Manual D 3
Manual D 3
Manual D 3
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN
Definiciones, Normas, Sistema Total, Objetivos, Clasificación,
Tiempos, Certeza de Funcionamiento, caso Chileno
Revisión D
Marzo 2008
Índice 0
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 1
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
CONTENIDOS
MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................... 0
1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................... 0
1.1 Definiciones de Mantenimiento.......................................................................................................... 1
1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010. ................................................................................ 1
1.1.2 Norma Británica BS 3811.......................................................................................................... 1
1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C. .............................................................. 2
1.1.4 Organización Europea de Mantenimiento. ................................................................................. 2
1.1.5 Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA).............................................. 2
1.2 Conceptos básicos involucrados en las definiciones del Mantenimiento. .......................................... 2
1.2.1 Estado especificado. ................................................................................................................... 2
1.2.2 Acciones de Mantenimiento ....................................................................................................... 3
1.2.3 Acciones técnicas y administrativas. .......................................................................................... 4
1.2.4 Mantenimiento, una función empresarial. .................................................................................. 5
1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa. ................................................................................ 5
1.3 Concepto de Sistema Total ................................................................................................................. 6
1.3.1 Integración en el Control Operacional de la planta. ................................................................... 6
1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento. ........................................................................ 7
1.3.3 Integración con los proveedores externos................................................................................... 7
1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento. .................................................................................... 7
1.4 Objetivos del Mantenimiento ........................................................................................................... 10
1.4.1 La Disponibilidad. .................................................................................................................... 11
1.4.2 El Costo de Mantención ........................................................................................................... 11
1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento .............................................................................................. 11
1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes. .................................................................................... 13
1.4.5 Integridad del medio ambiente ................................................................................................. 13
1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente ........................................................................ 14
1.5 Clasificación de las actividades de mantenimiento .......................................................................... 16
1.6 Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema. .......... 19
1.6.1 Método de la Norma Afnor X-60-500 .................................................................................... 19
1.6.2 Método ASARCO .................................................................................................................... 22
1.7 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.................................................................................. 26
1.8 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile: datos, relevancia, estadísticas............. 29
2. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO. ............................................. 33
2.1 Contradicciones de las funciones mantenimiento y producción .................................................. 34
2.2 Nivel de incertidumbre ..................................................................................................................... 35
2.3 Dependencia de las interfaces........................................................................................................ 37
2.3.1 Producción................................................................................................................................ 37
2.3.2 Abastecimientos. ...................................................................................................................... 37
2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos), ........................................................................ 38
2.3.4 Recursos Humanos ................................................................................................................... 39
2.3.5 Ingeniería.................................................................................................................................. 39
2.4 Importancia de la mano de obra.................................................................................................. 40
2.4.1 Ética.......................................................................................................................................... 41
2.4.2 Reflexión .................................................................................................................................. 42
2.4.3 Diagnóstico............................................................................................................................... 43
2.5 Productividad.................................................................................................................................... 43
2.6 Volumen de información ............................................................................................................... 45
2.7 Relación con la calidad del ambiente .......................................................................................... 46
2.8 Relación con la seguridad.............................................................................................................. 47
3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO ................................. 49
3.1 Principios generales de administración............................................................................................. 49
3.2 Coordinación, la esencia de la gerencia............................................................................................ 51
Índice 1
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 2
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Índice 2
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 3
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Índice 3
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 4
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Índice 4
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 5
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Índice 5
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 0
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
1. INTRODUCCIÓN
El Mantenimiento es una actividad que está presente desde que el hombre apareció sobre la
tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de
deterioro que son naturales debidos a la utilización o, simplemente, al paso del tiempo y a los
efectos del clima y de los fenómenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosión, y la
fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades
de mantenimiento.
Se hará un énfasis muy especial en el tratamiento de las fallas por cuanto ellas son la
principal causa de que sea necesario realizar mantenimiento. De hecho si no fuera por la
existencia de las fallas no sería necesario el mantenimiento. En la actualidad, las técnicas
modernas de gestión como el RCM (Reliability Centered Maintenance) y el TPM (Total
Productive Maintenance) y otras con siglas similares, tienen como concepto y actividad
central el Análisis de Fallas.
Este Manual tiene por objeto describir la actividad de Mantenimiento y servir de guía a los
profesionales que se dedican a ella para realizar una gestión racional utilizando los
conocimientos que por muchos años se han desarrollado y han sido puestos en práctica en la
industria. Se ha tratado de incorporar todas las técnicas que debe conocer un especialista del
Mantenimiento para que, en su momento, pueda decidir cual de ellas utilizar en el caso
concreto que le corresponda desempeñarse.
Un supuesto básico es que la gestión del mantenimiento debe obedecer en cada instalación
productiva o de servicios a un Modelo de Gestión. Este Modelo deberá ser determinado en
cada caso para cada planta.
En este Manual se describirá un Modelo de Gestión típico y mínimo a partir del cual se
puede construir el Modelo propio que requiere cada instalación productiva o de servicios.
El enfoque será eminentemente práctico por cuanto se quiere que todo lo que se describa
pueda ser usado en terreno donde, sabemos, que la solución de los problemas de
funcionamiento es lo primero y la puesta en práctica exige que se haga en poco tiempo y con
soluciones sencillas dado que el mantenimiento es un servicio que está para que las cosas
funcionen y no para perder tiempo en desarrollos teóricos complicados. Las técnicas y
métodos descritos tienen respaldo teórico que ha sido muy bien explicado en numerosos
libros que están a disposición de los interesados y que mencionaremos en la bibliografía.
Definiciones 0
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 1
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Mantenimiento:
1. Efecto de mantener o mantenerse.
2. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias,
etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.
3. Sustento o alimento.
4. En las órdenes militares, porción que se asignaba a los caballeros profesos para el pan y el
agua que debían gastar en el año.
5. pl. Provisiones de boca de una agrupación grande.
Mantener:
Acepción 3: Conservar una cosa en su ser; darle vigor y permanencia.
Mantención: manutención
Manutención: De manutener.
1. f. Acción y efecto de mantener o mantenerse.
2. p. us. Conservación y amparo.
3. Tecnol. Conjunto de operaciones de almacenaje, manipulación y aprovisionamiento de
piezas, mercancías, etc., en un recinto industrial.
Dice que es “El conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un
estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio determinado”
Dice que es “La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas
tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la
función requerida”. Indica además que la función requerida puede ser definida como una
condición dada.
Definiciones 1
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 2
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Dice que son “Todas las acciones necesarias para conservar un ítem en un estado
especificado o restablecerlo a él”.
Dice que es “La función empresarial a la que se encomienda el control constante de las
instalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisión necesarios
para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las
instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos”.
Definiciones 2
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 3
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Por lo tanto, el alcance de la gestión del mantenimiento cubre cada etapa en el ciclo de vida
de los sistemas técnicos( planta, maquinaria, equipos e instalaciones): especificación,
adquisición, planeamiento, operación, evaluación del rendimiento, mejoramiento,
reemplazo y disposición final. Cuando la función mantenimiento se percibe en este
contexto tan amplio se llama también gestión de los activos físicos.
Inspecciones: visitas al equipo para averiguar el estado en que encuentra. Se pueden realizar
con el equipo funcionando o detenido, con instrumentos sencillos o complejos. El objetivo
es hacer un diagnóstico de la situación y preparar medidas acordes. Con ocasión de la
inspección se pueden realizar pequeñas tareas de conservación o servicios. Estas tareas de
inspección son el corazón del Mantenimiento Preventivo.
Definiciones 3
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 4
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Cambios: acciones de reemplazo de piezas, repuestos, subconjuntos que han perdido sus
condiciones operacionales o que han fallado.
Reparaciones: acciones para corregir defectos producidos por fallas o deterioros que
impiden seguir funcionando en forma adecuada. Las correcciones son de todo tipo:
mecánicas, eléctricas, hidráulicas, electrónicas. Pueden ser programadas o no programadas.
Siempre implican reconstruir parcial o totalmente un elemento de una máquina, mecanismo o
sistema que ha perdido su condición operacional.
La norma británica agrega un concepto muy importante que es bueno destacar. Dice que
el mantenimiento es: La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas
asociadas tendientes a..........
Definiciones 4
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 5
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
El mantenimiento es una función empresarial, esto es, forma parte del conjunto básico de
funciones sin las cuales una empresa no puede operar en buenas condiciones.
(Funciones típicas de una empresa: Producción, Ingeniería, Finanzas, Contabilidad, Recursos
Humanos, Abastecimientos, Ventas, Mantenimiento, ....)
Por lo tanto deberá estar ubicada en el organigrama de la empresa en algún nivel adecuado a
su tamaño y envergadura. Lo habitual es que esté dependiendo de la gerencia o área de
Operaciones o Producción. De acuerdo a la importancia que tenga la actividad estará más
arriba o más abajo en el organigrama. Una medida de la importancia del mantenimiento es
el gasto que implica como porcentaje de los gastos totales. En Chile, como promedio, el
gasto de manutención está entre el 20 y el 30 % de los gastos totales de producción. En la
minería es alrededor del 35% y en la industria manufacturera el 15 %. En la industria
farmacéutica es el 5 % y en la generación hidroeléctrica es el 80 %. En las empresas en que
el peso del mantenimiento es grande, constituirá una gerencia y allí donde es pequeño será
una sección o subdepartamento.
Esto implica que el mantenimiento no sólo es responsable del funcionamiento regular de las
instalaciones productivas sino también del “buen estado de conservación” de ellas. Esto
significa que el valor del patrimonio de una empresa depende, en gran medida, de cómo se lo
mantenga. Una empresa que deja que sus instalaciones y máquinas se envejezcan y
deterioren disminuye su patrimonio y pierde valor. Este es otro componente del “estado
especificado” de que hablamos más arriba.
Definiciones 5
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 6
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
CONTROL
DEL CONTROL
INVENTARIO PROVEEDORES
DE PRODUCC. PLANES
OPERACIONAL
DE LA PLANTA J.I.T.
Y
PROGRAMAS
* PREPARAR / DESPACHAR SECUENCIAS TRANSPORTISTAS
PROGRAMAS DIARIAS
PROGRAM.
J . I . T.
PROGRAMAS * ESTADO MOVIM. MATERIALES
* DATOS DEL PROCESO ESTADO
COMPONENTES * ESTABLECER PARAMETR. PROCES. DEL EQUIPO
SUB-CONJUN. * SEGUIMIENTO AL PROCESO
* MONITOREO DE LA PRODUCCION Y
MONTAJE DEL INVENTARIO MANEJO DE
ESTADO DE
FINAL RENDIMIENTO COSTOS DE MATERIALES
LAS ORDENES DE
PRODUCCION INICIAR, / VERIFIC
TRABAJO TRASLADAR
ADMINISTRACION COLAS
DEL
MANTENIMIENTO CONTABILIDAD/
Definiciones 6
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 7
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
En la actividad de mantenimiento se está ocupando cada vez más los servicios externos. Hay
proveedores de repuestos y materiales, de subconjuntos, de trabajos en sus propios talleres o
en la planta y, también del servicio completo. Actualmente se puede externalizar todo el
servicio de mantención dependiendo sólo del costo y la calidad. Todas las opciones son
válidas desde hacer internamente toda la mantención hasta externalizarla completamente. Ya
no existen restricciones estratégicas, como se sostenía antiguamente. Esto no quiere decir
que externalizar sea fácil. Requiere especificaciones y reglas muy bien elaboradas y
completas por cuanto, a diferencia de la producción, el control del trabajo es muy difícil y la
calidad, uno de los componentes más importantes, es compleja de obtener y asegurar.
La integración de mantención como parte del Sistema Total se manifiesta en esta conexión
hacia fuera, al entorno, con los proveedores y también con los clientes de la empresa. Esta es
otra manera de integrarse ofreciendo servicios de Post venta en los cuales mantenimiento
puede desarrollar capacidades para las cuales tiene conocimientos y habilidades. También se
da el caso que se ofrezcan servicios de mantenimiento a terceros con el fin de utilizar mejor
los propios recursos y habilidades; generando, de paso, recursos extras.
Otra manifestación de la forma como mantenimiento es parte del Sistema Total de la empresa
es el manejo que se está haciendo actualmente de la Certeza de Funcionamiento.
Definiciones 7
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 8
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Así, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deberá asegurar el
funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado
como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de éste –definiendo
vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daños o
deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas,
afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes. El "Análisis de
Definiciones 8
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 9
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
CERTEZA DE
FUNCIONAMIENTO
DISPONIBILIDAD SEGURIDAD
Definiciones 9
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 10
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
En estricto rigor los objetivos de mantenimiento los debe fijar la gerencia de la planta pues
es ella la que tiene la visión completa de los requerimientos del negocio. Sin embargo una
práctica corriente es que sea el responsable de mantenimiento el que los defina y redacte y
luego los someta a la aprobación y publicación de la gerencia de la planta.
Los objetivos deberán ser muy cercanos a la realidad de la empresa y reflejar su realidad y
sus características típicas. Deben ser totalmente adaptados al caso particular de cada
planta. Los que describiremos a continuación son casos generales que pueden servir de
guía y orientación.
Los Objetivos son, entonces, fines o cosas que se desean alcanzar. Para que tengan real
utilidad deben ser medibles. Esto es deben expresarse de tal manera que quede claro lo
que se desea alcanzar y se les debe agregar una cifra o meta que mida o represente el
resultado que se desea lograr. De este modo se podrá saber si se han alcanzado los
objetivos propuestos en el plazo previsto.
1.4.1 La Disponibilidad.
Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, en
condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo requerido,
suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos necesarios. Desde el
punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema funcione correctamente
en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una medida adimensional que
corresponde a la proporción del tiempo de buen funcionamiento del sistema sobre el tiempo
total que éste debería funcionar. La Disponibilidad es tributaria de la Confiabilidad y de
la Mantenibilidad.
La Disponibilidad se puede medir por planta, por máquina o por conjunto de máquinas.
Generalmente se mide para las máquinas críticas de la planta y se lleva una historia de su
evolución en el tiempo. La tendencia tiene que ser siempre creciente.
La expresión como Objetivo puede ser, entonces:
“Lograr en el plazo de un año subir la disponibilidad de la planta desde 85% a 92%.”
En el capítulo 3.13 “Evaluación de Resultados” hablaremos con detalle de su cálculo.
Una cuantificación de la situación con respecto a estas dimensiones determina las acciones
apropiadas de mantenimiento que afectarán las medidas relevantes de rendimiento que se
deberán usar. Por ejemplo, si una empresa tiene una capacidad de producción no utilizada,
su detención tendrá una baja correlación con el éxito. En un caso como este cualquier
medición que se relacione con la interrupción de la operación no será adecuada.
Así como estas 4 variables dicen relación con el impacto de manutención sobre el nivel del
equipo deberán ser identificados otros indicadores que miden el rendimiento del sistema
de manutención.
Estas mediciones del rendimiento del Sistema se diseñan típicamente a fin de detectar si se
hace trabajo planificado y si este se cumple a tiempo o bien para hacer el seguimiento a los
recursos consumidos por el sistema. También estas medidas serán apropiadas solamente si
tienen una relación causa efecto con el rendimiento del negocio.
El rendimiento tiene que ver esencialmente con el uso de los recursos y su relación con los
resultados esperados.
En el capítulo 3.13 “Evaluación de Resultados” hablaremos con detalle del cálculo del
rendimiento y de la Cartilla Balanceada de Resultados (BSC) que es uno de los métodos
que mejor permiten medir el rendimiento desde un punto de vista holístico.
Los indicadores que se suelen utilizar para evaluar la seguridad son la tasa de frecuencia y
la tasa de gravedad.
realiza en todas partes y los residuos deben ser recogidos y dispuestos adecuadamente para
que no queden desparramados.
Los procesos contaminantes, que utilizan sistemas físicos para eliminar o disminuir
sus efectos sobre el medio ambiente, son muy sensibles al mantenimiento de dichos
sistemas.
En el caso de los procesos contaminantes se dan varias situaciones que deben ser
consideradas y en las cuales el mantenimiento tiene un papel fundamental: en primer lugar
los mecanismos que están previstos en el proyecto para el control de las fuentes, en
segundo lugar aquellos para la transformación y reducción de los productos contaminantes
y por último la disposición de los desechos según sus características.
La disposición de los desechos de todo tipo tiene tres aspectos: uno es la clasificación
adecuada en el punto en que se generan, otro es el manejo y transporte y por último la
disposición adecuada en el lugar de almacenamiento final.
satisfacción del utilizador de los bienes. Por lo tanto, lograr la calidad significa, en
primer lugar, saber medir el nivel objetivo de utilización optimizada, los gastos y la
satisfacción del cliente y ejecutar la mantención de tal manera que se obtengan esos
resultados en cualquier terreno: industrial, inmobiliario, transportes o sistemas de
comunicación.
La satisfacción del cliente será expresada con relación al servicio básico (mantención
global, servicio múltiple), pero también con relación a los servicios asociados (recepción,
uso de estándares, limpieza, mantenimiento de las áreas verdes, ...) y a la mantención del
sistema de información.
Cuando se habla de la calidad de una función no se puede olvidar que está íntimamente
ligada a la estima, a la consideración que se tiene de ella. Este es el factor esencial de la
evolución del mantenimiento. Cuando se pasa de un mantenimiento considerado como un
“mal necesario” a aquel estimado como la “palanca principal del rendimiento de la fábrica”,
la noción de calidad difiere debido a que el punto de vista desde el que se mira la función
es diferente. El paso de uno a otro caracteriza de manera simplificada el camino para ir de
una calidad primaria: “responder a toda solicitud” a una calidad intrínseca: “anticiparse
a toda desviación del sistema constituido por el patrimonio”.
Mantenimiento correctivo: actividad que se realiza después que ha ocurrido una falla para
corregir sus efectos, disminuir el daño, reparar el equipo y volverlo a su condición de
funcionamiento normal. Puede ser ejecutado de emergencia, en forma inmediata, porque se
requiere poner en marcha el equipo de inmediato o puede ejecutarse más tarde en forma
programada en los casos que el equipo puede seguir funcionando a pesar de la falla.
Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla
para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el
daño. Tiene un contenido que, generalmente, está escrito en una pauta o lista de chequeo o
lista de trabajos. Es una actividad normalmente programada y está contenida en el Plan
Maestro de Mantención.
La actividad más característica del Mantenimiento Preventivo es la Inspección que puede ser
hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta
sensibilidad. También se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o
Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida útil de
los componentes y corregir desajustes producidos por la operación normal de los equipos.
Otros trabajos: es toda actividad que no es de mantenimiento pero que debe ser realizada
por el personal de mantenimiento y con recursos de mantenimiento. Puede ser programada o
no. Desde el punto de vista de la programación de las actividades es el mantenimiento de
quinta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los números impares
indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 1. Generalmente son trabajos de apoyo a
otras áreas como Operaciones, Ingeniería de proyectos, Ventas, Gerencia, etc. Se utiliza esta
clasificación para registrar todos aquellos trabajos que ocupan recursos de mantenimiento sin
serlo. Usualmente sirve para deslindar responsabilidades cuando un grupo de mantenimiento
debe hacer muchos trabajos para otros usuarios distrayendo recursos.
Nota: todos los trabajos tanto preventivos como correctivos, programados o no programados
pueden ser trabajos planificados, esto es, previamente preparados y en los cuales se ha
especificado con más o menos detalle el trabajo por realizar, los recursos necesarios y el
tiempo que tomará ejecutarlo. Es muy importante no confundir los conceptos de
planificación y programación a fin de entender mejor el problema de mantenimiento.
1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
M. A. I. XXI CONSULTORES
Definiciones
Tiempo total: Período de referencia elegido para el análisis de los tiempos. Es todo el
tiempo existente en ese período. Por ejemplo: 24 horas en un día, 720 horas en un mes de
30 días, 744 horas en un mes de 31 días.
Tiempo necesario: Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina exige que
la máquina esté en estado de cumplir una función requerida.
Tiempo de espera por mantención: intervalo de tiempo que transcurre entre el instante
en que la falla es detectada o diagnosticada y el instante en que se inicia la acción de
mantención . Es el tiempo necesario para reunir todos los recursos necesarios para ejecutar
la mantención.
Introducción
El método tiene por objeto registrar y analizar el total de horas de actividad y paralización
de todos los equipos e instalaciones relevantes de la empresa, por medio de definiciones
similares, durante un período normal de trabajo; con el fin de optimizar el desempeño
global de las máquinas de tal manera que cumplan los objetivos del negocio.
El método se aplica a todos los equipos principales de las unidades de proceso cuya
paralización implica forzosamente una interrupción o disminución significativa del proceso
productivo.
El resultado es una imagen fiel del comportamiento de los diferentes equipos, de sus
condiciones físicas y de su organización para la operación.
Definiciones
Período Mensual: es el período de referencia elegido para el análisis de los tiempos de las
máquinas e instalaciones productivas. En este caso es el total de las horas de un mes. 720
horas en un mes de 30 días y 744 horas en uno de 31 o 672 horas en un mes de Febrero de
28 días.
estado de cumplir una función necesaria. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su
forma de trabajar en el tiempo. . Este puede ser igual a cero si la gerencia determina que un
área trabaje las 24 horas del día y los 365 días del año.
Tiempo de Revisión de Equipos: es aquella parte del Tiempo de Operación que ocupa el
operador de la unidad o equipo para hacer una inspección a fin de verificar que esté en
buenas condiciones de operación, estén instalados los sistemas de seguridad y de
comunicaciones y el entorno sea el adecuado para el funcionamiento requerido. También se
leerán los horómetros en este tiempo.
Tiempo Sin Operador: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o equipo
está sin operador ya sea porque no se requiere, no se le ha asignado o porque el operador
está faltando por algún motivo.
Tiempo Sin Postura o Tiempo de espera por Operación. es aquella parte del Tiempo de
Reserva en que la unidad o equipo no se puede o no se desea ocupar:
- porque no se lo requiere debido a que no tiene postura, no hay stock de
alimentación, la frente de explotación está sin mineral, los equipos que están a
continuación se encuentran detenidos por cualquier motivo, los acopios de stock de
producto están llenos (por ejemplo chancado queda en reserva si los silos están
llenos).
Otros Tiempos de Reserva1: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o
equipo no se puede ocupar solamente debido a que:
- Esta detenido por lluvia o por malas condiciones climáticas;
- está detenido por un corte de Energía producido sólo por el proveedor externo o sus
filiales, o
- porque es un equipo redundante, de seguridad o standby
1
Nota: La clasificación “otros tiempos de reserva” no se debe utilizar para clasificar cualquier
tiempo que no se asocie en otra clasificación, la incorporación de una tiempo en esta clasificación
debe efectuarse en instancias formales. De otra forma se corre el riesgo que se transforme en un
“comodín” que desvirtúa el cálculo de los índices.
Período Mensual
Tiempo de Tiempo de
Días Mantenim.
Tiempo Programado Festivos y Programado
Feriados mayor
Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo Otros Tiempo
Tiempo Tiempo De
Efectivo De De Tiempos De
Sin Sin Mantenim.
De Pérdidas Revis. De Manrtenim
Operador Postura Programado
Operac. Operac. Equipo Reserva Imprevisto
Rentabilidad ,
Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
Los sistemas en producción se caracterizan por el número de elementos que los componen
(parque), el tiempo de operación que requiere el negocio y la disponibilidad que los
afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y sólo deja de hacerlo por dos razones:
¾ porque falla
¾ porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algún trabajo de
mantenimiento preventivo.
La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso
generalmente desconocido, difícilmente previsible, habitualmente aleatorio y no
controlado directamente por el responsable de mantenimiento que se caracteriza por los
parámetros tasa de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las
Políticas de Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de
mantención y se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de
mantenimiento preventivo consignadas en el Plan Maestro de Mantención. .
¾ Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa
de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la
magnitud del problema, conocer su tendencia – creciente o decreciente – y
establecer el grado de confiabilidad con que está trabajando. Con estos datos se
puede establecer si la situación es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si
es así se fijarán los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una
herramienta muy útil para este análisis es el “gráfico acumulado de fallas”.
¾ A continuación se analizarán las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo
a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daños, modos de
detección, señales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede
realizarse. Este análisis se realiza, generalmente, utilizando un método
ampliamente conocido desde los años 70, desarrollado en Estados Unidos por las
empresas de transporte aéreo y que han adoptado muchas normas: el FMECA
(Failure Mode Effects and Criticality Análisis).
¾ Las conclusiones deberán inducir cambios en las Políticas de Mantenimiento
Preventivo que mejorarán la Confiabilidad del sistema.
Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se procederá a analizar el sistema
de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del Área de
Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de
determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de
fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este análisis se
inicia por la determinación de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada
por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para
Reparar) y el cálculo del valor de la Mantenibilidad.
Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de
servicios sobre el Área de Mantención que se puede estudiar como un proceso de espera para
determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposición al servicio
de las máquinas principales, la oportunidad de atención y otras características de
mantenibilidad son adecuadas para el negocio.
El proceso de Prevención de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las
consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la
disponibilidad. En este caso deberán medirse los indicadores típicos definidos por la ley o
por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad,
pérdidas de producción debidas a accidentes, pérdidas en el patrimonio, etc.) determinar si
los valores encontrados son adecuados, identificar también sus consecuencias sobre el
funcionamiento de las máquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los
accidentes y sus consecuencias.
En el 40% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 10% del valor de las ventas
En el 47% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 20% del costo directo de
producción
G A S T O D E M A N T E N C IO N
5
E MP R E S AS
0
DE 0 A DE 6 A D E 11 A SOBRE NO N o in d ic a n
5% 10% 15% 15% ID E N T IF
EN 6 DE 15 EMPRESAS (40 %)
EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 10 % DEL
VALOR DE LAS VENTAS
G A S T O M A N T E N C IO N E N R E L A C IO N A
L O S G A S T O S D E P R O D U C C IO N
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EN 7 DE 15 EMPRESAS (47 %) G
En el 66% de las empresas más del 20% del gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una
tendencia que va en aumento.
7
6
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MENOS DE ENTRE 20 Y ENTRE 30 Y SOBRE 40% GA ST. No indic an
10% 30% 40% CONTRA T.
NO IDENTIF
% D E L P R ES U P U E S TO
EN 10 DE 15 EMPRESAS (66 %)
MAS DEL 20 % DEL GASTO DE MANTENCION SE EJECUTA
CON CONTRATISTAS
Desde la fecha de la encuesta hasta hoy han aumentado las inversiones en la minería y
todas ellas han significado la incorporación de maquinaria cada vez más compleja y
automatizada. La productividad ha crecido basada en la mayor mecanización y en el uso
generalizado del telecomando y la mecatrónica. El tamaño también ha ido paulatinamente
en aumento con una tendencia clara hacia el gigantismo. También han proliferado
considerablemente los dispositivos destinados a evitar y reducir la contaminación y a
medirla y controlarla cuando no es posible eliminarla completamente.
Esta es una tendencia que no tiene fin y ha significado, desde el punto de vista del recurso
humano, disminuciones en la cantidad de operadores y aumento en la cantidad de personal
de mantenimiento ya sea propio o de terceros. Es frecuente que la maquinaria se compre
con contratos previamente establecidos de mantenimiento por parte de la fábrica o sus
representantes en el país. Esto significa que el personal de mantenimiento ya no pertenece
a la faena sino a los contratistas pero igual, es una cantidad considerable de personas.
Como la complejidad de los mecanismos es cada vez mayor el personal que lo mantiene
debe contar con preparación formal y habilidades de nivel superior. Al mismo tiempo
crece la autonomía con que trabaja haciéndose más difícil la supervisión y control de la
calidad de sus acciones. Esto exige contar con personal comprometido con su trabajo, de
alta calidad técnica y con gran capacidad de reflexión por cuanto su actividad más exigente
es el diagnóstico certero y rápido de fallas. Desde el momento mismo que regula una
máquina a fin de optimizar su funcionamiento y su disponibilidad, el mantenedor produce
un beneficio financiero y también ambiental.
En la encuesta mencionada el 53% de las empresas tenía más del 20% de su personal en
faenas de mantenimiento. En el 27%, el personal de mantenimiento, superaba el 30% del
personal.
D O T A C IO N P E R S O N A L
M A N T E N C IO N
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EMP R E SAS
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CL A R,IDENT
R E L A C IO N C O N L A D O T A C IO N T O T A L
EN 8 DE 15 EMPRESAS (53 %)
LA DOTACION DE PERSONAL DE MANTENCION
SUPERA EL 20 % DE LA DOTACION TOTAL
En este capítulo se hará un esfuerzo por identificar las características que son distintivas de
la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente, con la actividad de
producción. Ambas se dan íntimamente ligadas en la industria y en los servicios y,
generalmente, los que dirigen la producción son los que también dirigen o están a cargo de
la actividad de mantenimiento.
Identificar claramente las particularidades del mantenimiento permitirá hacer una mejor
gestión dado que no se confundirán objetivos ni enfoques y se conocerá mejor la forma
como actúa el personal en una y otra función. Ambas funciones: producción y
mantenimiento son indispensables en la actividad productiva y cuanto mejor se
comprendan sus características y diferencias mejor será la gestión que se pueda hacer de
ellas.
PRODUCCION MANTENCION
• El nivel de incertidumbre
• La dependencia de las interfaces
• La importancia de la mano de obra
• La productividad
• El volúmen de información
• La relación con la calidad del ambiente
• La relación con la seguridad
Todas las actividades humanas son inciertas. Nunca es posible estar completamente seguro
de que algo sucederá como está previsto. Por lo tanto en toda ocasión en que se ejecutará
algo, se debe tratar de prever los factores que afectarán su realización si se quiere lograr
que todo ocurra como se espera. Indudablemente hay actividades que son más inciertas
que otras. Hay algunas que, por repetidas y conocidas, tienen un alto grado de
probabilidad de suceder como se ha previsto. Este es el caso general de la producción que,
normalmente, se ha preparado con mucho cuidado, tiene un proceso de ingeniería
completo, diseños y planos conocidos y método cuidadosamente preparado y
continuamente repetido. La repetición es uno de los factores que más afecta a la
incertidumbre. En la medida que un proceso se repite muchas veces es mejor conocida
cada una de sus características y su ejecución se va perfeccionando. También los recursos
necesarios para la producción son conocidos en cantidad y calidad y se pueden preparar con
la antelación y acuciosidad que se requieren para asegurar los resultados.
La instalación productiva que fabrica algo o la institución de servicios que los ofrece al
público están preparadas para disponer de los insumos y de la mano de obra adecuados y su
calidad dependerá, en gran medida, de la preparación y del conocimiento que se tenga del
producto y del servicio ofrecidos.
Otro motivo de incertidumbre es el estado del equipo o sistema que debe ser mantenido. Al
intervenir una máquina se está trabajando sobre un equipo usado que ha estado en
funcionamiento en condiciones muy diversas según las circunstancias y el lugar de que se
trate. Las dificultades para desarmar, el estado en que se encontrará la máquina y sus
componentes y repuestos y las dificultades para armar y probar el equipo son muy distintas
en cada caso aún en la misma instalación o equipo.
Las previstas son lo que se llama “mantenimiento preventivo” en todas sus variantes
(preventivo, predictivo, sintomático, según condición, mejorativo, proactivo, programado,
planificado, reparación general u overhaul, etc.) y tiene por objeto anticiparse a la falla,
evitarla o disminuir la gravedad de sus consecuencias.
Las imprevistas son lo que se llama “mantenimiento correctivo” y que se realiza una vez
que la falla ha ocurrido y se han producido los daños asociados.
Aún cuando la manutención preventiva tiene un grado de incertidumbre menor por cuanto
se prepara con anticipación suficiente, se conoce la ingeniería asociada y se dispone de los
recursos necesarios; de todos modos subsiste la que está asociada con el estado del equipo
por cuanto siempre que se realice una intervención éste es una incógnita que sólo se
despejará al llegar a la máquina y al desarmar.
Para morigerar los efectos de la incertidumbre y hacer más eficaz la actividad de
mantenimiento se requiere Conocimiento de los máquinas y equipos, Planificación y
Programación.
2.3.1 Producción.
El mantenimiento se ejerce sobre el Activo Fijo de la empresa constituido principalmente
por las máquinas de producción cuya primera finalidad es producir. Cualquier interrupción
de esta tarea es vista como inconveniente y debe ser evitada. El trabajo de mantenimiento
depende de que se le entreguen las máquinas en el momento oportuno para efectuar el
mantenimiento preventivo y de que se pueda disponer de ellas para la manutención
correctiva en condiciones de ser intervenidas. Por lo tanto el objeto de su trabajo y el
momento de hacerlo dependen de otra función cuyo objetivo es producir, no hacerle más
fácil y productivo el trabajo a mantenimiento.
2.3.2 Abastecimientos.
Tanto los repuestos como otros insumos son adquiridos, almacenados y distribuidos
por un departamento o gerencia distintos de manutención. Si bien el origen de la
necesidad de repuestos está en mantenimiento toda la gestión para que ellos lleguen al
lugar de consumo suele depender de otra función que, normalmente, también debe
obtener los insumos para la producción y otros servicios de la empresa.
Los principales problemas que se presentan y sobre los cuales mantenimiento no tiene un
adecuado control son la cantidad y oportunidad de la compra de repuestos, la calidad de
ellos, la sustitución de marcas y modelos, el precio, el embalaje y protección de repuestos
delicados o materiales especializados como pegamentos, soldaduras, ajustes,
empaquetaduras, repuestos electrónicos, circuitos impresos, etc.; el almacenamiento
seguro, el transporte que impida daños, el modelo de reabastecimiento, el control de la
calidad durante la recepción desde los proveedores, la expedición en la entrega al trabajador
de mantención (especialmente en turnos de noche y días festivos), la distancia al lugar de
consumo.
La forma de presentación de los datos de costos para mantenimiento es muy distinta que
para otras funciones de la empresa. En mantenimiento se requiere conocer los costos por
equipo, por componentes importantes y por trabajos. Esto significa que se debe poder
valorizar la orden de trabajo. También es necesario conocer el monto gastado en
mantenimiento preventivo y correctivo, separadamente. Además los costos deben ser
acumulados de tal manera de conocer su evolución a lo largo de la vida útil de los equipos.
El conocimiento del costo total del ciclo completo de vida de las máquinas es una
necesidad para una gestión moderna del activo fijo.
Nada de esto suele estar en el manejo rutinario de las áreas de Costos y Finanzas de las
empresas por lo que, frecuentemente, mantenimiento o no cuenta con datos apropiados para
su gestión o debe elaborarlos internamente con el consiguiente esfuerzo y falta de recursos
apropiados por no ser esta su función principal.
La calidad y costo de los trabajos de mantenimiento dependen en gran medida del personal
de mantenimiento. Con el progreso, la mecanización y la automatización de los procesos
ha ido en disminución el personal de operaciones y en aumento el personal de manutención.
La tendencia actual es a un crecimiento de la cantidad y especialización de los
mantenedores.
2.3.5 Ingeniería
La Mantenibilidad es una característica del diseño de los equipos y maquinarias industriales
que tiene un fuerte impacto sobre su utilización en la operación normal de la planta. La
Mantenibilidad es, también, una característica de la planta industrial o del lugar donde
ejercerán su función dichos equipos y maquinarias.
Esta situación se ilustra en la figura que vemos a continuación que muestra los cambios en
el personal de mantenimiento.
2.4.1 Ética
El operario de mantención trabaja en gran medida solo, con muy poca supervisión. Realiza
trabajos no repetitivos aún cuando haga los mismos trabajos sobre las mismas máquinas.
Tiene que tomar, frecuentemente, decisiones acerca de los repuestos que va a utilizar.
Cambiar un repuesto con un cierto desgaste, dejarlo en funcionamiento por un tiempo más,
hacerle alguna intervención, sustituirlo por uno de otra marca, sustituirlo por uno usado
pero con menos desgaste, son decisiones que toma el operario y no siempre está disponible
el supervisor para aprobarla.
Igualmente debe decidir acerca del tipo de intervenciones que realizará: inspecciones,
ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, cambios de componentes completos.
En todas estas decisiones están involucrados costos, a veces cuantiosos, otras veces
consecuencias de seguridad para las personas, consecuencias para la continuidad de la
producción.
El factor común es que, una vez ejecutado el trabajo y armado el equipo, el supervisor o el
cliente, si no han estado presente todo el tiempo durante la ejecución del trabajo, tienen
que confiar en el operario de mantenimiento en tres aspectos relevantes:
¾ las condiciones técnicas en que quedó el trabajo,
¾ los repuestos que fueron cambiados y
¾ el tiempo en que se ejecutó el trabajo.
Los dos primeros temas afectan directamente la calidad del trabajo y el tercero la
mantenibilidad y la productividad. Es frecuente que no existan instrucciones escritas con
suficiente detalle como para hacer una buena supervisión y control de los trabajos.
