Modellkurs 1.39 Führung

INTERNATIONAL
MARITIME
ORGANIZATION
UNTERAUSSCHUSS FÜR STANDARDS VON STW 44/3/2

AUSBILDUNG UND WACHHALTUNG 17. Januar 2013
44. Sitzung Original:
Tagesordnungspunkt 3 ENGLISCH
VALIDIERUNG VON MODELLSCHULUNGEN
Modelllehrgang – Führung und Teamarbeit
Hinweis des Sekretariats
ZUSAMMENFASSUNG
Zusammenfassung: Dieses Dokument stellt den Entwurf eines neuen Modellkurses zum
Thema Führung und Teamarbeit dar
Strategische
5.2
Ausrichtung:
Aktion auf hohem 5.2.2
Niveau:
Geplante Ausgabe: 5.2.2.5
Zu ergreifende
Absatz 3
Maßnahmen:
Zugehöriges
STW 40/14
Dokument:
1 Im Anhang finden Sie einen neuen Entwurf eines Musterkurses zum Thema Führung
und Teamarbeit.
2 Der Vorentwurf dieses neuen Modellstudiengangs wurde den Mitgliedern der

weitergeleitet
Validierungspanel für ihre Kommentare. Relevante Kommentare zum Kursentwurf sind vom
Validierungsgremium eingegangen und wurden gegebenenfalls berücksichtigt.
Vom Unterausschuss geforderte Maßnahme
3 Der Unterausschuss wird gebeten, die oben genannten Informationen zu prüfen und
Maßnahmen zu ergreifen
geeignet.
***
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1
ANNEKTIEREN
ENTWURF EINES IMO-MODELLKURSES ÜBER FÜHRUNG UND

TEAMWORK
MODELLKURS 1.39
Führung und Teamarbeit

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2
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Danksagungen
Dieser Modellkurs zum Thema Führung und Teamarbeit

wurde von der Global Maritime Education and Training Association entwickelt
GlobalMET Limited
IMO möchte den Mitgliedern von GlobalMET seinen aufrichtigen Dank aussprechen
für ihre wertvolle fachkundige Unterstützung und Zusammenarbeit
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3
INHALT
Seite
Einführung
Part A: Kursrahmen
Part B: Kursbeschreibung undZeitplan
Part C: Detailliertes Lehrprogramm
Part D: Lehrerhandbuch
Annex 1: Führungsstile
Annex 2: Beispiel-Unterrichtspläne
Teil E: Prüfung und Evaluierung
Anhänge:
1. Anwendung von Führungs- und Teamfähigkeitsbestimmungen für das

Controlling
den Betrieb des Schiffes und die Betreuung der Personen an Bord auf
operativer Ebene und auf Managementebene. STCW-Übereinkommen von
1978 in der geänderten Fassung, Tabellen A-II/1 und A-III/1
2. Richtlinien zum Umgang mit Problemen auf Managementebene, die

während des Prozesses auftreten
Kurs für Seeleute der Betriebsstufe
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4
Einführung in Modellstudiengänge
• Zweck der Modellkurse
Der Zweck der IMO-Modellkurse besteht darin, maritime Ausbildungsinstitute und ihr
Lehrpersonal bei der Organisation und Einführung neuer Ausbildungskurse oder bei der
Verbesserung, Aktualisierung oder Ergänzung bestehender Ausbildungsmaterialien zu
unterstützen, wobei dadurch die Qualität und Wirksamkeit der Ausbildungskurse verbessert
werden kann.
Es ist nicht die Absicht des Musterstudiengangs, ein starres „Lehrpaket“ vorzulegen, das
„blind befolgt“ werden kann. Es besteht auch nicht die Absicht, den interaktiven persönlichen
Unterricht durch audiovisuelles oder „programmiertes“ Material zu ersetzen. Wie bei allen
Lehrbemühungen sind das Wissen, die Fähigkeiten und das Engagement des Lehrers die
Schlüsselkomponenten bei der Weitergabe von Wissen und Fähigkeiten an diejenigen, deren
Lernen durch das IMO-Modellkursmaterial unterstützt wird.
Da sich die Bildungssysteme und der kulturelle Hintergrund der Lernenden in maritimen
Fächern von Land zu Land erheblich unterscheiden, wurde das Modellkursmaterial so
konzipiert, dass die grundlegenden Zugangsvoraussetzungen und die Zielgruppe der
Lernenden für jeden Kurs in allgemeingültigen Begriffen ermittelt und die technischen
Aspekte klar spezifiziert werden Inhalt und Niveau der Kenntnisse und Fähigkeiten, die
erforderlich sind, um die Absicht der IMO-Konventionen und damit verbundenen
Empfehlungen zu erfüllen.
• Nutzung des Modellkurses

Das Thema dieses Modelllehrgangs „Führung und Teamarbeit“ auf betrieblicher Ebene lässt
sich besser durch interaktives Lehren und Lernen angehen, etwa in Fallstudien-
Diskussionsgruppen unter der Leitung eines Moderators. Die Dominanz der einseitigen
„Anleitung“ ist nicht angemessen und in diesem Dokument wird der Begriff
„Moderator/Ausbilder“ und nicht nur „Ausbilder“ verwendet. Ebenso wird
„Lernender/Auszubildender“ anstelle von „Azubi“ oder „Student“ verwendet.
Um den Modellkurs zu nutzen, sollte der Moderator/Ausbilder den Kursplan und die
detaillierten Kompetenzen im Lehrprogramm überprüfen und dabei die Informationen
berücksichtigen, die im Rahmen der im Kursrahmen festgelegten Zugangsstandards
bereitgestellt werden. Der tatsächliche Wissens- und Kompetenzstand sowie die technische
Vorbildung der Lernenden/Auszubildenden sollten bei dieser Überprüfung berücksichtigt
werden und alle Bereiche innerhalb des detaillierten Lehrplans, die Schwierigkeiten
verursachen könnten, sollten identifiziert werden. Um solche Unterschiede auszugleichen,
wird vom Moderator/Ausbilder erwartet, dass er Elemente aus dem Kurs streicht oder den
Schwerpunkt auf Elemente verringert, die sich mit den von den Lernenden/Auszubildenden
bereits erworbenen Kenntnissen oder Fertigkeiten befassen. Er sollte auch alle
akademischen Kenntnisse, Fähigkeiten oder technischen Ausbildungen angeben, die sie
möglicherweise nicht erworben haben.
Durch die Analyse des detaillierten Schulungsprogramms und der akademischen Kenntnisse
und Fähigkeiten, die für den Fortgang des Lernens erforderlich sind, kann der
Moderator/Ausbilder einen geeigneten Vorbereitungskurs entwerfen oder alternativ die
Elemente des akademischen Wissens einfügen, die zur Unterstützung der betreffenden
Elemente an geeigneten Stellen erforderlich sind innerhalb des Kurses.
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5
Eine Anpassung der Studienziele, des Umfangs und der Inhalte kann auch erforderlich sein,
wenn die Lernenden/Auszubildenden Branchenaufgaben wahrnehmen sollen, die von den im
Musterstudiengang vorgegebenen Studienzielen abweichen.
Im Kursplan haben die Kursdesigner ihre Einschätzung der Mindestzeit angegeben, die für
jeden Lernbereich vorgesehen sein sollte. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass diese
Zuweisungen willkürlich sind und davon ausgehen, dass die Lernenden/Auszubildenden alle
Zugangsvoraussetzungen für den Kurs vollständig erfüllt haben. Der Moderator/Ausbilder
sollte daher diese Bewertungen überprüfen und muss möglicherweise die Zeit neu einteilen,
die zum Erreichen jedes spezifischen Lernziels erforderlich ist.
• Stundenpläne
Nachdem der Kursinhalt an die Aufnahme des Lernenden/Auszubildenden und etwaige
Überarbeitungen der Kursziele angepasst wurde, sollte der Moderator/Ausbilder
Unterrichtspläne auf der Grundlage des detaillierten Lehrplans erstellen. Der detaillierte
Lehrplan enthält spezifische Verweise auf Websites, Lehrbücher oder
Lehrmaterialressourcen, die zur Verwendung im Kurs vorgeschlagen werden. Wenn keine
Anpassung der Lernziele des detaillierten Lehrplans für notwendig erachtet wird, können die
Unterrichtspläne einfach aus dem detaillierten Lehrplan mit hinzugefügten Schlüsselwörtern
oder anderen Erinnerungen bestehen, um den Moderator/Lehrer bei der Präsentation des
Materials zu unterstützen.
• Präsentation
Die Präsentation von Konzepten und Methoden muss auf verschiedene Weise wiederholt
werden, bis der Moderator/Ausbilder davon überzeugt ist, dass die
Lernenden/Auszubildenden jedes festgelegte Lernziel erreicht haben. Das
Schulungsprogramm ist im Lernzielformat angelegt und jedes Ziel gibt an , was der
Lernende/Auszubildende als Lernziel können muss .
• Implementierung
Damit der Kurs reibungslos abläuft und effektiv ist, muss der Verfügbarkeit und Nutzung von
Folgendem besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden:
> Entsprechend qualifizierte Moderatoren/Ausbilder

> Support-Mitarbeiter
> Räume, sonstige Räume und Ausstattung
> Lehrbücher, Fachbeiträge
> Weiteres Referenzmaterial, insbesondere online verfügbares Material
Eine gründliche Vorbereitung ist der Schlüssel zur erfolgreichen Durchführung des Kurses.
IMO hat „Leitlinien zur Implementierung von IMO-Modellkursen“ erstellt, die diesen Aspekt
ausführlicher behandeln und als Anhang zu diesem Kurs beigefügt sind.
• Kompetenzbasierte Schulung und Bewertung
Einfach ausgedrückt bedeutet „kompetenzbasierte Schulung und Bewertung“, dass eine
Person geschult und bewertet wird, um bestimmte Standards zu erfüllen, die die Fähigkeiten,
Kenntnisse und Verhaltensweisen widerspiegeln, die für die sichere und effektive Ausführung
bestimmter Arbeiten erforderlich sind. Im Kontext der Seefahrt könnte die Arbeit darin
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6
bestehen, eine Brücke oder einen Maschinenraum zu bewachen oder eine Aufgabe wie das
Festmachen einer Festmacherleine oder das Starten der Notfeuerlöschpumpe auszuführen.
Ein Begriff, der in einem kompetenzbasierten Schulungssystem häufig vorkommt, ist

„ergebnisbasiert“. Dies bedeutet, dass eine Person am Ende der Schulung in der Lage ist,
eine Aufgabe entsprechend dem entsprechenden Standard (dem Ergebnis) auszuführen.
Zusammenfassend ein kompetenzbasiertes Schulungs- und Bewertungssystem:
• geht es darum, was eine Person tun kann (dh das Ergebnis der Ausbildung);
• stellt sicher, dass die Schulung bestimmten Standards entspricht (und nicht im
Vergleich zu anderen);
• spiegelt wider, was eine Person im „wirklichen Leben“ oder am Arbeitsplatz tun
muss.
Bevor eine Person beurteilt werden kann, muss sie eine strukturierte Schulung erhalten, die
alle für den Erwerb der Qualifikation erforderlichen Standards berücksichtigt, z. B. einen
Befähigungsnachweis. Die Ausbildung muss geplant werden. In einem Schulungsplan
werden alle Fähigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen aufgeführt, die einer Person in
einer logischen Abfolge der Schulungsveranstaltungen beigebracht werden müssen, wie die
Schulung durchgeführt und aufgezeichnet wird, wie Theorie und Praxis koordiniert werden
und wie und wann Bewertungen durchgeführt werden sollten durchgeführt. Es sollte auch
geplante und fundierte Anpassungen der Ausbildung ermöglichen, falls Eventualitäten
auftreten. Der Plan muss dokumentiert und dem Schulungspersonal zur Verfügung gestellt
werden. Schließlich muss die Schulung durch eine entsprechend geschulte und qualifizierte
Person überwacht und gesteuert werden.
Eine Qualifikation sollte nicht verliehen werden, es sei denn, die betreffende Person wird
anhand eines Standards beurteilt; d. h. wie im Internationalen Übereinkommen über
Standards für die Ausbildung, Zertifizierung und den Wachdienst von Seeleuten von 1978
vorgesehen – (Ausgabe 2011) (STCW 2011).
Um die Qualität der Bewertung sicherzustellen, müssen die Standards messbar, objektiv,
valide, authentisch, ausreichend und aktuell sein. Der Grundstein eines kompetenzbasierten
Schulungs- und Bewertungssystems ist jedoch eine strenge und objektive Beurteilung des
Auszubildenden anhand gültiger Standards. Dieser Modellkurs betont die Notwendigkeit
einer solchen Beurteilung in Verbindung mit einer wirksamen Erleichterung des Lernens und
nicht des eher traditionellen einseitigen Prozesses von Vorträgen und Anweisungen. (Siehe
Teil E Beurteilung und Bewertung.)
Kriterien zur Bewertung der Kompetenz sind in Spalte 4 der Tabellen A-II/1 und A-III/1 des
Codes A des STCW 2011 aufgeführt und sollten als Orientierungshilfe dienen. Diese Kriterien
sind allgemeiner Natur – z. B. basieren Schulungsziele und -aktivitäten auf der Bewertung der
aktuellen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie der betrieblichen Anforderungen“, was
Kenntnisse über die Fähigkeiten der Kursteilnehmer und die von ihnen erwartete Arbeit
erfordert. Die Kriterien sind auch spezifischer – z. B. wird die Kommunikation klar und
eindeutig gegeben und empfangen, was durch Demonstrationen durch die Kursteilnehmer
leicht beurteilt werden kann.
Viele Führungs- und Teamarbeitsthemen überschneiden sich mit Abläufen auf

Managementebene. Wenn sich der Kursleiter/Dozent mit solchen Themen befasst, sind
Richtlinien zum Einsatz von Führungs- und Managementfähigkeiten auf der
Managementebene, einschließlich der Tabellen A-II/2 und A-III/2 des Codes A, die
Bestimmungen für die Arbeit auf Managementebene enthalten, erforderlich. finden Sie im
Anhang 2.
• Einiges davon basiert auf Material in Competency Based Training and Assessment in the Aviation
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Anhang, Seite
7
Environment, Civil Aviation Advisory Publication, Juli 2009, Civil Aviation Safety Authority, Australien.
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Teil A: Kursrahmen
> Umfang
Dieser Modelllehrgang soll einer Person Kenntnisse, Fähigkeiten und Verständnis für Führung und
Teamarbeit auf der operativen Ebene an Bord eines Schiffes vermitteln.
Der Kurs ist darauf ausgelegt, die STCW-Anforderungen für die Anwendung von Führungs- und
Teamfähigkeiten gemäß den Manila-Änderungen von 2010 zu erfüllen, insbesondere wie in Tabelle A-
II/1, Funktion: Steuerung des Schiffsbetriebs und Betreuung der Personen an Bord, angegeben auf der
operativen Ebene.
> Zielsetzung
Nach Abschluss des Kurses sollte der Lernende/Auszubildende in der Lage sein, ausreichendes
Verständnis und Wissen in den Bereichen Führung und Teamarbeit nachzuweisen und über die
entsprechenden Fähigkeiten zu verfügen, um die Aufgaben eines nautischen Wachoffiziers auf
Schiffen mit einer Bruttoraumzahl von 500 oder mehr kompetent wahrzunehmen. oder Offizier, der für
eine technische Wache in einem bemannten Maschinenraum verantwortlich ist, oder benannter
diensthabender Ingenieur in einem zeitweise unbemannten Maschinenraum. Die Kenntnisse, das
Verständnis und die Kompetenz sollten unter anderem die in Spalte 2 der Tabelle A-II/1 und Tabelle A-
III/1 aufgeführten Kenntnisse umfassen:
> Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord

> Kenntnisse der entsprechenden internationalen Seeverkehrsübereinkommen und -empfehlungen
sowie der nationalen Gesetzgebung
> Fähigkeit, Aufgaben- und Workload-Management anzuwenden
> Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung eines effektiven Ressourcenmanagements
> Kenntnisse und Fähigkeit zur Anwendung von Entscheidungstechniken
■ Eintrittsstandards
Es wird davon ausgegangen, dass die Auszubildenden, die diesen Kurs absolvieren, durch Lernen auf
dem Campus und Erfahrungen an Bord ausreichend mit dem Bordbetrieb vertraut sind, um zu
verstehen, dass Führung und Teamarbeit ein wesentlicher Bestandteil ihrer Rolle an Bord auf
operativer Ebene sind.
■ Kurszeugnis, Diplom oder Dokument

Wer diesen Lehrgang erfolgreich abgeschlossen hat, sollte einen Nachweis darüber erhalten, dass er
einen Lehrgang in Führung und Teamarbeit auf betrieblicher Ebene absolviert hat, dessen
Mindeststandard sich an diesem Modelllehrgang orientiert.
■ Kursdurchführung
Das Ergebnis dieses Kurses kann durch verschiedene Methoden erreicht werden, wie zum Beispiel,
aber nicht beschränkt auf:
• Lernen im Klassenzimmer durch Präsentationen

• Gruppendiskussionen
• Rollenspiel
• Simulationen
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Anhang, Seite
• Fallstudienanalyse
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Diese Methoden sollten so gestaltet sein, dass sichergestellt ist, dass alle Teilnehmer ausreichend
Gelegenheit haben, in persönlichen Situationen zu interagieren und sich auszudrücken, ähnlich denen,
die bei Einsätzen an Bord eines Schiffes wahrscheinlich vorkommen.
■ Beschränkungen für die Kursaufnahme

