Motivacion
Motivacion
Motivacion
Facultad de Administracin
PROYECTO DE INVESTIGACIN
PRESENTA:
Resumen
Se dice que una empresa ser buena o mala dependiendo de la calidad de sus
recursos humanos; es por ello que la sabia direccin del recurso humano es la base de
toda empresa que desea ser competitiva.
Dedicatorias y agradecimientos
A dios: Por darme la familia que tengo, por dejarme vivir, por las oportunidades que me
ha dado en la vida, por todo lo que ha puesto en mi camino y tambin por las cosas que
me ha quitado y con ello pude aprender.
A mis padres: Porque gracias a ellos existo, pues nunca me han dejado caer o desistir,
por inyectarme las ilusiones de ser una profesionista de prepararme y ser cada da
mejor. Por darme dos de los regalos ms grandes la vida, y la educacin. Por darme su
amor, su paciencia, su fuerza, su compromiso como padres, y por supuesto sus
sacrificios y esfuerzos del da a da. Gracias por ser los seres humanos que son, y
aunque no siempre demuestro todo lo que escribo, mi mayor representacin de lo que
siento la plasmo en realiza esta meta, terminar mi carrera, pues era una meta de los
tres, y a ustedes ms que a nadie se las dedico. Para ustedes todo mi amor y todo mi
respeto, gracias los amo.
ndice
Introduccin
Introduccin
Una de las caractersticas que se observan en este mundo competitivo y globalizado
es que las empresas se empean en ser cada vez mejores; para ello recurren a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos y con ello implementar una
filosofa de mejora continua.
Por todo lo mencionado, para que los trabajadores puedan llevar a cabo el
desempeo de sus actividades de manera eficiente y eficaz se debe brindar a los
trabajadores un ptimas condiciones, donde se sientan satisfechos, y puedan lograr la
productividad, para esto es necesario hacer presente y sobre todo mantener
una
aplicacin efectiva en el
1.1.
Dentro de las organizaciones se hace uso de la motivacin para cumplir con las
metas organizacionales, sin embargo para que esto ocurra los individuos deben
alcanzar primero sus metas personales.
Es por esto que para que la organizacin alcance un nivel de calidad satisfactorio es
necesario que la organizacin implemente un ambiente laboral
que le permita al
personal estar motivado para desarrollar sus tareas de manera eficaz y eficiente
1.2
Justificacin
determinar
elementos
acciones
factibles
que
propicien
al
mencionada.
1.3 Objetivos
1.3.2
Objetivos Especficos
1.4.1 Alcances
1.4.2 Limitaciones
Varis fueron las razones que movieron a los fabricantes norteamericanos en un inicio
y posteriormente a los europeos y asiticos a trasladar su centro de fabricacin a
Mxico, (Dombois, 1990).
La caracterstica principal en todas las plantas automotrices era que se trabajaba con
un nivel de productividad bajo, resultado de mnimas inversiones y falta de
infraestructura. Es hasta despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el gobierno
orienta sus esfuerzos hacia la industrializacin del pas; ya para 1950 Mxico da un giro
en su estructura econmica, hasta ese entonces dependiente de la agricultura, y
adquiere un enfoque pleno hacia el desarrollo industrial. Situacin que fortaleci en gran
medida al sector automotriz.
Este primer decreto orientaba al sector hacia la satisfaccin del mercado domstico
y en l se incluyeron aspectos como los siguientes:
7
Ford hace una expansin de su produccin en 1964 e instala dos nuevas plantas en
el Estado de Mxico, en tanto que General Motors inaugura el complejo de motores y
fundicin en Toluca en 1965, destinado principalmente a proveer de motores de 6
cilindros y partes de fundicin a la planta localizada en la Ciudad de Mxico.
2.1.4 Volkswagen
Nadie puede negar que los inicios de Volkswagen estn ntimamente ligados al
nazismo, y ms precisamente, con el demaggico capricho de Adolf Hitler para que
cada alemn tuviese un automvil. As Ferdinand Porsche, se vio obligado a disear un
"auto popular" que no superara los 1.000 marcos, ofreciera bajo consumo y una
velocidad de 100 Km/h. A partir de esa obsesin, Volkswagen comenz a tomar forma y
crecer hasta transformarse en productor lder de Europa.
Pero esto no siempre fue as, las personas eran consideradas parte de las mquinas
de trabajo, hoy en da el Recurso Humano es considerado el elemento principal para el
cumplimiento de las metas de la organizacin; no obstante para llegar a esto, a travs
del tiempo, en las empresas, se vena dando mayor importancia a los recursos
tecnolgicos y financieros principalmente; sin embargo una prdida de capital o de
maquinaria tiene cuantiosas soluciones, mientras que reclutar, capacitar y desarrollar al
personal adecuado, con el conocimiento requerido, con compromiso a la empresa y a
su filosofa, es por el contrario difcil y puede llevarse mucho tiempo.
Para concluir una empresa est compuesta de seres humanos que se unen para
beneficio mutuo, si bien las personas conforman las organizaciones, stas constituyen
para aquella un medio de lograr muchos y variados objetivos personales; la empresa se
forma o se destruye por la calidad del trabajo y el comportamiento de su gente. Lo que
distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases; por esto el recurso humano siempre debe ser atendido,
se debe brindar un clima organizacional favorable, instalaciones decorosas, seguridad
en el momento en desempear sus actividades, capacitacin y todo lo necesario para
que el trabajador se encuentre satisfecho. Slo es a travs de los recursos humanos
que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.
