FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

DE ADMINISTRACIN

Comportamiento Organizacional

Curso 2005

Casos de Estudio

ndice
Caso No. 1: ABC...................................................................................................... 3
Caso N 2: Fundamentos del Comportamiento Individual: Valores, Actitudes,
Aprendizaje, Motivacin........................................................................................... 8
Caso N 3: Fundamentos del Comportamiento Individual: Motivacin.................... 11
Caso N 4: Mayoristas SRL..................................................................................... 13
Caso N 5: Sector Fiscalizacin............................................................................... 16
Caso N 6: A su Salud ......................................................................................... 19
Caso N 7: Naranjito S.A. ....................................................................................... 23
Caso N 8: Grupo Logstico de Sears Roebuck & Co. ............................................. 27
Caso N 9: Seccin Cajas y Gestin de Deudores ................................................ 30
Caso N 10: Coca Cola............................................................................................ 33
Caso N 11: Susamigos ........................................................................................... 37
Caso No. 12: Eastbank............................................................................................ 41
Caso No. 13. TNS................................................................................................... 48
Caso No. 14: Alvarez & Soler................................................................................ 52


Caso No. 1: ABC
Se trata de una empresa uruguaya, de capitales nacionales en su totalidad, de ms de
100 aos en el mercado de productos para la construccin, con ms de 150 empleados
distribuidos en Administracin, Comercializacin y Fbrica.

La empresa es de carcter familiar, pues naci de una familia de inmigrantes italianos,
aunque desde hace ms de 40 aos es manejada por los descendientes de tercera
generacin, que componen al menos 5 familias diferentes, incluyendo familiares
polticos con especializaciones profesionales.

En el rea de Administracin, hace seis meses que se ha nombrado a un nuevo Gerente,
de 32 aos de edad, con el ttulo de Contador Pblico, y 8 aos de experiencia en cargos
de administracin en empresas industriales, donde ejerci varios puestos desde auxiliar
hasta jefe de seccin Contadura y Costos.

El nuevo Gerente, tiene a su cargo la seccin Compras, la cual est organizada desde
hace ms de 20 aos de la misma forma. Tiene un Jefe, Omar Silva, que tiene en la
actualidad 52 aos, es casado, con dos hijas, ambas casadas y tres nietos, vive en el
barrio del Buceo, donde se mud cuando se cas hace 29 aos.

Trabaja en la empresa desde los 20 aos, de modo que tiene una antigedad de 32 aos
en la firma y conoce a todos los miembros de la familia fundadora. Es desde hace 15
aos el Jefe de la seccin de Compras, puesto al que lleg cuando se jubil su antecesor,
siendo que a esa fecha l ya haca 5 aos que estaba como asistente suyo en la misma
seccin, antes haba sido auxiliar del depsito de materiales y materias primas por 8
aos y durante los 4 primeros aos haba sido el cadete de administracin, mientras
estudiaba.

En realidad Omar nunca termin el bachillerato, pero realiz varios cursos de
contabilidad y dactilografa, preparacin bancaria y algunos aos de ingls.

En esta oficina trabajan hoy, adems, tres auxiliares, Juan, Hctor y Graciela.

Juan Rodrguez, de 28 aos, soltero, vive con una chica en un pequeo departamento de
un ambiente, bao y kichenette alquilado, en el Cordn. Va caminando todos los das a
la empresa, que le queda a tan slo a 15 cuadras. Es un ex estudiante de arquitectura, a
quien le hubiese gustado trabajar en la oficina de planos de la empresa, pero cuando
ingres, directamente lo enviaron, primero dos aos como auxiliar al almacn de
herramientas y luego al departamento de Compras, donde est desde hace 7 aos. Hace
aproximadamente dos aos que se mud a vivir solo, y uno y medio que se le uni su
novia. Desde hace cuatro aos que no va ms a facultad y ha hecho algunos cursos de
almacenaje, manejo de inventarios y contabilidad de costos, a los cuales lo envi la
empresa, en reconocimiento a su responsabilidad.

Hctor Garca, tiene 24 aos, vive en una casa del barrio Paso Molino, con su madre
viuda desde hace 8 aos, es soltero y piensa casarse en dos aos, cuando termine la
carrera en la Escuela de Administracin de la Facultad de Ciencias Econmicas, est de
novio con una chica de 22 aos, que trabaja como cajera en un Supermercado y que no
estudia.

Hctor ingres a la empresa hace 3 aos, directamente como auxiliar a la seccin
Compras, porque se haba retirado el otro auxiliar que estaba antes.

Graciela, es una estudiante de cuarto ao de la Facultad de Ciencias Econmicas, en la
carrera de Contador, tiene 22 aos y no ha perdido ningn examen hasta ahora. Es muy
aplicada en todo lo que hace. Vive con sus padres y dos hermanos mayores en un
apartamento en Pocitos, el mismo desde que naci. Ingres a la empresa hace un ao y
medio como secretaria de un gerente (en el rea de Ventas) y desde hace cuatro meses
pas a trabajar en la seccin Compras, debido a que el Gerente se enter de sus estudios
y pens que sera ms til arreglando los nmeros en un rea de administracin.

La Situacin Parte I
Precisamente el problema mayor por el que est atravesando la seccin Compras es que
desde hace mucho tiempo tiene atrasos en la entrega de los informes contables y en la
valorizacin de los inventarios. Desde que el nuevo Gerente ingres tom cartas en el
asunto, primero nombrando a la nueva auxiliar para agregar gente, pero ahora se da
cuenta que no alcanza con eso, sino que deber organizar mejor el sector y distribuir las
tareas de una forma diferente.

A tal efecto, se rene con Omar para ponerlo al tanto de sus ideas y planear juntos la
estrategia de puesta al da y reorganizacin de la seccin.
Este es el dilogo entre el Gerente y Omar.

Gerente: - Estimado Omar, lo llamo para comentarle algunas preocupaciones que
tengo con relacin a su sector. Usted sabe que desde que llegu a esta empresa he visto
que no se le da mucho corte al tema de los plazos, los compromisos de fechas, etc. Esto
me pone nervioso porque no me deja margen de maniobra para tener las cosas en orden.
Cada vez mas, la informacin debe ser reciente para ser usada como herramienta de
gestin.

Omar: - Seor Gerente, usted es nuevo ac, yo hace ms de 25 aos que trabajo en esta
empresa y siempre fue as. Nunca pas nada malo y las cosas han ido saliendo sin
errores, y lo que es ms importante, ac nunca hubo un problema de desvos de dinero o
de materiales, Usted me entiende

G:- Yo no dudo de Usted ni de su gente, lo que me molesta es que no tengo la
informacin suficiente como para tomar decisiones a tiempo, y a veces eso me hace
gastar ms dinero del necesario, no me permite ahorrar costos, por ejemplo.

O:. Pero seor, le reitero que las cosas se hacen bien y la informacin est, slo tiene
que pedrmela, yo se la consigo, y sino est a mano igual yo me acuerdo de todo, hace
una vida que estoy ac dentro, conozco todos los precios y hasta me acuerdo de los
stocks de memoria

G: Bueno, en fin, dejemos esta discusin porque en realidad esos son mis temas, pero
de usted necesito que me haga un informe detallado de los atrasos que hay en su seccin
y de las horas extras que han hecho sus empleados y usted mismo, en los ltimos seis
meses. Necesito ese informe, a ms tardar, para el viernes prximo.

O:- Pero hoy es mircoles y no vamos a tener tiempo de hacer ese informe, justo esta
semana tenemos que preparar todos los pagos y eso lleva mucho tiempo, incluso, no
alcanza con las horas normales cuando tenemos vencimientos.

G:- Vea usted, Omar, es por eso que estoy preocupado, le puse una persona ms y an
as, la organizacin del tiempo de su gente no le permite cumplir con lo ms elemental
que es preparar los pagos a proveedores. Hgame un favor, vea como puede cumplir
pero el informe lo quiero completo y para el viernes.

La Situacin Parte II
Un mes despus de la situacin comentada en la primera parte, Omar es llamado
nuevamente a la presencia del Gerente y se produce el siguiente dilogo.

G:- Omar, he estado pensando en reorganizar su sector y voy a nombrar un subjefe
para que lo asista en la supervisin de la recepcin de los pedidos y en la preparacin de
los pagos, fundamentalmente, pero adems, de esa forma tendremos resuelto el tema de
sus licencias, que por su antigedad, cada vez son ms largas

O:- Y merecidas...

G:- S, por supuesto. Bueno, creo que no necesitamos ms gente, as que voy a
nombrar a uno de los auxiliares que tiene en el sector y para eso voy a entrevistarlos a
los tres, luego de eso lo llamo para que me ayude a decidir, le parece bien?

O:- Bueno, esteee..., si, me parece bien.

A continuacin se detallan las tres entrevistas que el Gerente tiene con cada uno de los
auxiliares, comenzando con Juan, a quien es el primero en llamar a su oficina.

Gerente:-Rodrguez, lo llam porque estoy entrevistando a los tres auxiliares de su
sector con la idea de formarme una opinin sobre a quien ascender al cargo de subjefe
que vamos a crear. No s si ya le haban informado de esto, pero, bueno, no importa, lo
que me gustara saber es si le interesa el cargo

Juan:-Claro, me interesa, hace tiempo que espero una oportunidad como sta en la
empresa, creo adems que me lo merezco, que he hecho sacrificios importantes en mi
vida y que le he dado todo a esta empresa, incluso dej de estudiar, cuando vi que me
necesitaban para hacer horas extra.

G:-Bueno, bueno, lo de las horas extra es un problema para nosotros en realidad. Yo
hubiera preferido que usted estudiara en lugar de estar todo el da ac metido.
Pero, vamos al tema central; si es que le interesa, deberamos ver qu mritos tiene
usted hechos para ocupar el puesto. Usted que piensa?

J:-Yo pienso que el puesto me corresponde, soy el de ms antigedad ac en la oficina
y adems tengo la confianza de Omar, estoy seguro. l sabe que yo no le fallo, no falto
nunca, le ordeno todos los papeles y adems, usted sabe que en esta funcin, a uno no le
faltan oportunidades para ser deshonesto, y en eso creo que no pueden dudar de m.

G:- Bien, OK, me queda claro que le interesa, vamos a quedar por ac, yo lo llamo
cuando se tome la decisin, para informarle. Muchas gracias

A continuacin llam a Hctor, quien lleg con unos nervios visibles, se sent frente al
Gerente y antes que ste le dijera nada, dijo:

Hctor:- Mire seor, yo ya s por lo que me llama. Estoy muy nervioso porque por un
lado veo que tengo una oportunidad que no podra desaprovechar, pero por el otro,
tengo que pensar que con mayores responsabilidades, seguramente me va a costar no
poder terminar la carrera en el tiempo previsto.

G:-Bueno, parece que los rumores ac corren rpido, y a usted quien le dijo que le
pensaba dar una oportunidad?!

H:-Disculpe, es que como le dije estoy muy nervioso, disculpe, lo escucho

G:- Est bien, tranquilcese, es cierto que estoy hablando con los tres auxiliares del
sector Compras porque hay una oportunidad para ocupar un cargo que estamos creando
de Subjefe de la oficina, para ayudar a Omar a manejar el trabajo de supervisin.
Dgame, usted se siente capacitado para esa funcin?

H:- Si, por supuesto, esa oficina no tiene muchos secretos y lo fundamental es ser
ordenado y tener criterio a la hora de analizar los presupuestos, definir los puntos de
compra y determinar los stocks necesarios. El resto es contabilidad y control de
registraciones, nada ms.

G:- De modo que usted se sentira a gusto con esta funcin, verdad?

H:- A gusto no sera la expresin exacta, pero me parece que no puedo perderme la
oportunidad si usted decide que yo sea la persona. Ya ver como me arreglo con el tema
del estudio y con mis planes de casamiento. Le agradezco que me haya llamado

As se despidi Hctor y a continuacin entr Graciela, que estaba en la puerta de la
oficina del Gerente, esperando.

Graciela:- Hola, Gerardo, como ests?, tu me llamaste, es as?

Gerente:-S, pas, te toca el turno. Hoy he tenido un da complicado, estoy
entrevistando a los tres auxiliares de tu sector, para tomar una decisin, y tu sos la
tercera. Te voy a explicar...

Gr:- Mir, creo que ya s lo que me vas a ofrecer. Me parece alucinante. Lo que estuve
pensando mientras esperaba afuera, es que en realidad el puesto no me corresponde, que
los muchachos tienen ms mritos que yo y en particular Juan hace ya como diez aos
que est en la oficina, debera ser l quien ascendiera.

G:- Eso lo voy a decidir yo, te agradezco el consejo, pero soy yo el responsable de
tomar esa decisin y lo quiero hacer como corresponde. Por eso ests ac vos tambin.
No tiene nada que ver la antigedad, si fuera por eso yo no sera el Gerente. El caso es
que Omar precisa tener alguien en quien delegar los temas de supervisin de facturas y
pagos. Es algo lento en eso y se le acumula trabajo constantemente. Yo creo que es un
tipo de primera, honesto y con mucha experiencia, pero se complica mucho con esos
temas y termina generando costos innecesarios, de horas extra, por ejemplo.

Gr:- OK, respeto tu decisin. Si es por m, brbaro, conts conmigo, como siempre. Ya
me diste una oportunidad hace unos meses para venir a trabajar ac en temas que me
hacen sentir ms til que en el telfono, as que por supuesto yo voy a hacer lo que t
digas.

G:-Bueno, voy a decidir y despus los llamo para informarles

El ciclo de entrevistas termin all y el Gerente al cabo de unos das llam a Omar y le
inform la decisin que haba tomado.

El caso pide que se analicen los comportamientos de los diferentes personajes de esta
historia y al mismo tiempo se responda a las siguientes preguntas, fundamentando las
respuestas:

Referido a la Situacin I

1.- Presentar Omar el informe solicitado en tiempo y forma?

2.- Aceptar de buen grado el nombramiento de un subjefe en su sector?

3.- Se mantendr en la oficina o pedir que lo cambien de sector?

Referido a la Situacin II

4.- Cuales sern las reacciones de Hctor y Graciela, si nombran a Juan?

5.- Cuales sern las reacciones de Juan y Graciela, sin nombran a Hctor?

6.- Cules sern las reacciones de Juan y Hctor, si nombran a Graciela?

Para la resolucin de todo el caso es imprescindible que previamente a responder las
preguntas, y utilizando el Modelo de prediccin del comportamiento de Robbins, se
analicen, para Omar, Juan, Hctor y Graciela, las variables independientes a nivel
individual, que se detallan:
Caractersticas biogrficas
Personalidad
Valores y actitudes

Y en particular para responder las preguntas 4, 5 y 6, se deber analizar el
comportamiento de las cuatro variables dependientes del Modelo de Robbins.

Por ltimo y en funcin de todo lo anterior, el estudiante deber sugerir a quien
nombrara Subjefe de la seccin de Compras si estuviera en el lugar del Gerente para
tomar la decisin.

Caso N 2: Fundamentos del Comportamiento Individual: Valores,
Actitudes, Aprendizaje, Motivacin.

En el pasillo de la Administracin de una empresa pblica se desarrolla el siguiente
dilogo entre dos empleados de la Seccin Reguladora de Trmites.

Hctor Qu cansado me tiene todo esto! Todo el tiempo corriendo atrs de los
expedientes!

Daniel Vos te hacs mucha mala sangre. Porqu no hacs como yo, hacs lo que se puede
y lo que no, lo dejs para ms adelante. La culpa no la tens vos ni yo, la tiene el
Gobierno, con lo que nos pagan todava pretenden que uno se rompa todo y les
agradezca porque tiene un empleo pblico.

Hctor Pero no es as, yo no puedo ver que el trabajo se acumula y nadie hace nada. Uno
es responsable, che!

Daniel Responsible si, pero no idiota. Mir el jefe, no est nunca, slo para cobrar. El loco
atiende slo los asuntos en los que hay alguien importante de por medio que lo
pueda quemar, sino que revienten.

Hctor Pero a mi no me interesa lo que hace el Jefe, all l, yo siento que a m me pagan
por cumplir con mi trabajo y adems no creo que est bien lo que hacs vos, que
quers que te diga.

Daniel Bueno, parala que a vos nadie te pregunt nada. Todava que uno quiere ayudarte,
que tens la moral por el suelo, te pons a dar sermones. Si ests medio chiflado,
que te banque tu abuela, che!

A continuacin, Daniel sigue su camino hacia el bao. Hctor entra en la oficina, en la
que el Jefe est conversando con la secretaria del sector.

Jefe Este expediente me lo sacs enseguida, vos sabs quin anda atrs de sto, el
que te dije, as que ponmelo arriba, tamos?

