Shigeo Shingo
Shigeo Shingo
Shigeo Shingo
Shigeo Shingo (新郷 重夫, Shingō Shigeo?, 1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguó por ser
uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y
formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en
la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita
en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje,
con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió
un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el
Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de
Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Contenido
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1 Biografía
2 Aportes
o 2.1 Poka Yoke
o 2.2 SMED
o 2.3 Cero
Control de Calidad
[editar]Biografía
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde
descubrió el trabajo deFrederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway
Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la
organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y
decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones.
Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los
tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da
cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de
construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria,
seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute
Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito
[editar]Aportes
[editar]Poka Yoke
[editar]SMED
RESUMEN
Shigeo Shingo fue fundamentalmente un ingeniero. Junto a Taiichi Ohno inventaró el sistema Just in
Time, el pilar maestro del Sistema Toyota de producción. Ambos crearon una revolución industrial cuyos
poderosos efectos han alterado el orden económico internacional. Entre otros desarrollos también se
encuentra el SMED o cambio de útiles en menos de 10 minutos, Cero Control de Calidad (ZQC), un
enfoque innovador en la época del control de calidad que utiliza entre otras herramientas los Poka Yoke,
un sistema de inspección en la fuente.
Fue un genio en entender exactamente porqué los productos se fabrican la manera lo hacen, y después
transformar eso entendiendo en un sistema realizable para la producción barata y de alta calidad.
OBRA
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota,
Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente
y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Producción sin stocks el
sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción de Shingo:
Mejorar funciones de proceso.
1.-BIOGRAFÍA DEL AUTOR
1909 Nacimiento en Saga, Prefectura de Saga, Jap6n, en 8 de enero.
1924 Mientras estudiaba en la Escuela Técnica Superior de Saga, lee y queda profundamente
impresionado por el libro El secreto de eliminar los esfuerzos no rentables, de Toshiro Ikeda,
una traducción de las tesis de Taylor.
1930 Se gradúa en el Colegio Técnico Yamanashi en ingeniería mecánica; empieza a trabajar en Taipei
Railway Factory (Factoría del ferrocarril de Taipei).
1931 Mientras es un técnico en el taller de fundición de dicha fábrica, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la necesidad de mejorarlas. Lee trabajos sobre la organización del flujo de
operaciones en las plantas de Japan National Railways y siente la necesidad de racionalizar la direcciónde
fábricas. Lee The PrincipIes of SGientific Management de Taylor y, muy impresionado, decide hacer del
estudio y práctica de la dirección científicael trabajo de su vida. Lee y estudia diversos libros, incluyendo
los trabajos de Yoichi Veno y textos publicados por la Japan Industrial Association.
1937 Durante dos meses a partir de l de septiembre, asiste al primer curso de entrenamiento sobre
ingeniería industrial de larga duración, patrocinado por la Japan Industrial Association, precursora de la
Japan Management Association. Es instruido a fondo sobre el concepto de «análisis de movimientos» por
Ken' ichi Horikome.
1943 Trasladado a la planta de fabricación Amano (Yokohama) bajo las órdenes del Ministerio de
Municiones. Como Jefe de Sección de fabricación, aplica el concepto de operaciones en flujo a la
producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de torpedos e incrementa
laproductividad en el 100%.
1945 Bajo las órdenes del Ministerio de Municiones, es trasladado a Ishii Precision Mfg. (Niigata), un
fabricante de mecanismos similares para torpedos, con el propósito de mejorar las operaciones de la
fábrica. Con el fin de la guerra en agosto, acepta un puesto en Yasui Kogyo (Kita Kyushu) comenzando en
abril de 1946 en la localidad de Takanabe-cho en la Prefectura Miyazaki. En esta época visita en Tokyo a
Isamu Fukuda, en la Japan Management Association, y se le presenta a Morikawa, presidente del Consejo.
