Antologia Gestion U N I D A D 1.1
Antologia Gestion U N I D A D 1.1
Antologia Gestion U N I D A D 1.1
N I D A D 1.1
PROCESO ADMINISTRATIVO Y DE
GESTIN EN LOS SERVICIOS DE
ENFERMERA
Resultado de aprendizaje:
1.1 Aplica el proceso administrativo y de gestin en los servicios de enfermera de acuerdo con sus etapas,
funciones y campos de accin.
ANTECEDENTES HISTRICOS
Realizar crculos de lectura para explicar los antecedentes histricos y tendencia actual de la
administracin, reflexionando sobre la importancia de la administracin en la vida cotidiana.
Hacer lnea de tiempo en equipos en saln de clase y presentarlo ante grupo
ENTREGAR anlisis individual sobre la importancia de la administracin en la vida
cotidiana
2.
3.
4.
5.
6.
Kreitner. Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos
organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable.
Representado por
Jefa de enfermeras
Supervisora
Jefe del rea de servicio
Programacin
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
una
clientes
medios
comunicaci
n
gobierno
Organizac
in
empleado
sindicato
proveedor
es
econmia
CLIENTES: Es quien accede a un producto o un servicio por medio de una transaccin financiera
(dinero) u otro medio de pago. Cliente, comprador y consumidor son una sola persona
PROVEEDORES: entidad que presta servicios a otras entidades en el hospital, existen proveedores
internos y externos
GOBIERNO: Autoridad que dirige, controla y administra las instituciones.
MEDIOS DE COMUNICACIN: lo que est entre dos cosas hace referencia al instrumento por el
cual se realiza el proceso comunicacional
SINDICATOS: organizacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses
sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral.
ECONOMA: en el sentido de patrimonio y de administrar.
COMPETENCIA: se refiere a la titularidad de una determinada funcin.
EMPLEADO: persona con edad legal y de forma voluntaria presta sus servicios retribuidos.
Urwick
Prever
Organizar
Comando
Investigar
Previsin
Planeamiento
Coordinar
Controlar
Organizacin
Coordinar
Comando
control
Koontz / O`Donell
Planear
Organizacin
Designacin
personal
Direccin
control
J. Arenas
de
Planeacin
Implementacin
control
CONCEPTO DE GESTIN
GESTIN
Del latn Gestio hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar
es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera.
Este trmino implica un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o
concretar un proyecto. Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar.
El sistema de salud ha pasado de hablar de administracin a gestin, sin hacer reflexin. La
gestin es el resultado de una evolucin del concepto de administracin. Montaner expresa la
gestin se considera algo ms que la administracin. En el campo de la administracin de
enfermera su perspectiva se combina con los mtodos administrativos para prestar atencin al
usuario. Las enfermeras no solo prestan atencin directa a los pacientes, sino que tambin
coordinan e inciden en el ambiente de todas las personas que atienden.
Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar, la institucin se mantiene unida
y favorece el organismo gracias y solo a las enfermeras (Huber D. Liderazgo en enfermera)
Equidad: es la manera que se puedan conseguir los mismos cuidados de salud con
independencia de distintas variables que puedan interferir como el sexo, la edad, la
condicin social o lugar de residencia, etc.
Eficiencia: o manera de cmo se consigan el resto de los objetivos con un costo que la
sociedad pueda financiar y sin que exista despilfarro de recursos.
algo poco realizado. Consulta con enfermeras expertas, conocimientos compartidos refuerzan el
potencial del grupo profesional, mientras que los conocimientos celosamente guardados en la
mente de una enfermera no contribuyen a la calidad.
CONTROL: proporciona informacin desde la primera etapa sobre el desarrollo del proceso, a
travs de un control continuo y evaluacin final, el control asegura la ejecucin de planes,
eleva productividad y satisfaccin en el colectivo humano.
Se compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones.
Control - evaluacin
Informa
Asegura
Corrige
Prev (nuevas acciones)
Calidad de cuidados
El control de calidad define la esencia de la prctica enfermera, a travs de las normas de
calidad enfermera.
10
N I D A D 1.2.1
PLAN ESTRATGICO
Resultado de aprendizaje
1.2 Realiza actividades de planeacin y organizacin en los servicios de enfermera aplicando el proceso
administrativo en la gestin del cuidado enfermero
Precisin. Todo lo que se plasme dentro de un plan debe estar bien definido, de lo
contrario la planeacin no tendra razn de ser pues los resultados esperados serian
imprecisos con la consecuente prdida de tiempo.
Flexibilidad. Al elaborar los planes se debe dejar un margen para los eventos que se
pudieran presentar; esto da la oportunidad de ajustes sobre la marcha sin tener que
volver a hacer planeacin cada vez que ocurra un evento o una desviacin.
Unidad de direccin. Todos los planes de la organizacin deben ser integrados y
dirigidos hacia un plan general con la intencin de cumplir con los objetivos planteados
por la direccin.
Participacin. Al elaborar un plan es importante tomar en cuenta los puntos de vista y las
opiniones de las personas que van a participar, pues con esta medida se obtiene mayor
certidumbre al momento de llevarlo a la prctica.
11
Jefa de
enfermeras
supervisora
operacional
Jefe de piso
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Requisitos
12
13
Corregir la hipoxema.
Equipo y Materiales:
Gafas nasales, como alternativa a la mascarilla en situaciones especiales (comida, intolerancia a mascarilla).
Seleccionar la mascarilla de oxgeno con alargadera y adaptador apropiado para la concentracin de oxgeno prescrita.
Llenar de agua el frasco lavador del cuadalmetro, hasta el nivel que indique.
Conectar la mascarilla al paciente, a travs de una goma que pasaremos por detrs de la cabeza y por encima o debajo de las
orejas, en cada una de ellas pondremos una gasa doblada para evitar roces e incomodidades al paciente.
Abrir la vlvula del caudalmetro y marcar en la escala los litros/minutos de oxgeno pautado.
Advertiremos al paciente la necesidad de mantener puesta constantemente la mascarilla, con el fin de que la terapia sea eficaz.
