Lectura Módulo 4 - Emprendimientos Universitarios
Lectura Módulo 4 - Emprendimientos Universitarios
Lectura Módulo 4 - Emprendimientos Universitarios
Finanzas y
Financiamiento.
Ecosistema y
contexto.
6.1 Finanzas y
Financiamiento.
Variables econmicas y financieras.
Ms all de que nuestro emprendimiento comience aplicando la
metodologa Lean Startup, es fundamental conocer ciertas variables
econmico-financieras del nuevo emprendimiento para poder prever,
conseguir y ejecutar los recursos que se necesitar invertir para soportar la
estructura de costos y los ingresos que se obtendrn como captura de valor
de nuestro modelo.
Una de las cosas que tenemos que tratar de dilucidar es la viabilidad
econmico-financiera del proyecto. Recordemos que esto, previo al
lanzamiento de nuestro emprendimiento, es un acto de fe -como dice Ries, es una hiptesis ms que tenemos que probar.
Bsicamente, lo que vamos a intentar prever es cules sern los ingresos
que tendr nuestro emprendimiento en el tiempo, cules sern los costos y
si, al final de un cierto tiempo, habr una diferencia positiva entre ellos
(ganancia) que justifique invertir los recursos en este y no en otro
emprendimiento.
Aunque se parezca a un clsico anlisis de factibilidad econmicofinanciera, no lo es; recuerden que lo que buscamos aqu es un modelo de
negocios nuevo, distinto. Para esto, al principio de esta aventura que es
emprender, vamos a estar ms concentrados en aprender que en ser
rentables. Por qu? Porque lo que buscamos es que t objetivo sea
generar un emprendimiento innovador, con la pretensin de que sea
disruptivo, que pueda cambiar una industria, revolucionar el mercado con
una nueva forma de hacer las cosas: un emprendimiento escalable,
repetible. Y si no es nuestro objetivo, podemos desarrollar
emprendimientos sustentables con los conceptos y mtodos desarrollados
en esta materia.
Por lo general, la evaluacin de un proyecto de inversin se sostiene ms
sobre hechos que sobre hiptesis, por eso tomamos algunos de sus
elementos, aunque slo nos sirven para un punto de partida en nuestros
experimentos. Naturalmente, si en los primeros anlisis vemos que no
existe posibilidad alguna de que nuestra propuesta de valor sea un negocio
rentable, debemos cambiar algunos de los elementos del modelo de
que los precios de mis costos ya estn determinados por el mercado, nos
queda definir los precios y cantidades de venta de mi oferta.
6.1.1 Costos
Nuestro emprendimiento va a desarrollar una propuesta de valor. Como
vimos, esta se realiza gracias a actividades clave y recursos clave. El dinero
que destinamos para pagar estas ltimas, ms las erogaciones que nos
generen nuestros aliados clave, constituyen nuestra estructura de costos.
Es importante ver que este esfuerzo econmico tiene como fin generar
nuestra propuesta de valor: producir nuestros productos, brindar nuestros
servicios.
Es importante tener en claro que costo no es sinnimo de gasto per se. Los
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
costos nos representarn un ingreso en el futuro, a los gastos no los vamos
a recuperar (Bentolila, 2012).
Costos Fijos
Los costos fijos son constantes o casi sin variacin en un cierto perodo de
tiempo, ms all del volumen de produccin y venta de la empresa. Estos
costos fijos se clasifican a su vez en erogables o no erogables, de acuerdo a
si hay que hacer un desembolso o no por esos costos.
Por ejemplo son costos fijos:
Sueldos
Alquileres
Amortizaciones y depreciaciones
Seguros
En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajos y
controlados los costos fijos, sobre todo si no contamos con un capital de
inversin inicial o con inversiones subsiguientes. Tenemos que encontrar la
forma de ser flexibles para cambiar rpido, de acuerdo con cmo vayamos
aprendiendo en nuestras respectivas iteraciones.