Secretaria OK, Jefe, delo por hecho!

Hctor, al escuchar el dilogo, dice en voz alta:

Hctor Al final la gente tiene razn, uno se rompe todo para hacer las cosas bien y despus
viene otro y te cambia el libreto.

Jefe Disculpe, Ud. a quin le habla. Me imagino que no tendr intenciones de decirme a
m lo que yo tengo que hacer o dejar de hacer, verdad?

Hctor No, Jefe, diculpe, es que estoy enojado por la cantidad de trabajo atrasado que
tenemos. La verdad es que no todos tiran igual y a veces uno se siente solo en el
esfuerzo y dan ganas de largar todo al diablo, sabe?

Jefe Vamos, Hctor, Ud. sabe que yo lo considero un muy buen funcionario y un
ejemplo para sus compaeros, debera estar orgulloso de ser como es. Adems, Ud.
tambin sabe que cuando llegan las calificaciones las mejores son las suyas, o no?

Hctor Si, as es. Bueno, voy a seguir haciendo mi trabajo a ver si sacamos el atraso de
una vez por todas.

Mientras tanto en el bao, Daniel se encuentra con otro de los integrantes de la seccin
y se escucha lo siguiente:

Daniel Hola Carlitos, que decs che! Vos sabs que estoy con bronca con el Hctor, sabs
lo que me hizo? Me relaj todo porque dice que yo no colaboro con el laburo de la
seccin y lo peor que se puso a defender al Jefe, justo a ese que lo vive
engrupiendo con las calificaciones para que este pobre infeliz se rompa sacando el
laburo.

Carlito
s
Bueno, dejalo, no te enojs. Despus de todo si l es as nosotros no lo vamos a
cambiar. Ese no aprende ms. Ch! En otro orden de cosas, decime, arreglaste el
partido para el domingo o no? Acordate qu enos falta confirmar la cancha y no si
se llagamos a once.

Daniel Si no te preocups que ua arregl la cancha y si falta uno le podemos decir al
Hctor, no te parece?

(Risas de ambos)

Carlito
s
Ests locos! Si ese no sabe lo que es una pelota!

SE PIDE:

1. Analizar cules son los valores que denotan los cuatro personajes principales de la
historia: Hctor, Daniel, el Jefe y Carlitos.
2. En funcin de los hechos, determinar cul es la actitud de los cuatro frente al trabajo.
3. Ver si hay alguna situacin de aprendizaje y catalogarla segn las teoras respectivas.
4. En funcin de todas las respuestas anteriores se pide que haga la prediccin del
comportamiento de cada uno de los tres funcionarios: Hctor, Daniel y Carlitos
frente a la siguiente situacin que sucedi al otro da del episodio relatado:

Ante una fuerte irregularidad constatada en el manejo de la Oficina, que puede
desembocar en un juicio penal contra el Jefe de la misma, se le inicia un sumario al
mismo y se les pide a los tres funcionarios que vayan a declarar ante el interventor, de
manera de esclarecer los hechos.

METODOLOGA:

En primer lugar se deben desarrollar las preguntas 1 a 3 en grupos de 3 integrantes
( Esta etapa dura 30)

Luego se discutir en plenaria acerca de los resultados de este primer grupo de
preguntas durante otros 20.

Por ltimo se analizar en forma individual durante 10 la pregunta 4 y se discutir en
plenaria durante 20

Caso N 3: Fundamentos del Comportamiento Individual: Motivacin.

El sumario fue llevado adelante por dos interventores del Ministerio. El origen del
mismo era un expediente, cuyo trmite haba sido irregular.

Hctor fue citado a declarar:

- Yo actu de acuerdo a lo que me indic el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una
mano, sabe? No soy de los que discuten las rdenes ni andan preguntando por ah, el
Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hice yo, pero lo
hice como me dijo el Jefe.

Daniel fue citado, y dijo que l no saba nada.

- Mire, yo voy y hago lo mo, no ese expediente yo no lo inform, no s , yo no me
meto en nada, siempre pens que podra haber algo raro y yo prefiero mantenerme al
margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que
supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mo y no s nada.

Carlitos no fue citado porque en la fecha del problema estaba de licencia por estudio.

El trmite del sumario se demoraba, y el Jefe entreg las calificaciones. Esa misma
tarde, Daniel estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para el mate, cuando entr
Carlitos:

Carlito
s
Viste el concurso que hicieron los de Relaciones Pblicas, para el logo del
Ministerio? Ac est el ganador!!!
Daniel: Buensimo! Te felicito, che. Y pensar todo lo que te dije con eso de tu estudio de
Diseo Grfico
Carlito
s
Bueno, ya ves que algo s del tema. Estoy tan contento! No solo es la plata, que me
viene brbaro, sino que gan!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificacin,
y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de seccin. Ya no aguanto
ms andar poniendo sellitos en expedientes.
Daniel: Te fue bien con las calificaciones?
Carlito
s
Bueno, me saqu un 3, es el mnimo para pedir traslado.

En ese momento entr Hctor a la cocina.

Hctor Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A m, que jams reclam nada, que me
quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la seccin. Al final, vos
tenas razn, me engrupi con las calificaciones y despus, nada.
Daniel Bueno, no te lo tomes as. A m me puso 4 y a Carlitos 3.
Hctor Pero vos sabs bien que si hubo algn problema, no fue por mi culpa. Y que quers
que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Carlitos falta ms
das de los que viene con el tema del estudio, y vos jams te quedaste despus de
hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo comn
Daniel Mir, por lo que me pagan, yo hago mucho ms de lo que tendra que hacer. Adems,
lo mo yo lo hago, no dirs que nunca me tuviste que sacar trabajo, no?
Hctor Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, vos en cambio llegan las 6 y
sals corriendo a marcar.
Daniel Mir no dirs que yo no colaboro y no trabajo. Vos lo que pasa es que te mats, y a
veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mir, si con el
expediente del lo no hubieras hecho nada
Hctor Por favor! Si fuera por vos no se hara nada con ningn expediente! Realmente te
parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contadura? No hacen
nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8!

Hctor se fue dando un portazo.

Carlito
s
No s que esperaba. Este no aprende ms! Pensaba que despus que l admiti haber
tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien?
Daniel Pero a m me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compaero y no
colaboro. Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No es que
me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la
gente mal, en serio.
Carlito
s
Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te vens conmigo a RRPP?
Daniel Y mir, si lo nico que queda es el Hctor Creo que me voy!!!

Unos das despus el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas.
El nuevo Jefe se senta muy preocupado por la situacin: la moral del personal era muy
baja, el ritmo de trabajo lento, nadie pareca tener inters en nada y los expedientes se
acumulaban pese a sus esfuerzos.

Se Pide:

1. Analice, de acuerdo a las teoras vistas en el curso, la motivacin de Daniel, Carlitos
y Hctor.
2. Si Ud. fuera el nuevo Jefe : qu medidas adoptara para aumentar la motivacin en la
Seccin?

Caso N 4: Mayoristas SRL

Mayoristas SRL distribuye diversos artculos a comercios de Montevideo y el Interior.
Tradicionalmente, su estructura organizativa se basaba en dos grandes Departamentos:
Montevideo e Interior, que se hacan cargo de las ventas en dichas zonas. Ambos
Departamentos eran apoyados por la Seccin Envos, a cargo de la distribucin de los
productos. Los cambios en el mercado y la necesidad de hacer frente a la competencia
creciente de una forma ms efectiva obligaron a Mayoristas a realizar una profunda
reestructura y la reingeniera de sus procesos bsicos.

La estructura tradicional fue cambiada, y los vendedores se agruparon en funcin de los
clientes que atendan. Se cre as un Departamento de Grandes Clientes, que atenda a
supermercados y grandes tiendas, y un Departamento de Minoristas, que atenda
almacenes, quioscos y otros comercios pequeos.

Se estableci que cada vendedor sera responsable de la elaboracin de pedidos, la
facturacin y el envo a cada cliente.

Al frente del Departamento de Grandes Clientes est Javier Alvez. Javier fue re-
contratado recientemente por la empresa, y tiene gran experiencia en Ventas, ya que por
5 aos fue Gerente de Ventas de una conocida firma de plaza. Tiene 38 aos, es Tcnico
en Administracin y est cursando una Licenciatura en Marketing en una universidad
privada. Sus referencias son excelentes: en todos sus empleos anteriores destacan su
dedicacin al trabajo, su iniciativa y su buen trato con el cliente. Javier haba sido
funcionario de la empresa durante cuatro aos, cuando era estudiante. Era muy
apreciado por sus compaeros, y se haba retirado de la firma para desempear un cargo
de vendedor en otra empresa, mejor remunerado y con mayores posibilidades a futuro.
Javier es casado y tiene tres hijos. Su esposa era auxiliar en el estudio jurdico que
asesora a la firma, y la conoci cuando era funcionario de Cobranzas de la empresa.
Actualmente, luego de recibirse de abogada, ella es socia del estudio. El regreso de
Javier a la empresa caus gran alegra en sus antiguos compaeros, que comentan su
inteligencia y dedicacin.

Sonia Prez est al frente del Departamento de Minoristas. Sonia trabaja en la empresa
desde hace 23 aos, y actualmente tiene 45 aos. Ingres como Auxiliar, y gracias a sus
conocimientos de dactilografa pas a ser Secretaria del dueo de la empresa, el Sr.
Miranda. Posteriormente estudi computacin - es operador PC- . Su labor en la
Secretara era juzgada como muy buena por el Sr. Miranda, que agradeca que Sonia
llevara su agenda, detuviera todas las llamadas dirigidas a l y tomara muchas
resoluciones. Sonia es divorciada, no tiene hijos y no se le conocen muchos amigos
fuera de la empresa. Sus ratos libres los dedica a su hermana y sus sobrinos, a quienes
quiere como si fueran sus propios hijos, segn dice. Al retirarse el Sr. Miranda y asumir
su hijo Jorge la direccin de la empresa, Sonia lo apoy decididamente. Pero el estilo de
Jorge es muy diferente al de su padre: Jorge prefiere sentarse l mismo a escribir sus
cartas en el computador, utiliza ms el e-mail que el telfono y ha iniciado este proceso
de cambio, sobre las bases de que la gente tome el mayor nmero de decisiones posibles.
A juicio de Jorge, una secretaria no es muy necesaria, y encontrar una nueva ubicacin
en la empresa para Sonia le result difcil. Su padre le sugiri ponerla al frente del
Departamento, aprovechando que tena una visin integral de la empresa y estaba
acostumbrada a tomar decisiones.

El proceso de cambio result difcil para todos. Los vendedores no estaban
acostumbrados a organizar los envos, los antiguos Jefes en su mayora se haban
retirado o pasado a puestos de asesora, las carteras de clientes de todos los vendedores
cambiaron y se daban frecuentes conflictos.

Un da ngela, una de las vendedoras de Grandes clientes, se dirigi a Javier:

ngela: Javier, le quiero plantear un problema. Esta semana fui a visitar a los
supermercados de Melo, y me fue muy bien, traje pedidos importantes incluso de
algunos clientes nuevos. Por casualidad me encontr con Garca, un viejo cliente mo de
la poca en que yo estaba en Interior, y me dijo que ya no nos compraba ms, porque
con el nuevo sistema los pedidos le estaban demorando entre 10 y 15 das en llegar, el
vendedor ya no lo visitaba, el trato hacia su empresa haba cambiado. Me puse a
conversar con l y lo convenc de que nos comprara de nuevo, le arm un pedido y lo
traje. No s como lo tomar la gente de Minoristas, porque el almacn de Garca no
puede calificarse de gran cliente, pero tampoco poda dejarlo as y perder un cliente
como si nada Espero no haber hecho mal.

Javier qued muy preocupado: ya haba recibido varios planteos similares. En todos los
casos, se trataba de vendedores que antes haban actuado en Interior. Decidi plantearle
a Sonia el problema, y la cit para una reunin.

Sonia: Que suerte poder reunirnos un rato! Hace mucho que quera hablar contigo, pero
esto es una lucha continua, no te queda tiempo ni para pensar. Pero por suerte las cosas
estn saliendo bien, la gente al fin est entendiendo lo que el cambio implica.

Javier: Yo tambin quera hablar contigo hace mucho tiempo, pero es muy difcil
encontrarte en tu oficina. Llego a las 9, veo que tu tarjeta de asistencia est marcada,
paso por tu oficina, veo tu cartera, y luego no te encuentro hasta el medioda, ah ya es
una locura.

Sonia: Mira, yo estoy entrando a las 7, y ah me voy directo a Envos, lo que queda del
rea qued un poco a mi cargo y tengo mucho trabajo all, luego paso a ver en qu estn
los vendedores y hasta que me voy, a las 3 de la tarde, no paro. Hay das en que ni
siquiera puedo salir a medioda a comer algo, y ayer, con el tema de un cliente que
quera hablar conmigo, me tuve que quedar hasta las 4. Estoy agotada, no doy ms.

Javier: Te entiendo, hay mucho trabajo en este momento, y con el cambio de sistema
hay todava grandes complicaciones. Precisamente te quera plantear algunos problemas
que estoy detectando, y te agradecera mucho que t estuvieras atenta a ver si no
detectas problemas con mis vendedores. Sabes que hemos detectado que en Melo, en
Fray Bentos y en Paso de los Toros hay algunas quejas de almacenes pequeos que
dicen que los vendedores ya no los visitan, y que los pedidos se demoran. Qu sabes del
tema?

Sonia: Y, algunos problemas puede haber. La gente hace lo que puede, pero ahora, que
no visitan a todos Y la mayora de la gente de Interior te la quedaste t, a m me
qued mucha gente de Montevideo, que mucho salir no le gusta

Javier: Sonia, este puede ser un problema serio. Qu pasa? Has evaluado la actuacin
de los vendedores?

Sonia: S, claro que la he evaluado, pero viste que no te da el tiempo para nada
Cuando veo que hay un pedido demorado voy y lo mando, pero no puedo estar en todo.

Javier: Mira, mi gente ha tomado algunos pedidos de almacenes pequeos, que se
quejan de no ser visitados. Te pido que por favor verifiques.

Sonia: S, dame esos datos y lo verificar.

Esa misma tarde, ngela hablaba con Enrique, el vendedor que deba visitar Melo, y le
contaba lo ocurrido.

Enrique: Mir, ngela, yo entiendo lo que me decs, pero no es mi culpa. A m un mes
me mandaron a Fray Bentos, al rato me cambiaron a San Jos, luego me dijo Sonia que
mejor la ayudara en envos y despus que fuera a Melo. As no logro conocer ningn
cliente, ni nada. Y adems, nosotros tenemos problema con el vitico. A ustedes les dan
un vitico por da, y bueno vos ah te arregls y ves que hacs. Pero a nosotros nos
piden boleta, y luego Sonia nos discute cada gasto: que si la boleta detalla tu pedido,
que si invitaste o no a un caf. Est obsesionada con que le invente gastos, y que
quers que haga? Con lo que gano Yo no lo hago porque soy distinto, pero s que hay
gente que le inventa de lo lindo, y ella ni protesta, y a m me discute un caf. Por lo que
gano, no pienso molestarme ms de lo que me molesto.

ngela: No estoy de acuerdo con lo que decs. Yo gano lo mismo que vos y que todos,
pero es mi trabajo y me gusta hacerlo bien. No puedo ver que se pierda un cliente y
quedarme cruzada de brazos. Si seguimos perdiendo clientes la empresa va a terminar
cerrando, y quisiera saber donde conseguimos otro trabajo. Ya s que ganamos poco, a
m muchas veces los viticos me salvan, pero Javier nos dijo que en funcin del
rendimiento, el ao que viene van a hacer un sistema de comisiones.

Enrique: Javier es otra cosa Pensar que fue auxiliar mo, en la poca que yo estaba
en Cobranzas Yo veo que l a ustedes los defiende, en todo: el vitico, las licencias, y
si les dijo que les van a dar comisiones, estoy seguro que se las va a conseguir. Pero
Sonia da vueltas todo el da, nos prometi que nos iban a aumentar la locomocin hace
tres meses y no pas nada, nos tiene hartos con el control de gastos, y si le peds ayuda
te dice que tens que resolver las cosas solo. Se pasa el da diciendo que la capacitacin
es fundamental, y Juan pidi hace seis meses para hacer el curso de Atencin a Clientes,
y todava no lo autoriz. Yo trato de pasarla lo mejor posible y no preocuparme, y algn
da se darn cuenta que Sonia no sirve de Jefa y la cambiarn

ngela: Puede que tengas razn, si yo tuviera que soportar a Sonia todo el da No te
creas que Javier es un santo, mir que nos controla y que hay que rendirle cuentas
semanalmente, pero te apoya. Todos nosotros hicimos el curso de Atencin a Clientes, y
si preciss ayuda, te la da. Cuando tuve lo con la gente de Salto, l vino dos veces
conmigo hasta que pude solucionarlo.