2.4.2 Reflexión
A diferencia de las operaciones, donde lo más importante es la acción, esto es, realizar las
tareas de producción lo más cercanamente posible a como está establecido en la ingeniería
(en el método) sin introducir alteraciones y la mayor cantidad de veces posible en el
turno; en mantenimiento lo más importante es la reflexión, por parte del supervisor y del
operario, acerca de qué hará en cada caso, cómo lo hará y qué recursos empleará. Esto es
especialmente válido en el mantenimiento correctivo.
El mantenimiento correctivo se realiza después que han ocurrido la falla y sus efectos.
La primera actividad corresponde al diagnóstico para establecer el tipo de falla, sus causas,
sus consecuencias para el equipo y el entorno, y las medidas para corregirla. Todo ello
requiere conocimiento de la función del equipo y de sus componentes y de métodos e
instrumental de diagnóstico. Las consecuencias de un diagnóstico equivocado se traducen
en la repetición de la falla y en la demora en restablecer la producción, aparte del aumento
de los costos por los repetidos intentos hasta dar con la causa verdadera.
De aquí que el conocimiento del “estado especificado” es una de las claves del buen
mantenimiento. Este estado es el que conviene al negocio respectivo. Por lo tanto no
depende de la máquina sino del negocio. El personal de mantención debe conocer este
estado para adaptar su accionar a él.
En la actividad de producción la reflexión se hace una vez por parte de los que la planifican
y luego los operadores deben repetir la acción todas las veces que sea necesario. En
cambio en la actividad de mantención la reflexión se debe hacer frente a cada trabajo que se
aborda, día a día.
2.4.3 Diagnóstico
Es el conocimiento de los signos de las fallas. Es la actividad más importante del
mantenimiento por cuanto es el punto de partida para las intervenciones sobre los equipos.
Por lo tanto un buen mantenedor es, primeramente, un buen diagnosticador. Las
características del diagnóstico son la velocidad y la certeza (conocimiento seguro, claro y
evidente de las cosas). Ambas inciden fuertemente en la eficacia del mantenimiento y en su
productividad. Para el diagnóstico se han desarrollado en los últimos años múltiples
instrumentos que permiten medir con precisión las señales débiles que emiten las fallas
cuando están comenzando. Casi todos estos instrumentos requieren personal especializado
para operarlos y abundante material de experiencias previas para comparar los datos
medidos en terreno con patrones conocidos.
Las habilidades del personal que realiza trabajos rutinarios como lo es la mantención
preventiva son distintas de las que requiere el personal que repara fallas, De aquí que en
las organizaciones grandes es conveniente especializar al personal en uno y otro tipo de
actividad teniendo grupos dedicados al trabajo preventivo y otros dedicados a la atención
de fallas y emergencias.
2.5 Productividad
Se define como la relación entre producción e insumo (output – input). Es el cociente entre
la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción.
La productividad tiene una alta relación con la calidad de vida por cuanto si se produce más
al mismo costo o si se consigue la misma cantidad de producción a un costo inferior, la
comunidad en conjunto obtiene beneficios que pueden ser utilizados por sus miembros para
adquirir más bienes y servicios de mejor calidad y elevar así su nivel de vida.2
Para conocer la productividad se requiere medir la producción y los insumos.
Aquí nos vamos a referir a una productividad parcial: la productividad de la mano de obra
de mantención.
Se mide como Horas Productivas / Horas de Presencia en el Lugar de Trabajo. Esto es:
Horas Productivas
Productividad de la Mano de Obra de Mantención = ---------------------------------
8 horas
Se llama Horas Productivas a las que se ocupan en las siguientes actividades: Manos
Activas y Actividades de Apoyo.
Son actividades Improductivas, principalmente las ausencias del lugar de trabajo, las
esperas, los tiempos improductivos imputables al trabajador y los tiempos improductivos
contractuales.
Para obtener este último valor se requiere que haya una preocupación especial y formal por
el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantención, cosa que es muy
difícil de encontrar en la práctica.
La importancia de este tema radica en que, analizando sólo el caso de una cuadrilla de 10
trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el
trabajo que es necesario ejecutar en el área, con un 50% de productividad lo harían con 8
personas y con un 65% lo harían sólo con 6.
Esta definición es muy acertada en cuanto agrega a las definiciones que dan otras normas el
concepto de “acciones administrativas”. Con ello se está reconociendo una realidad que es
muy característica de la actividad de mantenimiento: la cantidad de trabajo administrativo
que se genera durante la gestión de la actividad es abundante y claramente superior a la que
se produce en producción y en otras actividades industriales.
Cualquier área de mantenimiento, por pequeña que sea, realiza en el mes una gran
cantidad de trabajos, muchos de ellos de corta duración y de poco monto en recursos. Esto
supone una cantidad similar de órdenes de trabajo, o sea documentos que registran dicha
actividad y transportan la información respectiva por todos los puntos de control que están
establecidos dentro del Flujograma de ella. Si se desea llevar un buen control de dichas
actividades, del estado del equipo que fue objeto de los trabajos, de los costos respectivos,
del consumo de repuestos, del cumplimiento de los programas de mantenimiento
preventivo, de las fallas y sus causas, etc. es necesaria una cantidad de trabajo
administrativo bastante grande.
En la práctica, hasta antes del advenimiento del computador para el control administrativo,
nunca se llevó, ni aún en las empresas más grandes, toda la información generada en
mantenimiento para todo el equipo, manualmente, en forma completa. La práctica
corriente en las empresas mejor organizadas era llevar historiales y registros actualizados y
controles de costos para los equipos críticos de producción.
Es, por lo tanto, una característica relevante de la actividad de mantenimiento el hecho que
se genera, como resultado de un eficaz manejo administrativo que apoye adecuadamente al
manejo técnico; una cantidad muy grande de información tanto técnica, como económica y
de gestión que debe ser adecuadamente manejada.
Lo importante de todo esto es que, para una buena gestión del mantenimiento, se debe estar
conciente de esta característica y se deben proveer los medios necesarios para llevarla a
cabo adecuadamente.
Los procesos limpios en cuyo diseño se ha hecho un gran esfuerzo para controlar las
posibles causas de contaminación del ambiente suelen perder esta condición, al poco
tiempo de ponerse en funcionamiento, por defectos en el mantenimiento. Entonces se da el
caso que el aumento de costo que ha significado, en algunos casos, modificar el diseño de
un bien para que, además de cumplir su función, lo haga en forma limpia; pierde todo su
significado por no hacer un mantenimiento adecuado.
Los efectos más corrientes del mal mantenimiento que se traduce en contaminación son: -
- Aumento del nivel de ruido y vibraciones, por fugas de gases o líquidos, por
desajuste de piezas mecánicas, por desgaste de piezas que hacen contacto, por
pérdida del apriete en tapas y protecciones, por pérdida de sus condiciones aislantes
de paneles, tabiques, cortinas,
- Aumento del nivel de emisión de gases, por desajuste en motores y mecanismos de
combustión como carburadores, quemadores, bombas de inyección, inyectores,
sobrecargadores, estufas, calentadores; por fallas en los detectores, medidores y
mecanismos de control, por pérdida de su condición funcional de filtros,
catalizadores, neutralizadores, lavadores de gases,
- Aumento del nivel de material particulado en el aire por defectos en los sistemas de
filtrado, en los sistemas de captación de polvos, en las compuertas de aislamiento,
en los paneles absorbentes,
La lista de defectos que aumentan la contaminación ambiental y que son causados por las
acciones inadecuadas de mantención es interminable. Los factores que les son comunes
son:
- el descuido de los mantenedores en no dejar los equipos e instalaciones en las
condiciones originales de diseño
- la ignorancia acerca de las funciones de los mecanismos que impiden la
contaminación
- el desconocimiento acerca del funcionamiento de máquinas, equipos, instalaciones,
mecanismos, instrumentos y componentes. Esto se debe, generalmente, a la falta de
un buen análisis funcional hecho por operadores y mantenedores.
- la falta de instrucciones de buena calidad y disponibles para el personal en terreno.
Un buen mantenimiento elimina las condiciones inseguras que se han producido, impide
que se produzcan otras, retarda su aparición, morigera el daño que producen y, en general,
se anticipa a la aparición de estas condiciones a fin de evitarlas.
Frecuentemente los accidentes del trabajo son consecuencia de una combinación de ambas
causas y, por lo tanto, eliminando las condiciones inseguras se controla, por lo menos, el
50% del problema.
Esta norma destaca especialmente la característica del mantenimiento relacionada con las
acciones administrativas necesarias para realizarlo.
Los elementos de la dirección de empresas que Fayol destacó permanecen vigentes hasta
hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar.
Planificación es la función de elegir los objetivos de la empresa, así como los planes de
acción, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisión,
pues lleva consigo la elección entre varias opciones. Los planes de acción, los programas y
los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificación es el
proceso racional de adopción de decisiones en cualquier fase de la actividad de una
empresa.
La formación de cuadros. Esta función comprende las actividades esenciales para dotar
de hombres a los cargos creados por la estructura de la organización y para hacer que esos
cargos permanezcan cubiertos. Así pues, abarca las actividades siguientes: definición de
necesidades con respecto a las personas que han de hacer el trabajo, incluyendo los
alicientes para un funcionamiento eficaz; inventario, evaluación y selección de candidatos a
los cargos; entrenamiento o mejora tanto de los candidatos como de los titulares, para que
desempeñen sus misiones del modo más efectivo posible.
La mejor coordinación se produce cuando los individuos ven sus trabajos y objetivos en
armonía con los objetivos dominantes en la empresa. Ello implica el conocimiento y la
comprensión de los objetivos del grupo, no sólo por parte de algún alto funcionario, sino
por los directivos y subordinados de toda la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes no
saben con certeza que el objetivo básico de su empresa es la obtención de beneficios, la
Principios de coordinación.
El tercer principio afirma “que todos los factores que intervienen en una situación están
interrelacionados”. Cuando A trabaja con B, por ejemplo, cada uno influye en el otro, y
ambos en todas las personas que actúan en la situación total. Los empleados del
departamento de organización de ventas están influidos por la actitud de los dedicados a la
producción o a las finanzas. Una sección que no se haya encastillado demasiado, es muy
sensible a las críticas de las demás y en consecuencia sus prácticas y planificación estarán
coordinadas.
Estos principios indican, por último, que el método para llegar a la coordinación es más
bien horizontal que vertical. La cooperación entre personas es el resultado de la recíproca
comprensión de las tareas a desarrollar. No basta con que un funcionario lance la orden:
“Coordinad”. Tal orden sería poco realista y difícil de hacer cumplir.
Plan
Operacional
Plan
Finanzas
Personal
Matriz
Planificación de
Estratégica Diversificación
Planes
De MP Plan
de
Adquisiciones
Este se concibe como una serie de círculos y segmentos de círculo. En el centro están los
tres planes maestros de la empresa que tienen que ver con la estrategia de la empresa: los
planes estratégicos mismos, y sus planes relacionados que tienen que ver con los recursos
básicos: las finanzas y el personal. Separadamente se muestra las acciones relacionadas
con el mercado principal de sus productos que tiene que realizar la empresa con el objeto de
lograr las metas de utilidades y rentabilidad que tiene previstas y otros objetivos; los
recursos financieros que deben ser provistos (y las estrategias financieras usadas) para
obtener que las estrategias se realicen y los recursos humanos involucrados.
Planes estratégicos:
Son aquellos que definen los objetivos de una organización, y los medios a través de los
cuales se van a lograr dichos objetivos
Planes operacionales:
Son los planes de un área existente del negocio.
Deming dice: los planes operacionales son los planes de las operaciones existentes en los
mercados existentes con clientes e instalaciones existentes.
Por medio de un programa de cuatro etapas que integra al personal de la empresa de todos
los departamentos involucrados, en un proceso participativo, se desarrolla el Modelo de
Gestión adecuado al negocio de la empresa enteramente alineado con sus definiciones
estratégicas corporativas. Se crea un Modelo que responde a las exigencias de la
producción y acorde con el entorno y sus requerimientos de seguridad y sustentabilidad
medio ambiental
Etapas:
A N Á L IS IS
E S T R A T É G IC O PLAN DE
T R A B A JO D E RCM
-V isión M E JO R A M IE N T O
D iagnóstico
- 5 H er ram ien tas - M isión a. M o d elo A d m in istrativo
-F O D A b. A n álisis d e F alla s TGR
- O b jetivos c. M . P . Y M . P rd t.
d. C ertez a d e F u n cio n am .
- P olíticas e.
f.
R ecu rso H u m a n o
A b astecim ien tos
- T ab lero d e g.
h.
T erc eros
T ab lero d e C on trol TPM
C ontrol prelim . i. CM M S
Esta parte del diagnóstico busca conocer el grado de control que tiene la empresa sobre la
actividad de mantenimiento. Se utiliza una encuesta especializada elaborada por consultores
expertos con experiencia en la gestión de mantenimiento.
Se evalúan diversos temas llamados Categorías de Control. Según los expertos cambian estas
encuestas y las categorías de control, pero, en general, las categorías más usualmente
utilizadas son:
1. organización
2. abastecimientos
3. ingeniería
4. personal
5. mantenimiento preventivo
6. relaciones entre los departamentos
7. carga de trabajo
8. planificación
9. productividad
10. costos
Control de la organización
Señala el grado en que se debe identificar el recurso humano, en que se deben clarificar sus
funciones, definir sus responsabilidades, distribuir la autoridad, establecer un buen sistema
de comunicaciones y control, describir las relaciones jerárquicas y racionalizar su
distribución tanto funcional como físicamente.
Control de la planificación
Incluye las actividades, conceptos y tecnologías que se emplean en la planificación,
programación y ejecución del trabajo de mantenimiento. Evalúa cuan bien y cuan
completamente maneja el departamento los problemas relacionados con la identificación de
los recursos para el trabajo por hacer, de la organización de dichos recursos en términos de
prioridad y necesidades de personal, de su programación para lograr el máximo beneficio
para la planta y del control de la ejecución de los trabajos para verificar el cumplimiento del
programa.
Control de la ingeniería
Incluye una lista de las responsabilidades básicas del departamento de ingeniería en
relación con el mantenimiento de la planta. Muestra como se están llevando a cabo esas
responsabilidades y si se está logrando la mejor contribución combinada de ambos
departamentos para el éxito de las operaciones de la planta.
Control de la productividad
Señala la forma en que el departamento mide y mejora la productividad de su fuerza de
trabajo. Indica la presencia o ausencia de los diversos medios existentes para medir la
productividad laboral y el nivel actual de productividad existente.
Los beneficios que se deberán obtener con la realización de una encuesta de este tipo serán
los siguientes:
• Saber lo que hay que hacer para mejorar la gestión del Mantenimiento
• Tener una base real de comparación para evaluar los avances que se van obteniendo
con las medidas adoptadas
• Disponer de argumentos cuantitativos para plantear a la gerencia las necesidades de
recursos y apoyo
• Plantear los problemas del Mantenimiento en el mismo lenguaje que utiliza la gerencia para
evaluar las situaciones de la producción (con indicadores y cifras)
• Proponer planes de mejoramiento que conduzcan la situación actual (numéricamente
evaluada) a una mejor (midiendo el diferencial de progreso)
• Utilizar un lenguaje común y motivador entre todos los mantenedores (el utilizado en
la encuesta)
Los resultados se presentarán en la forma de un histograma que muestre la evaluación relativa de las
categorías de control.
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
REL.DEP.
PRDCT
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ABAS
PERS
O RG
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MP
PLANIF
Una empresa de “nivel mundial” en el tema de la gestión del mantenimiento es una empresa
que ha asimilado las últimas novedades en los desarrollos de la gestión corporativa y también
en la gestión del mantenimiento. Ha evaluado los progresos que se han hecho a nivel mundial
tanto científico, como tecnológico y ha comprobado los resultados que han tenido otras
empresas y, habiendo considerado que son útiles para hacerla más eficaz y competitiva, los ha
adoptado. Introduciendo y utilizando estos progresos ha obtenido resultados que son tangibles
y que son posibles de comprobar a través de sus balances. Se han traducido en mayores
utilidades, crecimiento, aumento de su patrimonio y prestigio. En general son reconocidas por
sus pares como empresas exitosas. Esta es la razón por la que se ha acuñado el término
“nivel mundial” como indicador de éxito económico y técnico, capacidad de innovación y
reconocimiento.
En general las ideas innovadoras y que han mostrado ser exitosas están contenidas en las
Normas internacionales, especialmente las ISO 9000 en sus más recientes versiones, en la
metodología de Calidad Total adoptada universalmente y en algunas ideas de la Reingeniería y
de la evaluación de resultados por medio de los sistemas integrados de control (bsc).
Ahora bien los criterios indicadores de un “nivel mundial” en mantenimiento que hemos
identificado son los siguientes:
1. Liderazgo de la jefatura
2. Estructura organizacional
3. Roles y responsabilidades
4. Mantenimiento proactivo
5. Mantenimiento preventivo y predictivo
6. Gestión de los activos de la empresa
7. Integración con las interfaces relacionadas con mantenimiento
8. Capacitación como un proceso continuo
9. Medición de los resultados
Liderazgo de la jefatura
Incluye todas aquellos conceptos que muestran que la jefatura tiene un visión clara y
desarrollada de la actividad de mantenimiento:
Ha identificado la visión y misión del mantenimiento
Tiene una estrategia para la maximización de la eficacia del mantenimiento
Manifiesta una cultura tendiente al aumento del poder del personal y al fomento del trabajo
en equipo.
Tiene una actitud enfocada al mejoramiento continuo
Estructura organizacional
Privilegia la estructura plana. Logra una gran amplitud en el control de la organización
tanto geográfica como funcional. Muestra una proporción adecuada entre administradores
y subordinados. Pone énfasis en las necesidades de terreno y en la propiedad de los
equipos y máquinas.
Roles y responsabilidades
Identifica claramente a clientes y proveedores internos. Hace énfasis en que todos tengan
claras las responsabilidades y derechos de cada uno. Identifica el mantenimiento como una
responsabilidad de toda la planta. Promueve que los supervisores privilegien la facilitación
antes que el mando y que sean lideres de sus equipos de trabajo. Fomenta el compromiso
de los operadores con el rendimiento de mantenimiento y el trabajo en conjunto en
contraposición a la rivalidad. Propicia la multifuncionalidad de los trabajadores de
mantenimiento. Logra un alto grado de responsabilidad y compromiso de parte de los
técnicos.
Mantenimiento proactivo
Logra un manejo eficiente de las emergencias y fallas del equipo que se traduce en una
reacción rápida y eficaz. Tiene claramente identificados todos los métodos de
mantenimiento y los procedimientos de planificación y programación se utilizan
ampliamente y son aceptados por todo el mundo. Las fallas y las grandes reparaciones
son analizadas formalmente y en forma sistemática. La asignación de los recursos de
mano de obra y materiales se hace con métodos que buscan la maximización de los
resultados.
Definición : expresa cuanto se gasta en mantención en la planta por cada dólar vendido.
promedio = 4,49 %
desviación estándar = 2,56 %
18
16
14
12
10
%
8 Serie1
6
4
2 EMPRESA
CLIENTE
0
0 5 10 15 20 25
Nº de planta
Comentario : el valor del indicador en la Empresa Cliente es más bajo que el promedio de las
empresas americanas del benchmarking, sin embargo este resultado es esperable, ya que en
Maestranzas habitualmente se gasta menos en mantención debido a que los equipos
operacionales no son de producción masiva, sino que son del tipo herramientas construídas para
soportar mayores esfuerzos.Según estas razones este aspecto es normal en la Empresa Cliente.
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño
de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
mercado externo de servicios.
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas
hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la
eficacia de la actividad de mantenimiento.
METAS
OBJETIVOS
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
O.T.M.
ABAST. PROGRAM.
EVALUA.
M. A. I. XXI CONSULTORES
METAS Y OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente
de su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de las
instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
mercado externo de servicios.
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas hombre
de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la
actividad de mantenimiento.
El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado
para la Función Mantenimiento y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas
políticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantención:
Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad,
Servicios Externos, etc.
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues
materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento
eficaz.
La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos:
La Fuerza Impulsora se deber buscar entre las nueve áreas descritas más adelante. Todas
son esenciales en toda organización o empresa, sin embargo una sólo debería identificarse
como la fuerza impulsora. Cada parte de la organización o empresa debería tener, a su
vez, su propia fuerza impulsora.
La pregunta más importante que hay que hacerse es:
¿Cuál de estas áreas estratégicas se convierte en la más importante cuando se toma la
decisión final sobre el desarrollo futuro? La respuesta es: “la fuerza impulsora del
departamento”.
Categorías
Métodos de Venta
Métodos de Distribución
Recursos Naturales
Resultados Tamaño/Crecimiento
Rendimiento/Utilidades
Criterios que ayudan a establecer el marco temporal futuro (se refieren a como
influye el tiempo en la realización de las actividades relacionadas con el desarrollo):
Tiempo que requiere la elaboración de productos o servicios
Tendencia del mercado (cambios en el tiempo)
Tasa de cambio de necesidades y preferencias de la clientela
Tasa de cambio tecnológico
Fuerza del capital y su grado de flexibilidad
Tasa de cambio social, político y económico, dentro de la empresa y en su entorno, que
afectarán a las decisiones del Departamento.
Ciclo de vida de los productos del Departamento.
La definición de la visión debe ser esencialmente práctica y entregar dos conceptos claves:
1- Un sueño diseñado en forma seria y realista, que debe ser basado en oportunidades de
desarrollo que se detecten y en las oportunidades que se tengan de aprovecharlas.
2- Las acciones que hoy se emprendan deben ser congruentes con ese sueño.
- Ser simple
- Ser clara para todos
- Ser realista, es decir, posible de alcanzar
- Ser atractiva y seductora
- Ser específica en lo que se desea alcanzar
- Ser de un alcance amplio
- Ser desafiante
- Ser generadora de acción
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN:
Una vez definida la Visión será necesario determinar los objetivos de la función
Mantenimiento. Estos se deducirán a partir de las Fortalezas y Debilidades determinadas
durante el diagnóstico. Deberán apuntar a corregir las Debilidades y Potenciar o aumentar
las Fortalezas. Todo dentro del marco de la Visión establecida que es la que orienta a donde
se desea llegar.
Ejemplos de temas acerca de los cuales se deben fijar objetivos son los siguientes:
Certeza de Funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta:
Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Prevención de Riesgos
Costos
Productividad de la función
Rendimiento de la función
Prevención de Riesgos, coherente con las políticas de la empresa
Desarrollo de la función
Calidad de vida
...............
Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cómo se quiere llegar a ellos, es decir
las líneas de acción y de intervención necesarias para lograr las metas propuestas. Las
medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas y/o que impiden el
nacimiento de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo bien establecido entre
las conclusiones extraídas de los puntos fuertes y débiles y las líneas de acción que se
seleccionen.
Uno de los principales pilares en los que se debe basar una línea de acción estratégica de
desarrollo es la implementación de políticas favorables en lo que a la integración de
modernas tecnologías y a la adaptación de procesos innovadores en un entorno local se
refiere. Por ello, el marco general debe incluir, en los casos en que parezca viable y
coherente, aspectos relacionados con las nuevas tecnologías, ya sea facilitando el soporte
para que los trabajadores puedan contribuir a la producción de nuevos productos y
servicios más competitivos y, en consecuencia, con mayor capacidad de penetración en el
mercado que sirve el departamento, ya sea facilitando el acceso de los trabajadores a los
centros de Investigación y Desarrollo existentes dentro y fuera de la propia empresa
(universidades, centros tecnológicos, etc.)
Una de las líneas de actuación más importantes es la de trabajar en aquellos aspectos que en
base a lo determinado como puntos débiles, se necesitan mejorar para crecer, adaptarse, o
competir. Entre otros, estos aspectos pueden ser los indicados en el cuadro siguiente.
Formular los Objetivos Específicos de cada una de las Líneas de Acción Estratégica
que se hayan identificado para el Desarrollo de la función mantenimiento.
Los objetivos específicos de cada una de las Líneas de Acción Estratégicas deben surgir a
partir del diagnóstico en función no sólo de las características del área sino también de las
conexiones existentes entre el departamento y la empresa y el entorno y del potencial de
crecimiento económico y de los grupos económicos existentes. Los objetivos específicos
deben ser medibles, esto es, deben tener plazos o metas que puedan ser cuantificados y, por
lo tanto, controlados en su cumplimiento.
3.3.2.2.4 Misión
Es la respuesta a la pregunta:
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de
las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
mercado externo de servicios.
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas
hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la
eficacia de la actividad de mantenimiento.
Un modelo es una representación de algo que queremos visualizar. El modelo nos ayuda a
comprender mejor una situación, un proyecto o una actividad. Nos permite, además, hablar
de él y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos que lo componen
e identificar se globalidad.
Por esto que es muy útil, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se está
aplicando para hacer la gestión del mantenimiento.
Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestión del
mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aquí que es conveniente
periódicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo.
El modelo mostrará sus componentes principales y los explicitará a todos aquellos que
requieran conocerlos:
Cuando se procede a revisar el modelo, se hará un análisis de cada una de sus partes para
saber si aún están vigentes y si no habrán ocurrido circunstancias que deberían llevar a un
cambio del modelo. No deberían transcurrir más de dos años sin que se revise el modelo
especialmente en el tema de la Políticas y de los Procedimientos.
Cuando se estudia el tema por primera vez la confección del modelo administrativo es la
ocasión para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar los que están
de más e incorporar los que faltan.
Por último la creación del modelo es la ocasión para integrar sus componentes en un
todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en el tema, especialmente
el personal de operaciones y mantención. Además es la oportunidad para obtener de la
gerencia la aprobación y patrocinio de la Visión, Misión, Políticas y Objetivos que guiarán la
actividad de mantenimiento en la empresa.
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS
O.T.M.
EVALUACION
DE RESULTADOS
VISION Y MISION
METAS Y OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catálogo de Equipos de Interés para Mantención
M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Básico
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues
materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento
eficaz.
Un tema que debe ser bien definido cuando se preparan los registros de equipos (o
inventarios) es identificar “que es una máquina”. Por ejemplo en una planta procesadora
de papel o en una refinería de petróleo, o en un buque de guerra, la mayor parte del equipo
está interconectado entre si. La planta completa o el buque de guerra podrían ser
considerados una “maquina” en si. Pero también alguien podría considerar como
“máquina” una bomba o una turbina o una correa.
Por otro lado en una maestranza típica donde hay tornos, cepillos, prensas hidráulicas,
esmeriles y otros equipos similares, estos raras veces están interconectados. Lo mismo
sucede con los vehículos. En estos casos definir una “máquina” es sencillo y por lo tanto
constituir el registro o inventario de la planta es fácil. Es importante llegar a una definición
de “máquina” por cuanto, por ejemplo, realizar un análisis de fallas para conocer sus
probabilidades o sus consecuencias se hace muy difícil si la máquina es muy grande o muy
compleja o si ha sido subdividida en forma poco lógica. Las decisiones en ese tema serán
mucho más fáciles si el inventario de equipos de la planta está constituido por unidades
claramente identificadas y de un tamaño adecuado. En la mayor parte de los casos esto
requerirá un esquema estructurado (jerárquico) para la definición de los equipos.
En la práctica una estructura de este tipo no sólo es esencial para la preparación de los
planes de mantenimiento si no que, también, simplifica muchos otros aspectos de la
gestión de mantenimiento tales como la planificación de los trabajos rutinarios y no
rutinarios, el costeo y la preparación de la información para la gerencia.
Antes de estudiar como identificar una estructura jerárquica es importante definir cinco
términos que se utilizarán en este capítulo. Ellos son centro de costo, grupo operacional,
ítem o edim (equipo de Interés para mantenimiento), componente y repuesto. (Se pueden
usar muchos términos en la práctica, lo importante es ser muy consistentes en su uso y en
su aplicación).
El inventario de máquinas, equipos e instalaciones de una planta industrial está constituido por
Equipos de interés para mantención (EDIM), por Componentes Controlables de Mantención
(CCM) y por Grupos Operacionales.
Todo el Activo Fijo debe estar comprendido en este inventario. Como criterio general se
recomienda que los EDIM sean los menos posibles. Deben ser suficientes para que haya un
buen control del mantenimiento de la planta y no demasiados porque ello significaría una
carga burocrática muy grande.
Habiendo definido los principales términos que serán utilizados para describir los ítem que
componen una planta podemos, ahora, identificar la estructura jerárquica de la planta. El
primer ejemplo muestra un sistema jerárquico de tres niveles y el segundo uno de dos
niveles.
Sala de calderas
Ejemplo de estructura jerárquica
Cuerpo de la Caldera
Ventilador
Bomba de alimentación Nº 2
Tubos de fuego
Figura 3.1
Por ejemplo considere una Sala de Calderas asociada a una fábrica manufacturera pequeña.
Contiene cuatro calderas, una sala de manejo de carbón y otros equipos anexos. El sistema
completo de generación de vapor puede ser considerado como una unidad independiente
con su centro de costos propio de tal manera de consignar los gastos asociados a él. Tiene
una estructura como la de la figura 3.1.
Se utiliza para inventarios más pequeños. La planta se divide en centros de costos e ítem,
sin utilizar grupos operacionales.
Figura 3.2
3.4.2.3 Codificación
El factor más importante que debe ser tomado en cuenta al desarrollar un sistema de
numeración de equipos es la estructura del inventario. En la práctica, la estructura y la
numeración son inseparables. Para un sistema jerárquico de dos o tres niveles como los
descritos anteriormente la codificación es muy sencilla. Consideremos como se ve y luego
revisaremos otros casos que afectan la codificación de equipos.
Para el caso de una planta que tiene una estructura de tres niveles la codificación contiene
tres conjuntos de números. El primer conjunto es el número del Centro de Costos, el
segundo es el número del grupo operacional y el tercero son los Edim.
Por ejemplo, supongamos que a la Sala de Calderas de la Fig. 2.1 se le ha dado el Número
de Centro de Costos 256. Las grupos operacionales asociados con la Sala de calderas
podrán ser numeradas como sigue:
256 – 01 Caldera Nº 1
256 – 02 Caldera Nº2
256 – 03 Caldera Nº 3
256 – 04 Caldera Nº 4
256 – 05 Sala de manejo de carbón
256 – 06 Sistema de control de vapor
256 – 07 Edificio de la sala de Calderas
etc.
Los Edim asociados con la Caldera Nº 2 podrán ser numerados como sigue:
256 – 03 – 01 Cuerpo de la Caldera
256 – 03 – 02 Tubos de fuego
256 – 03 – 03 Sistema de control de vapor
256 – 03 – 04 Bomba de alimentación Nº 1
256 – 03 – 05 Bomba de alimentación Nº 2
256 – 03 – 06 Ventilador
etc.
La caldera usada en este ejemplo es suficientemente pequeña como para ser reconocida
como un grupo operacional. En otras plantas puede ser de mayor envergadura y podría ser
considerada como un centro de costos separado. Esto puede aplicar, por ejemplo, en una
planta generadora de energía eléctrica que usa una turbina a vapor y cuyo combustible es
carbón y que produce 660 MW. En este caso todos los turbo sopladores pueden ser
considerados como grupos operacionales y asignárseles números separados.
MH – 03 Cepillo
MH – 04 Torno Vertical
MH – 05 Fresa
A medida que avancemos en el desarrollo de este manual se hará más patente el interés de
contar con un buen sistema de numeración de varios niveles. Sin embargo, veamos otro
tipo de numeración que también se usa en la práctica y sus ventajas y desventajas.
Muchas organizaciones han numerado sus equipos en forma simple sin usar ninguna
estructura. Le pusieron el Nº 1 al primer equipo y el 2 al segundo y así sucesivamente.
Esta numeración en forma de Serie parece muy simple. Sin embargo su principal
inconveniente es que cualquier adición al inventario debe numerarse en forma consecutiva.
Como resultado ha sido necesario que a los nuevos equipos se les agregue todo tipo de
prefijos y sufijos para ordenarlos. Este tipo de registros se va haciendo cada vez más
complicado y difícil de entender.
La numeración de los componentes es uno de los temas más controvertidos. Como hemos
visto una estructura jerárquica se centra en los Grupos Operacionales y los Edim. Sin
embargo mucha gente considera necesario numerar también los componentes. Hay algunos
inventarios que están basados sólo en la numeración de componentes.
Por ejemplo, en el caso en que una bomba es actuada por un motor eléctrico a través de
una caja reductora, la bomba tiene un número, el motor tiene otro y la caja reductora otro.
Los números de los componentes están marcados sobre cada componentes de tal manera
que si la bomba falla es reemplazada por otra bomba que tiene otro número. Esto se
muestra en la Fig. 3.3 (Nótese que el conjunto completo se considera como un Edim en el
sistema jerárquico de codificación).
El problema mayor asociado con este tipo de numeración de los componentes es llevarles
un registro y seguimiento a medida que se trasladan de una ubicación a otra. Este no es un
problema desde un punto de vista de diseño. En la práctica, sin embargo, es
excepcionalmente difícil asegurar que el departamento que lleva la historia esté siempre
Número de componentes
Bomba B883
Caja reductora G264
Motor M549
B883
m549 G264
295 – 05 – 13
Número de Edim
Figura 3.3
Basta con un par de olvidos cuando se saca un componente (lo que suele suceder
en la noche durante una emergencia con la planta parada) para que el registro pierda de
vista el componente y su nueva ubicación y con ello pierde actualidad y vigencia. Recuerde
que cuando se produce un reemplazo de un componente son dos los componentes
involucrados, de tal manera que el problema se duplica.
Por esta razón se debe pensar muy cuidadosamente la forma de numerar los componentes
con números propios e independientes. Por esto es complicado desarrollar un sistema de
numeración independiente para los componentes. Sin embargo en algunos casos se pueden
numerar con un sistema adicional a la estructura Grupos Operacionales / Edim. Esto se
hace generalmente para el caso de los motores eléctricos.
Muchas plantas tienen una gran cantidad de motores eléctricos y muchos de ellos son
iguales. Esto hace que sea recomendable que exista un sistema formal de codificación que
permita llevar un control de cada uno de ellos. De tal manera que cuando fallan los motores
eléctricos sea fácil encontrar rápidamente un sustituto. Si los electricistas llevan un buen
control de ellos con libretas negras rascas y eso funciona, utilice ese sistema.
Estas condiciones hacen ver que es poco frecuente que se desarrollen sistemas de control
de componentes, especialmente en el caso de plantas con equipos fijos.
Códigos de funciones
Frecuentemente es una tentación insertar un código que incluya la función del equipo en la
estructura de la numeración. Por ejemplo una instalación de bombeo puede estar codificada
con el número 256 – 03 – 04 en estructura jerárquica de tres niveles. En vez de ello se le
da el número 256 – 03 – B – 04 con el fin de mostrar que es una bomba. En forma similar
se puede usar la V para Ventilador, la C para compresor, la G para grúa, etc. Estos códigos
raras veces son necesarios por tres razones:
1. cuando se utiliza un número de código en un sistema de registro o en un inventario,
generalmente está acompañado de una descripción. Esto hace que el código de
función sea superfluo.
2. en la medida que está implicado un ítem físico uno lo puede VER (excepto en
algunos casos) de tal manera que el código está demás.
3. sin importar lo bueno que sea el sistema de codificación algunos ítem se saldrán de
las especificaciones de la descripción o podrán confundirse con otros. Esto hace que
se deban hacer compromisos que complican el futuro del sistema y en muchos casos
hacen que se inutilice la idea de función.
Una de la razones que se dan para usar el código de función es que facilita el análisis e
interpretación de los registros históricos. Esto se discute más adelante.
Generalmente los códigos de función incluidos en el número del ítem sirven poco y por lo
tanto deben ser evitados. Por otra parte a veces es útil preceder los códigos de
componentes con una característica de la función.
Códigos Compuestos
256 puede mostrar la ubicación, P la función como se indicó anteriormente, 07 puede ser
el código que representa una falla, F el hecho que el trabajo lo hizo un mecánico y 04 y 03
el número de la unidad y el ítem según la metodología convencional.
Números como estos deberán ser evitados debido a que son muy difíciles de usar en la
práctica. De hecho el número que mostramos no es un número de equipo sino una mezcla
de números de equipo, categorías de costos y clasificación de fallas.
Además estos números no pueden ser grabados en la máquina por cuanto hay datos que
cambian según la falla y el trabajo realizado. Como regla general si un número no puede ser
grabado en la máquina porque una parte de él es variable, entonces el sistema de
codificación debe ser cambiado a fin de eliminar la parte variable.
Esto no quiere decir que se deba ignorar la categoría de trabajo ejecutado y quien lo hizo.
Esta información puede ser capturada de otras maneras. Esto sólo significa que estos
códigos no deben ser agregados a los números de los equipos.
Numeración en terreno
Una vez que un sistema de codificación ha sido diseñado deberá ser marcado en terreno
junto a cada equipo o encima de él. Esto evita toda duda acerca del número que le
corresponde lo que simplifica los trabajos de mantenimiento y el control. Con ello se evita
también la excusa frecuente para no consignar el número del equipo en los informes de
trabajo.
La manera de grabar el número en el equipo puede ser por medio de:
¾ Pintura
¾ Planchas metálicas adosadas
¾ Escribir el número con soldadura
¾ Tarjetas adosadas
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española).