Dicho esto, debemos saber que estos costos fijos se corresponden con una
Capacidad Productiva Mxima: si tengo una fbrica de tortas, por ejemplo,
mis costos de alquileres sern fijos, pero tambin ser fijo el tope de
cunto puedo producir en esa fbrica que estoy alquilando. Si mi fbrica
puede producir hasta cien tortas por da en su nivel mximo de produccin,
para producir doscientas unidades diarias tendr que alquilar otra fbrica
ms grande (junto con otros costos como mquinas, empleados y dems).
Lo que me interesa es que se quiero es que tengas en claro que el monto
del costo fijo se corresponde con una capacidad mxima de produccin;
sobrepasado este, mi costo fijo aumentar para tener un nuevo umbral de
capacidad productiva mxima.
Punto de Equilibrio =
Precio unitario - Costo variable unitario
Elaboracin propia
Como vemos en la frmula, podemos calcularlo dividiendo los costos fijos
sobre la diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario.
En este punto sabemos que el emprendimiento no pierde ni gana dinero.
Por encima de ese punto, tendremos ganancias; por debajo de ese punto,
prdidas. El punto de equilibrio es uno de los grandes objetivos que todo
emprendimiento debe tener. Lo importante es que sea un paso entre el
comienzo y el momento de encontrar un modelo de negocios replicable y
escalable. Si quedamos mucho tiempo cerca del punto de equilibrio en
nuestras ventas, corremos el riesgo de ser una emprendimiento del tipo
muerto-viviente, que vimos en mdulos anteriores.
Por eso es muy importante tener en claro, a medida que avanzamos en
nuestras iteraciones, cuntas son nuestras ventas, los costos (fijos y
variables) y el precio de venta.
Pongamos por caso un negocio de produccin de ladrillos.
-
Punto de equilibrio=
100.000
(4-2)
A partir de la demanda
Aqu vamos a investigar cunto estara dispuesto a pagar el cliente.
Desde el enfoque que le damos a la materia, hay que investigar con
sucesivas iteraciones cul es el valor que el cliente le da a nuestra
propuesta de valor. Llegado el caso, incluso, deberemos modificar los
costos para llegar a ese valor: probablemente haya que conseguir un
proveedor ms barato de ciertos insumos que el cliente no ve como
fundamentales de nuestra propuesta de valor o viceversa. No hay que
cerrarse a que los costos tienen que ser bajos o que nuestro producto tiene
que ofrecer todo de la mejor calidad. Quizs nuestro cliente est dispuesto
a pagar un precio que hace el negocio rentable con insumos de calidad
media, pero no a pagar un precio ms alto por un producto de alta calidad
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Concepto
Ingresos Totales
Ingresos por ventas
Producto A
Servicio A
Producto B
Otros ingresos
Prstamo
Premio Emprendedores
Plazo Fijo
Enero
663
163
110
20
33
500
500
Febrero
165
160
110
20
30
5
Marzo
465
160
110
20
30
305
Abril
229
224
150
44
30
5
Mayo
218
213
160
23
30
5
300
5
Egresos Totales
Costos Variables
Materia Prima Producto
A
Materia Prima Producto
B
Costos fijos
Alquiler
Sueldos
Publicidad
Resultado neto
Retiro de socios
Flujo de fondos
Acumulado
195
71
194
70
214
90
219
95
234
110
50
50
70
75
90
21
124
30
50
44
468
30
438
438
20
124
30
50
44
-29
20
124
30
50
44
251
20
231
640
20
124
30
50
44
10
5
5
645
20
124
30
50
44
-16
100
-116
529
-29
409
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6.3.1
inicial
Financiamiento:
Inversin
Inversin Fija
En este punto incluimos el equipamiento inicial y los costos de puesta en
marcha que son necesarios para empezar. Hay que ser cuidadosos con
estos costos al principio. Recordemos que estamos probando y
aprendiendo de un modelo. Deberamos ser lo ms prudentes posible,
gastando slo lo que sea necesario para hacer nuestros experimentos
hasta encontrar el modelo de negocios probado. Con el tiempo, las
inversiones en bienes de capital van perdiendo su valor y, contablemente,
se van despreciando.