Esa misma tarde Sonia pidi una reunin con Jorge Miranda.

Sonia: Qu suerte que me pudieras recibir! A pesar que yo me voy a las 3 y ya son casi
las 5 me qued para verte, porque tengo algunas cosas importantes que plantearte. Estoy
encontrando problemas en algunos lugares con las ventas, sabes que la gente est muy
desmotivada y no est actuando siempre como corresponde. Por ms que uno habla, y
les dice, ellos no reaccionan, y hay algunos pedidos algo demorados, un par de das. Los
clientes por supuesto que se quejan, y la gente de Javier ha tomado pedidos, lo cual creo
que no corresponde. Claro, hay que entender a Javier, que es muy joven y se desespera
al ver los problemas, no es culpa de l, yo siempre dije que era un buen muchacho desde
la poca en que estaba en Cobranzas. Pero como se fue no conoce a la gente de ac, y
acta en forma precipitada. Despus me llam, y si lo hubieras escuchado No lo
podras creer, pareca que fuera Gerente General, por poco no me manda a trabajar. Yo
soy una persona muy ejecutiva, no me paso el da revisando grficas, y realmente me
molest que viniera l, que tiene mi misma jerarqua y tiene menos experiencia que yo a
darme rdenes. Te quera plantear a ti el problema porque otra vez no se lo voy a
permitir.

Ubquese en la posicin del Sr. Jorge Miranda. Haga un anlisis y diagnstico de la
situacin y luego plantee una conclusin y recomendaciones que tengan como objetivo
aumentar la productividad y la satisfaccin del personal de ambas reparticiones.

A tal efecto, le sugerimos que analice a los dos protagonistas principales ( Javier y
Sonia) en sus caractersticas individuales y condiciones de lderes. Asimismo, analice
los grupos liderados por ambos en aqullas variables que expliquen el nivel general de
motivacin y conflicto que presentan.

Caso N 5
1
: Sector Fiscalizacin

La historia se desarrolla en el Sector Fiscalizacin de un Organismo Pblico de nuestro
pas. Jorge Riestra es el Gerente del Sector y de l dependen jerrquicamente Adriana
Zuba, Gerente del Departamento de Fiscalizacin de Empresas de Industria y Comercio
y Valeria Ceriani, Gerente del Departamento de Fiscalizacin de Empresas Rurales.

Jorge tiene 63 aos, es viudo y tiene un hijo que vive en Miami y ya lo ha hecho abuelo.
Ingres a la Institucin hace 35 aos como auxiliar administrativo, por la
recomendacin de uno de sus tos. Gracias a una serie de reestructuras funcionales,
logr ascender hasta el puesto que hoy sustenta. Se caracteriza por ser una persona muy
afable y simptica. Siempre se ha destacado por su gran humanidad y compaerismo.
Ha sido el organizador de numerosas colectas de ayuda para compaeros que tenan
algn problema y colabora con varias obras de caridad. Representa al Sector en todos
los actos, festejos o eventos a los que es invitado y participa de numerosas reuniones y
conferencias. En la oficina es difcil encontrarlo: su hora de llegada es incierta, su
agenda se retrasa continuamente a causa de las reuniones y los expedientes se apilan en
su escritorio, ya que no tiene tiempo para resolverlos.

Adriana tiene 38 aos; es divorciada y tiene tres hijos. Se recibi muy joven de
Contadora y por sus excelentes calificaciones logr ganar un concurso e ingresar a la
Organizacin donde en pocos aos y gracias a su esfuerzo y dedicacin accedi al cargo
de Gerente de Departamento. Su oficina es conocida por ser la ms eficiente del

1
Caso utilizado en la Primer Revisin del ao 2002
organismo. Tambin es conocida por la poca simpata que le tienen sus subordinados,
que la definen como una persona muy trabajadora y ordenada, pero exigente y
autoritaria. Siempre es la primera en llegar y la ltima en irse. Centraliza las decisiones
y es muy respetuosa de las normas. Jams participa de las reuniones sociales que se
organizan en la Oficina. Entre el trabajo y sus hijos, no le queda demasiado tiempo para
s misma.

Valeria tiene 46 aos, por su parte, es casada y madre de dos hijos de 5 y 8 aos.
Tambin es Contadora Pblica y hace 20 aos que es funcionaria. Adems de su empleo
pblico, es socia de un estudio contable. Esto hace que frecuentemente se ausente para
atender clientes, que reciba continuamente gente en su oficina y que est llena de
papeles: declaraciones juradas a la Impositiva, pagos al BPS y otros similares de sus
clientes particulares. Sus funcionarios la admiran. Logra encontrar tiempo para ir a
buscar a los nios al colegio, para hacer gimnasia, para salir y hasta para ir a la
peluquera. Siempre est impecablemente arreglada y de buen humor. Muy habilidosa
para seleccionar a su personal, ha logrado un equipo de trabajo eficiente que la aprecia.
A su vez, se lleva muy bien con sus superiores, que aprecian su afabilidad y su
capacidad para preparar informes vistosos y oportunos. Constantemente recibe
propuestas de los altos mandos para incorporarse a cuanto nuevo proyecto se inicia.

Los tres Gerentes tienen sus oficinas muy prximas. La relacin entre ellos es muy
buena y ya hace 7 aos que trabajaban juntos. En el Sector, ms all de algn problema
menor, reina un clima ameno y de compaerismo. Entre todos colaboran para sacar el
trabajo adelante y de esta forma, el bajo rendimiento de algunos de los Gerentes no era
percibido.


Adriana y Valeria tienen una buena relacin dentro y fuera del trabajo. Valeria suele
llevar a Adriana a su casa Adriana no tiene auto y aconsejarla respecto a sus hijos.
Ambas envan a sus hijos al mismo colegio, lo que es posible para los hijos de Adriana
gracias a que Valeria habl con la Directora para que le otorgaran una beca.

Hace unos meses, el Directorio del Organismo decidi nombrar al Cr. Gerardo Surez
un exitoso y reconocido profesional del medio- como Director Tcnico de la
Reparticin, con el cometido de reorganizarla administrativa y funcionalmente.

Surez inici un importante proceso de cambio. Su primer medida fue trasladar a
Riestra a otra oficina, por diferencias en la forma de encarar el trabajo.
Posteriormente, convoc para una reunin a las dos Contadoras. Mientras caminaban
rumbo al despacho del nuevo Director, las Gerentes mantuvieron el siguiente dialogo:

Adriana:Ay! Valeria, estoy tan nerviosa!. Para qu nos querr ver Surez?.
Valeria: And a saber... Ser para conocernos. Como hace poco que asumi...
Adriana:Por eso mismo. Mir si nos pasa lo mismo que a Jorge.
Valeria: Ay! Por favor...no seas tan trgica y cambi esa cara de susto que tens!!

En la reunin:

Surez: Me imagino que se han enterado que a partir del lunes es Sr. Riestra no ser
ms el Gerente de Sector de Fiscalizacin.

Adriana:Si Contador. El ya nos lo ha comentado.

Surez: Bueno me alegro; porque ya sabrn que dada la importancia del cargo, ste no
puede permanecer mucho tiempo vacante.He decidido que al finalizar el mes tomar la
decisin a favor de una de ustedes dos para ocuparlo .La seleccin la realizare
personalmente teniendo en cuenta sus antecedentes y actual desempeo.

En los das siguientes, comenzaron a notarse las repercusiones de la reunin. Valeria
llegaba en hora y permaneca en la Oficina todo el da. Esto molesto a Adriana que vio
peligrar su ascenso.

El clima de armona se transform en tensin. Finalmente Adriana decidi enfrentar a
Valeria, que continuaba con su aparente natural comportamiento.

Adriana: Se te ve mucho por ac ltimamente...
Valeria: Adriana, hace varios das que te noto enojada y distante. Qu te sucede?
Adriana: Bueno. Ya que me lo preguntas, te lo voy a decir. Me molesta tu cambio de
actitud desde la reunin con el Cr. Surez. Antes ni se te vea por ac y cuando estabas,
era para resolver problemas de algn cliente particular tuyo. No puedo entender como
repentinamente te empez a importar esta Oficina!
Valeria: Me parece que tus deseos por ocupar el puesto no te dejan ver la realidad.
Adriana:Eso no es cierto! Sabes muy bien que lo que te digo es verdad; y que como
Surez no nos conoce, ests haciendo todo esto para causarle una buena impresin slo
para que te de ese cargo. Siempre hiciste lo mismo para conseguir lo que queras.

Los restantes empleados eran conscientes de la situacin. Adriana estaba continuamente
agresiva y de mal humor, Valeria se esforzaba en colaborar con todos.

Pronto se formaron dos grupos: uno de ellos apoyaba a Valeria, previendo una situacin
de trabajo distendida en el futuro. El otro grupo apoyaba a Adriana, indignado por el
cambio de actitud de Valeria y previendo que, de ser nombrada Gerente, pronto
retomara su anterior ritmo de trabajo.

Se pide:

1.- Describa los perfiles comportamentales de las dos contadoras.
(Personalidad, Actitudes, Valores, y Motivacin)
2.- Indique como percibe cada una de ellas el rol de la otra en la organizacin
antes del anuncio del nombramiento y despus.
3.- Establezca las causas por la cuales se producen cambios en los
comportamientos de las dos gerentes. Fundamente sus respuestas
utilizando los anlisis de los dos primeros puntos.
4.- Si usted fuera uno de los funcionarios del departamento, en qu grupo
estara, en el que apoya a Valeria o en el que apoya a Adriana, y porqu?
5.- Si usted fuera Surez, a quien elegira y porqu.
6.- Cual ser el comportamiento de cada una de ellas si eligen a la otra.
Fundamente la respuesta utilizando las cuatro variables dependientes del
Modelo de Robbins.

Caso N 6: A su Salud
2

A Su Salud es una cooperativa de asistencia mdica de Canelones. Fue fundada hace
30 aos por la fusin de dos pequeas cooperativas mdicas. Actualmente cuenta con
22.000 afiliados, una sede central, donde se ubica su sanatorio y trece policlnicas
descentralizadas en todo el departamento.

Ocupa a 150 funcionarios administrativos y 250 mdicos. La organizacin est
encabezada por un Directorio compuesto por 5 miembros electos cada dos aos entre
los mdicos cooperativistas, quienes a su vez eligen al Director Tcnico de la
Institucin. Por debajo del mismo se encuentra el Gerente General, responsable del rea
administrativa y financiera. Del Gerente General dependen, entre otros, el
Departamento Contable, a cargo de la Sra. Luisa Olivera. De ella dependen dos
subjefes: Mirta y Raquel.

Luisa Olivera tiene 55 aos, es casada y su esposo trabaja como cobrador de la
cooperativa. Luisa complet la enseanza secundaria y comenz a trabajar muy joven,
en una de las cooperativas que dieron origen con su fusin a la institucin. Al fundarse
A su salud logr el cargo que hoy desempea, gracias a la confianza que le tenan
muchos de los cooperativistas y sus contactos sociales ms que por su capacitacin
tcnica. Mantiene una amistad de aos con todos los cooperativistas de la institucin. A
muchos de ellos los conoce desde que eran practicantes y recuerdan las primeras veces
que fueron llamados, gracias a su recomendacin, para alguna suplencia. Su antigedad
en la organizacin le permite actuar como una especie de historiadora de la misma:
recuerda hechos pasados hace ya largo tiempo, tiene memoria de todo conflicto o
problema ocurrido entre funcionarios y socios y como fue resuelto.

En el Departamento Contable es respetada, ya que se conoce su influencia sobre los
cooperativistas y el Directorio. Se valora asimismo su energa: es la primera en llegar y
se queda hasta altas horas de la noche. No obstante, nadie tiene muy claro que es lo que
realmente hace durante todo el tiempo. Continuamente recibe a socios por diversos
problemas, solicita informes, busca informacin guardada, recibe a proveedores... pero
nunca se le ha visto revisar una cuenta, un estado contable o sentarse en su escritorio a
realizar alguna tarea administrativa. Incluso, no maneja la computadora y manifiesta
que no piensa aprender a hacerlo para eso tengo ahora secretaria, luego de llegar a Jefe
y a mi edad no me voy a poner a teclear de vuelta en maquinitas.
Todas las tareas que se le encomiendan son rpidamente delegadas.

Mirta trabaja hace 15 aos en la institucin. Tiene 40 aos y su marido se qued
recientemente sin trabajo. Mirta comenz a trabajar al terminar la secundaria, ya que su
familia era de escasos recursos. Le hubiera gustado seguir Ciencias Econmicas, pero
las cosas no se dieron. Su primer trabajo fue como cadete en el estudio del Cr.
Monetta, asesor contable externo de la institucin. El fue quien le consigui el trabajo
en la cooperativa, con el nimo de que, al disponer de un mejor salario, pudiera
comenzar a estudiar. Pero ese momento coincidi con su casamiento, a su pareja mucho
no le gustaba que estudiara y fuera a la Facultad de noche y al fin no lo hizo. No
obstante su falta de estudios formales, se desempea muy bien en su cargo y le gusta lo
que hace. Se destaca por su dedicacin al trabajo y su iniciativa. Nunca se niega a hacer

2
Caso utilizado en la Primera Revisin de 2003
una tarea, por larga o dificultosa que sta resulte y eso la lleva a tener continuamente
trabajo atrasado y montones de papeles sobre su escritorio.

Sus colaboradores se quejan que quiere abarcar todos los temas y estar pendiente de
todo lo que sucede en el sector, as como de su alto nivel de exigencia.

Para ella la cooperativa es su vida... no s ser que no tiene hijos se quejaba
recientemente Irene, una de las auxiliares- pero yo no estoy dispuesta a llegar a mi casa
a las 8 de la noche luego de haber salidos a las 9 de la maana. Adems, me pagan por
ocho horas de trabajo.

La otra vez quera que viniera a trabajar el sbado para poner al da algo del Balance
le contest Pedro, otro auxiliar- Ni loco, el fin de semana es para mi familia, pero
tendras que ver como se puso.

En varias oportunidades se le ha escuchado decir que se siente agotada de tanto trabajo;
pero hace aos que no toma licencia. Imposible ahora! le contesta al jefe de Personal
cada vez que le recuerda la necesidad de fijar su descanso- Yo no puedo irme a mi casa
a tomar mate si ac quedan cosas por hacer. Si nosotros no tenemos el atraso en los
sueldos que tiene todo el sector mutual, es gracias a una administracin financiera
cuidadosa y al compromiso que todos sentimos. Tendramos que agradecer todos los
das el privilegio de trabajar en esta organizacin!

Tiene un carcter muy fuerte y su va de comunicacin con los dems excepto con
Luisa, su Jefa- es a travs de gritos y rdenes. Su relacin con Luisa es de respeto: es su
Jefa. A su vez, Luisa aprecia su buena disposicin para hacerse cargo de las tareas que
continuamente le encomienda. Las diferencias de carcter entre ambas son notorias y
los empelados juegan bromas respecto a que pasara si la Jefa fuera Mirta en lugar de
Luisa.

El Departamento Contable no tiene una estructura interna definida. Sus funcionarios se
ocupan de realizar gestiones de cobranzas de convenios, pagos, trmites bancarios,
registraciones contables e incluso son quienes atienden las llamadas telefnicas. Esto
deriva con frecuencia en superposicin de tareas y en que se cambien las consignas de
trabajo sobre la marcha. Asimismo, la capacitacin formal del personal es baja: los
pocos estudiantes de Ciencias Econmicas que ingresaron como auxiliares rpidamente
renunciaron o fueron trasladados a otras tareas.

El Gerente General, gran amigo de Luisa, anunci su prxima jubilacin. A su vez, la
posibilidad de obtener un crdito a travs del BID implica la realizacin de un proyecto
complejo.

Para los integrantes del Directorio, resultaba claro que Luisa no poda desarrollar el
proyecto en forma adecuada, por carecer de la capacitacin formal necesaria. Dos de
ellos comentaron, en la puerta de un consultorio, que la persona ms indicada para
resolver el tema era el Cr. Monetta, asesor de la empresa. Otro coment a una enfermera
que deba reunirse con el Cr. Monetta en su estudio y otro solicit su telfono.

Muy pronto, en corrillos se comentaba que pensaban ofrecerle al contador la Gerencia
General.

Qu disgusto para Luisa! Estoy seguro que se juega a ser Gerente durante unos aos y
luego jubilarse. Le mejorara mucho la jubilacin

Luisa ya se siente Gerente. Fijate, nunca se present como Jefe del Departamento
Contable sino como Gerente Administrativo. Ahora lo dej en Gerente a secas. Me
extraa que no se haya cambiado ya de oficina.