Las fallas funcionales son las que impiden la realización de la función de las máquinas. Por
ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se
produzcan.
Las funciones principales : aquellas para las cuales ha sido concebida la instalación.
Las funciones de servicio : aquellas que son necesarias para el cumplimiento de las
funciones principales.
Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos
que justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor
Ph debe calcularse por hora de detención de cada máquina
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre
tareas de Mantenimiento Preventivo
TBMP TTMP
Cmp
Qmp + Pmp
Cump =
TBMP + TTMP
El costo global de una falla está constituido, igualmente, por la suma de:
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre
fallas o de buen funcionamiento
TBF TTR
Cf
Qf + Pf
Cuf =
TBF + TTR
Este costo unitario es la relación entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalización
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas más el tiempo para
reparar.
Por lo tanto los costos de mantenimiento del equipo en análisis serán la suma de los
de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Correctivo. Se pueden mostrar
como costos totales por año o como costos unitarios.
CTotal = Cmp + Cf
Instalación Productiva
Objetivo de la Instalación
(especificaciones del proyecto
CCP
esquema FMD
Costo de Mantenimiento
CCP - CCS
Aplicación práctica
La figura 3.4 representa una planta de producción de vapor que utiliza energía eléctrica,
para la cual haremos el análisis funcional.
El objetivo de la planta consiste en proveer vapor a una presión efectiva de 8 bars, a una
temperatura de 175 °C en servicio continuo, y esto, desde el 1ro de Abril al 31 de Octubre.
Funciones
Rendimientos
Primer nivel de rendimiento
Se estudia para cada función con la ayuda de la tabla 3.1 de análisis funcional mostrada
en la figura.
A lo largo del proceso de análisis funcional, para cada componente, se pueden plantear dos
interrogantes :
En caso de falla que ocurre ?
Cual es el riesgo involucrado ?
Trataremos en detalle solamente dos funciones en el caso del ejemplo: aportar calorías y
controlar el vapor (ver Fig. 3.4 y tabla 3.2)
El mismo procedimiento aplicado a las otras funciones nos permitirán establecer el primer
nivel de rendimiento de toda la instalación.
EAU HAMON
TABLERO
TIRISTORES
PSV 11.116b-20
PSV 11.116c-20
TSH
TT TAN
V1101.24 V1101.25
V1101-20
P1
Redundancias
CCS 2 válvulas PSV11 Seguridad mecánica
CCP 2 bombas P1106 (alimentación de agua)
1 2 Ni 19
(objetivo de la instalación).
Confiabilidad
Definiciones : la probabilidad de éxito de una cadena de componentes es igual al producto
de las probabilidades de éxito de cada uno de los componentes (teorema de Lusser). El
interés del camino crítico de producción (CCP) reside en que permite identificar los puntos
débiles de una instalación aplicando el teorema de Lusser.
R1 R2 Ri Rn
Rc = R1 * R2 * .............Rn
R1
R1
Rc = 1 - (1 - R1)(1 - R2)
R1 = R2 = R
Rr = 1 - (1 - R)2
No disponibilidad Id = 1 - D
MTTR
Id = ----------------------
MTBF + MTTR
Dc = 1 - Idc
Id1
Id2
Las relaciones precedentes nos permitirán abordar el estudio del segundo nivel de
rendimiento.
1 elemento 1 12 5
elemento elementos elementos
Tablero de Instrumentación Unidades calefactoras
Control de efecto Joule
Bombas
Fig. 3.5
Id = 11,13. 10-4
D = 0,9988
Nuestro propósito es mostrar el interés que tiene el análisis funcional para el cálculo, ya
sea a priori o a posteriori, de una característica esencial : la disponibilidad del recurso de
producción, el cual, según hemos visto, es un indicador muy importante en el plano
económico. Este análisis nos permitió hacer aparecer claramente los componentes
involucrados en la seguridad de las personas y de los bienes. .
Interfaces de entrada:
1.
2.
3.
Funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Interfaces de Salida:
1.
2.
3.
Nª Descripción falla funcional λ
Falla Func.
1.
2.
3.
4.
EJEMPLO
Interfaces de entrada:
1. Gas desde la línea Nª 35 en el nodo 35 - 50
2. Electricidad
3. Control
Funciones:
1. Separa agua y condensación del gas del flujo
2. Mantiene el límite entre agua-condensación / aire
3. Mantiene el límite gas / aire
4. Mantiene el nivel en el estanque
5. Bombea el agua y condensados al estanque Nª 5
Interfaces de Salida:
1. Gas a la primera etapa de compresión
2. Agua y condensados al estanque Nª 5
3. Control
Nº Descripción falla funcional λ
Falla
Func.
1. Pérdida del límite entre agua y condensado 3/año
2. Pérdida del límite entre el gas y el aire 1/año
3. Nivel alto en el estanque 1/mes
4. No puede bombera agua-condensado al estanque Nª 5 0,5/año
Costo de la máquina.
Las máquinas que son de alto precio, en las cuales se ha invertido una suma importante de
dinero, también deberán identificarse como edim.
La lista siguiente sirve para comprobar la información de que se dispone en relación con los
Equipos de interés para mantenimiento de la planta.
Tiempo de disponibilidad
D = -----------------------------------------------------------------------------
Tiempo de disponibilidad + Tiempo de no disponibilidad
Ejemplos :
Fundición de funcionamiento continuado, medido en un año (8760 horas)
• Tiempo de disponibilidad : 8000 horas
• Tiempo de no disponibilidad : 760 horas
D = 0,91 en el año
Daremos una forma simple del margen de beneficios perdidos sin pretender una gran
rigurosidad, pero que sea útil para los encargados de mantenimiento, enfrentados a un
problema de elección entre :
incluir o no, en el inventario, “componentes de repuesto” caros
hacer mantenimiento preventivo sistemático o mantenimiento correctivo
Margen
Si
Ce0
Ce0
0 0 Dm Ai Di
0 Producción X 0 Disponibilidad 1
S =ventas Ce = gastos variables de explotación Ce0 = gastos fijos PM= punto muerto
El punto muerto PM
Durante n años de amortización contable los costos son máximos. En el gráfico “Margen
de producción” (Fig. 3.6) la recta de costos Ce0 Ce1 corta a la recta de la producción 0S1
en PM para el cual S = Ce. El margen es nulo, este es el punto muerto.
La disponibilidad mínima Dm
Para obtener el gráfico margen - mantenimiento (fig. 1.1) se han reemplazado las
cantidades producidas sobre el eje de las abscisas por la disponibilidad de la unidad
productiva. El resto de los elementos queda sin cambios. Se ve que, en el punto muerto,
corresponde una disponibilidad Dm. Esta es la disponibilidad mínima requerida, debajo de
la cual se pierde dinero.
Sea S = a * D y Ce = b * D + Ce0.
d CeiSi
----------- = a - b
dD
NOTA IMPORTANTE :
A igual disponibilidad, el margen es mayor cuando la máquina productiva está amortizada
(amortización contable) con la condición de que haya sido mantenida convenientemente.
Ejemplo
Sea una unidad de producción de una fábrica química, de producción continua (8700 horas
por año) con:
inversión : 12,3 MU = I
amortización (lineal) en 8 años : 1/8 = 1,53 MU,
interés i = 8 %
mantenimiento 6 % de I (base)
impuesto y gastos generales = 2 % de I
S1 = 13750 kU, Ce1 = 10625 kU
Cargos fijos Ce0 = {0,125 + 0,08/2 + 0,02 + 0,06} * I = 3013 kU
a - b = 6138 kU
61 380.
Pérdida horaria M = -------------- = 705 U
87
Nota importante :
No se ha tenido en cuenta el costo de pérdidas eventuales de producción, de costos de
transporte, etc. Se trata de costos mínimos.
Cada trabajo de mantenimiento debe ser especificado completamente. Una vez especificado
debe ser escrito en un formato tal que pueda ser presentado a los trabajadores de tal manera
que lo entiendan perfectamente para ejecutarlo.
Aún cuando muchos trabajos serán sencillos, rutinarios y repetitivos (como por ejemplo
reparar una filtración en una cañería, cambiar una luminaria, cambiar una correa) los
planificadores deberán revisarlos todos antes de programarlos a fin de detectar aquellos que
impliquen algún riesgo potencial. Por ejemplo, la cañería que está filtrando podría
constituir un riesgo potencial si estuviera situada sobre un lugar de mucho tráfico.
Para realizar esta tarea de planificar los trabajos se requiere una organización mínima. La
función de planificar y estimar (presupuestar) debe ser asignada a un planificador -
programador. Si la organización es muy grande estas dos funciones las podrán ejecutar
personas distintas.
Los trabajos de poca envergadura, que tienen menos de una hora de duración, y aquellos
rutinarios o de trabajos repetitivos deben ser manejados por medio de Ordenes de Trabajo
rutinarias o permanentes con una planificación que ya fue hecha de una vez para siempre.
Una OTM, iniciada en una solicitud cualquiera, se dirige, en primer lugar, al planificador
de mantenimiento. Este analiza el trabajo y lo discute con el originador a fin de conocer
detalladamente el requerimiento. Puede hacer sugerencias acerca de la manera de llevarlo a
cabo, de las opciones existentes, agregados, eliminaciones y, en general, lo consolida desde
su punto de vista y la del originador. Podrá consultarlo con el supervisor del área ejecutora
y con los trabajadores que tengan experiencia en su ejecución a fin de obtener sugerencias y
aprobación. Si el trabajo es conocido estos contactos serán innecesarios.
A continuación deberá hacer una estimación del trabajo. Esta incluye una estimación de las
especialidades necesarias, la cantidad de gente, las operaciones o tareas que será necesario
realizar, la secuencia lógica de las operaciones, la determinación de los trabajos o
fabricaciones previas, compra de materiales desde fuentes externas, planos y croquis,
fotografías, lista de materiales de bodega y pañol y el costo total estimado que incluye
materiales y mano de obra.
Todo este trabajo se concreta en una hoja de planificación que describe completamente el
trabajo por ejecutar. Puede ser un formulario, lo que facilita su confección y comprensión.
Esta hoja de planificación se adjunta a la OTM con la cual se ordena ejecutar el trabajo.
Una vez preparado esto deberá discutirse el costo resultante con el originador del trabajo.
Las OTM deberán procesarse tomando en cuenta la prioridad que les ha asignado el
originador. Si el trabajo es de tal magnitud que requerirá un procesamiento de uno o dos
días deberá reasignarse la prioridad sobre bases reales. También deberá incluirse, cuando la
magnitud del trabajo lo amerite, una descripción detallada sobre la manera o método de
hacer el trabajo. Frecuentemente se acompañará una o más fotos del lugar o equipo que
serán intervenidos. Dibujando sobre la fotografía con un lápiz apropiado se puede facilitar
mucho la comprensión del trabajo que se debe realizar.
También deberá incluirse en la Orden de Trabajo una lista de materiales.
Hay ciertos aspectos críticos que deben ser considerados al establecer este grado de
planificación para que sus efectos puedan ser superados rápidamente: el personal se da
cuenta que este tipo de “planificación detallada” de los trabajos inhibe su iniciativa y hace
decaer su importancia. Se hace más difícil que pongan “algo de su parte” en la forma de un
aporte de ideas a la realización del trabajo. También el supervisor de terreno manifiesta la
misma inquietud y piensa que decrece su importancia como supervisor de terreno. Estos
aspectos críticos tienden a desaparecer después del establecimiento del programa. Es muy
importante enfatizar la importancia de constituir el “grupo de trabajo” mencionado
anteriormente, compuesto por el supervisor, el planificador-programador y los trabajadores.
También se debe insistir que este sistema permite que cada integrante del grupo pueda
dedicarse completamente y bien a sus tareas propias sin entremezclar las funciones lo que
sólo conlleva una pérdida de productividad.
que dedicarle tiempo y personal. Por lo demás, el planificador justifica su costo con el
aumento de productividad respectivo. Si un grupo de trabajo de mantenimiento tiene una
productividad típica de 40% puede subirla a 60% con este esquema de trabajo lo que paga
con creces el costo del planificador.
Si el supervisor tiene que realizar la planificación de los trabajos deberá disponer de tiempo
para ello lo que significa menos tiempo dedicado a la supervisión y que los trabajadores
trabajen más tiempo solos. Si no lo hace el supervisor, son los trabajadores los que
terminan planificando los trabajos lo que reduce su tiempo de trabajo y la calidad de los
mismos.
Cuando la tarea de planificación detallada es la principal responsabilidad de un
“planificador” este desarrollará experiencia y especialización en ella y la hará más
eficientemente. No lo interrumpen en su trabajo ni las emergencias ni los problemas de
personal ni otros similares.
Se deberá tener en cuenta que en casos especiales en que los trabajos requieren un diseño
detallado, problemas de resistencia de materiales en aplicaciones críticas, cálculos
complejos, consideraciones especiales de seguridad; el planificador deberá poder derivar
dichos trabajos a un área de ingeniería de planta especializada o contar con la asesoría
apropiada.
La medida del trabajo, según el libro de la OIT “Introducción al estudio del trabajo”
Consiste en
“la medida del trabajo es la aplicación de técnicas
para determinar el contenido de trabajo de una
tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador
calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo
a una norma de rendimiento preestablecida“
Los métodos de estimación que se utilizan por parte de los planificadores son los
siguientes:
1.- Experiencia del planificador
2.- Registro del tiempo real de las otm ejecutadas
3.- Muestreo de trabajo
4.- Estándares técnicos predeterminados
5.- Estudios de tiempo
6.- Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario
clasificador de trabajo)
1.- Experiencia del planificador. Este es el método más frecuentemente usado por
cuanto se basa en los conocimientos adquiridos por el planificador durante los años en que
trabajó como mantenedor especializado o como supervisor de terreno. La experiencia
adquirida ejecutando trabajos de mantenimiento le permite estimar la duración y la cantidad
de trabajadores que se requieren para hacer una tarea. Para estimar trabajos que no ha
ejecutado directamente puede preguntar a los trabajadores de su grupo o al supervisor o
recurrir al historial de mantenimiento. Su experiencia de terreno le permitirá discriminar si
la información que le dan es apropiada y ajustarla adecuadamente.
2.- Registro del tiempo real de las OTM ejecutadas. A medida que se realizan
los trabajos de mantenimiento la información que se genera se recoge por medio de la
Orden de Trabajo de Mantenimiento y se registra en el Historial. El dato de la duración del
trabajo y de las hh empleadas por especialidad se registrará en tablas de tal manera que
pueda ser fácilmente rescatado y procesado obteniendo el promedio de duración de trabajos
similares realizados varias veces a lo largo del tiempo. Para esto se requiere que los trabajos
puedan ser identificados y clasificados asociándolos a la numeración de la OTM.
Deberá cuidar que estos valores se mantengan dentro de rangos razonables para que no se
distorsionen con el tiempo o que no sean manipulados por los trabajadores para alargar
innecesariamente las duraciones de los trabajos. Estos valores históricos pueden incorporar
lo ineficiencia anterior y los inconvenientes existentes en el momento de hacer un trabajo.
Si se conocen los elementos de que está compuesta una operación y se puede establecer la
relación entre estos elementos y el tiempo que demora cada uno; se podrá desarrollar un
tiempo estándar para la operación.
Hay una cantidad de sistemas de tiempos estándar predeterminados y cada uno de ellos ha
sido preparado por una metodología distinta. Sin embargo la finalidad principal de cada
uno de ellos es proporcionar guías para determinar tiempos estándar para operaciones
específicas. Algunos de estos sistemas de tiempos estándar predeterminados que han sido
desarrollados en años pasados son:
¾ MTA – análisis de tiempo – movimiento
¾ WF - Factor de trabajo
¾ MTM - Medida de Métodos y tiempos (Methods – Time – Measurement)
Se usa el sistema MTM junto con estudios de tiempo y muestreos del trabajo a fin de
preparar estándares de tiempo para mantenimiento. Estos estándares deben ser
completamente documentados por descripciones de los métodos de trabajo que son
necesarios para construir un estándar basándose en tiempos predeterminados. Dos de los
sistemas más usados son:
UMS Universal Maintenance Standards
EPS Engineered Performance Standards
comprobación del actual curso del trabajo (estado real), luego viene la observación y el
registro del consumo de tiempo. Después se corrigen las deficiencias más aparentes que
dificultan el curso del trabajo. Se vuelve a tomar tiempos y se deduce el rendimiento y la
valoración de la nueva estructura del trabajo.
La persona que realiza los estudios de tiempo (observador o analista) no debe mandar sino
explicar y ayudar. Las tomas de tiempo se efectúan a las claras, de previo acuerdo con la
dirección y con una representación del personal y con conocimiento del trabajador, sin que
éste resulte molestado ni coaccionado y atendiéndole en sus preguntas, reparos o propuestas
de perfeccionamiento. El analista debe ser, pues, persona neutral y de tacto y dominar
profesionalmente el trabajo realizado, para decidir la forma más conveniente de llevarlo a
cabo con los medios disponibles. Si la persona observada (mantenedor) carece de aptitud o
experiencia o trabaja de mala voluntad no sirve para la práctica de estos análisis de tiempos.
Debe ser persona suficientemente instruida en su profesión, experimentada en su trabajo y
con voluntad de rendir, que no se ponga nerviosa porque le miden el tiempo, sino que
trabaje como de costumbre.
Para medir el tiempo se utilizan relojes corrientes si los tiempos son largos y cronómetros o
aparatos registradores, si los tiempos son cortos.
Las planillas de observaciones sirven para el registro de las etapas del trabajo.
Esta técnica de los rangos de tiempo estándar (o “slotting”) toma en cuenta el hecho que es
poco práctico y anti - económico desarrollar tiempos estándar muy precisos para cada
trabajo de mantenimiento. Cada trabajo es distinto de otro aún cuando la solicitud y el
resultado sean los mismos. Por ejemplo, el tiempo necesario para cambiar un motor cambia
según el estado en que se encuentren los pernos de anclaje. Si los pernos están oxidados y
trabados y es necesario cortarlos se necesitará más tiempo que si las tuercas se pueden sacar
fácilmente con una llave apropiada.
En la técnica de los rangos de tiempo estándar se programa un tiempo dado para terminar
un trabajo y este tiempo será la mediana del rango. Ver Figura 3.7 un trabajo al cual se le
asigna un tiempo de 3 horas para ser terminado deberá completarse en 2.5 a 3.5 horas.
RANGO
DE 00 5,0 20 80 140 400
HORAS 2,5 9, 5 44 120 200 500
A B C D E F G H I P Q
figura 3.7
Por ejemplo el casillero A es para el rango de 0.0 a 2.5 horas. Un trabajo que requiere 3.0
horas para ser terminado se colocará en el casillero B que cubre el rango de 2.5 horas a 5.0
horas.
Los rangos y las medianas establecidos para diversos trabajos se basan en mediciones reales.
Como los tiempos de menos y de más tenderán a compensarse los valores de las medianas
pueden considerarse suficientemente precisos para medir el trabajo de mantenimiento.
Los tiempos de referencia pueden adaptarse también de estudios realizados en otras plantas
pero, en cada caso, deberán ser validados y comprobados para asegurar que los métodos, las
herramientas, etc. Usados en el trabajo estudiado sean los mismos que los usados en la planta.
Esta validación asegurará que los valores de los tiempos serán aceptables para los supervisores
y trabajadores involucrados. Es muy recomendable que ellos participen de alguna manera
práctica en el desarrollo del sistema de estándares.
Cuando se reciben las ordenes de trabajo, el analista deberá comparar el trabajo solicitado con
el que más se le parezca de su “archivo de trabajos estándar de referencia”. El estándar de
referencia es el que determinará en qué rango caerá el trabajo solicitado y este rango es el que
se le asignará como tiempo disponible para efectuar el trabajo.
Como, en general, los trabajos de referencia, que se encuentran en los textos, no contienen
tiempos para preparación, o sea, traslados, etc. Deberán prepararse estándares de tiempo
propios de la planta para traslados desde y hacia distintos puntos de ella. Deberán agregarse
factores propios de las políticas y costumbres, como tiempos para choca, café, cambio de ropa,
etc. El tiempo disponible para trabajo efectivo durante el día deberá calcularse como una
combinación de todos estos factores.
El primer paso para establecer cualquier tipo de estándar consiste en estudiar el tipo y
frecuencia del trabajo. Este estudio indicará frecuentemente que ciertos trabajos se dan en
forma rutinaria, otros son repetitivos, a diferencia del caso de las fallas o de las detenciones
imprevistas del equipo. Las rutinas de mantenimiento preventivo pueden ser estandarizadas
y planificadas para realizarlas cuando el equipo requiera ser detenido.
Los trabajos repetitivos simplifican el trabajo de preparar estándares. Una vez que el
método ha sido estandarizado y las operaciones que lo componen han sido medidas se
puede aplicar repetidamente el mismo estándar.
Hay otra variable importante que hace poco práctico el esfuerzo de obtener estándares
individuales precisos. Esta variable es el método usado por el trabajador. En los trabajos de
mantenimiento el método no puede ser especificado movimiento por movimiento como en
el caso de una línea de producción repetitiva. En cambio el método debe ser
mayoritariamente, determinado por el trabajador con el supervisor de primera línea.
Una vez que estos conceptos han sido establecidos la empresa ya tiene una base para iniciar
un programa de mediciones del trabajo. Deberá seguir, para ello, los siguientes pasos:
1. desarrollar información de tiempos estándar para cada uno de los trabajos mayores o
más importantes que realiza el departamento de mantenimiento.
2. establecer una escala de rangos de tiempo.
3. establecer trabajos de referencia
Aún cuando no es necesario esforzarse por obtener una gran precisión en los estándares
aplicados a trabajos individuales es necesario tener información básica suficientemente
precisa a partir de la cual se pueda trabajar.
Se deben preparar estándares de tiempo para cada tipo de trabajo que sea de
responsabilidad del departamento de mantenimiento.
El costo de desarrollar todas las fórmulas de tiempo, para una planta, puede ser excesivo.
Afortunadamente existen desarrollos ya realizados en este campo seleccionados con
sistemas tiempo-movimiento.
El desarrollar una fórmula de tiempo a partir de estudios de tiempo requiere analizar una
amplia gama de trabajos similares y observar y medir todos los elementos involucrados en
un mismo trabajo del mismo tipo. En algunos casos es necesario hacer más de 25
observaciones de un mismo trabajo o de un mismo elemento de él bajo diversas
condiciones variables para acumular la información necesaria. El analista debe estar en el
terreno cuando la actividad que está analizando se realiza. Según el nuevo sistema el
analista bien entrenado y calificado deberá hacer uso de información predeterminada a fin
de formarse una idea completa de todas las condiciones más importantes que ocurrirán en el
trabajo, y, de ese modo, familiarizarse con él. De este modo podrá establecer con
anticipación los tiempos elementales que compondrán el trabajo total sin necesidad de
observarlo y medirlo detalladamente. Esto le permitirá ahorrar trabajo y tiempo.
TEMPARIO AUTOMOVIL
CODIFICACION MOTOR 1
Operación Sub – CONJUNTO MOTOR Tiempos
número Operación HORAS
Número 504
01.001.0 PUESTA A PUNTO DEL MOTOR 3.25
Comprende:
01.023.0 • Apriete de la tapa de cilindros
Reglaje de los balancines
01.121.0 • LIMPIEZA DEL CARBURADOR
01.121.1 LIMPIEZA DEL FILTRO DE AIRE
01.141.0 LIMPIEZA DE LA BOMBA DE NAFTA
12.004.0 • CONTROL Y REGLAJE DEL ENCENDIDO
01.172.0 Control del entrehierro del VD
Suplemento:
01.002.1 03.041.0 DESMONTAJE Y MONTAJE DE LA CAJA 1.50
DE VELOCIDADES
01.032.2 DESARME Y ARMADO DEL MOTOR 3.00
Comprende:
12.022.0 Desmontaje y montaje del alternador
12.003.0 Desmontaje y montaje del distribuidor
12.016.0 Desmontaje y montaje de las bujías
01.022.0 Desmontaje y montaje del carburador
01.143.0 Desmontaje y montaje de la bomba de nafta
02.022.0 Desmontaje y montaje del embrague
01.131.0 Desmontaje y montaje del filtro de aire
01.114.0 Desmontaje y montaje del evacuador de
vapores de aceite
01.181.0 Desmontaje y montaje del Ventilador
Los estudios acerca de los trabajos de mantenimiento que se han hecho en diversas
industrias muestran que alrededor del 80% de los trabajos requieren menos de 2 horas para
ser realizados. Este conjunto numeroso de trabajos de corta duración es el que causa
problemas para el establecimiento de estándares. Los datos estándar pueden ser utilizados
para establecer estándares de trabajos largos e importantes. Se necesita un método más
rápido para hacerlo en el caso de muchos trabajos cortos y poco importantes. La respuesta
está en el desarrollo de rangos de tiempo estándar descrito en el ítem 6 del capítulo anterior.
Un planificador puede establecer un estándar en 2 o 4 minutos usando este método.
Otro ejemplo más sencillo en que se han identificado los trabajos de mantenimiento para un
camión minero es el siguiente:
Esta situación se puede ilustrar con el siguiente esquema en que se muestra la diferencia
entre los estándares de producción y mantenimiento:
10 %
5%
100 HRS
10 HRS
4 HRS
2 HRS
MENOS DE UN 4% DE
GRAN PRECISION
DESVIACION EN TAREAS DE
MAS DE 120 HORAS
Mantenimiento Producción
Períodos de tiempo largos. Períodos de tiempo cortos.
Los períodos de tiempo que constituyen un En producción se manejan tiempos muy
trabajo de mantenimiento y que se usan para cortos de segundos o pocos minutos.
describirlo son largos, de varios minutos e,
incluso, de fracciones de una hora.
Tareas distintas, no repetitivas. Operaciones repetitivas.
Las tareas que constituyen un trabajo de En producción las tareas son esencialmente
mantenimiento raras veces se repiten. Como repetitivas por cuanto en la medida que se
se trabaja con equipo usado que está fabrica el mismo producto lo que hay que
funcionando, tiene desgaste y sufre fallas hacer es siempre lo mismo. Por lo tanto se
aún las mismas tareas de Mantenimiento pueden calcular con mucha precisión los
Preventivo son siempre distintas. tiempos de cada actividad.
El método comúnmente aceptado casi El método es muy preciso y exacto.
nunca se usa tal como está planificado. El método ha sido estudiado con gran
Las diferencias entre un trabajo y otro hacen cuidado. La ingeniería del proceso está
que el método casi nunca se aplica previamente determinada y el operado lo
exactamente igual. Sobre todo en el caso de único que tiene que hacer es aplicarla lo más
las fallas la ingeniería de la solución se debe exactamente posible.
estudiar en terreno para cada caso.
Contenido variable del trabajo. Contenido exacto del trabajo.
El uso del equipo, el desgaste y el tipo de El producto que se está fabricando es nuevo,
falla condicionan el tiempo relativo de cada se usan materias primas nuevas conocidas en
tarea y hacen que siempre sea distinto. su calidad y cantidad y por lo tanto el tiempo
relativo de cada tarea puede ser siempre el
mismo.
Los trabajos grandes son más precisos. Todos los trabajos tienen la misma
A medida que un trabajo es de mayor precisión.
envergadura y toma más tiempo ejecutarlo En producción todas la tareas por largas que
la precisión en porcentaje es mayor. Un sean tiene la misma precisión pues simpre
trabajo de 2 horas de duración es muy fácil demoran lo mismo.
que dure 2 y ½ horas y tiene una variación
de + - 25%. Un trabajo de 100 horas puede
demorar 5 horas más o 5 horas menos y
tendrá un 5% de variación.
Sin embargo, no todos los trabajos se deben planificar con el mismo nivel de detalle.
Para un trabajo de corta duración y poca importancia (1 a 20hh) bastará que el planificador
indique en la Orden de Trabajo:
• El título del trabajo
• La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad
• Los repuestos y materiales necesarios
Como vemos, la estimación de horas hombre necesarias por especialidad y los repuestos y
materiales se necesitan consignar siempre, debido a que sin esa información no se pueden
programar los trabajos.
Realizar el presupuesto
El presupuesto anual es la estimación en dinero de todos los gastos por realizar en
mantenimiento. El resumen de todo lo que hay que hacer en el próximo año está contenido
en el Plan Maestro (Cuarto procedimiento del Modelo). Para poder evaluar el presupuesto
se requiere que cada trabajo esté descrito y que se conozcan las hh necesarias y los
materiales requeridos.
Instrucciones
P-701.2 Manual de datos de tiempos estándar elementales
P-701.3 Análisis de los datos de tiempos estándar elementales
P-702.0 Manual de trabajos de carpintería
P-702.1 Formulas para trabajos de carpintería
Carpintería
Trabajos de reparación de techumbre
Recubrimiento de pisos y suelos
Oficinas
Vidrios y cristales
Reparación de amoblado
P-703.0 Manual de trabajos eléctricos y electónicos
Control de plagas
P-713.0 Manual de trabajos de calderería, acero estructural y soldadura
P-713.1 Formulas para trabajos de calderería, estructuras y soldadura
Calderería
Soldadura
P-714.0 Manual de “trackage”
P-714.1 Formulas para “trackage”
Trackage
Estas publicaciones se pueden obtener a un precio nominal en la Superintendencia de
Documentación de la Oficina Gubernamental de Ediciones de los Estados Unidos (US
Government Printing Office, Washinton, DC 20401)
Los planes de trabajo detallados preparados para ejecutar tareas de mantenimiento deberán
registrarse y archivarse en forma permanente para se utilizados cuantas veces sea necesario
que el trabajo se haga de nuevo. Tanto las tareas preventivas, que son esencialmente
repetitivas, como las reparaciones de fallas que no deberían serlo, pero en la práctica lo
son; deben guardarse en este archivo para ser reutilizadas. Idealmente el sistema será
computarizado. Los CMMS que hay en el mercado generalmente tienen una aplicación
para guardar y recuperar fácilmente los planes de trabajo que han sido preparados en algún
momento.
La característica esencial de este archivo será una buena codificación que permita recuperar
rápidamente un plan frente a la ocurrencia de una falla que tiene paralizado el equipo
productivo. Cuanto más completo sea el plan mejor servirá para atender situaciones de
emergencia.
c) La Calidad del recurso humano relacionada con saber hacer los trabajos
Saber hacer la planificación detallada de los trabajos corresponde al control del conjunto de
las siete etapas típicas de la planificación. Se adquiere por medio de una formación
específica del tipo C.D.A.S. (Capacitación, desarrollo, acción y seguimiento) que implica:
La capacitación en el dominio de las siete etapas, esto es el conocimiento teórico de
ellas.
El aprendizaje de la ejecución de estas siete etapas realizando, por lo menos, dos
ejercicios completos. Esto permite el dominio de la herramienta que se utilizará.
La capacitación realizando aplicaciones a casos concretos supervisados por un
técnico certificado.
Mecanismos automáticos y de regulación 1 hora por 1día por hombre que interviene
Electricidad 1 hora por 1 a 2 días por hombre que interviene
Mecánica 1 hora por 1 a 2 días por hombre que interviene
Calderería 1 hora por 2 a 3 días por hombre que interviene
Ingeniería Civil 1 hora por 4 a 5 días por hombre que interviene
Pintura 1 hora por 2 a 3 días por hombre que interviene
Estas razones son valores medios. Es evidente que están subestimadas para los trabajos
pequeños de menos de 5 días por hombre y sobre estimadas para las grandes intervenciones
superiores a los 15 días por hombre.
En relación al caso de los Paros de Planta, es muy difícil entregar razones para el cargo de
coordinador o encargado. En estos casos el trabajo puede variar mucho desde 20 días por
cada hombre que participa hasta varios miles de días por hombre.
Los dos procedimientos mencionados han sido tomados de las reglas propiciadas por los
sistemas modernos de mejoramiento de la calidad.
La Gestión de los documentos puede ser manual pero deberá ser complementada por un
sistema de búsqueda (por medio de palabras claves) informatizado construido en algún
programa computacional sencillo como ACCESS, WORKS, etc.
Si se dispone de un CMMS (Software para la administración del mantenimiento) y además
la planta tiene un GID (Software para la gestión informatizada de documentos) se deberá
analizar como hacer interactuar ambos sistemas ya que ello presenta las siguientes ventajas:
disponibilidad de información única, del mismo nivel de actualización en ambos
sistemas accesible a todas las personas involucradas en el tema de mantenimiento en
la planta
aviso para actualizar los documentos cada vez que se ejecuta un trabajo sobre el
equipo involucrado.
En el denominador siempre debe estar la jornada completa de trabajo con el fin de hacer un
estudio completo sin dejar ninguna hora fuera del análisis. Dependiendo del régimen de
trabajo pueden ser 8 horas, 9,6 horas o 12 horas.
repuestos y materiales alrededor del lugar de trabajo, recibir instrucciones del supervisor,
informar al supervisor acerca del trabajo ejecutado, etc.
“Esperas” son los tiempos en que el trabajador está sin hacer nada esperando que suceda
algo previo al trabajo, como por ejemplo: esperar que Operaciones le entregue el equipo
por mantener; esperar un repuesto, un material o una herramienta que falta en el lugar de
trabajo; esperar al supervisor para que inspeccione su trabajo; esperar por instrucciones,
esperar por ayuda de otro trabajador, esperar un equipo de servicio necesario para hacer su
trabajo, etc.
“Ausencias” son los tiempos en que el trabajador no está en el lugar de trabajo debiendo
estar. Ejemplo de esto son las ausencias para coordinar con Operaciones la entrega del
equipo por mantener; por ir a la bodega a buscar repuestos, materiales o herramientas; por
ir al taller a buscar instrucciones (manuales, planos o catálogos), etc.
“Contractuales” son los tiempos que el trabajador ocupa para realizar actividades necesarias
que están previstas en el contrato o en los convenios sindicales, como por ejemplo:
preparación y cambio de ropa a la hora de ingreso, tiempo para el almuerzo o colación,
tiempo para necesidades fisiológicas, preparación y cambio de ropa al final del turno, otros
tiempos autorizados, etc.
“Indisciplina” son los tiempos que el trabajador se toma, sin autorización, para realizar
actividades particulares durante la jornada de trabajo.
trabajos. Se le debe explicar a los trabajadores que corrigiendo estos defectos, que son
responsabilidad de la supervisión, se trabajará en mejor forma, con menos inconvenientes
de coordinación y abastecimiento y, desde luego, se producirá más en el mismo tiempo. Si
se hacen muy pocas observaciones la precisión de los resultados será pobre.
N = 4P (100 – P) / L2
Antes de iniciar el muestreo se debe hacer un análisis de los trabajos que se realizan en el
área para establecer que se entenderá por “manos activas”, “actividades de apoyo”,
“esperas”, “ausencias” e “indisciplina” de tal manera que estas actividades figuren en la
planilla que utilizará el analista que haga el muestreo y pueda identificarlas fácilmente
durante sus visitas.
Una lista de los resultados que se obtienen de un Muestreo de trabajo se muestra en la tabla
siguiente.
En la tabla siguiente se muestran los tiempos medidos en una empresa en cuatro lugares
distintos de trabajo.
planificación y programación. Raras veces llega al 65% que es un valor ideal que se puede
obtener en mantenimiento.
Para lograr este último valor se requiere que haya una preocupación especial y formal por
el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantención, cosa que es muy
difícil de encontrar en la práctica.
La importancia de este tema radica en que, analizando sólo el caso de una cuadrilla de 10
trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el
trabajo que es necesario ejecutar en el área, con un 50% de productividad lo harían con 8
personas y con un 65% lo harían sólo con 6.
Las mediciones hechas en terreno, mostradas en la tabla anterior, dan valores distintos de
productividad de mantenimiento para trabajo de terreno, trabajos en un taller de
mantención, trabajos en un garage automotriz y trabajos en un taller de reparación de
componentes. Esto es debido a las condiciones de trabajo que son las que influyen en la
productividad, a saber, la planificación, la programación, la disponibilidad de herramientas,
repuestos y materiales, la disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena
coordinación con operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen.
Una vez hecho el muestreo de trabajo y teniendo sus resultados, como los indicados en la
tabla anterior, se deberá analizar en que actividades se pierde el tiempo. Las más
frecuentes son:
• Falta de herramientas, instrumentos y equipos de servicio adecuados en el lugar de
trabajo
• Falta de repuestos en el lugar de trabajo
• Tiempos perdidos por descoordinación entre los distintos especialistas: mecánicos,
eléctricos, soldadores, albañiles, ayudantes, etc.
• Falta de instrucciones apropiadas en el lugar de trabajo: manuales, planos,
esquemas, instructivos, etc.
• Falta de coordinación con Operaciones para la entrega del equipo
• Falta de un diagnóstico adecuado de la falla o problema por resolver
• Falta del supervisor para inspeccionar los trabajos terminados o durante las etapas
intermedias claves.
