Shigeo Shingo

Shigeo Shingo (新郷 重夫, Shingō Shigeo?, 1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguó por ser

uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y

formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en

la fuente.

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita

en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje,

con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta

cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió

un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el

Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de

Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Contenido

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1 Biografía

2 Aportes

o 2.1 Poka Yoke

o 2.2 SMED

o 2.3 Cero

Control de Calidad

[editar]Biografía

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde

descubrió el trabajo deFrederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway

Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la

organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y

decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.

En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones.

Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos

de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los

tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da

cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una

misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.

En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso

se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de

construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria,

seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.

En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute

Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito

vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.

Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

[editar]Aportes

[editar]Poka Yoke

Ver Poka Yoke

[editar]SMED

Ver Single Minute Exchange of Die

[editar]Cero Control de Calidad

Ver Cero Control de la Calidad

RESUMEN
Shigeo Shingo fue fundamentalmente un ingeniero. Junto a Taiichi Ohno inventaró el sistema Just in
Time, el pilar maestro del Sistema Toyota de producción. Ambos crearon una revolución industrial cuyos
poderosos efectos han alterado el orden económico internacional. Entre otros desarrollos también se
encuentra el SMED o cambio de útiles en menos de 10 minutos, Cero  Control de  Calidad (ZQC), un
enfoque innovador en la época del control de calidad que utiliza entre otras herramientas los Poka Yoke,
un sistema de inspección en la fuente.
Fue un genio en entender exactamente porqué los productos se fabrican la manera lo hacen, y después
transformar eso entendiendo en un sistema realizable para la producción barata y de alta calidad.

APORTACIONES MÁS IMPORTANTES

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961,
comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba
una de las partes (Poka Yoke).
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta
pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías.
Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos
necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del
50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de
Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo
la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una
línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la
Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y
la dirección, basadas en el empleo de por vida.

APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir
que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las
muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos
para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace
que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente
utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo
fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es
esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene
por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y
herramientas en el cambio de producto a fabricar.

OBRA
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota,
Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente
y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Producción sin stocks el
sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción de Shingo:
Mejorar funciones de proceso.