Empez a ir a las reuniones del Directorio, por eso dicen que el Dr. Aldabe tuvo que ir
a ver al Cr. al estudio, porque ella no poda estar presente cuando le ofrecieran el cargo

Ni Luisa ni los miembros del Directorio efectuaron comentario alguno. Todos notaron,
tambin, que el carcter de Mirta mejor esos das. Se la vea, como siempre, muy tensa
y trabajando visiblemente, pero, cosa curiosa... de buen humor.

Un lunes el Cr. Monetta lleg temprano, acompaado del Dr. Aldabe, Presidente de la
Institucin y de una joven. Present a la joven como Cra Cecilia Borges e inform
que comenzara a trabajar en la cooperativa. Mirta sonri y agradeci la ayuda que se le
brindaba: Justo ahora con el proyecto, viene muy bien un contador que ayude un poco...
Adems Luisa cada vez est ms ocupada, luego de la renuncia del Gerente! Cundo
anunciarn al nuevo Gerente, Dr?

De eso se trata un poco- contest el Cr. Monetta- La Cra. Borges no viene a realizar
tareas contables, sino a participar en la reorganizacin de la empresa. Cecilia tiene
mucha experiencia en Organizacin y Sistemas Tras mucho pensar, el Directorio
decidi que, antes de nombrar un nuevo Gerente, era necesario establecer cul sera la
mejor estructura para apoyarlo. La idea es profesionalizar la gestin y nadie mejor que
Cecilia para lograrlo

Cecilia tiene 35 aos, es divorciada y con una hija pequea. Aparenta menos edad de la
que tiene y su buen carcter y afabilidad implicaron que naturalmente se relacionara
muy bien con el personal, especialmente con los ms jvenes. En su primer da en la
institucin solicit que la acompaaran a recorrer la misma y se present a todos como
Cecilia, de Organizacin y Sistemas. Comenz a efectuar un relevamiento muy
cuidadoso de la organizacin, analiz actividades y tareas, distribucin interna del
trabajo y caractersticas del sistema de informacin. Explic que realmente no
necesitaba un escritorio prefiero moverme por la empresa... as la conozco mejor y
tampoco acept tener una computadora llevo mi escritorio a cuestas... con mi notebook
hago todo directamente.

A los pocos das de su ingreso, Luisa la cit a una reunin a puertas cerradas segn le
inform.

Mira, Cecilia, quiero darte un par de consejos... como una madre, sabs, tens edad
para ser mi hija. A mi me encanta que ests para todos lados con esa maquinita tuya,
pero a veces interrumps a la gente y eso no cae bien. A ti no te lo van a decir, claro,
pero luego la gente habla y eso no te hace bien, si penss seguir con tu trabajo ac.
Dado que sos funcionaria ests en la planilla de trabajo- lo mejor es que canalices
todo a travs mo, o incluso, de Mirta. Nosotras incluso podemos ahorrarte muchsimo
tiempo: la mayor parte de las cosas que ands por ah preguntando yo las s de
maravillas!.

Gracias, Luisa! Aprecio mucho su ayuda, pero para poder desarrollar bien mi trabajo
necesito realizar el relevamiento personalmente.

Pero, Cecilia, como funcionaria deberas respetar las normas.

Eh... bueno, Luisa, yo no soy una funcionaria, soy una profesional consultora de la
empresa. Estoy en la planilla de trabajo por un problema mo, porque este ao declar
no ejercicio independiente en la Caja

Bueno, yo te quiero ayudar, pero veo que no entends

Se solicita:
1. Analizar las variables del nivel individual (personalidad, valores, actitudes y
motivacin) para Luisa y Mirta
2. Analizar el estilo de liderazgo de Luisa y Mirta segn Blake y Mouton.
3. Explicar como perciben Mirta y Luisa la situacin que se genera:
a) al quedar vacante el cargo de Gerente General
b) al ser contratada Cecilia
4. Era predecible el surgimiento de un conflicto entre Luisa y Cecilia? En que
etapa est el mismo?
5. Prediga el comportamiento de Luisa segn las cuatro variables independientes
del modelo de Robbins luego de la conversacin con Cecilia.

Caso N 7: Naranjito S.A.
3

En 1945, cuando los hermanos Eduardo y Francisco Coudet iniciaron sus actividades
comerciales estaban muy lejos de imaginar que haban fundado una empresa destinada a
crecer y a afianzarse como el primer productor y exportador de ctricos frescos del
Uruguay. Con 5.000 hectreas netas propias de plantaciones en produccin, ha
conquistado mercados como la Unin Europea y Canad.

Eduardo y Francisco nacieron en Salto en el seno de una familia humilde y comenzaron
a plantar productos ctricos en un pequeo campo que haban heredado y a venderlos en
ferias locales.

Francisco se cas en 1940 con Josefina y no tuvieron hijos. Eduardo se cas con Mabel
y tuvo tres hijos, Enzo, Ramn y Ariel, quienes se vieron obligados a integrarse a
temprana edad en las actividades de la empresa a causa de los problemas econmicos de
la familia.

La empresa comenz a crecer, en gran medida gracias a Enzo, que a los 18 aos se
radic en Montevideo con el fin de incrementar las ventas de la empresa. Los otros
hermanos se quedaron en Salto dedicados a la produccin y al procesamiento de las
frutas.

Enzo no termin sus estudios secundarios, pero posea una gran capacidad innata para
los negocios. Esto, unido a su espritu perseverante y luchador posibilitaron que
Naranjita comenzara a crecer y desarrollarse.

Muy joven se cas y tuvo tres hijos: Hugo, Csar y Dalma, que con el correr del tiempo
se incorporaron a la empresa. Lo mismo sucedi con los hijos de sus hermanos, quienes
siguieron trabajando en Salto en las tareas de produccin.

Al fallecer su padre, Enzo y sus hermanos se hicieron cargo de la empresa, que creci
hasta lograr su actual dimensin econmica. Actualmente la empresa tiene 400
jornaleros dedicados a la cosecha y mantenimiento de las quintas y 200 empleados
administrativos.

La situacin econmica de sus hijos fue muy diferente a la que vivieron ellos en su
juventud. Pudieron darles a sus hijos una buena educacin y a la vez les inculcaron
hbitos de trabajo se preocuparon por seguir los lineamientos tradicionales que su padre
les haban inculcado. Esto implicaba dedicarse a la produccin y esforzarse
continuamente sin desatender las necesidades del personal, ya que eran conscientes de
que la nica manera de progresar era mantener a los empleados contentos. Su padre
sola decir: somos lo que somos por nuestra gente.

Esta preocupacin por la gente se vea reflejada en el cario que los empleados sentan
hacia sus patrones. El trato entre ambos era informal y se extenda fuera del mbito
laboral.

Naranjita permita el ingreso de familiares de empleados, favoreca la capacitacin de
los mismos y trataba en todo momento de mantener el espritu de familia.

3
Caso utilizado en la Segunda Revisin de 2002

Hace seis meses en una reunin de directorio ocurri un hecho trascendente en la vida
de Naranjita. En la misma se hallaban presentes Enzo y sus dos hermanos, que haban
venido de Salto, as como todos los hijos de stos que trabajaban en la empresa.

Enzo (Presidente del Directorio): Como todos Uds. bien saben mis hermanos y yo
hemos pasado nuestra vida dedicados a esta empresa, al igual que hicieron nuestros
padres. Nosotros creemos que es hora de dar un paso al costado y dejar que Uds. tomen
el mando. Esta decisin la hemos discutido en varias oportunidades y creemos que es
hora de hacerla efectiva.

Ramn: Estamos convencidos de que Uds. podrn llevar la tarea adelante de la mejor
manera ya que hace un largo tiempo estn trabajando junto a nosotros en las diversas
areas de la empresa y conocen perfectamente cada rincn de la empresa.

Ariel: Hemos decidido que sea Hugo quien ocupe el cargo dejado por Enzo, debido a su
trayectoria y dedicacin a la empresa.

Hugo: Me siento orgulloso y estoy convencido de que no los voy a defraudar. De aqu
en adelante, ms que nunca voy a volcar todas mis fuerzas para que esta empresa que
tanto queremos crezca cada da ms y logre ser la nmero uno del Mercosur.

As la empresa qued dividida en tres areas: Produccin, dirigida por Nicols (hijo de
Ariel), Planta Industrial dirigida por Gastn (hijo de Ramn) y Comercial, dirigida por
Hugo. De esta forma cada uno segua con las actividades que haban desarrollado junto
a su padre.

Hugo tiene 30 aos, es divorciado y no tiene hijos. Se recibi de Contador hace 6 aos y
luego realiz un postgrado en Comercio Exterior. Comenz a trabajar en la empresa a
los 18 aos junto a su padre, quin lo instruy en el conocimiento del negocio. Sus
amigos siempre lo tildaron de adicto al trabajo ya que cuando lo invitaban a salir
contestaba No... me tengo que levantar temprano. Al principio realizaba tareas
rutinarias, pero la seriedad que demostr para encarar los negocios, el dinamismo y la
capacidad de ir generando los cambios necesarios en los sistemas de comercializacin,
hicieron que fuera ascendiendo rapidamente en la escala jerrquica, algo con lo que el
siempre so.

Gastn tiene 28 aos, es casado y tiene 2 hijos. Es tcnico agrario. Disfruta juntndose
con amigos en asados con guitarreadas y partidas de truco. Cuando nio visitaba la
planta junto a su padre y era conocido entre los empleados por sus travesuras. l saba
que algn da estara al frente de la planta. Hoy en da disfruta mucho de su trabajo en la
planta, y est gran parte del tiempo en contacto con los trabajadores atendiendo sus
necesidades e inquietudes. Presta especial atencin al proceso desde que la fruta ingresa
a la planta hasta que es envasada sin descuidar ningn detalle.

Hace dos meses una importante empresa multinacional dedicada a la produccin y
exportacin de limn vino al pas y le ofreci a Hugo comprar el 50% del paquete
accionario de Naranjita. Hugo conoca el prestigio de esta empresa y consideraba que
era una oportunidad que no se poda dejar pasar, ya que permitira a Naranjita tener
nuevos contactos comerciales y mayor volumen de exportaciones.

Debido a esto Hugo consider oportuno viajar a Salto para charlar acerca de la
propuesta con Gastn, ya que Nicols se encontraba en un viaje de negocios.

Hugo: Gastn, como te cont por telfono, tuve una propuesta de una empresa
argentina para comprar parte del paquete accionario de Naranjita que creo no podemos
dejar pasar.

Gastn: Suena interesante, pero contame un poco ms acerca de la misma. Esta clase
de propuestas hay que tomarlas con pinzas.

Hugo: Mir, la oferta es por la cantidad que te cont, pero tenemos un plazo para
decidirnos de un mes. Adems me pareci gente seria y profesional. A pesar de la crisis
les va muy bien, ya que son gente muy competitiva. Su gerentes son verdaderamente
profesionales, no como nosotros. Y si vieras su planta! Nada que ver con la nuestra.
Todos los procedimientos estrictamente regulados. Nos vendra bien aprender un poco
de su forma de hacer las cosas.

Gastn: Qu cambios haran en la empresa? Qu condiciones ponen? Ests seguro
que son serios? No querrn despus sacrnos del directorio? Mir que hay mucho
charlatn suelto por ah.


Hugo: Me dijeron que estaran dispuestos a invertir buena plata en maquinaria lo que
sin duda mejorara nuestra productividad y venderamos mucho ms que ahora. Adems
tienen contactos con las principales cadenas de supermercados de Europa, como
Sainsbury de Inglaterra y Carrefour de Espaa.

Gastn: Y qu va a pasar con el personal? Te comentaron algo?

Hugo: No estoy seguro, pero supongo que al traer nuevas maquinas alguna reduccin
de personal va a haber; acordate que la cosa est difcil y hoy por hoy los nmeros
mandan. Para entrar al mercado de mayor nivel debemos certificarnos en calidad, eso
ya te lo he comentado varias veces y eso implica racionalizar procedimientos. Tenemos
que dejar de ser tan paternalistas y hacer a un lado a quien no sirve.

Gastn: Par, che, que te pensas!! Ac hay gente que tiene familia y trabaja con
nosotros hace aos. No podemos de un da para el otro dejarlos en la calle. En la
empresa nunca se tom una decisin como esa.

Hugo: Yo s que no, pero las cosas ya no son como antes. Si queremos estar a la
vanguardia no podemos ponernos a pensar en las necesidades de cada uno. La empresa
necesita crecer y tecnificarse, prestar una mayor atencin a los resultados y competir. La
tradicin no puede ser una carga.

Gastn: Mir Hugo, no pens que fueras capaz de llegar a este extremo. Desde que te
nombraron Presidente del Directorio se te subieron los humos a la cabeza!

Hugo: Bueno, no s, cuando vuelva Nicols lo hablamos...

Pronto, entre los empleados se corri un rumor acerca de la charla entre Hugo y Gastn.

Al respecto se escuchaban dilogos como el siguiente:
A: Che, escuchaste algo de unos porteos que iban a entrar en la empresa?
B: Mi mujer se encontr en la feria con Elena, la hermana de Luis el que es asistente de
marketing y le dijo que unos chilenos venan a quedarse con todo. Lo que es seguro es
que nos rajan a todos.
C: A mi me dijo el de Produccin que es una compaa grande, una multinacional. Se
quedaran los ms capacitados

Se solicita:

Segunda Revisin:
A partir del anlisis completo de las variables personales, grupales y organizacionales
de Naranjita S.A, indique cul sera el efecto de una fusin con la empresa argentina
sobre las cuatro variables dependientes del modelo.

Caso N 8: Grupo Logstico de Sears Roebuck & Co.
4

Gus Pagonis y el Grupo Logstico de Sears .- Caso adaptado del libro Administracin
Estratgica: conceptos y casos Arthur A. Thompson y A.J. Strickland

Antecedentes de Sears
Sears. Roebuck & Co. Es una empresa norteamericana con ms de 150 aos de
antigedad. Hasta la dcada del 80, fue la primer empresa minorista del pas. A
mediados de los 80, sus ingresos netos decayeron abruptamente hasta que en 1992
perdi el liderazgo del comercio minorista frente a Kmart
5
.

Sears contaba para ese momento con una compleja estructura administrativa, que
implicaba un costo de administracin y venta del 30% de sus gastos totales. Las
actividades logsticas se desarrollaban en forma interna a cada departamento, mediante
complejos procedimientos de trabajo que deban cumplirse en forma estricta.

Algunas de las lneas de negocio de la empresa se desarrollaban en la misma forma
desde haca ms de 100 aos. Representaban un smbolo que, a pesar de las fuertes
prdidas que implicaban, eran fuertemente apreciados por todos los empleados
6
. La
coordinacin se efectuaba bsicamente a travs de procedimientos estandarizados y por
vas formales. De acuerdo a algunos de los empleados, el grado de trabajo en equipo era
bajo, cada uno defenda los intereses de su propia unidad funcional o su propia lnea de
negocios.

En 1992 la situacin se hizo crtica y al retirarse su Presidente, se nombr a Arthur
Martnez, ejecutivo de Saks 5th.Ave
7
, como nuevo Presidente.

Arthur Martnez
Al asumir su cargo, declar: La situacin de la empresa es crtica y debemos hacer en
un ao lo que otros han hecho en 10. La empresa arrastra su tradicin y no se ha
decidido entre sus diversas lneas de producto. Una empresa que no tiene un objetivo
claro es una empresa que tiende a desaparecer

Durante el primer ao, efectu una reestructura que implic la clausura de ms de 100
sucursales que mostraban un bajo desempeo, elimin lneas de negocio completas
(entre ellas, el catlogo de venta por correo) y adopt una serie de medidas comerciales
tendientes a cambiar la imagen de la empresa. En lo interno, no vacil en cambiar el
equipo gerencial dejando de lado a antiguos funcionarios que no aprobaban los cambios
efectuados.

Con el fin de cambiar la cultura organizacional de la firma, contrat una empresa
externa como cazatalentos procurando identificar personas que trabajaran en otras
compaas y se adaptaran al perfil deseado. En especial, manifest que los aspectos
logsticos y de distribucin resultaban claves para una mejora sensible en el desempeo

4
Caso utilizado en la Segunda Revisin de 2001
5
Cadena de supermercados norteamericana, que luego perdera su liderazgo frente a Wal-mart
6
A va de ejemplo, el catlogo de venta por correo y la compleja estructura de oficinas de su edificio
principal.
7
Empresa norteamericana de venta minorista sumamente exitosa.
y plante la contratacin de un experto en logstica. La empresa consultora le ofreci
contratar a Gus Pagonis.