Die Anzahl der Teilnehmer sollte von den Einrichtungen abhängen, aber nicht geringer sein als
ausreichend, um eine angemessene Interaktion zwischen Lernenden/Auszubildenden zu ermöglichen
(z. B. acht) und sollte eine Zahl nicht überschreiten, die angesichts der verfügbaren Ressourcen
effektiv lernen kann (z. B. zwanzig).
■ Personalanforderungen
In Bezug auf diesen Kurs ist ein „Moderator/Ausbilder“ eine Person, die Erfahrung im interaktiven
Unterrichten von Führung und Teamarbeit hat, aber auch über Kenntnisse der Bordsituationen,
einschließlich multikultureller Besatzungen, und Schwierigkeiten bei der klaren Kommunikation in
englischer Sprache an Bord verfügt sowie mit Menschen, die an Land leben.
■ Unterrichtseinrichtungen und -ausrüstung

Die Einrichtungen sollten zusätzliche Räume für Breakout-Diskussionsgruppen sowie die übliche
Ausstattung wie Overheadprojektion, interaktives Whiteboard, Flipcharts und Zugang zu
Computerterminals umfassen. Zu den Lernmaterialien sollten Führungs- und Teamarbeitsmaterialien,
einschließlich computergestützter Schulungspräsentationen und gedruckter Handouts, sowie
Internetzugang und Zugriff auf relevante Bibliotheksbücher und andere Veröffentlichungen gehören.
■ Lehrmittel
A1 Moderatorenhandbuch (Teil D dieses Modellkurses)
A2 Beurteilung und Evaluation (Teil E dieses Modellkurses)
A3 Anleitung zur Umsetzung von Modellstudiengängen
■ Bibliographie (B)
Die folgenden empfohlenen Lehrbücher und Websites werden für die Entwicklung von Wissen und
Verständnis für Führung und Teamarbeit empfohlen:
B1 Jeffery, R (2007) Leadership Through. London: Das Nautische Institut

B2 Bass, BM (1990) Bass and Stodgill's Handbook of Leadership. Dritte Edition. London: Die freie
Presse
B3 Carnegie, Dale (1936 rev 1981) Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst. Beliebiges
Haus
B4 Drucker, PF (1968) Der Praxis des Managements. London. Wilhelm Heinemann
B5 Drucker, PF (2003) Der Neue Realitäten. New Brunswick, NJ. Transaktionsverleger
B6 Drucker, PF (2004) Der Daily Drucker: 365 Tage der Einsicht und Motivation zum Erhalten
die richtigen Dinge getan. Harper
B7 Goleman, D. (1996) Emotionale Intelligenz: Warum sie wichtiger sein kann als der IQ. London,
Bloomsbury
B8 Grint, K. (2005) Führung: Grenzen und Möglichkeiten. Basingstoke, Palgrave Macmillan B9 Handy,
CB (1993) Organisationen verstehen. London, Pinguin
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Anhang, Seite
10
B10 Hart, D. (1994) Authentic Assessment: A Handbook for Educators, Menlo Park, CA; Addison
Wesley. Auszug aus dem Survival Guide für Klassenlehrer
B11 Jones, S. & Glosling, J Nelsons Weg: Führungslehren von den Großen
Kommandant. London; Nicholas Brealey
B12 Kotter, J. (1990) Eine Kraft für Veränderung: Wie sich Führung vom Management
unterscheidet.
New York, die freie Presse
B13 Moon, JA (2002) Reflexion in Lernen und Entwicklung. London, Kogan-Seite
B14 Maritime & Coastguard Agency (MCA) UK (2010) The Human Element: A Guide to the Human
Behavior in the Shipping Industry. London, Das Schreibwarenbüro
B15 Reason, J. (1990) Human Error. New York, Cambridge University Press
B16 Reason, J. (1997) Umgang mit den Risiken organisatorischer Unfälle. Aldershot, Ashgate
B17 Senge, PM (1994) Die fünfte Disziplin. New York, Doubleday Business
B18 Western, S. (2008) Führung: Ein kritischer Test. London, Sage
B19 Sidney Dekker (2007) Just Culture: Balance zwischen Sicherheit und Verantwortlichkeit .
Aldershot, Ashgate
B20 Gunnar Fahlgren (2011) Menschliche Faktoren. Bloomington, AuthorHouse
B21 Grech, Horberry, Koester (2008) Human Factors in the Maritime Domain. London, CRC Press
B22 Beaty, David (1995) Der nackte Pilot. Shrewsbury, Airlife Publishing
■ Elektronische Medien (E)

E1 Definitionen: http://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/chain-of-command ?
E2 Verwalten Werte Über Kulturen: www.culturosity.com ,
www.youtube.com/watch?v=4DSV1NUGS3o und viele weitere Videos zu Führung und
Teamarbeit im modernen Kontext
E3 Situationsbewusstsein usw.: www.crewresourcemanagement.net
E4 Wie ist Ihr Käse: www.acsf.aero/attachments (pdf)
E5 Führungskonzepte: www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon .
E6 Internationale Seeschifffahrtsorganisation: www.imo.org
E7 Ergebnisse messen: thelearningmanager.com/pubdownloads/developing
E8 Dale Carnegies Goldenes Buch: dalecarnegie.com
E9 Teamarbeit: en.wikipedia.org/wiki/Teamwork
E10 Situationsbewusstsein: en.wikipedia.org/wiki/Situation_awareness
E11 Bewertung: en.wikipedia.org/wiki/Performance_appraisal
E12 Risikobewertung: www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/risk_assessment
E13 Strategisches Denken – Wertschätzung: www.acumenmobile.com/papers
E14 TeacherVision: www.teachervision.fen.com/assessment/new-teacher/48353.html
und andere TeacherVision-Websites, die sich mit verschiedenen Unterrichts- und
Bewertungsthemen befassen
E15 Führung und Teamarbeit: www.essaycom.com/course/chapter3.htm
■ IMO- und behördliche Referenzen

R1 Internationales Übereinkommen über Standards für die Ausbildung, Zertifizierung und den
Wachdienst für
Seafarers, 1978, in der geänderten Fassung (Ausgabe 2011)
R2 International Safety Management (ISM) Code und Richtlinien zur Umsetzung des ISM Codes
(Ausgabe 2010)
R3 MSC-Rundschreiben 1014: Richtlinien zur Ermüdungsminderung und zum Management
R4 MSC Res A 890(21) & Res A 955(23): Grundsätze der sicheren Bemannung und Änderungen
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Anhang, Seite
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■ Kurs „Maritimes Ressourcenmanagement“.
Es handelt sich um einen modularen Schulungskurs, der von der Swedish Club Academy AB
angeboten wird und sich derzeit mit Themen menschlicher Faktoren wie Führung und Teamarbeit,
effektive Kommunikation, Einstellungen und kulturelle Faktoren befasst.
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Anhang, Seite
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Teil B: Kursübersicht und Stundenplan
Kursübersicht
Vorläufiger Kursablauf – Insgesamt mindestens 20 Stunden, einschließlich Prüfungszeit
Fachgebiet und Themen Std
1. Einleitung 1.0
1. Einführung und Verwaltung
2 Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord 4.0
2. Organisation der Besatzung, Autoritätsstruktur, Verantwortlichkeiten

3. Kulturelles Bewusstsein, inhärente Merkmale, Einstellungen, Verhalten,
interkulturelle Kommunikation
4. Situation an Bord, informelle soziale Strukturen an Bord
5. Menschliches Versagen, Situationsbewusstsein, Automatisierungsbewusstsein,
Selbstzufriedenheit,
Langeweile
6. Führung und Teamarbeit
3 7. Schulung,
Bedarf strukturierte Ausbildungsprogramme
an internationalen an Bord
maritimen Konventionen, Empfehlungen und 1.0
Nationalstaaten
Gesetzgebung
1. Internationale Seeverkehrsübereinkommen – SOLAS, MARPOL, STCW, MLC –

Rolle von
Meiner Aufgaben-
4 Fähigkeit, Meinung nach,
undILO
Workload-Management anzuwenden 4.0
1. Planung und Koordination

2. Personaleinsatz
3. Menschliche Grenzen
4. Persönliche Fähigkeiten
5. Zeit- und Ressourcenbeschränkungen
6. Priorisierung
7. Arbeitsbelastung, Ruhe und Müdigkeit
8. Management-(Führungs-)Stile
9. Herausforderungen und Antworten
5 Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung eines effektiven 4.0

Ressourcenmanagements
1. Effektive Kommunikation an Bord und an Land

2. Zuweisung, Zuordnung und Priorisierung von Ressourcen
3. Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung der Teamerfahrung
4. Durchsetzungsvermögen und Führung, einschließlich Motivation
5. Situationsbewusstsein erlangen und aufrechterhalten
6. Beurteilung der Arbeitsleistung
7. Kurz- und langfristige Strategien
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Kenntnisse und Fähigkeit zur Anwendung von Entscheidungstechniken 4.0
1. Situations- und Risikobewertung

2. Identifizieren und berücksichtigen Sie generierte Optionen
3. Auswahl der Vorgehensweise
4. Bewertung der Ergebniswirksamkeit
5. Entscheidungsfindungs- und Problemlösungstechniken
6. Autorität und Durchsetzungsvermögen
7. Beurteilung
8. Notfälle und Menschenmengenmanagement
7 Selbsterkenntnis, persönliche und berufliche Entwicklung 1.0
1. Kenntnis persönlicher Fähigkeiten und Verhaltensmerkmale

2. Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung
8 Abschluss 1.0
1. Selbstverständliche Evaluation, individuelle Beurteilungen und Beratung,

Zertifikatsübergabe
Gesamt 20.0
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Anhang, Seite
14
Kursplan
Der folgende Zeitplan für einen 20-stündigen Kurs über 5 Tage sollte als Richtwert betrachtet und an
die Bedürfnisse der Kursteilnehmer angepasst werden. Die Themen sollten abgedeckt werden, jedoch
mit ausreichender Flexibilität hinsichtlich Umfang und Tiefe, die den unterschiedlichen
Lernbedürfnissen der Teilnehmer Rechnung trägt.
Tag BIN PN
Tag 1 Vermittlung von praktischem Wissen über Fortsetzung des
Personalmanagement und Schulung an Bord Vormittagsunterrichts mit
weiteren Fallstudien,
1. Organisation der Besatzung, Autoritätsstruktur, Gruppen- und
Verantwortlichkeiten Plenumsdiskussionen
2. Kulturelles Bewusstsein, inhärente Merkmale,
Einstellungen, Verhalten, interkulturelle
Kommunikation
3. Situation an Bord, informelle soziale Strukturen an
Bord
4. Menschliches Versagen, Situationsbewusstsein,
Automatisierungsbewusstsein, Selbstzufriedenheit,
Langeweile
5. Führung und Teamarbeit
Tag 2 6. Schulung,
Fähigkeit, strukturierte
Aufgaben- undAusbildungsprogramme
Workload-Management an Fortsetzung des
anzuwenden Vormittagsunterrichts mit
1. Planung und Koordination Gruppen- und
2. Personaleinsatz Plenumsdiskussionen
6. Priorisierung
7. Arbeitsbelastung, Ruhe und Müdigkeit
8. Management-(Führungs-)Stile
9. Herausforderungen und Antworten
Tag 3 Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung eines Fortsetzung des
effektiven Ressourcenmanagements Vormittagsunterrichts mit
1. Effektive Kommunikation an Bord und an Land Gruppen- und
2. Zuweisung, Zuordnung und Priorisierung von Plenumsdiskussionen
Ressourcen
3. Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung der
Teamerfahrung
4. Durchsetzungsvermögen und Führung, einschließlich
Motivation
5. Situationsbewusstsein erlangen und aufrechterhalten
6. Beurteilung der Arbeitsleistung
Tag 4 7. Kurz- undund
Kenntnisse langfristige
Fähigkeit Strategien
zur Anwendung von Fortsetzung des
Entscheidungstechniken Vormittagsunterrichts mit
1. Situations- und Risikobewertung Gruppen- und
2. Identifizieren und berücksichtigen Sie generierte Plenumsdiskussionen
Optionen
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Anhang, Seite
15
4. Bewertung der Ergebniswirksamkeit
5. Entscheidungsfindungs- und
Problemlösungstechniken
7. Beurteilung
Tag 5 Notwendigkeit internationaler Abschluss
Seeverkehrsübereinkommen, Empfehlungen und
nationaler Gesetzgebung [Der Unterricht sollte den Selbstverständliche
Schwerpunkt auf „Notwendigkeit“ legen – warum sie Evaluation, individuelle
notwendig sind – und nicht auf Details eingehen] Beurteilungen und
Beratung,
1. Internationale Seeverkehrsübereinkommen – SOLAS, Zertifikatsübergabe
MARPOL, STCW, MLC, – Rolle von IMO, ILO
2. Empfehlungen und nationale Gesetzgebung
Selbsterkenntnis, persönliche und berufliche

Entwicklung
1. Kenntnis persönlicher Fähigkeiten und

Verhaltensmerkmale
2. Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen
Weiterentwicklung
Hinweis: Das Lehrpersonal sollte beachten, dass es sich bei den Stundenplänen lediglich um
Vorschläge hinsichtlich der Reihenfolge und der Zeitdauer handelt, die den einzelnen Zielen
zugewiesen wird. Diese Faktoren können von den Ausbildern je nach Erfahrung und Fähigkeiten der
Auszubildenden sowie der für die Ausbildung zur Verfügung stehenden Ausrüstung und Mitarbeiter an
die einzelnen Gruppen von Auszubildenden angepasst werden.
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Teil C: Detailliertes Lehrprogramm
Lernziele
Das detaillierte Lehrprogramm wurde im Lernzielformat verfasst, in dem das Ziel beschreibt,
was der Lernende tun sollte, um nachzuweisen, dass Wissen vermittelt wurde. Allen Zielen
wird die Formulierung vorangestellt: „Das erwartete Lernergebnis besteht darin, dass der
Lernende …“
Referenzen und Lehrmittel
Um den Moderator/Ausbilder zu unterstützen, werden in Teil A einige Referenzpublikationen

und Online-Materialien bereitgestellt. Es ist jedoch umfangreiches Material online, auf CDs
und in gedruckten Publikationen verfügbar, und die Materialmenge nimmt rapide zu. Ein
umsichtiger Moderator/Lehrer sorgt dafür, dass er sich darüber im Klaren ist, was verfügbar
ist, und nutzt das Material, das für die Bedürfnisse der Lernenden am relevantesten ist.
Handbuch für Moderatoren/Ausbilder
Das Handbuch (Teil D) wurde zur Strukturierung und Kommentierung des detaillierten
Lehrplans verwendet und wird Moderatoren/Ausbildern wertvolle Informationen liefern. Es wird
erwartet, dass Institutionen, die den Kurs durchführen, bei Bedarf Verweise auf nationale
Anforderungen und Vorschriften einfügen.
Wissen, Verständnis und Können IMO- Lehrbücher,

Referenz Bibliographie Lehrhilfe
1. Einführung und Verwaltung A1 – Sek. 1
1.1 Nennt die Kursziele und skizziert das

Programm
Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord
2. Organisation der Besatzung, R1, R2 A1 – Sek. 2

Autoritätsstruktur, Verantwortlichkeiten
2.1
2.2 Beschreibt die typische Organisation an Bord
eines Schiffes. Erklärt die Führungsebene,
2.3 nennt Positionen und beschreibt Rollen
2.4 Erklärt die operative Ebene, nennt Positionen
2.5 und beschreibt Rollen
Erklärt den Unterstützungsgrad, nennt
Positionen und beschreibt Rollen
Beschreibt die Befehlskette
E1
3. Kulturelles Bewusstsein, inhärente Merkmale, E2

Einstellungen und Verhaltensweisen,
interkulturelle Kommunikation
3.1
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3.2 Erklärt kulturelles Bewusstsein
3.3 Gibt Beispiele für inhärente kulturelle
Merkmale. Erklärt den Zusammenhang
3.4 Einstellungen und Verhaltensweisen
Beschreibt die besondere Sorgfalt, die bei der
interkulturellen Kommunikation, insbesondere
an Bord eines Schiffes, erforderlich ist
4. Situation an Bord, informelle soziale B1

Strukturen an Bord
4.1
Beschreibt gängige informelle Strukturen mit
4.2 multikulturelle Crews
Erklärt, warum informelle soziale Strukturen
4.3 benötigt werden
anerkannt und zugelassen werden. Beschreibt
Maßnahmen zur Verbesserung interkultureller
Beziehungen
5. Menschliches Versagen, E3 A1 – Ann2

Situationsbewusstsein,
Automatisierungsbewusstsein,
5.1
5.2 Erklärt die Begriffe „aktive Fehler“ und „latent“.
5.3 Bedingungen" E4
5.4 Erklärt Auslassungsfehler und Fehler von
5.5 Kommission
5.6 Beschreibt und erklärt eine typische
Fehlerkette. Erklärt das Situationsbewusstsein
5.7 und gibt an
Beispiel eine
Bord
Beschreibt Maßnahmen nach einem
Beinaheunfall
Beschreibt den Zusammenhang zwischen
Automatisierung, Selbstgefälligkeit und
Langeweile
Beschreibt Maßnahmen zur Bekämpfung von
Selbstgefälligkeit und Langeweile
6. Führung und Teamarbeit E5 A1 – Ann1
6.1 Erklärt funktional und bezeichnet

