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La metodologa Lean Startup

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uando Henry Ford empez a construir sus primeros prototipos, antes de ser el gran gerente que ha pasado a la posteridad, era un ingeniero en su taller esforzndose reiteradamente para perfeccionar la mecnica de los cilindros del motor de combustin interna. Por aquellos aos, de 1900 a 1908, en Estados Unidos se crearon 501 empresas con el propsito de construir automviles para el gran pblico, grandes ingenieros emprende-

dores con conocimiento del estado del arte y con la misin de conquistar la gran oportunidad del mercado de la historia, pero el caso es que el 60% de ellos no sobrepasaron los dos aos. Podemos ver una historia parecida si nos situamos en el ao 2004, concretamente en el dormitorio de un estudiante de Harvard, Mark Zuckerberg, desde donde lanz el entonces llamado Thefacebook, y pensamos en todos los dems emprendedores que competan por crear una red social, y en este caso incluso podemos recordar algu-

nos nombres de sitios lanzados incluso con anterioridad al de Zuckerberg, como SixDegrees, Friendster, etc. Muchos famosos emprendedores parece que son fruto de un gran xito por el hecho de estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, pero con una simple observacin nos damos cuenta de que para cualquier caso de xito han existido una gran lista de competidores coetneos que, aun estando en el lugar adecuado en el momento oportuno, no lograron subsistir. En cualquier proyecto

de emprendimiento, para poder llegar al xito, es necesario lo ms pronto posible descubrir qu es lo que est funcionando y qu es lo que no, y para ello se precisa un proceso continuo de perfeccionamiento para adaptar adecuadamente la estrategia de ejecucin. Esto es lo que nos propone Eric Ries con la la metodologa Lean Startup (start-up empresa emergente ligera o esbelta) y su ciclo de retroalimentacin compuesto por tres fases: Construir el producto, Medir los datos de uso y Aprender constantemente qu ideas funcionan ms y mejor. En denitiva, se trata de poder sistematizar el descubrimiento y el aprendizaje para poder mejorar constantemente la estrategia de negocio. Cuando Eric Ries lanz en su blog la idea de Lean Startup en 2008, haba fundado la start-up IMVU y haba estudiado con Steve Blank, emprendedor en serie retirado y dedicado a la enseanza, que haba conceptualizado la idea del Desarrollo de Cliente (Customer Development), constatando que en una start-up, adems del desarrollo de producto, era tanto o ms importante acercar este desarrollo al cliente de la forma ms emparejada posible para no construir productos que luego nadie quisiera usar y mucho menos comprar. Para ejemplarizar este concepto, es famosa la frase Salir del Edicio (Getting out of the Building) de Steve Blank, puesto que en su experiencia haba contrastado que muchos emprendedores estaban estancados en sus ocinas construyendo productos con demandas tericas y lo que deberan hacer es ensear constantemente los prototipos a los posibles clientes para ver que, primero, existe una demanda real en el mercado; segundo, el producto soluciona esta demanda; y, tercero, el precio se adeca a lo que los posibles clientes estaran dispuestos a pagar. Es paradigmtico el ejemplo de Webvan, una start-up del ao 1999 que pretenda crear un supermercado en lnea en un mercado an sin consolidar, y en vez de dedicarse a validar su solucin en dicho mercado se dedicaron a invertir en servidores, centros de logstica, furgonetas de reparto y personal. Con la desagradable sorpresa a posteriori de que la demanda real del mercado era muchsimo ms pequea de lo planicado y con la consecuencia de tener que cerrar con grandes prdidas dos aos ms tarde. En este sentido, la start-up IMVU de Eric Ries empez como un sis-

Para Eric Ries, creador de esta metodologa, lo que determinar el xito de una start-up es la capacidad de aprender ms rpido que los dems.
tema de mensajera instantnea o chat con avatares 3D, pero el dilogo con los primeros usuarios les ense que ms que para un chat, en realidad haba demanda para crear un mundo virtual con avatares 3D, que es lo que gracias a la rpida interaccin con los usuarios y al cambio y reordenacin de la estrategia ha terminado por ser hoy en da, con millones de usuarios y millones de facturacin.