11
Podemos decir que la motivacin es considerada como "el conjunto de las razones
que explican los actos de un individuo" o "la explicacin del motivo o motivos por los
que se hace una accin".
En relacin al tema que nos ocupa se puede mencionar que desde 1920 la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha luchado por el bienestar del trabajador
ya que es una agencia especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas
(ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919. Tiene como objetivos principales
mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos productivos para el necesario
desarrollo social as como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo.
En 1970 el Dr. Rogelio Daz Guerrero realiz encuestas que le demostraron que en
Mxico al 68% de los trabajadores, les gusta su trabajo (1988). En 1982, "el Centro de
estudios educativos" encontr que el 83% de los trabajadores, se encontraban entre
muy y bastante orgullosos de su trabajo.
Estos estudios han concluido que el, problema en general no es, pues, el trabajo en
s, sino las relaciones humanas y las actitudes personales. De acuerdo al salario
mnimo o inferior de Mxico se considera que muchos de ellos tienen fuertes carencias
en su alimentacin, por lo tanto es comprensible que les importe poco su seguridad, el
amor, la dignidad o su ausentismo laboral.
12
La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. Algunas autores definen a la motivacin laboral de la siguiente
manera:
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual
(Robbins 1999)
La motivacin es la disposicin, condicionada por el deseo de satisfacer algunas
necesidades individuales, para desarrollar o ejercer altos niveles de esfuerzo a fin de
lograr las metas organizacionales. (Huerta y Rodrguez, 2007)
"El trabajo es una actividad manual, mental o mixta, orientada hacia la satisfaccin de
necesidades, transformar el medio y mantener una adecuada salud mental." (Santos,
1993, p. 31).
Entonces, podemos decir que el liderazgo es la capacidad que tiene una persona en
este caso la gerencia, de modificar el comportamiento de los trabajadores a beneficio
de la organizacin y del trabajador propio.
14
Las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e
inters en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra
satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms en las tareas y
generar un buen clima laboral a su alrededor.
Estudios demuestran que los trabajadores motivados por su actividad rinden ms,
tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear un clima laboral sano,
que a su vez mantiene y amplifica la motivacin de los trabajadores pues sta con el
clima laboral forman un ciclo.
15
En su libro, Robbins dice que los tres elementos claves en la motivacin laboral son:
el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.
estimula
el
impulso
dentro
del
individuo.
Esos
impulsos
generan
un
es anterior al
resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado (Palaccini
Guillermo, 2002)
18
organizaciones a comprender mejor los factores que influyen en los motivos de sus
trabajadores.
19
Teoras contemporneas
La teora ERG
Teora de las necesidades de McClelland
Teora de la evaluacin cognoscitiva
Teora el establecimiento de las metas
Teora del reforzamiento
Teora de la equidad
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Maslow separ las cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades
fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo y la social, la estima y la
autorrealizacin, como necesidades de orden alto.
La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las
necesidades de nivel alto se satisfacen inmediatamente, dentro de la persona, y las
necesidades de bajo orden se satisfacen de manera externa, por cosas como salario,
contratos sindicales, y antigedad. (Stephen Robbins 2004)
Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos:
una bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva nombrada
teora Y. Despus de ver la manera en que los gerentes trataban con sus empleados,
McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos est en cierto agrupamiento de supuestos y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.
22
De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
I.
II.
III.
IV.
I.
Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
II.
III.
IV.
23
24
De las respuestas separadas por categoras Herzberg concluy que las respuestas
que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las
contestaciones dadas cuando se senta mal. Ciertas caractersticas tienden a estar
consistentemente relacionadas con la satisfaccin en el trabajo, y otros con la
insatisfaccin en el trabajo. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el
trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con
la satisfaccin en el trabajo, cuando aquellos interrogados se sentan bien acerca de su
trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado cuando
estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la
compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.
25
reconocimiento,
autoestima,
autorrealizacin
desarrollo
personal
Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez
satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en
contraposicin que diversas necesidades podan ser objeto de motivacin al mismo
tiempo y que la frustracin en una necesidad superior podra originar un retroceso a una
inferior. Es decir, cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo
el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel; por ejemplo, la incapacidad de
satisfacer una necesidad de interaccin social podra incrementar el deseo de ms
27
La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por McClelland y sus
asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: Logro, Poder, Afiliacin. Se definen
de este modo:
Necesidad de Logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo
de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportaran.
Necesidad de Afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito. Luchan por el logro
personal y no tanto por las recompensas del xito. Tienen un deseo de hacer algo
mejor o ms eficientemente que lo que se ha hecho antes. Este impulso es la
necesidad de logro. En la investigacin sobre la necesidad de logro McClelland
encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por sus deseos de hacer
mejor las cosas. Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de
dar soluciones a problemas, situaciones en as que pueden recibir una rpida
retroalimentacin sobre su desempeo a fin de saber fcilmente si estn mejorando o
no, y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes.
Los grandes
realizadores no son jugadores; les distingue tener xito por la suerte. Prefieren el reto
de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o del fracaso,
en lugar de dejar el resultado al azar o las acciones de otros. Evitan lo que perciben ser
tareas muy fciles o muy difciles. Quieren superar obstculos, pero quieren sentir que
su xito o fracaso se debe a sus propias acciones. Les gustan las tareas de dificultad
intermedia. Les disgusta apostar con las probabilidades altas, ya que no logran
28
satisfaccin de logro de la circunstancia del xito. En forma similar, no les gustan las
posibilidades bajas (alta posibilidad de xito) pues no existe reto para sus habilidades.