6.2 Führung
Beschreibt Führungsqualitäten, einschließlich
6.3 Selbstbewusstsein, Situationsbewusstsein,
zwischenmenschliche Fähigkeiten, Motivation,
6.4 Beschreibt Führungsmerkmale, einschließlich
Persönlichkeit, Durchsetzungsvermögen,
Entschlossenheit und emotionale Anwendung
6.5 Intelligenz
6.6 Beschreibt Führungstechniken, einschließlich
Führen
6.7 durch Vorbild, Erwartungen wecken, Aufsicht
gewährleisten, delegieren
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
18

Beschreibt die Unterschiede zwischen Team-
und Gruppenverhalten
Beschreibt die Vorteile eines Teamansatzes
im Bordbetrieb. Erläutert den Unterschied
zwischen einem „ständigen Team“ und einem
„Missions“- oder „Aufgaben“-Team
6.8 Erklärt „Team-of-One“ und warum es an Bord

6.9 üblich ist
Nennt die Merkmale einer guten
Teamkommunikation
7. Schulung, strukturiertes A2
Bordschulungsprogramm
7.1
7.2 Beschreibt die Bedeutung einer strukturierten
Ausbildung an Bord
7.3 Beschreibt die effektive Umsetzung einer
strukturierten Ausbildung an Bord
7.4 Erläutert die Verantwortung der Offiziere für
7.5 eine strukturierte Ausbildung an Bord
Beschreibt Mentoring und Coaching
7.6 Beschreibt, wie der Fortschritt des
7.7 Auszubildenden durch Schulungsprogramme
an Bord bewertet wird. Beschreibt die
7.8 Aufzeichnung und Berichterstattung über den
Fortschritt des Auszubildenden
Beschreibt die Beteiligung des Unternehmens
an strukturierten Schulungsprogrammen an
Bord. Erklärt, dass Schulungsprogramme an
die betrieblichen Anforderungen des Schiffes
angepasst werden müssen
Bedarf an internationalen Seeverkehrsübereinkommen, Empfehlungen und nationalen
Rechtsvorschriften (Kenntnis des Bedarfs, nicht der Einzelheiten der Übereinkommen,
Schwerpunkt auf menschlichen Faktoren und nicht auf technischen Faktoren)
8. Internationale Seerechtskonventionen E6 A1 – Sek. 3
8.1 Beschreibt die Absicht, Geschichte und

Anwendung von SOLAS
8.2 Konvention, einschließlich der ISM- und ISPS-
Codes
8.3 Beschreibt Absicht, Geschichte und
Anwendung des MARPOL-Übereinkommens
8.4 Beschreibt Absicht, Geschichte und
Anwendung des STCW-Übereinkommens
8.5 sowie die Rolle des STW-Unterausschusses
Beschreibt Absicht, Geschichte und
8.6 Anwendung des Seearbeitsübereinkommens
Beschreibt die Rolle der IMO in Bezug auf
8.7 Seeverkehrsübereinkommen
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
19

Beschreibt die Rolle der IAO in Bezug auf
8.8 Seeverkehrsübereinkommen
8.9 Beschreibt, wie IMO und ILO in Bezug auf
Seeverkehrsübereinkommen
8.10 zusammenarbeiten
Erklärt, wie die Bestimmungen der Konvention
umgesetzt werden
Erklärt die Rolle des Flaggenstaats bei der
Umsetzung der Bestimmungen von
Seeverkehrsübereinkommen
Erläutert die Rolle des Hafenstaates bei der
9. Empfehlungen und staatliche Gesetzgebung
9.1 Erklärt, wie sich Empfehlungen von
9.2 Vorschriften unterscheiden R3
9.3 Beschreibt die IMO-Richtlinien zur Minderung R4
von Müdigkeit
9.4 Beschreibt die IMO-Grundsätze für eine
sichere Besatzung und die Richtlinien für
deren Umsetzung
Gibt Beispiele für Empfehlungen und Staaten
Gesetzgebung, die sich mit menschlichen
Faktoren befasst
Fähigkeit, Aufgaben- und Workload-Management anzuwenden
10. Planung und Koordination E7 A1 – Sek. 4
10.1 Gibt an, was Planung in Bezug auf

Einzelpersonen und Gruppen bedeutet
10.2 Beschreibt, wie Planungsergebnisse
10.3 gemessen werden
Beschreibt die Rolle von Feedback in Bezug
10.4 auf Planungsergebnisse
10.5 Definiert Koordination
Gibt Beispiele für die Koordinierung an Bord
11. Personaleinsatz
11.1
11.2 Gibt an, was Personaleinsatz bedeutet. Gibt
Beispiele für den Personaleinsatz an Bord

Beschreibt häufige menschliche
12.1 Einschränkungen wie Müdigkeit,
Missverständnisse und Selbstgefälligkeit.
12.2 Beschreibt Aktivitäten an Bord, die
R1
menschliche Einschränkungen auf die Probe
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
20

12.3 Beschreibt Indikatoren dafür, dass
menschliche Grenzen überschritten werden
12.4 Erläutert Schritte, die unternommen werden,
um zu vermeiden, dass Besatzungsmitglieder
12.5 über ihre persönlichen Grenzen
hinausgedrückt werden. Erklärt, wie
12.6 versteckter Druck dazu führen kann, dass
persönliche Grenzen überschritten werden.
12.7 Beschreibt die Konsequenzen, wenn eine
Person über ihre persönlichen Grenzen
hinausgedrückt wird. Umreißt die „Fitness for
Duty“-Anforderungen von STCW 2011
13.1 Gibt Beispiele für Zeitbeschränkungen.

13.2. Beschreibt Faktoren, die Zeitbeschränkungen
13.3 verursachen
13.4 Gibt an, wie mit zeitlichen Einschränkungen
13.5 an Bord normalerweise umgegangen wird
13.6 Gibt Beispiele für
Ressourcenbeschränkungen. Beschreibt
Faktoren, die Ressourcenbeschränkungen
verursachen
Gibt an, wie an Bord üblicherweise mit
Ressourcenengpässen umgegangen wird
14.1 Nennt persönliche Eigenschaften, die für eine

effektive Führung und Teamarbeit an Bord
14.2 wesentlich sind. Beschreibt die eigenen
Fähigkeiten, die zur Führung und Teamarbeit
14.3 an Bord beitragen. Beschreibt, wie persönliche
Eigenschaften verwaltet und gestärkt werden
14.4 Erklärt, wie man persönlich zur Führung und
Teamarbeit an Bord beitragen kann
15. Priorisierung
15.1 Gibt Beispiele für die Priorisierung

15.2 Erklärt, warum eine Priorisierung notwendig ist
16. Arbeitsbelastung, Ruhe und Müdigkeit R1
16.1 Beschreibt die eigene Arbeitsbelastung an

16.2 Bord. Erklärt die Gefahren einer hohen
16.3 Arbeitsbelastung. Erklärt die Nachteile einer
16.4 geringen Arbeitsbelastung. Beschreibt, wie die
16.5 Arbeitsbelastung beurteilt werden kann.
16.6 Beschreibt, wie eine angemessene
Arbeitsbelastung sichergestellt werden kann
16.7 Enthält die Bestimmungen, damit Seeleute
eine angemessene Ruhezeit erhalten
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
21

16.8 Beschreibt die Aufzeichnung von
16.9 Ruhestunden
16.10 Beschreibt Anzeichen von Müdigkeit
Erklärt, wie Müdigkeit sehr schwerwiegende
Folgen haben kann
Gibt Beispiele für Richtlinien und Vorschriften
zum Ermüdungsmanagement
17. Management-(Führungs-)Stile A1 – Ann1
17.1 Erklärt, wie sich Führung und Management

17.2 unterscheiden
Erklärt und gibt Beispiele für gezielte und
17.3 funktionale Führung
17.4 Gibt Führungsqualitäten an
17.5 Beschreibt Führungstechniken
17.6 Beschreibt die Entwicklung einer effektiven
Führungspersönlichkeit
Erklärt die Notwendigkeit für eine
Führungskraft, „einen ehrlichen Blick auf sich
selbst zu werfen“
18. Herausforderungen und Antworten E9
18.1
Erklärt, was unter einer „Challenge-and-
18.2 Response“-Umgebung zu verstehen ist
Erklärt, warum ein Herausforderungs- und
18.3 Reaktionsumfeld nicht immer angemessen ist,
18.4 wenn ein autoritärer Ansatz gerechtfertigt ist
Beschreibt die „Befehlskette“
Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung eines effektiven Ressourcenmanagements
19. Effektive Kommunikation an Bord und an Land B3 A1 – Sek. 5
19.1
19.2 Beschreibt die Essenz effektiver
19.3 Kommunikation
19.4 Nennt die Hauptkomponenten eines
19.5 Kommunikationssystems
19.6 Nennt die Hindernisse für eine effektive
Kommunikation
19.7 Beschreibt vier Kommunikationslinien
19.8 Beschreibt effektive Kommunikationstechniken
19.9 Erklärt, warum beim Manövrieren des Schiffes
Closed-Loop-Kommunikation verwendet wird
19.10 Beschreibt Kommunikationsprotokolle, die
üblicherweise auf See verwendet werden
Gibt Beispiele für interne und externe
Kommunikation
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
22

Erklärt, wie sich die Kommunikation mit
Menschen an Land von der Kommunikation an
Bord unterscheiden kann
Erklärt, was getan werden muss, um ein gutes
Kommunikationsklima zu schaffen
20. Zuweisung, Zuordnung und Priorisierung von

Ressourcen
20.1
20.2 Beschreibt die Ressourcen, die an Bord eines
20.3 Schiffes auf See verwaltet werden müssen
Beschreibt, wie die Nutzung von Ressourcen
verwaltet wird. Gibt Beispiele für die
Ressourcenzuteilung, -zuweisung und -
priorisierung an Bord
21. Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung E10
der Teamerfahrung
21.1
21.2 Beschreibt, wie man das Beste aus einem
21.3 Team herausholt. Beschreibt die
21.4 Arbeitsverteilung auf Grundlage der
Kompetenz
Erklärt, dass gute Teamarbeit und Führung
untrennbar miteinander verbunden sind
Erklärt, wie eine gute Führungskraft die
22. Teamdynamik ausnutzen und
Durchsetzungsvermögen kannFührung,
einschließlich Motivation
22.1
22.2 Beschreibt die Führungsqualitäten, die ein
22.3 junger Wachmann haben muss
Erklärt, warum eine durchsetzungsfähige
Führung möglicherweise nicht effektiv ist
Beschreibt, wie eine Einzelperson oder ein
Team motiviert und demotiviert werden kann
23. Situationsbewusstsein erlangen und E11

aufrechterhalten
23.1
23.2 Gibt Beispiele für das Situationsbewusstsein
beim Wachdienst
23.3 Nennt Beispiele für mangelndes
Situationsbewusstsein beim Wachdienst.
23.4 Beschreibt, wie moderne elektronische
Hilfsmittel zu mangelndem
Situationsbewusstsein führen können
Erklärt den gefährlichen Zusammenhang
zwischen Müdigkeit und
Situationsbewusstsein
24. Beurteilung der Arbeitsleistung E12 A2
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
23

24.1 Beschreibt, wie Arbeitsleistung beurteilt
24.2 werden kann
Nennt die Vorteile einer effektiven
Arbeitsleistungsbeurteilung
25. Kurz- und langfristige Strategien E13
25.1 Definiert Strategie

25.2 Erklärt die Rolle kurzfristiger Strategien für ein
effektives Ressourcenmanagement an Bord.
25.3 Beschreibt, wann der Einsatz kurzfristiger
25.4 Strategien erforderlich ist
Erklärt die Rolle langfristiger Strategien für ein
effektives Ressourcenmanagement an Bord
Kenntnisse und Fähigkeit zur Anwendung von Entscheidungstechniken
26. Situations- und Risikobewertung E14 A1 – Sek. 6
26.1 Erklärt, wie eine Situation beurteilt wird, und

26.2 gibt ein Beispiel
26.3 Nennt die wichtigsten Merkmale der
26.4 Situationsbeurteilung
26.5 Beschreibt, wie das Situationsbewusstsein
geschwächt werden kann
26.6 Definiert Risiko
26.7 Beschreibt den Zusammenhang zwischen
26.8 Situationsbewertung und Risiko
26.9 Beschreibt, wie das Risiko bewertet werden
kann
Beschreibt, wie Risiken gemanagt werden
können. Erklärt die Rolle der Risikobewertung
im Risikomanagement
Beschreibt die Rolle der Situations- und
Risikobewertung bei der
27. Entscheidungsfindung
Identifizieren und berücksichtigen Sie
generierte Optionen
27.1
27.2 Gibt Beispiele für die Berücksichtigung der
27.3 verfügbaren Optionen
Beschreibt, wie eine Option erstellt werden
kann. Beschreibt die Rolle der Führung bei der
Erstellung von Optionen
28.1 Die Staaten sind verpflichtet, die am besten

geeignete Vorgehensweise zu ermitteln
28.2 Beschreibt Überlegungen zur Ermittlung der
am besten geeigneten Vorgehensweise
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Anhang, Seite
24

29. Bewertung der Ergebniswirksamkeit A1 –
Fallstudien
29.1 Gibt Beispiele für Ergebnisse von
29.2 Vorgehensweisen an Bord
Beschreibt, wie das Ergebnis einer
29.3 Vorgehensweise beurteilt werden kann
Beschreibt mögliche Folgemaßnahmen,
sobald das Ergebnis bewertet ist
30. Entscheidungsfindungs- und

30.1
Gibt Beispiele und erklärt
31.1 Erklärt die verschiedenen Formen der

31.2 Autorität
31.3 Beschreibt die Form der Autorität an Bord
31.4 eines Schiffes
Gibt der Durchsetzungskraft eine Bedeutung
Beschreibt Situationen an Bord, die ein
größeres Durchsetzungsvermögen
32. rechtfertigen
Beurteilung E15
32.1 Gibt dem Urteil eine Bedeutung

32.2 Erklärt den Unterschied zwischen
„Realitätsurteil“ und „Werturteil“. Gibt ein
32.3 Beispiel für die Verwendung von Urteilen an
Bord
33.1 Beschreibt die häufigsten Notfälle an Bord

33.2 Gibt Führungsanforderungen im Umgang mit a
an
33.3 Notfall an Bord
Beschreibt die Vorbereitungen für den
33.4 Umgang mit einem Notfall an Bord
Beschreibt die vorbereitenden Schritte für
33.5 Crowd
Management an Bord eines Passagierschiffs.
33.6 Beschreibt die Rollen des Kapitäns und des
Managementpersonals bei der Bewältigung
eines Notfalls. Beschreibt die eigene Rolle bei
der Bewältigung eines Notfalls
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2.doc
STW 44/3/2
Anhang, Seite
25

Selbsterkenntnis, persönliche und berufliche Entwicklung
34. Möglichkeiten und Verfügbarkeit A1 – Sek. 7
34.1 Beschreibt die Möglichkeiten der

Personalentwicklung
34.2 Erklärt, wie Sie von diesen Möglichkeiten
34.3 profitieren können
Beschreibt die eigenen Absichten hinsichtlich
der beruflichen Weiterentwicklung
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STW 44/3/2
Anhang, Seite
26
Teil D: Ausbilderhandbuch
Einführung
Dieser Teil enthält Hinweise zum vorzulegenden Material und zur Art und Weise der Präsentation.
Es sollte die Ansichten des Moderators/Ausbilders widerspiegeln, aber auch die Diskussion aller
Beteiligten anregen. Führung und Teamarbeit sind Themen, die sich gut für die
Unterrichtsdiskussion eignen, und „Vorträge“ sollten sehr begrenzt sein. Es sollten Techniken
eingesetzt werden, die die Beteiligung der Lernenden/Auszubildenden und die aktive Diskussion
aller Teilnehmer fördern, wie z. B. Breakout-Gruppen, Workshops, Podiumsdiskussionen und
Diskussionsrunden sowie die Formulierung von Empfehlungen zur Verbesserung von Führung und
Teamarbeit.
Leitlinien finden Sie in den Leitlinien zur Umsetzung von IMO-Modellkursen , die eine Checkliste
für die effektive Vorbereitung von Kursen enthalten, ein wichtiges Element zur Gewährleistung
zufriedenstellender Lernergebnisse.
Richtlinien für den Ausbilder

Die Aufgabe des Moderators/Ausbilders besteht darin, dafür zu sorgen, dass eine Person, die
diesen Kurs abschließt, ihre Rolle beim Betrieb eines Schiffes, eines großen, an Bord lebenden
Fahrzeugs, das in unterschiedlichen natürlichen, technologischen und regulatorischen
Umgebungen, oft über ausgedehnten Gebieten, betrieben wird, kompetenter wahrnehmen kann
Zeiträume effizient, sicher, sauber und zuverlässig, mit einem Team, das groß, multikulturell und
mit unterschiedlichem Kompetenzniveau sein kann.
Die Lernenden/Auszubildenden müssen verstehen, dass kompetente Führung und effektive

Teamarbeit für die zufriedenstellende Erfüllung der Aufgaben auf operativer Ebene entscheidend
sind, unabhängig von den einzelnen Rollen an Bord. Die Situationen sind unterschiedlich und
reichen von routinemäßig über anspruchsvoll bis hin zu extrem anspruchsvoll, wie in einem Notfall.
Besondere Situationen können Veränderungen im Führungsstil und der damit verbundenen
Teamarbeit erfordern, insbesondere wenn verschiedene Personen beteiligt sind. Es ist wichtig,
Motivation, Engagement und eine verbesserte Teamleistung in einem harmonischen Arbeitsumfeld
zu fördern, das die Teamarbeit fördert.
Individuelle Unterschiede führen zu unterschiedlichen Führungsansätzen. Während manche

