マネジメントは教養や所作ではなく、"業務"である｜長村禎庸@EVeM
はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割
暇そうに見えるマネージャーとはどういう状態か - Konifar's ZATSU
マネージャーは暇そうに見えるくらいの方がいいという話をちょいちょい聞く。実際に暇ということではなく、"暇そうに見える"というのが重要っぽい。 なんとなく言いたいことはわからなくはないけれどあまり腹落ちできていないので、"暇そうな状態を目指す"とはどういうことなのかを雑に書いてみる。 メンバーから相談されやすい状態を作る マネジメントは正確な観察から。メンバーからの情報が集まりやすい状態を作る オフラインならふらっと雑談してみたりとか カレンダーが予定でいっぱいで遠慮させてしまって「ちょっといいですか」と声がけされにくくなるみたいなことにならないようにする ルーチンワークを見直し効率化する 一定やらなければいけないことは多くなるのは仕方ないが、使える時間を増やすために徹底的な効率化を行う 効率化したほうがいいと思いながら半年経つとかはよくない まとまった考える時間を取る インパクトのある問題
人間をリソースと呼ぶことの何が問題なのか - valid,invalid
かねてより人間、とりわけ労働者や従業員をリソースと呼ぶことについて批判的な意見を聞くことがあった。 2018 Don't call people resources - Ben Linders 2021 社員を「リソース」と呼んではいけない――。 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット 2022 人間をリソースと呼ばない方がいいと思う - ジムには乗りたい 加えて、これらの主張に対するカウンターを見たこともある。「問題の所在が不明瞭」「情緒的な意見のみで代替が示されない」「人材を人財と書くような言葉遊びでは」等々。俗っぽく言えばここにあるのは、「モノ扱いしないでほしい」vs「とは言っても経営管理上はヒト・モノ・カネ・情報はリソースでしょ」という対立である。 この件について「人間をリソースと呼ぶことの問題についてアカデミックな見解・理論はあるのか」「人間をリソー
フィードバックされやすい人になろう
2024/9/2 LayerX 全社週次定例 LayerX 部門執行役員 AI・LLM事業部長 中村龍矢 https://x.com/nrryuya_jp
アジャイル開発の「人的側面」の課題を解決する「システムコーチング」
はじめに アジャイル開発では、技術やビジネスといった側面だけでなく、開発を担う人々の「人的側面」への取り組みが欠かせません。この記事では、その「人的側面」を強化する効果的なアプローチとして、「システムコーチング®」を紹介します。 特に「アジャイル・フルーエンシーモデル(アジャイルのプラクティスを包括的にまとめるモデル)」とシステムコーチングとの相互補完性に焦点をあて、ログラスの事例を交えて具体的な効果を探ります。システムコーチングを導入することで、チームや組織にどのようなインパクトがあるのか、そのポイントをお伝えします。 アジャイル開発とは アジャイル開発は、顧客の要求に迅速に対応するためのソフトウェア開発手法の総称です。短期間のイテレーションを通じて、開発チームは頻繁に製品のリリースを行い、顧客のフィードバックをすばやく取り入れることができます。 このアプローチはその柔軟性と迅速性により
開発生産性のために効率が必要なら、ヒトよりもシステムやプロセスを観察したい
この記事は前作 開発生産性を標榜して効率に拘泥するチームはゆるやかに衰退する に続き、とはいえ効率を含む開発生産性的なものと向き合わねばならないチームや組織に向けた3作目です。そろそろ開発生産性がゲシュタルト崩壊してきた。 前提、わりと普通な話を述べているつもりだが、円滑になりきれないチームでは普通ないし妥当に至るハードルが思いのほか高いと感じる今日この頃。 人的効率主義に対するアンチテーゼの補足編 安直に (特に人間に起因する) 効率だけを求めて、効果や成果そのものから目を逸らすのはやめよう。 本来的な存在価値にそぐわない改善活動に腐心することは衰退の兆候である。 開発生産性を標榜して効率に拘泥するチームはゆるやかに衰退する 開発成果を念頭に起きつつも、どこかで一定の効率が必要なことを疑う余地はない。チームや組織の中長期を俯瞰すると正面から成果に向き合えるタイミングばかりではないので、そ
SRE の考えをマネジメントに活かす / applying SRE ideas to management
SRE NEXT 2024 https://sre-next.dev/2024/
「働きやすさ」だけでは、エンゲージメントは高まらない――人材マネジメントの専門家に聞く、組織力向上のために必要なこと