Si el paciente no tolera la mascarilla, se sustituir por gafas nasales. La utilizacin de ellas es ms sencilla, ya que solamente
constan de un tubo largo, que por un extremo termina en dos bifurcaciones que se introducen en las fosas nasales y por el otro
extremo, se conecta el caudalmetro. El flujo de oxgeno ser prescrito y se marcar en el caudalmetro de la forma anteriormente
expuesta. Este sistema es menos teraputicamente.
14
Clasificacin de programas
Tcticos. Son aquellos que se establecen solo para un rea de actividad; su funcin
consiste en implantar el programa, as como coordinar y supervisar que se realice segn
lo acordado.
Operativos. Se instauran en cada una de las unidades o secciones de las que consta un
rea de actividad; es ms especfico que el tctico.
En su formulacin deben participar tanto el responsable del programa como aquellos que
intervienen en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo deben estar relacionados con
las posibilidades de la empresa
Debe ser factible
Evitar que los programas se interpongan entre si.
Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser tanto precisos como de fcil comprensin
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presentan; asi mismo
deben considerar las consecuencias que operarn en el futuro.
15
aplicacin del
OBJETIVOS
Desarrollar habilidad
en la tcnica de
alimentacin forzada
Nmero de platicas_________
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir la diabetes mellitus y
factores de riesgo
TEMAS
Tcnica
alimentacin
forzada
de
ACTIVIDADES
Exposicin terico
practica
16
EVALUACIN
Devolucin
del
procedimiento
Docentes___________
ACTIVIDADES
DE
ENSEANZA APRENDIZAJE
Anlisis del contenido temtico
Discusin
MATERIAL DIDACTICO
Pintarrn
Rotafolios
Marcadores
lpiz
tratamiento
BIBLIOGRAFIA
Harrison principios de medicina
interna 16 edicin (2006)
capitulo 338
SISTEMA DE EVALUACIN
Participacin grupal
Participacin individual
5.- Evaluacin. Puede ser simultnea o al final del programa; se denomina simultnea cuando se
efecta durante el desarrollo del mismo y al final cuando el programa se da por concluido.
Grafica de Gantt
Es una herramienta de planeacin cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para llevar a cabo
una actividad. Ejemplo:
Actividad
Dar a conocer el
programa
Capacitacin
personal
del
servicio
Capacitacin
familiares
Evaluacin
Enero
XXXX
Febrero
Marzo
Abril
XXXX
XXXX
XXX
17
I.
Cuidados
mnimos (convalecencia, consulta
externa,
atencin
domiciliaria
y
franca
recuperacin)
II.
Cuidados parciales (Hospitalizacin, no graves o
3 a 4 horas
delicados)
III.
Atencin
directa (pacientes
delicados, de
5 a 6 horas
cirugas, pacientes peditricos y prematuros)
IV.
Cuidado intensivo intermedio (pacientes de
7 a 8 horas
urgencias, con necesidad de reanimacin,
pacientes graves, pacientes con tratamientos
complejos y en vas de recuperacin.
V.
Cuidado intensivo (pacientes graves en fase
10 a 14 horas
complicada de tratamiento de tercer nivel de
atencin mdica)
Las diferentes denominaciones por especialidad mdica que son comunes en los sistemas de
salud conforman la base para establecer los indicadores de personal de enfermera necesario en
los servicios.
Indicador
Cuadro 2
Servicio
Ciruga
Medicina interna
obstetricia
Pediatra
Prematuros
Terapia intensiva
Urgencias
ginecologa,
as
como
4
3
5
6
10
8
18
programar
suplencias y
descansos, los
Cuadro 3
Jornada de trabajo
Matutino
Vespertino
Nocturno
TOTAL
40
30
30
100
En Mxico, las instituciones del sector salud han nivelado y homologado el trabajo de los
profesionales. Con la formacin de recursos humanos de enfermera a nivel superior de
educacin, se incluyen en el sistema de salud los espacios para el trabajo de las profesionales
de enfermera.
Justo es mencionar que la profesionales de la enfermera ostentan los ttulos de licenciadas,
maestras y doctoras en enfermera. Subsisten las enfermeras no profesionales como las tcnicas
en enfermera y otras denominaciones aprobadas por el sistema educativo y que son el legado
histrico social de la profesin.
Los indicadores para determinar el personal profesional y no profesional que se requiere segn
el servicio, se establece en porcentajes.
Cuadro 5
Servicio
Ciruga, medicina interna, ginecoobstetricia
Pediatra
Prematuros, terapia intensiva, urgencias, unidad
quirrgica
Central de equipos y esterilizacin
19
% Segn perfil
60% profesional
40% no profesional
80% profesional
20% no profesional
100% profesional
10% profesional
90% no profesional
20
Indicador
40%
30%
30%
Matutino
Vespertino
Nocturno
Resultado
5
4
4
21
Camas
Indicador
Horas
Enfermeras
M
Prematuros
Pediatra
Medicina
18
20
30
interna
Urgencias
Ciruga
Obstetricia
Total
15
20
20
Turnos
V
N
Suplencias
Vacaciones
6
7
Perfil
Prof.
No.
Prof.
------
CLCULO DE AUSENTISMO
El clculo de personal es la operacin numrica para calcular las ausencias previsibles y prever
las en la dotacin de personal de enfermera en los servicios.
Algunos factores que ocasionan el ausentismo son los siguientes:
Sexo: el sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los mltiples papeles que
desempea en la sociedad.
Motivacin: cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el
ausentismo.
Economa: cuando se tienen dos o ms trabajos
Salud: los problemas de salud son la principal causa de ausentismo.
PROCEDIMIENTO
1. Determinar los das efectivos de trabajo: se deben calcular las ausencias previsibles
Cuadro 9
Ausencias previsibles
Sextos das
Sptimos das
Vacaciones
Das econmicas
Total
De acuerdo a lo anterior los das efectivos de trabajo son 221. Descontando al los 365 das
del ao los 144 de ausencias.
2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible
365 corresponde al 100%
A qu porcentaje corresponde 144?
22
equipo requerido
para
FACTORES
Capacidad del hospital, se debe tomar en cuenta la capacidad para la que fue diseada
el hospital
Curva e estndar de consumo, se refiere al promedio de consumo
Porcentaje de ocupacin, promedio ocupacional.
