El documento habla sobre la administración como ciencia social encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente y eficaz. Explica brevemente la historia de la administración desde sus orígenes en las civilizaciones antiguas hasta su desarrollo como disciplina científica en los siglos XIX y XX, con enfoques como la administración científica y la escuela clásica. También define conceptos clave como planificación, organización, dirección y control.
0 calificaciones0% encontró este documento útil (0 votos)
77 vistas33 páginas
El documento habla sobre la administración como ciencia social encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente y eficaz. Explica brevemente la historia de la administración desde sus orígenes en las civilizaciones antiguas hasta su desarrollo como disciplina científica en los siglos XIX y XX, con enfoques como la administración científica y la escuela clásica. También define conceptos clave como planificación, organización, dirección y control.
El documento habla sobre la administración como ciencia social encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente y eficaz. Explica brevemente la historia de la administración desde sus orígenes en las civilizaciones antiguas hasta su desarrollo como disciplina científica en los siglos XIX y XX, con enfoques como la administración científica y la escuela clásica. También define conceptos clave como planificación, organización, dirección y control.
El documento habla sobre la administración como ciencia social encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente y eficaz. Explica brevemente la historia de la administración desde sus orígenes en las civilizaciones antiguas hasta su desarrollo como disciplina científica en los siglos XIX y XX, con enfoques como la administración científica y la escuela clásica. También define conceptos clave como planificación, organización, dirección y control.
Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
Descargar como pdf o txt
Está en la página 1de 33
PDF generado usando el kit de herramientas de fuente abierta mwlib. Ver http://code.pediapress.com/ para mayor informacin.
PDF generated at: Thu, 30 May 2013 20:40:28 UTC
Administracin General Empresa Contenidos Artculos Administracin 1 Organizacin de empresas 13 Empresa 16 Sector primario 23 Sector secundario 24 Sector servicios 26 Sector cuaternario 28 Referencias Fuentes y contribuyentes del artculo 29 Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 30 Licencias de artculos Licencia 31 Administracin 1 Administracin La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin, obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin. Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente. Otras definiciones de Administracin (segn varios autores): La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo", a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. (Wilburg Jimnez Castro) La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry) La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas) La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez) La Administracin segn la sociologa: Funcin de gobierno consistente en dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el cumplimiento y efectividad de las leyes, para la conservacin y fomento de los intereses pblicos y para resolver las reclamaciones a que todo ello d lugar. La administracin puede ser descentralizada geografica (administracin provincial, administracin municipal) y funcionalmente (Administracin de justicia, administracin fiscal, administracin militar, de correoa y telgrafos). [1] Administracin 2 Etimologa La palabra administracin proviene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin, obediencia, al servicio de), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro (de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia, para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia)). [2] Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que: Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de proceso de negocio, [3] que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares. Administracin 3 La Administracin por reas funcionales de la empresa Administracin financiera o Finanzas corporativas. Administracin comercial (marketing o mercadotecnia). Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales. Administracin de la produccin u operaciones. Administracin de Recursos humanos. Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de: Administracin de las Tecnologas de Informacin. Organizacin y mtodo. Administracin estratgica. Gestin del conocimiento. Gestin del talento. Gestin de proyectos. Gestin de riesgos. Administracin de la cadena de suministro y Logstica. etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones. La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la economa, la contabilidad, la psicologa, la sociologa, la poltica, las matemticas, la estadstica, la antropologa, la historia, la geografa y la filosofa. Historia Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial. Siglo XIX Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881. Administracin 4 Siglo XX Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose. [4][5] Enfoque clsico de la Administracin La escuela de la administracin se desarroll en los Estados Unidos durante los gobiernos de los presidentes Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica. Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin: Escuela de administracin cientfica Alrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar a sus actividades e ideas una base cientfica. Los ejemplos incluyen Science of Management, de Henry Towne, de 1890, La Administracin cientfica, de Frederick Winslow Taylor (1911), El estudio aplicado del movimiento, de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas que cre el llamado "estilo japons de Administracin". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company. Escuela de administracin clsica Las primeras teoras generales de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin general e industrial: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados, estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. Administracin 5 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. Escuela Empirolgica de Ernest Dale La escuela empirolgica de Ernest Dale plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales. Enfoque humanstico de la Administracin Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: la transferencia del nfasis antes puesto en la tarea (por la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica de la administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Escuela de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante los experimentos de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de oposicin a la teora clsica de la administracin. [6] La escuela de las relaciones humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo Administracin 6 redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las mquinas vitales como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las habilidades directivas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. Escuela estructuralista - burocrtica Es mejor hacer cosas La escuela estructuralista-burocrtica analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Los principales protagonistas de esta escuela fueron: Ralf Dahrendorf, [7] y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal. Haca el final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas -experiencia tpicamente democrtica y norteamericana- entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introduccin de las ciencia del comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica, acerca de la participacin del hombre en la organizacin, trajo una profunda transformacin en la administracin. Si, por una parte, combati profundamente la teora clsica, por otra, no proporcion las bases entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma teora de la burocracia no estuvo en condiciones de superar Escuela conductista de la Administracin Escuela psicolgica (conductismo) Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Llam a estas dos hiptesis teora X y teora Y. Por su parte, Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. Explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero que, si no estn presentes, podrn desmotivarlo. Administracin 7 Teora de la jerarqua de necesidades La llamada pirmide de Maslow o jerarqua de las necesidades humanas es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin humana (A Theory of Human Motivation), de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que, conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). Teora de los dos factores Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo. Teora X y Teora Y Douglas McGregor, en su obra El lado humano de las organizaciones (1960), describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y. Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Teora del desarrollo organizacional En la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos, un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones: el desarrollo organizacional (abreviado D.O.). Desde entonces se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento que ejercen tambin funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, y no existe un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional. [8] Teora de la organizacin La teora de la organizacin o teora de las organizaciones tiene como objetivo central descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombre administrativo, donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del llamado hombre econmico, que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo en relacin con la comunicacin en las organizaciones. Su influencia sobre el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la teora de la decisin. Escuela sistemtica de la Administracin La llamada escuela sistemtica de la Administracin agrupa en su seno a la ciberntica, la teora matemtica de la Administracin, la teora de las contingencias y la teora de los sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, John von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo. [9] Administracin 8 Teora matemtica de la Administracin La teora matemtica de la Administracin manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a frmulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: La ciberntica, donde destacan Norbert Wiener y Arturo Rosenblueth, y Los investigadores operacionales, donde se aplican modelos matemticos de programacin lineal, teora de colas, teora de los grafos, etc. Teora de los sistemas La teora de los sistemas o teora general de los sistemas (TGS) se desarroll durante la Guerra Fra y es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las organizaciones como sistemas: Una organizacin es un sistema sociotcnico incluido en otro ms amplio, que es la sociedad, con el que interacta en una influencia mutua. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Escuela de toma de decisiones La escuela de toma de decisiones manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una decisin; afirman que los administradores necesitan saber tomar decisiones y saber con exactitud cmo tomarlas mediante procesos lgicos. Cuenta, entre sus principales autores, a Howard Raiffa, [10] de Harvard. Escuela situacional o contingencial La llamada escuela situacional, tambin llamada escuela contingencial, es un enfoque que plantea que el administrador se ve influido por la situacin y por las circunstancias que lo rodean, pero plantea que a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz [11] y Weihrich. Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980 Escuela de administracin estratgica Surge en la dcada de 1980 y, segn Henry Mintzberg, tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades. [12] Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker, quien manifest el pensamiento estratgico mediante preguntas simples: Cul es nuestro negocio?, Dnde estamos? y Dnde queremos estar?. Por lo tanto, definir a qu se dedica (diagnstico), dnde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (cmo). El otro pionero fue Igor Ansoff quien desarroll una serie de estrategias para conquistar nuevos mercados (matriz de Ansoff). Otro autor importante aqu es Michael Porter, quien desarroll estrategias competitivas (estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, anlisis Porter de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc. Administracin 9 Teora Z La teora Z, tambin llamada escuela japonesa, se populariz durante el boom econmico, y se interesa en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. Segn el doctor William Ouchi, su principal proponente, la administracin de la teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados. Teora de las limitaciones La teora de las limitaciones o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, doctor en fsica israel que, siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su best-seller La meta. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin: Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia. Calidad total La gestin de calidad total (TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Reingeniera de procesos Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez [13] Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos? llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos. Teora de la excelencia La nocin de excelencia organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y William Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en Administracin 10 las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990). En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos. La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos. Caractersticas de la administracin Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica. Administracin 11 Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. Proceso administrativo La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. A partir de la direccin, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. El papel del administrador La profesin de administrador tiene muchos aspectos: segn el nivel en que se site, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los destacados de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA. Administracin 12 Campo de aplicacin El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente. Funciones o reas funcionales de las organizaciones Direccin de Recursos Humanos Direccin de operaciones o Administracin de la produccin Direccin estratgica Direccin de Mercadotecnia Direccin Financiera Administracin de las tecnologas de la informacin Referencias [2] Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7a. ed., McGraw-Hill Interamericana, 2004, p. 10. [3] Cursogramas (http:/ / docs.google. com/ viewer?a=v& q=cache:fwW3MJQIm0sJ:www. fchst. unlpam. edu. ar/ cartelera/ curso_extra/ cursogramas_mjcastilla.pdf+ cursograma& hl=es& pid=bl& srcid=ADGEEShytHOg1cPb_7gFricWWMnB7b64W14CHVSr_GLRqD_N1hAWCOEBBn3RUlDuJ3qZJksBbC8uRpZfIXdLhJ0Nh0gr9qV0T_HXcPi4corgESqfy7MXhw1VVZ94d2049BBOnJvYgVeL& sig=AHIEtbQqWWfnhXy-H76BqiLcbLUE06LI9w) [4] *No se verifica bibliografa que abarque todas las escuelas y todos los enfoques administrativos, adems de que hay distintas denominaciones para las mismas escuelas y teoras. Se recomienda ver los siguientes enlaces: (http:/ / www. managementweb. com. ar/ Management1. htm) Administracin Moderna de Agustn Reyes Ponce (http:/ / books. google. com. ar/ books?id=TwnmlLyBJIYC& pg=PA140& lpg=PA140& dq=escuela+ matematica+ administracion+ cuantitativa& source=bl& ots=yRsjXUBHCg& sig=UzlFQOzMaf3Q44pSA9TG-7Btr60& hl=es& ei=lENKS6PYJoWruAeO3tT8AQ& sa=X& oi=book_result& ct=result& resnum=10& ved=0CCgQ6AEwCQ#v=onepage& q=& f=true) [5] Escuelas de la Teora Administrativa (http:/ / web.archive. org/ web/ http:/ / mail. udgvirtual. udg. mx/ biblioteca/ bitstream/ 20050101/ 895/ 1/ Lectura_4_escuelas_de_la_teoria_administrativa.pdf) [6] Introduccin a la teora general de la Administracin, Idalberto Chiavenato, p. 136. [7] Renate Maintz (http:/ / www.gestiopolis.com/ recursos/ experto/ catsexp/ pagans/ ger/ 36/ maintz. htm) [8] Introduccin a la teora general de la administracin, de Idalberto Chiavenato. [9] Sobre el enfoque sistmico de la Administracin (http:/ / www. managementweb. com. ar/ Management1. htm) [10] Howard Raiffa (http:/ / web.archive. org/ web/ http:/ / translate. google. com. ar/ translate?hl=es& sl=en& u=http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Howard_Raiffa& ei=6fpKS6y9KIiIuAf9wJH6AQ& sa=X& oi=translate& ct=result& resnum=1& ved=0CAwQ7gEwAA& prev=/ search?q=Howard+ Raiffa& hl=es& safe=off& client=firefox-a& rls=org. mozilla:es-ES:official& hs=pXc|) [11] Harold Koontz (http:/ / web.archive.org/ web/ http:/ / translate. google. com. ar/ translate?hl=es& sl=en& u=http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Harold_Koontz& ei=OwBLS-aII8KEuAe28JGCAg& sa=X& oi=translate& ct=result& resnum=15& ved=0CC8Q7gEwDg& prev=/ search?q=Koontz+ harold& hl=es& safe=off& client=firefox-a& rls=org. mozilla:es-ES:official& hs=UEI|) [12] [12] Mintzberg, H., en George, C; 2005:235 [13] [13] Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4. Bibliografa Idalberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin. Organizacin de empresas 13 Organizacin de empresas Diagrama de planificacin de Gantt. La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: 1. 