CONTENIDO BASICO
A DE TRABAJO
De la operación
Contenido de
trabajo CONTENIDO de TRABAJO
total B SUPLEMENTARIO
Debido a una mala definición
TIEMPO IMPRODUCTIVO
E Imputable al trabajador
Todo trabajo se puede desglosar en las partes mostradas cuyo significado es el siguiente:
Contenido de Trabajo total: es el tiempo que ha sido previsto para realizar el trabajo por parte
de la persona que lo diseñó o planificó incluyendo sus errores o ineficacias propias de una
concepción imperfecta e incluyendo los tiempos perdidos por que el método de ejecución no
se ajusta perfectamente a lo diseñado. El contenido de trabajo total se puede desglosar en tres
partes:
a) El contenido básico del trabajo o de la operación. Este sería el tiempo mínimo
necesario para realizar el trabajo si el diseño fuera perfecto y no hubiera ningún error
en la concepción.
b) El contenido suplementario del trabajo debido a una mala definición. Este es el
tiempo que agrega el diseñador o planificador por sus propios errores, planificación
ineficaz o falta de cuidado en el desglose y descripción del método de trabajo.
Para que el diagnóstico sea un proceso bien ejecutado se requiere que el mantenedor tenga
un entrenamiento adecuado, disponga de información y documentación y pueda realizar
pruebas y ensayos con instrumentos apropiados.
resultado el uso más eficiente de los recursos disponibles (mano de obra, materiales y
repuestos, equipos detenidos, etc.)
Para describir mejor las fallas se hablará de fallas funcionales y fallas físicas. Las
primeras son las fallas de la función del sistema o elemento y se caracterizan por cambios
significativos en los resultados (menor producción, menores resultados, mala calidad del
producto, menor velocidad) y las segundas son fallas de su estructura o soporte físico. El
análisis funcional, mencionado en el primer procedimiento, inventario de equipo, capítulo
3.4.1.3, permite una buena descripción de la función de cada sistema y una identificación
de las fallas funcionales. Generalmente existe una falla física asociada o causante de una
falla funcional. Para efectos del análisis de fallas se suele entender por Modo de Fallar a
la manera como la falla se manifiesta o percibe y por Causa de una falla la razón o
mecanismo que la produce. Las causas de las fallas suelen ser múltiples y estar
encadenadas entre si. Son de tres tipos, a saber: de la concepción o diseño del sistema, de
su operación o de mantenimiento.
Todas las acciones encaminadas a descubrir el origen de una falla que ha ocurrido, la
preparación necesaria para corregirla y su reparación subsiguiente se llamarán
“reparación de falla” (RF). La reparación de falla tendrá siempre tres etapas: el
diagnóstico, la preparación o planificación o logística y la reparación propiamente tal. El
término “mantenimiento preventivo” (MP) se utilizará para mencionar todo tipo de
acciones encaminadas al mejoramiento de las características de rendimiento del sistema
ejecutadas sin que haya ocurrido una falla. La ejecución de un “mantenimiento
preventivo” MP, supone, frecuentemente, el reemplazo de elementos deteriorados o
envejecidos pero no fallados por otros nuevos o el mejoramiento de los valores de las
“salidas” o resultados del sistema por medio de regulaciones, ajustes o servicios. Las
medidas orientadas sólo a descubrir el estado actual del sistema se llamarán Inspecciones.
La inspección entrega información acerca de si el elemento inspeccionado ha fallado o no y
acerca de los valores característicos de las salidas del sistema.
Todas las acciones de servicio pueden ser clasificadas en dos grupos: aquellas
programadas y aquellas no programadas. Estas últimas son debidas a fallas que han sido
anunciadas por un instrumento de señalización o han sido detectadas una vez ocurrido el
daño que producen. Este procedimiento enfatiza las acciones de mantenimiento
preventivo programado como las de mayor importancia para evitar fallas. Sin embargo, no
se excluye la necesidad de eliminar fallas durante la ejecución de una reparación
programada. Esta última situación surgirá cuando se descubre una falla, que no ha sido
anunciada, durante el desarrollo de una acción programada tal como una inspección, por
ejemplo.
Error
Av
erí
a
Punto en que
la falla se
produce
Falla TIEMPO
Error.
Averías.
Falla.
La vida de un sistema es percibido por su o sus usuarios como una alternancia entre
dos estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la función del sistema:
Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la función del sistema.
Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la función del
sistema.
Una falla es, por lo tanto, una transición de servicio correcto a servicio incorrecto, y
la transición de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauración.
Mantenimiento Preventivo
TIEMPO F
netamente técnico, no estadístico, que se estudia e identifica por medio del Análisis
Cualitativo de Fallas.
Mantenimiento Predictivo
Utiliza instrumentos altamente sensibles para detectar señales débiles en las etapas
de Error o Avería de la Falla. Mantiene registros sistemáticos de los parámetros de
funcionamiento de los equipos y controla su evolución con el fin de detectar
cambios en ellos que sean síntomas del estado de Error o Avería.
El deterioro de los sistemas que funcionan se produce por muy distintos motivos. El
principal es el desgaste debido al uso, pero también el sólo paso del tiempo lo produce.
Desde el punto de vista del mantenimiento interesa distinguir dos tipos de procesos de
deterioro:
- los procesos continuos, principalmente asociados al desgaste.
- los procesos discontinuos, principalmente asociados a las fallas al azar.
Los procesos continuos son del tipo desgaste, roce, corrosión, desajuste. Su característica
principal es que dependen del uso, se producen paulatinamente y se les puede hacer un
seguimiento de tal manera que en todo momento se puede identificar el estado del sistema.
Si no se intervienen a tiempo estos procesos terminan en una falla en un plazo
relativamente conocido cuya probabilidad de ocurrencia se puede determinar.
El término “duración” del componente que se deteriora tiene relación con el momento de la
falla. Por lo tanto se puede establecer una duración promedio del elemento, que será útil
para efectos de su mantenimiento y reemplazo y para determinar su “vida útil”.
La duración tiene una distribución normal (campana de Gauss).
Generalmente es posible identificar uno o varios parámetros cuyo valor señala el progreso
del proceso y el estado del sistema. Midiendo este parámetro periódica o continuamente
(monitoreo) se puede controlar el proceso a fin de tomar las medidas apropiadas.
Ejemplos de estos procesos son el desgaste de los neumáticos de vehículos, de los anillos
de los pistones de un motor, de las correas de transmisión, de las correas de transporte de
materiales, de las lainas de molinos, de los carbones de motores eléctricos, de los
rodamientos de bombas centrífugas, de los labios de los baldes de palas, de las orugas de
tractores, del filo de las cuchillas de corte, etc., etc. Los ejemplos son muchísimos y muy
variados.
Lo más importante de estos procesos es que son previsibles y por lo tanto se pueden tomar
medidas oportunas para prevenirlos.
Los procesos discontinuos son aquellos en que la falla se presenta al azar, en forma
imprevista y, generalmente sin aviso, o con un plazo muy corto entre el error, la avería y la
falla. Suelen producirse por efectos de la fatiga de los materiales y la acumulación de
El primer caso se da cuando en un sistema hay elementos que están de reserva, listos para
entrar en funcionamiento cuando el principal falla, como por ejemplo los grupos
electrógenos o los sistemas de baterías que funcionan cuando se corta la energía de la red o
las bombas de reserva en un sistema de bombeo de pulpa en el cajón de salida de los
molinos de una planta concentradora o el undécimo camión de reserva en una flota de 10
camiones de movimiento de tierra.
El segundo caso es el de los sistemas de protección contra altas presiones o sobre corriente
o válvulas de alivio o alarmas audiovisuales que detectan fallas o sensores que detienen las
máquinas por baja presión de aceite o alta temperatura o vibraciones fuera de lo normal o
sistemas que asumen el control de una función que ha fallado, etc.
Una de las conclusiones más importantes a la que se ha llegado hasta ahora es que la única
consecuencia directa de una falla oculta es un aumento en la exposición al riesgo del
elemento protegido. Como la falla de este elemento es el que se desea evitar, es necesario
estudiar en detalle su funcionamiento y las consecuencias de su falla.
La probabilidad de falla del elemento protegido está dada por la probabilidad de que falle
cuando el dispositivo de seguridad se encuentra fallado.
La evaluación de las consecuencias generalmente está dada por el hecho de que afecte la
seguridad de las personas o del medio ambiente o por el valor de la “penalización” Ph.
Estas tres temas deben siempre ser evaluados simultáneamente para tener una visión
integrada de las consecuencias de las fallas.
Para las fallas ocultas es eficaz realizar una tarea preventiva si asegura la disponibilidad
necesaria del elemento de seguridad.
En toda empresa o instalación productiva o de servicios que utiliza bienes materiales para
su funcionamiento se dan estos dos procesos: Ocurren Fallas y se ejecutan tareas de
Mantenimiento Preventivo. La proporción en que se dan ambos procesos puede ser muy
distinta pero siempre se dan los dos. Aún sigue siendo lo más frecuente que la mayor
proporción sea del Mantenimiento a la Falla o Mantenimiento Correctivo pero incluso en
los casos en que se reconoce que sólo se reparan fallas se ejecuta algún tipo de
Mantenimiento Preventivo como lubricación o servicios a los equipos.
USA$
19,137
USA$
15,525
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650
DIAS DE OPERACION
Una buena gestión requiere que ambas situaciones estén bien identificadas de tal manera
que en el Historial de Mantenimiento se puedan distinguir claramente los trabajos que han
sido previstos y los que son fallas. En la Orden de Trabajo que formaliza los trabajos debe
haber una seña clara que distinga ambos tipos de trabajo.
En la Figura, al lado derecho, se consignan los gastos totales del período para cada uno de
los procesos. El valor es la sumatoria de los gastos directos incurridos en cada evento.
Mantenimiento Preventivo del período: usa$ 19.137 equivalente al 55 % del total
Mantenimiento Correctivo del período: usa$ 15.525 equivalente al 45 % del total
------------
Total gastos de Mantenimiento usa$ 34.662
La proporción que se suele considerar propia de una faena de Clase Mundial es 80% de
Mantenimiento Preventivo y 20 % correctivo.
Para el análisis posterior de la proporción más conveniente para una faena específica se
deberá registrar también el valor de las pérdidas incurridas debido a las fallas. Esto es la
“Penalización” que muestra la magnitud del daño producido por las fallas. (Ver ítem
3.4.1.3. )
Su contenido es el siguiente:
• tareas de inspección y puntos que deben ser inspeccionados. Cifras que indican los
valores estándar y rangos de variación que se deben encontrar. Deben proveerse
espacios para que el ejecutor consigne los valores encontrados.
• Tareas de ajuste a piezas y componentes que suelen perderlo con el uso y a valores
eléctricos o electrónicos que deben estar dentro de rangos establecidos. Deben
indicarse cifras que muestren los valores y tolerancias a las que se deben ajustar las
piezas y valores.
Al definir la pauta se deben agrupar las actividades que tengan períodos de ocurrencia
iguales o cercanos entre si. De esta manera se formará el mínimo necesario de grupos de
actividades de Mantenimiento Preventivo.
Luego se organizan las actividades dentro de su grupo, de tal forma que al ejecutarse en
terreno, el trabajo que se realice resulte seguro y productivo. Se deberá considerar aquellas
actividades que son secuenciales, simultáneas, con equipo detenido o funcionando, etc.
1. Verifique el nivel del aceite lubricante del motor. Anote el nivel: Mínimo
Medir con el vehículo estacionado, el motor apagado y en Medio
Un plano Horizontal Máximo
10. Verifique el aspecto general del vehículo: limpieza, fijaciones, cerraduras Bueno
Anote el estado en que lo encontró Regular
Malo
11. Verifique el funcionamiento de las luces de alumbrado y de señalización.
En la cabina del chofer, al girar la llave del arranque hasta la primera posición.
1. Comprobación de las luces del tablero:
a. Al girar la llave de arranque hasta la primera posición: se encendieron todas las luces?
Alternador control carga batería Si No
Temperatura / Nivel del sistema de refrigeración Si No
Nivel del sistema de enfriamiento Si No
Presión de aire del sistema neumático Si No
Indicador de saturación del Filtro de Aire Si No
Correa del Ventilador Si No
Sistema ABS – ASR Si No
Verificar nivel de combustible: anotar nivel de combustible con que se inicia el viaje: ___________
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OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
OBS. :______________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
La frecuencia con que se ejecuten las Pautas sobre los sistemas deberá determinarse
cuidadosamente ya que es uno de los factores claves que componen el costo del Plan de
Mantenimiento Preventivo. Por ejemplo si una pauta se hace cada 500 horas de operación
en vez de hacerla cada 1000 horas, el costo del Plan sube al doble.
Las fuentes de información para establecer esta frecuencia son las siguientes:
Frecuencia de Fallas.
El análisis cuantitativo de fallas (ver capítulo 5.4) proporciona un indicador muy útil: el
MTBF, “Mean time between Failures”, “Tiempo medio entre fallas”, que muestra la
frecuencia de fallas.
El período de la pauta deberá ser inferior al MTBF.
El MTBF se calcula como el tiempo total de operación dividido por la cantidad de fallas
del período. (Por ejemplo en un período de 850 días de operación una máquina tuvo 35
fallas: 850 / 35 = 24 días) Es un estimador del tiempo probable hasta la próxima falla.
Entonces, en el ejemplo, con un MTBF de 24 días se podrá establecer una pauta de
inspección con el fin de detectar alguna señal de esa falla con período de ejecución entre 15
y 20 días. La identificación del período ideal será intuitiva. Existen muchos estudios
matemáticos que intentan relacionar el período de inspección ideal con la historia de fallas,
con el costo de la Pauta y el costo de la falla; pero su aplicación práctica, en terreno, es
muy complicada y casi no existen experiencias al respecto. El análisis cualitativo de fallas
(ver capítulo 5.5) proporcionará la información acerca de la señal que produce la falla y
que pueda ser detectada a través de la pauta.
Para los sistemas que tienen un proceso de fallas de tipo continuo, según se explicaba en el
párrafo 3.4.4.3 a los cuales se les puede hacer un seguimiento y conocer su duración o vida
útil; el Mantenimiento Preventivo usará este dato para establecer cambios programados en
fechas o plazos cercanos a la duración y preparar la logística para dicho cambio. Sin
embargo, como la duración es un dato probable solamente, se programarán inspecciones y
mediciones en fechas cercanas para conocer el estado del equipo y afinar el momento del
cambio. El objetivo por alcanzar es lograr el máximo de duración sin riesgos para la
operación.
Penalización
3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan
Maestro
Tipo de EDIM: indica el tipo de equipo al cual aplica la pauta. Se identifica según el
código del inventario de equipos que se disponga en la faena. Ver capítulo 3.4.1.2.
Marca del EDIM o subtipo: identifica dentro de los EDIM del mismo tipo, aquellos que
son iguales o similares y usan las mismas pautas y repuestos.
Ejemplo: los molinos Hardinge de 14” * 24” identificados como MOBO 001 al
MOBO 007 son iguales y usan las mismas pautas y frecuencias. Si se identifica como HA
el subtipo, todas las pautas que usen estos molinos se identificarán como
MOBO HA 99 X
Número de la pauta: se utilizan dos números para identificar cada pauta que tenga el
mismo tipo y sub. tipo de EDIM.
Especialidad: Identifica la especialidad o cuadrilla ejecutante de la pauta:
Por ejemplo:
C Civil
E Eléctrica
H Hidráulica
M Mecánica
G Gasfitería o Cañería
L Lubricación
I Inspección
Entonces para los equipos MOBO 001 al MOBO 007 se les aplicarán las siguientes
Pautas y Frecuencias que se designan como Ciclo Básico de Mantenimiento.
Ciclo Básico
Nº de Pauta Código Frecuencia
P1 MOBO HA 1 M 100 horas
P2 MOBO HA 2 M 500 horas
P3 MOBO HA 3 M 1000 horas
P4 MOBO HA 4 M 2500 horas
La forma de estar preparado es contar con Planes de Trabajo Estándar para actuar frente a
una señal de falla. Estos planes deben haberse estudiado con anticipación siguiendo la
metodología descrita en el capítulo 3.4.3.1 (Planificación detallada de cada trabajo de
Mantenimiento) y estar incluidos en el registro de tareas planificadas mencionado en
3.4.3.6 (Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez
que se de un trabajo similar).
Data collector /
Analyser / Balancer Série 4
- Movilog 2
Diagnosis software
ail DivaScope /DivaDiag / NeuroDiva Multichannel protection
m
E- monitoring
Oil Analysis - Movisys
(Laboratory)
Subeject to change without notice AI MCMT 105A RevA
modem / Internet
Telemonitoring
and Telediagnosis
El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo está constituido por la suma de:
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre tareas
de Mantenimiento Preventivo
TBMP TTMP
Cmp
Qmp + Pmp
Cump =
TBMP + TTMP
Este costo es la relación entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento Preventivo, incluyendo
la penalización, si es que la hay; y las horas entre tareas o período de la pauta.
El costo global de una falla está constituido, igualmente, por la suma de:
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre fallas o
de buen funcionamiento
TBF TTR
Cf
Qf + Pf
Cuf =
TBF + TTR
Este costo unitario es la relación entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalización
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas más el tiempo para reparar.
Conviene realizar una tarea preventiva si, a lo largo de un período de tiempo, cuesta menos
que el costo de las pérdidas de utilidad (o pérdidas operacionales) más el costo de reparar
la falla.
Para que el sistema sea técnicamente posible de aplicar se deben dar las siguientes
condiciones:
- es posible identificar claramente una situación de error o avería
- es posible identificar el intervalo de avería y determinar el tipo de proceso
técnico que constituye la avería (mecánico, hidráulico, eléctrico, electrónico,
metalúrgico, etc.
- el error y la avería emiten señales cuyas características se pueden determinar y
es posible medir con algún instrumento apropiado.
- es posible disponer del instrumento sensible apropiado para medir las señales
- el intervalo neto de avería es suficiente para tomar medidas eficaces para reducir
o eliminar las consecuencias de la falla.
En general los equipos que se usan son de alto costo y por lo tanto no se pueden usar a
destajo.
Se deben dar dos condiciones en relación a las señales que se miden:
Los efectos primarios de los procesos (velocidad, caudal, presión, temperatura, potencia,
corriente, voltaje, frecuencia, etc.) que son medidos constantemente por instrumentos del
proceso (sobre todo en procesos con control distribuido) son una fuente de información
acerca de las condiciones de los sistemas. Los efectos pueden ser monitoreados por el
operador leyendo un instrumento y registrando el dato en un formulario o automáticamente
por los PLC que controlan el proceso o los computadores de los sistemas de control
distribuido.
Un sistema de monitoreo que es muy frecuente, aun en las plantas menos automatizadas, es
el operador que maneja, controla o vigila el funcionamiento de un sistema productivo. Con
un adecuado entrenamiento y conocimiento de las señales que emiten las fallas, el operador
puede monitorearlas con sus cinco sentidos.
El primer resultado práctico del análisis cualitativo de fallas son las instrucciones para el
operador al cual se le debe entrenar para detectar las señales y actuar en consecuencial.
El ser humano es altamente versátil y puede detectar una amplia variedad de condiciones de
falla, mientras que cualquier técnica de monitoreo de condiciones sólo puede ser utilizada
para monitorear un tipo de señal específica.
Suele ser un procedimiento barato por cuanto el operador ya está en el lugar, conoce las
máquinas, suele estar interesado en su buen funcionamiento y se lo puede motivar para que
colabore en la detección temprana de fallas. El único gasto será el entrenamiento
apropiado.
Si la falla tiene consecuencias para la seguridad o el medio ambiente se deberá realizar una
tarea de Mantenimiento Predictivo si es eficaz para detectar a tiempo el error o la avería.
Siempre deberá hacerse un esfuerzo consistente para encontrar dicha tarea.
La diferencia en productividad entre un trabajador que tiene una ruta y uno que no la tiene
suele ser del 100%. En la figura siguiente se ilustra la ruta que se ha trazado para un
RUTAS DE M.P.
ENTRADA
SALIDA
RUTA
PLANTA
trabajador en un turno.
Si se ha preparado una ruta que cubre 6 máquinas para ser recorridas en el turno y el
trabajador lleva todo lo necesario convenientemente dispuesto: instrucciones, herramientas,
El Plan Matriz Operacional tiene por objeto mostrar las actividades de mantenimiento de la
planta, previstas para el próximo año calendario ordenadas por fecha, por área ejecutora y
por equipo de interés para mantenimiento.
El Plan Matriz Táctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organización de
mantenimiento de la planta en relación con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y por
proyecto de inversión. Este es un plan que, generalmente, abarca los próximos 3 a 5 años
dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversión en llevarse a cabo desde la
fase de idea hasta su construcción y puesta en operaciones.
Es una matriz en la cual las columnas son los meses y las semanas del año y las filas los
equipos de interés para mantenimiento. Según el tamaño de la planta se hace un plan matriz
por cada área de la organización que tiene a su cargo el mantenimiento de un determinado
grupo de equipos. El contenido del Plan son las tareas de mantenimiento previstas para
cada equipo en las fechas correspondientes. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente:
En caso que los equipos no trabajen en forma continua y permanente si no que tengan
horarios y turnos diferentes será necesario que el Plan Matriz Operacional tenga un
columna que indique el “pronóstico de uso”, esto es, el tiempo que esta previsto que
funcionen los equipos de acuerdo a los planes de producción. De esta manera se podrán
distribuir en el tiempo los trabajos de mantenimiento cuya frecuencia está basada en horas
de funcionamiento o en cantidades de producción o en cualquier otra unidad de uso.
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
HH HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
REPUES REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE.
Es un plan que
1. Abarca, generalmente, un año calendario. Muestra los meses y las semanas.
2. Se prepara una vez al año con ocasión de la confección del presupuesto de la
empresa. Se actualiza frecuentemente a lo largo del plazo de vigencia.
3. Se prepara por área ejecutora que tiene a cargo un grupo de equipos de interés para
mantenimiento. Los planes de las diversas áreas ejecutoras se integran en un plan
general que comprende toda la planta.
4. Incluye todos los “equipos de interés de mantenimiento” (edim) de la planta los
cuales se ubican en la primera columna. Esto implica que todos los activos que
posee la faena, que deben recibir algún grado de mantenimiento, están considerados
en el Plan Matriz Operacional: tanto equipos productivos, como edificios y
galpones, instalaciones, caminos, campamentos, servicios computacionales, etc.
En caso que haya componentes importantes de los “edim” que deban ser
considerados en forma separada también se incluirán. Este es el caso de motores de
reemplazo, bombas redundantes, subconjuntos de repuesto, etc. Estos componentes
se suelen llamar “componentes controlables de mantenimiento”.
5. Incluye todos los trabajos de mantenimiento previstos para dichos equipos como el
Mantenimiento Preventivo, las reparaciones programadas, los paros de planta
previstos, los reacondicionamientos al término de una campaña, etc. Estos trabajos
están identificados por un código o un símbolo para representarlos en el Plan
Matriz. Estos trabajos pueden ser mecánicos, eléctricos, de instrumentación,
hidráulicos, etc. Deberán mostrarse integrados. Cada uno de ellos debe estar
El Plan Maestro Operacional cumple dos tipos de objetivos, a saber: de planificación interna
de las actividades de mantenimiento y de relación con el área de producción de la planta.
Se manejan dos versiones durante el proceso de preparación anual del Plan Maestro. La
primera versión, que prepara el área de mantenimiento, representa la expresión de las
necesidades de mantenimiento desde un punto de vista estrictamente técnico. La segunda
versión incluye los resultados de la negociación con el área de producción en la cual se toman
en cuenta las restricciones que impone la operación de la planta.
1. negociar la primera versión del Plan Maestro Operacional, preparada por el área
de mantenimiento, con el área de producción, de tal manera que se obtenga, al
final del proceso, un Plan Maestro que cumpla con los requerimientos técnicos de
los equipos, con las posibilidades económicas de la planta y con las necesidades
de la producción.
2. obtener de una vez la autorización del “dueño” de los equipos o sea de la
autoridad que debe aprobar los gastos, según esté establecido en la empresa; para
disponer de los fondos para las actividades previstas durante el año.
3. obtener el acuerdo del área de operaciones para todas las detenciones de equipo
productivo que se requieran durante el año para realizar las tareas de
mantenimiento previsto. Esto significa también acordar una disponibilidad
teórica.
El proceso de confección del Plan Maestro consiste en asignar a cada línea de la matriz un
equipo de interés de mantenimiento con su pronóstico de uso y su ciclo básico de
Mantenimiento Preventivo de tal manera que las pautas de mantenimiento queden
distribuidos en el tiempo. Ver 3.4.4.6.3. A continuación se agregarán los otros trabajos
Una vez completado el proceso anterior se tendrá la primera versión del Plan Maestro
Operacional.
El resultado de esta negociación es la segunda versión del Plan Maestro Operacional que
estará vigente durante un año.
Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional = tiempo para el ciclo
básico de mantenimiento + tiempo de mantenimiento programado + tiempo para trabajos
originados en el plan de inversiones
Tiempo efectivo de disponibilidad por Plan Maestro Operacional = Tiempo necesario –
Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional
(Ver párrafo 1.6 Tiempos relacionados con mantenimiento y gestión de las máquinas)
El presupuesto anual está conformado por los gastos previstos más los gastos imprevistos.
Estos últimos son los gastos debidos a fallas del sistema o equipo. Como las fallas que
ocurrirán no se conocen se tomará como información para calcular su costo probable los
datos del año anterior.
El Costo unitario directo de fallas está constituido por el gasto total en mantenimiento
correctivo del año anterior dividido por las horas reales de funcionamiento del equipo en el
año.
El gasto probable en reparación de fallas será igual al Costo unitario de fallas multiplicado por
las horas de operación esperadas para el año siguiente.
Continuando con el ejemplo anterior calculemos el costo unitario de fallas del año anterior
y el Costo esperado de fallas para el próximo año y, a continuación, el Presupuesto anual
por molino.
En este ejemplo se ha supuesto que las horas de fallas se disminuirán el próximo año en cada
molino
MOBO 001 de 208 horas a 190 horas
MOBO 002 de 158 horas a 150 horas
MOBO 003 de 288 horas a 250 horas
por medio de un mejor mantenimiento preventivo (ya que se han mejorado los pautas como
resultado del análisis de las fallas) y un mayor cumplimiento de las tareas de mantenimiento
preventivo.
El Plan Maestro Operacional se actualiza de dos formas diferentes: cambios de mediano plazo
y cambios de corto plazo.
Pronóstico de uso.
De acuerdo a las necesidades de la producción el área de operaciones define el pronóstico de
uso de cada equipo lo cual influye en la frecuencia de la ejecución de las tareas de
mantenimiento preventivo y predictivo. Cada vez que cambian estas condiciones se debe hacer
el cambio del Plan Maestro. Si un equipo que se usa en tres turnos diarios de lunes a sábado
tiene un pronóstico de uso de 624 horas por mes y ello se cambia a dos turnos diarios, el
pronóstico de uso queda en 416 horas por mes. Esto significará que se harán menos trabajos
de mantenimiento preventivo por mes.
Para un buen manejo del Plan Maestro Operacional, del Mantenimiento Preventivo y de la
vida útil de los sistemas y equipos de interés para mantenimiento es necesario disponer de
un sistema de medición y control de la utilización.
Desde el punto de vista del mantenimiento la medición del uso del equipo interesa por su
relación con el proceso de deterioro y desgaste.
Su registro debe ser desde el primer día de uso, acumulándolo hasta el último día.
El sistema de medición y control de la utilización tendrá que tener las siguientes
características:
¾ Identificar aquella variable que mejor refleje el proceso de desgaste o deterioro que
acompaña al uso del equipo. Deberá medir el uso o funcionamiento real. Las variables
más usadas son:
o el tiempo calendario,
o días, semanas, meses;
El Plan Matriz Táctico es la herramienta que permite llevar a la práctica el principio de que
Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversión de la planta a
fin de colaborar con su experiencia y conocimientos a que dichos proyectos no sólo sean
adecuados desde el punto de vista productivo si no que sean confiables y mantenibles
dentro de estándares adecuados de tecnología, costos y eficacia.
Para que esta herramienta sea útil, el gerente de la planta deberá declarar como política
gerencial que “Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversión
de la planta”.
El Plan Matriz Táctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organización de
mantenimiento de la planta en relación con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y
por proyecto de inversión. Este es un plan que, generalmente, abarca los próximos 3 a 5
años dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversión en llevarse a cabo
desde la fase de idea hasta su construcción y puesta en operaciones.
Es una matriz en la cual las columnas son los años y las filas los proyectos de inversión
individuales que están vigentes en la planta. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente:
Ingeniería Conceptual X
Ingeniería de detalles X
Propuestas, compras, X
Etapa de garantía X
Etapa de garantía X
Según el tamaño de la planta se hace un Plan Matriz Táctico por cada área de la
organización que tiene proyectos de inversión que la van a afectar o serán instalados en el
territorio que tiene a cargo desde el punto de vista del mantenimiento. El contenido del
Plan son las intervenciones que mantenimiento deberá realizar en relación a los proyectos
de inversión a lo largo de sus distintas etapas de desarrollo.
Los temas acerca de los cuales Mantenimiento debe opinar, aportar ideas y preparar
especificaciones son aquellos relacionados con la Certeza de Funcionamiento y con los
Costos de mantenimiento (ver capítulo 4) de los equipos e instalaciones que se están
proyectando. Esta se construye desde la fase de proyecto y en cada una de sus etapas.
Esto es lo que se suele llamar “gestión temprana de mantenimiento”. Los temas son los
siguientes:
1. Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos. Estos deberán
estar en funcionamiento desde el primer día en que los equipos empiezan a
funcionar. Sobre todo durante el tiempo de garantía en que la vigencia de esta suele
estar ligada al cumplimiento de los planes recomendados por el fabricante. Esto
implica contar con formularios de pautas, con un sistema de registro de la
utilización, con un plan maestro operacional y con un sistema de control que
comiencen a operar fluidamente junto con el equipo y aseguren que se están
cumpliendo todas las instrucciones oportunamente.
2. Eliminación de los planes de los equipos antiguos que serán dados de baja. Se
trata de eliminar oportunamente toda la información inútil que suele poblar los
archivos computacionales, que ocupan espacio y producen confusiones.
3. Provisión de herramientas e instrumentos especiales. Los equipos nuevos suelen
requerir elementos de mantenimiento distintos, sobre todo si la tecnología que
incorporan es novedosa. La provisión de estos elementos se debe contemplar en la
especificación de los equipos de tal manera que al llamar a propuestas o solicitar
cotizaciones ya estén incorporados y sean parte del precio ofrecido por el
proveedor.
4. Marcas y fabricantes.
Mantenimiento deberá opinar sobre el resultado que han dado determinadas marcas
y fabricantes en cuanto a calidad de sus productos, mantenibilidad, servicio post
venta y provisión de repuestos.
5. Distribución del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de
mantenimiento.
Se deberá cuidar que el equipo esté bien distribuido dejando espacio suficiente no
sólo para operarlo en forma segura sino para desarmarlo cuando sea necesario. Se ha
dado el caso que se tenga que demoler una muralla para sacar el pistón de un
compresor si no se ha previsto el espacio. También la ubicación de actuadores e
instrumentos deberá permitir leerlos y mantenerlos.
En algunos casos se deberá proveer instalaciones y equipos de servicio como pozos,
rampas, puentes grúas, iluminación, etc., sólo para efectos de mantenimiento.
Los temas descritos anteriormente deben tratarse con mayor o menor intensidad en sendas
etapas del proyecto de inversión. En general, la distribución puede ser la siguiente:
Prefactibilidad
Asegurarse que el grupo de trabajo del proyecto de inversiones conoce los conceptos de
Certeza de Funcionamiento y los ha incorporado al acervo del proyecto para tomarlos en
cuenta en las diversas etapas.
Identificar cuantitativamente los efectos que se identificaron en la etapa anterior. Mayores
o menores costos de mantenimiento, cambios en los atributos de la Certeza de
Funcionamiento (Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad) que pudieran
significar costos extras.
Factibilidad
Calcular los costos probables de mantenimiento del ciclo de vida con el % de precisión
solicitado por esta etapa del proyecto. Identificar la disponibilidad, la mantenibilidad, la
seguridad y la confiabilidad esperadas.
Ingeniería Conceptual
En esta etapa se deberán afinar los costos de mantenimiento esperados para el nuevo
equipamiento, sobre la base de los costos tradicionales de la planta modificados por los
cambios que introducirán los nuevos equipos del proyecto de inversión. Se calcularán con
más precisión los atributos de la Certeza de Funcionamiento y se tratará de identificar
cambios en el proyecto que mejoren estos atributos
Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de Mantenimiento (11)
Cambios de la organización de mantenimiento y tercerización (14)
Ingeniería de detalles
En esta etapa se harán recomendaciones de:
Marcas y fabricantes (4)
Distribución del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de mantenimiento (5)
Especificaciones de Mantenibilidad (10)
Capacitación (8)
Información de Operación y Mantenimiento (6)
Provisión de herramientas e instrumentos especiales (3)
Montaje y pruebas de puesta en marcha (13)
Propuestas, compras
Análisis de ofertas, selección de equipos
Los temas que se analizarán en esta etapa corresponden a las decisiones finales que ya
fueron acordadas con los proveedores seleccionados y a los cambios que se deberán
implantar en la organización cuando se ponga en marcha el nuevo equipo.
Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos (1)
Eliminación de los planes de los equipos antiguos que serán dados de baja (2)
Lista de repuestos para el primer año de operación (7)
Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo (8)
Análisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de reordenamiento
automático (9)
Cambios de la Organización de Mantenimiento y tercerización (14)
Etapa de garantía
Se deberán poner en práctica las condiciones contratadas con los proveedores.
Los distintos tipos de recursos que se usan en mantenimiento son los siguientes:
Todos los recursos mencionados se pueden clasificar en dos tipos en relación con la forma de
pronosticarlos:
¾ Previstos: son todos aquellos cuyo nivel de consumo se puede conocer con
anticipación y, por lo tanto, se pueden adquirir oportunamente para que estén
disponibles cuando se los vaya a ocupar y no requieran mantenerse en stock en
bodega más que un mínimo de tiempo.
Están identificados en el Plan Maestro Operacional y constituyen los recursos
para el Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Programado y Otros
trabajos. (ver definiciones en párrafo 1.5).
También se incluyen los repuestos estratégicos o materiales de riesgo que
pueden ser capitalizables y adquiridos junto con la inversión respectiva.
¾ Imprevistos: tienen que ver con la solución de las fallas y constituyen los
recursos para Mantenimiento de Emergencia y Mantenimiento No
Programado.
Están identificados en los registros de consumos anteriores, en la solución de
fallas ocurridas en el período anterior, en el historial de mantenimiento. Su
pronóstico es más difícil y más sujeto a incertidumbre.
El recurso humano se mide por medio de la Carga de Trabajo evaluada en horas hombre
(hh).
Carga de Trabajo es todo el trabajo por hacer en un área ejecutora medida en hh. Cuando
se requieren varias especialidades de mano de obra se deberá medir la Carga de Trabajo por
especialidad.
La Carga de Trabajo se clasifica en la siguiente forma para efectos de análisis:
¾ Carga de Trabajo Futura, que es aquella que representa el trabajo por
hacer en el próximo período en análisis y
¾ Carga de Trabajo Pendiente (backlog) que es aquella que fue programada
realizar en algún momento y no pudo ser ejecutada por diversos motivos:
falta de repuestos y materiales, falta de entrega del equipo por parte de
operaciones, falta de mano de obra.
i. Carga de Trabajo Pendiente Total es el total de la Carga de Trabajo
Pendiente por cualquier motivo.
ii. Carga de Trabajo Pendiente Corriente es aquella que está atrasada
sólo por falta de mano de obra.
192
Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas
NAV01
NAV02
Pronóst.
De uso
Hr/sem
168
48
ENERO FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
NAV04
NAV05
48
96
168
SIS24 98
HH HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
REPUES REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE.
Fecha actual t
Próximo período
de programación
1500 hrs
Carga de Trabajo Pendiente = ------------------------ = 3.3 semanas
460 hrs / semana
Para pronosticar las necesidades de mano de obra y, por lo tanto, determinar la dotación de
personal necesario se requiere conocer la Carga de Trabajo Futura Prevista y la Carga de
Trabajo Futura Imprevista que tiene un área ejecutora.
46 hrs. / semana * 4 semanas + dos días (15.4 horas) = aproximadamente 200 hrs / mes
En la figura siguiente vemos un ejemplo del Plan Maestro Operacional en que se han
sumado en cada columna correspondiente a un mes las hh necesarias para ejecutar las tareas
planificadas. Cada trabajo indicado en el Plan está planificado y se han estimado las hh
necesarias para cada uno. En este caso se han sumado todas las hh sin hacer diferencias
entre las especialidades involucradas. Se ha supuesto que todos los trabajadores de esta
área ejecutora son multiespecialistas.
El promedio mensual calculado sobre los doce meses del año resultó 1204 hh mensuales
que divididas por 200 hh / mes / trabajador implica 6 trabajadores.