1.-BIOGRAFÍA DEL AUTOR
1909 Nacimiento en Saga, Prefectura de Saga, Jap6n, en 8 de enero.
1924 Mientras estudiaba en la Escuela Técnica Superior de Saga, lee y queda profundamente
impresionado por el libro El secreto de eliminar los esfuerzos no rentables, de Toshiro Ikeda,
una traducción de las tesis de Taylor.
1930 Se gradúa en el Colegio Técnico Yamanashi en ingeniería mecánica; empieza a trabajar en Taipei
Railway Factory (Factoría del ferrocarril de Taipei).
1931 Mientras es un técnico en el taller de fundición de dicha fábrica, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la necesidad de mejorarlas. Lee trabajos sobre la organización del flujo de
operaciones en las plantas de Japan National Railways y siente la necesidad de racionalizar la direcciónde
fábricas. Lee The PrincipIes of SGientific Management de Taylor y, muy impresionado, decide hacer del
estudio y práctica de la dirección científicael trabajo de su vida. Lee y estudia diversos libros, incluyendo
los trabajos de Yoichi Veno y textos publicados por la Japan Industrial Association.
1937 Durante dos meses a partir de l de septiembre, asiste al primer curso de entrenamiento sobre
ingeniería industrial de larga duración, patrocinado por la Japan Industrial Association, precursora de la
Japan Management Association. Es instruido a fondo sobre el concepto de «análisis de movimientos» por
Ken' ichi Horikome.
1943 Trasladado a la planta de fabricación Amano (Yokohama) bajo las órdenes del Ministerio de
Municiones. Como Jefe de Sección de fabricación, aplica el concepto de operaciones en flujo a la
producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de torpedos e incrementa
laproductividad en el 100%.
1945 Bajo las órdenes del Ministerio de Municiones, es trasladado a Ishii Precision Mfg. (Niigata), un
fabricante de mecanismos similares para torpedos, con el propósito de mejorar las operaciones de la
fábrica. Con el fin de la guerra en agosto, acepta un puesto en Yasui Kogyo (Kita Kyushu) comenzando en
abril de 1946 en la localidad de Takanabe-cho en la Prefectura Miyazaki. En esta época visita en Tokyo a
Isamu Fukuda, en la Japan Management Association, y se le presenta a Morikawa, presidente del Consejo.
Se le ofrece participar temporalmente en una investigación para mejorar las operaciones en la fábrica de
automóviles de Kasado, de Hitachi. Posteriormente entra al servicio de la Japan Management Association.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó
como tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas
-es entonces cuando percibe que «procesos» y «operaciones», que previamente se pensaban como
entidades separadas y paralelas, formaban una «red de procesos y operaciones» -un conjunto sintético,
sistemático. Informa de su hallazgo en unaconferencia técnica de la Japan Management Association.
Mientras estudia la distribución en planta de trabajos en madera de Hitachi, inventa unmétodo de
clasificar operaciones.
1948 Elucida la «verdadera naturaleza del entrenamiento» en A Study of 'Peko' Can Operations en la
planta Shitamatsu de Toyo Steel. Entre 1948 Y 1954, dirige los Cursos de Tecnología de la Producción.
También dirige cursos de tecnología de la producción en diversas compañías. En un curso sobre tecnología
de la producción dirigido en la fábrica de Fujita, de Hitachi, Ltd., empieza a cuestionarse la naturaleza de la
distribución en planta de las máquinas. Estudia y reflexiona sobre el tema.
1950 Perfecciona e implementa un método para determinar el «layout» del equipo basado en un
coeficiente de facilidad del transporte, aplicado en la refinería de cobre de Nikko de Furukawa Electric.
Analiza los trabajos de prensa en Toyo Kogyo y percibe que una operación de cambio de utilaje está
compuesta de «preparación interna» (IED) y «preparación externa» (OED). Este concepto será el primer
paso de SMED.
1954 Morita Masanobu de Toyota Motors Co., Ltd. sigue un curso de tecnología de la producción en
Toyota Automatic Loom y consigue espectaculares resultados cuando vuelve a su compañía. A partir de
esto se le encarga a Shigeo Shingo la dirección de una serie de cursos en Toyota que empiezan en 1955.
Hacia 1982, se ha repetido el curso en 87 ocasiones, con aproximadamente 2.000 participantes.
1955 Observa las operaciones de manejo de múltiples máquinas en Toyota Motors Corporation con
ocasión del primer curso de entrenamiento en tecnología de la producción, impresionándose con la
separación
1969 Mejora el cambio de útiles en una prensa de 1.000 tons. en la fábrica principal de Toyota Motors,
desde cuatro horas a la mitad. Pronto se le pide por la dirección de Toyota que reduzca el tiempo de cambio
de útiles a tres minutos, y en una rápida intuición piensa en la transformación de la lEO en OED. Con esto,
se crea una técnica sistemática para conseguir el SMED. Observa la diferencia entre mecanización
y automatización cuando un director de fábrica de Saga lronworks le pregunta por qué las máquinas
automáticas necesitaban ser supervisadas. Esta observación evolucionó hacia el concepto de
«preautomatización» el cual, como estimó Shingo más tarde, es idéntico a la «autonomación» de Toyota.
1970 Se le concede la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones a la mejora del flujo de operaciones
en la industria de construcción naval, etc. Cuarto Período: Institute for Management Improvement
(expansión internacional)
1971 Participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria.
1973 Participa en viajes de observación de las industrias de maquinaria de Estados Unidos y Europa.
1974 Conferencias sobre el SMED en asociaciones de las industrias de fundició!1 de RFA y Suiza. En esta
visita, observa los métodos de fundición por vacío en Daimler Benz en la RA y Buehler en Suiza y decide
implementar el moldeo por vacío en la fundición y en el moldeo de plásticos.
1975 Aumenta su entusiasmo sobre el «cero defectos» sobre la base del logro de cero defectos durante un
mes en la fábrica de lavadoras de Shizuoka de Matsushita Electric. Trabajos de mejora basados en métodos
fundamentales incluyen la galvanoplastia de alta velocidad, el desecado instantáneo, y la eliminación del
trazado del «layout».
1976 Consultas y conferencias promoviendo el SMED en Europa y Estados Unidos.
1977 Trata el sistema kanban de Toyota Motor's como esencialmente un esquema de producción «sin
stocks» y desarrolla técnicas sistemáticas para el mismo
1978 Visita en Estados Unidos la compañía Federal-Mogul para proveer asesoría sobre el SMED. Tiene
un éxito considerable la venta de un paquete audiovisual y de láminas sobre el SMED realizada por la
Japan Management Association.
1979 La Japan Management Association obtiene un gran éxito vendiendo un paquete de láminas sobre el
«cero defectos». Visita la Federal-Mogul para continuar la asesoría sobre el SMED. Se publican los
resultados de las experiencias e ideas de Shingo en relación con la mejora de fábricas.
1981 Hace dos viajes, en primavera y a final de año, para proveer asesoría a los fabricantes de automóviles
franceses Peugeot y Citroen. Viajes a Australia para observar a Toyota (Australia) y BorgWamer.
1982 Hace visitas de seguimiento de la asesoría a Peugeot y Citroen en Francia y queda impresionado por
los considerables resultados conseguidos a través de la aplicación del SMED y la producción sin stocks.
Consultas y conferencias en la compañía Siemens en la RFA. Conferencias en Munich sobre «El sistema de
producción de Toyota -un estudio de ingeniería industrial».
Imparte conferencias en la Universidad Chalmers en Suecia, Universidad de Chicago.
1990 Muere el 14 de Noviembre a los 81 años.