Fundamentos de la propuesta
Los principios de Lean Startup se basan en metodologas que ya existan anteriormente, pero su conuencia e integracin son novedosas. En concreto, se parte del Desarrollo de Cliente (Customer Development) tambin mediante el uso constante e inteligente de mtricas y analtica de usos. Se recogen los principios de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing ejemplarizado en el Toyota Production System o TPS), que trata de eliminar desperdicios, eliminar cualquier trabajo o inversin que no produce un valor para los clientes. Y nalmente se emplean tecnologas de Desarrollo gil (Agile Development), como son el sistema iterativo e incremental Scrum y el sistema Kanban con capa-

cidad de limitar los objetivos de cada iteracin para conseguir ciclos ms rpidos y conclusiones ms inmediatas. Como dene Eric Ries, una start-up es una institucin humana diseada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema, o en la denicin de Steve Blank, una organizacin creada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable. En este sentido es fundamental tener muy claro que primero hay que probar que es cierta la hiptesis de los fundadores acerca del posible problema de mercado encontrado. En segundo lugar, hay que probar que el concepto de producto y su conjunto de caractersticas mnimas solucionan dicho problema. Es lo que se conoce como la estrategia de C-P-S (Cliente Problema Solucin) para validar que se han encontrado posibles clientes o un mercado potencial, seguidamente contrastar de forma efectiva que tienen un problema comn y nalmente tener la certeza de que la solucin propuesta encaja para dichos posibles clientes y que, segn nuestro modelo de negocio y estructura de costes y benecios, estaran dispuestos a pagar una cantidad razonable para dicha solucin. Parece claro que no hay que perder la idea del pensar en grande, pero es importante que para conseguir que un modelo de negocio pueda llegar a ser enormemente grande es importante empezar primero en pequeo y aprender de todas las pequeas imperfecciones de nuestro modelo para poder luego escalarlo. Pero ante todo hay que tener claro que escalar algo que no haya sido validado antes a pequea escala, ade53