El capital de trabajo
No solo tenemos que prever los bienes de capital que nos hacen falta para
empezar con un emprendimiento, como computadoras, mquinas o
vehculos. Es muy importante que tengamos en cuenta el dinero que
vamos a invertir en todos los costos de producir y administrar que generar
el emprendimiento, desde que compre las materias primas hasta que me lo
paguen. Si fabrico juguetes, por ejemplo, desde que genero un costo para
fabricarlo hasta que me lo pagan, pueden pasar semanas, hasta meses. Ese
dinero es el capital de trabajo que debo prever. Una de nuestras hiptesis a
probar ser, entonces, cunto es el capital de trabajo con que deber
contar para mi negocio.
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no requiere repago,
Por otro lado, las desventajas son que se diluye la propiedad del
emprendedor y, por consiguiente, muchas veces se pierde el control total
de la compaa, ya que habr nuevos socios a quienes rendir cuentas.
Las ventajas de tomar deuda son:
Se evita la dilucin,
Intereses conocidos,
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Las desventajas son el balance con deuda, las posibles consecuencias por
el retraso del pago, el pago de intereses que reducir la ganancia, y las
consecuencias graves que puede traer el incumplimiento del pago.
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Etapa
de
Financiacin
Concepcin
Start-up
Seed (Semilla)
Start-up
Etapa
temprana
First stage
Crecimiento
Second stage
Expansin
Madurez
Third stage
Capital propio
Familia, Amigos, Tontos
Aceleradoras
ngelEs
Fuentes
Oferta pblica
Venta estratgica
Las 4 F:
Esta fuente es la que agrupamos en las llamadas 4 F: fundador, amigos
(friends, en ingls), familia y fools (que quiere decir sonsos, en ingls). Estos
se caracterizan por invertir slo porque confan en el emprendedor, sin
tener conocimientos o experiencia de negocios en general, o del negocio
en particular en el que se est por comenzar a emprender.
El Fundador es el emprendedor o equipo emprendedor; se espera que
ponga todo o parte de su capital personal en esta nueva aventura, no solo
su tiempo. Que el emprendedor est apostando realmente en el
emprendimiento, les da seguridad a prximos inversores.
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Aceleradoras
Las aceleradoras suelen brindar inversin, mentoras, capacitacin y
espacio fsico. La mayora de las aceleradoras invierten capital semilla en
emprendimientos nacientes. Por lo general, estas organizaciones invierten
dinero a cambio de una participacin mnima en el negocio (por lo general
entre el cinco y el diez por ciento del capital o Equity).
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Company Builders
Similares a las aceleradoras, ests empresas por lo general se asocian
tomando ms participacin accionaria (desde el 25% y hasta el 45% de las
acciones). La diferencia con las aceleradoras es que los integrantes de la
Company Builder participan de la definicin e implementacin del negocio
y tienen un rol mucho ms activo en la gestin del mismo.
Inversores ngeles
Los inversores ngeles son personas que, por lo general, invierten capital
propio, en pequeas cantidades, en las etapas tempranas de un nuevo
emprendimiento. Muchos inversores ngeles son emprendedores que han
vendido sus empresas y que invierten parte del dinero ganado en otros
emprendedores. Los ngeles, adems de dinero, aportan experiencia,
contactos y asesoramiento, ya que son personas con mucha experiencia en
negocios. Es muy comn que inviertan en grupos, reunindose dos, tres o
ms inversores. Tambin existen redes y clubes de inversores ngeles, pero
la inversin siempre es a ttulo individual.
En el siguiente cuadro veremos algunas de sus caractersticas, ventajas y
desventajas:
INVERSORES NGELES
Fuente
Descripcin
Ventajas
Inversores no tan
Es smart money
(conocimiento estratgico,
parte de su riqueza a
de mercado, financiero, de
inversiones de riesgo
ngeles
(Business
Angels)
plazo
Exigen parte de la
compaa, y a veces
pueden prestar dinero
Invierten a veces en
grupos
Exigen retornos mayores
Desventajas
En general no participan en
rondas siguientes
Invierten cantidades
pequeas (50-250K USD)
al 30% anual
No estn interesados en
tomar el control
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Descripcin
Ventajas
Desventajas
Inversin de medio/largo
plazo ilquida, en una
Es smart money
(conocimiento estratgico,
Se entrega parte de la
compaa
compaa en la que se
cree hay un potencial de
de mercado, financiero, de
gestin, contactos, etc.)