Menschen über natürliche Führungsqualitäten verfügen, kann ihre Führung durch Lernen,
insbesondere durch Erfahrung, verbessert werden. Manche werden es schnell lernen. Andere
werden langsamer lernen, während andere, die möglicherweise nicht für Führungspositionen
geeignet sind, natürliche Mitläufer sind und geführt werden müssen. Im Hinblick auf Letzteres
können kulturelle Empfindlichkeiten von großer Bedeutung sein, insbesondere in der
geschlossenen und isolierten Umgebung an Bord eines Schiffes auf See auf einer langen
Seereise.
Die Gruppen von Seeleuten, die an diesen Kursen teilnehmen, werden unterschiedliche Merkmale
und Bedürfnisse haben, daher wird das Thema Management und Führung am besten durch eine
anregende Interaktion der Lernenden und nicht durch eine Reihe von Vorlesungen vermittelt.
Obwohl dies von Person zu Person unterschiedlich sein kann, ist das Bewusstsein dafür, was mit
Führung und Teamarbeit gemeint ist, weit verbreitet und viele betrachten effektive Leistung in
Routinesituationen als eine alltägliche Anforderung, die leicht verständlich und erfüllt ist.
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Anhang, Seite
27
In anspruchsvollen Situationen, etwa bei schlechten Sichtverhältnissen, schwerem Wetter oder
mechanischem Versagen, wird die Führungsrolle von denjenigen, die mit der Führung beauftragt
sind, normalerweise bereitwillig akzeptiert. In Notfällen wie einer größeren Panne, einem Brand
oder einer Strandung ist die Akzeptanz einer starken Führung von entscheidender Bedeutung, und
schwache Führung und schlechte Teamarbeit können dazu führen, dass eine andere Person in
den Vordergrund tritt und die Führung übernimmt.
Diese Elemente der Führung und Teamarbeit an Bord eines Schiffes sollen in den Kursaktivitäten
berücksichtigt werden. Es ist sehr wichtig, dass es keine Reihe festgelegter Vorträge gibt, die von
einer einseitigen Kommunikation zwischen dem Moderator/Ausbilder und den
Lernenden/Auszubildenden dominiert werden. Außerdem sollte die Verwendung von
Schulungsvideos eingeschränkt werden, um mehr Zeit für die Interaktion zu ermöglichen.
Stattdessen sollten relativ kurze einleitende Bemerkungen des Moderators/Ausbilders zu einer
Diskussion in der Klasse darüber führen, worum es bei Führung und Teamarbeit an Bord geht. In
einigen Kulturen werden Diskussionen und Debatten für alle in der Klasse leicht durch
entsprechende einleitende und erläuternde Bemerkungen des Moderators/Lehrers in Gang
gesetzt, der dann zur Diskussion einlädt. In anderen Kulturen muss der Moderator/Ausbilder hart
daran arbeiten, den Input der Lernenden/Auszubildenden sicherzustellen, insbesondere der von
Natur aus Zurückhaltenden. Für den Unterricht zu jedem Thema sollten interessante Fallstudien
mit anschließenden Plenar- und Gruppendiskussionen verwendet werden, in denen die
offensichtlichen Stärken und Defizite in der Führung und Teamarbeit in der betrachteten Situation
analysiert werden.
Die folgenden Leitlinien, geordnet nach den Überschriften in Teil C, folgen den Bestimmungen in
STCW 2011, Tabelle A-II/1 „Spezifikation von Mindeststandards für Offiziere, die für eine
nautische Wache auf Schiffen mit einer Bruttoraumzahl von 500 oder mehr verantwortlich sind“
und spiegelt auch das empfohlene Programm für den Kurs wider:
1 Einführung
Begrüßung und Vorstellung der Teilnehmer. Der Moderator/Dozent erläutert die Kursziele, das
Programm und die Lehrmethodik. Administrative Vorkehrungen werden beschrieben und
Antworten der Teilnehmer eingeholt.
2 Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord
Die Teilnehmer werden aufgefordert, ihre eigenen Erfahrungen zu schildern, indem sie einem
einführenden Überblick über die Organisationen an Bord und die Befehlsketten, die in STCW 2011
vorgesehenen Management-, Betriebs- und Unterstützungsebenen und die damit verbundenen
Rollen geben.
Die multikulturellen Aspekte des modernen Crewings werden beschrieben, gefolgt von einer
Diskussion über inhärente Merkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen, einschließlich
informellem Verhalten und sozialen Strukturen sowie der besonderen Sorgfalt, die zur
Gewährleistung gesunder interkultureller Beziehungen erforderlich ist.
Der Moderator/Ausbilder beschreibt die aktuelle Denkweise über menschliches Versagen, seine
Ursachen und seine Beteiligung am Bordbetrieb, Bedingungen wie mangelndes
Situationsbewusstsein, die zu solchen Fehlern führen können, und Maßnahmen zum Schutz vor
menschlichem Versagen.
Führung und Teamarbeit werden durch eine Beschreibung der in Anhang 1 dieses Teils kurz
beschriebenen Führungsstile, ihrer Merkmale und Wirksamkeit in Bordsituationen sowie ihrer
Anpassung zur Erzielung maximaler Wirksamkeit in unterschiedlichen Situationen behandelt.
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Anhang, Seite
28
Es sollten eine oder mehrere geeignete Fallstudien verwendet werden. Die Teilnehmer sollten
aufgefordert werden, ihre eigenen und erlebten Führungsstile zu beschreiben und Beispiele für
gute und schlechte Führung zu nennen. Außerdem sollten die Vorteile eines Teamansatzes im
Bordbetrieb besprochen und ein Verständnis dafür entwickelt werden, wie effektive Teamarbeit
aufgebaut und aufrechterhalten werden kann.
Im Anschluss an eine Beschreibung der gängigen maritimen Ausbildungssysteme und des

Ausbildungsbedarfs der Branche diskutieren die Teilnehmer über Ausbildung und Beurteilung, den
Bedarf an effektiven strukturierten Ausbildungs- und Beurteilungsprogrammen an Bord, die
Schwierigkeiten, dies zu erreichen, ihre eigenen Erfahrungen und was ihrer Meinung nach sein
sollte Maßnahmen zur Verbesserung der derzeitigen maritimen Bildung und Ausbildung ergriffen.
3 Bedarf an internationalen Seeverkehrsübereinkommen, Empfehlungen und nationalen

Rechtsvorschriften (Schwerpunkt auf menschlichen Faktoren, nicht auf technischen
Faktoren)
Im Rahmen dieses Kurses zum Thema Führung und Teamarbeit besteht für den
Moderator/Ausbilder nicht die Notwendigkeit, sich im Detail mit Konventionen und Vorschriften
auseinanderzusetzen (was an anderer Stelle im gesamten Schulungsprogramm erfolgen sollte),
sondern es geht vielmehr darum, ein Verständnis für deren Notwendigkeit zu schaffen die Rolle
der IMO und der Staaten bei ihrer Formulierung und Umsetzung. Die Teilnehmer müssen über
ausreichende Kenntnisse des regulatorischen Rahmens als Hintergrund für den Kontext verfügen,
in dem Führung und Teamarbeit gelehrt werden.
4 Fähigkeit, Aufgaben- und Workload-Management anzuwenden
Dieser Teil des Kurses konzentriert sich auf den Einzelnen, seine Fähigkeiten und Reaktionen auf
die Anforderungen an Bord für kompetente Tätigkeiten, die zum effizienten Betrieb des Schiffes
beitragen, die erforderliche Planung und Koordination und wie dies erreicht werden kann. Es
sollten menschliche Einschränkungen und andere Ressourcenbeschränkungen beschrieben
werden und wie sie in der Situation an Bord angegangen werden, wobei der Schwerpunkt auf der
Arbeitsbelastung liegt, die zu Stress und Ermüdung führen kann, sowie auf den Maßnahmen, die
erforderlich sind, um eine zufriedenstellende Leistung sicherzustellen und Ermüdung durch
angemessene Ruhezeiten zu vermeiden.
Beim Unterrichten der Managementaspekte sollte der Moderator/Ausbilder den Schwerpunkt auf
Führung und die verschiedenen Stile, die Unterschiede zwischen Führung und Management sowie
relevante Techniken und deren Verwendung im Umgang mit unterschiedlichen Situationen legen.
(In Tabelle A/II-2 sieht STCW 2011 „Kontrolle des Schiffsbetriebs und Betreuung der Personen an
Bord auf Managementebene“ vor, um den Schwerpunkt stärker auf die Managementschulung zu
legen.)
Wenn diese empfohlene Reihenfolge eingehalten wird, sollten sich die Lernenden/Auszubildenden
zu diesem Zeitpunkt des Kurses wohl fühlen und problemlos in der Lage sein, an Fallstudien
teilzunehmen. Diskussions- und Breakout-Gruppen sollten Teil der Schulung sein.
5 Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung eines effektiven

Ressourcenmanagements
Während effektive Kommunikation gleich zu Beginn des Kurses gefördert werden sollte, ist es jetzt
an der Zeit, die Elemente und gute Kommunikationspraktiken zu erklären. Effektive
Kommunikation ist einer der wichtigsten Aspekte des Kurses, sowohl als Lerngegenstand als auch
in der Praxis aller am Kurs Beteiligten. Es ist wichtig, dass der Moderator/Ausbilder ein effektiver
Kommunikator ist, der sachkundig und interessant ist, in der Lage ist, klar zu erklären, den Input
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Anhang, Seite
29
der Lernenden zu fördern und bereitwillig auf Feedback zu reagieren.
Die Schwierigkeiten, die sich in einer Klasse ergeben, die aus Menschen unterschiedlicher Kultur
und Muttersprache besteht, dürften erheblich sein, sie spiegeln jedoch die Situation an Bord vieler
Schiffe wider und müssen erkannt und angegangen werden. Es muss darauf geachtet werden,
dass ein verständnisvoller und einfühlsamer, hilfsbereiter Ansatz gewährleistet ist, wenn es sich
um Personen mit eingeschränkten Englischkenntnissen handelt.
Im Rahmen eines wirksamen Managements der begrenzten Ressourcen, die an Bord eines
Schiffes auf See zur Verfügung stehen, ist es notwendig, die Zuweisung, Zuweisung und
Priorisierung der Ressourcen an Bord, die Führung und Entscheidungsfindung, die zur
Gewährleistung motivierter Teamarbeit und konstruktiver laufender Beziehungen erforderlich sind,
sowie die Situation abzudecken Bewusstsein und Reaktionsfähigkeit, Leistungsbeurteilung und die
verwendeten Strategien. Es sollten Fallstudien verwendet werden und die Diskussion sollte den
Realismus im Kontext des Bordbetriebs betonen.
6 Kenntnisse und Fähigkeit zur Anwendung von Entscheidungstechniken
Dieser Abschnitt erfordert eine Einführung in die Kunst des Urteils, der Situations- und
Risikobewertung, die Betrachtung der verfügbaren Korrekturoptionen, die Auswahl der zu
ergreifenden Maßnahmen, die Bewertung der Wirksamkeit und weiterer Maßnahmen sowie die
Techniken, die zur Sicherstellung der Ergebniswirksamkeit eingesetzt werden müssen. Dies soll
auf die Bewältigung von Notfällen und die Bewältigung von Menschenansammlungen ausgeweitet
werden, jedoch in einer Weise, die für Nicht-Führungspersonal angemessen ist, die Form der
Autorität an Bord für den Umgang mit solchen Situationen, insbesondere wenn Passagiere und
Besatzungsmitglieder unterschiedliche Muttersprachen und Kulturen haben beteiligt sind, wie es
auf Passagierschiffen üblich ist. Lernende/Auszubildende sollten ermutigt werden, relevante
Erfahrungen zu beschreiben, und es sollten eine oder mehrere Fallstudien verwendet werden.
7 Selbsterkenntnis, persönliche und berufliche Entwicklung
Effektive Führung und Teamarbeit erfordern ein Selbstbewusstsein der eigenen relevanten
Stärken und Schwächen und die Fähigkeit, mit diesen Eigenschaften umzugehen. Vor dem
Hintergrund einer sich wandelnden Schifffahrtsbranche und der Auswirkungen neuer Technologien
auf den Betrieb an Bord erfordert eine effektive Führung auch Wissen und Verständnis für die
Veränderungen und die notwendigen Reaktionen. Obwohl das Bewusstsein für persönliche
Eigenschaften und betriebliche Entwicklungen zu Beginn des Kurses sowie in jeder Phase des
Kurses im Vordergrund stehen sollte, sollte in der Abschlussphase der Schwerpunkt stärker auf
die Notwendigkeit persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung und die dafür verfügbaren Mittel
gelegt werden .
Schließen
Am Ende des Kurses sollte der Moderator/Lehrer die Vorteile des interaktiven Charakters des
Unterrichts hervorheben und darauf hinweisen, dass eine solche Interaktion auch Teil von Führung
und Teamarbeit ist. Auch wenn durch die Teilnahme am Kurs das Bewusstsein für die Elemente
Führung und Teamarbeit geschärft wird, geschieht dies durch die Ausübung von Führung, die
Beobachtung anderer, die Teilnahme an und den Aufbau von Teamarbeit im Arbeitsumfeld, das
Lernen von den kompetenteren und erfahreneren Leuten an Bord, dass sich Führungskompetenz
entwickeln wird.
Die studienbegleitende Beurteilung sollte während des gesamten Kurses erfolgen. Eine einfache
schriftliche oder mündliche Prüfung ist nicht geeignet. Jeder Lernende sollte während und am
Ende des Kurses über seine Fortschritte informiert werden. Eine Kursabschlussbescheinigung
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Anhang, Seite
30
sollte ausgestellt werden, es sei denn, es liegen triftige Gründe vor, dies nicht zu belegen, etwa die
Unfähigkeit zur Teilnahme oder die Nichtteilnahme an einem wesentlichen Teil des Kurses.
Zeitplan
Führung und Teamarbeit sind grundlegende Themen der Ausbildung zur Sicherstellung der
Kompetenz auf See. Kompetente Führung und Teamarbeit sind in allen Bereichen des
Bordbetriebs unerlässlich. Der Abschluss dieses Kurses macht einen erfolgreichen Teilnehmer
nicht zum Leiter oder effektiven Mitglied eines Teams; Im besten Fall wird dadurch ein
Bewusstsein für die damit verbundenen Probleme, die notwendigen Selbstentwicklungs- und
Schutzmaßnahmen sowie die Motivation geschaffen, als Führungskraft erfolgreich zu sein.
Diese Sensibilisierung lässt sich am besten dadurch erreichen, dass man sich nicht genau an ein
detailliertes, durch visuelle Hilfsmittel, Fragen und Antworten unterstütztes Vorlesungsprogramm
hält, sondern sich stattdessen auf die Lernenden konzentriert und ein hohes Maß an persönlicher
Interaktion erzeugt. Daher ist der übliche detaillierte Kursplan mit einer vorgeschriebenen
Reihenfolge der Themen, die Durchführungsmethode – Vorlesung, Demonstration, Verwendung
von Folien und anderen AVA, die für jedes Element aufzuwendende Zeit – nicht in diesem
Leitfaden enthalten, sondern wird dem Moderator überlassen /Lehrer und Kollegen entscheiden.
Unabhängig von der Reihenfolge und der Zeit, die für die verschiedenen Themen aufgewendet
wird, sollten dem Kurs mindestens drei Tage mit jeweils mindestens sechs Stunden aktivem
Lernen gewidmet werden.
Die Teilnehmer haben bereits eigene Vorstellungen von guter und schlechter Führung und
Teamarbeit. Es obliegt dem Moderator/Ausbilder, die Äußerung dieser Ideen sowie deren
Diskussion und Debatte zu fördern. Es wird zwar empfohlen, die oben angegebene Reihenfolge
der Themen 1 bis 7 einzuhalten, dies muss jedoch nicht unbedingt der Fall sein und hängt von der
Reihenfolge ab, in der die Probleme angesprochen werden. Es ist jedoch wichtig, dass alle
Themen abgedeckt werden.
Das Hintergrundwissen des Moderators/Ausbilders sollte es ermöglichen, bekannte

