12 Consejos para Hacer Un Buen Taller
12 Consejos para Hacer Un Buen Taller
12 Consejos para Hacer Un Buen Taller
Definicin de "taller"
Un taller es un programa educacional corto e intensivo, para una cantidad relativamente
pequea de personas, en un rea de conocimientos determinada que hace nfasis en
la participacin para la resolucin de problemas.
Sin embargo, es justamente esto ltimo - la participacin activa en nfasis en la resolucin
de problemas - lo que generalmente falta en los talleres. Por qu? Qu se puede hacer
para crear talleres ms efectivos? A continuacin vamos a repasar algunas sugerencias
que pueden ayudar a llevar adelante talleres ms efectivos y divertidos.
Al planificar hay que decidir lo que intentamos lograr con el taller, y porqu es importante
hacerlo. Por ejemplo, intentamos transmitir informacin nueva o mejorar las capacidades
existentes? Queremos facilitar las situaciones actuales o generar un cambio de
comportamiento? en general los talleres suelen disearse para desarrollar una capacidad
en los asistentes.
Hay que determinar el objetivo con claridad y cuidado, ya que innevitablemente va a
influenciar el mtodo de enseanza que se usar, las actividades y la estrategia de
evaluacin.
El taller en si mismo
La flexibilidad es otro de los ingredientes clave para un taller exitoso. Es muy importante
planificar todo por adelantado, pero es ms importante estar preparados para abandonar la
agenda!
Como ya vimos, la participacin es uno de los elementos clave en los talleres. Hay que
involucrar a los participantes en todas las etapas de la sesin. Invitarlos a preguntar,
discutir en el grupo y debatir. Fomentar a los participantes a aprender entre ellos. Si surge
un problema, permitir que el mismo grupo intente resolverlo.
Cuando sea posible, limitar el tamao del grupo para que la participacin sea ms facil.
Tambin ayuda la organizacin fsica del lugar. Por ejemplo, ordenar las silla de manera
que todos puedan verse directamente. Es muy poco posible que se pueda llevar adelante
un taller en donde las sillas estn organizadas "como en el cine", para una charla normal.
Se puede dividir a la audiencia en equipos ms pequeos para resolver problemas. En
particular, se le puede pedir a los miembros que trabajen con un grupo de problemas o
practiquen alguna habilidad.
nspiracin.
"Si t tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas,
entonces tanto t como yo seguiremos teniendo una manzana cada uno. Pero si t tienes
una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas, entonces ambos tendremos dos
ideas"
Bernard Shaw
Propsito
Personas
Producto
Proceso
Preparacin
Prctica
Problemas
Propsito
Por qu estamos haciendo esto? Qu queremos lograr? Para hacer las cosas correctas
resulta invaluable tener una visin clara y poder compartirla con todos los participantes.
Limitate al propsito de lo que ests planificando (la reunin o taller). La paz mundial est
buensima, pero no la vamos a lograr en un taller.
Personas
Quin va a participar? Escrib los nombres, en vez de los roles. Una reunin puede
cambiar muchsimo dependiendo de la qumica entre las personas, y no solo de su
conocimiento.
Producto
Cul ser el resultado? Vamos a crear un prototipo, vamos a escribir un documento o
tomar alguna decisin? Cmo vamos a soportar el propsito? El producto tiene que ser
algo tangible.
Proceso
Cmo vamos a alcanzar el propsito y crear el producto? Cul ser la agenda de la
reunin? Qu ejercicios van a formar parte del taller?
Preparacin
Cmo necesitamos prepararnos? Tenemos tareas previas que realizar? Necesitamos
evaluar el mercado y buscar competidores?
Prctica
Dnde y cundo? Qu necesitamos llevar a la reunin? Asegurate comprar muchos
post-it!
Problemas
Qu riesgos identificamos durante el camino de lograr el propsito? Podemos prevenir
estos riesgos?
Asegurate de guardar el plan en algn lado, y mirarlo antes de la reunin. Esto nos
ayudar a recordar el propsito, y podremos ver cundo las cosas no avanzan segn lo
planificado. Como agilista soy consciente que no siempre podemos mantener el plan, pero
siempre queremos tener un feedback para saber qu mejorar la prxima vez. Es bueno
tener el plan original como referencia para comparar con los resultados.
El marco de las 7P lo cre James Macanufo y pueden leer ms detalles
en gogamestorm.com.
1.
Reunir a las personas clave de estas perspectivas (personas que estn afectadas
por el problema y les importa), y armar una discusin informal delante de un pizarrn.
Por ejemplo: un desarrollador, un tester, una persona de operaciones, y el Dueo del
Producto. Queremos que haya pocas personas, y que cubran una perspectiva amplia.