En este caso no hay grandes diferencias entre un mes y otro. Por lo tanto es bastante
razonable contratar 6 trabajadores los cuales tendrán una carga de trabajo permanente a lo
largo del año para ejecutar el Plan Maestro Operacional.
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
1240 1320. 1100 1150 1200 1300 1120.
La necesidad de Recurso Humano para atender las fallas es difícil de predecir por cuanto no
se conocen las fallas que ocurrirán en el próximo período. Sin embargo sobre la base de la
experiencia del área ejecutora en el período anterior se puede hacer una proyección para el
período siguiente. Para ello se requiere que exista un registro de fallas y que los trabajos
ejecutados para repararlas hayan quedado formalizados por medio de Ordenes de Trabajo
en las cuales se anotaron los recursos de mano de obra empleados. En una faena que utiliza
un CMMS para apoyar la gestión del mantenimiento este registro es natural por cuanto
todos los sistemas computarizados de administración tienen una aplicación que es la Orden
de Trabajo.
Como resultado de este ejemplo tenemos que en el próximo período se requerirán 1575
horas para reparación de fallas en el área ejecutora. Esto, según el cálculo anterior implica
Por lo tanto, la cantidad de personal necesaria en el Área Ejecutora será la suma de la cantidad
necesaria para trabajos programados o mantenimiento preventivo más la cantidad de necesaria
para atender las fallas o mantenimiento correctivo.
En mantenimiento las decisiones tienen que ver con dos temas fundamentales:
¾ la reflexión para hacer el diagnostico frente a una situación de falla e identificar las
acciones por realizar para corregirla y evitarla en el futuro y
La organización típica para realizar las acciones de mantenimiento está formada por un
equipo de trabajo compuesto de un supervisor, un ingeniero de mantenimiento, un
planificador – programador y los trabajadores.
Supervisor
Ingeniero de mantenimiento Planificador - Programador
Las funciones del planificador y del programador pueden ser ejecutadas por la misma
persona según el tamaño de la organización. Las densidades “supervisor – trabajadores”,
ingeniero de mantenimiento – trabajadores” y “planificador – trabajadores” se deben
establecer en cada caso de acuerdo a las circunstancias de la organización
Gerencia
Legal, Seguridad, otras Funciones de apoyo
Organización Centralizada
Gerencia
Funciones de apoyo
Mantenimiento Operaciones
Mecan.
Electr. Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5
Instrum.
Civil
Etc.
Esta organización se suele dar en empresas pequeñas y medianas donde las distancias por
recorrer entre las plantas no son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados
tampoco son importantes.
Gerencia
Funciones de apoyo
Mantenimiento Operaciones
Esta organización se suele dar en empresas medianas y grandes donde las distancias por
recorrer entre las plantas son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados son
importantes.
Organización Departamental
Gerencia
Funciones de apoyo
Esta organización se suele dar en empresas grandes donde las distancias por recorrer entre las
plantas son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados son importantes. Además
se suele dar que los procesos son muy distintos y, frecuentemente, están organizados como
unidades de negocio.
Organización Combinada
Gerencia
Funciones de apoyo
Departamento Operaciones
Central de
Mantenimiento
Mecan.
Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5
Electr. Mecan. Mecan. Mecan.
Mecan. Mecan.
Instrum Electr. Electr. Electr.
Electr. Electr.
Civil Instrum Instrum. Instrum.
Instrum. Instrum.
Etc. Civil Civil Civil
Civil Civil
Etc. Etc. Etc.
Etc. Etc.
Esta organización se suele dar en empresas grandes en que se quiere aprovechar las
ventajas de los dos tipos de organización centralizada y descentralizada.
En general, la centralización privilegia el buen uso de los recursos tanto humanos como
materiales. La ubicación central permite distribuir mejor los recursos y ocuparlos
sucesivamente en las diversas partes de la planta en que se necesitan. Un buen
ordenamiento permite atender a todos los sectores con recursos que se van asignando según
las necesidades.
Como los recursos deben atender a todas las áreas es necesario programarlos y asignarlos
según prioridades. Esto tiene como inconveniente que en ciertos casos en que dos áreas
necesitan los recursos simultáneamente estos deben asignarse sucesivamente y entonces
queda un área sin atención momentánea. También se suele ocupar un tiempo importante en
traslados. Como el personal debe atender a toda la planta no suele especializarse y conocer
en detalle los equipos.
Por este motivo la organización combinada apunta a obtener todas las ventajas de las dos
organizaciones anteriores y a minimizar sus inconvenientes.
Los tres tipos de organización en las cuales hay un jefe de departamento de mantenimiento
con tuición sobre toda la empresa (centralizada, por áreas y combinada) tienen una ventaja
adicional que se relaciona con la existencia de una cultura común de mantenimiento en la
empresa lo que asegura utilizar los mejores métodos de gestión y el progreso continuo de ellos
en toda la planta. En la organización departamental esta cultura común no suele existir
perdiéndose el efecto de sinergia.
Según el tamaño de la planta se darán juntas o separadas. En plantas pequeñas una sola
persona podrá desempeñar las tres funciones y en otras muy pequeñas el supervisor de
mantenimiento hará todo. Sin embargo las funciones como tales deben ser ejecutadas para
un eficaz desempeño de mantenimiento.
Planificación
El planificador es un apoyo directo de los trabajadores por cuanto les prepara el trabajo y
gestiona los materiales necesarios para ejecutarlos y del supervisor por cuanto lleva el
control formal de todos los trabajos solicitados, planificados, en ejecución y terminados. Si
no existe el planificador, generalmente, esta función la asume el supervisor con lo que deja
de hacer bien su propia de tarea de supervisar.
La función planificación asegura la correcta realización de los trabajos y la productividad
de la mano de obra de mantenimiento.
Programación
El Programador debe asegurar que se realice el máximo de trabajos con los recursos
disponibles, que no queden horas de trabajo del personal sin asignar y que los recursos
materiales estén disponibles en terreno en el momento de iniciarse cada trabajo.
Hace el seguimiento al cumplimiento del programa y lo ajusta diariamente según las
necesidades de atención de fallas que van ocurriendo.
Ingeniería de Mantenimiento
El método usa un sistema de puntos, indicados en los recuadros respectivos, para evaluar
cada uno de los criterios anteriores que se ilustra en la figura siguiente.
RECURSOS HUMANOS
CANTIDAD DE PLANIFICADORES
RELACION TRABAJADORES / PLANIFICADORES
* PLANIFICACION / PROGRAMACION SEPARADA 1 COMB. 2
* PRECISION DE LA ESTIMACION
DATOS HISTORICOS 3 METODO DE LOS RANGOS 5
ESTUDIOS DE TIEMPO 7 ESTANDARES PRE DETERM. 9
Según la situación de cada área de trabajo se le asignan los puntos a cada uno de los cuatro
criterios y se suman. De acuerdo al resultado se utiliza la tabla siguiente para determinar la
cantidad de personas dedicadas a las tareas de planificación y programación.
3.9.1.5 Capacitación
Los equipos productivos modernos incorporan año a año nuevas tecnologías, más sistemas
de control digital e instrumentación de diagnóstico que deben ser mantenidos e
interpretados por el personal de mantenimiento. Esta tendencia es creciente y acelerada de
tal manera que es indispensable que el personal se actualice permanentemente. Una de las
características de una empresa de “nivel mundial” es la capacitación continua con
programas coherentes que abarquen a todo el personal.
Una empresa de “nivel mundial” se caracteriza por los siguientes formas de encarar el tema
de la capacitación continua en mantenimiento:
La lista de temas anteriores puede servir para examinar su empresa y verificar como se
están cumpliendo estos criterios.
Los servicios externalizados representaban en esa fecha en Francia un 24% de los gastos de
mantenimiento. Este mercado ha tenido un crecimiento anual del 10%. No se trata de
creación de valor si no más bien de una transferencia de una actividad que se realizaba en
forma interna en las empresas del área industrial.
Es evidente que las prestaciones de mantenimiento industrial han tenido una importante
expansión ya sea debido a la creciente tecnificación de los equipos y o a la propensión cada
día mayor de las empresas a centrarse en sus propias tareas.
Está, por lo tanto, la puerta abierta a las prestaciones multi técnicas tendientes a la
administración de las facilidades de la plantas como una herramienta estructuradora de la
administración del mantenimiento. En terreno se encuentran actualmente tres obstáculos
mayores al desarrollo de una externalización global y racional.
Segunda dificultad, los servicios de mantenimiento tienen una fuerte tendencia a poner
énfasis en las competencias de ingeniería social de los prestatarios que se han presentado y
su involucramiento con la reducción de los costos de mantenimiento. Paradojalmente, se
descuidan, frecuentemente, sus competencias técnicas. Lo que importa es que sean
baratos.
Para lograr y asegurar un acuerdo durable con los contratistas se requiere una muy buena
especificación técnica por parte de los usuarios, de los servicios requeridos, contratos de
mantenimiento bien construidos y seguimiento a la preparación y ejecución de las
intervenciones subcontratadas.
¾ Visualiza las limitaciones que han presentado los contratos por trabajos o por
resultados para regular sus relaciones con los contratistas con sus respectivos
riesgos jurídicos y económicos ligados a la entrega de órdenes de trabajo, a los
riesgos sociales relacionados con los accidentes del trabajo y los daños al medio
ambiente y a los problemas entre el personal propio y el de terceros en los lugares
de trabajo y al hecho que los contratistas nunca estaban totalmente involucrados con
las metas de la empresa.
¾ Se establece un “Contrato por el cumplimiento de objetivos de resultados”
Los recursos materiales, de consumo, que requieren ser pronosticados permanentemente con
el fin de adquirirlos oportunamente y tenerlos a disposición cuando se los necesite; son los
primeros 3 tipos de la lista anterior: repuestos, componentes reparables y materiales varios.
Las herramientas, instrumentos y equipos de servicio son recursos que no son de consumo. Se
adquieren de una vez y serán usados durante un largo tiempo hasta que sufran un desgaste que
obligue a reemplazarlos. Se dividen en dos tipos: los de uso corriente y los especiales. Los
primeros, generalmente, se encuentran en la caja de herramientas de los mantenedores. Están a
su cargo y no se suelen mencionar en los planes de trabajo. Estas cajas de herramientas son
estándar y se deben adquirir y asignar a los trabajadores los cuales responden por ellas y las
cuidan como de su propiedad. Las especiales tienen que ver con las maquinarias y sistemas
que deberán ser mantenidos en la planta. La información para su especificación y adquisición
deberá obtenerse de los manuales de mantenimiento y reparación del fabricante y del servicio
de post venta de éste.
Las instalaciones e infraestructura forman parte de la inversión que dio origen a la faena y
también requerirán renovación cuando se hayan deteriorado y perdido sus condiciones
operativas.
Los recursos materiales de consumo previstos se pronostican por medio del Plan Maestro
Operacional.
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
RECURS
materiales Lista Lista Lista Lista Lista Lista Lista
De De De De De De De
mate mate mate mate mate mate mate
riales riales riales riales riales riales riales
cuales, al estar planificados, tiene identificados los materiales y repuestos que se requieren.
También en el plan se mencionan las herramientas e instrumentos especiales que se requieren.
(ver 3.4.3.1.) Por lo tanto sumando hacia abajo el contenido de todos los planes se podrá
confeccionar la “lista de materiales” necesarios para cada mes.
Corresponden a los materiales que se ocupan para reparar fallas. Por lo tanto la
información de lo que se ocupó el año anterior está en las órdenes de trabajo de reparación
que se ejecutaron y que quedaron registradas en el historial de cada equipo.
De este modo se puede sumar todos los materiales por sus códigos de bodega y por cada
tipo de equipo para tener una lista de los materiales necesarios para atender fallas.
En el caso de equipo nuevo esta información la proporciona el fabricante que suele ofrecer
listas de repuestos sugeridos para el primer año de uso.
Con estas dos fuentes de información el programador preparará una lista de repuestos que
deben estar en stock en bodega indicando el valor del stock mínimo, del stock máximo y
del consumo esperado mensual. Con estos datos el área de adquisiciones de la planta debe
emitir las órdenes de compra para disponer oportunamente de los materiales en bodega. Es
recomendable que la bodega disponga de un sistema de reordenamiento automático del
stock (modelo de inventario ver capítulo 7) para asegurar el abastecimiento.
La proyección de consumo basada en la historia anterior debe, siempre, ser corregida sobre
la base de la información que tenga el programador de lo que ocurrirá el año siguiente.
Debe tomar en cuenta los cambios de políticas, cambios del inventario de equipos y
cambios en los sistemas de mantenimiento que se prevean para el próximo periodo.
Requerimiento oportuno
Mantenimiento debe conocer los plazos que tiene el área de abastecimientos para adquirir
los materiales y repuestos y adaptarse a ellos para hacer sus pedidos oportunamente. Es
tradicional la controversia que existe entre estas dos funciones empresariales en los casos
en que los materiales se atrasan y no se pueden hacer las reparaciones a tiempo.
Abastecimientos alega que le hacen los pedidos a última hora y Mantenimiento que la
Especificación completa
Debe asegurarse que existe un buen sistema de recepción en la planta que asegure que el
material que entregó el proveedor es el mismo que se solicitó y que llegó en buenas
condiciones.
La bodega debe cumplir con las condiciones que aseguren que el material almacenado será
bien conservado, sin riesgos de caídas o deterioro por golpes, suciedad, humedad,
temperatura, polvo, etc.. Cuando sea necesario se deberá proveer el almacenamiento en gas
inerte o en cámaras de frío.
Los repuestos que se requieren cuando ha ocurrido una falla que debe ser reparada de
inmediato deben estar en el terreno con prontitud. Se usa, en este caso, la regla de los 20
minutos. Esto es, la bodega de repuestos debe estar ubicada a una distancia tal que no
pasen más de 20 minutos entre que se detecte la necesidad de un repuesto no planificado y
que este llegue la terreno. Esto asegura una rápida atención de las fallas y puesta en
servicio del equipo de producción. Además asegura productividad del personal que no
pierde mucho tiempo en iniciar la reparación.
Para cumplir esta regla se puede acercar la bodega al terreno o disponer de transporte
rápido.
Es un documento que contiene los datos relacionados con los trabajos que se ejecutarán en
un área de mantenimiento. Registra la información de preparación del trabajo y de su
ejecución.
3.10.2.1 Objetivos
3.10.2.2 Características
Los datos que se deben consignar en cada una de sus partes son los siguientes:
Solicitud
Planificación – programación.
Planificación
ellas no caben en el formulario se anexará una hoja especial con la descripción del
plan de trabajo.
13. Horas de detención. Tiempo que estará el equipo fuera de servicio debido a la
ejecución de la OTM. Este tiempo es un compromiso entre Mantenimiento y
Operaciones y debe ser respetado lo más estrechamente posible.
14. Categoría del trabajo. Clasificación de la OTM según el sistema que esté
establecido en la planta. Es de gran importancia por cuanto permitirá saber cuanto
dinero y hh se están empleando en tareas preventivas o correctivas. Se utilizará la
clasificación descrita en 1.5. según el grado de programación de las actividades.
Programación
Ejecución
24. Fecha de inicio y hora de inicio real del trabajo
25. Fecha de término y hora de término real del trabajo
26. Fecha y hora de entrega del equipo a operaciones en funcionamiento normal
27. Lectura del medidor de utilización En la fecha de inicio real del trabajo se leerá
el medidor y se anotará en la OTM.
28. Estado del Medidor. Se anotará si el medidor está en buen estado o si está en mal
estado. Si ha sido cambiado se anotará esta condición y la lectura con que inicia su
funcionamiento.
29. Descripción del trabajo ejecutado. Se anotará si se hicieron las tareas
planificadas y en que grado se cumplieron. Se anotarán los recursos reales
empleados tanto de mano de obra como materiales y el estado en que quedó el
equipo. Especial importancia tienen las observaciones acerca de tareas pendientes
que no se pudieron hacer o se descubrió su necesidad durante la ejecución de la
OTM. Estos datos pasarán al historial del equipo.
30. Identificación del responsable de la ejecución de la OTM. Este dato es
importante para posteriores análisis de la OTM que requieran más datos acerca de
su ejecución.
Se dan dos casos de trabajos para los cuales la apertura de una OTM tiene algunas
características distintas:
Trabajos fuera de los turnos normales y trabajos de emergencia. Los trabajos que se
generan durante los turnos en que el planificador no está (por ejemplo: turno de la tarde y
de la noche, sábados, domingo y festivos) entran en esta categoría. Estos trabajos suelen ser
reparaciones de fallas. En estos casos se suele poner a disposición del Supervisor o de los
trabajadores del turno una serie de Números predefinidos para que ellos los asignen a las
OTM y puedan cargar repuestos y hh; dando cuenta al día siguiente para que el
planificador regularice la situación. Se puede usar un formulario pequeño para que sea
llenado en terreno que sólo tiene las partes Solicitud y Ejecución que llena el supervisor de
terreno cuando acude a reparar la falla.
Con el uso de los CMMS modernos, en línea, en que el supervisor de terreno tiene acceso
expedito desde su lugar de trabajo ya no se requieren estas soluciones espurias.
Nº TURNO : FECHA :
Materiales Ocupados :
Cantidad Detalle Producto
Trabajos Pendientes
Estado : B (Tarde)
Terminada 100%
Falta 50% ¿Por qué Falta?
Falta 100% ¿Por que?
Los tres anteriores necesitan que se cree una OTM con su número respectivo. Los trabajos
de la Carga de Trabajo Pendiente ya tienen una OTM abierta desde antes.
Solicitud
Suele hacerse en el mismo formulario de la OTM que tiene una espacio para ella.
Actualmente se usa también el sistema de Internet o intranet para originar las solicitudes de
mantención lo que agiliza mucho el trámite y permite una comunicación expedita entre el
usuario y el mantenedor. En estos casos deberá existir una aplicación computacional que
sistematice el proceso.
Es un principio general de buena administración que todo trabajo debe ser aprobado por el
Jefe de Mantenimiento y por el Usuario o dueño del equipo, antes de iniciarse.
En mantenimiento, esta regla se cumple de la siguiente manera:
• Los trabajos del Plan Maestro Operacional fueron aprobados con ocasión de la
preparación del presupuesto anual de mantenimiento (ver 3.8.1.5) una vez al año.
• Los trabajos originados en la Carga de Trabajo Pendiente ya fueron aprobados
cuando se programaron anteriormente.
• Los trabajos originados en fallas deben ser ejecutados a la brevedad para poner en
servicio el equipo productivo que está detenido. Normalmente al supervisor de
terreno se le ha delegado autoridad para que proceda de inmediato.
• Los trabajos originados en un usuario deben pasar por la etapa de aprobación del
Jefe de Mantenimiento que califica si el trabajo puede ser realizado con los recursos
que tiene disponibles y si es atingente hacerlo.
Creación de la OTM
Planificación y cotización
Este paso debe hacerse siempre en caso de una OTM solicitada por un usuario.
Los trabajos originados en el Plan Maestro Operacional y los de la Carga de Trabajo
Pendiente ya lo tienen hecho.
Para los trabajos para repara fallas este paso lo realiza el Supervisor de terreno quien lo
ejecuta mientras acude al lugar de la falla. En las faenas bien organizadas se comunica
inmediatamente de ocurrida una falla al planificador para que este colabore en la rápida
coordinación de los recursos y en la planificación de la reparación.
Normalmente las Fallas deben ser reparadas de inmediato y la única decisión en contrario
podría provenir de que la reparación sea de gran envergadura y requiera de una aprobación
superior.
Aprobación de la cotización
En los casos de trabajos originados por un usuario éste debe aprobar la cotización e indicar
a que centro de costo se cargarán los gastos. En los demás casos esta aprobación es
automática.
Programación
Con todas las OTM vigentes, abiertas, el programador procede a hacer el programa semanal
para que sean ejecutadas. En el caso de las Fallas, estas suelen interrumpir la ejecución del
programa semanal y el programador debe rehacer diariamente el programa adecuándose a
ellas. (ver 3.11 Séptimo procedimiento: Programación de trabajos).
Ejecución
Los trabajos siempre deben ser recibidos y aprobados por el usuario u operador.
Registro en el Historial
La OTM del trabajo terminado vuelve al planificador el cual ingresa los datos que
corresponden al Historial del equipo. En esta etapa se seleccionan los datos que deben
registrarse a fin de no llenar el Historial con información inútil. En los Sistemas
Computacionales de Administración del Mantenimiento CMMS, la información de ciertos
campos de la OTM pasa al historial en forma automática al cerrarla.
Cierre de la OTM
Una vez ejecutado el trabajo y registrados todos los gastos se cierra la OTM para terminar
el proceso. A veces, en los casos en que parte de las tareas han sido hechas por terceros u
otros departamentos, este proceso demora por la emisión de facturas y el pago de éstas. En
estos casos se suele hacer un cierre parcial y uno definitivo dependiendo de los usos que se
quiera dar a la información.
Los datos se registran, en forma sucesiva, por fecha y por evento o intervención de
mantenimiento realizada. Para efectos de los análisis estadísticos posteriores se recomienda
ingresar también un número correlativo de cada evento.
Ejemplo de Historial
A lo largo del proceso de una OTM, desde su creación hasta el cierre, ésta pasa por una
serie de estados cuya identificación sirve para saber, en todo momento, en que situación
está un trabajo y que acciones se deben tomar para agilizarlo en caso que se haya retrasado.
Los estados son excluyentes entre si. Una OTM sólo puede estar en un estado a la vez.
La Carga de Trabajo Total está constituida por la suma de las hh de todas las OTM que
están en los estados del 1 al 8.
La Carga de Trabajo Pendiente Total está constituida por la suma de las hh de todas las
OTM que están en los estados 7 y 8.
La Carga de Trabajo Pendiente Corriente está constituida por la suma de las hh de todas las
OTM que están en el estado 8.
Desde el punto de vista de la gestión del mantenimiento es necesario poner mucho énfasis
en la importancia de esta etapa. Como se decía más arriba en esta etapa se realiza la mayor
parte del gasto de recursos, se aplica la tecnología y los resultados de la reflexión. De la
calidad de esta etapa depende el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento. Se debe
vigilar cuidadosamente la productividad de los recursos, especialmente del recurso humano
para evitar los inconvenientes descritos en 2.5.
En esta etapa, también, se recoge la información necesaria para la gestión del
mantenimiento.
Técnicas como los ajustes y tolerancias de medidas mecánicas y valores eléctricos, las
distancias relativas y tamaños, los aprietes e interferencias, torques, características de las
soldaduras, de los lubricantes, de los sellos, etc., deben ser cuidadosamente aplicados y
vigilados por el supervisor de terreno. De su aplicación adecuada dependerá la calidad del
trabajo, que la máquina quede operando dentro de sus parámetros funcionales y que el
trabajo quede bien hecho a la primera.
Dado que los equipos y sistemas que se usan actualmente son cada vez más complejos es
indispensable contar con los manuales del fabricante disponibles en terreno, actualizados y
en el idioma del país.
Materiales y repuestos que se usarán durante los trabajos de mantenimiento deben ser
especificados en forma completa:
Lo más importante es conocer el número de fábrica con todos sus datos anexos (fabricante,
número de parte, serie, año de fabricación y país de origen de la máquina, otros datos que
aseguren la identificación perfecta del elemento).
En la actualidad existen disponibles en el mercado una gran cantidad de repuestos
alternativos con precios, a veces, considerablemente más bajos que los originales. Para
hacer uso de ellos se deberá analizar muy bien la calidad y el riesgo de falla asociados. El
valor de la Penalización (ver 3.4.3.2) es un dato muy útil a la hora de hacer esta
evaluación.
Si no se dispone de los datos de fabrica el mantenedor deberá usar planos de ingeniería,
dibujos técnicos, esquemas, fotografías y otros medios que le permitan identificar
perfectamente un componente o repuesto. Se deberá evitar al máximo el uso de muestras
para especificar materiales pues frecuentemente adolecen de fallas.
En el caso de la especificación de herramientas e instrumentos de medida y diagnóstico es
muy importante prestar atención al rango de medidas en que operan que debe coincidir con
las necesidades de terreno. Siempre se debe prestar atención a dos características: deben
ser aplicables y eficaces.
(Aplicable: el instrumento debe poder ubicarse en la máquina en un punto adecuado que
recoja bien las señales).
(Eficaz: debe medir los valores necesarios dentro de los rangos apropiados y proporcionar
información útil).
El caso de los lubricantes es muy particular por cuanto la gran cantidad y diversidad de
marcas comerciales con distintas características contribuye, frecuentemente, a confundir a
los usuarios. El ideal es especificar los lubricantes necesarios en la faena por sus
características técnica y no por su nombre de fantasía. Ver capítulo 17.
Una vez terminado un trabajo el mantenedor debe completar la OTM con los datos de lo
ejecutado realmente, los materiales empleados, las horas trabajadas y los datos
relacionados con las fallas reparadas. El supervisor verificará estos datos y enviará la OTM
al planificador para que la ingrese al sistema y se asegure que el historial se completó
como corresponde. En los modernos sistemas CMMS (ver capítulo 11) el ingreso de datos
se puede hacer directamente por el trabajador en su terminal en terreno y la revisión, en
línea, por el supervisor y el planificador.
Es necesario insistir que esta etapa es crucial para que los datos sean inteligibles y útiles
para los análisis posteriores. Todavía quedan trabajadores malos para el “lápiz” o el
“teclado” que esterilizan todos los esfuerzos de análisis cuando hacen mal su trabajo.
Instrucciones técnicas
La primera tarea del supervisor de primera línea es asegurarse que en las intervenciones de
mantenimiento, los trabajadores emplearán la mejor tecnología disponible en el área para
lograr que las máquinas se restablezcan o continúen en funcionamiento de acuerdo a los
estándares de rendimiento establecidos. El supervisor debe dominar dichas técnicas y ser
capaz de enseñarlas a los trabajadores y verificar que se están aplicando adecuadamente.
Por ello, en su currículo, debe contar con suficiente experiencia de terreno que le asegure
las competencias que se requieren en el área. La gran diversidad de marcas, fabricantes y
tecnología que se usan actualmente en las máquinas y faenas productivas y de servicios
exige a los supervisores que estén permanentemente estudiando las novedades que aparecen
para cumplir bien su función. En cada oportunidad que se les presente deberán intervenir
personalmente en las reparaciones para no perder sus habilidades y destrezas y constituir un
modelo para sus trabajadores.
El supervisor debe asegurarse que el equipo que va a ser intervenido será entregado por
Operaciones en la hora previamente programada y en condiciones adecuadas (limpio,
detenido o funcionando según esté establecido) y que sea adecuadamente “bloqueado” para
poder efectuar un trabajo seguro sobre él.
El supervisor debe asegurarse que los repuestos, materiales y herramientas previstas para el
trabajo están en las cercanías del lugar de la intervención antes de que este se inicie. Esto
garantiza la productividad adecuada de los trabajadores.
Vigilar el avance
Esta es una obligación ineludible del supervisor de primera línea. Es él quien se debe
asegurar que el trabajo quedó bien hecho, los parámetros de funcionamiento de la máquina
o sistema en sus valores apropiados y las condiciones de orden y limpieza del lugar de
trabajo. Después de la inspección final entregará el equipo a Operaciones.
En una organización basada en los principios de la calidad total, como TPM u otras, en que
se privilegia la acción de “grupos autónomos” formados por Operadores, Mantenedores,
Ingenieros y otros; los supervisores tienen funciones diferentes. Su mayor tarea consiste en
ser capacitadores del grupo y coordinadores que colaboran con el grupo para que haga bien
sus tareas. Pero las funciones que hemos mencionado del supervisor de primera línea las
realiza el grupo autónomo.
Esta situación conduce a que los tiempos reales de las intervenciones aparezcan inflados, de
manera más o menos arbitraria e incontrolable, por todos estos tiempos de espera y tiempos
muertos y que, por lo tanto, los análisis técnico-económicos pueden conducir hacia
acciones de mantenimiento correctivo cuyos fundamentos sean erróneos.
La única solución eficaz para que la jefatura pueda medir la productividad de sus
trabajadores de mantenimiento es la realización de un muestreo de trabajo con
observaciones aleatorias. Una productividad normal medida según este método se sitúa
alrededor del 60% en situaciones de trabajo de un grupo de trabajo de “terreno”. Este tema
se vio en el capítulo 3.6.9.
B. El procedimiento
Para las intervenciones del tipo pequeño trabajo, no se necesita preparar ningún tipo de
informe final, debido a la definición misma de la noción de pequeño trabajo.
La capacitación de los trabajadores de mantenimiento para que preparen bien los informes
finales es absolutamente necesaria.
Este es un punto primordial para el desarrollo de una intervención. Los objetivos de la fase
de recepción son:
o Permitirle, a los trabajadores que ejecutaron el trabajo, verificar que los
objetivos del usuario han sido bien logrados en el caso de una prestación que
debe tener un resultado conocido,
o Advertir al usuario que el trabajo solicitado ha sido ejecutado
o Mostrar al usuario de los equipos que el mantenimiento preventivo ha sido
realizado realmente y que, debido a esto, el equipo está siempre en
condiciones de realizar su función de producción.
Esta recepción deberá ser hecha por el supervisor de primera línea que ejecutó la
intervención en colaboración con los usuarios que la solicitaron o los responsables de la
producción asignados para el caso del mantenimiento preventivo.
Para ciertas plantas, la recepción de los trabajos se considera, a veces, como una pérdida de
tiempo. En realidad se trata más bien de una ganancia de tiempo ya que ella evita todas las
palabras de más acerca de la intervención que no corresponden a las necesidades del
usuario o a trabajos que él no está informado que fueron ejecutados. Este tema del tiempo
de recepción no se presenta cuando el trabajo es realizado por un prestador externo y, por lo
tanto, no hay ninguna razón para que se presente cuando el trabajo es realizado por el
personal propio.
Programar consiste en asignar los recursos de tiempo, mano de obra y repuestos, materiales
y otros a las Órdenes de Trabajo previamente seleccionadas. Consiste en fijar la fecha y la
hora en que se harán los trabajos, disponer qué trabajadores, con nombre y apellido, estarán a
cargo de ejecutarlos y asegurarse que los recursos materiales se encuentren en el lugar de
trabajo en el momento apropiado.
La precisión de los datos acerca de las necesidades irá mejorando a medida que la
preparación de las intervenciones se desarrolla y, todavía más para ciertas intervenciones,
tales como las reparaciones, la precisión total no se obtendrá hasta haber desarmado el
equipo. La precisión acerca de los medios disponibles será más real a medida que se acerca
la fecha del comienzo de la intervención. Saber, con seis semanas de anticipación al
comienzo de una intervención, cuales serán los técnicos disponibles para realizar el trabajo
es una utopía. Ya saberlo con un promedio de 3 o 4 días de anticipación, según sea la
periodicidad de la programación, es bastante difícil.
Carga de trabajo total es todo el trabajo que tiene por hacer, medido en hh, un área de
mantenimiento, tanto futura como pendiente.
Carga de trabajo pendiente es todo el trabajo atrasado, medido en hh, que tiene un área de
mantenimiento. Son trabajos que alguna vez fueron programados y se inició su ejecución
pero no se terminó debido a falta de mano de obra, de repuestos, herramientas, equipos de
servicios o el equipo que debía ser intervenido no fue entregado por operaciones. El trabajo
no se completó en cualquiera de sus etapas.
2000 hh
La CTP = ---------------------------= 4,4 semanas
450 hh / semana
2. Carga de Trabajo Pendiente corriente (CTPC): es la parte de la CTP total que está
atrasada sólo por falta de mano de obra.
Estos datos son tomados de casos en los Estados Unidos ya que en Chile no se suele medir
la Carga de Trabajo.
Multiplicando los valores asignados a los dos criterios se obtiene la prioridad del trabajo.
Importancia de las máquinas de la planta (se utilizan los números pares del 1 al 10)
Prioridad operacional.
El personal de producción asigna este número a cada máquina. Se hace de una vez para
siempre y luego se revisa anualmente o cuando llega un nuevo equipo o se hace algún
cambio importante en el proceso productivo o de servicios de la instalación. Este número
forma parte de las características de cada máquina que se registran en el sistema de control
del Inventario de Equipos (EDIM).
Por ejemplo:
o un trabajo de Mantenimiento Preventivo (7) para una máquina esencial para el
funcionamiento de la planta (10) tendrá una prioridad de 70.
o Un trabajo de emergencia (9) para una máquina auxiliar importante (6) tendrá
una prioridad de 54.
o Un trabajo de ornato (1) para una máquina esencial para el funcionamiento de la
planta (10) tendrá un prioridad de 10.
En los casos en que la administración del mantenimiento se hace por medio de un CMMS,
al crear una Orden de Trabajo el sistema toma automáticamente la Prioridad Operacional
del Inventario de Equipos y la Prioridad de Mantenimiento de la clasificación del tipo de
mantenimiento que ha hecho el planificador.
El sistema de prioridades de una planta debe ser establecido de común acuerdo entre el
personal de Operaciones y de Mantenimiento. Las definiciones de las categorías y la forma
en que se van a usar deben ser acordadas en conjunto para que el sistema tenga éxito.
Es conveniente, también, acordar los tiempos en que deben realizarse los trabajos para que
no haya trabajos de baja prioridad que se posterguen indefinidamente. Por ejemplo
establecer que los trabajos de prioridad
o 70 a 90 deben ejecutarse de inmediato
o 42 a 56 deben ejecutarse dentro de la semana
o 28 a 40 deben ejecutarse dentro de dos semanas
o 2 a 24 deben ejecutarse dentro de tres semanas
La programación de los trabajos se puede hacer con la ayuda de un módulo del sistema
CMMS (software de administración del mantenimiento) si lo tiene, o con herramientas
manuales de distribución de trabajos. La asignación de los trabajos a los técnicos de terreno
es de responsabilidad del Programador en conjunto con los supervisores de primera línea.
El procedimiento se compone de las siguientes etapas:
jueves
Semana S-1 Semana S-2 Semana S-3
Trabajo Pendiente, del Plan Matriz, de Nuevas solicitudes de los usuarios y de las
Fallas o trabajos de emergencia surgidos en el momento.
El Programador confronta las diversas Órdenes de Trabajo y elimina las que están
duplicadas y obsoletas o se refieren a la misma máquina y concentra los trabajos en
el mínimo de Órdenes de Trabajo posible.
Las Órdenes de Trabajo de la 324 a la 693 son trabajos atrasados que pertenecen a la
Carga de Trabajo Pendiente (backlog) o sea trabajos que fueron programados
anteriormente pero que no se pudieron ejecutar por alguna razón como falta de
repuestos, falta de mano de obra o no entrega del equipo por parte de producción.
Las Órdenes de Trabajo de la 716 a la 727 son de la Carga de Trabajo Futura, esto
es son trabajos nuevos provenientes del Plan Matriz para la Semana S-2 o trabajos
de reparación que han surgido en los últimos días.
En la tabla hay tres equipos que figuran dos veces. La primera entre los trabajos de
la Carga de Trabajo Pendiente y la segunda entre los nuevos trabajos. Están
marcados con colores o negrita.
Tot hh: sumatoria acumulada de las hh necesarias para ejecutar las OTM.
Entonces determina que sólo podrá programar las primeras 8 OTM que suman
175 hh.
7 Distribuir los trabajos en el tiempo de la semana S-2. Teniendo como base las
características técnicas del trabajo y las competencias de los trabajadores el
Programador los asigna a los trabajos por realizar durante la próxima semana.
Para esto utiliza el formulario que se muestra en la Tabla 6., que es una matriz en la
que en la primera columna están los nombres de los trabajadores que estarán
disponibles en la semana S-2 y en las siguientes los días de la semana según el
régimen de trabajo que tenga el área de mantenimiento.
En las celdas correspondientes a los días de la semana y el nombre del trabajador se
coloca el número de la OTM que será ejecutada y las horas que trabajará en ella. El
Programador debe formar los grupos de trabajo según la cantidad de hh y de
personal que requiere cada OTM.
suponiendo que son todos multiespecialistas y que no tienen restricciones para realizar
cualquiera de los trabajos; el programa de la semana puede quedar como se muestra en
la Tabla 7.
Todas las tardes, el Programador junto con la supervisión actualiza la asignación de los
trabajos a sus trabajadores, para los días siguientes, en función del avance real de los
trabajos. Los atrasos pueden surgir debido a:
a. dificultades que se han presentado durante la ejecución del trabajo y que no
se previeron
9. Reprogramación.
Teniendo en cuenta la incertidumbre que está ligada a los trabajos de emergencia y a los
trabajos no programados y de pequeña magnitud, la asignación de trabajos a los técnicos
de terreno debe ser hecha con una anticipación de un día a un día y medio móviles. Si las
contingencias o imprevistos se revelan menos importantes que los trabajos programados
previamente, esto evitará que en algún momento los trabajadores se vean sin trabajos
asignados y no tengan nada que hacer.