PR提供：マイナビ 「働きやすさ」だけでは、エンゲージメントは高まらない――人材マネジメントの専門家に聞く、組織力向上のために必要なこと 急速にビジネス環境が変化する昨今、さらに労働力人口は減少局面を迎え、あらためて従業員のリテンションマネジメントや人材戦略強化の必要性が叫ばれている。こうした働き手＝人へ戦略的に投資する「人的資本経営」の観点において、従業員と組織のエンゲージメントを高めるための施策にはどんなものがあるのだろうか。 このテーマに詳しい学習院大学経済学部の守島基博教授に、「働きやすさ」と「働きがい」のバランス、働き手と企業とが価値観やパーパスを共有することの重要性、人的資本経営時代のコミュニケーションのあり方を再検討することで、働き手の定着や育成にどのような好循環が生まれるかなど、さまざまな観点から詳しくお話を伺った。 守島教授によると、企業は働き手に対してこれまで以上に自己
SPACEでの指標選びは網羅性ではなく関連性と一貫性を持たせて絞り込むことが大切である、さらに…… - mtx2s’s blog
SPACEフレームワークを活用するなら、選択する指標に関連性と一貫性を持たせて絞り込むことが大切です。思いつくかぎりの指標をただやみくもに集めて網羅性を高めても、そこから得られる情報はほとんどないでしょう。 これが、ニコール・フォースグレンらによる論文 "The SPACE of Developer Productivity: There's more to it than you think." を読んだ時に私が感じたことです。 queue.acm.org 本稿は、上述論文に基づいてSPACEフレームワークを解説するとともに、その活用方法についても考察しています。 特に、5つのディメンションについては、論文から読み取りづらい点をフォローするようにしました。ここが理解できないと、フレームワークの魅力がなくなってしまいます。実際、開発チームのマネージャーらやメンバーらと話していると、SPAC
「プロダクトエンジニア」という役割を定義しましたというお話 - hacomono TECH BLOG
こんにちは、hacomonoのプロダクト開発本部のたつ（X）です。 前回は「hacomonoの機能開発チームのたつです」と自己紹介したのですが、組織も大きくなりまして「部」なんて言葉を使うようになりました。 さて本日のお話は、2024年に入って「プロダクトエンジニア」という役割を社内で定義・言語化しましたのでそのお話をしたいと思います。 以前にもこじこじが「プロダクトエンジニア」について記事を書いてくれています。 本日はその第2弾としてhacomonoの「プロダクトエンジニア」の定義とその誕生の経緯についてお話したいと思います。 と言っても何も新しい役割を定義しましたという話ではなく、今までも社内で活躍してくれていた人の特徴を言語化・再定義したというお話です。 なぜ「プロダクトエンジニア」という言葉を定義したのか？ 理由は4つあります。 組織が大きくなるにつれて、プロダクト開発エンジニアの
ユニリーバも導入、スキルベースで「働き方の幅」広げる
長らくジョブ型の人材マネジメントが主流だった米国で、「スキルベース組織」の導入が進んでいる。スキルベース組織とは、一人ひとりが持つ「知識やスキル」と、ジョブよりも細かい「タスク（業務や作業）」をマッチングさせている組織のことだ。 日本でもデロイト トーマツ コンサルティングが、未来型人材マネジメントとしてのスキルベース組織の実践方法についてリポートを発行した。スキルベース組織の導入が企業や従業員にもたらすメリットは何か。同社執行役員の小野隆氏と、坂田省悟氏に聞いた。 2023年にリポート「スキルベース組織―新たな仕事と労働者のモデル」を発行し、スキルベース組織を「未来型人材マネジメントのあり方」と位置付けました。 小野 隆氏（以下、小野）：まず「スキルベース組織」は人事制度に限った話ではなく、社会の変化に応じて人材と仕事をうまくマッチングさせ、柔軟にビジネスを進めていくための組織全体のスキ
「中間管理職の限界」と「マネジメント民主化モデル」について｜Momentor坂井風太
中間管理職は限界なのか？本記事は、本日2024年7月1日21:00にNewsPickで放映される【2Sides:中間管理職は不要か？】という番組に関連した記事となります。 動画については、『罰ゲーム化する管理職』など、数々の名著を生み出していらっしゃる、パーソル総合研究所の小林祐児さんとMCの加藤浩次さんとのセッションであり、最終的には明るい内容でまとまっています。 本記事については、本動画で提唱している「マネジメント民主化モデル」について解説しつつ、坂井の会社でエンジニア採用を開始することに伴い、「なぜ坂井が本事業をやっているのか？」についても触れていきたいと考えています。(※採用情報は末尾となります) 形骸化する管理職研修昨今、小林祐児さんの『罰ゲーム化する管理職』に代表されるように、「管理職の過剰負荷問題」が騒がれるようになりました。 実際に、坂井も企業のマネジメント基盤の支援をする
「開発生産性を上げる改善」って儲かるの？に答えられるようにする / Is development productivity profitable?