Primero, los individuos con una alta necesidad de logro prefieren situaciones de
trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado intermedio de
riesgo, si esto prevalece los logradores estarn fuertemente motivados. Los logradores
son exitosos en actividades empresariales como dirigir su propio negocio o administrar
una unidad autosuficiente dentro de una gran organizacin. Una necesidad alta de logro
no necesariamente lleva a ser un buen gerente.
Segundo, la gente con una alta necesidad de logro est interesada en qu tan bien
se desempea personalmente y no en influenciar a todos para que hagan bien su
trabajo.
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Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos formul
la Teora del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en
su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan
a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cclico.
Tambin se puede observar que hay cuatro estrategias para modificar la conducta
individual, dichas estrategias son: refuerzo positivo, motivacin por exclusin o
aprendizaje por evasin, extincin y castigo. (Dubrin 2003)
obtienen en relacin con los dems. Percibimos lo que obtenemos de una situacin de
trabajo (beneficios) en relacin con lo que ponemos en l (aportaciones), y luego
comparamos nuestro cociente beneficio aportaciones con la razn beneficioaportaciones de los dems. Si percibimos que nuestra razn es igual a la de aquellos
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con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad; percibimos
nuestra situacin como justa. Cuando vemos que la razn es desigual, experimentamos
tensin de equidad.
El referente que escoja un empleado estar influenciado tanto por la informacin que
ste tenga acerca de los referentes como tambin por lo atractivo de la referencia. sta
ha llevado a enfocar nuestras cuatro variables de moderacin; gnero, antigedad en el
puesto, nivel en la organizacin y la cantidad de educacin o nivel profesional.
2.- Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al
nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad
pero de menor calidad.
3.- Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que
trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con mas esfuerzo que
los dems.
4.- Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el
trabajo de mi colega no es tan bueno como pensaba.
5.- Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero
gano mucho ms que lo que ganaba mi Pap cuando tena mi edad.
6.- Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.
Cuando la gente percibe un desbalance con relacin a los dems se crea una
tensin la cual proporciona la base para la motivacin. La teora establece cuatro
proposiciones que se relacionan con la paga desigual:
Esta teora dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando crea que este llevar a una buena apreciacin del desempeo; que
una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un
incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas
personales del empleado.
Estas relaciones pueden presentarse como preguntas que los empleados necesitan
responderse afirmativamente para maximizar su motivacin.
35
Y por ltimo, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? Por
ejemplo, hay un empleado que trabaja arduamente con la esperanza de obtener un
ascenso pero obtiene un incremento salarial en su lugar; un empleado que quiere un
trabajo ms interesante y de mayor desafo pero recibe solamente unas palabras de
aprecio; el empleado que pone un esfuerzo extra para ser reubicado por ejemplo en la
oficina de la compaa en Suiza, pero en su lugar es transferido a Colombia. Estos
ejemplos muestran la importancia de que las recompensas estn de acuerdo con las
necesidades individuales de los empleados.
Algunos crticos sugieren que la teora tiene un uso limitado, sostienen que tiende a
ser ms vlida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo - desempeo
y desempeo - recompensa se perciben con claridad. Por ejemplo en organizaciones
donde en realidad se recompensen a los individuos por su desempeo y no por criterios
como antigedad, por dificultad del trabajo y otros, la validez de esta teora sera mayor.
concluir que
es sorprendente
36
Muchos pueden pensar que el principal motivador para los trabajadores es el dinero,
y puede que lo sea para quienes no tienen satisfechas las necesidades bsicas y con
ello subsanan esta carencia; sin embargo para quienes se encuentran en otros niveles
de necesidad y no se les motiva con salario, pues para ellos los mejores motivadores
son el reconocimiento y todos los factores intrnsecos. Las recompensas econmicas
deben estar relacionadas con el rendimiento, para que puedan ser consideradas como
verdaderos factores de motivacin. Por medio del salario se puede conseguir que las
personas estn motivadas para asistir al trabajo, pero no resulta suficiente si se
pretende conseguir de ellos un mayor rendimiento.
Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se
esperan. En la APO, los objetivos no se establecen de manera unilateral por el jefe y
despus se asignan a los subordinados. La APO sustituye las metas impuestas con las
metas determinadas de manera participativa. Los superiores y los subordinados
deciden conjuntamente las metas y estn de acuerdo con la forma en que se medirn.
La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan como resulta
do un mayor nivel de desempeo individual que las metas fciles; que las metas
difciles especficas dan origen a mayores niveles de desempeo que la falta de me tas
o que la meta general de hacerlo lo mejor posible, y que la retroalimentacin del
desempeo personal conduce a un mejor desempeo.
38
asociacin con los empleados para que participen como socios al drseles acciones.
Nuestra posicin, aunque cada una de estas ideas tiene ciertas caractersticas nicas,
consiste en que todas ellas tienen un punto en comn: el involucramiento de los
empleados.
soluciones
emprender
acciones
correctivas.
Toman
la
de algunas
una porcin del salario del empleado est basado en alguna medida individual y
organizacional de desempeo. A diferencia de los programas de base salarial, la paga
variable no es una anualidad. No existe garanta, las ganancias fluctan de arriba abajo
con la medicin del desempeo.
desempeo encuentran, con el tiempo, que sus salarios se estancan, mientras que
aquellos con alto desempeo disfrutan incremento en el salario en la medida de su
contribucin.