En algunas áreas se acostumbra no programar todas las horas disponibles y dejar una cantidad
de horas para atender posibles fallas y emergencias. Esta no es buena práctica por que si no
ocurren las fallas o las emergencias los trabajadores no tendrán tareas asignadas. Es preferible
programar el total de las horas disponibles y reprogramar los trabajos cuando suceden los
imprevistos.
Los responsables de las distintas acciones relacionadas con el almacenaje de repuestos son:
o Los mantenedores o el Departamento de Mantenimiento
o El personal de producción o el Departamento Producción, que son los clientes del
servicio de mantenimiento.
o Los compradores o el Departamento de Adquisiciones
o Los que realizan la gestión del stock que pueden ser del Departamento
Mantenimiento o el Departamento de Bodegas o el Departamento Abastecimientos,
según las distintas organizaciones de las empresas.
o Los que realizan el almacenamiento o Departamento Bodegas
o Los que llevan la contabilidad de la empresa o Departamento de Costos o
Departamento de Contraloría y Finanzas.
o Evaluación de los parámetros de gestión del repuesto (stock mínimo, stock máximo,
cantidad por comprar, tipo de reordenamiento) y del costo de una orden de compra.
Responsabilidad: gestión de stock y compras.
o Selección del método de aprovisionamiento más económico modificando, si es
necesario, los parámetros de gestión y de inicio de una compra
Responsabilidad: gestión de stock
o Cotización de precios según las especificaciones técnicas, examen de las propuestas
de los proveedores potenciales y decisión de compra (o de los proveedores)
Responsabilidad: compras
o Despachar la orden de compra, hacer el seguimiento y resolver problemas
Responsabilidad: compras
Esta codificación es muy importante pues será la que permita a los mantenedores encontrar
los repuestos fácil y rápidamente; primero en el catálogo y luego en la bodega. Esto aplica
principalmente a los repuestos consumibles, de uso corriente, por cuanto los repuestos
estratégicos son menos y más conocidos.
Se deberá establecer una relación unívoca entre los repuestos y los equipos a los que les
pertenecen por cuanto, con el correr de los años, es muy fácil que los mantenedores
desconozcan esa relación si ella no está bien registrada en el sistema. Esto sucede
especialmente con los repuestos de bajo consumo. Para aquellos que tienen una rotación
más alta puede bastar la memoria de los mantenedores para establecer la relación con los
equipos.
El establecimiento claro y formal de esta relación facilita la clasificación técnica del stock,
sobre todo cuando se trata de ”canibalizar” piezas de equipos que se desmontan y no
forman parte del parque de equipos de la empresa. Si este no es el caso, se arriesga guardar
por largo tiempo repuestos en stock que no tienen ninguna razón de estar ahí. Pero, dado
que los mantenedores son muy conservadores (cachureros) y que no suelen querer
arriesgarse demasiado prefieren guardarlos: “nunca se sabe, esto puede servir algún día”.
b) El modelo de codificación
3.13.1 Introducción
Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de
herramientas adecuadas. Como los resultados son más difíciles de evaluar que en la
producción la medición ha sido, tradicionalmente, escasa e imprecisa.
Utilizar buenos indicadores implica, también, cambiar el lenguaje de comunicación con las
autoridades de la empresa y pasar de expresiones cualitativas a otras cuantitativas.
La medición es un misterio.
Mucha gente que se propone la tarea de desarrollar sistemas de medición, eventualmente, llega
a esta conclusión. Aun aquellos que se consideran expertos suelen admitir que la medición es
compleja y aun permanece como un misterio no resuelto. La medición es compleja, frustrante,
difícil, desafiante, importante, se ha abusado de ella y ha sido muy poco utilizada. La medición
tiene grandes problemas tanto en el nivel individual y de grupos como en el nivel
organizacional y, a la vez, es motivo de grandes oportunidades. Vamos a tratar de identificar
algunos de los misterios de la medición y demostrar como la medición, la planificación y el
mejoramiento pueden ser integrados eficazmente en un proceso estratégico de administración
del Mantenimiento.
Muchos de los "milagros" acerca de los que leemos hoy en día consideran a la medición
como un componente clave.
Una definición operacional de "milagro", para los propósitos de este artículo, es algo bueno
que sucede, que previamente había sido calificado de imposible. En THE GOAL, la planta
fue salvada por medio de algunos mejoramientos al rendimiento , muy específicos y
significativos. Muchos de los mejoramientos quebraron paradigmas, y, en una primera
aproximación, fueron considerados imposibles de realizar o violadores de las "reglas
establecidas”
El "milagro" descrito en THE GOAL, dependió, entre otras cosas, del cambio de las
mediciones que eran utilizadas para evaluar el éxito de las acciones de mejoramiento
emprendidas por el Equipo de Administración.
Ejemplo tras ejemplo muestra que la medición está siendo el motor del mejoramiento. Está
emergiendo una nueva "ciencia" de la medición, especialmente como soporte al proceso de
mejoramiento continuo. Están apareciendo nuevas maneras de desarrollar mediciones y
sistemas de medición, así como nuevos sistemas métricos. El proceso de desarrollo está aún
muy joven, pero las señales son claras, está sucediendo una nueva revolución en relación a
como y que medir. Esto es especialmente cierto en la actividad de Mantenimiento que,
tradicionalmente, se ha manejado en forma intuitiva y con pocas mediciones. Hay un fuerte
movimiento para abandonar el lenguaje simple de las expresiones intuitivas y reemplazarlo
por uno cuantitativo que se adapte mejor a la administración científica y de uso universal.
La medición tiene el potencial de crear grandes problemas. Pero, a su vez, tiene el potencial,
si se realiza apropiadamente, de crear grandes oportunidades de mejoramiento.
A fin de entender perfectamente el verdadero potencial de la medición en el siglo 21, se
necesita una nueva forma de ver el problema.
Los sistemas de medición desarrollados para apoyar el mejoramiento continuo requieren
métodos completamente diferentes a los tradicionales orientados al control. La sección
siguiente está pensada para ayudarlo a entender conceptualmente estas diferencias.
Es casi obvio que la medición está muy relacionada con el proceso administrativo mismo. La
función control implica mediciones. Para asegurar la contribución esencial de los
trabajadores se requiere mediciones.
Todos los modelos de mejoramiento de 3 letras (TQC, QCC, TPM, JIT, SPC, MRP) tienen
grandes exigencias de medición. La medición es una parte integrante e importante de nuestros
sistemas de gerencia.
¿Que es un sistema de Administración? El Dr. Harold Kursted tiene una respuesta que nos
ayudará en la tarea de desarrollar sistemas de medición para una competencia "world class".
La Fig.1 ilustra los componentes y las interfaces que componen el Sistema que, tanto Demig
como otros, han hecho ver que debe ser mejorado por la gerencia.
P.E.C.A.
PLANIFICA, EJECUTA A A
COMPRUEBA, TOMA
ACCION INFORMACION
CON QUE SE
QUIEN
ADMINISTRA =
ADMINISTRA = PERCEPCION FOTOGRAFIA HERRAMIENTAS
COMITE DE PARA
GERENCIA
TRANSFORMAR
LOS DATOS EN
INFORMACION
TOMA DE
DECISIONES P
EJECUCION MEDICION DE
DE E DATOS
ACCIONES
QUE SE ADMINISTRA =
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
PROVEEDORES INSUMOS PRODUCTOS CLIENTES RESULTAD
PROCESOS QUE AGREGAN
VALOR
1 2 3 4 5
FIG. 1
Un sistema de administración está compuesto de tres partes:
1.- Quien administra
2.- Que se administra y
3.- Con que se administra
El sistema de administración, del cual hablan Demig y otros, también consiste de tres
interfaces: a.- La interfaz toma de decisiones - ejecución de acciones
b.- la interfaz información percibida - información real (fotografía) y
c.- la interfaz medición de datos - información .
El sistema organizacional (es decir departamento, grupo de tarea, sección, rama, división,
planta, compañía), tiene: proveedores, insumos, procesos que agregan valor, salidas y
clientes.
Una de las responsabilidades críticas del "Comité de Gerencia" para con el sistema
organizacional es mejorar continuamente el rendimiento. Las cinco líneas que pasan por
la interfaz Toma de decisiones - Ejecución de Acciones representan intervenciones
de mejoramiento hechas en los cinco puntos de control en el sistema administrativo (FIG
1).
Estos cinco puntos de control de calidad son: q1. selección y administración de
proveedores (Servicios técnicos de postventa, vendedores de repuestos, talleres de
reparación, consultores técnicos y administrativos).
q2. aseguramiento de la calidad de
todos los insumos (repuestos, materiales de uso común en las reparaciones,
herramientas, instrumentos de diagnóstico) q3. administración
de la calidad de los procesos internos (inspecciones, reparaciones, ajustes, cambios de
repuestos, paros de planta, mantenimiento preventivo) q4.
aseguramiento de la calidad de los productos (equipos reparados, trabajos de
mantenimiento preventivo, disponibilidad de equipos, confiabilidad)
q5. aseguramiento reactivo y proactivo de que se están cumpliendo o
sobrepasando los requerimientos, expectativas, necesidades, deseos,
solicitudes/especificaciones de los clientes. (Gerencia de producción, personal de
operaciones de la planta, gerencia general)
MRPII TQC
TPM
JIT
QCC
B
A C A C A
C
Ningún subsistema es más importante que la planificación cuando se trata del mejoramiento
continuo del rendimiento. La forma como enfocamos la atención de la administración y del
liderazgo en la parte B) de nuestro trabajo es crucial. La planificación estratégica no se
suele hacer bien. No es que los planes sean malos, es el proceso que busca la preparación
2.DESARROLLO PARTICIPATIVO DE
OBJETIVOS Y METAS 2.2 d INDICADORES
CLAVES DE
• 2.1 OBJETIVOS/METAS ESTRATEGICOS
RENDIMIENTO
• 2.2 OBJETIVOS TACTICOS
• 2.1 Y 2A DEFINICIONES EXPANDIDAS
P • 2.1 Y 2B BASES ESTRATEGICAS
• 2.1 Y 2C AUDITORIAS
4. MEDICION CONTINUA
DEL MEJORAMIENTO
DEL RENDIMIENTO
3.IMPLEMENTACION
E PLANIFICACION E C
IMPLEMENTACION
• 3.1 MATRIZ DE COSTOS
• 3.2 PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
• 3.3 INFRAESTRUCTURA
Los expertos han identificado tres etapas de cambio que deben recorrer las organizaciones
para tener sistemas mejorados de medición del rendimiento de la actividad de mantención:
1. REMENDAR el sistema actual de medición (por ejemplo el sistema de
contabilidad de costos que tiene la planta, y que, generalmente, no está diseñado
para proporcionar buena información a Mantenimiento. Suele entregar datos
elementales de gastos, clasificados, en el mejor de los casos, por equipo o por centro
de costos pero raras veces identificados por tipo de mantenimiento y con énfasis en
las fallas y las pérdidas de producción.)
2. CORTAR EL "LAZO" entre medición contable y medición del rendimiento.
3. INFLUIR sobre el cambio de estrategias, acciones y mediciones en la empresa.
La decisión entre continuar con el sistema actual (remendar), sólo realizando cambios
incrementales al sistema existente de medición; o cortar por lo sano y partir de una base
cero con el proceso de desarrollo; puede realizarse ahora.
A fin de fijar las etapas, es necesario examinar la medición para soportar el mejoramiento,
en el contexto de un sistema de administración. La Fig.4 muestra en detalle la esquina
superior derecha del modelo del sistema de administración, presentado originalmente en la
Fig. 1.
TRANSFORMACION
DE LOS DATOS EN
COMITE DE
INFORMACION
GERENCIA
DATOS
TOMA DE DE
DECISIONES
RENDIMIENTO
CIRCUITO
DE DISEÑO Y
EJECUCION
DESARROLLO
DE
ACCIONES
HERRAMIENTAS
DE MEDICION,
SISTEMAS
PROCESOS QUE
P I AGREGAN VALOR P C
En la parte central inferior de la figura está la organización para la cual está siendo
diseñado el sistema mejorado de medición del rendimiento. Moviéndose en contra de los
punteros del reloj, se visualiza la interfaz entre las mediciones y los datos, seguida por las
herramientas de transformación de los datos en componentes de información y, finalmente,
la interfaz entre la información real a la información que se percibe. Esta última interfaz
alimenta al componente Gerente de Mantención, Comité de Gerencia, Gerente General en
la esquina superior izquierda.
Los pasos del proceso básico para diseñar y desarrollar sistemas mejorados de medición del
rendimiento son los indicados en las Figuras 3 y 4:
1.- Preparación del Equipo de Trabajo para la Planificación. Preparación para el
trabajo participativo y para el diseño estratégico.
2.- Análisis estratégico. Desarrollo participativo de Objetivos y Metas
3.- Identificación de los usuarios del Sistema de Medición. ¿Quien administra? ¿Quien
necesita la información?
4.- Análisis de las necesidades de información para mejorar el rendimiento. En base a
los Objetivos y Metas identificados en la etapa 2 y al análisis de los 5 puntos de
Control de Demig, descritos en la Fig. 1.
5.- Análisis de los diversos Modelos de Medición del Rendimiento de Mantención y de
las recomendaciones de las normas acerca de indicadores y métodos de
evaluación: (ver capítulo 3.13.8)
6.- Identificación de los indicadores que representan o modelan la información
necesaria para mejorar el rendimiento definido en la etapa 4. (Ver capítulo
3.13.9)
7.- Identificación de los requerimientos de “datos” para el cálculo de los indicadores.
8.- Identificación de los informes que presentarán periódicamente los indicadores a los
usuarios establecidos.
9.- Programa de implementación, implantación y retroalimentación
Estas etapas son una aplicación de sanos conceptos de desarrollo participativo, utilización
de los conocimientos generales existentes, análisis estratégico y métodos de la Calidad
Total. Ellos representan una estrategia sana de diseño. La metodología funciona. Ella se
opone totalmente al método de encontrar una técnica de medición y luego buscar una
aplicación. Ella exige mayores esfuerzos en diseño y desarrollo, pero, finalmente, da
mejores resultados. Es consistente con lo que vemos que hacen las empresas exitosas de
nivel mundial. Se da por sentado que la medición se debe dar en el contexto de la
planificación.
BIBLIOGRAFIA
AKAO, Y. and T. ASAKA. Quality Function Deployment, Cambridge, MA: Productivity,
Inc.
GOLDRATT, E.M. and J. COX. The Goal: A process of Ongoing Improvement. Croton-
on-Hudson, NY: North River Press.
SINK, D.S. and T.C. TUTTLE. Planning and Measurement in your Organization of the
Future. Norcross, GA: Industrial Engineering and Management Press.
EFICACIA
NOMBRE FORMULA VALOR O
TENDENCIA
1.-Tasa de Fallas (λ) en Cantidad de Fallas / Tiempo de utilización Decreciente
equipos no reparables Nota: Siempre que las fallas sean constantes en
el tiempo.
2.-Tasa de Ocurrencia de Cantidad de Fallas / Tiempo de utilización Decreciente
Fallas (rocof) (rate of Nota: Siempre que las fallas sean constantes en
ocurrence of failures) en el tiempo.
equipos reparables
3.- Tiempo perdido por fallas Tiempo perdido por fallas / Total del tiempo Decreciente
como porcentaje del total del perdido por las máquinas
tiempo perdido
4.- MTBF Tiempo medio Tiempo de utilización / Cantidad de Fallas Creciente
entre fallas Nota: Siempre que las fallas sean constantes
en el tiempo.
5.- Porcentaje de Horas hombe Horas hombre ocupadas en trabajos de Decreciente
ocupadas en trabajos de Emergencia / Total de Horas Hombre
emergencia trabajadas en el período ½ a 3%
6.- Porcentaje de Horas Horas hombre en todo trabajo no programado / Decreciente
hombre ocupadas en trabajos Total de Horas hombre trabajadas en el
de emergencia y todo otro período 5 a 8%
trabajo no programado
7.- Disponibilidad a)Tiempo de Operación / Tiempo de operación Creciente
+ Tiempo del equipo detenido Valores
b) Tiempo medio entre fallas / Tiempo medio específicos
entre fallas + Tiempo medio para reparar según tipo de
equipos
8.- Fallas causadas por Cantidad de Fallas causadas por trabajos de Decreciente
trabajos de mantenimiento de mala calidad / Cantidad total de fallas
mala calidad 0%
9.- Mala calidad de producción Cantidad de unidades defectuosas producidas Decreciente
debida a mantenimiento por mala calidad de mantención / Total de
unidades defectuosas producidas 0%
10.- Cumplimiento del Cantidad de inspecciones no realizadas o Creciente
Mantenimiento Preventivo incompletas / Total de inspecciones de M.P.
programadas 10% máximo
11.- Porcentaje de trabajos Cantidad de Ordenes de Trabajo resultantes de 20 % a 30%
resultantes de las Inspecciones inspecciones de M.P. / Total de Inspecciones máximo
de Mantenimiento Preventivo de M.P. completas
COSTOS DE MANTENIMIENTO
1.- Costo de Mantención como Costo anual de Mantención / Valor del Activo Decreciente
porcentaje del Activo Fijo Fijo (valor de reposición) 2 a 4%
2.- Costo unitario de Costo anual de Mantención / Cantidad de Decreciente
mantención unidades producidas
3.- Unidades producidad por Cantidad de unidades producidas / Costo de Creciente
dólar de mantención mantención
4. Incidencia del Costo de Costo anual de Mantención / Costo anual de Decreciente
Mantención sobre el costo de producción
producción
5.- Incidencia del Costo de Costo anual de Mantención / Valor total de las Decreciente
Mantención sobre las ventas ventas
6.- Rotación del inventario de Consumo anual de repuestos ($) / Valor del Creciente,
repuestos inventario promedio anual ($) sobre 1
7.- Porcentaje del Inventario de Valor del inventario promedio anual ($) / Decreciente
repuestos sobre el Activo Fijo Valor del Activo Fijo en maquinarias
8.- Indice del progreso en los Porcentaje de HH empleadas en trabajos Creciente
esfuerzos de reducción de programados / Costo unitario de mantención
costos Costo unitario de mant.= Indicador 2 de costos
9.- Gasto anual de mantención Gasto anual en mantención / Cantidad de Creciente
por trabajador trabajadores de mantención
10.- Valor del Activo Fijo por Valor del Activo Fijo (reemplazo) / Cantidad Creciente
trabajador de trabajadores de mantención
ADMINISTRACIÓN
1.- Eficiencia de la Mano de HH totales previstas para trabajos / HH reales Normal: 100%
Obra ocupadas en esos trabajos Valores
aceptables: 120
a 140%
2.- Sobretiempo mensual Total horas de sobretiempo / Total horas Decreciente
trabajadas 3a6%
3.- Porcentaje de Ordenes de Cantidad de O.T.M. programadas y Creciente
Trabajo de Mantención planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas
planificadas y programadas Aceptab. 85 %
4.- Cumplimiento del HH trabajadas según el programa / Total de Creciente
programa de mantención HH programadas Aceptab. 95%
5.- Cobertura de la HH trabajadas según el programa / Total de Creciente
programación HH trabajadas Aceptab. 85%
6.- Cumplimiento de los costos Cantidad de O.T.M. ejecutadas dentro de (+/-) Creciente
estimados 15 % del costo estimado / Total de O.T.M.
estimadas y ejecutadas Aceptab. 60%
7.- Cobertura de la Cantidad de O.T.M. ejecutadas que estaban Creciente
planificación planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas Aceptab. 95%
8.- Productividad de la mano Horas Productivas / 8 horas de trabajo Creciente
de obra Aceptab 55 a
62%
9.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y Decreciente
corriente programado atrasado que tiene recursos
materiales / Total de HH disponibles por Aceptab. 3 a 5
semana semanas
10.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y Decreciente
total programado atrasado / Total de HH disponibles Aceptab. 5 a 8
por semana semanas
11.- Cobertura de inspecciones Total de HH ocupadas en O.T.M. de Creciente
de Mantención Preventiva inspecciones de M.P. / Total de HH trabajadas Aceptab. 15%
12.- Indice de stockout Ordenes por materiales no atendidas por Decreciente
bodega / Total de órdenes enviadas a bodega Máximo. 15%
13.- Cantidad de trabajadores Cantidad de Trabajadores / Cantidad de 25m / 1 a
por planificador Planificadores 40 / 1
A menudo, lo que se llama efectividad del equipo es, realmente, la disponibilidad o tasa de
operación del equipo.
En este caso, tiempo necesario, o el tiempo disponible por día (por mes) se deriva
sustrayendo el tiempo planificado para fallas del total del tiempo disponible por día o por
mes. Tiempo planificado para fallas se refiere al tiempo perdido por fallas oficialmente
previsto en el plan de producción, que incluye pérdidas de tiempo para el mantenimiento
programado y actividades administrativas (como por ejemplo las reuniones en la mañana).
Por ejemplo supongamos que el turno de trabajo del día es de 8 horas o 480 minutos. Si el
tiempo planificado para pérdidas por día es de 20 minutos, entonces el tiempo necesario por
día serán 460 minutos.
El tiempo de operación se obtiene sustrayendo el tiempo perdido del equipo (downtime)
(tiempo en que el equipo no opera) del tiempo necesario. En otras palabras se refiere al
tiempo en que el equipo está realmente operando. Las pérdidas de tiempo del equipo
incluyen las detenciones del equipo como resultado de las fallas, ajustes para la partida o
puesta en marcha, cambio de matrices, etc. Por ejemplo, suponga ahora un tiempo
necesario de 460 minutos. Si el tiempo perdido en el días estuviera compuesto de 20 de
fallas, 20 minutos de puesta en marcha y 20 minutos de ajustes, en total 60 minutos el
tiempo de operación del día serían 400 minutos. En este caso la disponibilidad o tasa de
operación se calcularía como sigue:
400 minutos
Disponibilidad global = ------------------ * 100 = 87 %
460 minutos
Si los datos de terreno recolectados fueran precisos, 87 % de disponibilidad sería una cifra
confiable. Sin embargo, la precisión de los registros de la operación del equipo real varía
dependiendo de la empresa o de la faena. A menudo, estos datos ni siquiera son registrados.
Algunos gerentes sienten que el tiempo que ocupan los trabajadores en registrar datos es
tiempo perdido y debería ser utilizado en procedimientos operativos. Sin embargo, deberán
existir un mínimo de registro operacionales y los procedimientos de registro deberán ser
sencillos y expeditos.
Suponga, como en el ejemplo anterior, que el tiempo perdido planificado sena 20 minutos y
el tiempo perdido registrado sean 60 minutos supuestamente ocasionado por fallas (20
minutos), puesta en marcha (20 minutos) y ajustes (20 minutos). Es difícil determinar la
precisión de estos tiempos registrados. Obviamente, no es necesario medir los tiempos al
segundo, pero, en la práctica, los registros suelen variar con relación al tiempo transcurrido
a lo más en 10 minutos. Algunas empresas no registran tiempos perdidos por fallas a menos
que excedan los 30 minutos. Esta no es una práctica sana. Los tiempos de operación
basados en este tipo de datos tan toscos en los cuales un tiempo de falla de de diez o veinte
minutos no se registra, sólo pueden conducir a una administración tosca por decir lo menos.
Si queremos poner en práctica un sistema “TPM provechoso” y lograr una efectividad del
equipo optima, los siguientes dos factores son cruciales. Primero, deberemos disponer de
registros de operación del equipo de buena calidad de tal manera que se puedan entregar
cifras de control y de administración apropiadas (con metas estrechas). Segundo se deberán
inventar escalas precisas para medir las condiciones operativas del equipo.
Las condiciones operativas del equipo no se reflejan en forma precisa cuando están basadas
sólo en la disponibilidad global (tasa de tiempo de operación) mencionada anteriormente.
De las 6 grandes pérdidas del equipo sólo se toman en cuenta las pérdidas mencionadas
anteriormente para calcular la Disponibilidad global. Otras pérdidas del equipo como los
defectos de velocidad o los productos perdidos no se toman en cuenta. Para representar
apropiadamente las condiciones reales del equipo en operación, deberán tomarse en cuenta
para los cálculos todas las 6 pérdidas.
Tal como se muestra en la Fig. 5, TPM incluye todas las 6 grandes pérdidas de los equipos
en sus cálculos. Se mide la efectividad total del equipo multiplicando la disponibilidad
global por el rendimiento operativo y por la tasa de calidad de los productos. Esta medición
de la efectividad total del equipo combina los factores tiempo, velocidad y calidad de la
operación del equipo y mide la forma como estos factores pueden hacer crecer el valor
agregado.
Tiempo
Pérdidas
operación
MARCH.en VACIO
y ESPERAS Ciclo teór.*Cant.Pr.
REND.= *100
Pérd. velocidad
Tiempo
Pérdidas
operación
MARCH.en VACIO
y ESPERAS 0.5 min * 400 Uni.
REND.= *100
Pérd. velocidad
Por ejemplo, si el tiempo del ciclo teórico (o estándar) por cada ítem es de 0.5 minutos y el
tiempo del ciclo real por ítem es 0.8 minutos, los cálculos se deben realizar como sigue:
0.5 minutos
Tasa de velocidad de operación: = ------------------ * 100 = 62.5 %
0.8 minutos
Por ejemplo, si la cantidad de ítems procesados por día es 400, el tiempo del ciclo real por
ítem es 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos:
100 – tasa neta de operación, que es igual a 20% = pérdidas causadas por detenciones
menores.
Cantidad procesada * tiempo del ciclo real tiempo del ciclo ideal
= ------------------------------------------------------ * -----------------------------
Tiempo de operación tiempo del ciclo real
Si la tasa de calidad de los productos es de un 98%, entonces la efectividad total del equipo
es como sigue (vea también la Tabla 5):
Efectividad total del equipo = disponibilidad global * eficiencia del rendimiento * tasa de
calidad de los productos
Aun cuando la disponibilidad global sea un 87 porciento, la efectividad total del equipo,
cuando se calcula en forma real, no alcanza ni al 50% sino sólo a un impactante 42.6%. los
datos usados en este ejemplo son representativos del promedio de las empresas.
Esencialmente, los números revelan que el equipo se utiliza en la realidad a sólo la mitad de
su efectividad.
Efectividad total del equipo= T * L * H * 100 = 0.87 * 0.50 * 0.98 *100 = 42.6%
Por lo tanto, el valor ideal de la Efectividad Total del Equipo debería ser:
Esta expresión no es una meta remota. Todas las empresas de Clase Mundial tienen una
Efectividad Total del Equipo superior a 85%.
4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
(Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y
Disponibilidad)
Las características intrínsecas del producto o del servicio, que inciden en la satisfacción
o insatisfacción del cliente.
Los procedimientos y procesos que se utilizan para operar, explotar y mantener dicha
producción, que determinan la satisfacción o insatisfacción del administrador.
La unión de ambos factores se define como "Estado Actuante del Sistema Productivo",
estado que varía a lo largo de la vida productiva, con la consiguiente variación de eficacia
del sistema. A medida que pasa el tiempo, el segundo factor adquiere mayor relevancia e
importancia en la eficacia del accionar del sistema, dada la implicancia de que un sistema
productivo programado, seguro y confiable - asumidas las restricciones tecnológicas
existentes - genere un producto de características esperadas.
Cada vez se tiende más a invertir en asegurar los estándares de calidad del proceso
productivo, buscando la optimización del conjunto Administración, Producción y
Mantención. A los costos asociados a la optimización de cada una de estas áreas se
agregan los costos por baja eficiencia, que van más allá de los costos de mantención.
incluyendo situaciones de indisponibilidad del sistema, variaciones no deseadas en la
calidad del producto, incumplimiento de programas productivos, accidentes que conllevan
costos administrativos y de producción, eventos todos que provocan insatisfacción tanto del
administrador como del cliente.
Así, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deberá asegurar el
funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado
como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de éste –definiendo
vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daños o
deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas,
afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes.
Otro aspecto fundamental que estas empresas potencian es el análisis de fallas, como parte
de la ingeniería del mantenimiento, como herramienta estadística y técnica que permite
identificar las fallas, cuantificarlas y analizarlas de tal manera de tomar las medidas para su
eliminación vía rediseño o procedimientos de mantención.
donde MTBF es el Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failure), relación que
se cumple cuando λ es constante.
RENDIMIENTO DE LA ASEGURAMIENTO
EXPLOTACION DE LA
CALIDAD
PRODUCTO
EFICIENCIA
CLIENTE
La Figura 4.2 muestra las relaciones que existen entre Confiabilidad, Seguridad,
Disponibilidad y Mantenibilidad, en un marco de costo-efectividad. Consecuentemente, la
mantención de un sistema no puede tratarse aisladamente, sino que tiene que ser apoyada
por la información histórica en el tratamiento de fallas, por el análisis de fallas y el diseño y
construcción de sistemas contables.
Operación con
Certeza de Funcionamiento
Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que están involucrados en
la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a
continuación.
Rentabilidad ,
Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
Los sistemas en producción se caracterizan por el número de elementos que los componen
(parque), el tiempo de operación que requiere el negocio y la disponibilidad que los
afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y sólo deja de hacerlo por dos razones:
¾ porque falla
¾ porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algún trabajo de
mantenimiento preventivo.
La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso
generalmente desconocido, difícilmente previsible, habitualmente por los parámetros tasa
de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las Políticas de
Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de mantención y
se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de mantenimiento preventivo
consignadas en el Plan Maestro de Mantención. .
¾ Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa
de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la
magnitud del problema, conocer su tendencia – creciente o decreciente – y
establecer el grado de confiabilidad con que está trabajando. Con estos datos se
puede establecer si la situación es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si
es así se fijarán los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una
herramienta muy útil para este análisis es el “gráfico acumulado de fallas”.
¾ A continuación se analizarán las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo
a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daños, modos de
detección, señales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede
realizarse. Este análisis se realiza, generalmente, utilizando un método
ampliamente conocido desde los años 70, desarrollado en Estados Unidos por las
empresas de transporte aéreo y que han adoptado muchas normas: el FMECA
(Failure Mode Effects and Criticality Análisis).
Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se procederá a analizar el sistema
de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del Área de
Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de
determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de
Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de
servicios sobre el Área de Mantención que se puede estudiar como un proceso de espera para
determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposición al servicio
de las máquinas principales, la oportunidad de atención y otras características de
mantenibilidad son adecuadas para el negocio.
El proceso de Prevención de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las
consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la
disponibilidad. En este caso deberán medirse los indicadores típicos definidos por la ley o
por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad,
pérdidas de producción debidas a accidentes, pérdidas en el patrimonio, etc.) determinar si
los valores encontrados son adecuados, identificar también sus consecuencias sobre el
funcionamiento de las máquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los
accidentes y sus consecuencias.
Los atributos definen las propiedades del sistema que deben ser atendidas y permiten
apreciar la calidad del servicio entregado, resultante de los medios y obstáculos que se
deben manejar. Los atributos de un Sistema con Certeza de Funcionamiento son la
Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad.
Los medios para la Certeza de Funcionamiento reúnen los métodos y técnicas que
permiten entregar al sistema la aptitud de dar un servicio satisfactorio, para cumplir su
función y dar confianza en que esa aptitud se mantendrá. Los medios para la Certeza de
Funcionamiento son la Prevención de Averías, la Tolerancia a las Averías, la Eliminación
de las Averías y la Previsión de las Averías.
Confiabilidad
Seguridad
ATRIBUTOS Mantenibilidad
Disponibilidad
Averías
Certeza de Funcionamiento OBSTÁCULOS Errores
Fallas
Prevención de Averías
MEDIOS Tolerancia a las Averías
Eliminación de las Averías
Previsión de las Averías
La especificación del sistema, la cual conlleva una descripción aceptada de la función o del
servicio o del producto entregado por el sistema, juega un rol central en la Certeza de
Funcionamiento.
En resumen, generalmente no existe una única especificación del sistema, sino que existe
una multiplicidad de ellas, pudiéndose dar el caso de que el sistema falle según el dictamen
de una especificación y aún así satisfacer a otras.
Fallas.
La ocurrencia de una falla está relacionada con las funciones del sistema y sus
especificaciones. En efecto, si un comportamiento es inaceptable, generalmente se
identifica como una falla, en razón de una desviación de su especificación. Puede también
ocurrir que un comportamiento desviado sea funcionalmente aceptable para los usuarios. Se
revela así una falla de especificación. En este caso, el reconocimiento del evento
indeseable (que constituye de hecho una falla) no puede ser constatado antes de su
ocurrencia, sino que, por ejemplo, a través de sus consecuencias.
Se pueden distinguir para las fallas temporales las fallas avanzadas o las fallas
retardadas, dependiendo de como sea el servicio entregado por el sistema, ya sea muy
temprano o muy tarde, respectivamente.
Una clase de fallas relativas a la vez a los valores y a las condiciones temporales está
constituida por las fallas por detención. Según sean las interacciones que se presenten
entre el sistema y sus usuarios. las fallas por detención pueden traducirse en desviaciones
en el estado de las salidas (productos o servicios fuera de norma o especificaciones) debido
a detenciones puntuales", o en el cese de las salidas (no entrega de productos o servicios)
debido a una detención total.
Hay que notar que alrededor de las fallas incoherentes de un sistema se suele hacer un
"silencio" ya que éstas, al no ser percibidas como tales por todos los usuarios, tienden a
permanecer en el tiempo.
La clasificación de las consecuencias de las fallas sobre el entorno del sistema conduce a la
noción de la severidad o gravedad de las fallas. A partir de esta noción es posible
categorizar los Modos de Falla en Niveles de Severidad, los cuales generalmente están
asociados a una probabilidad máxima admisible de ocurrencia. El número de Niveles de
Severidad de fallas, su denominación y su definición, así como las probabilidades
admisibles de ocurrencia, dependen íntimamente de las aplicaciones del sistema o sus
componentes.
Sin embargo, se puede definir de manera general dos niveles extremos de fallas, según sea
la relación entre el beneficio (,en un sentido amplio, no sólo económico) procurado por el
servicio entregado en ausencia de las fallas y las consecuencias de las fallas:
las fallas benignas, en las que las consecuencias son del mismo orden de magnitud que el
beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas.
Las fallas catastróficas, en las que las consecuencias son inconmensurablemente mayores
que el beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas.
Un sistema donde todas las fallas son, en una medida aceptable, fallas benignas, es un
sistema seguro en presencia de fallas.
Errores.
Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un error
conduzca o no a una falla depende de tres factores principales:
2. La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daños.
3. La definición de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un
error para un usuario determinado puede no ser más que un perjuicio soportable
para otro usuario.
Averías.
Las averías y sus fuentes son extremadamente diversas. Las averías constituyen el proceso
de desarrollo de las fallas desde el error hasta la falla misma.
Las averías pueden clasificarse desde cinco puntos de vista principales:
Según sus fases de formación u ocurrencia. Las fases de formación u ocurrencia, con
relación a la vida del sistema . conducen a distinguir las averías de desarrollo y las
averías operacionales. Las primeras resultan de imperfecciones cometidas ya sea en el
curso del desarrollo del sistema (en la definición de las especificaciones y en el
establecimiento de procedimientos en la explotación o el mantenimiento), o en el curso de
modificaciones posteriores. El segundo tipo de averías son aquellas que aparecen durante
la explotación del sistema.
Según su situación con relación a las fronteras del sistema. En este caso es posible
distinguir las averías internas, que son aquellas que se producen en las partes de un
sistema, y las averías externas, que resultan de la interferencia o de las interacciones del
sistema con su entorno físico (perturbaciones electromagnéticas, radiaciones, temperaturas,
clima, etc.) o su entorno humano.
Averías Físicas
Causa Fenomenológica
Averías debidas al hombre
Averías Accidentales
Averías intencionales
Naturaleza sin voluntad de perjudicar
Averías intencionales
perjudiciales
Averías internas
Frontera del Sistema
Averías externas
Averías permanentes
Persistencia
Averías temporales
El siguiente gráfico ilustra la relación entre las tres fases de una falla que se han descrito
anteriormente:
Error
Av
erí
a
Punto en que
la falla se
produce
Falla TIEMPO
El tratamiento del error está destinado a eliminar los errores, si es posible antes que
sobrevenga una falla. El tratamiento de las averías está destinado a evitar que una o varias
de ellas sean activadas nuevamente. El tratamiento del error se hace sobre la base de tres
principios:
Detección del Error, que permite identificar un estado erróneo como tal.
Diagnóstico del Error, que permite estimar los daños producidos por el error que ha sido
detectado y por los errores eventualmente propagados antes de la detección.
Simulación del Error, que permite simular un estado exento de error desde un estado
erróneo. La simulación puede tomar tres formas:
Arreglar, donde el sistema es devuelto a un estado anterior a la ocurrencia del error; esto
pasa por el establecimiento de puntos de arreglo, que son instantes durante la ejecución de
un proceso en los que el estado puede posteriormente necesitar ser restaurado.
Búsqueda, o donde se encuentra el nuevo estado a partir del cual el sistema puede
funcionar.