2024/6/28 開発生産性カンファレンス2024 登壇資料 https://dev-productivity-con.findy-code.io/2024
「1on1って難しくないですか？」 広木大地×湯前慶大×佐藤将高が、部下との関係性構築で意識していること
Engineering ManagerによるEngineering ManagerのためのPodcast「EM . FM」。広木大地氏 、湯前慶大氏、佐藤将高氏が、「1on1って難しくないですか？」というテーマで語りました。 今回のテーマは「1on1って難しくないですか？」 湯前慶大氏（以下、湯前）：「EM.FM」は、「エンジニアリングマネジメントをもっと楽しく、もっとわかりやすく」をコンセプトにお届けするポッドキャストです。「ゆのん」です。お相手は……。 広木大地氏（以下、広木）：広木です。よろしくお願いします。 佐藤将高氏（以下、佐藤）：佐藤です。よろしくお願いいたします。 湯前：EM.FMでは、毎回ちょっとためになる情報を紹介していきたいということで、1つのテーマを掘り下げて学んでいこうと思っています。今回は、佐藤さんがプレゼンターです。今回のテーマは……佐藤さん、何ですか？ 佐藤：
“タスク渋滞”がないトップ5％社員の特徴は返事の速さ 39社で「なんでも即答」の行動実験をして、職場に現れた変化
新刊『時短の一流、二流、三流』が好評の越川慎司氏が開設するVoicyチャンネル「トップ5%社員の習慣ラジオ」。今回は「残業の原因は『タスク渋滞』5%社員が実践するエブリシング即答」と題した放送回の模様をお届けします。誰かがボールを握って離さないことで全体が遅れる“タスク渋滞”の解消法を紹介しました。 ■音声コンテンツはこちら 90％以上が「送ったメール見てますか」のムダなやり取りを経験 越川慎司氏（以下、越川）：今回は、仕事で成果を出し続けるトップ5％社員がどのようにタスクをこなしているかについてご説明します。『AI分析でわかった トップ5％セールスの習慣』の調査の中で私自身すごく勉強になったので、みなさんとシェアしていきたいと思います。 まず、タスク渋滞。誰かがボールを握って離さないことで全体が遅れる経験ってありませんか？ ぜんぜん返答がなく、「すぐ返信してくれたらありがたいのになぁ」み
スタートアップは技術的負債をどう返済するか カミナシCTO・原トリ氏が語る試行錯誤の第一歩
ノンデスクワーカー向けのSaaSを手がけるカミナシの取締役CTOである原トリ氏が語ったのは「カミナシの技術的負債」について。返済するにあたって、どんな試行錯誤をしてきたのかを時系列に沿って話しました。 カミナシにおける技術的負債の事例を紹介 西村賢氏（以下、西村）：みなさんこんにちは。今日のテーマは技術的負債ですが、抽象的な一般的な話というよりは、1つの事例として聞ければなというところがあって。 技術的負債がどう溜まるかって、経路依存というか、どういうチームでスタートするかとか、例えばめちゃくちゃテクノロジーに強いエンジニアが始めた会社と、ビジネス系のファウンダーが始めて最初は外注していましたという会社だと、（後半の会社は）いかにも技術的負債が溜まりそうですが、そういう意味ではいろいろ違うところがあると思います。 今回のケースは、勢いがあって、マーケット的にはプルがあるようなところでプロダ
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