Führungskräfte, ihre gemeinsamen Merkmale und ihr individuelles Handeln zu erwähnen; zB
Mahatma Gandhi, Franklin Roosevelt, Mao Zedong, Winston Churchill, Adolf Hitler, Joseph Stalin,
Nelson Mandela, Lee Kuan Yew, Martin Luther King, Steve Jobs. Wenn die Kursteilnehmer
überwiegend aus einem Land stammen, wäre es hilfreich, wenn der Moderator/Ausbilder einige
der Führungspersönlichkeiten dieses Landes kennt und sie im Unterricht erwähnt. Das Internet
verfügt über eine Fülle an Informationen, und wenn ein Online-Zugang verfügbar ist, was der Fall
sein sollte, sollten die Lernenden/Auszubildenden ermutigt werden, dies selbst herauszufinden.
Dem Moderator/Ausbilder wird dringend empfohlen, über einen Bestand an Fallstudien zu

verfügen, um das behandelte Thema zu veranschaulichen und Diskussionen anzuregen. Zum
Beispiel:
• die Strandung der ShenNeng 1 am Great Barrier Reef im Jahr 2010, deren Hauptursache
die Müdigkeit des Mate war, der in den 38 Stunden vor dem Unfall nur zweieinhalb
Stunden geschlafen hatte;
• der Untergang der al-Salam Boccaccio 98 im Roten Meer im Jahr 2006 mit dem Verlust
von über 1000 Passagieren, teilweise als Folge des Kenterns aufgrund der Entscheidung,
ein Schiff zu wenden, das aufgrund von Wasser auf dem Fahrzeugdeck instabil war;
• der Untergang der „Estland“ in der Ostsee im Jahr 1994 mit dem Verlust von 852
Todesopfern durch Wasser auf dem Fahrzeugdeck bei schwerem Wetter, die Mobilisierung
von Rettungsdiensten und die Schwierigkeiten bei der erfolgreichen Aussetzung und
Rettung;
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• das Kentern der Herald of Free Enterprise vor der belgischen Küste im März 1987 mit
dem Verlust von 188 Menschenleben und die Rolle schlechter Führung und Teamarbeit an
Bord und an Land, die zu dieser Katastrophe führten;
• der schwerste Verlust an Menschenleben bei einem Seeunfall seit dem Zweiten Weltkrieg,
als die Doña Paz nach einer Kollision auf den Philippinen im Dezember 1987 brannte, was
den Verlust von über 4000 Todesopfern zur Folge hatte;
• das Kentern der Wahine am Eingang zum Hafen von Wellington, Neuseeland, im Jahr
1968, bei dem 53 Menschen ums Leben kamen und die Untersuchung zu unzureichender
Führung und Fehleinschätzungen an Bord und an Land führte;
• die Strandung der Amoco Cadiz und die unzureichende Führung bei der Bewältigung
einer sich langsam entwickelnden Situation, die 1968 zum größten Austritt von Rohöl an
einer Küste führte, etwa 220.000 Tonnen an der Küste der Bretagne, Frankreich;
• die Kollision Andrea Doria/Stockholm vor New York im Jahr 1956 als Folge einer falschen
Einschätzung der Sicht und einer Fehlinterpretation der auf dem Radar angezeigten
Informationen, insbesondere der Entscheidung des Kapitäns der Andrea Doria, auf
Backbord zu wechseln, als die Schiffe sehr nahe waren bei einer kombinierten
Geschwindigkeit von 40 Knoten;
• das Aufgeben des brennenden Truppentransporters Empire Windrush im Mittelmeer im

Jahr 1954, bei dem alle 1276 Passagiere gerettet wurden, und die Rolle, die militärische
Führung und Teamwork für seinen Erfolg spielten;
• der Verlust von 137 Passagieren und Besatzungsmitgliedern auf dem brennenden Morro
Castle vor der Küste von New Jersey im Jahr 1934 und die Rolle, die mangelnde Führung
und schlechtes Urteilsvermögen spielten, insbesondere im Gegensatz zur disziplinierten
Aufgabe der Empire Windrush.
Über diese Seeunfälle sowie über andere Unfälle und deren Ursachen gibt es im Internet
genügend Informationen, um sie als Fallbeispiele nutzen zu können. Die Sicherstellung
angemessener Kenntnisse über diese und ähnliche Unfälle sollte ein wesentlicher Bestandteil der
Vorbereitung des Moderators/Ausbilders sein. Nach der Präsentation durch den
Moderator/Ausbilder könnten die Lernenden/Auszubildenden in Gruppen, idealerweise in
verschiedenen Räumen, gehen, um zu diskutieren und dann darüber zu berichten, woraufhin eine
Plenumsdiskussion über die Gruppenergebnisse folgt.
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Anhang 1
Führungsstile
Definition von Führung
Führung ist ein Prozess, bei dem eine Einzelperson eine Gruppe von Personen beeinflusst, um ein
gemeinsames Ziel zu erreichen. Führungskräfte führen diesen Prozess durch, indem sie ihre
Führungskenntnisse und -fähigkeiten anwenden.
Wissen ist Information, die etwas oder jemanden verändert – entweder indem sie zur Grundlage
für Handlungen wird oder indem sie ein Individuum (oder eine Institution) zu anderen oder
wirksameren Handlungen befähigt – Peter F. Drucker in „The New Realities“.
Unter Fertigkeit (griechisch techne ) versteht man Fachwissen, das im Laufe der Ausbildung und
Erfahrung erworben wurde.
Peter Drucker argumentierte, dass eine Fähigkeit nicht mit Worten erklärt, sondern nur
demonstriert werden könne. Daher war die einzige Möglichkeit, eine Fertigkeit zu erlernen, die
Ausbildung und Erfahrung. (Drucker hat viele Bücher geschrieben, die sich mit Führung,
Teamarbeit und Management befassen.)
Beliebte Führungsstile – ein Glossar
Theoretische Rahmenwerke identifizieren in der Regel die folgenden Führungsstile, die den
Lernenden/Auszubildenden beschrieben und die Relevanz jedes Stils für den Bordbetrieb
besprochen werden sollten. Lernende/Auszubildende sollten aufgefordert werden, Beispiele für
Stile zu nennen, die sie erlebt haben, und deren Nützlichkeit zu kommentieren.
1. Autokratische Führung
Autokratische Führung ist eine extreme Form der Führung, bei der Führungskräfte Macht über
Anhänger ausüben, denen kaum Gelegenheit gegeben wird, Vorschläge zu machen, selbst wenn
diese im besten Interesse des Teams oder der Organisation wären. Während die meisten
Menschen dazu neigen, eine solche Behandlung abzulehnen, kann dieser Stil in Notfällen, die
eine starke Führung erfordern, und auch bei einigen Routine- und Hilfsarbeiten wirksam sein, da
die Vorteile einer strengen Kontrolle die Nachteile überwiegen können.
2. Bürokratische Führung
Bürokratische Führungskräfte arbeiten „nach Vorschrift“ und halten sich streng an Regeln und
Verfahren. Dies ist ein sehr geeigneter Stil für Arbeiten mit ernsthaften Sicherheitsrisiken, wie z. B.
Arbeiten mit Maschinen, Betreten geschlossener Räume, Umgang mit gefährlichen Ladungen oder
Arbeiten in gefährlichen Höhen. Dies ist auch beim Umgang mit Geld notwendig.
3. Charismatische Führung
Eine charismatische Führungskraft weckt Begeisterung und erzeugt Energie, um andere

voranzutreiben. Menschen folgen bereitwillig einem charismatischen Führer, beispielsweise einem
populären Politiker. Es besteht jedoch die Gefahr, dass einem solchen Anführer von seinen
Anhängern übermäßig viel Erfolg zugeschrieben wird und er zu selbstbewusst und egozentrisch
wird. Eine charismatische Führungskraft trägt eine große Verantwortung, da die Tendenz besteht,
„es dem Chef zu überlassen“. Es bedarf eines langfristigen Engagements und die Situation an
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Bord kann darunter leiden, dass eine solche Führungskraft nur kurze Dienstzeiten hat.
4. Demokratische oder partizipative Führung
Demokratische Führer laden Mitglieder des Teams ein, sich an der Entscheidungsfindung zu
beteiligen, obwohl sie die Verantwortung für die endgültigen Entscheidungen tragen. Dies erhöht
die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmoral, da sich die Menschen eingebunden und respektiert
fühlen und die persönliche Entwicklung gefördert wird. Motivation wird leichter erzeugt. Das
Nachdenken über Probleme bei der Entscheidungsfindung kann einige Zeit in Anspruch nehmen,
führt aber mit größerer Wahrscheinlichkeit zu einem zufriedenstellenden Ergebnis. Es kann auch
zu einer Teambildung und einem Gefühl der Einbindung und der Möglichkeit führen, einen Beitrag
zum Betrieb zu leisten. Betriebsbesprechungen an Bord bieten Möglichkeiten für eine
demokratische Führung.
5. Laissez-faire-Führung
Dieser französische Ausdruck bedeutet „es sein lassen“ und bezieht sich auf Führungskräfte, die
ihre Teammitglieder alleine arbeiten lassen. Dies kann sinnvoll sein, wenn die Teammitglieder bei
der Erledigung ihrer Arbeit hochqualifiziert und kompetent sind. Ein Beispiel könnte ein Kapitän
oder Chefingenieur sein, der ausreichend Vertrauen in die Mitarbeiter hat, um sie mit der Führung
des Schiffes fortfahren zu lassen, der aber gleichzeitig überwacht, was erreicht wird, und dies dem
Team mitteilt. Laissez-faire-Führung kann jedoch aus einer schwachen Führung mit
unzureichender Kontrolle resultieren, sodass die Mitarbeiter „ihr eigenes Ding machen“ müssen
und die Dinge schnell außer Kontrolle geraten können.
6. Aufgabenorientierte Führung
Eine aufgabenorientierte Führungskraft konzentriert sich auf die Erledigung ihrer Aufgaben, oft auf
autokratische Weise. Ein Beispiel könnte die Beladung eines Schwerguts sein. Die Aufgabe ist klar
definiert und geplant, die Organisation ist klar, die Beteiligten kennen ihre Rollen und sind
kompetent, diese auszuführen und auf Befehle der Führungskraft zu reagieren. Es besteht jedoch
die Gefahr, dass dieser Ansatz zu autokratisch wird und ein Gefühl der Nichteinbindung in die
Entscheidungsfindung sowie Unzufriedenheit mit der Art und Weise ihrer Umsetzung hervorruft.
Möglicherweise besteht auch eine Zurückhaltung, den Leiter über Risiken und Ineffizienzen zu
informieren.
7. Menschenorientierte oder beziehungsorientierte Führung
Das Gegenteil von aufgabenorientierter Führung. Führungskräfte konzentrieren sich auf die
Organisation, Unterstützung und Entwicklung ihrer Teams, ganz als Teil des Teams. Ein Einsatz
an Bord erfordert oft eine personenorientierte Führung bei der Planung, aber eine
aufgabenorientierte Führung bei der Durchführung, beispielsweise beim Verladen einer
gefährlichen Fracht. Eine erfolgreiche Führungskraft wird je nach Bedarf beide Stile verwenden.
8. Transaktionale Führung
Dieser Führungsstil ist an Bord von Schiffen traditionell, wo die „Besatzung“ weiß und akzeptiert,
dass sie den Anweisungen der „Offiziere“ Folge leisten muss. Dies wurde beim Betreten des
Schiffes akzeptiert. Die „Transaktion“ besteht darin, dass die Arbeit gegen Bezahlung und andere
Belohnungen geleistet wird und der Leiter das Recht hat, Teammitglieder zu bestrafen, deren
Arbeit nicht dem vorgegebenen Standard entspricht. Teammitglieder können unter transaktionaler
Führung wenig tun, um ihre Arbeitszufriedenheit zu verbessern, erhalten jedoch möglicherweise
eine gewisse Kontrolle über die Belohnungen durch den Einsatz von Anreizen, die noch höhere
Standards oder eine höhere Produktivität fördern, wie etwa die Bezahlung von Überstunden. Bei
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der transaktionalen Führung handelt es sich eher um eine Art Management, nicht um einen echten
Führungsstil, bei dem der Schwerpunkt eher auf kurzfristigen Aufgaben liegt, wie beispielsweise
der Erledigung einer Malerarbeit bei schönem Wetter durch Überstunden.
9. Transformative Führung
Menschen mit diesem Führungsstil inspirieren ihre Teams effektiv mit einer gemeinsamen
Zukunftsvision und fördern die Begeisterung im Team für zu verändernde Situationen. Während
der Betrieb an Bord eine stärkere transaktionale Führung erfordert, ist für den Betrieb an Land als
Reaktion auf Veränderungen im geschäftlichen und regulatorischen Umfeld wahrscheinlich eine
stärker transformative Führung auf Führungsebene erforderlich. Transactional Leaders
(Führungsebene) sorgen dafür, dass Routinearbeiten zuverlässig erledigt werden, während sich
die Transformational Leaders um Initiativen kümmern, die neuen Mehrwert schaffen.
10. Dienende Führung
Der Anführer, der oft nicht offiziell als solcher anerkannt wird. Wenn jemand auf irgendeiner Ebene
innerhalb einer Organisation einfach dadurch führt, dass er die Bedürfnisse des Teams erfüllt, wird
er oder sie als „dienender Leiter“ bezeichnet; zB ein Besatzungsmitglied, das durch natürliche
Fähigkeiten und starke Motivation von hinten führt; zB durch Einflussnahme, die aufgrund von
Unzufriedenheit zu einem Protest beim Bordmanagement führt. Ein dienender Anführer erlangt
seine Macht in der Regel auf der Grundlage starker Werte und Ideale sowie der Fähigkeit,
Kollegen zu beeinflussen.
Wichtige Punkte
Obwohl der transformationale Führungsansatz oft sehr effektiv ist, gibt es keinen „richtigen“ Weg
zum Führen oder Führen, der für alle Situationen geeignet ist. Berücksichtigen Sie Folgendes, um
den effektivsten Ansatz auszuwählen:
• das Können und die Erfahrung des Teams;

• die damit verbundene Arbeit (routinemäßig oder neu und kreativ);
• das organisatorische Umfeld (stabil oder sich radikal verändernd, konservativ oder
abenteuerlich);
• bevorzugter oder natürlicher Führungsstil.
Gute Führungskräfte wechseln instinktiv zwischen den Stilen, je nach Situation, beteiligten
Personen und zu erledigender Arbeit. Vertrauen wird aufgebaut und die Bedürfnisse der
Organisation mit den Bedürfnissen des Teams in Einklang gebracht. Der Moderator/Ausbilder
sollte die Lernenden/Auszubildenden dazu ermutigen, Führungsstile zu identifizieren, die für
verschiedene Situationen an Bord geeignet sind, und Gründe dafür angeben.
Schlechte Führungskräfte (manchmal auch als „toxische Führungskräfte“ bezeichnet)

missbrauchen die Beziehung zwischen Führer und Gefolgsmann. Gemeinsame Merkmale
toxischer Führung sind:
• Leichtfertigkeit / oberflächlicher Charme

• Grandioses Selbstwertgefühl
• Pathologisches Lügen
• Listig / manipulativ
• Mangel an Reue oder Schuldgefühlen
• Gefühllos/mangelndes Einfühlungsvermögen
• Oberflächlicher emotionaler Affekt (echte Emotionen sind kurzlebig und egozentrisch )
• Keine Übernahme der Verantwortung für das eigene Handeln.
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Viele sind autoritär (Kontrollfreaks) und neigen dazu , Mikromanagement, Übermanagement und
Management aus Angst einzusetzen. Mikromanager mögen es normalerweise nicht, wenn ein
Untergebener Entscheidungen trifft, ohne ihn zu konsultieren, unabhängig von der Autorität oder
der sachlichen Richtigkeit. Ein toxischer Anführer kann gegenüber anderen überkritisch sein und
versuchen, seine eigenen Fehler zu verbergen. Die Arbeit mit ihnen kann sowohl beängstigend als
auch psychisch belastend sein.
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Anhang 2
Beispiel-Unterrichtspläne
Beispiel 1 – Menschliches Versagen
Lernziel: Menschliches Versagen, Situationsbewusstsein, Automatisierungsbewusstsein,