Salario de razn por pieza: a los trabajadores se les paga una suma fija de
dinero pro cada unidad de produccin terminada. Cuando un empleado no
consigue un salario base y recibe su paga solamente por lo que l o ella
produce, esto es un plan puro de razn por pieza. Muchas organizaciones usan
un plan modificado de paga por pieza, donde los empleados ganan u salario
base por hora ms un diferencial de paga por pieza.
ganancias,
recompensa,
comportamientos
especficos
que
estn
menos
influenciados por los factores externos. Los empleados que estn en un plan de
participacin en las ganancias pueden recibir premios de incentivos incluso si la
organizacin no est teniendo utilidades. (Stephen Robbins 2004).
de habilidades,
ambiciosos que se enfrentan con mnimas oportunidades de proceso. Esta gente puede
incrementar sus ganancias y conocimientos sin una promocin en el ttulo de su puesto.
La desventaja es que la gente puede llegar a la cspide esto pude frustrar a los
empleados despus de que se enfrentan con un ambiente de aprendizaje, crecimiento e
incrementos salariales continuos. Las habilidades se pueden volver obsoletas. Existe
tambin el problema de pagar ms dinero aun cuando hubiera muy poco uso inmediato
de las nuevas habilidades. Por ltimo los planes de pago por habilidades no se dirigen
al nivel de desempeo. Tratan solamente con el tema de si alguien puede realizar o no
la habilidad. Para algunas habilidades, tales como
equipo, el nivel de desempeo podra ser equvoco. Si bien es posible evaluar cunto
pueden desempear los empleados cada una de las habilidades y combinar este
elemento con un plan basado en las habilidades, esto es inherente al pago por
habilidades. (Stephen Robbins 2004).
de su sueldo, y fija un precio a cada prestacin. Las opciones podran incluir planes
mdicos poco costosos con muchos deducibles, o planes mdicos costosos con pocos
deducibles o sin ellos; cobertura dental, de odos o de ojos; opciones de vacaciones;
amplia incapacidad; una variedad de planes de ahorro y pensin; seguros de vida;
planes de reembolso de colegiaturas, y vacaciones ms largas. De este modo los
empleados seleccionan sus prestaciones hasta que llegan al total permitido en su
cuenta. Vinculacin de las prestaciones flexibles con la teora de las expectativas Dar a
todos los empleados las mismas prestaciones supone que todos ellos tienen las
mismas necesidades. (Stephen Robbins 2004).
2.5 Liderazgo
Se defino como la capacidad e influir en un grupo ara que consiga sus metas. Para
saber si se cuenta con un buen lder se deben conocer dos aspectos importantes, las
funciones que realiza y el estilo de lder.
Quienes han estudiado las funciones del lder, concluyen en que los grupos para
operar debidamente necesitan de alguien que desempee dos funciones bsicas: las
funciones relativas a las tareas o de la solucin de problemas y las funciones para
mantener el grupo. Las funciones para mantener el grupo, incluyen actividades como
mediaren disputas y asegurarse de que las personas se sientan apreciadas por el
grupo.
47
Las personas que pueden desempear bien los dos roles serian un lder
especialmente efectivo. Sn embargo en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad,
el temperamento o tiempo para desempear un solo rol. Diversos estudios han arrojado
que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona
se encarga de la funcin de las tareas y otro de la funcin social.
Las dos funciones de lder se suelen expresar mediante los estilos de liderazgo. Los
gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas, supervisan estrechamente a los
empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma
satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la
satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms
orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados
que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los
empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les
afectan. (Stephen Robbins 2004).
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes
y esto es vlido para todas las organizaciones.
48
49
Liderazgo formal, que es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para
ocupar puestos de autoridad formal dentro de las organizaciones,
Liderazgo informal, que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido
a que poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos
de otros.
Por ello existen varias teoras que nos ayudan a identificar el tipo de liderazgo.
Teora de los rasgos
Teoras basadas en el comportamiento
Teoras situacionales o de contingencia
La teora de los rasgos supone que hay rasgos que tienen un rol central en la
diferenciacin entre las personas que son lderes y las que no lo son. En estudios
posteriores se examinaron las diferencias existentes y las predicciones de resultados
para los rasgos pero por diferentes razones dichos estudios no tuvieron xito suficiente
como para proporcionar resultados coherentes. Estudios ms recientes identificaron
diferentes cualidades que poseen los lderes, como tolerancia al estrs, motivacin por
el poder, madurez emocional, autoconfianza, integridad, entre otros. (Stephen Robbins
2004).
lderes creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a
cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo
de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal. (Stephen
Robbins 2004):
concluyeron que se
Grid Gerencial de Black y Mouton. Esta Teora fue creada por Robert Blake y
Jane Mouton; establecen la rejilla el liderazgo basado en cinco estilo de
liderazgo, en estos estilos se combinan tanto el inters de las personas como el
inters de la produccin. El que podramos llamar primer estilo se caracteriza por
inters escaso por el grupo as como por la produccin de la empresa. Es por
tanto una administracin pobre, dirijida al esfuerzo mnimo para llevar a cabo el
trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado
por un elevado inters sobre las personas y bajo inters en la produccin. En
este sentido por el hecho de que exista una alta preocupacin por el grupo hace
que el ambiente sea ptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto inters en
la produccin y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca
el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relacin con el grupo como en la
produccin. Por ltimo el quinto estilo se caracterizara por una alta preocupacin
tanto por el grupo como por el trabajo. (Stephen Robbins 2004).