Se le ofrece participar temporalmente en una investigación para mejorar las operaciones en la fábrica de
automóviles de Kasado, de Hitachi. Posteriormente entra al servicio de la Japan Management Association.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó
como tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas
-es entonces cuando percibe que «procesos» y «operaciones», que previamente se pensaban como
entidades separadas y paralelas, formaban una «red de procesos y operaciones» -un conjunto sintético,
sistemático. Informa de su hallazgo en unaconferencia técnica de la Japan Management Association.
Mientras estudia la distribución en planta de trabajos en madera de Hitachi, inventa unmétodo de
clasificar operaciones.
1948 Elucida la «verdadera naturaleza del entrenamiento» en A Study of 'Peko' Can Operations en la
planta Shitamatsu de Toyo Steel. Entre 1948 Y 1954, dirige los Cursos de Tecnología de la Producción.
También dirige cursos de tecnología de la producción en diversas compañías. En un curso sobre tecnología
de la producción dirigido en la fábrica de Fujita, de Hitachi, Ltd., empieza a cuestionarse la naturaleza de la
distribución en planta de las máquinas. Estudia y reflexiona sobre el tema.
1950 Perfecciona e implementa un método para determinar el «layout» del equipo basado en un
coeficiente de facilidad del transporte, aplicado en la refinería de cobre de Nikko de Furukawa Electric.
Analiza los trabajos de prensa en Toyo Kogyo y percibe que una operación de cambio de utilaje está
compuesta de «preparación interna» (IED) y «preparación externa» (OED). Este concepto será el primer
paso de SMED.
1954 Morita Masanobu de Toyota Motors Co., Ltd. sigue un curso de tecnología de la producción en
Toyota Automatic Loom y consigue espectaculares resultados cuando vuelve a su compañía. A partir de
esto se le encarga a Shigeo Shingo la dirección de una serie de cursos en Toyota que empiezan en 1955.
Hacia 1982, se ha repetido el curso en 87 ocasiones, con aproximadamente 2.000 participantes.
1955 Observa las operaciones de manejo de múltiples máquinas en Toyota Motors Corporation con
ocasión del primer curso de entrenamiento en tecnología de la producción, impresionándose con la
separación
1969 Mejora el cambio de útiles en una prensa de 1.000 tons. en la fábrica principal de Toyota Motors,
desde cuatro horas a la mitad. Pronto se le pide por la dirección de Toyota que reduzca el tiempo de cambio
de útiles a tres minutos, y en una rápida intuición piensa en la transformación de la lEO en OED. Con esto,
se crea una técnica sistemática para conseguir el SMED. Observa la diferencia entre mecanización
y automatización cuando un director de fábrica de Saga lronworks le pregunta por qué las máquinas
automáticas necesitaban ser supervisadas. Esta observación evolucionó hacia el concepto de
«preautomatización» el cual, como estimó Shingo más tarde, es idéntico a la «autonomación» de Toyota.
1970 Se le concede la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones a la mejora del flujo de operaciones
en la industria de construcción naval, etc. Cuarto Período: Institute for Management Improvement
(expansión internacional)
1971 Participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria.
1973 Participa en viajes de observación de las industrias de maquinaria de Estados Unidos y Europa.
1974 Conferencias sobre el SMED en asociaciones de las industrias de fundició!1 de RFA y Suiza. En esta
visita, observa los métodos de fundición por vacío en Daimler Benz en la RA y Buehler en Suiza y decide
implementar el moldeo por vacío en la fundición y en el moldeo de plásticos.
1975 Aumenta su entusiasmo sobre el «cero defectos» sobre la base del logro de cero defectos durante un
mes en la fábrica de lavadoras de Shizuoka de Matsushita Electric. Trabajos de mejora basados en métodos
fundamentales incluyen la galvanoplastia de alta velocidad, el desecado instantáneo, y la eliminación del
trazado del «layout».
1976 Consultas y conferencias promoviendo el SMED en Europa y Estados Unidos.
1977 Trata el sistema kanban de Toyota Motor's como esencialmente un esquema de producción «sin
stocks» y desarrolla técnicas sistemáticas para el mismo
1978 Visita en Estados Unidos la compañía Federal-Mogul para proveer asesoría sobre el SMED. Tiene
un éxito considerable la venta de un paquete audiovisual y de láminas sobre el SMED realizada por la
Japan Management Association.