1. Burocracia 2. 2. Especializacin del trabajo 3. 3. Departamentalizacin 4. 4. Cadena de mando 1. 1. Formalizacin La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarizacin donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin. La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalizacin son: Departamentalizacin de optimizacion Departamentalizacin por tiempo. Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional. Departamentalizacin territorial o geogrfica. Departamentalizacin por tipo de clientes. Departamentalizacin por procesos o equipos. Departamentalizacin por productos. [1] Organizacin DENTRO UNA EMPRESA A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son: Organizacin lineal Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organizacin lineal con comits o consejos. Organizacin funcional Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor. Organizacin de empresas 14 Sistema de organizacin mixto, o sea la integral. Organizacin matricial Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especificas, de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado. Una perspectiva histrica sobre la administracin proporciona un contexto o entorno en el cual se pueden interpretar las oportunidades y los problemas actuales. Sin embargo, el estudio de la historia no implica simplemente arreglar los acontecimientos por orden cronolgico. Significa desarrollar y comprender el impacto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones. El estudio de la historia es una forma de alcanzar un pensamiento estratgico, de ampliar la perspectiva y de mejorar las habilidades conceptuales. Primero hay que examinar la forma en la cual las fuerzas sociales, polticas y econmicas han influido en las organizaciones y en la prctica de la administracin. Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura que guan las relaciones entre las personas e influyen en ellas. Qu valoran las personas? Qu necesitan las personas? Cules son las normas de comportamiento entre las personas? Estas fuerzas moldean lo que se conoce como el contrato social, que se refiere a las reglas y percepciones no escritas y comunes acerca de las relaciones entre las personas y entre los empleados y la gerencia. Una fuerza social significativa hoy est representada por las actitudes, ideas y valores cambiantes de los empleados de la Generacin X y la Generacin Y. Los empleados de la Generacin X, que ahora tienen entre 30 y 40 aos de edad, han tenido un profundo impacto en el lugar de trabajo y los empleados de la Generacin Y pueden tener un impacto todava mayor. Esos jvenes trabajadores, la generacin con mayor nivel de educacin en la historia de Estados Unidos, crecieron tecnolgicamente expertos y globalmente conscientes. A diferencia de muchos trabajadores del pasado, no titubean para cuestionar a sus superiores y desafiar el status quo. Desean un entorno de trabajo que planee retos y que los respalde, con acceso a la tecnologa de vanguardia, oportunidades para aprender y promover sus carreras y sus metas personales y el poder para tomar decisiones importantes y hacer cambios en el lugar de trabajo. Adems los trabajadores de la Generacin X y de la Generacin Y han impulsado un creciente nfasis en el equilibrio entre el trabajo y la vida, que se refleja en tendencias tales como el trabajo a distancia, el horario flexible los puestos compartidos y los aos sabticos patrocinados por la organizacin. Las fuerzas polticas se refieren a la influencia de las instituciones polticas y legales sobre las personas y las organizaciones. Las fuerzas polticas incluyen los supuestos bsicos que sustentan al sistema poltico, como un deseable gobierno autnomo, los derechos de propiedad, los derechos de contrato, la definicin de justicia y la determinacin de la inocencia o culpabilidad de un crimen. La difusin del capitalismo en todo el mundo ha alterado de forma impresionante el panorama de los negocios. El predominio del sistema de libre mercado y las crecientes interdependencias entre los pases del mundo requieren organizaciones que operen de manera diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes del mundo, crean retos para sus empresas y administradores. Las fuerzas econmicas corresponden a la disponibilidad, produccin y distribucin de recursos en una sociedad. Los gobiernos, las agencias militares, las escuelas y las organizaciones de negocios en cualquier sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y las fuerzas econmicas influyen en la asignacin de recursos escasos. Los pases menos desarrollados estn creciendo en lo que concierne a su poder econmico y la economa de Estados Unidos y de otros pases desarrollados cambian de forma impresionante, debido que las fuentes de riquezas, los aspectos fundamentales de la distribucin y la naturaleza de la toma de decisiones econmicas estn experimentando cambios significativos. Organizacin de empresas 15 Planificacin y estrategia Analizando el significado de las palabras planificacin y estrategia a travs de una amplia consulta de la literatura respecto al tema. Que es planificacin? - Planificacin es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estn integradas entre s. - Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado de decisiones. Por qu planificar? 1. Para coordinar actividades. La idea es que ms de una persona tenga responsabilidad de desarrollar las estrategias y en consecuencia, comparten polticas administrativas. 2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben ser capaces de desarrollar habilidades directivas para prepararse a lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar 3. Para ser racionales. 4. Para controlar. Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino tambin el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificacin es formalizado. Herramientas de Planificacin. Para Ejecutar adecuadamente un plan se requiere del uso Herramientas que permitan llevar un seguimiento y Control de los asuntos pendientes y objetivos alcanzados, en sus inicios el EMAIL se constituyo como la herramienta nmero uno para el intercambio de informacin y Comunicacin entre personas, pero no exista ningn mtodo de Comunicacin tipo email orientado a la organizacin y control de asuntos pendientes en empresas, hoy en da hay empresas que desarrollan aplicaciones informaticas orientadas al Opromail (Organization and Productivity Oriented Mail). ejemplo de este tipo de aplicaciones son Basecamp de Ruby on Rails y Bitagenda de Kloperwin. Qu es estrategia? a) Estrategia es un plan, algo que nos gue desde donde estamos hasta donde queremos ir. b) Estrategia es un patrn de comportamiento en el tiempo. c) Estrategia es posicin, es decir, determinados productos para determinados mercados y, d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organizacin de hacerlas cosas. 1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se realiza completamente. 2. Estrategia no realizada. Aquella que no se realiza. 