crecimiento importante
Fondos
de Capital
de
Riesgo
(VC Funds)
control
Pueden participar en
futuras rondas de
levantamiento de capital
Necesidad de mayor
planificacin e informacin
de control
Negociacin agresiva de la
valuacin, estructura del
acuerdo y trminos
Hay algunas empresas que hacen hasta una segunda y tercera ronda de
inversin con fondos de Private Equity y Growth Capital. Aqu solo los
nombramos, pero exceden los lmites de esta materia.
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Filtro
En esta primer etapa, por lo general, el emprendedor se rene con el
inversor para demostrar que tiene una oportunidad de negocios entre
manos y que puede convertirla en un negocio exitoso.
Anlisis minucioso
En esta etapa se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su
equipo, junto con el inversor y su equipo o asesores. All buscarn conocer
ms el sector, al emprendedor y su equipo, y las hiptesis del negocio.
Tambin se asegurarn de que haya una ventaja competitiva, que haya una
posible salida o exit con una ganancia importante.
Negociacin
Una vez que el emprendedor e inversor han decidido asociarse, llega el
momento de negociar el valor de la compaa, las condiciones de la
sociedad -sobre toma de decisiones, destino de los fondos, cumplimiento
de objetivos, obligaciones del emprendedor con el emprendimiento, e
incorporacin de nuevos inversores, entre otros (Freire, 2006).
Ahora, aparece otra pregunta: Por qu un inversor invertira en nuestro
emprendimiento? Esto es lo que debemos saber para avanzar en la primera
etapa del filtro hacia el anlisis minucioso.
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Ganar dinero
Affectio Societatis
Qumica
Liderazgo Emprendedor
Equipo valioso
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Innovacin
Oportunidad
Accin
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Validacin
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Term Sheet
Antes o despus de la auditora general, se firma un documento
denominado Term Sheet (trminos de condiciones) o carta de intencin.
All se dejan asentadas las principales condiciones sobre cmo ser la
relacin entre el inversor y el emprendedor para con la empresa.
Con esta carta de intencin empieza la ltima etapa de negociaciones entre
el inversor y el emprendedor para firmar el acuerdo de socios. Cunto ms
definamos en la hoja de intencin, ms rpido ser el contrato entre los
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Estrategia de salida
Gobierno de la empresa
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Muchas veces las negociaciones con inversores, en este punto, para las
nuevas empresas termina generando una discusin entre inversores y
emprendedores, en las que el inversor quiere pagar por lo que cree que
vale actualmente y el emprendedor pretende valuar en funcin de lo que
puede llegar a valer.
Una forma prctica de valuar empresas nacientes es buscar casos de
empresas similares, en cuanto a industria y estadio de desarrollo, que
hayan sido financiadas por un fondo de inversin, y tomar ese valor como
referencia.
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7.1 Ecosistema y
contexto
7.1.1 - Actores de ecosistema
emprendedor
Un ecosistema es la unidad compuesta de organismos interdependientes
que comparten el mismo hbitat. En el caso del ecosistema emprendedor,
podemos pensar que esos organismos interdependientes son personas y
organizaciones que trabajan desarrollando o aportando a la creacin y
desarrollo de nuevos emprendimientos. Cuando desarrollamos un nuevo
emprendimiento, es fundamental conocer cules son las instituciones que
existen y pueden ayudarnos a desarrollar el mismo.
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Incubadoras
Las incubadoras incluyen los programas descriptos anteriormente y,
adems, brindan espacio fsico (oficinas, laboratorios y salas de reunin)
para que el emprendimiento pueda desarrollarse, telfono y conexin a
Internet.
Universidades
Hay universidades que cuentan con su propia incubadora, centros de
emprendedores o programas de apoyo a emprendedores. Su aporte ms
fuerte es por, lo general, la capacitacin y consultora. A veces cuentan,
adems, con espacio fsico.