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ms de ser un gran riesgo, la historia ha demostrado que no tiene sentido. Y tambin la historia nos ha enseado la importancia de tener en cuenta que con estrategias de validar pequeas iteraciones del producto bsico ante pequeos clientes, se aprenden y se pueden hacer todos los ajustes necesarios para posicionarse estratgicamente ante la competencia de una forma mejor, ms rpida y ecaz. Un equipo de Lean Startup se construye con dos equipos trabajando en paralelo, uno de Desarrollo de Producto y otro de Desarrollo de Cliente. Mientras que el primero se dedica a montar la solucin, el segundo la recoge y se dedica a contrastar hiptesis y comprobar que efectivamente soluciona un problema existente, detrs del cual hay unos clientes y una oportunidad de mercado que problema de mercado. A partir de ah se trata de ir completando el ciclo de Construir - Medir - Aprender mediante pequeos lotes. En cada ciclo hay que ser muy conciso sobre qu es lo que se pretende aprender, con qu datos y qu umbral de los mismos consideramos xito o fracaso de lo que tratamos de validar. Se trata de tener un conocimiento validado, optimizar velocidad de aprendizaje, puesto que lo que determinar el xito de una start-up es la capacidad de aprender ms rpido que los dems, tener la mxima anticipacin al cambio y el mayor encaje del producto en el mercado. Cada iteracin del ciclo de construccin, medicin y aprendizaje nos facilitar llegar a lo que Eric Ries ha denominado la contabilidad de la innovacin para poder demostrar empricamente que el equipo ha descubierto una hiptesis contrastada, una verdad valiosa sobre modelo de negocio. Y a partir de un Producto Mnimo Viable, si los datos que obtenemos son satisfactorios, iremos aadiendo pequeos lotes en el ciclo con caractersticas de valor que nos permitirn llevarlo desde una lnea de base a un producto ideal con todas las funcionalidades extra que permitan llevarlo a un mercado potencial ms grande. En cada iteracin se trata de no aadir muchas caractersticas, puesto que se trata de aprender realmente qu es lo que funciona y a no despilfarrar. Hay que medir mtricas de uso y que estas mtricas no sean vanidosas (por ejemplo, nmero de usuarios registrados), sino que sean valiosas (por ejemplo, nmero de usuarios que lo emplean diariamente). Y en cada ciclo viene el momento clave en el que el equipo de fundadores debe determinar si es necesario ir mejorando el producto y perseverar (en caso de xito) o bien es necesario pivotar y dar un cambio de rumbo o enfoque al mismo. Este momento es clave para no caer en falsas promesas y que la contabilidad de la innovacin realmente funcione. Los pivotes requieren coraje y no son tanto un cambio en la visin como una nueva estrategia a seguir. Debemos considerar cada pivote como una hiptesis de la start-up a validar. Cuando un equipo sea capaz de lanzar pivotes ms rpidos, conseguir el consejo correcto en el momento oportuno siendo determinantes para su ventaja competitiva. Ejemplos de pivotes paradigmticos son el caso de PayPal, que empez como un monedero electrnico para dispositivos Palm, pero se dieron cuenta de que no haba traccin en el mercado para ello y en cambio descubrieron que s haba un gran mercado para crear un sistema de pagos va web, lo cual les permiti construir la gran compaa que son hoy en da. Otro ejemplo sera Flickr, que empez como un MMO (juego multijugador masivo en lnea), sin embargo, se dieron cuenta de que la gente empleaba mucho tiempo subiendo fotos en el perl de su galera y pilotaron hasta ser el servicio de publicacin y comparacin de fotografas en lnea ms usado.

conquistar. Para ello se basan en la iteracin constante del Ciclo de Retroalimentacin de Lean Startup (ver grco). Se empieza creando el MVP (Minimum Viable Product) o Producto Mnimo Viable, que es el producto con el conjunto de caractersticas mnimas con que el equipo de Desarrollo de Cliente puede empezar a contrastar hiptesis al frente de potenciales clientes. Un MVP debe tener tan solo los requisitos mnimos indispensables para que los potenciales clientes puedan ver cmo se afronta el
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Henry Ford supo extraer de la gente la necesidad de un vehculo comn a un precio asequible, y bajo esta certeza supo adaptar las lneas de montaje para la fabricacin del Ford T en serie.

Falsos mitos
Se han denido unos cinco falsos mitos sobre Lean Startup: que lean signica barato, y es falso puesto que de lo que se trata es de hacer un uso eciente del