Teoras de contingencia
Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Esta teora seala que los
niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de
disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se
sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus
seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la
comunicacin bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores
en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para
establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su
buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. (Stephen
Robbins 2004).
52
Motivacin
Liderazgo
posibles.
comunes.
Trabajo en equipo
persona?
Persistencia
es
seguimiento
continuo
perseverante.
Deber, poner algo de s mismo para lograr lo que
desea.
53
54
55
3.1 Antecedentes
sta empresa oper bajo la direccin de Don Arturo Wenzel Villalobos como
presidente y director general durante un periodo mayor a 30 aos con el firme de crecer
y ser una de las empresas con mayor prestigio, que ese es el fruto que cosecho ya que
esto es el resultado hoy en da del Grupo Wenzel. Posteriormente, el mismo Grupo de
inversionistas constituyeron las siguientes Agencias:
A raz del fallecimiento de Don Arturo Wenzel Villalobos qued en la presidencia del
consejo de administracin de las agencias y en direccin general del grupo el Sr.
Eduardo Wenzel Gonzlez. Al igual permanece como director general adjunto Don
Edgar Wenzel Villalobos, como director comercial el Sr. Ricardo Naval i Vila y como
director de administracin y Finanzas el Lic. Alfonso Corcuera Garza.
57
La visin del grupo Wenzel hacia el ao 2005 es la de proyectar una mayor calidez y
profesionalismo en el trato al cliente brindndole un servicio confiable, oportuno,
competitivo y de alta calidad garantizada. Esto se podr lograr con un grupo de
personas y equipos de trabajos motivados, capaces y con alto grado de superacin, por
lo que a continuacin presentamos los siguientes puntos a lograr:
3.1.4 Valores
59
medio ambiente).
Calidad: Realizar las cosas bien y a la primera vez cumpliendo y excediendo las
expectativas de los clientes.
Justicia: Dar a cada quien lo que merece, siendo prudente en actos y toma de
decisiones.
Orden y limpieza: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, con un
ambiente de trabajo limpio y adecuado.
60
150 trabajadores en sus distintas reas. Debido a la limitante del tiempo para la
realizacin de este estudio
Las tareas principales que se desarrollan dentro del departamento para obtener una
correcta operacin son:
Entrega del auto nuevo
Venta de autos nuevos
Venta de autos seminuevos
Venta de accesorios
Capacitacin contina
Seguimiento post venta
62
Detallador: Preparar y detallar todas las unidades nuevas y usadas , para que los
vendedores puedan entregar las mismas a los clientes cumpliendo en tiempo y
forma para evitar retrasos por parte de la empresa contribuyendo a la
satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes manteniendo una imagen de
calidad en el ramo automotriz
65
Dentro del departamento existan dos puntos claves para el desarrollo de una buena
operacin, mismas que fueron trabajadas durante la implementacin del sistema de
calidad:
Programacin de entrega y la explicacin detallada del auto nuevo; ya que no se
apegaban al mtodo de entrega y explicacin se realiz una serie de clnicas de
ventas, ofreciendo sus experiencias y ventajas de realizar una buena entrega, se
inculc el procedimiento y se desarroll algunas tcnicas para satisfacer an ms
a los clientes, como fue la toma de fotografa y la explicacin del personal de
servicio y refacciones
Seguimiento post venta; en este apartado no se contaba con la cultura de
establecer lazos mas fuertes con los clientes que haban adquirido algn
vehculo de la marca, para esto se monitoreo a travs de telemarketing el
contacto y seguimiento del grupo de ventas y sus clientes, adems de realizar un
anlisis de ventajas y desventajas sobre el contacto posterior a una venta
67
Las graficas se presentarn por factor y cada factor con sus respectivas
determinantes.
Despus de graficar cada pregunta se podr a preciar una grfica con el resultado
del Factor Intrnseco y otra con el resultado del Facto Extrnseco.
As mismo se muestra una tabla general de la variable motivacin bajo los resultados
obtenidos con el concentrado de determinacin de grados.
68
Logro
SI
NO
S.R
Anlisis: El 47% de los vendedores opinan que en su vida laboral si han logrado sus
objetivos personales y profesionales, mientras que el 53% dicen que no; segn la
evaluacin por el mtodo de determinacin de grados est pregunta obtiene un
resultado deficiente. Los vendedores, casi la mitad de los encuestados piensan que no
han podido desarrollarse como quisieran, esto puede estar asociado a pocas ofertas de
mejores trabajos o puestos dentro de la organizacin. El trabajador debe sentir que su
trabajo tiene significado que lo que hacen es valioso. Este factor se debe cuidar pues
se podra caer en la frustracin de los trabajadores.
69
Reconocimiento
2.- Est conforme con el reconocimiento que recibe por parte del lder o jefe a
su desempeo laboral?
SI
NO
S.R
70
3.-
esfuerzo es reconocido.
SI
NO
S.R
13
71
Responsabilidad
SI
NO
S.R
11
Anlisis: El 69% de los vendedores encuestados dan a conocer que se les permite
explorar sus capacidades en la toma de decisiones as como resolver problemas que se
presenten en su rea de trabajo, el 12% dice que no se los permiten y el 19% optaron
por la opcin sin respuesta. Esto deja ver que son independientes y libres en el
momento de realizar su trabajo, es decir, sus ventas, y esto es bueno siempre y cuando
el lder no caiga en el desinters del trabajo de los vendedores. El trabajador debe tener
libertad para emprender acciones que ofrezcan oportunidades por tanto esta pregunta
se evala en el mtodo de determinacin de grados como adecuada.