2.- NACIMIENTO Y DESARROLLO DE UN NUEVO SISTEMA

PRODUCTIVO, SISTEMA TOYOTA
2.1.-Introducción
*NOTA. Todo lo aquí expuesto hace referencia a lo escrito por Shingo en sus libros. Siendo el tema
central la explicación, desarrollo y mejora del Sistema de Producción Toyota. Por lo que el núcleo de
este trabajo será hacer una breve reseña de lo que Shingo escribió sobre este nuevo sistema de
producción.
Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX, exigieron búsquedas
de soluciones para la reconstrucción de la industria de automoción, cuyo papel era en esos años vital para
la recuperación del sector industrial manufacturero japonés.
Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas
japonesas junto a su idea de competitividad y de economías. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford.
Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la
uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus libros describe las tres
diferencias basicas que distiguen su sistema del de Ford: pequeños lotes de producción, producción de
mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje
final.
El nuevo sistema de organización japonés que surgió es conocido en todo el mundo como Sistema Toyota,
dado que se implementó en las empresas de Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo
humano y el uso de la automatización para llegar a un equilibrio entre los factores de la producción,
centrada en la reducción de costos, con la demanda.
El sistema Toyota de producción permite que emerjan a la superficie los sobreefectivos de producción y de
recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford americano.
Esta debilidad económica japonesa de la época se pretende eliminar con un proceso de ajuste:
reorganización de la estructura, adelgazamientos, simplificación, racionalizacion. Eso incluye
especialmente la estructura laboral. Lo interesante es que el sistema se evaluó en medio de una situación
económica que revelaría de inmediato sus alcances.
El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de la racionalización y ajuste, y dentro de las nuevas
interacciones de flexibilidad, podía aumentar la productividad del trabajo sin utilizar la técnica del Sistema
Ford norteamericano de aumentar el trabajo repetitivo (aumento de volumen de producción).
El modelo ofrecía nuevas soluciones para hacer más eficiente la relación hombre-maquina. Este nuevo
sistema de producción dependía en gran medida del papel que el individuo debe asumir en el conjunto
productivo.
En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado su papel como factor de
producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones
de monotonía, aquí estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginación
y creatividad como una bifurcación de sus funciones en el sistema productivo. En el sistema Ford de
cadena de montaje el trabajo presenta limites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo
trabajo repetitivo que no estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de
producción en grandes volúmenes no genera estímulos a los operarios, lo que finalmente se traduce en una
falta de entusiasmo de las personas implicadas en la cadena.
2.2.-Enseñanzas del Dr Shingo
Nos gustaría hacer hincapié el aspecto humano de esta persona, el Thomas Alba Edison del siglo XX, como
le definieron algunos de sus seguidores. Un personaje al nivel de Henry Ford, Frederick Taylor, Eli
whitney, Robert Fulton, Cyrus McCormick, Edison y otros como escribe Norman Bodeck en un prólogo de
uno de sus libros traducidos al ingles.
El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable. Trabajaba cada día, 52 semanas al año. Con
edad muy avanzaba seguía realizando viajes cada semana para enseñar en alguna otra parte del mundo sus
observaciones y reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir. En uno de sus libros escribe que
cuando le dieron un doctorado honorario en la UTHA State University, compañeros japoneses le dijeron
"Es terrible, la gente americana ha empezado a entender y difundir tus ideas, pronto estarán produciendo
artículos mejores y más baratos, y comenzaremos a sufrir reveses comerciales, a lo que el les contesto "los
países deben compartir sus reconocimientos y tecnología para mantener a nuestra aldea global
funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos entender la personalidad de este gran
hombre.
Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad de trabajo, como por los métodos.
Es por lo que el éxito japonés, según escribe, debe ser atribuido a su forma de dirección de personal,
centrado en:
-La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías
-Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección(basadas en el empleo de por vida y
solamente un sindicato por compañía).
Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las técnicas de implementación del Sistema Toyota deben
ser estudiadas cuidadosamente hasta identificar su esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones
particulares del país a aplicar.
2.3.-Enseñanzas más significantes desarrolladas de Shingo.
2.3.1.-Generalidades
Después de haber recopilado información sobre el autor, es difícil dilucidar realmente cuales fueron las
innovaciones del Dr Shingo al Sistema Toyota a excepción del SMED y del ZQC. En nuestra opinión Shingo
fue el desarrollador de las ideas primigenias de Ohno desarrollándolas y mejorándolas. Junto a Taiichi
Ohno inventaron el sistema Just in Time, el pilar maestro del Sistema Toyota de producción. Ambos
crearon una revolución industrial cuyos poderosos efectos han alterado el orden económico internacional.