Gus Pagonis
Gus Pagonis no se propuso realizar una carrera militar. A pesar de haberse enrolado en
el Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva, lo que realmente deseaba era
trabajar en la compaa naviera de uno de sus primos. Sin embargo, antes que fuera
posible su incorporacin a la empresa la misma dej de operar y l se encontr con un
ttulo universitario en logstica y sin empleo. Solicit entonces un cargo en el ejrcito
profesional, que obtuvo, y se dedic de lleno a la carrera militar. No obstante, unos aos
despus de su incorporacin al ejrcito, interrumpi su carrera para obtener un Master
en Administracin de empresas, con especializacin en logstica y en investigacin de
operaciones.

Se reincorpor al servicio y rpidamente ascendi. Por su actuacin en Vietnam obtuvo
numerosas condecoraciones, incluyendo la Medalla de Honor del Ejrcito. En 1990 se
le asign la que sera la misin ms difcil de su carrera: organizar el abastecimiento y
la logstica para el caso que EEUU decidiera invadir Irak. Su xito fue una de las claves
de la victoria y se le asign la que sera su ltima misin, como Comandante General de
la 21va. Unidad Militar, en Alemania.

Cuando anunci que pensaba retirarse del ejrcito, numerosas compaas le ofrecieron
trabajo y l acept la propuesta de Sears.

La reaccin en Sears
Los comentarios en Sears pronto se hicieron or, principalmente por parte de los
ejecutivos ms antiguos:

Que puede aportar un general retirado del ejrcito, de 52 aos, a nuestra organizacin?
No la conoce y su forma de mando seguramente es distinta a la nuestra

Acaso proveer de tanques y municiones a los soldados se parece en algo a trasladar
ropa para nuestros consumidores??

No podr controlar los costos. Est habituado a que en el Estado se gasta y luego el
pueblo aporta, no tiene la mentalidad necesaria para manejarse en una empresa

Un general tiene, por definicin, un estilo autocrtico. Con l ser imposible trabajar
en equipo

Las medidas adoptadas
Inmediatamente luego de asumir, Pagonis comunic a todos cul era su visin de Sears.
En lo administrativo, plante un paquete de medidas para reducir rpidamente costos de
operacin y efectu una profunda reestructura de las operaciones logsticas que implic
la creacin del Grupo Logstico de Sears, a cargo de las operaciones.

A dicho grupo le plante cual crea l deba ser la estructura para el liderazgo:

1. Laboratorios para delegar y exigir
2. Concete a ti mismo
3. Presntate a ti mismo
4. Conoce la misin
5. Desarrolla a tus subordinados
6. Desarrolla tus herramientas
7. Aplica tus herramientas
8. Reedcate a ti mismo
9. Personaliza el sistema.

Para resumir la esencia de un buen liderazgo, citaba a Lao-tse: Un lder es mejor
cuando las personas apenas saben de su existencia, no tan bueno cuando las personas lo
obedecen y aclaman, peor cuando lo menosprecian. Pero de un buen lder que habla
poco, cuando su trabajo ha concluido y ha satisfecho su propsito, ellos dirn: fuimos
nosotros lo que lo hicimos

Redact la misin del Grupo, en coordinacin con la misin institucional. Y plante
algunos cambios importantes.

En lo que refiere a comunicaciones, deseaba estar enterado de todas las cosas
independientemente de que se tratara. Para esto instrument las siguientes tcnicas:

Tres aspectos positivos y tres negativos en todos los reportes. Pero agregando que
pienso que es de poca utilidad mencionarle a alguien que tiene problemas si a su
vez no se le da una va para solucionarlos
Sesiones de deteccin, que permitan a empleados de todos los niveles expresar sus
preocupaciones
Tarjetas 3x5, que podan enviarse por correo electrnico o escribirse a mano, en las
que se remitan los problemas, en el momento que surgiese, a l y a los supervisores.
Eran contestadas (tambin en forma manuscrita) de inmediato.
Visitas a los departamentos, en las que se conversaba informalmente con todos los
empleados, al menos una vez al mes.
Reuniones formales, con un estricto cronograma, orden del da y un alto grado de
desacuerdo, ya que no existan reuniones preparatorias ni juntas secundarias. Pero,
nadie puede decir que se ha retirado frustrado. Nadie prepar las cosas antes, los
desacuerdos se resuelven en forma productiva en el momento que surgen

Su objetivo era constituir un ambiente de apoyo al liderazgo en el que se centralizara el
mando pero se descentralizara la ejecucin. Se controlaban as los procesos, pero no las
decisiones.

Se solicita:
1. Analice las variables del nivel individual de Gus Pagonis
2. Analice su estilo de liderazgo y sus fuentes de poder
3. Analice la forma de comunicarse con su gente.
4. Analice la cultura organizacional de la empresa antes de la llegada de Pagonis
5. Explique en que etapa del proceso de cambio se encuentra la empresa al momento y
analice: a)Como cree Ud. que llevar a cabo Pagonis el proceso de cambio b) Si se
producirn conflictos, por que causales y con quienes c) Como se resolvern dichos
conflictos
6. Describa, utilizando las cuatro variables dependientes del modelo de Robbins, cmo
ser el comportamiento de la gente en la organizacin, una vez procesado el cambio.
Caso N 9: Seccin Cajas y Gestin de Deudores
8

Este caso se desarrolla en una empresa pblica, en la Seccin Cajas y Gestin de
Deudores. La Jefa de la Seccin es Irene:

Irene tiene 35 aos, soltera y sin hijos. Ingres como funcionaria presupuestada hace 10
aos, para desempear tareas ingresando las cobranzas. Es una persona reconocida por
su dedicacin, responsabilidad y compromiso con el correcto funcionamiento del sector.

Un ao atrs, luego del traslado del Jefe de la Seccin por motivos personales, el
Director de Divisin le asign a Irene las tareas propias de la jefatura, pero sin
designarla formalmente, para lo cual se requiere un concurso. No tiene formacin
universitaria ni se ha capacitado. Asimismo, es consciente que no tiene una visin
global de la Seccin. No obstante, sus compaeros la aprecian y est segura la apoyarn
en lo que pueda.

El nombramiento le caus una gran satisfaccin, por el aumento salarial que implicaba
y porque el Director manifest que su relacionamiento era muy bueno con todo el sector.

El ambiente de la Seccin siempre ha sido bueno: el anterior Jefe impuso la costumbre
de celebrar los cumpleaos, aniversarios y otras fechas, lo que implicaba que todos los
meses hubieran por lo menos dos reuniones de la Seccin, que se realizaban a la hora
del almuerzo y para las cuales todos aportaban algo. El ritmo de trabajo, a juicio de
Irene, no era malo, si bien era consciente que algunos compaeros se descansaban
bastante. Las cosas estaban siempre aceptablemente en fecha y en razonable orden, a
pesar de lo cual la gente de Auditora Interna le haca la vida imposible al anterior Jefe.

- Siempre tratando de encontrar algo! sola quejarse- Mir, ac cuatro boletas de
gastos rechazadas porque no aparece claro el nmero de funcionario
autorizante... bueno, esta no lo tiene... pero igual, siempre estn molestando con
algn papel. Uno no puede estar en todo!

La Seccin tuvo varias observaciones de Auditora porque los informes, si bien se
presentaban en fecha, contenan omisiones y errores y, asimismo, revelaban escaso
cumplimiento de los procedimientos.

Cuando Irene fue nombrada, los compaeros se tranquilizaron, porque haban corrido
rumores que vendra un Jefe de afuera.

Los compaeros comentaron:
- Irene, que suerte, me alegro por ti! Aunque no tengas cargos aunque sea
cobrars la compensacin! Con tu primer compensacin, lo siento querida pero
tendrs que invitar con masitas a todos...
- Contigo las cosas van a seguir como siempre... este es un buen lugar para
trabajar, tranquilo, con muy buen ambiente, buenos compaeros.
- Me daba miedo que viniera algn contador de esos que se fijan en todo y se
llevan mal con todo el mundo! Como pobre gente de pagos, les vino de jefe ese
Cr. Mrquez y sumari a dos compaeros...Primera vez en la historia que hay un
sumario de ese tipo, de no creer.

8
Caso utilizado en la Segunda Revisin de 2004 de la Escuela de Administracin.

Irene aplic toda su energa a mantener el buen ambiente de trabajo y a lograr entregar
todo en fecha. Esto ltimo le cost gran esfuerzo y hubo das que se qued hasta tres y
cuatro horas luego de su turno de trabajo, tanto por su falta de conocimiento de algunos
temas como por la necesidad de poner al da algunos trabajos atrasados.

Hace un par de meses ingresaron a la Seccin dos funcionarios contratados, con un
rgimen de pasanta. Este rgimen implica condiciones de trabajo muy diferentes a las
de los funcionarios presupuestados de la Seccin.

Trabajan en promedio 10 horas diarias de las cuales se les computa 9 y (la media hora
de descanso no se computa como trabajada) y las horas extras se computan como
simples, tampoco perciben el pago de productividad, quebrantos de caja, la cuota de 2
mutualistas, ni otros beneficios. Por el contrario, los funcionarios presupuestados
trabajan 7 horas y media y se les paga 8 la media hora de descanso es paga-, las horas
extras, a la sola firma del jefe se computan como dobles, cobran un plus por
productividad si no tienen llegadas tarde o inasistencias injustificadas.

Los contratados trabajan en rgimen de jornalero, por lo tanto si faltan por cualquier
motivo se les descuenta el jornal, no tienen licencia mdica y tampoco tienen la
tolerancia de 1 hora al mes en llegadas tarde que si tienen los funcionarios por lo que si
llegan 1 minuto tarde se les descuenta la primera vez 15 de sueldo, la segunda vez
hora, la tercera vez 1 hora y la cuarta vez se los suspende.

Los dos funcionarios contratados son Claudia y Juan.

JUAN: Tiene 21 aos, es soltero sin hijos y vive con sus padres. Es estudiante de tercer
ao Ciencias Econmicas, con excelentes calificaciones y tiene tambin formacin en
computacin. Gracias a su formacin, realiza trabajos en forma independiente para
varias empresas y, con dos amigos, pudo una pequea empresa vinculada a los negocios
electrnicos que ha dado buenos resultados. Cuando termine la carrera, tiene pensado
irse de viaje con el Grupo de Viaje y luego obtener una beca para realizar una maestra
en el exterior, en el rea de marketing, que le interesa.

Juan se entusiasm mucho con la posibilidad de realizar una pasanta, aunque el sueldo
es bajo.

A sus padres les explic:

- El sueldo es una miseria... pero con lo que gano por la empresa y algn trabajito
que pienso seguir haciendo me va a dar igual... adems digo yo que ustedes vana
seguir ayudando a su pobre hijo, no? El trabajo me interesa por varias razones:
primero me da una experiencia laboral vlida para ingresar como docente en
alguna ctedra... los negocios independientes o pasar cosas al PC me dan buena
plata pero no cuentan como antecedentes. Adems, es una pasanta coordinada
por la Universidad, me queda como antecedente. Y si uno el ser docente, la
pasanta, adems del trabajo voluntario que hago en la parroquia y mis notas,
creo que soy el perfil ideal de la Fundacin Fullbright!
- Hijo, claro que te ayudaremos! Pero a los dos nos preocupa que te canses
demasiado: los estudios, lo que haces en la parroquia, este trabajo... es mucho!
Nosotros te ayudaremos a pagar la Universidad.
- No me voy a cansar, me voy a organizar y el tiempo me dar para todo. Adems
ya les dije, no quiero ir a cualquier Universidad, quiero Harvard o Berkeley y
para esas, si no es con el apoyo de una fundacin no entro.

Juan tiene un ausentismo alto debido a los periodos de revisiones dado que para l
primero est la carrera, tambin tiende a llegar justo sobre la hora de entrada o unos
minutos tarde. Su escritorio parece una muralla de biblioratos de informacin de aos
anteriores. Siempre est haciendo algo con toda esa informacin y sus compaeros le
hacen bromas porque cuando est trabajando esta con una cara muy seria y concentrada.
No participa en las reuniones de la oficina ( Estn locos! Ponerme a tomar el t! Me
atraso! les dijo cuando fue invitado)

Cuando Juan ingres Irene le explic brevemente lo que deba realizar, sin entrar en
detalles. Su tarea se vinculaba a la realizacin de conciliaciones, estaba atrasado y
desorganizado.

Juan tom esto como un desafo: revis y reorganiz toda la informacin de los ltimos
aos pudo entender los procedimientos a hacerse y poner al da los procesos. En este
anlisis detect que los procedimientos haban tenido muchos errores significativos en
el pasado dado que la anterior funcionaria que realizaba esas tareas era quien tambin
controlaba el trabajo. Cuando detect esas inconsistencias inform directamente a
Auditora Interna.

Irene fue citada por el Auditor y logr salir del paso gracias a que su nombramiento era
reciente. Muy disgustada, llam a Juan.

- Juan, no pods hacerme eso! Me cit el Auditor, casi me muero, yo no saba
nada de nada...
- Pero Irene, la orden es avisar a Auditora... el manual de procedimientos, que
tuve que pedir directamente en la oficina de personal porque tu no lo
encontrabas, dice eso. No veo por que te enojs
- Me enojo porque no me avisaste, porque no te integrs al equipo, porque ni sos
capaz de saludar cuando llegs. Ac siempre se trabaj distinto, somos un grupo
de compaeros. Vos sos joven, pero si quers quedarte a trabajar ac, te va a ser
muy difcil con esa actitud. No pods quemar a los compaeros con el Auditor.
Yo me salv, pero a la pobre Sofa no se si no la van a sancionar.
- La pobre Sofa no fue capaz de explicarme como se haca el trabajo, tena un
atraso de meses y el desorden ms grande que he visto en mi vida.
- Pero es una buena funcionaria, una madre de familia, cumple su horario...
- Yo no digo que sea mala, lo que digo es que el trabajo es un desastre. Y
solamente me limit a cumplir con lo que tengo que hacer.

A partir de ese momento, Juan prcticamente ignoraba a Irene, dirigindole la palabra
solamente cuando era estrictamente necesario.

Hace dos das, el Auditor Interno del organismo inici una revisin integral de todos los
procedimientos y registros de la Seccin.

Se solicita:

1. Analizar las variables personales y el estilo de liderazgo de Juan e Irene
2. Analizar la cultura organizacional de la Seccin Cajas y Gestin de Deudores
3. Cree Ud. que pueden aparecer subculturas de carcter fuerte en dicha Seccin?
Justifique su respuesta.
4. Entre Juan e Irene ha surgido un conflicto:
a) Era previsible que el mismo surgiera?
b) En que etapa se encuentra dicho conflicto y por qu razn?
c) El mismo resultar funcional o disfuncional para la organizacin?
5. Si la auditora iniciada encuentra irregularidades que ameriten una sancin sobre
Irene o sobre Juan, cul ser el impacto sobre las variables dependientes de
cada uno?

Caso N 10: Coca Cola
9


Este caso fue adaptado del libro Administracin y Estrategia de Hermida.

Robert Woodruff fue quien transform a Coca Cola en una gran empresa y en un
smbolo de la cultura norteamericana.

Robert naci en Georgia (USA) en 1889, en una familia acaudalada, ya que su abuelo
haba hecho una gran fortuna. Luego de recibirse en la Academia Militar de Georgia su
padre lo oblig a ir al Emory College, una prestigiosa institucin universitaria. Pero la
vida acadmica no era para l y abandon sus estudios al ao. Obtuvo un empleo en una
fundicin, luego pas a vender extinguidores y luego ingres como vendedor en la
empresa de su padre, pero fue despedido al poco tiempo por intentar cambiar los carros
tirados por caballos por camiones. El dueo de la fbrica de camiones vio su talento y lo
contrat. En pocos aos se convertira en el mejor vendedor de camiones del pas. En
1919 compr la Coca cola, que entonces facturaba unos 24 millones de dlares al ao.
En 1984, fin de su gestin, haba operado un aumento del 33700% en las ventas y del
12600% en las ganancias de la firma.

Woodruff fue un millonario casi desconocido para el pblico, si bien era uno de los
hombres ms poderosos de los Estados Unidos. Manejaba su imperio desde su espaciosa
oficina, con una presencia slida pero invisible. Se supo rodear de un grupo de
colaboradores con fuerte personalidad, que no aceptaban rdenes de nadie y le
respondan con total lealtad. Dominaba la compaa con la fuerza de su personalidad y
su incansable energa, delegando funciones en su selecto grupo de colaboradores.