Tipo de hospital, en virtud al nmero de das que permanece el paciente.
Tratamientos especiales y frecuencia
Edad y sexo predominante.
Duracin del material.
Calidad y costos de los artculos, debido a que se pueden comprar ofertas que
caducan rpido.
CLASIFICACIN DE MATERIAL Y EQUIPO
Por su localizacin tenemos material y equipo en almacn, en fondo fijo y n central de
esterilizacin, por el servicio que presta de curacin, de canje, mvil, fijo clnico y rojo.
Material y equipo en almacn, se encuentran almacenados para renovar y mantener el
que se est utilizando y que as lo requiera ejm: colchones, estetoscopios, bolsas para anestesia.
Material y equipo en fondo fijo, se ubican en el servicio con el propsito de cubrir
emergencias e imprevistos ejm: tijeras, equipos de sutura, glucmetros.
Material y equipo en central, se reciben para su limpieza y esterilizacin ejm: todo lo que
entra a CEyE.
Equipo fijo, est instalado en ubicacin especfica y no puede ser trasladado ejm:
tomas de oxgeno, aspiracin empotrada
23
UTILIDAD
La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones tan fundamentales como qu es la empresa hoy y
quien debe ser, quienes son sus clientes y cuales alternativas tiene la organizacin. La utilidad de la
gerencia estratgica en enfermera puede resumirse como:
Manejo adecuado de los recursos de la organizacin apoyando las acciones y tomando
decisiones para un futuro determinado.
Analizar la complejidad de los fenmenos ambientales externos a la institucin, que afectan o
pueden afectar el desarrollo y crecimiento sostenido en el posicionamiento del futuro.
Lograr una imagen corporativa que haga diferente la institucin y por supuesto, obtener la
preferencia del cliente.
24
Tener una visin del futuro que permita explotar las oportunidades, precisar los riesgos y
reducir las amenazas.
CARACTERISTICAS
Es ejecutada y evaluada por el nivel institucional (directivos).
Constituye un marco de referencia de toda la organizacin.
Se proyecta a largo plazo.
Enfrenta mayores niveles de incertidumbre.
Su parmetro es la eficiencia.
Potencia oportunidades.
Se anticipa a problemas futuros.
OBJETIVOS
Los objetivos estratgicos son resultados especficos que se quiere alcanzar a partir de la
formulacin de la misin y la visin.
Caractersticas:
son medibles y cuantificables
en relacin con el tiempo, los objetivos se enfocan a largo plazo.
Son factibles.
Estn orientados en funcin de la misin de la organizacin.
Deben representar un reto.
Son evaluados de forma peridica.
Son definidos por escrito.
Deben ser perfectamente difundidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.
Los objetivos representan los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
Existen objetivos generales y especficos, se recomienda redactarlos en tercera persona o en forma
impersonal y que respondan a las siguientes preguntas:
A quin? Es el sujeto y/u objeto, sus caractersticas, sus necesidades y el contexto donde
est inmerso
Qu va hacer? Verbos que implican acciones en los individuos, sus necesidades y el
contexto donde est inmerso.
Qu? Es el contenido y en qu momento
Para qu? Aqu va inmerso el contenido de lo que se quiere lograr, la finalidad, el motivo o la
causa.
25
Qu va a hacer?
(verbos en infinitivos**)
Capacitar
Quin?
(sujeto u objeto)
Con qu?
(medios)
Evaluar
Al paciente y al familiar
cuidador
Personal de enfermera
Actualizar
Personal de enfermera
Programas educativos
Indicadores de calidad
Programa
de
capacitacin continua
** se recomienda utilizar verbos de la taxonoma de Bloom
Ejemplo de la redaccin:
Capacitar al paciente y/o familiar cuidador en el autocuidado a travs de un programa educativo
comunitario a fin de disminuir complicaciones en enfermedades crnico degenerativas
Qu se hace?
Departamento de
enfermera
Proporcionar
servicios de
promocin y
prevencin
Para quin lo
hace?
Para el usuario
Para que lo
hace?
Para promocionar
la salud y
prevenir
enfermedades
A travs de qu
lo hace?
Cuidado integral
con calidad y
oportunidad
26
Qu
deseamos
lograr?
Proporcionar
un servicio de
calidad
Cmo
deseamos
que nos
describan?
Profesionales
de
salud
comprometido
s
con
sus
clientes
Cules son
nuestros
valores
prioritarios?
Respeto,
tolerancia,
lealtad,
responsabilidad
,
Confianza.
Qu valor
queremos
qu nos
distinga?
Trato digno,
calidad
Hacia dnde
queremos
cambiar?
Nos dirigimos
hacia una
cultura de
calidad para
lograr la
excelencia en
el servicio.
27
Honestid
ad
Calidad
Respeto
Lealtad
Toleranci
a
Confianz
a
Amenazas. Factores que pueden ocurrir o tener consecuencias negativas para el logro de objetivos
tambin pueden ser riesgos potenciales que no han ocurrido, pero que de seguir la situacin
pueden presentarse.
Las amenazas son factores o tendencias potencialmente perjudiciales del ambiente que
obstaculizan el logro de objetivos, representan un problema potencial que se debe neutralizar para
que no afecte a la organizacin, o bien convertirla en oportunidad.
Factores internos
Fortalezas. Factores presentes en una situacin que pueden favorecer el logro de objetivos.
Las fortalezas en las organizaciones pueden definirse como aquellas actividades o procesos
que se realizan de manera satisfactoria, como puede ser contar con un personal que posea
habilidades y atributos que le den una ventaja competitiva. Los recursos tecnolgicos y
estructurales en que sobresale la organizacin constituyen una fortaleza. Es todo aquello que
hace bien la empresa y representan el presente positivo.
28
Debilidades. Factores que son un obstculo para la realizacin de objetivos; pueden definirse
como aquellas actividades o procesos que las organizaciones realizan de manera deficiente,
representan las fallas que dificultan el funcionamiento y obstaculizan el logro de los objetivos,
limitan el xito como falta de insumos, recursos humanos y materiales.