Leyendo sobre el autor se puede ver que hay una enorme confusión entre Sistema Toyota, Kanban y Just in
Time. Después de leer obras fundamentales es sencillo decir que tanto Kanban como just in time son
técnicas de implementación de un todo que es el Sistema de Producción Toyota. De este ultimo Shingo dice
"Muchas personas consideran el Just in time como la característica mas prominente del sistema de
producción Toyota, pero actualmente no es mas que una estrategia para alcanzar la producción sin stocks o
con stock mínimo. Es mas importante la trama conceptual de la producción con stock mínimo."
Uno de los pilares de sus teorías, mas bien yo diría enseñanzas, aplicadas a la producción es el concepto de
despilfarro. En una de sus visitas a planta en una pequeña empresa de estampación dijo "solamente
cuando se está estampando el metal se está añadiendo valor, solamente cuando los materiales e
conforman, cambian o montan se está añadiendo valor".
Taiichi Ohno puede decirse que fue el padre del Sistema Toyota de producción. Este publicó numerosos
libros donde intentaba plasmar este nuevo sistema productivo que distaba mucho al sistema que se estaba
utilizando de Ford. Shingo trabajó con Ohno sobre sus teorías mejorándolas y dándolas un empujón hacia
la mejora y perfeccionamiento para alcanza éxito mundial y convertirse en mi opinión en una verdadera
revolución, ya que hoy en un gran numero de empresas se fundamentan o realizan total o parcialmente las
enseñanzas que estas dos personas crearon el pasado siglo XX. Shingo debe ser considerado al mismo nivel
que Ohno, uno podría ser el puro teórico y Shingo el Ingeniero que llevaba las ideas a la practica y las
mejoraba.
El extendido Lean Manufacturing, six sigma, de hoy en día son un desarrollo moderno de sus enseñanzas.
Para entender su aportación al sistema Toyota diremos que Taiichi Ohno escribió Toyota Production
Sytem. Beyong Large Scale Production para los directores de empresas y Shingo escribió El Sistema de
Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería, para los directores de planta e ingenieros
industriales. Esto da a entender su personalidad.
En sus libros siempre habla del sistema Toyota como algo ajeno a el, sin embargo hoy en día se le
contempla a el como creador de este, sin embargo hasta 1955 no comenzó a trabajar en Toyota. Hasta
entonces había trabajado por diversas empresas de Japón en las que fue dilucidando lo que después serian
pilares del Sistema Toyota. El sistema Toyota sin sus ideas no es lo que hoy conocemos. Shingo inventó una
serie de herramientas de mejora que luego fueron las herramientas esenciales de implementación del
Sistema Toyota. Hay que decir que desde 1955 durante 26 años, estuvo al cargo del curso de entrenamiento
en tecnología de ingeniería industrial de Toyota Motors por lo que es justo decir que el sistema de control
de producción que exponía en el curso, era "similar" al sistema de producios de Toyota.
Aun hoy en día mucha gente que piensa que su fábrica en particular es "diferente", y que los principios de
Shingo no se les aplican. Estos son pensamientos equivocados. Los principios de Shingeo Shingo se aplican
a cualquier contexto de fabricación.
Algunas de sus frases que dan a entender el alcance de sus reflexiones son estas:
-"El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones
necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de
los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es
accesible a través del SMED"
-"Construir un sistema de producción que pueda responder sin despilfarros a los cambios del mercado y
que, adicionalmente, por su propia naturaleza reduce los costes"
-"El propósito de las medidas asociadas a los dos pilares básicos, producción Just in Time y la
automatización con la implicación de los trabajadores, es fabricar tan barato como sea posible y solamente
lo que se venderá y fabricarlo solamente cuando vaya a venderse inmediatamente.
-"Como un reguero de pólvora, los efectos de este ejemplo activan otras operaciones de mejora a través de
la compañía"
-"Los cambios de útiles y preparaciones deben permitir producir productos libres de defectos desde la
primera pieza. No tiene sentido acelerar una operación de preparación"
-"Es importante disminuir los tiempos de cambio de útiles, disminuir los tamaños de lotes, y aun producir
en el acto lo que se demanda, con la reducción de los tiempos de cambio de útiles solamente cabe esperar
un éxito parcial"
Es interesante plasmar también la revolución que supuso en cuanto a la relación del hombre y las
maquinas de producción, la separación del trabajador de la maquina. En uno de sus libros describe esta
nueva relación que promueve el sistema Toyota. El trabajador y la maquina se separaron para incrementar
la eficiencia así como para promover un uso mas eficaz y significativo de los recursos humanos. Ellos tanto
en Sr Ohno como Shingo vieron que la automatización del proceso daba enormes beneficios, por ejemplo
se equipó en Toyota a maquinas con paradas automáticas, de forma que un operador podía moverse entre
varias maquinas, cargando y retirando productos y poniendo en marcha diferentes maquinas. Esto
permitió un manejo de múltiples maquinas por un solo operador. Poco después se incorporó la detección
de anomalías en la maquinaria de producción.
Otro concepto interesante que introdujeron tanto Ohno como Shingo fue la utilización del principio del "no
coste": Precio de venta - Coste=Beneficio. Puesto que los clientes deciden el precio de venta, el beneficio es
lo que resta después de deducir el coste de dicho precio. El único modo de incrementar los beneficios es