Compensación del Error, donde el estado erróneo comporta suficiente redundancia para
permitir la transformación del estado erróneo en un estado exento de error
La primera etapa del tratamiento es el diagnóstico del error, que consiste en determinar las
causas de los errores en términos de la localización y de la naturaleza. Después siguen las
acciones destinadas a obtener el objetivo principal del tratamiento de la avería, que es
impedir una nueva activación de la avería. Esto es acompañado con el retiro de los
componentes considerados como culpables de la ejecución errónea.
Si el sistema no puede entregar el mismo servicio que antes, puede tomar lugar una re-
configuración, que consiste en modificar la estructura del sistema, de tal suerte que los
componentes que no han fallado permiten entregar un servicio aceptable, aunque
degradado; la re-configuración puede implicar el abandono de ciertas tareas y/o la
reubicación de tareas a otros componentes.
Condiciones generales, que se aplican a una clase dada de sistemas y son , relativamente
independientes de las especificaciones.
Condiciones específicas del sistema considerado, directamente deducibles de las
especificaciones.
Las técnicas de verificación pueden ser clasificadas según impliquen o no la activación del
sistema. La verificación de un sistema sin activación real es la verificación estática, la que
puede ser conducida:
• Sobre el mismo sistema básicamente bajo la forma de un análisis estadístico.
• Sobre un modelo de comportamiento del sistema, conducente a un análisis de
comportamiento,
Verificar un sistema en actividad constituye la verificación dinámica y las entradas
proporcionadas al sistema son valores, Este sería el caso del test de verificación.
La eliminación de las averías durante la vida operacional de un sistema es el mantenimiento
que puede adoptar dos formas:
Mantenimiento Correctivo . destinada a eliminar las averías que hayan producido los
errores que han sido identificados.
Mantenimiento Preventivo, destinada a eliminar los desperfectos antes que ellos produzcan
errores. Estos desperfectos pueden ser desperfectos físicos, sobrevivientes en el sistema
considerado después de las últimas acciones de mantenimiento preventivo y los
desperfectos de concepción que hayan provocado errores en otros sistemas similares.
La previsión de las averías realiza evaluaciones del comportamiento del sistema, con el fin
de determinar la ocurrencia de averías y su activación. Adoptando un punto de vista
estructural del sistema, la evaluación consiste en examinar y analizar las fallas de los
componentes y sus consecuencias sobre la Certeza de Funcionamiento del sistema. Estos
exámenes y análisis, según las metas de la evaluación, pueden ser conducidos de dos
formas:
Evaluación Ordinal. destinada a identificar, clasificar y ordenar las fallas o los métodos y
técnicas utilizadas para evitarlas.
Evaluación Probabilística, destinada a evaluar en términos de probabilidades el grado de
satisfacción de ciertos atributos de la Certeza de Funcionamiento.
Entre los métodos y técnicas destinados a efectuar las evaluaciones, puede considerarse el
"Análisis de los Modos de Falla y sus Efectos" - y eventualmente de su Criticidad –
(FMECA) para la evaluación ordinal y las Cadenas de Markov para la evaluación
probabilística. El Diagrama de Confiabilidad y el Árbol de Fallas pueden utilizarse para
las dos formas de evaluación.
La vida de un sistema es percibida por su o sus usuarios como una alternancia entre dos
estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la función del sistema:
Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la función del sistema.
Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la función del sistema.
Una falla es, por lo tanto, una transición de servicio correcto a servicio incorrecto, y la
transición de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauración. La cuantificación
de una alternancia entre servicio correcto y servicio incorrecto permite definir la
Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad como medidas de la Certeza de
Funcionamiento:
El esquema siguiente muestra las herramientas de análisis que se utilizan para estudiar la
Certeza de Funcionamiento de una planta, evaluar la situación e identificar medidas y
procedimientos para mejorarla.
Análisis Funcional
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española).
Análisis Cuantitativo
Se trata del análisis cuantitativo de fallas. Esto consiste en contabilizar las fallas que le han
ocurrido o podrían ocurrirle a un equipo con el fin de determinar la magnitud del
problema. Para este análisis lo que interesa es la cantidad de fallas y si ellas detienen la
producción o producen daños funcionales importantes. También se hará un análisis de
Pareto con el fin de cuantificar los tipos de fallas que ocurren y su incidencia relativa en
cantidad y según el daño que producen. El daño se medirá por las horas de detención
asociadas a cada tipo de falla y el valor de ellas o penalización. Este análisis permitirá
priorizar las fallas con el fin de realizar el siguiente análisis que es el Análisis Cualitativo.
Análisis Cualitativo
Es el análisis de las fallas desde el punto de vista físico. Se trata de conocer su causas,
forma de producirse, contexto, daños, etc. Este análisis es el más valioso por cuanto su
resultado es la identificación de medidas de prevención y corrección. El plan de
Mantenimiento Preventivo se actualiza continuamente por medio de este análisis. El
método más utilizado y conocido es el FMECA, desarrollado en Estado Unidos en la
década de 1960 por las empresas aéreas motivadas por una serie de accidentes aéreos
ocurridos a sus aviones.
Este análisis se realiza desde el comienzo y se trata de establecer la lista exhaustiva de los
incidentes / accidentes que podrían tener consecuencias sobre la seguridad del personal o de
los bienes materiales. El objetivo es identificar los riesgos del sistema y de sus posibles
causas, evaluar cualitativamente la gravedad de las consecuencias de los accidentes y la puesta
en práctica de acciones correctivas.
Este análisis permite, igualmente, determinar los eventos peligrosos críticos, que deberán ser
objeto de un análisis detallado durante el proceso del estudio de Seguridad de Funcionamiento
(Árbol de Fallas). Este análisis se realiza en grupos de trabajo y se presenta en forma de una
tabla (como la de la figura anexa).
Para completar el plan de seguridad, este análisis puede ser complementado con un Análisis de
Zona, que corresponde a la realización de una investigación sistemática de las
incompatibilidades y de las interacciones físicas que pueden resultar de la ubicación
geográfica de los elementos (con o sin fallas).
Análisis de Mantenibilidad
Es el análisis de los equipos para identificar los tiempos de mantenimiento tanto preventivo
como correctivo, las características de mantenibilidad que tienen, las facilidades que ofrece
el servicio de postventa, las condiciones de las instalaciones propias, los planes de
mantenimiento en uso y la forma como se especifica la mantenibilidad en los proyectos de
inversión.
Diagrama de Confiabilidad
La primera muestra todos los componentes del equipo que al fallar provocan la falla del
equipo.
La segunda muestra todos los componentes que tienen redundancias y, por lo tanto, al fallar
un componentes el equipo no se ve afectado en su funcionamiento porque sigue actuando la
redundancia.
Los sistemas combinados tienen componentes que están dispuestos en las dos formas.
Árbol de Fallas
Es una herramienta de análisis gráfico, o sea un conjunto de nodos unidos entre ellos por
líneas que no contengan lazos cerrados. Expresa, en forma gráfica, el evento de falla de un
sistema en función de los eventos de fallas de sus componentes y de sus interrelaciones
lógicas. El nodo superior representa el evento de falla del sistema (o evento tope). Los
demás nodos indican los eventos de falla de los componentes. Las compuertas lógicas
expresan interrelaciones entre componentes. Las relaciones lógicas entre los eventos de
fallas de los componentes y el evento tope pueden representarse mediante una ecuación
“booleana”. (matemático George Boole) que expresa la relación lógica entre el evento tope
y la unión de los conjuntos de corte. Estos son, en general, intersecciones de uno o más
conjuntos que representan los eventos de falla de los componentes del sistema. La
probabilidad de ocurrencia del evento tope es función de las probabilidades de ocurrencia
de cada uno de los eventos que componen los conjuntos mínimos de corte.
1. TIEMPO TOTAL
1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española).
Las fallas funcionales son las que impiden la realización de la función de las máquinas. Por
ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se
produzcan.
El Análisis Funcional
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 307
4. La Certeza de Funcionamiento
La tasa instantánea de falla se obtiene dividiendo el número uno por el tiempo que
transcurrió entre las dos últimas fallas.
En la tabla siguiente, los datos de las columnas (4), (5) y (6) corresponden a los tipos
de tasas de falla indicados. En la 2° fila están las fórmulas necesarias.
Número Fecha Valor del Tiempo entre Tasa instantánea de Tasa instantánea de Falla
de la falla dela falla Horómetro fallas en horas Falla en fallas/hora fallas/semana
(1) (2) (3) (4)=(3)-(3) anter. (5)=1/(4) (6)=(5)*24*7
1 03.03.97 28,3 --- --- ---
2 07.03.97 139,8 111,5 0,0090 1,51
3 13.03.97 283,8 144,0 0,0069 1,17
4 16.03.97 342,5 58,7 0,0170 2,86
5 16.03.97 355,0 12,5 0,0800 13,44
6 17.03.97 373,0 18,0 0,0556 9,33
7 19.03.97 429,4 56,4 0,0177 2,98
8 21.03.97 477,5 48,1 0,0208 3,49
9 23.03.97 520,6 43,1 0,0232 3,90
10 25.03.97 568,8 48,2 0,0207 3,49
11 26.03.97 594,8 26,0 0,0385 6,46
12 27.03.97 614,6 19,8 0,0505 8,48
En la tabla siguiente está el valor del tiempo medio entre fallas que se obtiene dividiendo
el total de fallas por las horas de operación totales.
Número Fecha
de la falla
TASA MEDIA DE FALLAS =TMF
1 28
10 488 TASA MEDIA DE FALLAS = λ
20 1345
30 1872 λ= 93 fallas = 0,01502 fallas/hora
40 2824 6191 horas
50 3470
60 4253
70 4862
80 5481
93 6191
La Tasa Media de Fallas (λ) es un valor promedio de largo plazo, por lo tanto es el más
confiable para estimar cuando volverá a fallar el componente.
El Tiempo Medio entre Fallas se obtiene dividiendo el número uno por la tasa media de
fallas
MTBF = 1/ λ
El tiempo medio entre fallas MTBF, Mean Time Between Failure, m, se usa en equipos
o sistemas reparables. En este caso el tiempo ti es el tiempo de operación medido entre dos
fallas del sistema. Será diferente para cada dos fallas seguidas. Después de n fallas, se
habrán realizado n mediciones de ti que estarán disponibles, y el tiempo medio entre fallas
MTBF, m, del equipo será la suma de los ti dividido por la cantidad de fallas n. Es obvio
que, en el caso de sistemas reparables, no es necesario medir cada tiempo transcurrido
entre dos fallas sucesivas en forma separada debido a que la suma de los tiempos ti es
simplemente el total del tiempo de operación T del sistema durante el cual han ocurrido
las n fallas. Por esto simplemente se medirá el total del tiempo de operación T del
sistema, empezando en t0 hasta la ocurrencia de la falla n, y el tiempo medio entre fallas
será MTBF = T/n.
Se ha hecho una costumbre usar el término MTBF para equipos reparables y no reparables.
En ambos casos representa el mismo concepto estadístico del tiempo medio en que ocurren
las fallas. El conocimiento de esta media es necesario para los cálculos de probabilidades
que sirven para evaluar la confiabilidad de componentes y sistemas.
Se habló en el capítulo 3.7.3 que hay dos tipos de procesos de fallas los procesos continuos
principalmente relacionados con el desgaste y los procesos discontinuos relacionados con
las fallas al azar. También existe un tercer tipo de fallas que son las fallas tempranas, que
ocurren en la primera etapa de funcionamiento de un sistema, debidas a defectos de
fabricación o del control de calidad. Sin embargo si estas fallas han sido bien controladas
no deberían producirse durante el resto de la vida útil del sistema. Por este motivo la
confiabilidad de equipos maduros está gobernada por la probabilidad de que ocurran fallas
al azar o por desgaste. Ambos tipos de fallas tienen diferentes distribuciones de frecuencia.
Mientras las fallas al azar tienen una distribución de fallas exponencial con tasa de fallas
constante y con tasa de reemplazos también constante; las fallas por desgaste tienen
distribuciones normales o log-normales con un aumento consistente y excesivo de la
frecuencia de fallas en el período de desgaste y que adoptan una tasa de reemplazos
constante una vez llegados a un período de “estabilización”.
pregunta acerca de cuantas de esas fallas fueron por al azar y cuantas fueron porque
alcanzaron su etapa de desgaste.
En general se podrá afirmar sin mucha duda que la mayor parte han sido fallas por
desgaste. Por lo tanto el valor del tiempo medio entre fallas MTBF será una media que
incluye ambos tipos de fallas.
La herramienta de análisis que se llama Gráfico acumulado de fallas ayudará a tratar este
problema y entender el proceso de fallas de un sistema.
Tasa de falla semanal = TSE : se obtiene dividiendo las fallas que han
ocurrido en una semana por las horas trabajadas por el elemento en esa misma
semana.
MTBF = 1/ λ = T/n.
En la tabla siguiente se consignan los datos de fallas por día para un total de 72 fallas
que se obtienen calculando el tiempo entre fallas TBF y luego sumando los días para
obtener los días acumulados y registrando esos datos en las columnas (3) y (4).
Núme Fecha de la falla TBF Días Número Fecha de la falla TBF Días
ro acumul Falla acumula
Falla (2) (3) ados (2) dos
(1) (4) (1) (3) (4)
1 15 Junio 0 0 37 20 Septiembre 5 97
2 19 Junio 4 4 38 21 Septiembre 1 98
3 26 Junio 7 11 39 22 Septiembre 1 99
4 2 Julio 6 17 40 28 Septiembre 6 105
5 3 Julio 1 18 41 29 Septiembre 1 106
6 6 Julio 3 21 42 4 Octubre 5 111
7 7 Julio 1 22 43 6 Octubre 2 113
8 7 Julio 0 22 44 9 Octubre 3 116
9 9 Julio 2 24 45 22 Octubre 13 129
10 10 Julio 1 25 46 23 Octubre 1 130
11 27 Julio 17 42 47 24 Octubre 1 131
12 27 Julio 0 42 48 24 Octubre 0 131
13 1 Agosto 5 47 49 29 Octubre 5 136
14 4 Agosto 3 50 50 30 Octubre 1 137
15 11 Agosto 7 57 51 30 Octubre 0 137
16 13 Agosto 2 59 52 31 Octubre 1 138
17 13 Agosto 0 59 53 2 Noviembre 2 140
18 14 Agosto 1 60 54 3 Noviembre 1 141
19 14 Agosto 0 60 55 5 Noviembre 2 143
20 16 Agosto 2 62 56 5 Noviembre 0 143
21 17 Agosto 1 63 57 6 Noviembre 1 144
22 21 Agosto 4 67 58 8 Noviembre 2 146
23 22 Agosto 1 68 59 12 Noviembre 4 150
24 22 Agosto 0 68 60 13 Noviembre 1 151
25 24 Agosto 2 70 61 14 Noviembre 1 152
26 25 Agosto 1 71 62 16 Noviembre 2 154
27 27 Agosto 2 73 63 16 Noviembre 0 154
28 28 Agosto 1 74 64 19 Noviembre 3 157
29 29 Agosto 1 75 65 20 Noviembre 1 158
30 3 Septiembre 5 80 66 21 Noviembre 1 159
31 6 Septiembre 3 83 67 22 Noviembre 1 160
32 8 Septiembre 2 85 68 23 Noviembre 1 161
33 10 Septiembre 2 87 69 24 Noviembre 1 162
34 12 Septiembre 2 89 70 11 Diciembre 17 179
35 15 Septiembre 3 92 71 13 Diciembre 2 181
36 15 Septiembre 0 92 72 13 Diciembre 0 181
Fallas acumuladas
80
70
60
50
fallas
40
30
20
10
0
0 50 100 150 200
días
Se observa que:
La pendiente de la curva, en el largo plazo, es casi constante. En el corto plazo varía
constantemente. Como la pendiente es el cuociente entre la diferencia de fallas en el eje
vertical dividido por la diferencia de tiempo en el eje horizontal, se puede ver que
corresponde a la tasa de falla en ese período. Por lo tanto se observa que la tasa de falla no
varía demasiado en el período de los 200 días registrados. El comportamiento de los
primeros 60 días es mejor que el resto. Sin embargo, también se observa, que la tasa de
falla, acercándose al día 126, comienza a disminuir y si en los días siguientes se hubiera
mantenido la declinación, en unos pocas semanas se tendría una tasa muy baja. Pero,
esto no ocurre y la tasa vuelve a aumentar. Lo mismo se observa en el día 162, con igual
resultado.
Claramente se nota que el plan de mantenimiento preventivo aplicado no logra
mejorar el comportamiento del equipo. Se deberán introducir cambios drásticos para
obtener una disminución de la tasa de fallas.
Sistemas Reparables
Son aquellos sistemas que, después de haber fallado para realizar una o más de sus
funciones satisfactoriamente pueden ser reparados o repuestos al servicio para que puedan
desempeñar su función satisfactoriamente, por cualquier método, que no sea el de ser
reemplazados como sistema completo. Dado que estos sistemas pueden fallar dos o más
veces, “la distribución de los tiempos” entre fallas sucesivas es de la mayor importancia.
En estos sistemas las fallas son dependientes entre si. De hecho a veces una falla es
producto de la intervención hecha anteriormente para reparar la falla precedente.
Es empíricamente obvio que en la vida real la mayor parte de los sistemas son reparables.
Son muy pocos los que se reemplazan cuando fallan.
Sin embargo a pesar de esta comprobación empírica se da el caso curioso que la mayor
parte de la literatura dedicada al estudio de la confiabilidad lo hace para sistemas no
reparables. La mayor parte de los grandes fabricantes de sistemas, por ejemplo, como son
los automotrices, se dedican principalmente al caso de las fallas tempranas que ellos deben
cubrir con la garantía y no le dan mucha importancia a las fallas posteriores durante el
transcurso de la vida útil.
Sistemas no reparables
Son aquellos sistemas que, al fallar, no se reparan sino que se reemplazan por otro
nuevo. . Ejemplo de este tipo de elementos son las ampolletas, algunos circuitos
electrónicos, correas de fuerza o ventilación, entre otros. Estos elementos se reemplazan,
por lo cual sólo fallan una vez. Los eventos de falla son independientes entre si.
6
Este tema está traducido del capítulo 4 del libro Reliability Theory and Practice de Igor Bazovski
registran los eventos de buen funcionamiento y falla y algunos otros datos de operación del
sistema.
X
P (A) = -------------- (4. 1)
X+Y
Y
P (B) = -------------- (4. 2)
X+Y
Ns Ns
R (t) = ------------- = ----------- (4. 3)
No Ns + Nf
Nf Nf
Q (t) = ------------- = ----------- (4. 4)
N Ns + Nf
La cantidad de mecanismos que han sobrevivido durante una prueba es Ns = No – Nf; por
esto la confiabilidad se puede escribir también como:
Ns No - Nf Nf
R (t) = ----------- = -------------- = 1 - ----- (4. 5)
Ns + Nf No No
dR d (1 - Nf / No ) 1 d Nf
----- = -------------------- = - ---- ------- (4.6)
dt dt No dt
d Nf dR
------ = - No ---- (4. 7)
dt dt
dNf d(N0 – Ns ) d Ns
------ = ------------------ = - --------
dt dt dt
Por lo tanto la ecuación (4. 7) es también la tasa negativa con la cual los componentes
sobreviven. El término dNf / dt también puede ser interpretado como la cantidad de
mecanismos que fallan en el intervalo de tiempo dt entre los tiempos t y t + dt, la cual es
equivalente a la tasa a la cual los componentes, que están participando aún en la prueba en
el instante t, van fallando.
1 dNf N0 dR
λ = --- --------- = - ----- ------ (4.8)
Ns dt Ns dt
1 dR
λ = - --- ------ (4.9)
R dt
que es la expresión más general para la tasa de fallas por cuanto se aplica para
confiabilidades exponenciales y no exponenciales. En el caso general λ es una función del
tiempo de operación t, tanto R como dR / dt son funciones de t. Sólo en un caso la
ecuación llegará a ser constante y esto sucederá cuando las fallas ocurren exponencialmente
a intervalos de tiempo distribuidos al azar. Transformando e integrando la ecuación (4. 9)
obtenemos la fórmula general de la confiabilidad:
dR
λ dt = - ---
R
t R
∫ λdt
0
=- ∫ 1
dR / R = lnR
t
ln R = - ∫ λdt
0
∫ λdt
t
= exp [ - ∫ λdt ]
t
R (t) = e -
0 (4.10)
0
En esta derivación no hemos hecho ninguna suposición acerca de la tasa de fallas λ y por
lo tanto λ puede ser cualquier función variable e integrable del tiempo t. Por lo tanto en la
ecuación, R (t) describe matemáticamente la confiabilidad en el caso más general y se
aplica a cualquier distribución posible de las fallas.
- ∫ λdt = - λ t
t
R(t) = e -λt
Dividiendo por el total del universo X en el momento t, esto da la tasa positiva o negativa
con la cual el universo cambia en el tiempo t.
dX/dt dX 1
± λ = --------- = ----- ---
X X dt
X
t
± ∫ λdt = ln X – ln C = ln ------
0
C
X
e ± ∫0 λdt =
t
exp [ ± ∫ λdt ]
t
--- =
0
X0
X
--- = e ± λt = exp [ ± λt ]
X0
Hemos hecho todo este elaborado desarrollo por cuanto esta es una buena oportunidad para
mostrar como la derivación puede ayudar a medir la tasa de fallas de una población de
componentes.
1 dNf 1 Nf
λ = --- ------ = ----- ----- (4.12)
Ns dt No t
Por lo tanto sólo será necesario contabilizar la cantidad de fallas Nf y el total de horas de
operación t. La tasa de fallas constante será entonces la cantidad de fallas dividida por el
producto del tiempo de prueba t, y de la cantidad de componentes que participan en la
prueba que se mantienen constantes a su valor No. Este producto No t es la cantidad de
horas-componentes acumuladas durante la prueba. Por supuesto este procedimiento para
determinar la tasa de fallas sólo puede aplicarse si λ es constante.
Si sólo se prueba un equipo (No = 1), pero es reparable, de tal manera que la prueba puede
continuar después de cada falla, la tasa de fallas se convierte en λ = Nf / t. En esta fórmula
t representa el tiempo de duración de la prueba.
cualquier punto t. Esta pendiente es siempre negativa y disminuye desde un valor inicial de
-1/m a t = 0 a 0 cuando t es infinito.
R(t) = e – λ t = e –t / m
1 .2
R
1
C ON FIAB ILID AD
0 .8
0 .6
0 .4
0 .2
0
m 2m t
dR 1 dNf
---- = - ---- -----
dt No dt
En esta ecuación dNf / dt es la frecuencia a la que ocurren las fallas en cualquier tiempo
durante una prueba en la que no se reemplazan los componentes. Cuando se grafica dNf /
dt, colocando en la abscisa el tiempo t, obtenemos la distribución en él tiempo de las fallas
1 dNf dR
f(t) = --- ------ = - ------ (4.13)
N0 dt dt
El área total bajo esta curva es igual a la unidad o al 100%. La tasa de fallas en la ecuación
(4.9) también puede ser expresada como:
1 dR f(t)
λ = - ------ ---- = ------ (4.14)
R(t) dt R(t)
la cual significa que la tasa de fallas en cualquier tiempo t es igual al valor f(t) dividido
por la confiabilidad, ambos tomados en el mismo tiempo t. La ecuación (4.14) se aplica
también a cualquier distribución posible y a cualquier confiabilidad, sea o no exponencial.
dR d
f(t) = - --- = - ---- e -λt = + λ e-λt (4.15)
dt dt
Se puede obtener el mismo resultado cuando se utiliza la ecuación (4.4) para derivar la
curva de la densidad de fallas. En ese caso tenemos:
1 dNf dQ
f(t) = - --- ---- = ------- (4.16)
N0 dt dt
t
Q(t) = ∫
0
f (t )dt (4.17)
t
R(t) = 1- ∫ 0
f (t )dt
pero dado que el área bajo la curva de la densidad es siempre igual a la unidad, es decir:
∞
∫0
f (t )dt = 1
podemos escribir:
∞ t ∞
R(t) = ∫0
f (t )dt - ∫
0
f (t ) dt = ∫t
f (t )dt (4.18)
Esta expresión quiere decir que la probabilidad de supervivencia decrece a medida que el
área restante bajo la curva de la densidad decrece. Esto se muestra en el Figura 4.1 que es el
gráfico de la función densidad para el caso exponencial.
f(t)
t Tiempo de operación
∞ ∞
A= ∫ 0
f (t ) dt = ∫
0
λ e-λt dt = - [e-λt ] ∞0 = 1
dR dQ
f (t) = - ----- = -----
dt dt
debido a que:
∞ ∞
A= - ∫ 0
( dR / dt ) dt = - ∫0
dR [
= - R( ∞ ) – R(0) ] = 1
∞ t ∞
A= ∫ 0
f (t ) dt = ∫
0
f (t ) dt + ∫ t
f (t )dt = Q(t) + R(t) = 1
f(t) f(t) 1 dQ 1 dQ
λ = −−−− = ------------ = ---------- ----- = + ------ ------ (4.19)
R(t) 1 – (Qt) 1 – (Qt) dt R(t) dt
El aspecto más importante que hemos mostrado ahora es que la tasa de fallas es
siempre igual a la razón de la densidad a la confiabilidad. En el caso exponencial esta
razón es constante. Sin embargo, en el caso de distribuciones no exponenciales, la
razón cambia con el tiempo y por lo tanto la tasa de fallas, en este caso, es función del
tiempo.
t2
Qt2 – t1 = ∫ f (t ) dt = [Q(t)] tt12 = Q(t2) – Q(t1)
t1
Este tipo de cálculos pueden ser de interés en relación con sistema de radar para guía de
bombas u otras aplicaciones similares. Por ejemplo: si durante la primera parte de una
misión, esto es desde t = 0 hasta t1, el sistema tiene una tasa de fallas λ1, pero durante el
periodo critico de la misión tiene una tasa λ2 por operar a un nivel de exigencia más alto,
la confiabilidad del sistema para el periodo critico t2 - t1 será:
Si λ1 = 0 obtenemos que:
Y si λ1 = λ2 = λ entonces
Como se ha visto más arriba, se obtiene la ecuación (4.21) desde la (4.20),, sustrayendo
Q(t1). Por esto, en el caso general, la probabilidad de sobrevivir un intervalo (t2-t1) puede
ser obtenida desde la probabilidad "a priori" de no fallar en ese intervalo, menos la
probabilidad de fallar antes del intervalo.
La función Weibull tiene tres parámetros conocidos habitualmente como eta (η) , beta
(β) y gama (γ).
⎛ t −γ ⎞β
− ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η
R (t ) = e ⎠
HISTORIA DE FALLAS
FALLAS ACUMULADAS
40
35
30
25
FALLAS
20
15
10
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
DIAS DE OPERACION
dF ( t )
λ =
dt
Sea R(t) = Confiabilidad para un período t
− λdt
R(t ) = e ∫
−∫ dF (t )dt
R(t ) = e dt
Que es lo mismo que:
−F (t )
R(t ) = e
⎛ t −γ ⎞β
−⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η
R (t ) = e ⎠
⎛ t−γ ⎞ β
− ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
R (t ) = e
−F (t )
R(t ) = e
y por lo tanto
β
⎛t −γ ⎞
F (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
Utilizando una planilla Excel en la cual se tenga el historial de fallas y se haya graficado la
curva acumulada de fallas se escribe esta expresión en otra columna y se dibuja en el
mismo gráfico. De esta manera se puede encontrar los parámetros del modelo de Weibull
aproximando en forma gráfica una curva a la curva de F(t), para lo cual se usa la expresión
anterior.
Planilla preparada por ERNESTO GRAMSCH LABRA, DR. EN FISICA, PHD City University of NY para
BETA < 1 Lambda DE FALLAS decrecientes MANT. Preventiva actual adecuad gamma = 140
BETA = 1 LAMBDA CONSTANTE FALL. ALEATOR eta= 2.5
BETA > 1 LAMBDA CRECIENTE /DESGASTE revisar programa de MP Beta= 0.63
EQUIPO: RACO 703 RADIAL STACKING CONVEYOR 42" X 120 / 140 FT
FUNCION:
FECHA INICIO HISTORIAL :22 DIC 1995 FECHA TERMINO HISTORIAL :27 MAR 1998 2 AÑOS 3 MESES
VALOR DE LA HORA DE DETENCION: MTTR: HRS. OPERAC. / DIA:
−F(t)
⎛t −γ ⎞
β
R(t) = e
F ( t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠ R = e − ( F ( tf ) − F ( ti ))
La expresión
β
⎛t −γ ⎞
F (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
Con
FALLAS ACUMULADAS
40
35
30
25
FALLAS
FALLAS
20
WEIBULL
15
10
5 DIAS DE OPERACION
0
0 200 400 600 800 1000
De esta manera se encuentran los parámetros de la función de Weibull que mejor se acerca
a la curva acumulada de fallas.
R = e − F ti atf
R = e −( F (tf )− F (ti))
La que escribimos en la columna “G” de la planilla electrónica que da, entonces la
confiabilidad para 1 día de funcionamiento, para 2 días y así sucesivamente, que es la
Confiabilidad proyectada si las condiciones de operación y mantenimiento se conservan.
β
⎛t −γ ⎞
F (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
La que escribimos en la columna “E” de la planilla electrónica .
Los datos anteriores se insertan en la planilla Excel mostrada anteriormente y quedan como
sigue:
R(t ) = e
− F (t ) R = e −( F (tf )− F (ti ))
⎝ η ⎠
: VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO WEIBULL R(t) R(t)
N° fallaFecha DESCRIPCION DE LA FALLA Ton. AcidoAPROX CONFIAB TBF MTBF
1 03-Ago-92 Transformador T1 del conmutador CCII, (aislación) 227047 1.87367505 0.15355829 227047 227047
2 10-Sep-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 244022 3.0001202 0.04978108 16975 122011
3 14-Sep-92 Cae sin causa justificada 245903 3.13104635 0.04367208 1881 81967.6667
4 12-Oct-92 Cae sin causa justificada 260530 4.1846687 0.01522725 14627 65132.5
5 22-Oct-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 265518 4.55719353 0.01049146 4988 53103.6
6 27-Oct-92 Tiristores 267656 4.71877091 0.00892614 2138 44609.3333
7 28-Oct-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 268131 4.75481972 0.0086101 475 38304.4286
8 29-Oct-92 Tiristores 268544 4.78620742 0.00834404 413 33568
9 21-Ene-93 Cae por alta temperatura en transformador T 22 311958 8.288595 0.00025137 43414 34662
10 28-Ene-93 Cae por alta temperatura en transformador T 22 315543 8.59376584 0.00018526 3585 31554.3
11 05-Mar-93 Cae sin causa justificada 334417 10.2351482 3.5887E-05 18874 30401.5455
12 18-Abr-93 Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corros 354146 12.0087525 6.0907E-06 19729 29512.1667
13 21-May-93 Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito corta 369317 13.4094221 1.5009E-06 15171 28409
14 01-Ago-93 Alarma T° cojinetes, se reduce flujo 409872 17.2949194 3.0826E-08 40555 29276.5714
15 04-Sep-93 Tiristor malo, se cambia 431521 19.4454584 3.5888E-09 21649 28768.0667
16 07-Sep-93 Avería convertidor 432736 19.5676172 3.1761E-09 1215 27046
17 09-Oct-93 Alarma “Avería convertidor”, motor no gira, tiristor malo 447277 21.0412179 7.2764E-10 14541 26310.4118
18 11-Oct-93 Funcionamiento con ruido anormal, T° motor, se detiene 448438 21.1597837 6.4628E-10 1161 24913.2222
19 17-Oct-93 V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa 451920 21.5161698 4.5253E-10 3482 23785.2632
20 19-Oct-93 Se detiene V ! por potencia negativa 453586 21.6871035 3.8143E-10 1666 22679.3
21 03-Nov-93 Cae V !, transformador quemado 461784 22.532111 1.6384E-10 8198 21989.7143
22 04-Nov-93 Alarma “Avería convertidor”, no se ubica falla 461883 22.5423545 1.6217E-10 99 20994.6818
23 05-Nov-93 Cae V1, caída coincide con puesta en servicio de CPS “ 462488 22.6049736 1.5233E-10 605 20108.1739
24 10-Nov-93 V1 parte anormal, se resetean tarjetas 465511 22.9183778 1.1135E-10 3023 19396.2917
25 11-Nov-93 V1 en falla 466116 22.9812029 1.0457E-10 605 18644.64
26 12-Nov-93 Alarma T ° motor, baja potencia 466720 23.0439582 9.8206E-11 604 17950.7692
27 22-Nov-93 Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas 472767 23.6741024 5.2296E-11 6047 17509.8889
28 05-Ene-94 Se cambia rodete 499345 26.4827733 3.1527E-12 26578 17833.75
29 30-May-94 Alarma T° motor V1 577921 35.127084 5.5527E-16 78576 19928.3103
30 15-Jun-94 Alarma T° motor V1 (t/c) 589552 36.4463434 1.4844E-16 11631 19651.7333
31 17-Jun-94 Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) 591103 36.6229943 1.244E-16 1551 19067.8387
32 26-Jun-94 Alarma flujo de aceite (t/b) 598081 37.4198419 5.6075E-17 6978 18690.0313
33 27-Jun-94 Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) 598857 37.5086667 5.1309E-17 776 18147.1818
34 28-Jun-94 Alarma T° motor V1 599632 37.5974188 4.6951E-17 775 17636.2353
35 30-Jun-94 Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK 601183 37.7751625 3.9306E-17 1551 17176.6571
36 03-Jul-94 Alarma T° cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro 603422 38.0320439 3.0401E-17 2239 16761.7222
37 04-Jul-94 Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) 604168 38.1177095 2.7905E-17 746 16328.8649
38 06-Jul-94 Retenes malos M 802 y M 803 605661 38.2892705 2.3506E-17 1493 15938.4474
39 11-Jul-94 Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro 609393 38.7187834 1.5298E-17 3732 15625.4615
40 21-Jul-94 Alarma T° cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar 616856 39.5805339 6.4624E-18 7463 15421.4
41 02-Ago-94 Problema indicación potencia (se detiene y pone E/S) 625809 40.6192709 2.287E-18 8953 15263.6341
42 03-Ago-94 Instrumentistas revisan y efectúan pruebas queda OK 626569 40.7076925 2.0935E-18 1 760 14918.3095
627000 40.7578537 1.9911E-18 0.95107602
627500 40.8160608 1.8785E-18 0.89729698
628000 40.8742845 1.7722E-18 0.84654493
628500 40.9325246 1.672E-18 0.7986503
629000 40.9907811 1.5774E-18 0.75345298
Con
γ = 190000
η = 22400
β = 1,248
45
40
35
30
FALLAS
25 Fallas
20 Weibull
15
10
5
0
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000
TON. DE ACIDO
El Análisis Cualitativo de Fallas es un proceso sistemático de análisis que tiene por objeto
mejorar la confiabilidad de los sistemas en operación. Se realiza generalmente en trabajo de
grupo por cuanto se requiere la contribución de todos los especialistas que conozcan la
operación, el mantenimiento y la ingeniería de los sistemas. El método más usado es el
desarrollado en Estados Unidos por las empresas de transporte aéreo en la década de 1960,
llamado FMECA, Failure Mode Effects and Criticality Analisys. Este método se usa
también como parte del proceso RCM, Reliability Centered Maintenance, que es una
manera de hacer gestión de los Activos en las empresas modernas.
El análisis de los modos de fallar y de la criticidad (FMECA) es una función esencial para
el diseño desde sus primeras etapas hasta el desarrollo mismo del producto. Para ser efec-
tivo debe ser un proceso iterativo.
El análisis FMECA es, también, muy útil para apoyar estudios de mantenibilidad, seguridad
de las instalaciones, vulnerabilidad y, especialmente, programas de detección de fallas y
planes de mantención.
4.4.1.1 Propósito
El propósito del Análisis de los Modos de Fallar, de los Efectos y de la Criticidad de los
equipos es estudiar los resultados o efectos de las fallas sobre los equipos en operación,
clasificándolos según su gravedad, y ordenándolos de acuerdo a ella y a la probabilidad de
su ocurrencia; sobre la base de los mejores datos disponibles.
Esta evaluación comprende tanto las funciones, como el equipo mismo, el personal
involucrado y los sistemas de seguridad, el rendimiento del sistema, su mantenibilidad y
sus necesidades de mantención. Cada falla potencial deberá ser clasificada y ordenada
según la gravedad de sus efectos de tal manera que se puedan tomar acciones correctivas
para eliminar o controlar los componentes de mayor riesgo.
4.4.1.3 Definiciones
Análisis de Criticidad: es un procedimiento por medio del cual se clasifica y ordena cada
uno de los modos potenciales de falla de acuerdo a la influencia combinada de la gravedad
y de la probabilidad de ocurrencia.
Gravedad: es la medida de los efectos producidos por un modo de fallar determinados por
los daños a las personas o a la propiedad o a los sistemas. La gravedad toma en cuenta
siempre las peores consecuencias posibles de una falla.
Efecto de la Falla: es la consecuencia que un modo de falla tiene sobre las operaciones, la
función o el estado de un equipo. Los efectos de las fallas se clasifican en efectos locales,
efectos sobre el próximo nivel mas alto y efectos finales.