Selbstgefälligkeit, Langeweile und die Auswirkungen auf die Führung verstehen:
1) Erklärt die Begriffe „aktive Ausfälle“ und „latente Zustände“; nennt Beispiele, die aktives
Versagen von Einsatzkräften und die latenten Umstände veranschaulichen, die dazu
beigetragen haben – z. B. eine Bunkerverschüttung aufgrund unzureichender
Personalbesetzung und der Notwendigkeit, sich auch um andere Aufgaben zu kümmern;
2) Erklärt Auslassungs- und Kommissionsfehler; nennt Beispiele für einen Fehler, der darauf
zurückzuführen ist, dass etwas ausgelassen wurde – z. B. das Weglassen eines Gegenstands
von einer Trockendockliste – und auf etwas zurückzuführen ist, das falsch gemacht wurde – z.
B. unzureichende Sicherung eines Gegenstands, der sich auf See bewegen könnte;
3) Beschreibt und erklärt eine typische Fehlerkette; veranschaulicht, wie ein Fehler zum nächsten
führt und so weiter, beispielsweise wenn der Druck des Unternehmens zu der Entscheidung
führt, die Geschwindigkeit bei eingeschränkter Sicht und starkem Verkehr beizubehalten, um
die vorgegebene voraussichtliche Ankunftszeit einzuhalten, die Wache nicht verstärkt wird und
es zu einer Kollision kommt;
4) Erklärt das Situationsbewusstsein und gibt ein Beispiel an Bord; erklärt, wie moderne
geschlossene Brückenkonstruktionen mit umfangreichem Einsatz elektronischer Geräte zu
einem schlechten Bewusstsein für die tatsächliche Situation draußen führen können, z. B. führt
eine Kombination aus Ermüdung auf einer komfortablen modernen Brücke zu unzureichender
Beobachtung und einer Kollision mit einem kleinen Fahrzeug, das elektronisch nicht ohne
weiteres erkannt wird;
5) Beschreibt Maßnahmen nach einem Beinaheunfall; betont, dass die Situation analysiert
werden muss, die dazu geführt hat, dass ein schwerer Unfall, etwa ein Sturz aufgrund einer
rutschigen Oberfläche, knapp vermieden werden konnte, aber keine Verletzung zur Folge
hatte;
6) Beschreibt den Zusammenhang zwischen Automatisierung, Selbstgefälligkeit und Langeweile;

macht sich der wachsenden Besorgnis darüber bewusst, dass eine effiziente Automatisierung
dazu führen kann, dass man sich zu sehr auf Technologie verlässt und das Personal nicht
einbezogen wird, was zu Langeweile führt, beispielsweise beim Wachdienst auf einem gut
gesicherten modernen Schiff;
7) Beschreibt Maßnahmen zur Bekämpfung von Selbstgefälligkeit und Langeweile; Beispiele für
Maßnahmen, die ergriffen werden können, um Selbstgefälligkeit und Langeweile zu
reduzieren, werden diskutiert, der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Verpflichtung, dafür zu
sorgen, dass die primäre Aufgabe – z. B. Ausguck während der Brückenwache – nicht
beeinträchtigt wird.
Das Denken über menschliches Versagen gilt für alle Aktivitäten, unabhängig davon, was an Bord
oder an Land in Bezug auf den Bordbetrieb geschieht, und das Interesse aller am Kurs Beteiligten
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sollte durch die einleitenden Kommentare des Moderators/Ausbilders leicht geweckt werden.
Diese Kommentare sollten durch eine geeignete Fallstudie – z. B. den „Herald of Free Enterprise“
– veranschaulicht werden, und die Lernenden/Auszubildenden sollten dazu angeregt werden, die
aus der Fallstudie ersichtlichen Probleme zu diskutieren und auch ihre eigenen relevanten
Erfahrungen zu erzählen.
Die Verwendung audiovisueller Hilfsmittel sollte auf eines von zwei beschränkt werden, die kurze,
klare Punkte vermitteln, die das Verständnis effektiver Kommunikation veranschaulichen und
verbessern. Anstelle einer übermäßigen Abhängigkeit von solchen Hilfsmitteln sollte mehr Zeit für
die Beteiligung der Lernenden/Auszubildenden aufgewendet werden, wobei alle in der Klasse
taktvoll ermutigt werden, einen Beitrag zu leisten.
Beispiel 2 – Müdigkeit
Lernziel: Fähigkeit, Aufgaben- und Arbeitslastmanagement anzuwenden:
1) Beschreibt die eigene Arbeitsbelastung an Bord; Lernende/Auszubildende können ihre eigenen

Erfahrungen schildern und gute und weniger gute Aspekte kommentieren; diese könnten von
einem der Lernenden/Auszubildenden auf einer weißen Tafel aufgelistet werden;
2) Erklärt die Gefahren einer hohen Arbeitsbelastung; Beispiele für hohe Arbeitsbelastungen, die
zu Unaufmerksamkeit für Details führen und zu Fehlern, Stress, Frustration und Ermüdung
führen, müssen besprochen werden;
3) Erklärt die Nachteile einer geringen Arbeitsbelastung; Beispiele für geringe Arbeitsbelastung,
die zu mangelndem Engagement, Gleichgültigkeit, Langeweile, Faulheit und der Absicht,
aufzuhören, führen, müssen diskutiert werden;
4) Beschreibt, wie die Arbeitsbelastung beurteilt werden kann; erklärt, dass sich Arbeitsbelastung
auf die Beziehung zwischen einer Einzelperson oder einer Gruppe und den Anforderungen
der Aufgabe bezieht und dass die Beurteilung darauf abzielt, Überlastung, Engpässe und
andere Faktoren wie fehlende Herausforderungen, die zu Langeweile führen, zu identifizieren;
5) Beschreibt, wie eine angemessene Arbeitsbelastung sichergestellt werden kann; die

Korrekturen, die erforderlich sind, damit die Operation effizient, effektiv und sicher ist;
6) Gibt die Bestimmungen an, die es Seeleuten ermöglichen, angemessene Ruhezeiten zu

erhalten; Die Bestimmungen des STCW 2011 sollten dargelegt und eine Diskussion darüber
geführt werden, warum diese Bestimmungen häufig nicht befolgt werden.
7) Beschreibt die Aufzeichnung von Ruhestunden; die weit verbreitete Praxis ungenauer
Aufzeichnungen sollte diskutiert werden;
8) Beschreibt Anzeichen von Müdigkeit; Die Eingaben der Lernenden sollten genutzt werden, um
eine Liste der Zeichen zu erstellen, die allen Anwesenden allgemein bekannt sind.
9) Erklärt, wie Müdigkeit sehr schwerwiegende Folgen haben kann; Die Strandung von ShenNeng
1 ist ein gutes Beispiel für einen kürzlichen Unfall, der direkt auf Ermüdung zurückzuführen ist,
aber auch die Auswirkungen der Bedingungen vor dem Unfall veranschaulicht.
10) Gibt Beispiele für Richtlinien und Vorschriften zum Ermüdungsmanagement; Die Diskussion
sollte sich auf die Bestimmungen des STCW 2011 und deren Notwendigkeit sowie auf
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Unternehmensvorschriften und Richtlinien beziehen, mit denen die
Lernenden/Auszubildenden vertraut sind.
Wie bei anderen Führungs- und Teamarbeitsthemen sollte der Moderator/Ausbilder das
allgemeine Bewusstsein für diese Themen sowie individuelle Erfahrungen nutzen, um
Diskussionen und Lernen anzuregen, anstatt sich zu sehr auf Vorträge und den Einsatz
audiovisueller Hilfsmittel zu verlassen. Es gibt viele Fallstudien, deren effektive Nutzung einen
wesentlichen Beitrag zum Verständnis und Lernen leisten würde.
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Beispiel 3 – Kommunikation
Lernziel: Effektive Kommunikation an Bord und an Land:
1) Beschreibt die Essenz effektiver Kommunikation; demonstrieren Sie die Verwendung einer
klaren und unklaren Aussprache und holen Sie sich von den Schülern Kommentare zur
Wirksamkeit;
2) Nennt die Hauptkomponenten eines Kommunikationssystems; Sender, Übertragungsmedium

und Empfänger;
3) Nennt die Hindernisse für eine effektive Kommunikation; Erläutern Sie die gemeinsamen
Hindernisse in der maritimen Situation. dh unterschiedliche Erstsprachen, unterschiedliche
Englischniveaus, unterschiedliche Medien, Interferenzen, kulturelle Unterschiede,
insbesondere im Hinblick auf Offenheit;
4) Beschreibt vier Kommunikationslinien; schriftlich, mündlich, persönlich, per Messenger,

Telefon, Radio; Verwendung unter verschiedenen Umständen;
5) Beschreibt effektive Kommunikationstechniken; langsame Übermittlung, klare Aussprache,

Pausen, Wiederholung, Phonetik, geschlossener Regelkreis;
6) Erklärt, warum beim Manövrieren des Schiffes eine Closed-Loop-Kommunikation verwendet

werden sollte;
7) Beschreibt Kommunikationsprotokolle, die üblicherweise auf See verwendet werden. Kürze,

Klarheit, Wiederholung, Routine, reguliert;
8) Nennt Beispiele für interne und externe Kommunikation; Brücke und Maschinenraum;
Anlegestelle und Brücke; Brücken- und Hafenkontrolle;
9) Erklärt, wie sich die Kommunikation mit Menschen an Land von der Kommunikation an Bord
unterscheiden kann; Kürze und Schnelligkeit in einem sehr geschäftigen Hafen,
Sprachschwierigkeiten, Hafenangelegenheiten dominieren;
10) Erklärt, was getan werden muss, um ein gutes Kommunikationsklima zu schaffen;
konsequente Klarheit und Verständnis, Höflichkeit, Genauigkeit.
Für einen erfolgreichen Unterricht ist Flexibilität unerlässlich, abhängig von der Ausstattung mit der
englischen Sprache und den kulturellen Faktoren. Daher werden keine Zeiten zugewiesen, mit
Ausnahme der Empfehlung, dass die Gesamtunterrichtszeit 45 Minuten ohne Pause nicht
überschreitet.
Die Sitzung könnte mit der Präsentation eines Kommunikationsfehlers infolge einer unklaren
Aussprache beginnen. zB Übertragung: „Ich sinke, ich sinke!“; Antwort „Was denken Sie?“
Es könnte eine einfache Fallstudie vorgestellt werden – z. B. ein Kollisionsfall oder ein
Maschinenschaden, die leicht zu einer Diskussion der Ursachen führt. Lernende/Auszubildende
könnten in Teilgruppen aufgeteilt werden und aufgefordert werden, die Ergebnisse zu analysieren
und dann einer Plenarsitzung vorzustellen. Darauf könnte dann ein Beispiel für komplexere
Kommunikationsfehler folgen; Beispielsweise kenterte die Herald of Free Enterprise, die sowohl an
Bord als auch an Land Ausfälle aufwies.
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Teil E: Beurteilung und Bewertung
In diesem Teil werden einige Überlegungen zur Beurteilung und Bewertung angestellt.
Ausbilder/Moderatoren sollten sich jedoch der Besonderheit des maritimen Einsatzes und der
häufig starken multikulturellen Einflüsse und Kommunikationsschwierigkeiten bewusst sein. Sie
sollten außerdem mit den folgenden Punkten des STCW-Codes vertraut sein, auf die später in
diesem Teil Bezug genommen wird:
• Teil A Kriterien zur Kompetenzbewertung; Und
• Teil B Empfohlene Leitlinien zu den Bestimmungen des STCW-Übereinkommens und

seines Anhangs: Bewertung der Kompetenz;
Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, sollte ein Kurs zum Thema Führung und Teamarbeit im
Wesentlichen als Sensibilisierung für die damit verbundenen Themen betrachtet werden. Dies
geschieht am besten durch die aktive Beteiligung aller Kursteilnehmer an der Diskussion,
insbesondere an der Diskussion von Fallstudien. Eine Art „Vorlesung“ ist nicht angemessen, der
Ausbilder/Moderator muss jedoch eine angemessene Erklärung der behandelten Themen
sicherstellen. Der Fortschritt der Teilnehmer erfordert während des gesamten Kurses besondere
Aufmerksamkeit. Herkömmliche Tests mit Stift und Papier sind ebenfalls nicht geeignet. Es muss
eine kontinuierliche Bewertung und Bewertung erfolgen, wobei langsame Lerner und Personen mit
anderen Schwierigkeiten frühzeitig im Kurs identifiziert und ihnen besondere Aufmerksamkeit
geschenkt werden müssen.
Die Bewertung wird normalerweise als eine Vorphase des Bewertungsprozesses betrachtet, in
der verschiedene Techniken eingesetzt werden, um Informationen über den Fortschritt der Schüler
zu sammeln. Es ist viel Material online verfügbar.
Leistungsbeurteilungen verlangen von den Studierenden, dass sie die Beherrschung einer
Fertigkeit oder eines Verfahrens durch die Durchführung nachweisen und sind in vielen Kursen seit
langem Teil des Lehrplans. Die direkte Leistungsbeurteilung hat den Vorteil einer höheren
Aussagekraft, da die zu beurteilende Person direkt beobachtet wird. Leistungsbeurteilungen sind
nützlicher bei der Beurteilung komplexer Fähigkeiten und eines hohen Verständnisniveaus, wie sie
beispielsweise in der Führung und Teamarbeit erforderlich sind:
• bestimmte zu bewertende Ereignisse oder Aktivitäten sind inhaltsspezifisch und beziehen

sich auf die Kursziele; Aufgaben können sehr kurz und geradlinig sein, wie zum Beispiel
das sichere Einschiffen eines Piloten, oder relativ lang und komplex, wie zum Beispiel die
Reaktion auf einen Notfall an Bord, und können einzeln oder in Gruppen erledigt werden;
• Problemlösungsaufgaben im Zusammenhang mit realen Problemen werden häufig in

Leistungsbeurteilungen verwendet und können in ein simuliertes Szenario oder ein
Fallstudienszenario eingebettet sein, oft mit Rollenspielen; Seeunfälle bieten viele sehr
geeignete Fallstudien über Führung und Teamarbeit, sowohl effektive als auch ineffektive;
• eine Leistungsaufgabe kann auch von Peers bewertet werden; Dies kann besonders für
eine Klasse geeignet sein, die aus Personen besteht, die sich in einem ähnlichen Stadium
ihrer Karriere befinden, wie zum Beispiel Nachwuchswächter. Zur Unterstützung der
Bewertung sollten Checklisten mit den aufgeführten Bewertungskriterien und einer Art
Bewertungsskala verwendet werden.
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Bei der Bewertung handelt es sich um die Abwägung von Bewertungsinformationen anhand eines
Standards, beispielsweise eines Lernziels, um den Fortschritt der Studierenden und die
Wirksamkeit des Kurses zu bewerten.
Eine gute Evaluation erleichtert das Lernen und verbessert den Unterricht. Das Verständnis des
Schülerfortschritts basiert auf Informationen, die durch Bewertungsstrategien gesammelt werden.
Diese Informationen unterstützen Moderatoren bei der Planung oder Änderung von
Lehrprogrammen, wodurch die Schüler effektiver lernen können. Bewertungen werden auch dazu
verwendet, den Studierenden und ihren Mitarbeitern Fortschritte zu melden und den Fortschritt der
Studierenden zu erleichtern.
Um das Lernen in Bereichen wie Führung und Teamarbeit zu bewerten, sind andere Strategien als
herkömmliche schriftliche und mündliche Tests erforderlich. Es sollte stärker auf Aktivitäten wie die
Beobachtung der Beteiligung der Studierenden an Diskussionen und mündlichen und schriftlichen
Aufgaben sowie auf die Beantwortung direkter Fragen und Prozesse zurückgegriffen werden.
Die Moderation im Unterricht steht im Vordergrund, wenn es darum geht, den Fortschritt der
Schüler zu bestimmen. Dabei kommen fundierte Bewertungspraktiken zum Einsatz, die eine
sorgfältige Planung, geeignete Bewertungsstrategien und, was am wichtigsten ist, ein fundiertes
professionelles Urteilsvermögen seitens des Moderators umfassen.
In Anerkennung der Bedeutung der Bewertung als integraler Bestandteil eines Lehrplans wurden
fünf Leitprinzipien entwickelt, die Lehrkräften/Moderatoren einen Rahmen für die Planung der
Schülerbewertung bieten:
• Evaluation ist ein wesentlicher Bestandteil des Lehr-Lern-Prozesses; eine geplante,

kontinuierliche Aktivität, die eng mit Lehrplan und Unterricht verknüpft ist;
• Die Bewertung sollte sich an den beabsichtigten Lernergebnissen des Lehrplans

orientieren und es sollten verschiedene Bewertungstechniken eingesetzt werden.
• Evaluierungspläne sollten den Studierenden im Voraus mitgeteilt werden, sodass sie die
Möglichkeit haben sollten, sich einzubringen.
• Die Bewertung sollte fair und gerecht sein, auf Kultur, Klassenzimmer, Akademie und
Gemeinschaftssituationen Rücksicht nehmen und frei von Voreingenommenheit sein. allen
Studierenden sollte die Möglichkeit gegeben werden, den Umfang ihres Wissens,
Verständnisses, ihrer Fähigkeiten und Einstellungen unter Beweis zu stellen;
• Die Evaluierung sollte den Erfolg der Schüler unterstützen, indem sie positives Feedback
gibt und die Schüler dazu ermutigt, sich aktiv an ihrer eigenen Entwicklung zu beteiligen.
Es gibt drei Hauptarten der Studierendenbeurteilung, die normalerweise alle während eines Kurses
durchgeführt werden:
Formative Evaluation ist ein fortlaufender Unterrichtsprozess, der Schüler und Lehrkräfte über die
Fortschritte der Schüler bei der Erreichung der Lernziele des Programms informiert.
Die summative Evaluation erfolgt in der Regel am Ende einer Studieneinheit. Sein Hauptzweck
besteht darin, festzustellen, was über einen bestimmten Zeitraum gelernt wurde, den Fortschritt der
Schüler zusammenzufassen und über den Fortschritt im Verhältnis zum Lehrplan zu berichten.
Selten sind Bewertungen streng formativ oder streng summativ. Beispielsweise kann die
summative Evaluation formativ eingesetzt werden, um Moderatoren dabei zu helfen,
Entscheidungen über Änderungen an Unterrichtsstrategien oder anderen Aspekten der
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Lernprogramme der Schüler zu treffen. In ähnlicher Weise kann die formative Evaluation
eingesetzt werden, um Moderatoren dabei zu helfen, zusammenfassende Urteile über den
Fortschritt der Schüler zu fällen. Es ist wichtig, dass die Moderatoren den Schülern klar machen,
welchen Zweck die Bewertungen haben und ob sie später summativ verwendet werden.
Die diagnostische Bewertung dient hauptsächlich dazu, Studierende zu identifizieren, denen die
erforderlichen Kenntnisse, Kenntnisse oder Fertigkeiten fehlen, damit Abhilfemaßnahmen
organisiert werden können. um begabte Lernende zu identifizieren, um sicherzustellen, dass sie
ausreichend gefordert werden; und um die Interessen der Studierenden zu ermitteln.
Die Evaluierung kann als zyklischer Prozess betrachtet werden, der vier Phasen umfasst:
Vorbereitung, Bewertung, Evaluierung und Reflexion.
In der Vorbereitungsphase werden Entscheidungen getroffen, die festlegen, was bewertet

werden soll, welche Art der Bewertung (formativ, summativ oder diagnostisch) verwendet werden
soll, welche Kriterien die Lernergebnisse der Studierenden beurteilen und welche
Bewertungstechniken am besten geeignet sind um Informationen über den Fortschritt der Schüler
zu sammeln. Die Entscheidungen des Moderators in dieser Phase bilden die Grundlage für die
weiteren Phasen.
Während der Bewertungsphase identifiziert der Moderator Techniken zur

Informationsbeschaffung, konstruiert oder wählt Instrumente aus, verabreicht sie dem Schüler und
sammelt Informationen über den Lernfortschritt des Schülers. Der Moderator trifft in dieser Phase
weiterhin Entscheidungen. Zu den wichtigsten Überlegungen gehören die Identifizierung und
Beseitigung von Voreingenommenheiten (z. B. geschlechtsspezifische und kulturelle
Voreingenommenheit) bei den Bewertungstechniken und -instrumenten sowie die Festlegung, wo,
wann und wie Bewertungen durchgeführt werden.
Während der Bewertungsphase interpretiert der Moderator die Bewertungsinformationen und

beurteilt den Fortschritt der Schüler. Auf der Grundlage der Urteile oder Bewertungen treffen die
Moderatoren Entscheidungen über die Lernprogramme der Studierenden und berichten den
Studierenden, dem Akademiepersonal, Arbeitgebern und anderen gegebenenfalls über die
Fortschritte.
In der Reflexionsphase kann der Moderator darüber nachdenken, inwieweit die vorherigen
Phasen des Bewertungsprozesses erfolgreich waren. Insbesondere bewertet der Moderator den
Nutzen und die Angemessenheit der verwendeten Bewertungstechniken. Eine solche Reflexion
unterstützt den Moderator bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich Verbesserungen oder
Änderungen des nachfolgenden Unterrichts und der Bewertung.
Alle vier Phasen sind in der formativen, diagnostischen und summativen Bewertung enthalten.
Eine effektive Beurteilung ist ein kontinuierlicher Prozess. Es handelt sich nicht einfach um etwas,
das am Ende einer Lerneinheit oder am Ende einer Unterrichtsstunde erledigt wird. Eine wirksame
Beurteilung und Bewertung sollte in alle Aspekte des Lehrplans integriert werden und sowohl den
Moderatoren als auch den Studierenden relevante und nützliche Daten liefern, um den Fortschritt
zu messen und die Wirksamkeit von Materialien und Verfahren zu bestimmen.
Die Gestaltung und Implementierung der Bewertungsinstrumente selbst erfolgt kompetenzbasiert.