72
Trabajo en s mismo
SI
NO
S.R
11
73
Posibilidad de crecimiento
6.- Est satisfecho con respecto a recibir una capacitacin de calidad para
responder a las necesidades de conocimiento que requiere su puesto?
SI
NO
S.R
11
74
SI
NO
S.R
75
8.- Est satisfecho con las condiciones fsicas del lugar donde trabaja,
(ventilacin, luz, oficina etc.) as como del equipo de trabajo, (equipo de cmputo,
telfono etc.) y condiciones de seguridad para prevenir accidentes?
SI
NO
S.R
Anlisis: El 60% de los trabajadores est satisfecho con las condiciones fsicas de su
lugar de trabajo, as como de su equipo para realizar sus tareas; el 33% no estn
satisfechos, mientras que el 7% de ellos eligieron la opcin sin respuesta. El resultado
de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja adecuado.
Este factor es influyente para que el trabajador no se desmotive en su trabajo pues
cuando
carece
de
las
herramientas
necesarias
simplemente
entorpece
su
SI
NO
S.R
14
77
SI
NO
S.R
78
11.- Se siente motivado por parte de la empresa para realizar de manera eficiente
sus actividades laborales (cumplimiento de objetivos)
SI
NO
S.R
12
79
SI
NO
S.R
11
Anlisis: El 14% de los vendedores dicen estar satisfechos con los procedimientos
utilizados para el ascenso, mientras que el 73% dice que no est satisfecho y el 13%
eligi la opcin sin respuesta. El resultado de esta evaluacin segn el mtodo de
determinacin de grados arroja carencia, los vendedores comentan que en ocasiones
el reclutamiento se hace externo y los limitan para ocupar mejores puestos.
80
SI
NO
S.R
Anlisis: El 53% de los vendedores est satisfecho con la retroalimentacin que brinda
su jefe de trabajo; mientras que el 47% opina que no, los encuestados, la mayora dijo
que aunque s se les da retroalimentacin no siempre es as y quiz podra ser mejor. El
resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja El
resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja
mnimo.
81
SI
NO
S.R
13
Anlisis: El 13% de los vendedores afirman que su jefe es respetuoso y trata a todos
por igual, mientras que el 87% opinan que no es as. Los trabajadores dicen que existe
favoritismo por parte del gerente de ventas; y que llega a ser un tanto dspota en el
trato de los empleados. Cuando se hacen revisiones tiende a burlas a los trabajadores,
lo que repercute en la confianza de estos y por tanto en su motivacin. El resultado de
esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja carencia.
82
SI
NO
S.R
83
Pago o remuneracin
SI
NO
S.R
10
Anlisis: El 67% de los trabajadores dicen que su sueldo base no es justo ni equitativo
a su esfuerzo y a las responsabilidades que este implica. El 33% dice que s, segn los
encuestados el salario no es malo, sin embargo en ocasiones el esfuerzo que ponen no
se ve recompensado con este, pues el giro de la empresa hace que su xito dependa
de factores externos en los compradores lo que hace ms difcil a los vendedores
elevar sus ventas. Cuando el salario es percibido como no muy bueno por los
empleados, existe una razn importante para que no se sientan motivados a hacer su
trabajo de la mejor manera pues consideran que aunque lo hagan bien no tienen una
retribucin justa de todas maneras y no se esmeran. El resultado de esta evaluacin
segn el mtodo de determinacin de grados arroja deficiente.
84
SI
NO
S.R
10
Anlisis: De acuerdo a est grfica en 67% de los empleados dijeron estar satisfechos
con las prestaciones que perciben adicionales a la ley de manera proporcional a su
desempeo; el 33% dice no estar satisfecho; lo cual hace esta evaluacin contradictoria
con la pregunta anterior, sin embargo se esclarece debido a que los empleados piensan
que sus prestaciones independientemente de su salario si son adecuadas. El resultado
de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja un resultado
adecuado.
85
SI
NO
S.R
Anlisis: Esta evaluacin india que el 47% de los encuestados estn de acuerdo con
que sus prestaciones satisfacen sus necesidades bsicas y les permite elevar su nivel
de vida. El 53% opinan que no, y estas personas en las entrevistas comentan que su
respuesta es no porque este conjunto si les permite cubrir necesidades bsicas sin
embargo no elevar el nivele de vida como ellos desean. El resultado de esta evaluacin
segn el mtodo de determinacin de grados arroja deficiente.
86
El resultado del Factor Intrnseco o Motivacional fue Mnimo; ya que algunos de sus
aspectos a evaluar como Logro (pregunta 1), Reconocimiento (pregunta 2 y 3) y
Posibilidad de crecimiento (pregunta 7) dieron en algunas de sus preguntas
evaluaciones Deficientes y Carentes debido a las observaciones y anlisis ya hechos
anteriormente . Todo esto segn la evaluacin del mtodo de determinacin de grados.
87
Por su parte el resultado del Factor Extrnseco o de Higiene fue Deficiente, esto
por aspectos como Polticas y administracin de la compaa (pregunta 10 11 y 12),
Relacin con los supevisores (pregunta 13 y 14), Relacin con los compaeros
(pregunta 15) y Pago o remuneracin (pregunta 16 y 18), las cuales en sus
evaluaciones segn el mtodo de determinacin de grados obtuvieron en su mayora
resultados deficientes y carentes
88
89
Carente
Deficiente
Minimo
Adecuado
Optimo
Esta propuesta se conforma de ambos factores, pues en los dos hay aspectos que
se deben subsanar, ya que ninguno tuvo un resultado adecuado.