3. Estrategia emergente. Cuando un patrn no estaba propuesto de manera expresa, pero que se realiza en funcin a adaptaciones que surgen el camino. jg Referencias [1] Sosa Slico, Mariano (4-7-2006), " Sistema Organizacional. Estructura Organizacional. Conceptos Afines (http:/ / www. wikilearning. com/ sistema_organizacional_estructura_organizacional_conceptos_afines-wkccp-15225-17. htm)", Recursos Humanos en wikilearning.com] Mariano Sosa Salico. Estructura organizacional. Wikilearning [17-11-2007] Enlaces externos Estructura organizativa: cmo se hace el trabajo en la empresa? (http:/ / www. materiabiz. com/ mbz/ estrategiaymarketing/ nota. vsp?nid=39206) Artculo en MATERIABIZ Centralizar vs. descentralizar, dos caras de una misma moneda (http:/ / www. trabajarmejor. com. ar/ sitio/ articulo. php?id=centralizar_descentralizar_caras_misma_moneda) Formalizar la organizacin: una forma de innovar (http:/ / www. trabajarmejor. com. ar/ sitio/ articulo. php?id=formalizar_organizacion_forma_innovar) Evaluacin de la organizacin de una empresa o institucin (http:/ / www. trabajarmejor. com. ar/ sitio/ evaluacion-organizacion-empresa. php) todo con la gran responsabilidad Empresa 16 Empresa Sede de la compaa Apple en Cupertino, California, Estados Unidos. Empresa Industrial de Sombreros (1914), So Joo da Madeira, Portugal. Continental AG, Hanver, Alemania. Una empresa es una organizacin, institucin o industria, dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones. Se ha notado que, en la prctica, se puede encontrar una variedad de definiciones del trmino. Definiciones As, se puede considerar que una definicin de uso comn en crculos comerciales es la siguiente: Una empresa es un sistema con su entorno materializa una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad comercial". Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, objetivos, tcticas y polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa, y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin. La planificacin posterior est condicionada por dicha definicin. [1] La Comisin de la Unin Europea sugiere la siguiente definicin: Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular. [2] De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado. [3] Un diccionario legal de EE. UU. las define como: an economic organization or activity; especially: a business organization (una organizacin o actividad econmica; especialmente una organizacin de negocios). [4] Otra definicin -con un sentido ms acadmico y de uso general entre socilogos- es: Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de Empresa 17 Continental AG, Baha, Brasil. las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. [5] Percepciones de la funcin social de las empresas Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para l una empresa es la organizacin que permite la "internacionalizacin" de las formas de produccin: por un lado permite que los factores de produccin (capital, trabajo, recursos) se encuentren y por el otro permite la divisin del trabajo. An cuando para Smith la forma "natural" y eficiente de tal organizacin era aquella motivada por el inters privado -por ejemplo: Es as que el inters privado y las pasiones de los individuos los disponen naturalmente a volver sus posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son ms ventajosos para la comunidad [6] - Smith propone que hay tambin una necesidad o rea que demanda accin pblica: De acuerdo al sistema de Libertad Natural, el Soberano slo tiene tres deberes que atender, tercero, la obligacin de realizar y conservar determinadas obras pblicas y determinadas instituciones pblicas, cuya realizacin y mantenimiento no pueden ser nunca de inters para un individuo particular o para un pequeo nmero de individuos, porque el beneficio de las mismas no podra nunca reembolsar de su gasto a ningn individuo particular o a ningn pequeo grupo de individuos, aunque con frecuencia reembolsan con mucho exceso a una gran sociedad (op. cit p 490 (en ingls) - estableciendo as las bases de lo que algunos han llamado la Teora de la empresas pblicas. [7] El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya existencia o provisin implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso a quienes no pagan por ellos (ver Externalidad positiva en Externalidad). Esto da origen -en la percepcin de Smith- al problema del polizn, es decir, al problema de que los individuos de esa sociedad estn en la posicin de beneficiarse, contribuyan o no a los costos. Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y financiar esos bienes y servicios es a travs de impuestos y empresas pblicas. (ver op cit) Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como incluibles en la produccin pblica, en adicin a los sugeridos por Smith, como la defensa de la sociedad de otras sociedades, la proteccin de los ciudadanos de injusticia u opresin por otros, la educacin, algunos caminos y obras pblicas (especialmente faros, y algunas obras de defensa fluvial o marinas como espignes; rompeolas, etc), obras de salud pblica (incluyendo alcantarillas, etc), incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y elctricas, etc, y, en general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes inversiones (que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo generan ganancia despus de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la vida- de inversionistas potenciales. [8] Posteriormente, Paul Samuelson retoma [9] esa percepcin de Smith para sugerir que la maximizacion del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa Condicin de Samuelson, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economa mixta. En las palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en da gira en torno a encontrar el balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede complementar al otro. Este balance ser diferente dependiendo de la poca y el lugar. [10] Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atencin a los aspectos organizacionales de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre las empresas modernas y los sistemas burocrticos: en ambos el ideal es la racionalizacin de actividades en aras del resultado, con atencin centrada en la eficiencia y productividad. En ambas los productores no poseen los medios de produccin, medios cuya propiedad ha sido incrementalmente concentrada en las manos de una lite directora, etc. [11] Esto se da contra un teln de fondo en el cual la consecucin Empresa 18 de ganancia parece ser el valor supremo, un fin en s mismo y no el medio para el mejoramiento de la vida (ver La tica protestante y el espritu del capitalismo). Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien el sistema industrial moderno es una concatenacin de procesos que tienen mucho del carcter de un proceso mecnico nico, comprensivo, balanceado. [12] - las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximar las ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximar el valor de sus inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa. [13] Ese anlisis parece relevante para explicar la prctica de muchas grandes empresas modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google [14] etc- que no ofrecen o ofrecen solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: Sin embargo, al final de la dcada de los noventa se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin. [15] Wilhelm Rpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemn" (ver Ordoliberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva matematizacion de la economa, que llevara a -en las palabras de Rpke- la expulsin del hombre de la economa- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Rpke el objetivo principal de las empresas es producir valor en su sentido moral: Es evidente que la satisfaccin -de las necesidades del hombre- no puede resultar ajena o indiferente al xito o fracaso de la productividad tcnica. Sin embargo, hacer de la "produccin de cosas" el fin ltimo de la economa desmerece de la condicin humana de lo econmico. Para Rpke, el problema de fondo ha sido el encumbramiento de una concepcin materialista o utilitaria de la vida, a lo que no fue ajeno el viejo liberalismo.. [16] Para Rpke el desarrollo de las empresas (y el desarrollo que las empresas producen) depende de un teln de fondo valorico [17] y el Estado debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es necesario a fin de preservar esos valores (ver Escuela de Friburgo). Esta posicin de Rpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin con los partidarios de la visin de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termin con la renuncia de Rpke y algunos otros de los neoliberales alemanes. R. Hartwell, nico historiador de la Sociedad hasta el momento, en el captulo denominado The Hunold Affair de su obra, describe as la situacin: [18] Existan tres posibles conflictos en estas aspiraciones: seguridad versus progreso, igualdad versus eficiencia, y solidaridad versus individualismo. Haba algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron una posicin libertaria en todos estos temas... otros como Rpke, crean que el sistema competitivo sin controles poda destruir valiosas instituciones humanas. Rpke defendi fuertemente la intervencin agrcola, por ejemplo, porque quera preservar las pequeas granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos de los participantes aceptaban condujeron en algunos casos a propuestas intervencionistas sugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin una justificacin analtica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros participantes, que enfatizaban tanto su inefectividad como su carcter no-liberal. Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posicin de Rpke tuvo mucha influencia en la concretizacion de la llamada economa social de mercado, posicin que se beneficio mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el 2009- de la implementacin de las posiciones de von Mises y von Hayek en EUA, pas en el cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopcin de polticas de desregulacion [19][20] que condujeron directamente al proceso de expansin econmica de la segunda mitad del siglo XX conocido como globalizacin. Sin embargo se ha alegado que esa misma desregulacion condujo tambin a un sistema de corrupcin empresarial [21] que termin con casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su vez llevaron a la crisis Empresa 19 financiera de 2008. [22] Finalidades econmicas y sociales de las empresas Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos. La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile [23] podemos encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa: Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario; Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros. Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa. Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de un rendimiento de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras. Empresa 20 Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades ticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener. Clasificacin de las empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin. Segn las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un conjunto de empresas que son independientes del resto del mercado, por lo que solo dependen de s mismas (Este hecho implica que todo el producto ha sido realizado por ellas mismas, desde la materia prima hasta el producto elaborado, sin utilizar ningn producto semielaborado). En la actualidad este modelo de empresa es prcticamente inexistente. [citarequerida] Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unin temporal de empresas con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus competencias principales para responder a las necesidades del mercado y mejorar la situacin de competencia. En la actualidad, debido a la globalizacin es muy comn encontrar empresas especializadas en un subproducto concreto que forma parte de un producto elaborado. De esta forma tambin existen empresas especializadas en comprar y ensamblar las distintas piezas del producto acabado. [citarequerida] Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario. Empresas del sector terciario. Empresas del sector cuaternario. Una clasificacin alternativa es: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc. De produccin. Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin. Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) Empresa 21 Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educacin Finanzas Salud Segn la forma jurdica Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar. Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS. Las cooperativas u otras organizaciones de economa social. Segn su tamao No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc). Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin: Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 49 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores. Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: 1. 1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada. 2. 2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas. 3. 3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actan en varios pases. 4. 4. Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases, para realizar sus actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin en los pases donde se han establecido. Empresa 22 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas 1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. 2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes. 3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. 4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder. Recursos y transacciones contables de la empresa Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecucin de sus fines,estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales. Los recursos humanos, la empresa los obtiene a travs del proceso de reclutamiento y seleccin de personal y los recursos materiales, se obtienen mediante la aportacin del dueo y adems recurriendo a prstamos y crditos que le conceden otras personas entidades comerciales. Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a travs de dos fuentes: 1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores: prstamos, crditos Transacciones contables (operaciones contables) Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de transacciones u operaciones que requieren registrarse contablemente. Una transaccin contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que por lo tanto deben registrarse en los libros contables. Ejemplo: Compra de un escritorio, pago de servicios pblicos, etc. Las transacciones u operaciones comerciales. generalmente deben de estar fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estos documentos constituyen la fuente de datos para los procesos contables. Pueden ser recibos, letras de cambio, pagars, facturas, notas de crdito, etc. Referencias [1] Oficina del Emprendedor de Base Tecnolgica madri+d: Qu es una Empresa? (http:/ / www. madrimasd. org/ emprendedores/ servicios_emprendedores/ guia_autoevaluacion/ etapa1/ concepto. aspx) [2] Comisin de la Unin Europea: DEFINICIN DE MICROEMPRESAS, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS ADOPTADA POR LA COMISIN (http:/ / www. naviaporcia. com/ images/ documentos/ documento_14. pdf), art I [3] GestioPolis: 6. LA EMPRESA COMO SUJETO DE DERECHO DEL DERECHO INTERNACIONAL DE LA EMPRESA (http:/ / www. gestiopolis.com/ economia/ derecho-internacional-de-la-empresa. htm) [4] Merriam-Webster's Dictionary of Law. Retrieved May 19, 2010, from Dictionary.com website: http:/ / dictionary. reference. com/ browse/ enterprise [5] Telpin: Definicin de empresa (http:/ / www. telpin.com. ar/ interneteducativa/ Proyectos/ 2006/ LASEMPRESAS/ Pagina 4. htm) [6] Adam Smith: An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. (http:/ / books. google. co. uk/ books?vid=0cdNHpySvm5-28tL& id=OJIBAAAAQAAJ& printsec=toc#v=snippet& q=sovereign duties& f=false) book IV, cap IX, p 396 (en ingls) [7] por ejemplo: William J. Baumol (1983) Towards a Theory of Public Enterprise (http:/ / pages. stern. nyu. edu/ ~wbaumol/ TowardATheoryOfPublicEnterprise.pdf) [8] Ver, por ejemplo: Friedrich von Wieser (1889): Der natrliche Werth (http:/ / ia311204. us. archive. org/ 2/ items/ dernatrlichewe00wiesuoft/ dernatrlichewe00wiesuoft_bw. pdf) particularmente Introduccin al Libro VI, captulo I (en alemn) [9] SAMUELSON, Paul. A. (1954): The Pure Theory of Public Expenditure, Review of Economics and Statistics, vol. XXXVI, pp. 387-388. (Traduccin en castellano en Hacienda Pblica Espaola, nm. 5, 1970 Empresa 23 [10] ALTMAN, Daniel. Managing Globalization. En: Q & Answers con Joseph E. Stiglitz, Columbia University y The International Herald Tribune, 11 de octubre, 2006 05:03AM. (http:/ / blogs.iht. com/ tribtalk/ business/ globalization/ ?p=177) [11] John Kilcullen, (1996): Max Weber on Capitalism (http:/ / www. humanities. mq. edu. au/ Ockham/ y64l09. html) [12] Veblen: Theory of Business Enterprise (1904) Cap 3 (http:/ / www. efm. bris. ac. uk/ het/ veblen/ busent/ chap03) [13] William T. Ganley: The Theory of Business Enterprise and Veblen's Neglected Theory of Corporation Finance. (http:/ / www. questia. com/ googleScholar. qst;jsessionid=L1nhBQ42ydZrN3LTq1WLgGNYwrW4JqGfCWGDFvnkTnQnhLlhtgv2!1707999068!1262886967?docId=5006185872) [14] El valor de bolsa de Apple -a fines de mayo del 2010- sobrepaso (222100 millones de dlares) al de Microsoft (219200 millones) a pesar que esta ultima empresa tiene tanto un volumen de venta como ganancias superiores a Apple. Google tiene un valor de 155.530 millones de dlares a pesar que, famosamente, su producto principal -resultados de busca en