Die Beweise aus solchen Bewertungen (gewichtet nach den Kriterien) müssen stets überprüft,
validiert und kontrolliert werden.
Im Gegensatz dazu verlassen sich diejenigen, die immer noch traditionelle Methoden verwenden,
eher auf Prüfungsergebnisse (benotet). Dies ist ein weiterer Streitpunkt. Benoten wir und haben wir
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eine Bestehensnote, oder geht es bei 100 % nur darum, den Mindeststandard zu erreichen, der
bedeutet, dass wir in der Lage sind, die Aufgabe(n) auszuführen, fundiertes Grundwissen, Theorie
und Praxis anzuwenden, die erforderliche Leistung auf verschiedene Szenarien zu übertragen und
Schwierigkeitsgrade sowie die Fähigkeit, die Kenntnisse, Fertigkeiten und Leistungskriterien auf
andere zu übertragen und vor Ort zu bewerten. Wie viele Gutachten sind erforderlich? Welches
Spektrum an Beurteilungen, Geräten, Werkzeugen, Methoden usw. steht zur Verfügung? In letzter
Zeit wurde in die Definition von Kompetenz/Standard auch „wirtschaftlicher Sachverstand“
aufgenommen, was eine weitere Dimension hervorhebt.
Zu berücksichtigende Kriterien:
• Eine wirksame Bewertung ist ein kontinuierlicher, fortlaufender Prozess. Viel mehr als nur
die Bestimmung des Lernergebnisses ist es vielmehr eine Methode zur Messung des
Lernens im Laufe der Zeit. Lernen und Bewerten sind nie abgeschlossen; Sie entwickeln
sich ständig weiter.
• Um den Lernfortschritt und die Lernfortschritte der Schüler möglichst genau beurteilen zu
können, sind verschiedene Bewertungsinstrumente erforderlich. Die Abhängigkeit von einer
Art von Hilfsmitteln unter Ausschluss anderer, entzieht den Studierenden wertvolle
Lernmöglichkeiten und ermöglicht Maßnahmen, die die Entwicklung der Studierenden und
des gesamten Programms fördern.
• Die Evaluierung muss eine gemeinsame Aktivität zwischen Moderatoren und Studierenden
sein. Die Studierenden müssen in der Lage sein, eine aktive Rolle bei der Bewertung zu
übernehmen, damit sie beginnen können, individuelle Verantwortung für die Entwicklung
und Selbstüberwachung zu entwickeln.
• Die Bewertung muss authentisch sein. Es muss auf den natürlichen Aktivitäten und
Prozessen basieren, die Schüler sowohl im Unterricht als auch in ihrer täglichen Arbeit
durchführen. Wenn man sich beispielsweise ausschließlich auf formalisierte Testverfahren
verlässt, kann dies den Schülern signalisieren, dass Lernen lediglich eine Suche nach
„richtigen Antworten“ ist.
Die Bewertung ist an sich komplexer, als einen Test zu schreiben, ihn einer Gruppe von Schülern
vorzulegen, ihn zu bewerten und ihn mit einer Art Briefnote zurückzugeben. Dabei handelt es sich
um eine Kombination von Verfahren und Designs, die nicht nur die Arbeit der Studierenden
messen, sondern ihnen auch helfen, sich dabei weiterzuentwickeln.
Zu den standardisierten Bewertungsinstrumenten gehören:
1. Beaufsichtigter Test – schriftlich, anschaulich, mündlich oder nachweisbar
2. Arbeitsbasierte Demonstration – also Echtzeit und reale Ereignisse
3. Simulierte Bedingungen, die Punkt 2 emulieren
4. Das authentische Portfolio (folgt einem akkreditierten Schulungsprogramm) wird

kontinuierlich überprüft und von einer Behörde oder geeigneten Person (z. B. autorisiertem
Gutachter, Prüfer) validiert.
5. Fallstudie – Analyse, Lösungen und Korrekturmaßnahmen
6. Rollenspiel basierend auf 2, 3, 4 und 5.
Für jede Bewertung sollte zwischen Prüfer und Kandidat eine Einigung erzielt werden, wobei
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Anhang, Seite
44
letzterer vom Prüfer vollständig über die Bedingungen der Bewertung, die zu bewertenden
Aufgaben und die erforderlichen Aktionen/Entwicklungen zur Erfüllung der Modellantwort/des
Musterergebnisses informiert wird.
Der Standard wird für die Kompetenz erreicht (industriebasierter ( veröffentlichter ) und kein
schulbasierter oder theoriebasierter Benchmark).
Authentische Beurteilungen haben viele potenzielle Vorteile; z.B:
• Die Studierenden übernehmen eine aktive Rolle im Beurteilungsprozess. Diese

Schwerpunktverlagerung kann insbesondere bei erwachsenen Lernenden zu einer
Verringerung der Prüfungsangst, einem gesteigerten Selbstwertgefühl und einem
besseren Verständnis des Prozesses führen.
• Authentische Beurteilungen können erfolgreich bei Studierenden mit

unterschiedlichem kulturellen Hintergrund, Lernstil sowie unterschiedlichen
akademischen und kommunikativen Fähigkeiten eingesetzt werden, was bei
maritimen Studierenden häufig der Fall ist.
• Aufgaben, die bei authentischen Beurteilungen verwendet werden, sind interessanter

und reflektierender
Erfahrungen der Studierenden, insbesondere wenn sie maritime Situationen
widerspiegeln.
• Authentizität kann zu einer positiveren Einstellung gegenüber dem Lernen führen und
Teilnahme an Unterrichtsaktivitäten sowie anhaltendes Interesse an der Aneignung
weiterer Lerninhalte.
• Eine effektive Beurteilung fördert einen stärker auf die Studierenden ausgerichteten
Ansatz für Unterricht und Beurteilung.
• Moderatoren spielen im Bewertungsprozess eine größere Rolle als bei

herkömmlichen Testprogrammen. Diese Einbindung trägt dazu bei, sicherzustellen,
dass der Bewertungsprozess die Kursziele widerspiegelt.
• Eine authentische Beurteilung liefert dem Moderator wertvolles Feedback zum

Fortschritt der Schüler und zur Wirksamkeit des Unterrichts und Lernens.
• Alle Beteiligten verstehen authentische Beurteilungen leichter als die abstrakten

Perzentile, Notenäquivalente und andere Maße standardisierter Tests.
• Eine authentische Beurteilung in der maritimen Aus- und Weiterbildung sollte

Fallstudien mit spezifischen Schwerpunkten umfassen; z. B. Ursache-Wirkung- und
Risikobewertung und -minderung, Simulationen und Rollenspiele mit alternativen
Führungskräften.
Authentische Beurteilungen sind für die meisten Studierenden neu. Sie mögen zunächst
misstrauisch sein; Jahrelange Konditionierung mit Papier- und Pen-Tests auf der Suche nach der
einzigen richtigen Antwort lässt sich nicht so leicht rückgängig machen. Authentische
Beurteilungen erfordern eine neue Art der Wahrnehmung von Lernen und Bewertung. Auch die
Rolle des Moderators ändert sich dahingehend, dass er mehr Moderation mit der erforderlichen
Flexibilität bietet, um auf die Bedürfnisse der Studierenden einzugehen. Spezifische Aufgaben oder
Aufgaben, die bewertet werden sollen, und die Bewertungskriterien müssen zu Beginn klar definiert
werden. Eine effiziente Aufzeichnungsführung ist unerlässlich.
Der Moderator sollte einen einfachen, leicht verständlichen Unterricht und eine Bewertung
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Anhang, Seite
45
anstreben, die die Lernenden zu einem hohen Maß an Beteiligung ermutigen.
•
Kommentieren Sie die Kriterien des STCW-Codes Teil A für die Bewertung der
Kompetenz
Jedes der in Tabelle A-II/1 und Tabelle A-III/1 aufgeführten Kriterien ist unten aufgeführt, mit
Kommentaren dazu, wie die Kriterien angegangen werden könnten.
Der Besatzung werden Aufgaben zugewiesen und sie werden über die erwarteten Arbeits- und
Verhaltensstandards in einer für die betroffenen Personen angemessenen Weise informiert.
Da die Aufgabenverteilung im Klassenzimmer nicht effektiv erfolgen kann, sollte die von den
Teilnehmern erlebte Aufgabenverteilung besprochen und die Wirksamkeit kommentiert werden. In
der Diskussion könnten verschiedene Schiffstypen berücksichtigt werden, z. B. ein kleines Schiff
mit minimaler Besatzung, ein Massengutfrachter mit typischer Besatzung und ein großes
Passagierschiff mit großer Besatzung, einschließlich einer beträchtlichen Anzahl von
Hotelpersonal, sowie mono- und multikulturelle Besatzungen mit einem Vielfältige
Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere auf Englisch.
Die Schulungsziele und -aktivitäten basieren auf der Bewertung der aktuellen Kompetenzen und
Fähigkeiten sowie der betrieblichen Anforderungen.
Angesichts der unterschiedlichen Kompetenzniveaus, Fähigkeiten und betrieblichen

Anforderungen in der Branche müssen die Schulungsziele und -aktivitäten auf die Bedürfnisse der
Kursteilnehmer bei ihrer Arbeit an Bord eines Schiffes ausgerichtet sein, um sicherzustellen, dass
Lernen stattfindet und alle den Kurs mit einem Erfolg abschließen besseres Verständnis für die
Bedeutung von Führung und Teamarbeit und deren effektive Leistung an Bord.
Es wird nachgewiesen, dass der Betrieb den geltenden Vorschriften entspricht.
Der Seeverkehr unterliegt strengen Vorschriften und die Einhaltung betrieblicher Vorschriften ist
unerlässlich. Kursteilnehmer, die bereits eine Ausbildung zum Wachmann haben, sollten die
Regeln kennen und nachweisen können, dass die Einsätze, bei denen sie Führungsqualitäten und
Teamarbeit zeigen müssen, den Regeln entsprechen. Viele Fallstudien könnten zur Demonstration
herangezogen werden; z. B. Betreten eines geschlossenen Raums, Bunkern, Reaktion auf einen
Notruf.
Vorgänge werden geplant und Ressourcen werden nach Bedarf in der richtigen Priorität
zugewiesen, um die erforderlichen Aufgaben auszuführen.
Um Effizienz und Sicherheit zu gewährleisten, sollten mehrere konkrete Vorgänge ausgewählt

werden – z. B. das Anbringen der Lotsenleiter und das Einsteigen eines Piloten – das Testen der
Ausrüstung vor dem Auslaufen – der geplante Arbeitsablauf und die Zuteilung der Aufgaben.
Kommunikation wird klar und eindeutig gegeben und empfangen.
Beispiele effektiver und ineffektiver Routine- und Notfallkommunikation innerhalb und außerhalb
des Schiffes sollten sowohl mündlich als auch schriftlich untersucht werden. Die Teilnehmer sollten
üben, eine effektive Kommunikation zu erreichen, insbesondere die schriftliche und mündliche
Kommunikation in Englisch, beispielsweise mit einem Hafenkontrollzentrum. Beispiele für
Kommunikationsarten – kurz und klar, erläuternd und vielleicht ausführlicher als geschlossener
Kreislauf – sollten angegeben und erläutert und entsprechende Situationen beschrieben werden.
Effektives Führungsverhalten wird demonstriert.
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Anhang, Seite
46
Anhang 1 zu Teil D enthält ein Glossar mit 10 Führungsstilen, die durchgegangen werden sollten,
mit Beispielen dafür, wann jeder oder eine Kombination davon im Bordbetrieb angemessen ist,
wobei zu berücksichtigen ist, dass es keinen „richtigen Weg“ gibt, welchen zu führen für alle
Situationen geeignet ist und dass eine gute Führung je nach Situation zwischen Verhaltensweisen
wechselt, insbesondere wenn sich die Situation ändert.
Die erforderlichen Teammitglieder teilen ein genaues Verständnis des aktuellen und
vorhergesagten Schiffs- und Betriebsstatus sowie der externen Umgebung.
Wichtige Mitglieder eines Teams müssen ein gemeinsames und genaues Verständnis der
Umgebung haben, in der das Team arbeitet. In diesem Sinne umfasst „Umwelt“ die
Gesamtsituation, in der das gewünschte Ergebnis erreicht werden soll. Beispielsweise lösen sich
Lagerfässer bei schlechtem Wetter aus ihrer Verzurrung und bewegen sich heftig mit der
Bewegung des Schiffes. Es wird ein Team gebildet, das die Trommeln neu verstaut und festzurrt,
während die Bewegung durch Kursänderung und Verlangsamung minimiert wird. Das Brücken-
und Maschinenraumpersonal arbeitet zusammen, um einen erfolgreichen Ausgang sicherzustellen.
Entscheidungen sind für die jeweilige Situation am effektivsten.
Die Analyse effektiver Entscheidungen in verschiedenen Situationen hilft zu verstehen, was

funktionieren wird und was nicht. Die in Teil D aufgeführten Fallstudien sind hilfreich. das
erfolgreiche Aufgeben der Empire Windrush aufgrund militärischer Disziplin, der Verlust von
Menschenleben an Bord der Herald of Free Enterprise aufgrund nachlässiger Disziplin und
starkem Druck, den Zeitplan einzuhalten, die Kollision zwischen Andrea Doria und Stockholm und
der Verlust von Menschenleben und der Untergang des letzteren aufgrund einer Fehlinterpretation
der von den Radaranzeigen auf jedem Schiff bereitgestellten Informationen.
Unterrichtsaktivitäten können die Situationen an Bord nicht vollständig nachbilden. Wenn jedoch
eine entsprechende Simulation verfügbar ist und Zeit für die Demonstration einer Fallstudie
vorhanden ist, sollte sie erheblich dabei helfen, ein klareres Verständnis der Konsequenzen guter
und schlechter Entscheidungen zu gewährleisten.
Es wird nachgewiesen, dass die Abläufe effektiv sind und den geltenden Regeln entsprechen
Der Nachweis der Effektivität von Einsätzen kann im Rahmen der Nachbesprechung im Anschluss
an eine Simulationsübung erfolgen. Lernende/Auszubildende sollten ermutigt werden, an einer
umfassenden Analyse der ergriffenen Maßnahmen und ihrer Ergebnisse teilzunehmen.
• Kommentar zum STCW-Code Teil B, empfohlener Leitfaden zu den