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5.
Si hay una solucin simple y obvia, implementarla. A veces, el slo hecho de reunir
a las personas indicadas en una misma sala es la mitad de la solucin. Si el problema
es complejo, recurrente, o no tiene una solucin obvia, continuar:
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Hacer un anlisis de causa-raz usando los "5 porqu" o un diagrama de causaefecto o similar, para comprender la naturaleza del problema y reducir el riesgo de
resolver un sntoma en vez del problema real.
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9.
Discutir cul sera un paso importante hacia la perfeccin. Por ejemplo, "50% de
reduccin en los bugs en produccin, y cuando se encuentra un bug se soluciona en 1
hora". Debe ser desafiante pero no imposible.
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Hacer una lluvia de ideas sobre cambios a realizar, cosas que haran para lograr
este primer paso. Ser creativos, incluir ideas sin filtrar, ideas locas o imposibles.
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Esto me llego aqu, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer estaba realmente hablando de
mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejndome, entonces decid cambiar mi
actitud y ser un guila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chferes los taxis estaban
sucios, los chferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces
decid hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice
ms cambios.
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Rodrigo.
Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi primer ao de guila duplique mis ingresos con
respecto al ao anterior. Este ao posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de
tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen
reservacin a travs de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo
servirlos consigo un amigo taxista guila confiable para que haga el servicio.
Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal.
Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y solamente dos
tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto
de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no
pueden hacer nada de lo que les
sugera.
Willy el taxista, tomo una diferente alternativa: El decidi dejar de hacer ruido y quejarse
como los patos y volar por encima del grupo como las guilas.
No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, un servidor
publico,"poltico", ejecutivo, empleado o profesionista, Cmo te comportas? Te dedicas a
hacer ruido y a quejarte? Te ests elevando por encima de los otros?
Recuerda: ES T DECISIN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA.
Tal vez una de las frases ms clich de las organizaciones es: "No es nada
fcil ser un lder", no slo por la complejidad comn que se encuentra en las
relaciones humanas, sino principalmente por la dificultad que es compilar el
inmenso y variado arsenal de ideas existentes sobre el liderazgo.
No pretendemos con este breve texto debatir sobre algunas de estas ideas como solucin
nica para un mejor liderazgo, pues slo vamos a compartir un punto de vista personal de
un elemento que ayuda significativamente a cualquier tipo de lder, sin embargo, antes de
llegar a este punto, permtan tan slo sustentar esto en solo dos pensamientos de Peter
Drucker:
El liderazgo situacional se basa en la idea de que no hay un estilo de liderazgo, que sea
mejor que los otros, sino que todo depende de la situacin. Este estilo gira en torno a las
personas y al ambiente de trabajo, valorizando a los individuos y sus emociones, mas que
sus tareas y objetivos. El papel del lder en este caso, es el permitir que los colaboradores
hablen sobre las decisiones que afectan a sus objetivos, y as formar como realizan el
trabajo, estimulando la flexibilidad y la responsabilidad. Este estilo de liderazgo se debe
adoptar con personas y equipos dependiendo de del nivel de maduracin que el lder
pretenda influenciar. Para ello, se deben dar las condiciones necesarias para una vida de
calidad en el trabajo y desarrollar la participacin y lograr que se involucren los
colaboradores que son parte de la organizacin.
Dado este escenario, observamos en muchas de nuestras experiencias en este campo,
que un aliado para ayudar a establecer su modelo ideal de gestin y liderazgo es
la EMPATA, exactamente en la ms pragmtica definicin de ponerse mentalmente en
lugar de la otra persona o provocar situaciones en que las otras personas se sientan
invitados mentalmente a colocarse en su lugar.
La empata ha sido fundamental para crear una visin compartida de las metas dentro de
un equipo, principalmente pautando esa participacin en la aceptacin geniuna y
comprensin total de donde se pretende llegar, y porque existe ese deseo de llegar a ese
lugar.
Al igual que con Cliente - Programador, la empata resulta clave para mejorar las
relaciones. Programadores: recuerden que el testing necesita de habilidades y trabajo
cuidadoso, igual que la programacin. Aprovechen las habilidades de los testers para
encontrar errores que nunca se pensaron, y denles las gracias por ayudarlos a prevenir
que estos problemas le lleguen al cliente y a los usuarios. Testers: enfquense en el
objetivo compartido del equipo: producir un gran producto. Cuando encuentran errores, no
es motivo de celebracin ni xito. Tambin recuerden que todos cometen errores, y que los
errores no son un signo de incompetencia o pereza.