la web- no se venden. Estos son ejemplos bastante extremos de como el valor de bolsa de una empresa depende del buen nombre -expectaciones al futuro- (para valores de bolsa, ver Yahoo! finance (http:/ / finance.yahoo.com/ q?s=GOOG) [15] Jos Luis Rodrguez: Bonus perversos (http:/ / human-coaching. net/ nuevo_socrates_news/ articulo_de_fondo/ bonus_perversos. html) [16] Jernimo Molina Cano: LA TERCERA VA EN WILHELM RPKE (http:/ / dspace. unav. es/ dspace/ bitstream/ 10171/ 4469/ 1/ 82. pdf) p 41: Producir cosas o producir valor? [17] Gustavo Hasperu: Wilhelm Rpke y Peter Bauer. Condiciones culturales e institucionales del desarrollo econmico (http:/ / biblioteca. universia. net/ html_bura/ ficha/ params/ id/ 44746526. html) [18] Citado por Marcelo F. Resico, en WILHELM RPKE: UNA VIDA POR EL HUMANISMO ECONMICO (http:/ / webcache. googleusercontent. com/ search?q=cache:ad9YzDtfm2kJ:www. institutoacton. com. ar/ articulos/ mresico/ artresico1. doc) Seccion IV: El Debate Econmico de Posguerra [19] Alexander Ebner y Nikolaus Beck (editores) The Institutions of the Market (http:/ / www. calameo. com/ books/ 00017533836c81cf400a7) - Oxford University Press (2008) [20] Harland Prechel (editor) Politics & Neoliberalism: Structure, Process & Outcome (http:/ / www. scribd. com/ doc/ 16643100/ Politics-Neoliberalism-Structure-Process-Outcome) [21] Por ejemplo: Michael Dietrich y Abhijit Sharma: The Corrupt Corporation: A Galbraith Inspired Analysis (http:/ / siteresources. worldbank. org/ EXTABOUTUS/ Resources/ dietrich_2004_firm_corruption. pdf). Ver tambin: Globalisation Understandings (http:/ / www. dmu. ac. uk/ faculties/ interfaculty/ globalisation/ global_understandings. jsp) [22] Globalisation Understandings (http:/ / www.dmu.ac.uk/ faculties/ interfaculty/ globalisation/ global_understandings. jsp) [23] http:/ / www.rsc-chile. cl/ modules/ qpages/ que-beneficios-representa-para-las-empresas/ Sector primario El sector primario est formado por las actividades econmicas relacionadas con la transformacin de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industrial tambin en el sector primario se encuentra minera, agricultura, ganadera, pescadera, sericultura. Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la ganadera, la silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca. La minera y otros sectores extractivos, [1] a pesar de ser actividades cuya definicin corresponde con la obtencin de materias primas, no suelen considerarse como parte del sector primario a efectos de contabilidad nacional [2] y se engloban con el sector energtico y otros sectores industriales con los que comparten caractersticas (como la industria pesada). Por el contrario, los procesos industriales que se limitan a empacar, preparar o purificar los recursos naturales suelen ser considerados parte del sector primario, especialmente si dicho producto es difcil de ser transportado en condiciones normales a grandes distancias. Del mismo modo, la industria agroalimentaria est tan estrechamente ligada al sector primario que se la suele considerar conjuntamente con l en muchas cuestiones. El dominio del sector primario, tanto si se reduce al sector agrario como si se considera la totalidad de los sectores extractivos, suele ser una caracterstica definitoria de la economa de los pases subdesarrollados. Sector primario 24 Historia Desde el Paleoltico, el ser humano ha aprovechado los recursos de los bosques (maderas, frutos, plantas...). Estas actividades econmicas son las ms antiguas. El descubrimiento de la agricultura dio lugar a la Revolucin Neoltica. Los primeros pueblos nmadas de cazadores recolectores aprendieron a cultivar la tierra y cambiaron su modo de vida: se hicieron sedentarios y empezaron a producir sus propios alimentos. Paralelamente al descubrimiento de la agricultura, surgi la ganadera. Las personas comenzaron a domesticar y criar determinadas especies animales. Con la ganadera se obtenan alimentos (carne, leche, huevos, grasas...) y pieles. Tambin utilizaron animales de tiro para las faenas agrcolas y el transporte. Notas [1] Identificacin del sector primario con el sector extracto en Rouco y Martnez, Economa agraria (http:/ / books. google. es/ books?id=MMMNmWklKpgC& pg=PA49& dq="sector+ extractivo+ y+ sector+ primario"& hl=es& ei=LsSCTpmyFcqj8QPQ-fkJ& sa=X& oi=book_result& ct=result& resnum=1& ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage& q& f=false), EDITUM, 1997, ISBN 8476848587, pg. 49. [2] Vase, por ejemplo Contabilidad nacional de Espaa (http:/ / www. ine. es/ jaxi/ menu. do?type=pcaxis& path=/ t35/ p008/ & file=inebase) (INE); donde se desglosa: Agricultura, ganadera y pesca. Energa. Industria. Construccin. Servicios Sector secundario Ciclo de vida de un producto. El sector secundario es el sector de la economa que transforma la materia prima, extrada o producida por el sector primario, en productos de consumo, [1] o en bienes de equipo, es decir, productos que sern utilizados en otros mbitos del sector secundario. [] Subsectores El sector secundario comprende la artesana, la industria, la construccin, la minera as como la obtencin de energa. [] Artesana La artesana fue el subsector bsico de la economa en Europa hasta la Revolucin Industrial, en el siglo XIX. Esta provoc el declive de la artesana debido al surgimiento de la produccin en serie. [2] Puede definirse como: La Artesana (sic) es el resultado de la creatividad y la imaginacin, plasmado en un producto en cuya elaboracin se ha transformado racionalmente materiales de origen natural, generalmente con procesos y tcnicas manuales. Los objetos artesanales van cargados de un alto valor cultural y debido a su proceso son piezas nicas. Enrico Roncancio P. [3] Sector secundario 25 Industria La industria es una actividad econmica surgida en la Primera Revolucin Industrial a finales del s. XVIII y principios del s. XIX en Inglaterra y que tiene como objetivo transformar las materias primas en productos comercializables utilizando, para ello, fuerza humana, mquinas y energa. [] La Revolucin Industrial, a su vez, surgi de la transicin del capitalismo comercial hacia el capitalismo industrial de la segunda mitad del siglo XVIII. [] En un primer momento, se bas en el vapor, [] el carbn y el hierro, pero a partir de 1860 surgi la Segunda Revolucin Industrial, empleando acero, electricidad y productos qumicos y, al mismo tiempo, se convirti en capitalismo financiero. [][] A partir de 1970 se produce la Tercera Revolucin Industrial, con el desarrollo de la informtica. [] Construccin La construccin es el proceso de armado de una estructura, cuyo tamao puede variar desde una casa hasta un rascacielos o infraestructuras como un tnel o una carretera. Para ser considerado propiamente como tal, se debe disponer, antes de concretarse de un proyecto predeterminado y que se seguir segn unas determinadas directrices. [4] Minera La minera se dedica a localizar, extraer y refinar las rocas y los minerales que se encuentran en el suelo y en el subsuelo. Para realizar esta actividad, se requieren mtodos de prospeccin para localizar los minerales; tcnicas de extraccin, que son distintas si los minerales se encuentran en yacimientos a cielo abierto o en yacimientos subterrneos o minas; sistemas de refino, para separar el mineral utilizable(mena) de la roca que lo contiene (ganga). Energa La generacin de electricidad es el proceso mediante al cual se consigue electricidad mediante la conversin de una energa del sector primario . Estas energas primarias tienen como objetivo la de producir energa mecnica de rotacin que, posteriormente, se transformar en energa elctrica. [5] Referencias Sector servicios 26 Sector servicios Sector servicios o sector terciario es el sector econmico que engloba todas aquellas actividades econmicas que abarca las actividades relacionadas con los servicios materiales no productores de bienes. Empez a principios del siglo XIV. No compran bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la poblacin. Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelera, ocio, cultura, espectculos, la administracin pblica y los denominados servicios pblicos, los presta el Estado o la iniciativa privada (sanidad, educacin, atencin a la dependencia), etc. Dirige, organiza y facilita la actividad productiva de los otros sectores (sector primario y sector secundario). Aunque se lo considera un sector de la produccin, propiamente su papel principal se encuentra en los dos pasos siguientes de la actividad econmica: la distribucin y el consumo. El predominio del sector terciario frente a los otros dos en las economas ms desarrolladas permite hablar del proceso de terciarizacin. Composicin El sector de servicios o sector terciario se compone de las reas "suaves" de la economa tales como: Comercio (mayorista, minorista, franquicias) Actividades financieras (banca, seguros, bolsa y otros mercados de valores) Servicios personales, los ms importantes de los cuales son los que se identifican con el estado de bienestar (especialmente educacin, sanidad y atencin a la dependencia -servicios pblicos, se presten por el Estado o por la iniciativa privada), pero tambin otros (como las peluqueras) Servicios a empresas de cualquier sector, como la gestin y administracin de empresas (incluyendo el nivel ejecutivo), la publicidad y las consultoras y asesoramientos econmico, jurdico, tecnolgico, de inversiones, etc. Funcin pblica, administracin pblica, actividades de representacin poltica y de servicios a la comunidad, como las actividades en torno a la seguridad y defensa (ejrcito, polica, proteccin civil, bomberos, etc.) y las actividades en torno a la justicia (jueces, abogados, notarios, etc.) Hotelera y las actividades en torno al turismo Las actividades en torno al ocio, la cultura, el deporte y los espectculos, que incluyen las llamadas industrias audiovisuales o de imagen y sonido (industria musical, industria cinematogrfica y similares, como los videojuegos); la industria editorial se incluye, con las artes grficas, entre los sectores industriales (es decir, en el sector secundario) Transporte y comunicacin (segn se transladen mercancas o informacin) Medios de comunicacin, especialmente los medios de comunicacin de masas o sociales (periodismo escrito -prensa-, radio y televisin) Telecomunicaciones, especialmente los medios personales (telefona) Otras aplicaciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), especialmente la informtica e Internet. Servicios pblicos Las empresas de servicio pblico a menudo se consideran parte del sector terciario cuando proporcionan servicios a las personas, si bien cuando se crea la infraestructura de la empresa de servicio pblico a menudo se considera parte del sector secundario, aunque el mismo negocio puede estar implicado en ambos aspectos de la operacin. Las economas tienden a seguir una progresin de desarrollo que las lleve de una gran confianza en la agricultura hacia el desarrollo de la industria (p.ej. automviles, textil, construccin naval, acero, minera) y finalmente hacia una Sector servicios 27 estructura basada en el servicio. Mientras que la primera economa para seguir esta trayectoria en el mundo moderno fue la del Reino Unido, la velocidad en la cual otras economas han hecho ms adelante la transicin basada en los servicios, a veces llamados postindustriales, se ha acelerado sobre sta. Economa El trmino de 'economa , en contraste, se refiere a un modelo en donde toda la actividad econmica que sea posible se trata como servicio. Por ejemplo la IBM trata su negocio como un negocio de servicios. Aunque todava fabrica los ordenadores de altas prestaciones, considera las mercancas fsicas como una pequea parte del sector de las "soluciones de negocio". Han encontrado que la elasticidad de la demanda para las "soluciones de negocio" es mucho menor que para el hardware. Tambin se ha producido un cambio equivalente al modelo de precio de suscripcin. Esto significa que muchos fabricantes, en vez de recibir un solo pago por una parte del equipo fabricado, ahora estn recibiendo un flujo constante de ingresos por sus contratos en vigor. La industria tiende para ser ms abierta al comercio internacional y a la competencia que el sector servicios. Consecuentemente, ha aumentado la tendencia a que las primeras economas industriales sufran ataques competitivos por parte de los pases que se industrializaron ms tarde, p.ej. porque los costes de produccin, especialmente de trabajo, son ms bajos en stas segundas. La contraccin resultante de la fabricacin en las economas principales puede explicar su mayor confianza en el sector servicios. Enlaces externos www.educacion.gob.es/exterior/ro/es/materiales/MODULO19.doc [1] El sector terciario en educacion.gob.es Referencias [1] http:/ / www. educacion. gob. es/ exterior/ ro/ es/ materiales/ MODULO19. doc Sector cuaternario 28 Sector cuaternario Aunque han reconocido como todos los economistas del mundo, el Sector Cuaternario es (al igual que los sectores primario, secundario y terciario) una parte de la economa cuya caracterstica es estar basado en el conocimiento e incluir servicios tales como la generacin e intercambio de informacin, tecnologa de la informacin, consultora, educacin, investigacin y desarrollo, planificacin financiera y otros servicios o actividades principalmente intelectuales. [1][2][3] Adicionalmente el trmino se ha utilizado para describir a los medios de comunicacin, la cultura y el gobierno, [4] puede ser clave en el desarrollo de una mejor juventud ya que en l esta incluida la educacin. Su origen est en un tratamiento ms detallado de la hiptesis de tres sectores econmicos, con el propsito de diferenciar ciertas actividades especficas tradicionalmente consideradas como parte del tercer sector o terciario, ya que supuestamente tales servicios intelectuales son lo suficientemente diferentes como para justificar un sector separado y no considerarse simplemente como parte del sector terciario. Este sector es especialmente importante en los pases muy desarrollados y requiere una mano de obra altamente cualificada. En el Sector Cuaternario, las empresas invierten para asegurar una mayor expansin, lo que se ve como un medio de generar mayores mrgenes o rentabilidad de las inversiones. [5] La investigacin se dirige hacia la reduccin de costos, aprovechamiento de los mercados, la produccin de ideas innovadoras, nuevos mtodos de produccin y mtodos de fabricacin, entre otros. Para muchos sectores, como la industria farmacutica, dicho sector es el de ms alto valor aadido, ya que crea futuros productos de la marca de los que se beneficiar en un futuro la empresa. dado que no existe acuerdo entre los economistas para su uso, sus definiciones y contenidos varan segn el autor, llegando algunos a incluir en l el sector de ocio y entretenimiento. Generalmente, sin embargo, el sector cuaternario consiste en aquellos sectores que prestan servicios de informacin, como la informtica y las TIC (tecnologas de informacin y comunicacin), consultora se caracteriza por su mtodo de investigacin (asesora para empresas) y de I+D (investigacin, particularmente en los campos cientficos). Referencias Fuentes y contribuyentes del artculo 29 Fuentes y contribuyentes del artculo Administracin Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=67326082 Contribuyentes: -antonio-, 2800:68:3:1:250:56FF:FEAF:476, 3coma14, AVIADOR, Aan3q, Acamez, AlGarcia, Alan, Alexander david, Alfonso", Alhen, Allforrous, Alnaje53, Alvaro qc, Andreasmperu, Angel GN, Antonorsi, Antur, Anual, Armando Godinez Vargas, Aipni-Lovrij, Banfield, Bcoto, Beaire1, Belb, BlackBeast, Bucephala, BuenaGente, Camilo, Caravan, Carlos Jair Donis Lera, Carmin, Catibel, Cecylievano, Cheveri, Chrishonduras, Claudio Pirozzi, Correogsk, Daniel 020783, David0811, Dianai, DiegoEzequiel, Diegusjaimes, Dodo, Doncentu, Dreispt, Dreitmen, Dtodo, E.alexandra, Ecygs, Edc.Edc, Edmenb, Edslov, Eduardosalg, El Moska, Elsenyor, Eve de Moros, FAR, FBaena, Falopez, Fenchudo, Fenix 2, Ferruco109, Fixertool, Flb, FloridaU, FrancoGG, Francoman link, Ggenellina, Gins90, Gonce, Gons, Grillitus, HUB, Hanjin, Hapy.soni, Helmy oved, HermanHn, Humberto, Igna, Irispineda, Irus, Isha, J. A. Glvez, JABO, JAQG, JAn Dudk, JMB(es), Jarisleif, Javierito92, Jcaraballo, Jcyber2007, Jfox, Jgrullon88, Jkbw, Johns, Jokinansa, JorgeGG, Jos Antonio Diez, Juangelos, Juanpablo321, Jurema Oliveira, KaL, Kekkyojin, Kved, Lastminute.cte, Laura Fiorucci, Leonpolanco, LlamaAl, Lnegro, Luisxx24, MELYOG, Madalberta, MadriCR, Magister Mathematicae, Managementfreak, Mandrake33, Manuel10kurt, Manuelt15, Manw, MarcoAurelio, Marden Vsquez, Mariesin, MarthaUAA, Marti47, Martingala, Martinr Trejo, Matdrodes, Medina.cesar, Miss Manzana, Morza, Muro de Aguas, Mushii, Mvg2009, NaBUru38, Netito777, Nihilo, Niko.villano, Ninrouter, Paula11, Paulus Merten, Petruss, Pieralf, Pinar, Pitt.666, Poco a poco, Plux, Qazedo, Raimundo Pastor, Raystorm, Reijvargas, Rigenea, Roberto