Ambiente interno
Ambiente externo
Oportunidades
Aprovechar
Fortalezas
Aumentar
ORGANIZACI
N
Amenazas
Neutralizar
Debilidades
Disminuir
Fortalezas
Personal capacitado
Oportunidades
Capacitacin
extramuros
Stock de insumos
Debilidades
Falta de compromiso
del personal
Amenazas
Capacitacin no acorde
con
programas
institucionales
Desabasto de insumos
prioritarios
Aumento
de
las
enfermedades crnico
degenerativas
Control
interno
de
insumos deficiente
Poblacin
Deficiente difusin de
derechohabiente
programa
de
cautiva
autocuidado
Se realiza por servicio es recomendado tomar en cuenta para cada aspecto:
Recursos humanos, recursos tecnolgicos, recursos materiales para la tecnologa del cuidado,
infraestructura.
PLAN OPERATIVO
Documento en el que los responsables de una organizacin (empresa, institucin) o un fragmento de
la misma (departamento o seccin) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar en
corto plazo, se establece generalmente con una duracin de un ao tambin conocido como plan
operativo anual.
Metas
Son acciones con tiempo determinado que ayudan al logro de objetivos en forma secuencial
estableciendo una fecha para el logro de este.
Establecen indicadores para comparar el alcance de los mismos, la diferencia entre metas y objetivos
est determinada por el tiempo, ya que la meta establece periodos razonables de tiempo parasu
ejecucin.
Ejemplo:
Metas 2016
29
Verbos
capacitar
Evaluar
capacitar
Estrategias
Lo podemos hacer mediante un programa de capacitacin, spots
televisivos, folletos informativos, platicas educativas.
Observacin
directa al personal de enfermera, indicadores
de
desempeo, examen de competencias laborales.
Enseanza tutelar, enseanza incidental, programa de capacitacin
30
externas cuando la realizan organismos ajenos a la empresa, y las internas se realizan con
personal de la propia organizacin.
Medicin y evaluacin estratgica
Una vez realizado el plan estratgico y despus de ser evaluado se debe determinar el porcentaje de
logro de metas una vez evaluada cada estrategia.
Terry : arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una
indicacin de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tiene a su cargo la
ejecucin de funciones especificas
Koontz y O`Donnell: organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos.
Sheldon: proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los
elementos necesarios para su ejecucin
Agustn Reyes Ponce: es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, los niveles y las actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social
TIPOS DE ORGANIZACIN
Formal
Se refiere a la estructura u organigrama creado por la organizacin, en el cual se definen
puestos, lneas de mando y responsabilidades de todos los integrantes con la finalidad de
alcanzar los objetivos organizacionales
Informal
Se define como cualquier actividad de un grupo de personas interrelacionadas que no tienen un
objetivo en comn.
31
OBJETIVOS
* El departamento de enfermera tiene una importancia decisiva en la atencin de los enfermos
y por lo tanto debe organizarse y administrarse dentro de los principios bsicos de
organizacin.
* Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermera brinde una
* atencin optima a la poblacin solicitante.
* Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su aprovisionamiento, adecuada
utilizacin y control de los mismos.
* Dar una optima administracin a los recursos humanos, acorde al nmero, tipo de servicios y
categoras de personal en un ambiente ptimo, propiciando su propio desarrollo.
* Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin proporcionada
MODELOS DE LA ORGANIZACIN
Burocrtico:
Forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los
objetivos pretendidos con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos.
Contingencias:
Este modelo est
basado
en
la
visin
del
sistema
pero
de
una
forma
dinmica.
Sistemas:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo
Calidad:
Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas de
sus clientes y empleados proporcionando confianza adecuada de que un producto servicio va a
satisfacer los requisitos del solicitante.
IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
Importancia de la organizacin:
32
4
5
Unidad de mando: este principio establece que al terminar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de
un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto ocasionara
confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operacin particular solamente de una persona.
Divisin del trabajo: consiste en dividir y agrupar las actividades de la organizacin para que
contribuyan al logro de los objetivos, aumentando as la eficiencia de la organizacin. Cuanto
ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio.
Capacidad de mando: los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal.
Homogeneidad de las tareas: la complejidad de las tareas de un mismo nivel jerrquico debe
ser igual.
Delegacin de autoridad: cuando la situacin lo requiere, las tareas son delegadas entre dos
personas, no as la responsabilidad. Si delegamos la responsabilidad junto con las tareas,
actividades importantsimas para la organizacin, acabaran siendo responsabilidad de
empleados que carecen, quiz de la preparacin o experiencia adecuadas.
Delegacin: lo definimos como conceder a otra persona la autoridad necesaria para que
actu en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especficas en la gestin
empresarial.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
1. Unidad de mando: en cada grupo de personas o funciones debe haber un solo responsable
para que no surjan conflictos por rdenes encontradas y disminuya la eficiencia de actividades.
2. Especializacin: entre ms se especialice el empleado en una cierta actividad, se vuelve ms
eficiente.
3. Equilibrio de autoridad y responsabilidad: es un nivel de responsabilidad debe corresponder
el mismo nivel de autoridad; en el momento de delegar funciones.
4. Equilibrio de direccin-control: debe de establecer los controles necesarios que permitan
evaluar de manera continua el desempeo delas personas en quien delegan autoridad; para
cumplir los objetivos establecidos.
5. Definicin de puesto: debe establecer con claridad en cada persona que est a cargo, lo que
debe realizar (actividades y responsabilidades que le corresponden) para llevar o cabo la
operacin sin conflictos.
6. Unidad de la organizacin. La estructura de organizacin eficaz y efectiva se produce cuando
cada individuo contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la organizacin facilita a cada
uno de sus integrantes, el aporte efectivo de su contribucin se logra en unidad de direccin.
7. Eficiencia. Los objetivos, metas, jerarquas y relaciones funcionales, deben estar
perfectamente definidos con el mnimo de costos o consecuencias indeseables.
8. Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control. El lmite de trabajadores que pueden
ser supervisados por el administrador, depende de la variables contingentes; por ello, la
complejidad en la estructura de organizacin exige mayor control.
9. De la jerarqua. A mayor precisin de lneas de autoridad, mayor efectividad en la toma de
decisiones y en la comunicacin.