En su cumpleaos nmero 70, sus colaboradores estaban reunidos en su oficina,
haciendo chistes en medio de un clima festivo. Uno de los miembros del grupo dio un
discurso que refleja el motor detrs de su obra:

Esta fiesta est mal organizada. Tendra que se en honor nuestro y no de Woodruff.
Somos nosotros los que hemos sobrevivido. Hoy hay docenas de nosotros aqu, pero
somos solamente los casos ambulatorios, los heridos que an podemos seguir

9
Caso utilizado en la Segunda Revisin de 1998
caminando. Legiones de nosotros bajo su mando hemos vivido vidas saqueadas,
corriendo detrs de barcos, mnibus, aviones y trenes, saltando en respuesta a sus
campanazos, timbrazos o bramidos, cantando nuestra letana sin fin: s seor, s seos,
as es seor, como Ud. diga seor. Arrancando a nuestros hijos fuera de los colegios,
arrastrando a nuestras familias alrededor del pas, haciendo todo lo que no resulta
natural, Nunca fu nada suficientemente duro para nosotros. Es por eso que opino que
esta fiesta debera ser en nuestro honor, en reconocimiento por nuestras cicatrices,
moretones y lastimaduras. Cuentan que Woodruff se uni a la carcajada general.

Ver florecer su imperio y extender sus bordes sin lmites era el nico tipo de
recompensa que necesitaba. La recompensa pblica jams la busc. Nunca quiso
publicidad. Deca: Mi trabajo es vender coca Cola, asegurarme que la mayor cantidad
de gente pueda disfrutarla. No soy un visionario, un orculo o un filsofo y dudo que
mis opiniones en las innumerables reas pblicas tengan la informacin o autoridad
necesarias para ser tiles o interesantes. Su poder llegaba hasta el propio Congreso de
los Estados Unidos y se deca que en Atlanta sede de Coca Cola l tena el 50% del
poder, en tanto que el resto de la poblacin se reparta el otro 50%: no es que l tomara
decisiones, sino que nadie hara nada a lo que l se opusiera. A va de ejemplo, Coca
Cola es uno de los mayores consumidores de azcar del pas y durante la Segunda
Guerra Mundial poca en la que el azcar estaba racionada consigui de todas
formas la cantidad necesaria alegando que los soldados norteamericanos necesitaban el
aliento que les daba una Coca Cola.

A lo largo de su vida, don ms de 28 millones de dlares para las artes y letras de su
ciudad, y aport 200 millones al Emory College.

Los que conocan su pragmatismo y sus dotes de hombre de mundo a veces se
asombraban al descubrir su costado religioso. Con sus amigos discurra acerca de sus
ms profundas creencias y oa semanalmente sermones.

En la empresa se conduca como un noble: tena un ascensor privado que lo llevaba
directamente a su oficina sin mezclarse con los empleados y junto a la misma contaba
con una cocina completa, con chef y personal. No obstante, en su vida privada sus
gustos eran sencillos.

Era un financista muy conservador. Pag todos los crditos de la empresa justo antes de
la gran depresin, lo cual probablemente salv la vida de la compaa. Menos del 2%
del capital estaba en deudas a largo plazo, y cuando se enter que un ejecutivo deseaba
pedir 100 millones de dlares prestados para financiar la construccin de un edificio, lo
despidi: coca cola no pide dinero prestado.

Woodruff mantuvo el control total de la compaa hasta contar con 85 aos.

Cuando dej la conduccin de la empresa, tom su lugar Paul Austin. Austin era una
persona autocrtica, y sufra de una grave enfermedad que le implicaba una gran
confusin mental, de la cual era consciente. Fue as como en 1980 nombr un equipo de
colaboradores, entre los cuales estaba Roberto Goizueta.

Roberto Goizueta naci en La Habana, Cuba, hijo de una familia adinerada duea de
plantaciones de azcar. A los 16 aos viaj a Estados Unidos para ingresar al Chesire
Academy, una exclusiva escuela preparatoria. Aunque casi no hablaba ingls, usando un
diccionarios y mirando las mismas pelculas una y otra vez segn sus propias
palabras- rpidamente aprendi el idioma y se convirti en el mejor alumno de su clase.
Se gradu en la Universidad de Yale en 1955 con el ttulo de Ingeniero Qumico y
volvi a Cuba. Pero contra todas las tradiciones familiares no colabor con su padre en
la plantacin, sino que respondi a un aviso para trabajar en los laboratorios de Coca
cola en cuba. En 1959, luego de la Revolucin, los negocios de su familia fueron
expropiados y retorn a Estados Unidos con su familia y slo 20 dlares en el bolsillo.
Se asent en Miami y viajaba peridicamente a las Bahamas para estar al tanto de la
investigacin qumica de Coca Cola. Si bien tena gran reputacin como investigador,
pronto empez a ser reconocido como administrador. En los laboratorios no era un
innovador, pero era un limpiador de pupitres un exigente en cuanto a calidad, detalles
y tiempos y conoca cada detalle de su oficina, cuenta un colaborador de aquellos
tiempos.

En 1965 ingres en el ncleo de colaboradores cercanos de Woodruff.

Goizueta es un jefe exigente con poca tolerancia para los errores. Luego de sumir,
instaur un nuevo estilo de gerenciamiento, que permita el florecimiento de nuevas
ideas y favoreca la coordinacin entre todo el equipo de altos ejecutivos.

Se levanta todos los das a las 5:30 para leer los diarios de la maana y escribir cartas.
Toma solo una semana de vacaciones al ao. Es pulcro y elegante y generalmente habla
con los gerentes pasados de peso o de aspecto informal, llegando a pagar el tratamiento
para adelgazar de uno de ellos. Le gusta jugar al golf, pasear al sol y escuchar msica.
En las reuniones sociales, es un entretenido conversador. Los que lo conocen, dicen que
impresiona su intensidad e intelecto. De acuerdo a sus races de ingeniero, es obsesivo
con los detalles: chequea la caja diaria, monitorea la lista de precios y quiere la
perfeccin.

Si bien es un hombre adinerado, no da gran importancia a las posesiones materiales y su
casa no refleja sus ingresos. Sus amigos dicen que la experiencia de irse de Cuba lo
marc para siempre.

El periodo durante el cual Austin tom el mando fue uno de los peores de Coca Cola.
No sola la enfermedad de ste caus gran confusin en los niveles gerenciales, sino que
adems comenz a perder peso frente a Pepsi.

Cuando asumi Goizueta, comenz a operar una profunda transformacin. Repuso los
envases de menor repercusin, diversific la compaa, aument el financiamiento a
largo plazo hasta el 20% del capital. Emprendi el cambio en una estructura
paquidrmica, creando estructuras ms horizontales y menos complejas y logr mover
su raz cultural. En tres aos, gracias a su espritu meticuloso, a los altos lmites que se
fija y a su exigencia en relacin a los dems, cambi el espritu de la firma. Reemplaz
a una docena de ejecutivos que no se ajustaban a la nueva estructura para dejar paso a
personas que saban que Coca Cola no es un negocio usual, foment el management de
puertas abiertas, la innovacin y el libre intercambio de ideas. Se rode de un grupo de
colaboradores internacionales, en los cuales confiaba y consultaba, y elimin gran parte
de las estructuras tradicionales.

El precio por accin de Coca Cola comenz a aumentar y las ganancias totales de la
firma, gracias a la diversificacin, comenzaron a crecer.

A pesar del xito, la posicin de Coca cola en el mercado segua decayendo. Ante esto
tom una serie de medidas de alto impacto: us la marca Coca cola en otra serie de
gaseosas ( Diet Coca, Cherry Coca) y al fin cambi la marca frmula tradicional de la
Coca Cola, introduciendo la New Coca.

A partir de esta medida, se produjo un gran alboroto, tanto a nivel de opinin pblica
(se llegaron a crear hasta Clubes de Defensores de la Coca Cola clsica) como a nivel
interno de la empresa.

Las acciones de la empresa bajaron dos dlares, Pepsi festej la decisin dando un da
de asueto al personal y hubo hasta manifestaciones callejeras en repudio de la nueva
frmula.

Si nosotros tuviramos an a los buenos chicos de Atlanta, en lugar de este equipo
internacional, esto jams hubiera ocurrido Perdieron el misticismo de la Coca Cola,
no saben lo que la marca significa El mayor disparate de comercializacin de la
historia, eran opiniones que se sentan en los pasillos de la empresa. Las viejas
estructuras personificaban en la nueva frmula todo su rechazo al cambio de la firma,
que representa ms que una empresa: es la cultura norteamericana misma, decan.

Analice las variables personales de Woodruff y Goizueta. Explique cmo se form la
cultura de Coca Cola, las principales caractersticas de la misma y cmo la cambi
Goizueta. Explique especialmente la incidencia de la cultura nacional estadounidense en
este proceso. A la luz de su anlisis, indique:

a) Si era predecible el cambio que introducira Goizueta en la cultura y la estrategia de
la firma. Si su respuesta es afirmativa, establezca cuales son las variables
independientes del modelo de Robbins que hacen predecible este cambio.
b) En base a los estilos de liderazgo de los dos personajes analizados y las
caractersticas generales del grupo de direccin, establezca el comportamiento de las
variables dependientes del modelo de Robbins luego de los cambios que introdujo
Goizueta en el cuerpo gerencial.
c) Cul ser la actitud de Goizueta ante el fracaso de su estrategia.



Caso N 11: Susamigos
10

SUSAMIGOS es una empresa cooperativa que brinda servicios de acompaantes a
enfermos y ancianos. Los servicios brindados por la empresa se dividen en servicios de
compaa y servicios de enfermera, brindados por personal especializado, que incluyen
la realizacin de curaciones y tratamientos.

Se form hace 5 aos a partir de la quiebra de la empresa LESAMIS S.A. Los
funcionarios de esta empresa, asesorados por tcnicos del Centro Cooperativista,
decidieron hacerse cargo de la misma. Realizaron diversos convenios de pago con
proveedores, con el Banco de Previsin social y el Banco Repblica. La deuda de la
empresa por concepto de salarios impagos se integr como aporte de capital de los
cooperativistas.

En los primeros tiempos, los 70 cooperativistas estaban muy entusiasmados ante la
perspectiva de tener su propia empresa. Pero actualmente, la situacin ha cambiado.

Pedro Arteaga, Presidente de la comisin directiva de la cooperativa y Cecilia Cames,
Vicepresidente, se reunieron previo a una reunin de la comisin y trataron de elaborar
un listado de fortalezas y debilidades de la cooperativa. Pero, en definitiva, terminaron
redactando un listado de problemas, que inclua los siguientes aspectos:

La cooperativa est regida por un Consejo Directivo de 5 miembros. Tres de
ellos (Pedro, Cecilia y Jos ) representan a la lista ganadora en las elecciones
realizadas hace dos meses, dos ( Ana y Agustn) a la lista que result en segundo
lugar.
De la Comisin Directiva dependen directamente: el jefe de Operaciones, el jefe
de contabilidad, el jefe de Personal y el Jefe de Informtica. Solamente el Jefe
de Informtica es cooperativista, los restantes ingresaron recientemente y son
funcionarios contratados.
El Jefe de Personal se queja con frecuencia que los funcionarios administrativos
y de compaa cooperativistas no acatan sus rdenes Callate que vos no sos mi
jefe Yo soy dueo ac, sabas o Cuando sea directivo te echo eran frases
habituales.
La lista ganadora estaba bsicamente integrada por personal administrativo y por
acompaantes sin preparacin tcnica. La lista que result segunda se integra en
su totalidad por personal de enfermera. La hora del personal de enfermera se
paga ms de doble que la hora del personal de compaa. Existen tambin
diferencias entre los distintos funcionarios: los cooperativistas cobran un 20%
ms que los no cooperativistas y eligen antes los turnos.
Mientras que el personal de enfermera participa en forma entusiasta de
congresos y jornadas de actualizacin, el personal de compaa y el personal
administrativo estn escasamente calificados- en particular, el personal
cooperativista- no suelen actualizarse ni capacitarse.
El personal de enfermera llena en forma habitual una hoja de historia clnica del
paciente, en tanto que el personal de compaa no lleva ningn tipo de registro
de su actuacin.
En la cooperativa no existe Manual de organizacin, ni manuales de
procedimientos, ni se ha determinado un organigrama. Concretamente, muchos

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Caso utilizado en la Segunda Revisin y en el Examen del 04/12/04
funcionarios sostienen depender directamente de la Comisin Directiva y no
reciben de buen grado las rdenes del personal de jefatura. Tal es el caso de
Diego, auxiliar de mantenimiento en los hechos, solo recibe rdenes del propio
Pedro-, de Mariela, auxiliar contable, de Sara, auxiliar de servicio.
Continuamente estn sometidos a urgencias y problemas que deben resolverse
ya. Por ejemplo, todos los das son habituales las filas de proveedores que
desean cobrar, el jefe de contabilidad an no ha logrado desarrollar un
presupuesto financiero. Las compras, an las de carcter habitual, derivan en
urgentes: no hay un funcionario encargado de compras, algunas derivan
directamente en la comisin directiva y otras son decididas por quien las
necesitaba y luego el pago se deriva al consejo.

- Yo no puedo trabajar as- dijo Cecilia- Tengo la sensacin de estar corriendo
todo el tiempo y no haciendo nada. Todo es urgente, todos corren, pero luego las
cosas no se hacen bien.

- Yo percibo que estamos al bordee del precipicio- contest Pedro- Nos volvimos
a atrasar en el pago de sueldos... el contador dice que la situacin financiera es
comprometida... las nuevas regulaciones del Ministerio no sabemos bien como
nos afectan... el vale ese que tuvimos que firmar qu responsabilidad tenemos?

- Siento lo mismo... todo el mundo se preocupa por nuestros clientes, el cuidado
del paciente sigue siendo nuestro objetivo y estamos muy bien conceptuados en
el mercado, pero a que costo? La asignacin de horas, que antes segua un
patrn preestablecido, ahora se hace de cualquier manera, hay gente que tiene
400 horas para cobrar y gente que tiene 25... cualquiera compra, cualquiera
autoriza locomociones, la plata se nos va de las manos...

- Si, estamos bien conceptuados, pero no se por cuanto tiempo... ac todo el
mundo hace la suya y no se fijan en los dems. Cada uno tira para su lado.

- No solamente eso, sino que se hace todo ms o menos. Por ejemplo, ya vi que
las historias de cada cliente no se completan... Nadie lleva el uniforme
correctamente, los que llevan el pantaln del uniforme llevan cualquier camisa y
los que tienen la camisa correcta, no llevan el saco...

Al da siguiente haba una reunin de la Comisin Directiva.

Jos, que ocupa el cargo de Tesorero, es soltero, tiene 30 aos y vive solo. Es
considerado por todos una persona muy franca, recta y solidaria. Es apreciado por sus
compaeros: muchos piensan que su lista gan gracias a su presencia. Ocupa el cargo de
Jefe de Cajeros y depende de Mariela, Jefe de Contadura. Con frecuencia, trabaja un
doble turno para ayudar a Marcia, una cajera cuyos hijos suelen enfermarse. Siempre
est dispuesto a ayudar a los compaeros que precisan un adelanto, a organizar una
colecta o una reunin. No ha logrado adaptarse al nuevo sistema informtico: solamente
logr aprender las bases para utilizarlo y contina llevando las planillas en forma
manual. Su sinceridad, su forma de actuar sin dobleces ni segundas intenciones, le han
ganado el aprecio de muchos, pero asimismo le ocasionan a veces problemas. Y yo soy
as- suele decir- No voy a estar cambiando! Todos recurren a Jos cuando necesitan un
adelanto de sueldos, un prstamo o cualquier otro tipo de ayuda.

Al ser a la vez Tesorero y jefe de Cajeros, firma directamente los cheques y autoriza los
gastos, adems de manejar la caja chica de la organizacin.

Ana tiene 28 aos, ingres en la empresa originalmente como auxiliar administrativa, a
los 17 aos. Luego pas a desempear tareas como enfermera y recientemente, termin
la Licenciatura en Enfermera. Fue una de las impulsoras de la formacin de la
cooperativa. Vive en pareja con Andrs, otro compaero de la cooperativa, desde hace
3 aos.

Ana es dinmica y se entusiasma rpidamente por todo tipo de proyectos: acta en
poltica, apoya distintos emprendimientos sociales, trabaja en forma incansable.

Ha tomado a su cargo la coordinacin de los turnos de enfermera, a pesar que esa es
una de las funciones del jefe de Operaciones, con quien tiene continuas discusiones.
Sus compaeros, si bien valoran su energa y su capacidad de trabajo, se resienten por
algunas de sus actitudes: por ejemplo, por su tendencia a pedirle a los pacientes que
soliciten sus servicios antes que los de otros compaeros. Es frecuente que tome
decisiones sin consultar, no obstante, sus decisiones son en general acertadas.