Cruz, RoderickPlant, RubiksMaster110, Ruisu05, Sabonsipalki, SaeedVilla, Sansemar, Santiperez, Sdepares, Setincho, Silkmaster, Snakeyes, Sonett72, Spbarrera, SuperBraulio13, Superzerocool, Taichi, Tano4595, Technopat, Tirithel, Tomatejc, Trampolinesss, Travelour, Tunneltunnel, Txo, UA31, Ucevista, Vitamine, Waka Waka, Wasabo, Xqno, Yeza, Yosicogito, rico Jnior Wouters, 797 ediciones annimas Organizacin de empresas Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=66913816 Contribuyentes: Ambeirao, Anual, Atalanta86, Bachi 2805, Beto29, Cperez701, Dark Bane, Diegusjaimes, Er Komandante, Feliciano, Humberto, Isha, Jck55, Jkbw, Juan cvp, Juangelos, Kved, LSDV, Leonpolanco, Lkennyg, Lula33, Macc69, MadriCR, Mandrake33, Mariano.yaguez, Matdrodes, NicolasAlejandro, Petronas, Rastrojo, Sageo, Savh, Seor b, SuperBraulio13, Superzerocool, Taichi, Technopat, Trampolinesss, Vitamine, ngel Luis Alfaro, 117 ediciones annimas Empresa Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=67323274 Contribuyentes: -jem-, 142857, 2rombos, ARIPURICELLI, Abajo estaba el pez, Abece, Abrego, AchedDamiman, Acratta, Adridelolmo, Aelo, Airunp, AlGarcia, Aleator, AlexGPL, Alexquendi, Aljadi1027, Allforrous, Alvaro qc, Anabexon, Anamelim, Anaxee, Andre2v, Andreasmperu, Andresfelipehernandezl, Andrus 86, Angel GN, Angelito7, AnselmiJuan, Antonorsi, Antur, Antn Francho, Anual, AstroNomo, Avm, Aipni-Lovrij, BGTIC, Baiji, Banfield, Barcex, Beaire1, Belb, Beto29, BetoCG, BlackBeast, BlouBlou, Bucephala, Bucho, C'est moi, CAMILA ALVEAR, CASF, CIDCITEI INTERNACIONAL, C.A, Calsbert, Camilo, Capitanpuf, Carlindz, Carlos G. Ramirez R., CarlosRC, Carmin, Centroamericano, Cespinoza, Cheveri, Cinabrium, Cobalttempest, Comae, Comu nacho, Crates, Cristian98v, DJ Nietzsche, DLeandroc, Dangelin5, Danie1996, Darz Mol, David0811, Deivis, Deleatur, Delphidius, Diamondland, Dianai, Diegusjaimes, Digigalos, Dodo, Durero, Dzegarra, Edmenb, Edslov, Edu270394, Eduardosalg, Edur2nex, Ejmeza, Emiduronte, Equi, Er Komandante, Erik.D.C.Dguez., Ernesto Graf, Erodrigufer, Erri4a, Espilas, FAR, FERNANDO JESUS TORRES MANRIQUE, Fadesga, Farisori, Felinum, Fernando2304, Filipo, Foundling, Fran12m, Fran89, FrancoGG, Furti, GaboxUnderwave, Gaius iulius caesar, Galio, Gearlion, Gizmo II, Gkarpljuk, Gomelendez, Gonce, Greek, Grillitus, Grindelwald, Guillelopezgines, HUB, Harpagornis, Hector92, Helmy oved, Humberto, Igna, Invadinado, Iqmann, Isha, J. A. Glvez, JEDIKNIGHT1970, JKD, Jarisleif, Jarke, Javierito92, Jcaraballo, Jesuja, Jesusosm, Jkbw, Joaqun aquino, Jonik, Jorge c2010, JorgeGG, Jorgechp, Josetxus, Jotalfoban, Juan cvp, Julian leonardo paez, Jurgens, Jurock, Kerr, Kikegavilan, Kikogal, Kl1nk3r, Kordas, Kved, LMLM, Lasneyx, Laura Fiorucci, Le bazooke, Leonpolanco, Letterbomb, Leugim1972, Libertad y Saber, Ligadeira, Lkennyg, LlamaAl, Lmore, Lnegro, Lourdescarrasco, Lucien leGrey, Luis1970, LuisVillegas, Luisxx24, Lukus, Lungo, Luz1007, Macuro, MadriCR, Mafores, Magister Mathematicae, Maktin18M, Maldoror, Mansoncc, Manuel Trujillo Berges, ManuelGR, Manumoe, Manw, Mar del Sur, MarcoAurelio, Matdrodes, Mateoelcapo23, Me-Ro-de-Janeiro, Mel 23, Mercenario97, Metronomo, Michael vainstein, Miguel Andrade, MiniEnE, Miss Manzana, Moises Otero, Montgomery, Mrexcel, Muro de Aguas, Mushii, Mutari, Mximo de Montemar, N4D13, Nathaniell, Natiesco, Netito777, Nicop, Nievisha G.C, Nihilo, Ninovolador, Nioger, Nixn, Ornitododo, Oscar ., P.o.l.o., Pablotedaelcambiazo, Paintman, Paladio, Palomenv, Pedromexi, Pedrvaz, Pellaga, Periku, Perroperroperro, PesoPixel, Petabyte, Petruss, PhJ, Pleusicles, Polinizador, Poromiami, Prietoquilmes, Plux, Qgil, Queninosta, Quijav, Ralgis, Ramon00, Raulshc, Relleu, Retoni.diaz, Rheras, Ricardogpn, Roberpl, Roche, Rosarino, RoyFocker, Rrmsjp, Rsg, Rubpe19, Ruy Pugliesi, Rge, Sabbut, SanchoPanzaXXI, Savh, Sebado, Sebrev, Setincho, Shafe82, Shooke, Sidcc, Snakeyes, Snuckyetre, Sonett72, SpeedyGonzalez, Spirit-Black-Wikipedista, StevenGC, SuperBraulio13, Taichi, Tano4595, Technopat, Theraptor3389, Tico, Tim Q. Wells, Tirithel, Tortillovsky, Tostadora, Trampolinesss, Travelour, UA31, Ucevista, Ummowoa, Valentin estevanez navarro, VanKleinen, Varano, Veon, Vicbranesrui, Vitamine, Vrysxy, Vubo, Waka Waka, Walter closser, Wilfredor, Xsm34, Yakoo, Yiyi3, Yleon, Youssefsan, Zedgim, Zeroth, ZrzlKing, Zugzwang, Zyder, lvaro P., ngel Luis Alfaro, 1616 ediciones annimas Sector primario Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=66688760 Contribuyentes: AlGarcia, Alan, Alfonso", Alonsorgaz, Amads, Andeveron, Angel GN, Angelito7, Anual, Belgrano, Bethan 182, Bucephala, Dangelin5, Diego Sanguinetti, Diegusjaimes, Edmenb, Emiduronte, FBaena, Feministo, Fixertool, Foundling, Furti, Gaius iulius caesar, Gallowolf, Gins90, Grabvee, Helmy oved, Hugozam, Icvav, Igna, Jkbw, Jonadin93, Kved, Leonpolanco, Manw, Maria angelica, Markoszarrate, Matdrodes, Nachosan, Netito777, Nicop, Nioger, Ricardogpn, Rmendoza58, Roderick789, RoyFocker, Rubpe19, Rumpelstiltskin, Rge, SLamprea, Sanya3, Siabef, Sidrunas, SuperBraulio13, Taichi, Technopat, Tony Rotondas, UA31, Unai Fdz. de Betoo, Wafry, ngel Luis Alfaro, rico Jnior Wouters, 250 ediciones annimas Sector secundario Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=67304444 Contribuyentes: 98lore, Alelapenya, Anual, Baldur71, DerKrieger, Elba Ramos, Helmy oved, Jkbw, Leonpolanco, Marcecoro, Pacovila, Rubpe19, SuperBraulio13, Technopat, UA31, Waka Waka, 46 ediciones annimas Sector servicios Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=67217350 Contribuyentes: -jem-, 2deseptiembre, Adorian, Aeveraal, Angel GN, AnselmiJuan, Anual, Artuditu, Aipni-Lovrij, Belgrano, Cadalso, Calapito, Campito, Creosota, DJ Nietzsche, Diegusjaimes, Ecemaml, Edslov, Fadesga, Feministo, Fmariluis, Foundling, Grillitus, Haydea, Helmy oved, Igna, InMooseWeTrust, J2188a, Jafeluv, Javier Valero, Javierito92, Jkbw, Johanna94, Jorge c2010, JorgeGG, Karito.825, Khiari, Leonpolanco, Maldoror, Mansoncc, Manw, Matdrodes, Miss Manzana, Ovejilla, Pedro Felipe, Petronas, Pijusmagnificus82, Pitufo.Budista, Racso, Redan, Retama, RoyFocker, Sabbut, Scabredon, Sergy2008, SimnK, SuperBraulio13, Technopat, Xexito, ngel Luis Alfaro, 225 ediciones annimas Sector cuaternario Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=67177910 Contribuyentes: Anual, Artuditu, Aipni-Lovrij, Bambadee, BlueWorld, Diegusjaimes, Esp1986, Feministo, Furti, Gagito, Gallowolf, Gaston95-uy, Helmy oved, Humberto, Isha, Jkbw, Kved, Quijav, Sabbut, Shekatsu8er, SuperBraulio13, UA31, Waka Waka, Wikielwikingo, Wilfredor, ngel Luis Alfaro, 101 ediciones annimas Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 30 Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes Archivo:BSC-es.png Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:BSC-es.png Licencia: Public Domain Contribuyentes: BSC.png: derivative work: Ninrouter Archivo:Organizacion empresarial.png Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Organizacion_empresarial.png Licencia: Creative Commons Attribution-Share Alike Contribuyentes: Jesuja Imagen:Gantt-chart.png Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Gantt-chart.png Licencia: GNU Free Documentation License Contribuyentes: Ma-Lik, Maksim, 1 ediciones annimas Archivo:Apple Headquarters in Cupertino.jpg Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Apple_Headquarters_in_Cupertino.jpg Licencia: Creative Commons Attribution-Sharealike 3.0 Contribuyentes: Joe Ravi Archivo:Empresa Industrial de Chapelaria.jpg Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Empresa_Industrial_de_Chapelaria.jpg Licencia: Public Domain Contribuyentes: Celiaak, Trotz, , 1 ediciones annimas Archivo:Conti Werk Hannover.jpg Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Conti_Werk_Hannover.jpg Licencia: Public Domain Contribuyentes: Original uploader was AxelHH at de.wikipedia (Original text : Axel Hindemith) Archivo:Continental AG Empresa Nova Bahia.gif Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Continental_AG_Empresa_Nova_Bahia.gif Licencia: Attribution Contribuyentes: Continental AG Archivo:Products lifecycle.svg Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Products_lifecycle.svg Licencia: Public Domain Contribuyentes: Products_lifecycle.jpg: National Institute of Standards and Technologys Manufacturing Engineering derivative work: Yzmo (talk) Licencia 31 Licencia Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported //creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/