Tambin los planteles de docentes son una fuente de conocimiento y
contactos que el emprendedor puede aprovechar para apalancar su
emprendimiento.
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Premios y competencias
Existen competencias de planes de negocios, ideas de negocios y
simuladores de los que podemos participar. Ganar una o varias de estas
competencias (que pueden ser estatales o privadas) nos puede legitimar
como emprendedores, abrir puertas para establecer relaciones y brindar
un monto de dinero de libre disposicin. Algunas, adems, incluyen
instancias de capacitacin y networking (relacionamiento) muy
interesantes.
Programas de gobierno
Cada vez ms los gobiernos nacionales, provinciales y municipales tienen
programas de apoyo para los emprendedores. Por ejemplo, programas con
aportes no reembolsables, crditos a tasa subsidiada, programas de apoyo
al comercio internacional, consultora y dems. En esto, el emprendedor
debe ser inquieto y proactivo para buscar qu puede aprovechar para
hacer crecer su emprendimiento.
Ya lo mencionamos antes, pero lo repetimos para que est claro que estn
dentro de este ecosistema:
Aceleradoras
Company Builders
Inversores ngeles
Fondos de capital de riesgo
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Parece mucho, pero les aseguro que puede hacerse una descripcin de
este tipo en cinco minutos o menos. Lo importante es disearlo, adaptarlo
a cada emprendimiento, a cada reunin. Probarlo una y otra vez para
poder perfeccionarlo.
Ms all de lo que vimos pginas atrs respecto de qu es lo que busca un
inversor, cuando presentes tu elevator pitch a inversores e instituciones, es
importante que logres transmitir confianza, capacidad de liderazgo e
implementacin, que ests dispuesto a tomar el riesgo, que ests dedicado
totalmente al proyecto, y mucha, pero mucha, PASIN.
Autoconocimiento
Debes saber qu tipo de emprendedores son, es fundamental para
encontrar al inversor. Busco a alguien similar o a alguien que me
complemente?
Conocer al inversor
Saber a quines preguntar sobre la estrategia, a quines sobre finanzas,
identificar quines son de la industria y quines no dominan el tema, etc.
Desafos (objeciones)
Piensa crticamente sobre las debilidades que tiene tu proyecto.
Posiblemente te pregunten eso y debes saber qu responder. No quiere
decir que debas tener respuesta a todo, cuando hay algo que todava no
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Prximos pasos
Conoce al dedillo cules son los prximos pasos, sobre todo para saber
defender en qu vas a gastar el dinero.
Opciones
Si el negocio depende cien por ciento de inversores, ten en claro cules son
tus opciones: Si este inversor no invierte, cules son tus otros prospectos.
Si no consigues inversin, cmo hars crecer el negocio.
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Segmentos de mercado
Necesidades y demandas
Cuestiones de mercado
Costo de cambiar
2) Fuerzas Macroeconmicas:
Infraestructura Econmica
Mercado de capital
3) Fuerzas de la Industria:
Inversores
Competidores (Incumbentes)
4) Tendencias Clave
Tendencias tecnolgicas
Tendencias normalizadotas
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Tendencias socioeconmica
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Bibliografa Lectura 4
Bibliografa obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generacin de Modelos de Negocios.
Barcelona, Espaa: Deusto.
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.
Bibliografa complementaria:
Bentolila, C. y otros. (2012). Emprende Ms: Herramientas para emprendedores
en accin. Crdoba, Argentina: Ministerio de Industria, Comercio y Minera.
Gobierno de Crdoba.
Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.
Draier, E y otros. (2013). Claves para emprendedores: conceptos bsicos para
planificar y desarrollar tu proyecto. [Versin electrnica], Buenos Aires, Argentina:
Ministerio de Desarrollo Econmico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Subsecretara de Desarrollo Econmico.
Fundacin Endeavor Argentina. (2007). Gua del Capital para emprendedores
2007. [Versin electrnica] Buenos Aires, Argentina: Fundacin Endeavor
Argentina.
Freire, A. (2006). 50 claves para emprendedores. Argentina: Aguilar.
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