33
Niveles de organigrama
Nivel estratgico
Directivo intermedio
Operativo
Tipos de organigrama
Lineal
Funcional
Horizontal
Escalar
Circular
matricial
ORGANIGRAMA LINEAL
Representa un modelo clsico de la administracin. La autoridad fluye por orden descendente y solo
de una fuente. Define jerarquas, Fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el
ascenso por escaln
34
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Pretende evitar la centralizacin y al mismo tiempo impedir que varias persona den rdenes a un
mismo subordinado, Favorece la flexibilidad en las acciones, propicia la comunicacin y coordinacin
35
ORGANIGRAMA ESCALAR
Representa mediante sangras los niveles de autoridad
ORGANIGRAMA MATRICIAL
Tiende a abandonar la organizacin tradicional de jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de
mando.
36
SERVICIOS ALIMENTICIOS
SERVICIOS HOSPITALARIOS
JEFE DE
PROYECTO DE
DESINFECCIN
SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO
SERVICIOS DE
LAVANDERIA Y ROPERIA
37
INCOVENIENTES
no atencin integral
difcil relacin enfermera/paciente
no satisfaccin paciente/enfermera
no planificacin de cuidados
difcil cumplimentar registros
MANUALES ADMINISTRATIVOS.
DEFINICIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.
A.REYES PONCE un folleto, libro, carpeta, etc. En el que de una manera es fcil de manejar
(manuable) concentrados en forma sistemtica con un fin concreto.
Orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano.
TERRY G.R. Registro escrito de informaciones e inducciones que conciernen al empleado.
Utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa
VENTAJAS DE LOS MANUALES
Facilitan la interpretacin de objetivos, polticas, estructuras, funciones de cada rea
integrantes de la organizacin.
Especifican las funciones permitiendo delimitar reas de responsabilidad y autoridad
38
DESVENTAJAS
Su actualizacin y diseo costosos.
Si los objetivos son muy generales pueden crear confusin.
Pueden condicionar la iniciativa del personal debido a que en ocasiones son muy rgidos.
si no se actualizan pierden su efectividad.
Las funciones deben estar definidas con claridad para no crear confusiones con el personal al
momento de realizar las actividades.
Por ser en su mayora voluminosos, no son atractivos para el personal.
ESPECIFICOS:
39
MANUAL DE ORGANIZACIN
Logotipo de la dependencia
Ttulo de manual de organizacin
Nombre de la dependencia
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin o actualizacin
permanente
Fecha de implantacin o en su caso, de actualizacin
Contenido:
a) Introduccin:
Es una explicacin dirigida al lector sobre el contenido del manual, su utilidad, as como los fines y
propsitos generales que se pretende alcanzar por medio de su implantacin. Incluye informacin de
cmo debe usarse, quien, como debe usarse y cuando se harn las actualizaciones.
40
41
En este rubro se mencionan las disposiciones jurdicas que dan el origen a la organizacin
establecen su creacin y sus atribuciones, as como aquellas que regulan su funcionamiento.
Los nombres de los ordenamientos jurdicos y administrativos se deben indicar en forma
clara y precisa y citar su nmero de referencia (capitulo, fraccin, y en su caso letra de
inciso), fecha de publicacin al igual que la fecha de la ltima reforma.
e) Misin y Visin
La misin es la razn de ser de la institucin (explica su existencia) es una declaracin del alto nivel
que describe su propsito fundamental. La visin representa el escenario altamente deseado por el
departamento de enfermera que se quiere alcanzar a largo plazo.
f) Estructura orgnica
La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder a su representacin grfica en el
organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades administrativas como a su nivel
jerrquico y el orden de su presentacin.
g) Organigrama
Es la relacin ordenada de las reas que compone la unidad administrativa se debe de representar
grficamente y reflejar en forma sistemtica su integracin, sus niveles jerrquicos, as como sus
lneas de autoridad y asesora.
La estructura de la jefatura de enfermera y sus relaciones con otros departamentos se debe de
representar de manera grfica lo que ayuda a establecer las lneas de autoridad
42
h) Objetivos y funciones
El objetivo constituye el propsito que se pretende cumplir y que se especifica con claridad el que y
para que se proyecta y se debe de realizar una determinada accin.
Las funciones son el conjunto de actividades atreves de las cuales se alcanzara el desarrollo de la
unidad administrativa y debe de ordenarse segn la importancia y naturaleza del rea que se este
tratado.
En este apartado es importante sealar lneas de mando, actividades, responsabilidades y derechos
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
MANUAL DE ORGANIZACIN
OBJETIVOS Y FUNCIONES
Jefa de enfermeras
Objetivo: planea, organiza, dirige y controla los recursos humanos, materiales y tcnicos que
integran el departamento de enfermera optimizando los recursos asignados para su desarrollo.
Funciones:
- Elabora e integra el plan de trabajo anual
- Actualiza rutinas de trabajo derivadas de analisis y evaluacin de funciones y
procedimientos.
i)
Glosario de trminos
43
-Definir con la mayor claridad y concrecin posible los trminos tcnicos administrativos sealados en
el manual
-Incluir solo los trminos que se presten a confusin
-Ordenar los trminos en orden alfabtico
-Describir los conceptos sin incluir para ello el trmino que pretende definir
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
Manual de organizacin
1)Glosario de trminos
Actividades administrativas .conjunto de tareas propias de una persona o entidad encaminadas
al logro de los objetivos institucionales.
Documento normativo administrativo. Informacin que comprende las reglas de actuacin
relativas a la administracin del personal y de los recursos materiales financieros y tecnolgicos.
Funcin. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos de
una institucin.
MANUAL DE BIENVENIDA
Este manual deber ser entregado nicamente a las personas que van a laborar dentro de la empresa
ya sea por un perodo determinado de tiempo o indefinido, en este manual se describen las polticas
de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL
Polticas de la empresa
Cafetera y Zona de Almuerzo
Servicios que ofrecemos
Historia Estructuras de la empresa
Qu hacemos?
reas de la empresa
Misin, visin y Valores
Normas de Seguridad
Sistema de Pago
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reas principales
Puestos de Trabajo
Permisos Manual de funciones
Das Feriados Vacaciones
Perodo de prueba
Descuentos de sueldo
Actividades sociales
Movilidad
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Puede definirse como un instrumento administrativo que muestra el conjunto de actividades que se
integra o agrupan en forma sistemtica o secuencial por objetivos comunes describiendo y precisando
tambin la dinmica o el quehacer especifico a llevar acabo por cada uno de los participantes as
como las dimensiones de tiempo y espacio.