Bestimmungen des STCW-Übereinkommens und seines Anhangs: Bewertung
der Kompetenz
Die folgenden Auszüge stammen aus „Anleitung für den Kapitän und die Decksabteilung“:
13 Der Kompetenzstandard, der für die Zertifizierung als verantwortlicher Beamter erreicht
werden muss
Die nautische Wache ist in Tabelle A-II/1 festgelegt. Die Norm legt die erforderlichen Kenntnisse
und Fähigkeiten sowie die Anwendung dieser Kenntnisse und Fähigkeiten auf den an Bord eines
Schiffes erforderlichen Leistungsstandard fest.
14 Der Umfang des Wissens ist im Konzept der Kompetenz implizit enthalten. Einschätzung
von
Die Kompetenz sollte daher mehr umfassen als die unmittelbaren technischen Anforderungen der
Stelle sowie die auszuführenden Fähigkeiten und Aufgaben und sollte die umfassenderen Aspekte
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47
widerspiegeln, die erforderlich sind, um die vollständigen Erwartungen an eine kompetente
Leistung als Schiffsoffizier zu erfüllen. Dazu gehören relevantes Wissen, Theorie, Prinzipien und
kognitive Fähigkeiten, die in unterschiedlichem Maße allen Kompetenzebenen zugrunde liegen. Es
umfasst auch Kenntnisse darüber, was zu tun ist, wie und wann es zu tun ist und warum es getan
werden sollte. Bei richtiger Anwendung trägt dies dazu bei, sicherzustellen, dass ein Kandidat:
1. kompetent auf verschiedenen Schiffen und unter verschiedenen Umständen arbeiten;
2. Eventualitäten antizipieren, sich darauf vorbereiten und mit ihnen umgehen; Und
3. sich an neue und sich ändernde Anforderungen anpassen.
15 Die Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz (Spalte 4 der Tabelle A-II/1) identifizieren vor
allem in
Ergebnisbegriffe, die wesentlichen Aspekte kompetenter Leistung. Sie werden so ausgedrückt,
dass eine Beurteilung der Leistung eines Kandidaten anhand dieser vorgenommen werden kann,
und sollten im Ausbildungsbuch angemessen dokumentiert werden.
16 Die Bewertung der Kompetenz ist der Prozess von:
1. Sammeln ausreichender gültiger und verlässlicher Nachweise über die Kenntnisse, das
Verständnis und die Kompetenz des Kandidaten zur Erfüllung der in Spalte 1 der Tabelle
A-II/1 aufgeführten Aufgaben, Pflichten und Verantwortlichkeiten; Und
2. Beurteilung dieser Beweise anhand der im Standard festgelegten Kriterien.
17 Die Regelungen zur Kompetenzbewertung sollten so gestaltet sein, dass sie dies
berücksichtigen
verschiedene Bewertungsmethoden, die unterschiedliche Arten von Nachweisen und
Kompetenzen der Kandidaten liefern können, z. B.:
1. direkte Beobachtung von Arbeitstätigkeiten (einschließlich Seedienst);
2. Fertigkeiten-/Befähigungs-/Kompetenztests;
3. Projekte und Aufgaben;
4. Hinweise aus früheren Erfahrungen; Und
5. schriftliche, mündliche und computergestützte Fragetechniken.
18 Eine oder mehrere der ersten vier aufgeführten Methoden sollten fast immer verwendet
werden
neben geeigneten Fragetechniken auch den Nachweis von unterstützendem Wissen und
Verständnis erbringen.
Bei vollem Bewusstsein und Verständnis des oben Gesagten handelt es sich dabei um eine
empfohlene Anleitung und nicht um eine Vorschrift, und Moderatoren sollten in ihrer Rolle, das
Lernen und die Bewertung sicherzustellen, bedenken, dass angemessenes Lernen stattgefunden
hat. Es besteht ein Bedarf an Flexibilität in ihrem Gesamtansatz und der Interaktion mit den
Studierenden. Aufgrund der großen Vielfalt an Betriebssituationen, die die globale
Schifffahrtsbranche charakterisieren, und der multikulturellen Natur ihrer Mitarbeiter ist es von
entscheidender Bedeutung, dass alle Moderatoren einen flexiblen, auf die Studierenden
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ausgerichteten Ansatz verfolgen.
Wie beim STCW-Code Teil B ist dieser Modellkurs nicht als Vorschrift zu verstehen, sondern als
Leitfaden für den Ansatz zur Erleichterung des Lernens, den zu behandelnden Stoff, die Art und
Weise, wie er behandelt werden soll, und den erreichten Lernerfolg.
Anhang 1
STCW-Kompetenzbestimmungen: Tabellen A-II/1, A-III/1
Funktion: Steuerung des Schiffsbetriebs und Betreuung der Personen an Bord auf operativer
Ebene
Kompetenz: Anwendung von Führungs- und Teamfähigkeiten
Tabelle A-II/1
Festlegung des Mindestkompetenzstandards für verantwortliche Beamte
eine nautische Wache auf Schiffen mit einer Bruttoraumzahl von 500 oder mehr
Tabelle A-II/1 (Fortsetzung)
Funktion: Steuerung des Schiffsbetriebs und Betreuung der Personen an Bord auf operativer Ebene
(Fortsetzung)
Spalte 1 Spalte 2 Spalte 3 Spalte 4
Kompetenz Wissen, Verständnis und Methoden zum Nachweis von Kriterien zur Bewertung der
Können Kompetenz Kompetenz
Anwendung von Kenntnisse in der Bewertung von Beweisen, die aus Der Besatzung werden Aufgaben
Führungs- und Personalführung und -schulung einem oder mehreren der zugewiesen und sie werden über
Teamfähigkeiten an Bord folgenden Punkte stammen: die erwarteten Arbeits- und
Verhaltensstandards in einer für
Kenntnisse der entsprechenden .1 genehmigte Schulung die betroffenen Personen
internationalen angemessenen Weise informiert
.2 genehmigte Berufserfahrung
Seeverkehrsübereinkommen und
-empfehlungen sowie der Die Schulungsziele und -
.3 praktische Demonstration aktivitäten basieren auf der
nationalen Gesetzgebung
Bewertung der aktuellen
Fähigkeit, Aufgaben- und Kompetenzen und Fähigkeiten
Arbeitslastmanagement sowie der betrieblichen
anzuwenden, einschließlich: Anforderungen
.1 Planung und Koordination Es wird nachgewiesen, dass der
.2 Personaleinsatz Betrieb den geltenden
.3 Zeit- und Vorschriften entspricht
Ressourcenbeschränkungen
.4 Priorisierung
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Kenntnisse und Fähigkeiten zur
Vorgänge werden geplant und
Anwendung von Anwendung eines effektiven Ressourcen werden nach Bedarf
Führungs- und Ressourcenmanagements: .1 in der richtigen Priorität
Teamfähigkeiten Zuweisung, Zuweisung und zugewiesen, um die
(Fortsetzung) Priorisierung von Ressourcen erforderlichen Aufgaben
.2 effektive Kommunikation an auszuführen
Bord und an Land
Kommunikation wird klar und
.3 Entscheidungen spiegeln die
eindeutig gegeben und
Berücksichtigung von
empfangen
Teamerfahrungen wider
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50
Tabelle A-II/1 (Fortsetzung)
(Fortsetzung)
.4 Durchsetzungsvermögen und
Führung, einschließlich Effektives Führungsverhalten wird
Motivation demonstriert
.5 Erlangung und
Aufrechterhaltung des Die erforderlichen Teammitglieder
Situationsbewusstseins vermitteln ein genaues
Verständnis des aktuellen und
Kenntnisse und Fähigkeit zur prognostizierten Schiffsstatus,
Anwendung von des Betriebsstatus und der
Entscheidungstechniken: .1 externen Umgebung
Situations- und Risikobewertung
Entscheidungen sind für die
.2 generierte Optionen jeweilige Situation am effektivsten
identifizieren und
berücksichtigen
.3 Auswahl der Vorgehensweise
.4 Bewertung der
Ergebniswirksamkeit
Tabelle A-III/1
Festlegung des Mindestkompetenzstandards für verantwortliche Beamte
eine technische Wache in einem bemannten Maschinenraum oder ausgewiesene diensthabende Ingenieure
in einem zeitweise unbemannten Maschinenraum
Tabelle A-III/1 (Fortsetzung)
(Fortsetzung)
Kenntnisse in der
Bewertung von Beweisen, die aus Der Besatzung werden Aufgaben
Personalführung und -schulung
einem oder mehreren der zugewiesen und sie werden über
Anwendung von an Bord
folgenden Punkte stammen: die erwarteten Arbeits- und
Führungs- und
.1 anerkannte Ausbildung Verhaltensstandards in einer für
Teamfähigkeiten Kenntnisse der damit
die betroffenen Personen
verbundenen internationalen .2 im Betrieb zugelassen angemessenen Weise informiert
Seefahrt
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51
Tabelle A-III/1 (Fortsetzung)
(Fortsetzung)
Erfahrung
Konventionen und Empfehlungen Die Schulungsziele und -
sowie nationale Gesetzgebung .3 praktische Demonstration
aktivitäten basieren auf der
Bewertung der aktuellen
Fähigkeit, Aufgaben- und
Kompetenzen und Fähigkeiten
Arbeitslastmanagement
sowie der betrieblichen
anzuwenden, einschließlich:
Anforderungen.
.1 Planung und Koordination
.2 Personaleinsatz Es wird nachgewiesen, dass der
Betrieb den geltenden
.3 Zeit- und
Vorschriften entspricht
Ressourcenbeschränkungen
.4 Priorisierung
Kenntnisse und Fähigkeiten zur

Anwendung von Anwendung eines effektiven Vorgänge werden geplant und
Führungs- und Ressourcenmanagements: .1 Ressourcen werden nach Bedarf
Teamfähigkeiten Zuweisung, Zuweisung und in der richtigen Priorität
(Fortsetzung) Priorisierung von Ressourcen zugewiesen, um die
.2 effektive Kommunikation an erforderlichen Aufgaben
Bord und an Land auszuführen
.3 Entscheidungen spiegeln die Kommunikation wird klar und
Berücksichtigung von eindeutig gegeben und
Teamerfahrungen wider empfangen
.4 Durchsetzungsvermögen und
Führung, einschließlich Effektives Führungsverhalten wird
Motivation demonstriert
.5 Erlangung und
Aufrechterhaltung des Die erforderlichen Teammitglieder
Situationsbewusstseins teilen ein genaues Verständnis
des aktuellen und
Kenntnisse und Fähigkeit zur prognostizierten Schiffszustands,
Anwendung von des Betriebsstatus und der
externen Umgebung
Entscheidungstechniken: .1
Situations- und Risikobewertung Entscheidungen sind für die
.2 generierte Optionen jeweilige Situation am effektivsten
identifizieren und
berücksichtigen
.3 Auswahl der Vorgehensweise
.4 Bewertung der
Ergebniswirksamkeit
Anhang 2
Richtlinien zum Umgang mit Problemen auf

Managementebene, die
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Anhang, Seite
52
entstehen während des Lehrgangs für Seeleute auf
betrieblicher Ebene
Die Kompetenzanforderung in den Tabellen A-II/1 und A-III/1 für die operative Ebene ist die
Anwendung von Führungs- und Teamfähigkeiten, während es sich in den Tabellen A-II/2 und A-
III/2 für die Managementebene um den Einsatz von Führungs- und Teamfähigkeiten handelt
Führungsqualitäten. Der grundlegende Unterschied zwischen diesen beiden Anforderungen
besteht in der Teamarbeit im ersteren und im Management im letzteren. Obwohl es in diesem Kurs
um Führung und Teamarbeit geht, werden im Laufe des Kurses unweigerlich Managementthemen
berücksichtigt.
Die Mitglieder der Schiffsbesatzung müssen als Gesamtteam zusammenarbeiten, aber auch in
kleineren Teams, die für die Erfüllung der vielen Aufgaben beim Betrieb des Schiffes gebildet
werden, an denen mehr als eine Person beteiligt ist. Diese Arbeiten müssen koordiniert und
kontrolliert werden, was das Management einbezieht.
Unter Management kann man verstehen, dass man Menschen zusammenbringt, um gewünschte
Ziele zu erreichen und dabei die verfügbaren Ressourcen effizient (mit dem geringsten
Ressourcenverbrauch) und effektiv (die Absicht der Arbeit wird erreicht) zu nutzen. Je größer die
Führungsaufgabe ist, desto größer ist die zu tragende Verantwortung.
An Bord des Schiffes liegt die oberste Führungsrolle und Verantwortung beim Kapitän, der die
wichtigsten Entscheidungen treffen muss, die für den sicheren, effizienten, sauberen und
geschützten Betrieb des Schiffes wichtig sind. Während der Schwerpunkt dieses Kurses auf
denjenigen liegt, die auf der operativen Ebene arbeiten, ist es wahrscheinlich, dass die Themen,
die auf der Managementebene angegangen werden müssen, häufig berücksichtigt werden.
Führung, Teamarbeit und Management erfordern ein Kontinuum an zu behandelnden Themen, an
denen alle Beteiligten in irgendeiner Weise beteiligt sind, auch wenn die Rollen unterschiedlich
sein werden.
Auf der Führungsebene besteht ein größerer Bedarf an zwischenmenschlichen Fähigkeiten zum
Kommunizieren, Motivieren, Delegieren und Mentoring, konzeptionellen Fähigkeiten zur Analyse
komplexer Situationen und diagnostischen Fähigkeiten zur Bestimmung und Einleitung
angemessener situativer Reaktionen.
Der Kursleiter muss sich der Probleme bewusst sein, die im Wesentlichen außerhalb der
operativen Arbeit liegen. B. Entscheidungen, das Schiff zu verlassen, den Kurs zu ändern oder bei
schlechtem Wetter langsamer zu fahren, eine ermüdete Besatzung dazu zu zwingen, über die
normalen Arbeitszeiten hinaus zu arbeiten, Ruhe bei der dienstältesten Person an Bord,
normalerweise dem Kapitän. Auch wenn diese Situationen wahrscheinlich im Laufe des Kurses
besprochen werden, sollte der Moderator sicherstellen, dass die Diskussion keine Zeit
verschwendet, die für die Führung und Teamarbeit aufgewendet werden sollte, die in Situationen
erforderlich sind, die auf operativer Ebene behandelt werden müssen.
Der Schlüssel zur Gewährleistung eines erfolgreichen Führungs- und Teamarbeitskurses besteht
darin, dass alle Beteiligten sicherstellen, dass sich die Diskussionen hauptsächlich auf die
Probleme beziehen, mit denen Seeleute auf der operativen Ebene konfrontiert werden.
I:\STW\44\3-
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Modellkurs 1.39 Führung

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INTERNATIONAL

UNTERAUSSCHUSS FÜR STANDARDS VON STW 44/3/2

VALIDIERUNG VON MODELLSCHULUNGEN

Modelllehrgang – Führung und Teamarbeit

Hinweis des Sekretariats

2 Der Vorentwurf dieses neuen Modellstudiengangs wurde den Mitgliedern der

Vom Unterausschuss geforderte Maßnahme

ENTWURF EINES IMO-MODELLKURSES ÜBER FÜHRUNG UND

Führung und Teamarbeit

Dieser Modellkurs zum Thema Führung und Teamarbeit

Part B: Kursbeschreibung undZeitplan

Part C: Detailliertes Lehrprogramm

Teil E: Prüfung und Evaluierung

1. Anwendung von Führungs- und Teamfähigkeitsbestimmungen für das

2. Richtlinien zum Umgang mit Problemen auf Managementebene, die

• Nutzung des Modellkurses

> Entsprechend qualifizierte Moderatoren/Ausbilder

Ein Begriff, der in einem kompetenzbasierten Schulungssystem häufig vorkommt, ist

Viele Führungs- und Teamarbeitsthemen überschneiden sich mit Abläufen auf

> Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord

■ Kurszeugnis, Diplom oder Dokument

• Lernen im Klassenzimmer durch Präsentationen

■ Beschränkungen für die Kursaufnahme

■ Unterrichtseinrichtungen und -ausrüstung

B1 Jeffery, R (2007) Leadership Through. London: Das Nautische Institut

■ Elektronische Medien (E)

■ IMO- und behördliche Referenzen

Vorläufiger Kursablauf – Insgesamt mindestens 20 Stunden, einschließlich Prüfungszeit

Fachgebiet und Themen Std

1. Einführung und Verwaltung

2 Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord 4.0

2. Organisation der Besatzung, Autoritätsstruktur, Verantwortlichkeiten

1. Internationale Seeverkehrsübereinkommen – SOLAS, MARPOL, STCW, MLC –

1. Planung und Koordination

5 Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung eines effektiven 4.0

1. Effektive Kommunikation an Bord und an Land

1. Situations- und Risikobewertung

7 Selbsterkenntnis, persönliche und berufliche Entwicklung 1.0

1. Kenntnis persönlicher Fähigkeiten und Verhaltensmerkmale

1. Selbstverständliche Evaluation, individuelle Beurteilungen und Beratung,

Selbsterkenntnis, persönliche und berufliche

1. Kenntnis persönlicher Fähigkeiten und

Referenzen und Lehrmittel

Um den Moderator/Ausbilder zu unterstützen, werden in Teil A einige Referenzpublikationen

Handbuch für Moderatoren/Ausbilder

Wissen, Verständnis und Können IMO- Lehrbücher,

1.1 Nennt die Kursziele und skizziert das

Kenntnisse in der Personalführung und -schulung an Bord

2. Organisation der Besatzung, R1, R2 A1 – Sek. 2

3. Kulturelles Bewusstsein, inhärente Merkmale, E2

Wissen, Verständnis und Können IMO- Lehrbücher,

4. Situation an Bord, informelle soziale B1

5. Menschliches Versagen, E3 A1 – Ann2

6.1 Erklärt funktional und bezeichnet

Wissen, Verständnis und Können IMO- Lehrbücher,

6.8 Erklärt „Team-of-One“ und warum es an Bord

8. Internationale Seerechtskonventionen E6 A1 – Sek. 3

8.1 Beschreibt die Absicht, Geschichte und

Wissen, Verständnis und Können IMO- Lehrbücher,

Fähigkeit, Aufgaben- und Workload-Management anzuwenden