Propuesta Motivacional
91
a) Que las autoridades muestren inters por la vida personal de los trabajadores, de
vez en cuando hacer una pregunta de cmo est su familia.
Reconocer los mritos individuales y por equipo, al ser humano le gusta siempre
que se le reconozcan sus logros, sobre todo si se trata de sus jefes y
compaeros de equipo de trabajo. Volkswagen Veracruz - Mocambo tiene
92
b) Se puede otorgar un diploma que represente las veces en que ha sido el mejor
vendedor.
c) Tambin colocar en una pared de la empresa el diploma al vendedor del mes,
para que est a la vista de todos.
e) En una pared poner un cuadro de Honor llamativo con los 3 mejores vendedores
del mes.
Puede optarse tambin por reconocerse en menos escala otro tipo de factores
como el ms puntual, implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad,
actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o
publicando los xitos en carteleras internas o en una publicacin interna.
93
c) Simplemente hacerles ver a los trabajadores que siempre que quieran externar
su ayuda ser bien recibida.
d) Establecimiento de metas individuales por equipo o departamento que sean
establecidas por los mismos trabajadores, de manera democrtica.
Mantener la capacitacin en los temas de uso diario en sus labores, una fuerza
de trabajo preparada, es un recurso humano desenvuelto, capaz de realizar
mejor su trabajo, con confianza en hacer y decir sin dudar, en este caso para los
vendedores es bsico el persuadir y esto no se logra si no conocen lo que
ofrecen. La capacitacin da a los trabajadores
95
Capacitar a los lderes de unidad para que sean capaces de resolver toda duda
de su equipo, fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.
Capacitar a
96
El jefe debe informa y dar seguimiento a los avances y tareas que se estn
realizando.
a) Informar al personal del organigrama departamental, con los nombres de quienes
ocupan los puestos actualmente.
Implementar un feedback regular, utilizar esta herramienta para lograr que cada
individuo logre, dentro de la empresa, manejar su propio desarrollo profesional y
que a su vez coincida y beneficie el logro de los objetivos de la organizacin.
(Retroalimentacin).
como
esquemas
de
trabajo
flexible,
equipamiento
especial,
Realizar un intercambio de roles laborales (dos veces por ao) a fin de que todos
comprendan las tareas de cada uno, sus dificultades y que necesitan, en algunas
ocasiones, del apoyo entre compaeros.
99
Conclusin
Como se ha venido expresando el recurso humano es sin temor a caer en
equivocacin el recurso ms importante con el que puede contar una empresa.
Por tal motivo es necesaria una ptima administracin del recurso humano;
mantenerse informado de lo que su fuerza laboral quiere, anhele o necesita es de suma
importancia dentro de dicha administracin.
Sin duda alguna la motivacin hace una gran diferencia hoy en da entre las
empresas eficientes y las eficaces; entre las que tienen xito y las que no; entre las
empresas con trabajadores a los cuales les da gusto trabajar ah, se sienten parte de
ella y llevan bien puesta su filosofa a comparacin de empresas donde su fuerza de
trabajo solo las ven como el lugar donde obtienen lo indispensable para vivir.
Pero no solo se trata de motivar por motivar, se debe enfocar a las metas
organizacionales conjunto a las metas personales de los trabajadores; para que exista
una buena motivacin se debe conocer que necesita cada trabajador, saber de que
carece, que es lo que lo motiva, de lo contrario estaramos cayendo en un error y
preguntaramos Por qu su desempeo no mejora?, y para que pueda haber una
modificacin en el desempeo del trabajador es indispensable saber que lo motiva.
Un trabajador
Las empresas deben ver a la motivacin como una inversin. Tener una fuerza de
trabajo contenta y motivada es una ventaja competitiva.
En el caso prctico aqu desarrollado se puede ver que esto no ocurre, pues el grado
general de motivacin es Deficiente, tal parece que los ejecutivos ven simplemente a
la organizacin como fuente de sustento al trabajador, y a l como un empleado que
hace lo que debe pues para ello le fue contratado y se le paga, lo que provoca que los
trabajadores, principalmente los vendedores encuestados no se encuentren satisfechos
ni con sus jefes, ni
Entonces para recalcar siempre es necesario saber que necesitan los trabajadores y
esto solo se da a travs de una comunicacin adecuada, para as dotar a los
colaboradores de las condiciones adecuadas y necesarias.
101
Anexos
102
Universidad Veracruzana
Facultad de administracin
Instrumento para medir la Motivacin Laboral
El presente cuestionario tiene como objetivo identificar los factores Motivacionales que
prevalecen en los trabajadores de esta organizacin y con ello preparar una propuesta de
mejora a la motivacin. Este trabajo, servir para la realizacin de un Proyecto de
Investigacin - Tesis. Se te aconseja responder con absoluta sinceridad las siguientes
preguntas. Marca con una X la respuesta en la hoja anexa
Factores Intrnsecos
Logro
1.- 1.- Mi vida laboral me ha permitido lograr o desarrollar mis objetivos personales y
profesionales como lo he planeado
Reconocimiento
2.- Est conforme con el reconocimiento que recibe por parte del lder o jefe a su
desempeo laboral
3.- Cuando realiza mi trabajo con calidad, de manera eficaz y eficiente mi esfuerzo es
reconocido
Responsabilidad
4.-Me permiten explorar mis capacidades a fin de tomar decisiones y resolver problemas
que se presentan en mi rea de trabajo segn mi criterio
Trabajo en s mismo
5.- Las caractersticas de mi puesto se ajustan a mi persona
Posibilidad de crecimiento
6.- Est satisfecho con respecto a recibir una capacitacin de calidad para responder a
las necesidades de conocimiento que requiere su puesto?