Tambin se refiere a las tareas rutinarias de trabajo a travs de la descripcin de los
procedimientos que se utilizan en la organizacin con la finalidad de unificar y controlar las
rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Debe de existir un manual de procedimientos
para cada una de las reas.
46
Contenido
a) Presentacin. Se exponen los objetivos y propsitos del manual, as como
una sntesis o sumario del contenido; tambin se describe la mecnica para
su revisin y actualizacin correspondiente.
47
48
49
50
51
Deber elaborarse por el personal en turno, segn la frecuencia establecida por las normas
internas del establecimiento y las rdenes del mdico y deber contener como mnimo:
9.1.1
Habitus exterior;
52
53
-El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el
lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu
hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores
que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
El profeta (es un generador de ideas)
Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energas en ideas innovadoras que por lo general
acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus caractersticas son:
Es sumamente proactivo
No escucha a los dems por tener muy fijas sus metas y objetivos
Empieza su trabajo con un objetivo en mente
Le gusta el cambio y la innovacin
Corre muchos riesgos
Posee ideas visionarias y de largo alcance
Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa con tal de ver triunfar sus
ideas
Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar
sus ideas
Los dems lo consideran un poco diferente o loco
Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
El brbaro (no se detiene por nada)
Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como
d lugar. Sus caractersticas son:
Es sumamente Proactivo
Empieza a trabajar con un objetivo en mente
No escucha a los dems
Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones
Es amigo de la accin y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar
Se le acusa de ser autoritario
Tiene sensacin de urgencia y crisis
El constructor y explorador (hace crecer a la empresa)
Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organizacin,
pasan del orden o a la colaboracin y trabajo en equipo. Sus caractersticas son:
Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa
54
55
Sinergista gobierna la balanza, unas veces aade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre
atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.
* SINERGIA: la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma
de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que
aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos."
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
a) PROCESO DE TOMA DE DESICIONES
b) MANEJO DE CONFLICTOS
Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos,
que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Pueden existir o no una expresin agresiva
de esta incompatibilidad. Dos o ms partes perciben que todo o en parte tiene intereses divergentes y
as lo expresan.
EL CONFLICTO
Positivo
Estimula la discusin
Aclara puntos de vista
Obliga buscar nuevos enfoques
Fomenta creatividad
Fuente de autoestima
Negativo
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Dificulta la comunicacin
Disminuye la cooperacin
Limita la habilidad de escuchar Destruye la unidad
Reduce el nivel de confianza
CAUSAS DEL CONFLICTO
Para ocurrir un conflicto se necesita:
Personas
Emociones o creencias
ETAPAS DEL CONFLICTO
(a) Situacin o circunstancia
(b) Pensamiento, Actitud, Creencias, Interpretaciones o valorizaciones acerca de . . . . .
(c) Sentimiento/Emociones y Conducta
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58
CONTROL: Control es valorar el resultado de la ejecucin de los planes, lo cual se hace por medio
de los sistemas, mtodos y medios de control; es detectar oportunamente desviaciones en la accin y
aplicar las medidas oportunas para corregirlas.
EVALUACIN: Proceso sistemtico de medicin y comparacin de resultados, en relacin con los
objetivos. La evaluacin, en s misma no es nada, si no mejora el ciclo administrativo
OBJETIVOS:
Evaluar el logro de objetivos
Prever desviaciones en la ejecucin de planes y programas
Proponer alternativas para corregir las desviaciones
Establecer diagnsticos continuos y permanentes
METODOS DE SUPERVICIN
Ante todo es importante recordar que la supervisin es direccin democrtica, es desarrollo de
personal, y que su principal inters es el supervisado. A partir de ello, puede hacerse en dos formas:
1.- Directa: Es el mtodo en el que existe contacto directo con el personal supervisado y supervisor;
recogindose su resultado en formularios donde relacionan actividades, efectos y caractersticas
observadas y que ms tarde sern tabulados, se realiza a travs de a travs de observacin, recorrido,
entrevista y enseanza.
59
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Hoja de la enfermera.
Planes de atencin de enfermera
Hoja de registros clnicos y tratamientos
Hoja de balance de lquidos en 24 horas.
Libro diario de pacientes.
Hoja de cuidados intensivos.
Hoja de medicacin.
Vales a central de equipos.
Tarjetas de identificacin de recin nacidos
Informe diario de trabajos en almacn.
Plan de rotacin y distribucin de personal de enfermera.
II.
III.
61
N I D A D 2.1
MAPA DE PROCESOS CON BASE EN EL
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
A.- DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD Y NORMAS
ISO 9000
CALIDAD: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para
satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin
que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe
definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de vida, etc.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumplen con los requisitos.
Calidad es
Ausencia de defectos
Un conjunto de caractersticas sensibles y mensurables de un producto
La adecuacin de las propiedades de un bien o servicio a las necesidades de alguien
ANTECEDENTES
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se
le denomin control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor
parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad
nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo
y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una
mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin se dio al control de la calidad
del capataz.
Es as que con la ayuda de la Revolucin industrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
62
intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus
productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde
Frederick Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica; suprimi la planificacin del trabajo
como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los
Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Mtodos y Tiempos.
En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos
hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford
introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea d ensamblaje en movimiento. La
produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran
tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del
departamento de fabricacin.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su subsidiaria
manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un
departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los defectos
en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. George Edwards y Walter A.
Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. Edwards declar: Existe el
control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus caractersticas ms cercanas
al resto de sus compaeros y ms aproximadamente a la intencin del diseador de lo que sera el
caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier procedimiento, estadstico u otro que obtenga los
resultados que acabo de mencionar es control de calida, cualquier otro que no obtenga estos
resultados no los es. Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como parte de la
responsabilidad de la administracin.