regal un Macintosh. Le convenci para que redactara la enIDEAS trevista en el nuevo aparato y eso le sirvi Aprender Programar para comprobar que, ms rpido ms rpido CONSTRUIR antes de terminar la APRENDER Pruebas A/B Pruebas unitarias edicin, David Sheff Entrevistas a clientes Pruebas de usabilidad Desarrollo del cliente Integracin continua perdi todo su escrito Anlisis causal. Los 5 por qu? Despliegue incrementa y Steve Jobs tuvo que Consejo asesor de clientes Componentes de cdigo abierto y libre mandarle al prograHiptesis falsicable Computacin en la nube Responsabilidad del dueo del producto Cluster immune system mador principal del Arquetipos de clientes Escalabilidad en tiempo real MacWrite para recuEquipos multifuncionales Refactorizacin DATOS CDIGO Equipos semiautnomos Sandbox de desarrollo perar el documento. Smoke tests Y an hay ms, cuando David Sheff lo invit al cumpleaos de Sean Lennon, Steve Medir Jobs le trajo un Mams rpido MEDIR cintosh, y al termiPruebas A/B Anlisis de embudos de conversin nar la cena quiso que Dueo del producto Anlisis de cohortes Despliegue contnuo Sean Lennon abriera Medicin de la satisfaccin de cliente Pruebas de usabilidad Marketing en buscadores su regalo para ver su Monitorizacin en tiempo real Monitorizacin predictiva reaccin al emplear Enlace del cliente Alertas en tiempo real el programa MacPaint, y como estaba capital, no est enfocado tanto en los vehculo comn a un precio asequible, Andy Warhol en la esta tambin quiso costes, sino en la velocidad de ejecucin. y bajo esta certeza supo adaptar las l- ver su reaccin al usarlo, y al tratar este Otro segundo mito dice que solo es apli- neas de montaje para la fabricacin del de pintar con el ratn en el aire, Steve cable a empresas de tecnologa de Inter- Ford T en serie, cosa que le otorg una Jobs tuvo que ensearle que era necesanet o 2.0, y es falso porque est dirigido a ventaja competitiva respecto al resto de rio arrastrarlo por la mesa sin dejar de cualquier empresa que deba hacer fren- los emprendedores y contribuy al cre- pulsar el botn del puntero para pintar. Todo ello antes de 1984, de la salida del te a la incertidumbre de sus hiptesis. cimiento de la compaa. Y sobre las mitologas respecto a Macintosh al mercado. Un tercer mito dice que est enfocado a En denitiva, como dice el inversor empresas que se autonancian, y no es Steve Jobs y su insistencia en decir que cierto ya que de lo que se trata es de un hay que adelantarse a las necesidades experto en start-ups Randy Komisar, los enfoque disciplinado para determinar de la gente, si observamos detenida- mayores xitos frecuentemente se cran cundo y en qu hay que gastar el dine- mente sus ancdotas en el lanzamiento de fracasos, puesto que el mayor desaro. Un cuarto mito sobre Lean Startup de productos y por ejemplo sus movi- fo que tiene el equipo de fundadores dice que solo es factible para empresas mientos con respecto al lanzamiento es poner a prueba sus hiptesis que no pequeas, y es falso porque las grandes del ordenador Macintosh, podemos son ms que actos de fe, hasta que los compaas tambin necesitan disponer comprobar, por ejemplo, que antes de la primeros clientes empiezan a convertirde equipos de intraemprendedores para salida al mercado del mismo, cuando el las en realidades. Y todo ello es lo que poder alcanzar la innovacin disrupti- periodista David Sheff lo estuvo entre- trata de facilitar de una forma simple va y ser competitivos. Y nalmente, un vistando para la revista Playboy, este le pero sistematizada la metodologa Lean Startup. quinto mito dice que la metodologa A raz del evento Leancamp, impulLean Startup sustituye la visin de los Tras cualquier caso de sado por Salim Virani, sobre metodolofundadores con datos y dilogo con los clientes, y es falso puesto que, a partir xito, como Thefacebook gas giles y ligeras, que lleg este ao por primera vez a Espaa, el pasado de esta visin, de lo que se trata es de de Mark Zuckerberg, febrero y en La Salle Technova de Barser rigurosos y contrastar con la realisiempre encontraremos celona, un equipo de emprendedores dad todos los elementos de dicha visin barceloneses decidimos crear el grupo para que dejen de ser hiptesis y pasen una gran lista de de Leancamp Barcelona para facilitar la a ser certezas a seguir. competidores coetneos conversacin, el aprendizaje y la divulTambin hay un falso mito histrico gacin entre todos. Para ello tratamos que atribuye a Henry Ford la frase Si que, aun estando en el de hacer un encuentro mensual donde hubiera preguntado a la gente lo que lugar adecuado en el alguno de nosotros expone sus expequeran, habran dicho caballos ms momento oportuno, no riencias y le invitamos a seguirnos y rpidos, sin evidencia alguna que lo estar en contacto en nuestra cuenta @ pueda corroborar. Lo cierto es que supo lograron subsistir. LeanStartupBCN de Twitter. extraer de la gente la necesidad de un
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