7.-La organizacin en que trabajo me proporciona oportunidades de crecimiento
econmico y profesional
103
Factores extrnsecos
Condiciones fsicas de trabajo
8.- Est satisfecho con las condiciones fsicas del lugar donde trabajo, (ventilacin, luz,
oficina etc.) as como del equipo de trabajo (equipo de cmputo, telfono etc.) y
condiciones de seguridad para prevenir accidentes?
Condiciones de seguridad de trabajo
9.- El realizar bien mi trabajo asegura mi permanencia en la organizacin
Polticas y administracin de la compaa
10.- En general Qu tan satisfecho est en cuanto su ambiente general?
11.- 11.-Se siente motivado por parte de la empresa para realizar de manera eficiente sus
actividades laborales (cumplimiento de objetivos)
12.-Qu tan satisfecho est con la utilizacin de procedimientos establecidos para el
ascenso en la empresa?
Relacin con los supervisores
13.- Qu tan satisfecho est con el apoyo y retroalimentacin que le brinda su jefe en el
trabajo (crticas constructivas etc.)?
14.-Mi jefe es respetuoso y justo; trata a todos por igual
Relacin con los compaeros
15.- En mi trabajo hay ambiente de compaerismo
Pago o Remuneracin
16.- El salario es justo y equitativo al esfuerzo y responsabilidades que implican sus
actividades de trabajo?
17.- Qu tan satisfecho est con respecto a percibir prestaciones laborales adicionales a
la ley que sean proporcionales a su desempeo laboral?
18.- Su salario y prestaciones satisfacen sus necesidades bsicas y hasta le permite
elevar su nivel de vida?
104
Hoja de respuestas
Se te aconseja responder con absoluta sinceridad las siguientes preguntas. Marca con una
X la respuesta.
Opciones de respuesta
Si = Satisfecho o en Acuerdo
No = Insatisfecho o en Desacuerdo
S.R = Si no compartes por completo las anteriores (solo en momentos necesarios)
SI
NO
S.R
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.-
105
Preguntas
Grados
Puntuacin Evaluacin
Deficiente
Regular
Buena
Respuestas
Grados
Puntuacin Evaluacin
0-5
Carencia
II
06 A 10
Deficiente
III
11 A 15
Mnimo
IV
16-20
Adecuado
21-25
Optimo
106
Preguntas
Respuestas
Crditos
por
Nde
preguntas
Categora
Crditos
Grados
II
DEFICIENTE
18
II
DEFICIENTE
24
II
CARENCIA
IV
18
ADECUADO
36
IV
18
ADECUADO
36
IV
18
ADECUADO
54
II
DEFICIENTE
14
IV
16
ADECUADO
48
IV
19
ADECUADO
57
10
II
DEFICIENTE
14
11
CARENCIA
12
CARENCIA
10
13
III
13
MINIMO
39
14
CARENCIA
15
III
13
MINIMO
39
16
II
DEFICIENTE
24
17
IV
17
ADECUADO
34
18
II
DEFICIENTE
18
Total
45
puntos
481
(Crditos * Puntos)
Promedio Ponderado
=
Puntuacin Evaluacin
=
Crditos
481
=
10.6888889 Deficiente
45
107
Factor Intrnseco
Preguntas
Respuestas
Crditos
por
Nde
preguntas
Categora
Crditos
Grados
Puntuacin Evaluacin
II
DEFICIENTE
18
II
DEFICIENTE
24
II
CARENCIA
IV
18
ADECUADO
36
IV
18
ADECUADO
36
IV
18
ADECUADO
54
II
DEFICIENTE
14
17
188
(Crditos * Puntos)
Promedio
Ponderado =
puntos
=
Crditos
188
=
17
11.0588235 Mnimo
108
Factor Extrnseco
Preguntas
Respuestas
Crditos
por
Nde
preguntas
Categora
Crditos
Grados
Puntuacin Evaluacin
IV
16
ADECUADO
48
IV
19
ADECUADO
57
10
II
DEFICIENTE
14
11
CARENCIA
12
CARENCIA
10
13
III
13
MINIMO
39
14
CARENCIA
15
III
13
MINIMO
39
16
II
DEFICIENTE
24
17
IV
17
ADECUADO
34
18
II
DEFICIENTE
18
28
293
(Crditos * Puntos)
Promedio
Ponderado =
puntos
=
Crditos
293
=
28
10.4642857 Deficiente
109
Bibliografa
110
http://www.degerencia.com/tema/motivacion
http://es.scribd.com/doc/2222342/LA-MOTIVACION-LABORAL
http://nuevaeconomia.com.bo/productos/revista-articulos/publicacionesespeciales/guias/%C2%BFcomo-motivar-al-trabajador/
http://www.microsoft.com/business/es-es/Content/Paginas/article.aspx?cbcid=266
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/motivaciontrabajo/defaul
t.asp
http://www.universidadperu.com/articulo-la-motivacion-universidad-peru.php
111