Ana ya ha tenido malas experiencias laborales, ya que trabaj en dos mutualistas que se
desfinanciaron y cerraron. Con frecuencia manifiesta que Nunca ms lo voy a
permitir... No voy a dejar que la gente juegue con mi trabajo, por eso participo

Apenas iniciada la reunin, Ana increp duramente a Jos:

- Jos, es imposible que tengamos eternamente problemas con los suministros!
Claro, es posible porque vos no pags nada como corresponde y prefers darle
un adelanto a cualquiera.
- Qu decs?? Yo pago las cosas que estn autorizadas! Vos no pods comprar.

La discusin continu en una forma muy acalorada y al final se pudo establecer que
Ana haba dado la orden de comprar una serie de suministros para enfermera,
necesarios para prestar servicios a varios pacientes. Realiz la compra en forma
directa a una firma importadora, cuyos dueos eran amigos suyos y les prometi el
pago al contado. El monto total de la compra era de $ 5890.

Jos cuenta con un fondo fijo de $ 10.000. De ese fondo fijo, rara vez rinde cuentas,
simplemente solicita su reposicin cuando se acaba. Ese da tena en el fondo fijo $
2140, ya que haba pago algunos gastos menores y haba dado un adelanto a un
compaero por $ 6.000.

Este episodio puso de manifiesto varias cosas. La debilidad de los sistemas de
control interno, la liberalidad con la cual se pagaba haba semanas en las cuales
Jos haba solicitado 9 reposiciones al fondo fijo- , la falta de procedimientos
establecidos de compra y la tensin entre funcionarios administrativos y personal de
enfermera.

La Comisin Directiva termin la reunin con el compromiso de estudiar cada uno
la situacin y reunirse nuevamente en tres das.

Esa misma noche, Ana habl con los integrantes de la Comisin Fiscal de la
cooperativa: su pareja, Andrs, Mariela, otra enfermera y Alicia. Les plante su
inquietud por lo que calific como graves irregularidades que llegan casi hasta el
fraude y solicit que la Comisin Fiscal interviniera.

En una rpida gestin, la Comisin Fiscal solicit la intervencin de la Caja y
separ del cargo de Cajero a Jos. Asimismo, se cit a una Asamblea de todos los
cooperativistas, para el da siguiente.

Se solicita :
1. Analice las variables individuales y el estilo de liderazgo de Ana y Jos
2. Analice detalladamente la cultura organizacional de esta empresa.
3. Establezca si el conflicto entre Ana y Jos era previsible y defina en que etapa se
encuentra el mismo.
4. Cree Ud. que el conflicto se resolver en forma funcional o disfuncional?
Fundamente su respuesta con base en las variables dependientes de Ana y Jos.
5. Establezca el efecto de las polticas de recursos humanos mencionadas sobre la
motivacin del personal
6. Si la Asamblea de Cooperativistas da la razn a Ana y sanciona a Jos cul ser
el efecto de esta decisin sobre las variables dependientes de Jos y sobre la
cultura organizacional?
7. Si la Asamblea de Cooperativistas da la razn a Jos y sanciona a Ana cul
ser el efecto de esta decisin sobre las variables dependientes de Ana y sobre la
cultura organizacional?

Caso
11
No. 12: Eastbank
La empresa internacional de servicios financieros Eastbank, cuenta con 400 empleados,
producto de la adquisicin hace unos aos del Banco local Monetario. El Eastbank
siempre se caracteriz por ser una institucin con mucha consideracin por sus
empleados y fomentar su capacitacin. Su plantel, antes de adquirir al Monetario era
de 250 empleados, con un promedio de edad de 30 aos, formado bsicamente por
estudiante universitarios y profesionales.

En el Banco Monetario haca tiempo que no se incorporaba personal. Todos se conocan
ya que llevaban muchos aos trabajando juntos, el promedio de edad superaba los 45
aos, con una familia y vida ya formada. No se fomentaba la capacitacin y la cantidad
de profesionales era baja. La mayora de los empleados, al contrario de lo que ocurra
en el Eastbank eran afiliados al gremio, al que acostumbraban recurrir cada vez que
tena algn inconveniente.

A su vez, el Eastbank utilizaba frecuentemente el idioma ingls y mantena en ese
idioma el de su casa matriz- las denominaciones de muchos cargos y procedimientos.
Al producirse la adquisicin, esto gener molestias entre el personal del ex Monetario,
que en general no manejaba bien ese idioma. La gerencia del banco ofreci capacitacin
en ingls y en computacin a su nuevo plantel de empleados.

Juan Jos Garca, al que todos sus compaeros llamaban Juancho, tena 45 aos
cuando se produjo la adquisicin de su banco, en el que trabajaba desde los 19. Cuando
era joven le gustaba mucho correr e incluso haba competido, despus dej de hacer
deportes y debido a una mala alimentacin comenz a tener enfermedades. Haba
comenzado diversos estudios cortos incluyendo dibujo publicitario pero nunca los
llegaba a terminar, por diversas razones. Estaba casado con Karina, una veterinaria con
la cual haba tendido 2 hijas, actualmente en edad adolescente. Con sus compaeros del
Monetario sola organizar idas a pescar y campamentos. Con su trabajo estaba bastante
conforme en el sentido de que ganaba lo suficiente como para, unido a los ingresos de
su esposa, llevar una vida cmoda y poder darle educacin y lo que necesitaran sus hijas.
De todas formas le hubiera gustado que las cosas hubieran sido mejor para l, haba
tenido enfrentamientos con algunos compaeros y superiores, adems de no sentirse
reconocido. Desde su ingreso, haba trabajado, al igual que sus compaeros, en diversos
sectores. En el Eastbank, le asignaron el departamento de Negocios con el Exterior, rea
en la que ya haba trabajado e incluso segn comentaba l, haba participado en
decisiones importantes.

En el primer da de trabajo, le presentaron a sus nuevos compaeros, la mayora jvenes
estudiantes, all se encontr con el Cr. Roberto Pintos, el nico del departamento que
haba sido compaero suyo del Monetario y con el que haba trabajado en algunas
oportunidades en sus largos aos de banco en que coincidieron en el mismo sector.

El Cr. Roberto Pintos, Roberto para todos, tambin trabajaba desde muy joven,
actualmente tena 38 aos. Se haba iniciado en el banco a los 20 aos, trabajando de
noche en el sector de Clearing de cheques. A la par de su trabajo, concurra a la
Facultad de Ciencias Econmicas, all conoci a su actual esposa, Liliana, con la cual
tuvo hace unos aos 2 hijos, los cuales no le permitan dormir muy bien de noche.

11
Caso utilizado en el examen de Mayo de 2004
Liliana nunca lleg a recibirse encargndose actualmente del pequeo estudio contable
que Roberto lleg a montar y por supuesto de los dos bebs. Segn contaba Roberto,
todo lo haba hecho con mucho sacrificio, desde que su madre lo ech de la casa, fecha
en que tuvo que aprender a vivir solo. Recin despus de recibirse comenz a disfrutar
de la vida haciendo viajes por todo el mundo. En el Monetario le consideraron su ttulo
de Contador, ya que no haba muchos, ascendindolo a una posicin importante con un
trabajo interesante. Cuando se produjo la adquisicin del Monetario, tuvo que
explicarles todo su trabajo a sus nuevos compaeros del Eastbank, pero luego de estar
trabajando un tiempo all lo trasladaron al sector de Negocios con el Exterior,
conservando su cargo de Subjefe. El no se quej, ya estaba aburrido, llevo aos
haciendo lo mismo. Adems, tambin comentaba que se senta ms cmodo all, ya
que el departamento de Negocios con el Exterior en cuestin, se caracterizaba por
organizar fiestas y reuniones, preponderando, entre los compaeros, un ambiente
agradable.

Comenz con un trabajo de supervisin a la par que se interiorizaba en las tareas de su
nuevo sector.

Desde el comienzo tanto l como Juancho se vean sorprendidos por las distintas formas
y costumbres de hacer las cosas. A nivel general suceda lo mismo: los que haban
pertenecido al Monetario se quejaban de la soberbia de sus nuevos jvenes compaeros
unos mocosos que por estudiar se creen que se pueden llevar el mundo por delante y
con l a nosotros, que cuando ellos nacan ya estbamos trabajando. A su vez la gente
del Eastbank tambin despotricaba contra la nueva forma de trabajar de la gente del
Monetario, los tildaban de ser lentos, poco dinmicos y emprendedores y hasta un poco
ignorantes. Esto haca que la labor a nivel gerencial y de jefaturas, en este sentido fuera
muy delicada. Se trat de hacer ver que se poda aprender mucho de la forma de trabajar,
que era ms planificada, y de la experiencia que posean los veteranos del Monetario.
A la vez a stos, se les proporcion una serie de cursos incluyendo al tan controvertido
idioma ingls, al que tanto se oponan, pero las dificultades no cesaban de aparecer
habiendo roces por cualquier motivo:

Nos tratan de contentar con esos cursillos de ingls que nunca lo necesitamos en vez de
darnos ms beneficios, nosotros no queremos cursos, que nos aumenten el sueldo,
mejor!, solan decir. Adems todos estos chicos nos quieren imponer hasta sus
fiesticholas, en lugar de nuestras bien llevadas excursiones de pesca y camping, lo que
hay que hacer es no mezclarse con ellos...!, y tampoco ir a esos cursitos de ingls,
hasta llegaron a concluir.

Es as que las cosas iban de mal en peor. Juancho y Roberto, dentro de todo eran
bastante tranquilos en este sentidos en comparacin con sus antiguos compaeros, pero
de todas formas de vez en cuando surga algn problema, sobre todo con Juancho, ya
que Roberto era un hombre ms apacible y por otra parte se senta satisfecho con la
actividad de su estudio contable, as que lo que pudiera pasar en el banco lo tomaba con
bastante apata, sin dejar de ser un trabajador serio y responsable.

Los dems integrantes del departamento eran Marcelo, un joven estudiante de
Relaciones Internacionales, Alejandra, otra joven estudiante de economa en una
universidad privada, Santiago y Virginia, ambos estudiantes de Ciencias Econmicas en
la Universidad de la Repblica, todos eran jvenes con grandes proyectos de carrera y
vivan con sus padres. Para casi todos el Banco haba sido su primer trabajo.

El jefe del sector, Martn Santos, tena el cargo desde la poca de la adquisicin del
Monetario. Con solamente 29 aos haba llegado a ese cargo debido a su buena labor
pero tambin a las circunstancias favorables. Hace poco haba retomado sus estudios de
arquitectura, ya que segn deca l la arquitectura era lo suyo. Aparte de estos haba
hecho algunos estudios contables que le permitieron acceder al trabajo bancario. Estaba
casado con Florencia, una joven Contadora que se haba recibido hace poco y an no
haban tenido hijos.

Por encima de l estaba la Cra. Marcela Gutirrez, una mujer joven, casada, con dos
hijos chicos. Trabajaba desde haca 8 aos en el Eastbank (antes era empleada de un
estudio contable). Luego de su ingreso se recibi, se cas, y tuvo a su segundo hijo.
Hace un par de aos le ofrecieron la Gerencia del Departamento a la que accedi
gustosamente.

Cuando ingres al sector encontr todo bastante ordenado, ya que la gerenta anterior era
una persona muy responsable y trabajadora, pero tambin se encontr con que haba que
hacer varios cambios, debido fundamentalmente a los nuevos lineamientos para el
departamento que le dieron de la alta gerencia.

Con Martn, era llevadero el trabajo, ste ya conoca prcticamente todas las tareas y las
haca bien, salvo algunos ajustes que la contadora encontr necesario efectuar. l
procuraba hacer sencillo lo difcil, buscaba resolver los problemas sin molestar a
Marcela y de la forma ms eficiente.

Pronto Marcela se interioriz en las tareas de su sector debido a su capacidad y buena
disposicin.

Roberto no daba tampoco problemas. Juancho sin embargo se quejaba bastante y los
dems integrantes del sector parecan no estar de todo conformes, casi todos se queran
cambiar a otro ya que decan que en el que estaban no tenan oportunidades de ascenso:

Hace 3 aos que entramos al Banco y an no nos ascendieron se quejaban Marcelo y
Santiago. Virginia tambin tena su parte y deca y yo hace 5 aos que estoy aqu y
nunca me reconocieron nada, fijate en Teresa y Fernando de Marketing, entraron hace
un ao y ya tienen cargo, esto no puede ser

Juancho escuchaba y les contestaba: pero ustedes de que se quejan, saben cuantos aos
me llev a m un ascenso?, 10 aos por lo menos, as que no tienen motivos para
quejarse, sepan esperar, pero los dems le replicaban: en el Eastbank las cosas son
distintas, fijate Juancho que hay otras personas que ya fueron ascendidas y entraron
despus que nosotros

Juancho segua trabajando a su manera, pero no cesaba de encontrarse con cosas que le
sorprendan, le comentaba a Roberto:

- Te acords cuando trabajbamos en el Monetario?, las cosas eran bien distintas
all, cada uno tena bien definido lo que hacer y yo hasta miraba el balance de
los clientes, tomaba decisiones, ahora tengo que hacer siempre la misma rutina,
como si no supiera hacer otra cosa, estos informes ya me tienen cansado!,
encima con todas estas palabras en ingls, por que no hablan espaol as todos
nos entendemos?!

- Vamos Juancho, no te quejes ms!, tens razn, pero que le vamos a hacer?. A
ver, que es lo que no entends?, vos tambin, podras poner un poco ms de
voluntad!.
Por ejemplo, qu ests haciendo ahora?, mandando chistes a Manuel gran parte de la
tarde no vas a llegar a ningn lado!, adems el correo electrnico que nos pusieron
es para TRABAJAR, no ves que as enlentecs el correo, e incluso por otra gente
como vos es que dos por tres se cae el sistema!

- Y que quers que haga Roberto?, por lo menos me divierto un poco!, que quers,
despus de tener que aguantar a estos pesados del quinto que me viven presionando
con estos informes!

- Juancho!!

- Y Martn est de vivo, de un tiempo a esta parte se le han subido los humos.

- Vamos Juancho, segu trabajando por favor!

Juancho adems faltaba bastante ya que debido a su aumento de peso, comenz a tener
problemas de salud, un da era el estmago, el otro da la cabeza. Ni la Cra. Marcela, ni
Martn le decan nada porque no queran armar ningn lo, bastante problemas haba
ya en la empresa con todo el tema del personal del ex Monetario. Solamente algunas
veces Martn le haca algn comentario en serio y otras en tono de chiste ya que debido
a su cercana al escritorio de Juancho solan tener charlas, cosas que a Juancho no le
costaba mucho, lo que les haba hecho entablar una cierta amistad.

Adems cuando Juancho se reintegraba, no tena ninguna prisa en ponerse al da, los
dems compaeros hacan algunas de sus tareas cuando l no estaba, pero tambin
tenan que hacer las propias y el tiempo no daba As es que se iban acumulando
cosas

Era costumbre del Eastbank hacer evaluaciones de desempeo anuales a todos sus
empleados. Es por esto que en diciembre se generaban grandes expectativas. El personal
en este mes se esmeraba ms que nunca ya que haba que dejar la mejor impresin para
el cercano momento de la evaluacin, adems todos abrigaban la esperanza de un
ascenso, despus de todo un ao de arduo trabajo.

El departamento de Negocios con el Exterior no era ajeno a esto y todos esperaban con
mucha ansiedad el resultado de su evaluacin, soando con un ascenso.

- Este ao s que me toca, fijate todos los trabajos extra que tuve que hacer, deca
Marcelo.

- Y yo entonces, adems que yo llevo ms aos de banco que vos, le contestaba
Virginia.

- Los aos no tienen nada que ver, con ese criterio Lpez que es el ms viejo en el
banco, tendra que ser gerente general!

- Si, pero yo adems de tener ms antigedad, trabajo bien.

- Nadie dijo que no, vamos a ver que pasa, pero si este ao no me ascienden, voy a
pedir el cambio de sector, y vos tendras que hacer lo mismo.

- S, ya lo ped pero no me hicieron caso, tendr que hablar con otra persona.

Santiago y Alejandra estaban en la misma, Santiago era ms tranquilo, pero Alejandra
hasta la haba dicho directamente a Martn: Este ao merezco un ascenso, no te
parece?

Martn qued encargado de hacer las evaluaciones, con la posterior supervisin de la
Cra. Marcela. Como Martn no le daba demasiada importancia dej hasta ltimo
momento para hacerlas. Recin luego de que estuvieron todas hechas y revisadas por
Marcela, lo llamaron a Roberto APRA que las viera y si lo crea conveniente emitiera
alguna opinin.