reducir costes. La adopción del principio de no coste y la eliminación del despilfarro, permitieron a Toyota
ser la primera compañía del mundo de la automoción.
El sistema Toyota sin Shingo, siendo Ohno su creador, no se hubiera expandido por todo el mundo ni
hubiera sido posible adaptarlo a compañías de otros países diferentes a Japón ni a otros sectores muy
diferentes a la automoción. Ambas personas deberían considerarse como los creadores. Shingo hace la
primera comparación con el otro sistema productivo de la época, el Ford, dando las tres diferencias básicas
que les diferencian: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en flujo
continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.
Shingo dice "el sistema de producción de Toyota puede entenderse correctamente como sigue: la completa
eliminación del despilfarro es el centro alrededor del cual se construye el sistema el cual, a su vez, es
apoyado por el sistema Kanban". El kanban es una de las técnicas de implementación que Ohno creo para
su sistema de producción.
Una de las cosas que escribe Shingo es que es peligroso adoptar una de las técnicas distintivas del sistema
de producción Toyota y utilizarla sin cumplir las precondiciones necesarias. El resultado seria defectos y
reducciones de productividad. Shingo marca un camino para adoptar el sistema Toyota de forma paulatina.
Dado el carácter generalista de este trabajo pasaremos a enunciar dos de sus innovaciones aportadas al
sistema de Ohno.
2.3.2.-Control de calidad, ZQC
El Zero Quality Control es la eliminación de los defectos que ocurren por errores en el proceso. La calidad
se asegura cuando se fabrica en el proceso y cuando la inspección provee feedback inmediato y preciso a la
fuente de los defectos. Es decir la prevención debe ser el objetivo. Para reducir la tasa de defectos, las
personas deben ser informadas cuando un defecto se descubra, de forma que puedan adoptarse medidas
que corrijan el método de proceso o sus condiciones y prevenir la recurrencia. Muchas compañías mejoran
las inspecciones reduciendo los errores de inspección evitando defectos ignorados o productos
erróneamente rechazados, pero no previenen los defectos que ocurren durante el proceso.
Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres
humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección
 todas las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en
defectos si se actúa consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el objetivo de cero defectos,
Shingo propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.
Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular la información y la acción
en respuesta a defectos, están basados en la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos,
previenen defectos controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas. El
objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no se conviertan en defectos.
Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.
La auto inspección provee feedback mas rápido, debe utilizar mecanismos que automáticamente detecten
defectos o fallos inadvertidos. Estos mecanismos son los "poka-yokes", alarmas que indican la existencia de
un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas
indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes de
continuar con la producción. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de
procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando
más proyectos con los sistemas Poka-Yoke, su entusiasmo por el Control Estadístico de Procesos se
desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de defectos
y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan
técnicas de muestreo; sus métodos Poka-Yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la
medición sea inecesaria. En 1962 crea el —sistema de inspecciones sucesivas" para reducir los defectos, y lo
implanta en la fábrica de Matsushita Electric. Ante la insistencia de Matsushita Electric de que no es
tolerable ningún nivel de defectos, percibe que aunque la inspección selectiva puede ser
un procedimiento racional, no es un medio racional de asegurar la calidad, lo que hace que durante el
período de 1961-1964 Shigeo Shingo extienda la idea de control de calidad desarrollando el concepto de
Poka-Yoke y aplique esta sistemática en Toyota Motors y en otras plantas donde trabajará como consultor.
Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede utilizarse para corregir errores:
De control: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o línea de proceso se para, de forma que el problema
pueda corregirse.
De aviso: cuando se activa el poka-yoke, suena un timbre o se enciende una lámpara que alerta al
trabajador.
2.3.3.-SMED (Sinle Minute Excahnage of Die)
Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma
parte del corazón del sistema de producción Toyota (eliminación de despilfarros para reducir costes y
producción basada en pedidos). Es un método necesario para alcanzar el JIT, que como escribe el autor es
un fin no un medio. El SMED contiene tres elementos esenciales:
Es un método de pensamiento básico sobre la producción
Es un sistema realista
Es un método practico
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta
pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías.
Después de realizar un análisis in situ, vio que las operaciones de preparación de maquina eran realmente
de dos tipos fundamentalmente diferentes:
 Preparación interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada
 Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en operación.