1979 La Japan Management Association obtiene un gran éxito vendiendo un paquete de láminas sobre el
«cero defectos». Visita la Federal-Mogul para continuar la asesoría sobre el SMED. Se publican los
resultados de las experiencias e ideas de Shingo en relación con la mejora de fábricas.
1981 Hace dos viajes, en primavera y a final de año, para proveer asesoría a los fabricantes de automóviles
franceses Peugeot y Citroen. Viajes a Australia para observar a Toyota (Australia) y BorgWamer.
1982 Hace visitas de seguimiento de la asesoría a Peugeot y Citroen en Francia y queda impresionado por
los considerables resultados conseguidos a través de la aplicación del SMED y la producción sin stocks.
Consultas y conferencias en la compañía Siemens en la RFA. Conferencias en Munich sobre «El sistema de
producción de Toyota -un estudio de ingeniería industrial».
Imparte conferencias en la Universidad Chalmers en Suecia, Universidad de Chicago.
1990 Muere el 14 de Noviembre a los 81 años.
Se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario perdía mucho tiempo en
buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez la prensa estaba parada. Todo lo
que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios
estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el
cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.
Pero esta técnica se fue mejorando. En 1957 le encomendaron un estudio en los astilleros de Mitsubishi
Heavy Industries. Esta vez estudió una cepilladora de mecanización de bancadas de motores. Shingo
implanto una idea para centrar y marcar la bancada en una mesa auxiliar junto a la cepilladora
incrementando la utilización de la maquina. Esto produjo un aumento de la productividad en un 40 %. Sin
embargó Shingo se lamenta que en esa época no se hubiesen dado cuenta de la importancia de convertir
una preparación uinterna en una externa.
En 1969, visitó una planta de Toyota en la que habia un prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen
cambiaba de utilies y opreparaba en en 2 horas, sin embargo ellos lo haciena en 4 horas. En un primer
momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado,
al igual que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90
minutos. Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar
brevemente le llegó la inspiración "Por qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras tras
meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando
esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautizó ese concepto como
"Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED. El SMED fue adoptado por todas las fábricas de
Toyota y continuó evolucionando como uno de los elementos principales del Sistema de Producción
Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento es:
1. Separación de preparación interna y externa
2. Convertir preparación interna en externa
3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
Por lo que se puede decir que la piedra angular del SPT es el SMED y es la técnica base para articular esta
nueva filosofía de producción.
Otros efectos del SMED son:
La producción con stock mínimo dada la posibilidad de trabajar con órdenes de trabajo de
pequeño volumen unitario y de alta diversidad. El SMED ofrece un método para alcanzar una
producción en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso
de la planta mas eficiente,
Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
Eliminación de stocks erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,
Reducción de deterioros de las mercancías,
Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos reduciendo los stocks
adicionales.
Incremento de las tasas de trabajo de maquinas y de su capacidad productiva,
Eliminación de errores de preparación de maquinas, mejora de la calidad,
Incremento de la seguridad,
Reducción del tiempo de preparación,
Reducción de costes,
Mejora de la actitud de los operarios
Menor nivel de entrenamiento
Reducción de plazos de fabricación
Eliminación de esperas de proceso
Producción en pequeños lotes
Incrementar la flexibilidad de la producción
Eliminación de ideas preconcebidas
Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo imposible
Revolución en los métodos de producción. La producción en grandes lotes el poder de decisión
está en los compradores y los fabricantes no tienen autoridad para hacer elecciones. Se realiza una
producción planificada en referencia a estimaciones de demanda. Sin embargo, cuando la producción se
conecte directamente con los pedidos actuales, resulta posible utilizar la producción en pequeños lotes
para producir lo estrictamente necesario, acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder
inmediatamente a los cambios de la demanda.