Roberto las mir pero no hizo ningn comentario en especial, ya que segn le coment
luego a Juancho ya estaba todo el pescado vendido.

As es que lleg el tan esperado da. Martn y Marcela fueron llamando a todos uno por
uno. Cuando le lleg el turno a Virginia, sta ya tena preparado decirles todo lo que
tena pensado desde haca tiempo:

- Yo trabajo hace aos aqu y me siento merecedora de un ascenso, he trabajado
arduamente poniendo todo de m y an no me lo han reconocido.

- S, le contesto Martn, no lo ponemos en duda pero te falta un esfuercito ms.

- Todos los aos lo mismo! Siempre tengo que esperar un ao ms y as va pasando el
tiempo, fijense que hay mucha gente que entr despus que yo y ya la han ascendido.

- Eso no tiene nada que ver! Tambin hay gente que entr antes y siguen en el mismo
cargo, le contest la Cra. Marcela.

- Adems nadie dice que tengas que esperar un ao ms, tens que seguir
esforzndote, te falta un poco ms para tu ascenso, agreg Martn.

- Necesits procesar ms tu trabajo, que llegue a nosotros con una mayor elaboracin,
sigui diciendo la Cra.

Virginia se qued callada porque estaba muy enojada y no quera seguir discutiendo con
sus jefes pero pens: Por qu no me dijeron antes todo esto?, nunca emitieron queja
alguna sobre mi trabajo y ahora estn diciendo que me falta no se qu?!, me lo podran
haber dicho antes. De todas formas ya me tienen cansada, voy a pedir el cambio de
sector, tal como lo tena pensado, y si no me tienen en cuenta, buscar otro trabajo, que
voy a hacer, al final aqu no me reconocen nada!

La discusin sobre la evaluacin de Juancho fue ms larga an. Martn y la Cra.
Marcela le dijeron de un sopetn todo lo que pensaban de l y su trabajo: el ausentismo,
la falta de voluntad, el trabajo atrasado, etc. Para culminar la nota estuvo muy por
debajo de lo que Juancho esperaba, lo que lo hizo poner muy pero muy enojado. La
discusin se extendi hasta muy tarde.

Al da siguiente el ambiente no era nada agradable, encontndose la mayora muy
apesadumbrados. Juancho segua muy enojado y le coment a Roberto:

- Vos viste mi nota al final, te parece bien?

- Juancho, ya te dije que a m me mostraron las evaluaciones, no poda modificar
nada!

- Pero vos me viste haciendo esos informes hasta muy tarde, y fijate Alejandra,
siempre se va en hora y le pusieron ms nota que yo!

- Eso no es todo lo que cuenta, adems, vos no tendras por qu saber la nota que le
pusieron a Alejandra!

Juancho sigui pensando y acercndose a Martn le dijo que quera hablar nuevamente
con l:

- Martn: estoy muy descontento con mi evaluacin, la considero totalmente injusta.

- Y que quers que haga Juancho?, eso es lo que nos pareci a Marcela y a m, tens
que mejorar tu forma de encarar el trabajo, acordote que ms importante que hacer
las cosas bien es que parezca que las hacs bien

- Pero vos antes nunca me dijiste nada!

- Es que tengo muchsimo trabajo, estoy muy estresado, no tengo tiempo para estar
observando continuamente a todos como si fueran nenes chicos!

- Todos tenemos mucho trabajo en el sector, mir nosotros estamos sobrecargados y
esos paparulos del quinto no hacen nada en todo el da y despus es a ellos que los
ascienden!

- Yo que s Juancho, pens lo que quieras. En todo caso habl con Marcela

- Mir Martn, nunca pens que me fueras a venir con esto, de ahora en adelante
cortamos relaciones!

Juancho se fue ms enojado an y en el resto de la tarde todos permanecieron callados y
cabizbajos.
Se solicita:
1. Analice las variables personales (nivel individual) de Juancho y Roberto.
2. Analice las caractersticas de la cultura organizacional de ambas instituciones.
3. Exprese el proceso de cambio organizacional desde el punto de vista del
comportamiento.
4. Exprese si, a su juicio, se han dado condiciones para la existencia de un conflicto.
Fundamente su respuesta
5. Analice las variables grupales.
6. Exprese cul ser el resultado sobre las variables dependientes del modelo de las
evaluaciones del desempeo

Caso
12
No. 13. TNS
TNS S.A. es una empresa que produce diversos hilados y tejidos. Fue fundada hace ms
de 40 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. A mediados de la dcada de
los 90, coincidiendo con el retiro de su fundador- el Sr. Ricardo An- y un deterioro
en los trminos de intercambio que derivaron en la prdida de sus mercados de
exportacin, comenz a tener grandes problemas. La crisis del 2002 estall poco tiempo
despus que la empresa decidiera realizar una importante inversin en maquinaria, con
el objetivo de mejorar su productividad y ganar nuevamente los mercados externos. El
crdito que haban tomado result imposible de pagar y Ana y Jorge, hijos del fundador
de la empresa, decidieron venderla.

Una conocida empresa internacional (SNT International) adquiri todo el paquete
accionario de TNS, bajo el compromiso de respetar los compromisos de sta y mantener
a un 80% del personal. La adquisicin de la empresa coincidi, asimismo, con el retiro
del Gerente General por jubilacin.

Los nuevos propietarios rpidamente se hicieron cargo de la empresa. Enviaron a uno
de sus principales ejecutivos, el Sr. Andrs Lara, como Gerente Interino. El Sr. Lara
haba sido Gerente General de la filial espaola de la empresa. Anunciaron que, una
vez que el Sr. Lara analizara la situacin organizativa de la empresa uruguaya y
estableciera los primeros ajustes, se nombrara un Gerente General local.

Andrs Lara se encontr con tres Gerentes en la empresa

Aurelia, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos
ya mayores. Ingres en la empresa hace 28 aos, como vendedora auxiliar. Al comienzo,
estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo de analista de marketing.
Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios, logr
obtener una Licenciatura en Comercio. Su matrimonio fracas al poco tiempo y ella
qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeos.

Durante muchos aos, Aurelia fue la Jefa de Ventas Exterior. Al retirarse el anterior
Gerente de Ventas, hace ya unos 10 aos, fue ascendida. Aurelia cumple con su jornada
de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin al trabajo fueron los
elementos valorados por el Sr. An para ascenderla, as como su alto grado de
compromiso con la empresa.

Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt, jams
lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora... Se merece el
cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo.

El anterior Gerente General, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: Es
mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es una persona muy emocional.
Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no ser una buena Gerente. No
obstante, la opinin del Sr. An prevaleci y Aurelia permaneci en el puesto. Como
Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su trabajo en forma

12
Caso utilizado en el examen de Octubre de 2004
cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la cada de las ventas y la
prdida de los mercados de exportacin fue inevitable. Durante los aos en que fue
Gerente, sufri varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos.

Vos no sabs por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te hacs una idea de
cmo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de
cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de
contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy todo el
tiempo con el corazn en la boca! Mir, este ltimo embarque que logr para Suiza,
creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente
es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te acords? Ah pareca que
ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese hombre... Pero lo termin, haba
sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero
ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos!

Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Aurelia, no pods seguir as...
al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te
estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de pasarte 12 horas
trabajando tendras que salir y divertirte un poco!

Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida
se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo
que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen
trato de ventas es lo que ms me gusta.

Alberto, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en
la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior
Gerente, haba sido compaero de colegio de Jorge An. Su experiencia previa era
muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el
cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo,
realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente,
solicit y obtuvo la ayuda de Aurelia para realizar los trmites y solicitudes.
Posteriormente, particip activamente en las negociaciones para la venta de la empresa.

En ocasin del ltimo pedido logrado por Aurelia para Suiza, un desperfecto dej sin
energa a la planta durante varias horas. Ramiro, el Jefe de Fbrica, le dijo:

Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, temo no cumplir el
pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de
las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...

Ramiro! lo interrumpi Alberto- No me vengas con problemas, sino con las
soluciones. Tu sos el jefe de Fbrica, hay un problema y tens que resolverlo. No me
vengas con horas extras que sabs que Delia no las autoriza. Y no me digas que no
llegs a cumplir con el embarque!

Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor,
necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor...

Ramiro, tu sos el responsable de ese equipo. Tu tens que verificar que se cumpla la
normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo
que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes.

Lo estuve buscando! Pero creo que estaba reunido, no lo encontr.

Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer

Ramiro comentaba luego: No se puede trabajar as... Porque Aurelia se qued, Delia
tambin y el problema era de Produccin. El se las ingenia para estar siempre en las
reuniones de directorio, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de
trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y
planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo lobby

Delia es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin desde hace diez
aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por diez aos. Es casada y tiene tres
hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los
momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. En
particular, Delia no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras
los problemas que esto ocasion, lo hizo notar en forma reiterada. Delia es incansable y
exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura,
por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.

Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales sean
mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a dar la
informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos
meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes
semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas
de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.

Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su negativa
a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy
conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal.

Andrs Lara pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los
cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos: probablemente se despida
al 25% del personal, se prev que surjan conflictos gremiales y se realizar una
reingeniera de la empresa.

Una tarde, pocos das despus de la llegada del Sr. Lara, Aurelia y Delia se encontraron
el la cantina de la empresa.

-Hola Aurelia! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera
vez en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida
corriendo por los Bancos. Y Lara y ame dijo que instalaran un sistema integral
de gestin que usa toda la empresa... Yo que vos, le pido que te lleve a Espaa a
ver las cosas que tienen armadas en marketing... Ahora trabajamos en una
empresa en serio!

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades,
todo ese sistema de gestin del cual tu hablas no me queda claro. Temo que sean
muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que
nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente...
Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi secretaria me dijo que haba escuchado que
sera Alberto...

- Ah, no, no...Alberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de
nosotras...

Se solicita:
1. Analice las variables de nivel individual y el estilo de liderazgo de Aurelia,
Delia y Alberto
2. Analice el dilogo establecido entre Alberto y Ramiro.
3. Explique en que forma perciben cada uno de los gerentes la situacin.
4. Si Ud. estuviera en el lugar del Sr. Lara a cul de los tres eligira? Justifique su
respuesta.
5. Explique si a su juicio existen las condiciones para que surja un conflicto entre
ambas.
6. Mientras no sea nombrado el gerente, establezca cul ser la conducta de
Alberto, Delia y Aurelia.
7. Explique cules son las bases del poder de cada uno de los tres gerentes.
8. Si Ud estuviera en el lugar del Sr. Lara, a cul de los tres eligira? Justifique su
respuesta.
9. Explique cul sera el efecto sobre las variables dependientes del modelo de
Robbins de cada uno de los gerentes si:
a) Fuera elegido Alberto como nuevo Gerente
b) Fuera elegida Delia como nuevo Gerente
c) Fuera elegida Aurelia como nuevo Gerente
d) Se contratara un Gerente externo a la empresa



Caso
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No. 14: Alvarez & Soler
Alvarez & Soler es una empresa dedicada a la importacin y venta de artculos para el hogar.
Surgi hace seis meses por la fusin de dos empresas: Alvarez & Ca, importadora de artculos
para el hogar y Soler S.A, firma distribuidora de artculos para el hogar.

La nueva sociedad se cre a instancias del Cr. Garcs, asesor de ambas firmas, que vea muy
buenas posibilidades de negocios en la fusin, dadas las caractersticas de complementariedad
de ambas: Alvarez venda a travs de viajantes y no contaba con una buena cadena de
distribucin, en tanto que estaba buscando importar para disminuir sus costos.

La nueva sociedad qued as integrada por Jorge Alvarez y Sergio Soler, dueos de las dos
firmas fusionadas. La estructura organizativa de la nueva empresa incorpor sin mayores
problemas a todos los funcionarios de las dos firmas anteriores.

Jorge Alvarez tiene 56 aos, es casado y tiene dos hijos ya mayores. Desde los 15 aos trabaj
con su padre en un bazar que ste tena, el que luego se transform en la firma importadora. No
complet sus estudios secundarios, es un hombre trabajador y con un profundo conocimiento
del negocio. Su esposa no trabaja y la relacin con sus tres hijos es conflictiva. Ambos hijos son
estudiantes y se rehsan a trabajar con su padre.

En Alvarez & Ca se podan resaltar algunos aspectos:
Todos los funcionarios marcaban tarjeta de asistencia, de 8 a 12 y 14:30 a 19. No se
consideraban excepciones a este horario.
Alvarez era siempre el primero en llegar, a las 7:30, y se retiraba pasadas las 20.
Frecuentemente solicitaba a algn funcionario que se quedara fuera de hora y en estos caso
abonaba escrupulosamente las horas extras correspondientes. Asimismo, se realizaban los
descuentos por llegadas tarde o faltas.
Se contaba con un Reglamento de personal que se respetaba estrictamente: uso del uniforme
en forma obligatoria, prohibicin de fumar en las instalaciones de la empresa, prohibicin
de realizar llamadas personales.
Se cuenta con Manuales de Procedimientos y con Manuales de Descripcin de cargos
detalladas.

Alvarez sabe del negocio y es un trabajador incansable, que exige de todos el mayor esfuerzo.
No suele hablar mucho con los funcionarios y no tolera conversaciones particulares entre ellos.
Los funcionarios lo consideran un hombre severo pero justo.

Sergio Soler tiene 53 aos, es casado pero no tiene hijos. Estudi dos aos en la Facultad de
Derecho, pero la carrera no le gust, por lo que se dedic a trabajar como distribuidor de un
bazar. Con el tiempo ahorr el capital para poner su propio negocio. Soler se supo rodear de un
grupo de colaboradores joven y entusiasta. Algunos aspectos a mencionar en este sentido son:
En la empresa no se marcaba tarjeta, el horario era de 9 a 17 para el escaso personal
administrativo, en tanto que los vendedores tenan horario libre.
No existan ni reglamentos ni manuales, no se utilizaba uniforme y las puertas de la oficina
de Soler estaban siempre abiertas para el planteo de inquietudes de los funcionarios.
Todos los vendedores cobraban un sueldo base y un porcentaje de comisin sobre las ventas.

Hace unos das, el Cr. Garcs fue llamado en forma urgente a la empresa. Los dos socios,
visiblemente alterados, le informaron su intencin de separarse. El planteo sorprendi a Garcs,

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Caso utilizado en el examen de marzo de 2005
que hizo notar la excelente performance de la empresa, que obtena utilidades muy superiores
luego de la fusin.

Alvarez: Obtenemos utilidades, s, pero por cunto tiempo ms? Cuando creamos la firma
quedamos de acuerdo que yo me hara cargo de las finanzas, las compras y las importaciones,
en tanto que Soler se hara cargo de las ventas, la administracin del personal y la publicidad.
Yo he cumplido con mi parte, pero con el Sr. Soler no se puede trabajar. Los gastos en
publicidad son inimaginables, y para peor, a crdito, la gente viene a cualquier hora y no se le
descuenta, no se compraron los uniformes de verano y entonces empezaron a venir de cualquier
forma.

Soler: La publicidad no es un gasto, es una inversin. Hay que arriesgarse un poquito si uno
quiere ganar! Y me niego a descontar minutos a gente que despus se queda un buen rato en la
empresa, a gente que pone su corazn en la empresa. Con relacin a los uniformes.

Alvarez: Si se quedan, les paga las extras y ya est! No hay ahora disciplina: vienen de
cualquier forma, se lo pasan conversando, fumando por los pasillos.

Soler: La empresa crece gracias a lo que la gente aporta.

Alvarez: - subiendo de tono - La empresa gente gracias al dinero bien invertido! No gracias a
gente que se pasa conversando. Lo que pasa es que Ud. Soler es igual a ellos

Se solicita:
1. Analice las variables de nivel individual y el estilo de liderazgo de los principales
involucrados en el caso.
2. Describa el proceso del conflicto, analizando en detalle cada una de las etapas.
3. Con base en sus respuestas anteriores, efecte una prediccin respecto al resultado de dicho
conflicto, justificando su respuesta.
4. Explique en que forma se podra aumentar la funcionalidad del mismo.
5. Describa las principales caractersticas de la cultura organizacional de ambas empresas
previo a la fusin.
6. Analice el proceso de formacin de la cultura organizacional de la nueva empresa y
explique como la misma afecta a las variables dependientes del modelo.
7. Explique como aprenden la cultura organizacional los empleados.
8. Describa como incide la cultura nacional en el comportamiento organizacional
9. A su juicio, cul es la importancia de la cultura organizacional en el contexto de un proceso
de cambio organizacional? Fundamente su respuesta.
10. Que estrategias adoptara para lograr un cambio rpido de la cultura organizacional en este
ejemplo?