Análisis de los Modos de Fallar y sus Efectos: es un procedimiento por medio del cual se
analiza cada modo potencial de fallar de un sistema a fin de determinar los resultados o
efectos que tiene sobre el sistema y clasificarlo según su gravedad.
Reglas Especificas: se deberán desarrollar en cada caso junto con los supuestos del
análisis. En primer lugar se especificará si el análisis se hará sobre el equipo físico, sobre
la función del equipo o sobre una combinación de ambos. Se identificará el nivel mas bajo
de desagregación del equipo que se analizará. Se prepararán reglas generales acerca de que
se entenderá por falla de un ítem en términos de rendimiento funcional y los límites que ella
tendrá. Hasta donde sea posible se definirán estas reglas antes de iniciar el trabajo.
Identificar todas las causas de los modos reales y potenciales de fallar de los
componentes e interfases del sistema.
Evaluar cada modo de fallar en relación a la peor consecuencia real y potencial
que puede resultar de su ocurrencia y asignarle una categoría de gravedad.
Identificar métodos de detección de las fallas y medidas inmediatas que se pueden
tomar para compensar los efectos de cada modo de fallar. Preparar
instrucciones para el operador.
Identificar tareas de mantenimiento preventivo y correctivo que puedan eliminar la
falla, detectar su presencia en cualquiera de sus etapas o disminuir los daños
que produzca. Preparar cambios a las pautas de mantenimiento preventivo en
términos de contenido y frecuencia. Preparar instrucciones para los
mantenedores.
Identificar modificaciones al diseño y cambios en la ingeniería del sistema que
eliminen la falla o disminuyan el riesgo.
Identificar los efectos potenciales de las correcciones al diseño y de los cambios
sobre las características del sistema y de su entorno.
Documentar el análisis y los problemas que no hayan podido ser corregidos con un
cambio de diseño e identificar las medidas especiales de control que se deben
tomar para reducir el riesgo de falla.
Clasificación de Gravedad
provocar heridas, daños a la propiedad o al sistema, pero que pueden tener como
consecuencia la necesidad de realizar trabajos de mantención o reparación no
programados.
En el primer caso se hace una lista de los componentes del equipo físico y se analizan sus
posibles modos de fallar. En el segundo, se identifican los resultados funcionales del
equipo que se consideran como salidas del sistema. Se hace una lista de estas salidas y de
los posibles modos de falla de ellas. En equipos complejos se hace una combinación de
ambos esquemas. El análisis se puede comenzar por el nivel mas alto de desagregación
avanzando a través de los niveles inferiores (esquema top-down) o al revés por el nivel mas
bajo avanzando hasta el equipo total (esquema bottom-up)
Se usa este esquema cuando los componentes del equipo físico se pueden identificar
claramente a partir de esquemas, planos y otros datos de ingeniería. Normalmente se usa
cuando se llevará a cabo el análisis de abajo hacia arriba, sin embargo se puede usar a partir
de cualquier nivel de desagregación. A cada modo de fallar que se haya identificado se le
asociará una clasificación de gravedad que se utilizará durante el proceso para priorizar las
medidas correctivas.
Clasificación de la Gravedad
Se asignará una clasificación de gravedad a cada modo de fallar que se haya identificado de
acuerdo a las definiciones anteriores. Se le dará la primera prioridad a la eliminación de los
modos de fallar clasificados en categorías 1 y 2. En el caso que la perdida en los resultados
de un cierto nivel de desagregación es crítica para el nivel superior se deberá tomar acción
para eliminar o controlar los modos de fallar identificados. Si no se pueden eliminar o
controlar deberán hacerse recomendaciones acerca de controles alternativos que deban
realizarse.
Cada falla será considerada como la única falla del sistema, mientras se este realizando el
análisis. Cuando no se pueda detectar una falla única, se extenderá el análisis hacia los
efectos de otras fallas secundarias, que, en combinación con la primera que no es posible
detectar, podría derivar en una condición catastrófica o crítica. También se deberán identi-
ficar otras fallas pasivas o múltiples que puedan derivar en condiciones catastróficas o
críticas.
La primera parte del análisis FME es la definición del sistema que será analizado. Se
deberá desarrollar una explicación de cada una de las funciones de cada equipo, de cada
parte de él y de cada fase del proceso operativo con indicación de los objetivos primarios y
secundarios de ellas. La explicación comprenderá la descripción del sistema y sus partes
para cada una de las funciones o modos de operar en las distintas situaciones o tiempos
indicando, en cada caso la función de cada equipo y el resultado esperado y las condiciones
que se consideran una falla del sistema o de una parte. Ver ejemplo de Martillo Picador de
Rocas en Figura 4.4.1 y desglose en sus componentes principales en Figura 4.4.2..
La definición del sistema deberá incluir una descripción del objetivo que cumple y
como opera para lograrlo. Se deberá comenzar con los niveles mas altos de desagregación
avanzando hacia los niveles inferiores. Si se da el caso que la función se puede cumplir de
mas de una manera deberán identificarse estas distintas formas. También se identificarán
funciones múltiples que se realicen con equipos distintos. Las funciones y las salidas de
cada nivel de desagregación se detallarán en una lista de salidas o se describirán en forma
literal.
Base
Base Bisagra Bisagra Rótulas de
Cilindro Swing bisagra
Consola de Rótulas de
Distribución vástago
Mangueras
Cilindro Boom
Boom (estructura)
Boom Rótulas
Estructura
Cilindro Pluma
Pluma
(estructura)
Pluma Rótulas
Estructura
Cilindro Cabezal
Platinas
estabilizadoras
Cabezal Horquilla Rótulas
Cuña con pasador Estructura
y seguro Distribuidor
Válvulas de
secuencia
Comando
Válvula P.V.E.
Circunstancias Ambientales
Se deberán describir las condiciones ambientales en que se realiza la función. En caso que
se realice en distintas circunstancias se describirán todas ellas. También se analizará la
evolución en el tiempo, si es que hay cambios relevantes y si este influye en la forma como
se producen o detectan las fallas.
Se hará una descripción cuantitativa de la forma como se desarrolla la función del sistema
en el tiempo. Esto es especialmente importante en equipos que operan de distintas maneras
secuencialmente según un programa o que operan sólo si hay necesidad.
Diagrama de Bloques
Se deberán mostrar todas las entradas y salidas de cada equipo en el diagrama. Los bloques
se deberán numerar claramente de tal manera que muestren el ordenamiento operacional de
los equipos. Ver ejemplos en Figura 4.4.3
Lecturas
Paro automático temperatura y presión
INSTRUMENTACION Regulación SENSOR
señales temperatura MONITORES 20 presión aire TEMP. Y PRES.
y presión aceite
AIRE
CONTROL POTEN MOTOR Torque 3510 R/M COMPRESOR ALTA
ELEC.
ELECTRICO 44KV
10 50 PRESION
Aire
frío
ENFRIADOR seco
SEP.HUMEDAD
30
PURIFICADOR AGUA
AGUA FRESCA FRESCA LUBRICACION ACEITE
40
COMPRESOR
NIVEL DE SISTEMA DE AIRE
DE ALTA PRESION
NIVEL DE SUBCONJUNTOS
FILTRO
NIVEL DE PARTES
44A
CALENT CAÑERIAS
DEPOSITO DE
MOTOR ENFRIADOR DE
BOMBA 45
41 ACEIT
10 ACEITE
PRINCI´PAL
42 46
43 FILTRO
44B
FORMULARIO DE TRABAJO
SISTEMA Fecha
IDENTIFICACION NIVEL FORMULARIO DE TRABAJO Hoja de
PLANO DE REFERENCIA ANALISIS DE FALLAS Realizado por
MISION Aprobado por
N° Identificación Función Modos de Fase,Misión Efectos de Daño Métodos de Acciones Clase de Observac.
Bloque item/función fallar,causas Modo Operac Efect os Prox.nivel Efecto detección de Compensat. Severidad
Locales más alto Terminal fallas MP/MPRED
M. A. I. XXI
Figura 4.4.5 Formulario de trabajo para el análisis FME
Numero de Identificación
Se utilizará una numeración correlativa u otro tipo de numeración a fin de tener una clara
identificación de las funciones del sistema y poder hacer un seguimiento a los modos de
fallar. Esta numeración debe ser consistente con la que se utilice en los diagramas de blo-
ques.
Se hará una lista de los nombres de los ítemes, componentes o funciones del sistema cuyos
modos de falla y sus efectos se van a analizar. Se agregarán todas las referencias que sean
necesarias, tales como numero de planos o códigos de parte.
Funciones
Se hará una lista descriptiva de las funciones que cumple el equipo físico. La descripción
incluirá tanto la función propia del componente como sus relaciones con las interfases.
Se describirán, en esta columna, todos los modos de fallar que se puedan preveer para cada
nivel de desagregación. Se determinarán los modos potenciales de fallar examinando las
salidas de cada componente y de cada función que están identificados en el diagrama de
bloques. Los modos de fallar de los componentes individuales se analizarán a la luz de los
requerimientos que se hubieran definido para el sistema y de las definiciones de lo que se
considera falla. Se identificarán y describirán las causas mas probables asociadas a los
modos de fallar que se postulan. Como es muy probable que un modo de fallar cualquiera
tenga mas de una causa independiente deberán describirse todas aquellas que se
identifiquen. También se tomarán en cuenta las causas relacionadas con los niveles de
desagregación adyacentes. Por ejemplo las causas de fallas en el tercer nivel deberán
tomarse en cuenta cuando se este analizando el segundo nivel.
a) Operación prematura
b) No opera en el momento oportuno
c) Operación intermitente
d) No deja de operar cuando corresponde
e) No existe respuesta. Falla durante la operación
Indicación concisa de la fase del objetivo operacional en que se produce la falla. Por
ejemplo: al partir en la mañana, cuando la temperatura baja de cierto valor, cuando está en
plena carga, cuando está en ralentí, después de un trabajo de mantenimiento, etc. En caso
que se pueda identificar una subfase, un evento o lapso dentro del proceso operativo, deberá
hacerse en esta columna, para relacionarla con el momento de la ocurrencia de la falla.
Efectos Locales
En este caso el análisis se centra sobre los efectos de la falla en las
condiciones operacionales del componente del nivel de desagregación que se
esta estudiando. La descripción de ellos servirá de base para definir las
medidas de corrección o compensación que se deberán tomar. Es posible
que el "efecto local" sea el modo de fallar en si mismo.
Próximo Nivel mas Alto
Se describirán las consecuencias de la falla sobre el próximo nivel de
desagregación mas alto.
Efectos Terminales
Se trata de los efectos totales de la falla sobre la operación, función o estado
del nivel mas alto del sistema. El efecto terminal puede ser el resultado de
una doble falla. Por ejemplo, la falla de un dispositivo de seguridad puede
tener una consecuencia catastrófica terminal solo en el caso que ocurra un
evento en que falle la función que esta protegida por el dispositivo. Este tipo
de efectos deberán indicarse en el formulario de análisis.
Acciones Compensatorias
mitigar o circunscribir el efecto de la falla. Deberán ser descritas y evaluadas en esta co-
lumna. Esta etapa del análisis tiene por objeto registrar el comportamiento real del
componente frente a la presencia de una falla interna e identificar las medidas correctivas y
preventivas para eliminar las fallas o disminuir los daños.
¾ Acciones de Diseño
Se describirán los cambios en el diseño que pudieran realizarse en el presente nivel
de desagregación para eliminar los efectos de la falla o mal funcionamiento,
controlarlos, desactivar algún componente del sistema que evite la propagación o
activar otros sistemas alternativos o de respaldo. Los cambios de diseño incluyen:
Componentes redundantes que permitan que la operación continúe en
forma segura
Dispositivos de seguridad, de alivio o de alarma que permitan la
operación eficiente con daños menores
Formas alternativas de operación tales como equipos de respaldo o
stand-by
¾ Acciones del Operador
Se describirán las acciones compensatorias que pudiera realizar el operador
para detectar, mitigar o circunscribir los efectos de la falla. Esto puede
requerir investigar las interfases del sistema. También deberán analizarse y
registrarse las consecuencias de cualquier acción errónea probable que pudiera
realizar el operador, como reacción a una indicación fuera de lo normal.
¾ Acciones de Mantenimiento Preventivo
Se identificarán las tareas e intervenciones de mantenimiento preventivo,
sistemático y predictivo, que pudieran evitar las fallas en cualquiera de sus
etapas, detectar las señales débiles que emiten y / o evitar o disminuir los
daños que producen.
Clasificación de Gravedad
Observaciones
Pruebas. Aquellas pruebas que permiten verificar las condiciones del diseño y
otras que ayuden a detectar el evento de falla durante los trabajos de mantención o durante
los recorridos normales de inspección.
Inspección. Inspecciones que se lleven a cabo para verificar que el equipo físico ha
sido construido de acuerdo a las condiciones de diseño y otras que ayuden a detectar el
evento de falla u otras situaciones que pudieran conducir a ellas, durante los trabajos de
mantención o durante los recorridos normales de inspección.
El propósito del análisis de criticidad (CA) es clasificar y ordenar cada modo potencial de
fallar, identificado durante el FME, de acuerdo a su gravedad y a su probabilidad de ocu-
rrencia, basándose en los mejores datos disponibles.
Las dos formas de encarar este análisis son, una cualitativa y otra cuantitativa. La selección
se hará en base a la disponibilidad de datos suficientes acerca de la configuración de los
sistemas y de los modos de fallar.
La forma cualitativa esta indicada cuando no existen datos específicos acerca de la tasa de
fallas. Los niveles de probabilidad de ocurrencia de las fallas que se utilicen deberán ser
iterativamente mejorados a medida que los sistemas se definan mejor.
Este formulario se usa en los casos de la forma cuantitativa de análisis. El cálculo del
numero de criticidad o la asignación de un nivel de probabilidad de ocurrencia se hace por
medio del formulario. Ver ejemplo a continuación.
Numero de identificación
Identificación del componente o de la función
Función
Modos de fallar y causas
Fase del objetivo (misión). Modo operacional
Clasificación de gravedad
SISTEMA Fecha
IDENTIFICACION NIVEL ANALISIS DE CRITICIDAD Hoja de
PLANO DE REFERENCIA Realizado por
MISION Aprobado por
N° Identificación Función Modos de Fase,Misión Clase de Probabilidad Probabilidad Fracción de Tasa de Tiempo de Criticidad Criticidad Observac.
Bloque item/función fallar,causas Modo Operac Severidad de falla Efecto de la la tasa de Fallas Operación Modo de del Equipo
Tasa de falla Falla fallas del (λ) (t) Falla
Fuente Datos (β) componente Cm Cr
(α)
En los casos en que a los modos de fallar se les asigne una probabilidad de ocurrencia, se
anotará el nivel de probabilidad correspondiente. En caso que se usen los datos de tasa de
fallas para calcular el numero de criticidad, se anotará la fuente de los datos.
En caso que se anote la probabilidad de falla, no se requiere llenar el resto de las columnas
y la próxima etapa es la construcción de la matriz de criticidad. (ver mas adelante)
Los valores beta son la probabilidad condicional que el efecto de la falla tenga como
resultado real el correspondiente a la clasificación de criticidad, en el supuesto que el modo
de fallar ocurre. Los valores beta representan la opinión del analista en tanto cuanto la
probabilidad condicional del daño que ocurra sea cuantificado según la tabla siguiente:
No hay efectos 0
Fracción de la Tasa del Modo de Fallar (α) que corresponde a una Falla
El analista deberá evaluar y registrar la fracción de la tasa de fallas del componente (α) a
que corresponde el modo de fallar que se está analizando. La tasa del modo de fallar es la
probabilidad, expresada como una fracción decimal, que el componente o ítem falle del
modo identificado.
Si se prepara una lista de todos los modos de fallar potenciales de un componente o ítem, la
suma de los valores alfa será igual a 1. Se deberán desarrollar factores individuales para
cada uno de los modos de fallar a partir de la fuente de datos de la tasa de fallas o de
ensayos o de datos operacionales. Si no hay datos disponibles acerca de los modos de
fallar, los valores alfa representarán la opinión del analista basada en una investigación de
las funciones del componente.
Se anotará la tasa de fallas del componente (λ) tomada, ya sea de los cálculos de
confiabilidad o de otros cálculos de ingeniería. Cuando se utilicen valores tomados de
tablas se podrán definir factores de corrección (pi) para tomar en cuenta las condiciones
reales de la instalación.
Cm = β ∗ α ∗ λ ∗ t
en que
Cr = Σ (β ∗ α ∗ λ ∗ t)n
n=1
en que n = 1,2,3,4,5,.......j
n = los modos de fallar del componente que caen en una clasificación dada de criticidad.
El valor indicado por la matriz muestra la distribución de criticidad de los modos de fallar
del componente y constituye una herramienta para priorizar las acciones correctivas. Tal
como se muestra en la fig. siguiente, cuanto mas lejos del origen se ubica el modo de fallar
sobre la diagonal es mayor la criticidad y mas urgente la necesidad de implementar las
medidas correctivas. El ejemplo mostrado a continuación está preparado para señalar que
se puede usar en el eje de las ordenadas tanto el número de criticidad (Cr) como el nivel de
probabilidad de ocurrencia.
MATRIZ DE CRITICIDAD
CRITICIDAD
NCIA
ENCIA
CRECIENTE
A
NUMERO DE CRITICIDAD
OCURRE
PROBABILIDAD DE OCURR
E
4 3 2 1
CLASIFICACION DE GRAVEDAD
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 363
4. La Certeza de Funcionamiento
Mantenibilidad [M(t)]: Para una entidad que opera en ciertas condiciones dadas de
utilización, es la probabilidad de que una tarea dada de mantenimiento pueda ser ejecutada
dentro de un intervalo de tiempo dado (0,t) cuando la mantención se realiza dentro de
condiciones dadas y utilizando procedimientos y medios prescritos.
MTTR, (Mean Time To Repair) Tiempo medio para reparar está, principalmente,
compuesto de cuatro tiempos que deben ser conocidos y controlados:
• el tiempo de diagnóstico,
• el tiempo de logística o preparación del trabajo y obtención de los recursos,
• el tiempo de trabajo propiamente tal y
• el tiempo de puesta en servicio o reposición al servicio.
Mientras la Confiabilidad tiene relación con "cuanto tiempo" una componente será efectiva,
la Mantenibilidad se refiere, a la "recuperación" de un producto o de una componente a un
estado de efectividad. Confiabilidad y Mantenibilidad están interrelacionadas. Un
adecuado programa de mantención mejorará la probabilidad que el equipo alcance sus
expectativas de vida útil.
Características de Mantenibilidad
Mantenibilidad [M(t)]
Para una entidad que se usa en condiciones dadas de utilización es la probabilidad que
una operación dada de mantenimiento pueda ser ejecutada en un intervalo de tiempo dado
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 364
4. La Certeza de Funcionamiento
Comentarios:
El término mantenibilidad también se emplea en español para designar la aptitud
caracterizada por esta probabilidad.
M(t) corresponde matemáticamente a una función de distribución. Esto es una función no
decreciente sobre (0,t) que varía de 0 a 1 cuando t varía de 0 a infinito.
El tiempo t se expresa como un tiempo calendario.
Tasa (instantánea) de puesta en servicio [µ(t)]
∆t 0 ∆t [1 – M(t)]
1 dM(t)
1 – M(t) dt
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 365
4. La Certeza de Funcionamiento
− ∫t µ (u ) .du
M (t ) = 1 − e 0
− µt
M (t ) =1 − e
[
∫ + ∞ 1 − M (t ) .dt.
0
]
1
Es igual a ------------ en el caso más frecuente en que la distribución de los
µ
tiempos antes de la puesta en servicio siga una ley exponencial.
Comentario 3: en el caso en que las únicas causas de no disponibilidad son las fallas, este
tiempo medio corresponde al tiempo medio de no disponibilidad (TMND).
Límite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que una entidad sea
reparada en el intervalo (t, t+∆t), sabiendo que se ha iniciado una intervención de
mantenimiento correctivo en el instante 0 y no se ha terminado en el instante t; por la
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 366
4. La Certeza de Funcionamiento
El presente acápite tiene por objeto dar una lista indicativa de los criterios que permiten
que un bien durable posea una mayor o menor mantenibilidad.
Se trata, por lo tanto, de un cuadro general destinado a orientar los trabajos más específicos
que serán posteriormente realizados en este campo.
Estos Criterios han sido tomados de la Norma Francesa AFNOR X 60 – 300 que, a su
vez, es el resultado del intercambio de opiniones de muchos profesionales y usuarios.
Esta lista no debe ser aplicada sin discernimiento a todo bien durable tomado en forma
individual: el bien idealmente mantenible no es aquel para el cual los parámetros
específicos que le son propios, tienen un valor máximo.
Más bien, al contrario, estos parámetros tienen su origen en criterios que suelen estar en
conflicto entre ellos (o con una innovación técnica). La optimización de la mantenibilidad
se logra por una combinación feliz de las características específicas de los equipos.
Los criterios de mantenibilidad apuntan todos a minimizar los costos de mantenimiento
tanto en tiempo como en dinero.
Componentes:
empleo de componentes cuyas interfaces con el bien están normalizadas
limitación y homogeneización de los tipos de componentes empleados
sincronización de las fallas previsibles, dentro de todas las posibilidades tecnológicas
disponibles.
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 367
4. La Certeza de Funcionamiento
Indicadores y Contadores
existencia de un indicador de detección de fallas, por lo menos de aquellas que son las más
probables
presencia de un indicador de utilización de los componentes
existencia de un contador de unidades de utilización o de valores relacionados con el uso
(por ejemplo un contador de kilowatthoras)
Nota 1: la reparación por parte del usuario no profesional de un bien de uso del gran
público es posible pero sólo para un tipo de intervenciones determinadas que no tienen
riesgos de poner en peligro la seguridad o el funcionamiento sujeto de la garantía.
Ficha técnica
Instrucciones de instalación y de operación
Instrucciones de mantenimiento y de reparación con fotografías, gráficos y esquemas que
muestran todos los repuestos con sus números y nomenclatura y con indicación de la
secuencia de desarme. Esta información debe estar disponible en todos los servicios de
postventa.
Nomina de los repuestos de desgaste que se aconseja tener
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 368
4. La Certeza de Funcionamiento
Manual de mantenimiento
Nota: Recordemos que la legislación francesa obliga que la documentación sea provista en
idioma francés con referencia y conversión a las unidades legales, cuando corresponda.
Forma de circulación de la documentación técnica
Adjunta al bien en el embalaje de embarque en un lugar protegido previamente dispuesto
Comunicación eficaz de la documentación al vendedor por parte del fabricante, y puesta a
disposición del usuario por parte del vendedor, o entrega en el momento de la puesta en
servicio.
Nota: en este tema deberá verse la Norma NF X 50 – 001: relaciones fabricante, usuario,
vendedor.
Este procedimiento permite evitar los inconvenientes que supone la gran diversidad de
medios de distribución.
Disponibilidad de repuestos
Disponibilidad de repuestos, tanto en demora como en distancia geográfica
Tiempo garantizado de provisión de repuestos aún después que el equipo ha sido
discontinuado en su fabricación
Existencia y disponibilidad para e l cliente de una Tabla de precios de los repuestos
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 369
4. La Certeza de Funcionamiento
Diseño de la planta de tal manera que permita su acceso y el de todos los equipos sin
necesidad de modificaciones de las características originales de mantenibilidad.
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 370
4. La Certeza de Funcionamiento
El plan deberá ser consistente con las políticas de mantención y deberá ser actualizado
permanentemente.
También se deberá preveer un sistema para el registro de datos de análisis y de
retroalimentación.
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 371
4. La Certeza de Funcionamiento
El desarrollo de un ítem deberá entenderse como un proceso que nace con la necesidad de
llenar una cierta función y cuyas características se definen en un proceso paso a paso hasta
llegar a la forma definitiva que satisface la función y termina con un equipo listo para su
uso operacional. El proceso deberá ser controlado a fin de que se convierta en una
máquina que satisfaga las necesidades en el instante oportuno y a un costo razonable.
Este concepto es válido independientemente de que se esté diseñando un nuevo ítem o que
se esté transfiriendo una necesidad específica a un ítem distinto.
Requerimientos de Mantenibilidad
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 372
4. La Certeza de Funcionamiento
El objetivo mas común está relacionado con el tiempo que un ítem esta en un situación
no-operable debido a mantenimiento. Obviamente se deseará llevar este tiempo a su valor
mínimo.
Existe un amplio rango de requerimientos que pueden ser usados para obtener este efecto.
La diferencia entre ellos será que expresan diferentes prioridades entre las propiedades
relacionadas con el ítem y que ellas apuntan a una flexibilidad distinta en las distintas
cláusulas que se incluirán en el programa. Es importante que este tipo de factores sean
considerados antes que se incluyan determinados requerimientos en la especificación.
Otro tema que debe tomarse en cuenta está relacionado con el grado en que un ítem se
ajusta a una política especifica de mantención o reparación. En el caso que los requeri-
mientos cualitativos contengan valores numéricos deberá calificarse por medio de alguna
regla el grado en que ellos deban ser cumplidos. Esto puede ser hecho ponderando la
proporción de casos o eventos, por medio de niveles de confianza o por otro sistema de
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 373
4. La Certeza de Funcionamiento
La tabla II, tomada de las Normas Británicas, muestra una lista de otros temas cualitativos
posibles de usar.
Cuando se escribe una especificación, deberán establecerse reglas que indiquen que debe
hacerse y, además, las restricciones que pudieran existir en la forma de obtener el buen
cumplimiento de los requerimientos (por ejemplo: no podrá hacerse trabajos de mantención
preventiva en determinados períodos de tiempo). La falta de estas restricciones oportunas le
puede dar al diseñador la posibilidad de cumplir los requerimientos de mantenibilidad a costa
del usuario y de un aumento, por ejemplo, de los costos de instrumentación o instalaciones en
la planta.
Se le deberá dar especial énfasis a las restricciones relacionadas con recursos críticos que
deban disponerse en terreno. Igualmente se deberán establecer restricciones para hacer
mantención preventiva en los períodos de tiempo en que el equipo se espera que esté
funcionando.
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 374
4. La Certeza de Funcionamiento
Hay diversas razones que justifican que una especificación contenga requerimientos para
que el proveedor incluya un programa formal de mantenibilidad en su oferta.
1. ello facilita la coordinación entre diversos sub contratistas que proveen partes del
equipo que se usaran en el sistema
2. permite establecer una interfaz entre el desarrollo del ítem y el desarrollo del
programa de mantención y de las instalaciones de apoyo
3. la interacción, entre el usuario y el proveedor, que define un programa; puede ser
vista como una parte de la verificación de que los requerimientos han sido cumpli-
dos
4. se puede obtener una mayor flexibilidad en las negociaciones cuando se dispone de
un programa formal de requerimientos
Esta tarea deberá realizarse tan integrada como sea posible con la adquisición del sistema.
Esto se puede obtener de dos maneras o por una combinación de ellas;
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 375
4. La Certeza de Funcionamiento
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 376
4. La Certeza de Funcionamiento
TABLA II
Ejemplos de Temas Cualitativos para los cuales se deben especificar requerimientos
1. Requerimientos de habilidades de mantención
4. Estandarización de repuestos
14. Consideración de las limitaciones del factor humano durante el diseño del ítem.
Mantenibilidad
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 377
4. La Certeza de Funcionamiento
Se clasifican los equipos según los riesgos a que están expuestos si sufren una falla y,
luego, en función de esta clasificación, se hará un Análisis de Fallas que lleve a una
Mantención Preventiva Predictiva o una Mantención Preventiva más simple o no se hará
ningún tipo de Mantención Preventiva.
Existen varias maneras de realizar el análisis. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes
pero el objetivo común es suprimir todas las fallas que pueden producir riesgos. Cualquiera
que sea el esquema de trabajo, el análisis debe ser hecho teniendo en cuenta:
Æ El contexto de la empresa
Æ El conocimiento de los riesgos relacionados con las fallas.
Este objetivo sólo puede obtenerse teniendo en cuenta la complejidad creciente de las
técnicas empleadas, el grado de integración de las instalaciones, las leyes económicas, los
sistemas de información disponibles, la forma en que está organizada la producción y los
cambios indispensables en la mentalidad de las personas.
Ejemplo
Supongamos tres equipos A, B y C los cuales tienen todos una tiempo de fallas que sumado
da el mismo valor: 100 horas de fallas en un tiempo de operación de 1000 horas.
También se deberá hacer un análisis de los costos globales involucrados y como se pueden
optimizar. Este costo global es la suma de tres componentes:
Æ El costo directo( mano de obra, repuestos, materiales, contratos)
Æ El costo de posesión del inventario de repuestos (más o menos un 15% del valor
total del inventario)
Æ La Penalización (lo que se deja de ganar por las horas de detención por fallas).
La evaluación es, a la vez, cuantitativa y cualitativa. Se deberán definir con precisión los
siguientes conceptos:
o Los tipos de mantenimiento
o Las formas de organización
Cuando existen varios equipos que aseguran estrictamente la misma función (máquinas
redundantes) se deberá examinar la nota, suponiendo que la disponibilidad de esas
máquinas es mayor. En el momento de asignar la nota deberá examinarse, también, el lado
“técnico” del equipo, partiendo del principio que si un equipo está en mal estado, si no es
mantenido apropiadamente, si no existe información suficiente de respaldo (manuales) y si
su explotación es compleja; habrá grandes probabilidades que falle. De aquí la calificación
de las cuatro categorías siguientes:
Ejemplo:
Sea el caso de tres compresores. Supongamos el primer caso con 1/3 en falla, el segundo
caso con 2/3 en falla y el tercer caso con los 3 / 3 en falla. Deberá tenerse en cuenta la
posibilidad que estén en falla los tres compresores simultáneamente para asignar la nota
final (disminuir la nota final). No se debe pensar en que la posibilidad no existe. Muchas
veces se dice: “nunca van a fallar los tres simultáneamente”. Es suficiente que esto suceda
una sola vez. Es, también, el caso de una bomba redundante que debe hacer funcionar el
sistema cuando ha fallado la bomba principal. Los mantenedores deberán tener una
respuesta a la pregunta de cómo se asegurarán que la bomba de repuesto esté en
condiciones de funcionar cuando se la necesite.
Temas / puntos 1 2 2 4
1.Consecuencias Ninguna Débil riesgo Débil riesgo Riesgo grave
sobre la consecuencia para las para el personal para las
seguridad medible máquinas personas y / o
para las
máquinas
2. Cantidad No tiene Atrasos en la Atrasos en la Atrasos en la
producida y / o consecuencias producción que producción que producción que
atrasos en la medibles pueden ser pueden ser no pueden ser
entrega recuperados con recuperados con recuperados
trabajo normal trabajo
suplementario
3. Calidad del No tiene Tiene Consecuencias Tiene
Producto consecuencias consecuencias sobre la calidad consecuencias
medibles sobre sobre la calidad pueden ser sobre la calidad
la calidad. pero son corregidas que no pueden
aceptables por el internamente en ser corregidas y
cliente tiempo normal o se hacen visibles
extraordinario al cliente.
4. Consecuencias No tiene Consecuencias Consecuencias Consecuencias
de la falla sobre consecuencias débiles solución importantes irrecuperables
la Calidad del medibles fácil con los solución con costo importante
Medio Ambiente medios esfuerzos multas y
disponibles. extraordinarios sanciones.
costo extra, Riesgo de cierre
multas de la instalación
5. Estado del Confiable y Confiable No confiable y No confiable y
equipo nuevo mucho uso (> 15 con mucho uso en mal estado
años)
6. Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Sólo
actual preventivo y preventivo con esporádico. No mantenimiento
control inspecciones hay Mantenim. correctivo
permanente Preventivo
7. Información Completa, de Algunos No hay No hay
técnica buena calidad, documentos documentación documentación
disponible disponible y incompletos pero existe un técnica ni
actualizada servicio técnico proveedor
del proveedor disponible.
que la tiene
8. Complejidad Fácil sin Fácil con Compleja Muy compleja
del proceso capacitación capacitación Requiere Requiere
especial especial competencias competencias
específicas específicas y
capacitación
importante.
Una vez terminada la calificación se deberán reagrupar los equipos para analizar mejor la
situación según los valores obtenidos. Los valores superiores a 256 (ya que hay 8
criterios) y las notas inferiores a 4 (que es la más grave dentro de cada criterio) para cada
uno de los criterios – seguridad – calidad – calidad del medio ambiente – cantidad / atrasos.
Reagrupamiento de criterios:
Se hace en cuatro tablas:
1. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema seguridad
equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de seguridad es la peor
3. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del medio ambiente
equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del medio
ambiente es la peor.
Si los datos se incluyen en una Planilla Excel o parecida se podrá hacer la selección de las
cuatro tablas anteriores por medio de la herramienta Filtro para seleccionar los equipos con
las características indicadas. A continuación se incluyen los formularios respectivos.
El tiempo medio para reparar (MTTR) también se califica de 1 (rápida reparación) a 4 (la
falla requiere un tiempo largo para ser reparada: semanas o meses).
Frecuencia de Fallas
Este criterio depende mucho de la planta industrial y de los medios con que cuenta para el
mantenimiento. Esta definición deberá hacerse en conjunto entre mantenedores y
operadores que conocen la duración del tiempo fuera de servicio de los equipos después de
una falla.
1: la reparación después de una fallas es rápida, de no más de medio día. (en algunos
casos no más de una hora)
2: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de un día.
3: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de una
semana.
4: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de dos a
tres semanas.
Este criterio tiene que ver con la probabilidad que una falla sea detectada oportunamente y
pueda ser intervenida en su etapa de error o avería de tal manera que el daño que se
produzca sea menor. Esto dependerá de las señales que emita la falla cuando se produce y
de la capacidad que tenga el área de mantenimiento de detectar dicha señal.
1: la detección del error es fácil, la falla emite señales y ellas son fácilmente detectables
con instrumentos sencillos.
2: la detección del error es difícil, la falla emite señales pero ellas deben ser detectadas
con algún equipo o instrumento sensible.
3: la detección del error es muy difícil, la falla emite señales pero ellas deben ser
detectadas con algún equipo o instrumento muy sensible y realizando un programa
sistemático o un Monitoreo.
4: la falla no emite señales detectables con los métodos conocidos.
Criterios / Notas 1 2 3 4
1 Frecuencia de Excepcional Rara. Ha Frecuente. Ha
Muy frecuente y
ocurrencia de laNunca ha ocurrido una ocurrido varias
ocurrirá por lo
falla ocurrido en la vez veces menos una vez
planta al año
2. Tiempo medio Muy corto Corto alrededor Largo: alrededor Muy largo
para reparar alrededor de 4 de 8 horas de una semana Requiere 12 a 3
después de una horas semanas
falla
3. Probabilidad Detección fácil. Detección difícil Muy difícil Se La detección
de no detección Falla emite Se requieren requieren anticipada es
señales claras instrumentos instrumentos imposible con
sensibles sensibles y un los instrumentos
programa de disponibles
detección o
Monitoreo
Este método de calificación del riesgo no es muy científico, sin embargo la experiencia
muestra que todos los métodos que necesitan de grandes cálculos y mucha
investigación no suelen llevarse a la práctica en terreno.
En el caso en que todo el mundo reconoce un equipo que es fallero y que es importante para
la planta y se lo califica de “crítico”, todos se preocupan de él y es el favorito para los
proyectos de mejoramiento y renovación para disminuir los riesgos. El problema está en un
equipo que es riesgoso y que no ha fallado nunca y que cuando ello ocurre por primera vez
no se sabe bien que hacer: el diagnóstico es difícil, los planes de mantención no existen o
son parciales, no hay repuestos en cantidad adecuada o no existen o están obsoletos,
tampoco existen herramientas, etc.
Este estudio de Evaluación de Riesgos debería realizarse cada dos años con el fin de
comparar los resultados y analizar las mejoras que han ocurrido. Son, también, una
herramienta de ayuda para las decisiones que deben tomar los responsables por cuanto
aportan una cifra concreta y no sólo una apreciación intuitiva. Sirve también para apoyar
una decisión de inversión o renovación de equipo aportando una cifra que señala a un
equipo como de alto riesgo y en mal estado de conservación comparable con otros equipos
en mejores condiciones.
5. Bibliografía
MAINTENANCE
PLANT ENGINEERING LIBRARY
RALPH F. JANSEN, P.E.
MAINTENANCE EDITOR
MAINTENANCE MANAGEMENT
EDITED BY EDWARD HARTMANN
PUBLISHED BY INDUSTRIAL ENGINEERING AND MANAGEMENT PRESS
U.S.A.
MAINTENABILITY ENGINEERING
SMITH D., BADD A.
JOHN WILEY ADN SONS, 1973
U.S.A.
INVESTIGACION OPERATIVA
ANALISIS DE SISTEMAS, 2 MODELOS
OSCAR BARROS V.
EDITORIAL UNIVERSITARIA
CAPITULO 3 MODELOS DE CONFIABILIDAD, REEMPLAZO Y MANTENCION