En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadstico, lo cual
proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa.
Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su inters primordial eran
los mtodos estadsticos, tambin estaba muy consciente los principios de la ciencia de la
administracin y del comportamiento, siendo l la primera persona en hablar de los aspectos filosficos
de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene mltiples dimensiones es atribuible nicamente
a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del material
de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptacin del 4l U.S. Z 1 Standard
desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la
tecnologa de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento
en el estudio de la tecnologa del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se
expandieron rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Muchas compaas pusieron
en vigor programas de certificacin del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad
desarrollaron tcnicas de anlisis de fracasos para solucionar problemas; los tcnicos de la calidad
63
comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseo del producto y se iniciaron las pruebas del
comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George
Edwards, declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms
importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener
algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a
verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante. En se mismo ao,
Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa
como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de
Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros
principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron
el control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad.
La calidad japonesa
Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las
fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con
el fin de evitar que recuperara su capacidad blica.
Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes
deban ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se
lanzaban a travs de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japn no contaba con radios, y
se propuso montar unas fbricas orientadas a su fabricacin. Pero, como se contaba con mano de
obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se
cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo despus se reconoci
que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuerzos a la capacitacin de esta nueva
generacin de administradores japoneses. Esto se consigui gracias al programa realizado por la
organizacin llamada Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en la Bell
System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres
de negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la
Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin
del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa
podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que
afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a
la comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la
industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin.
Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la
productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es
por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al individuo que
muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o
64
aquella persona que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del control de calidad por
estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que han obtenido dichos premios
incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la
primera compaa extranjera en ganar el premio Deming.
Calidad total
En los aos 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad
total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios,
desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de
control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le
gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn; sin embargo, el TQC japons difiere del de
Feigenbaum.
Con la Guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto
final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle
frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del
conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El
aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin
se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros
sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel superior y medio
el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su
visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las
actividades hacia esta y basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma
en todos los aspectos de la administracin en una organizacin. En uno de sus libros ms importantes,
Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), l responde la pregunta de muchos
administradores, para qu estoy aqu?. l explica que los administradores tienen dos funciones
bsicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como se conoce hoy en
da. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua
para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V.
Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran.
El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el rendimiento, as como
tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen
en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta
los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
65
A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de
las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los
mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los compaas estadounidenses en los
aos 70s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos
electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los
consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el
precio y calidad en trminos de la duracin del producto. El aumento del inters por parte del
consumidor en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada vez ms por la calidad.
Mejoramiento de la calidad
El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un empeo en la calidad en todos
los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal,
mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin en la productividad, los altos
costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en
la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo
JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for
Quality). As mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para
estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para
el Estudio de Ingeniera Avanzada y la Universidad Fordham.
As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de cinco dcadas,
desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos
e impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un conjunto de
modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales
actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo
de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad
cubren todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la
productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la
existencia de la norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante destacar que la
aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de
1980.
La normalizacin
Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para exportar a los pases del primer
mundo, principalmente a los ubicados en el rea de Europa; sin embargo otros pases como Japn, a
pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicacin de estas
66
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD
Los atributos de calidad son los componentes del servicio recibido que el cliente valora de forma
especial y puede percibir con claridad por separado. El suministrador ha de investigar el diferente peso
que el cliente asigna a la satisfaccin o insatisfaccin de cada uno de ellos. [Prez, 1994].
Este mismo autor expone algunos ejemplos de atributos de calidad de servicios pblicos para el cliente
como son:
67
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego "ISOS" que
significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la aproximacin al acrnimo
de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al traducir el nombre en los diferentes
lenguajes.
El organismo encargado de la realizacin de estas normas es ISO (International Standard
Organization), a travs de su Comit tcnico TC/176. ISO es una Federacin Mundial de Organismos
Nacionales de Normalizacin, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza).
CONCEPTO DE NORMA: Bajo el ttulo de norma se denomina a toda aquella ley o regla que se
establece para ser cumplida por un sujeto especfico en un espacio y lugar tambin especfico. Las
normas son las pautas de ordenamiento social que se establecen en una comunidad humana para
organizar el comportamiento, las actitudes y las diferentes formas de actuar de modo de no
entorpecer el bien comn.
ORIGEN DE LAS NORMAS ISO
Su origen est en las normas britnicas BS 5750, de aplicacin al campo nuclear; aunque ya existan
normas similares de aplicacin militar anteriores a esta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149.
En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos para el
Aseguramiento de la Calidad), publicndose por primera vez en 1987.
VENTAJAS DE CERTIFICACIN ISO.
Entre las ms importantes tenemos: Reduccin de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la
productividad, motivacin y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor
posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing.
Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad segn las normas
ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfaccin de los clientes por la
confianza en los productos y servicios que brindan.
Otro aspecto fundamental es la reduccin de costos, pues al contar con un sistema ms eficiente se
eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboracin de los productos o servicios
que no se adecuan a los estndares solicitados, es decir, se logra una mejora considerable en la
productividad de la empresa, as como con los compromisos de identificacin de los trabajadores.
La adecuacin a estas normas genera las condiciones precisas para una gestin de calidad ms
efectiva y contribuye a lograr mayor participacin en el mercado.
Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciacin frente a las empresas
que hasta el momento no han adoptado estas exigencias.
Actualmente son ms de doscientas mil empresas en el mbito mundial certificadas con las normas
ISO.
Para que estas doscientas mil empresas se pudieran certificar se ocuparon grandes grupos que
entregaron estos certificados.
68
69
70
71
72
Pacientes
Usuarios
Familiares
Personal de enfermera
POLITICA DE CALIDAD
Poltica de Calidad: Conjunto de directrices y objetivos generales relativos a la calidad formalmente
por la direccin; son los principios generales que guan la actuacin de una organizacin.
Estas directrices forman parte de la poltica general de la empresa aprobada por los rganos directivos
del ms alto nivel y est constituida por el conjunto de proyectos referidos a la calidad.
Tomando como base las expectativas y necesidades del cliente y analizndolas con las expectativas
de la organizacin, es posible plantear una poltica de calidad ms real y precisa.