Se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario perdía mucho tiempo en
buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez la prensa estaba parada. Todo lo
que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios
estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el
cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.
Pero esta técnica se fue mejorando. En 1957 le encomendaron un estudio en los astilleros de Mitsubishi
Heavy Industries. Esta vez estudió una cepilladora de mecanización de bancadas de motores. Shingo
implanto una idea para centrar y marcar la bancada en una mesa auxiliar junto a la cepilladora
incrementando la utilización de la maquina. Esto produjo un aumento de la productividad en un 40 %. Sin
embargó Shingo se lamenta que en esa época no se hubiesen dado cuenta de la importancia de convertir
una preparación uinterna en una externa.
 En 1969, visitó una planta de Toyota en la que habia un prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen
cambiaba de utilies y opreparaba en en 2 horas, sin embargo ellos lo haciena en 4 horas. En un primer
momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado,
al igual que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90
minutos. Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar
brevemente le llegó la inspiración "Por qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras tras
meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando
esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautizó ese concepto como
"Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED. El SMED fue adoptado por todas las fábricas de
Toyota y continuó evolucionando como uno de los elementos principales del Sistema de Producción
Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento es:
1. Separación de preparación interna y externa
2. Convertir preparación interna en externa
3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:

 La eliminación de los despilfarros de la sobreproduccion (sistema Ford) no pueden alcanzarse sin
el SMED.
 La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción
 Debe llegarse a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los cambios en la
demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del SPT es el SMED y es la técnica base para articular esta
nueva filosofía de producción.
Otros efectos del SMED son:
 La producción con stock mínimo dada la posibilidad de trabajar con órdenes de trabajo de
pequeño volumen unitario y de alta diversidad. El SMED ofrece un método para alcanzar una
producción en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso
de la planta mas eficiente,
 Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
 Eliminación de stocks erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,
 Reducción de deterioros de las mercancías,
 Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos reduciendo los stocks
adicionales.
 Incremento de las tasas de trabajo de maquinas y de su capacidad productiva,
 Eliminación de errores de preparación de maquinas, mejora de la calidad,
 Incremento de la seguridad,
 Reducción del tiempo de preparación,
 Reducción de costes,
 Mejora de la actitud de los operarios
 Menor nivel de entrenamiento
 Reducción de plazos de fabricación
 Eliminación de esperas de proceso
 Producción en pequeños lotes
 Incrementar la flexibilidad de la producción
 Eliminación de ideas preconcebidas
 Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo imposible
 Revolución en los métodos de producción. La producción en grandes lotes el poder de decisión
está en los compradores y los fabricantes no tienen autoridad para hacer elecciones. Se realiza una
producción planificada en referencia a estimaciones de demanda. Sin embargo, cuando la producción se
conecte directamente con los pedidos actuales, resulta posible utilizar la producción en pequeños lotes
para producir lo estrictamente necesario, acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder
inmediatamente a los cambios de la demanda.