Debe enfocarse en la satisfaccin del cliente y todos los procesos deben ser conducentes al logro de
la misma. Nada dentro del sistema de gestin de calidad debe aislarse de la poltica de calidad.
73
Un enfoque basado en procesos es una excelente va para organizar y gestionar la forma en que las
actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.
Las organizaciones estn estructuradas a menudo como una jerarqua de unidades funcionales. Las
organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados
obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ven
todo lo que est involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que
ocurren en los lmites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a
la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones estn frecuentemente
enfocadas en las funciones ms que en el beneficio global de la
Organizacin.
El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, cruzando las barreras entre diferentes
unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin.
Tambin mejora la gestin de las interfaces del proceso.
PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2000).
PROCESO: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado
producto o servicio a partir de determinadas aportaciones (modelo de enfoque de calidad)
PROCESO: secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tienen como fin producir un
determinado resultado (producto o servicio).
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cada
etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y, tras una transformacin, se convierten en salidas
(outputs) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o
externo.
Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:
74
conductores
en
PROCEDIMIENTO
Procedimiento para imprimir
una factura
Procedimiento para instalar un
punto de luz
PROCESO
Facturacin
instalacin
ELEMENTOS DE UN PROCESO:
Un proceso consta de los siguientes elementos:
Unas entradas (inputs) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales (materias primas) o
inmateriales.
Unos medios " recursos ", y determinados requisitos " Requerimientos del cliente "
Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.
Unas salidas (outputs), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o bien el
producto entregado o servicio.
Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del cliente
mediante " indicadores.
Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha (fin).
75
MAPA DE PROCESOS
Una vez identificados y seleccionados los procesos ser de utilidad una representacin grfica que
defina y refleje la estructura y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de la
organizacin.
PROCEDIMIENTO PARA DISEO DE MAPA DE PROCESOS
1. Identificar quienes son los dueos, los clientes y los proveedores
2. Plantear cual es el objetivo a alcanzar
3. Qu y quienes dan impulso al proceso
4. Cules son los elementos de entrada del proceso
5. Como y a travs de quien (responsable) y con quien (interrelaciones) se ejecuta el proceso
6. Cules son los resultados del proceso (salida)
7. Como y cuando se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento
8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible(realizacin de un flujo grama)
9. Evidenciar que el cliente est satisfecho.
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PROCESOS
ESTRATGICOS O DE
GESTIN
NECESARIOS PARA EL
MANTENIMIENTO
Y PROGRESO DE LA
ORGANIZACIN:
Plan Estratgico.
Encuestas de satisfaccin.
Planes de calidad.
Plan de Investigacin.
Autoevaluacin ...
PROCESOS OPERATIVOS O
CLAVE
GUARDAN RELACIN
DIRECTA CON LOS
CLIENTES, IMPACTO SOBRE
SU SATISFACCIN:
Proceso clnico
Asistencial.
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PROCESOS DE APOYO O
SOPORTE
APOYAN A LOS
PROCESOS
OPERATIVOS PARA QUE
STOS SE CUMPLAN:
Gestin paciente.
Almacn. Hostelera,
Mantenimiento.
Farmacia.
U N I D A D 2.2
CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE
ENFERMERA CON BASE A LOS
ESTANDARES DECALIDAD Y
SEGURIDAD
A.- GESTIN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERA
CONCEPTO DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: Libertad de lesiones accidentales; asegurar la
seguridad de los pacientes involucra el establecimiento de sistemas operativos y procesos que
minimicen la probabilidad de errores y maximicen la probabilidad de interceptarlos cuando ocurran
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La opinin pblica, ante la ocurrencia de un evento adverso, tiende a sealar al profesional y a pedir su
sancin. No obstante, la evidencia cientfica ha demostrado que cuando un evento adverso ocurre, es
la consecuencia final, derivada de una secuencia de procesos defectuosos que han favorecido la
aparicin del evento adverso o no lo han prevenido
El mejor modelo explicativo acerca de la ocurrencia del evento adverso, y es el que utilizaremos en
este documento, es del queso suizo: para que se produzca un dao, es necesario que se alineen las
diferentes fallas en los diferentes procesos, a semejanza de los orificios de un queso: cuando alguno
de ellos no lo hace, el dao no se produce. Igualmente se produce una falla en uno de los procesos
est puede acentuar las fallas existentes en otros procesos a manera de un efecto domin.
El siguiente grfico ilustra este modelo.
Por esa razn, es fundamental la bsqueda de las causas que originaron el evento adverso: el anlisis
causal, anlisis de la ruta causal o de la causa raz, de tal manera que se puedan definir e identificar
las barreras de seguridad.
En el anlisis del incidente o del evento adverso sucedido es necesario considerar la ocurrencia de
fallas en los procesos de atencin para identificar las barreras de seguridad que debern prevenir o
neutralizar la ocurrencia del evento.
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Dentro de los eventos adversos existen un grupo de ellos particularmente graves, por su magnitud, por
su trascendencia y por las consecuencias que pueden tener para la salud o la vida del paciente como
son:
1-Evento centinela: hecho inesperado, no relacionado con la historia natural de la enfermedad, lesin
fsica, o psicolgica grave que cusa dao permanente o muerte al paciente.
La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization ( JCAHO ) define Evento Centinela
como un incidente o suceso inexplicado que produce la muerte o serias secuelas fsicas o
psicolgicas, o el riesgo de stas.
Principales eventos centinelas:
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Cirugas en el sitio equivocado.
Accidentes anestsicos
Cadas de pacientes
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En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de
referenciacin, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparacin al interior de la organizacin
(referenciacin interna) o al exterior de la misma (referenciacin externa colectiva).
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Incorporar a las instituciones del sector salud al Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en
Salud (INDICAS).
Hacer del (INDICAS) un instrumento de apoyo en la toma de decisiones para mejora de los
servicios de salud dentro de cada unidad mdica.
Hacer uso y anlisis de la informacin obtenida del sistema, as como retroalimentacin por
parte del sistema.
.
PROPOSITOS:
Identificar reas de oportunidad para mejorar la atencin que se brinda a los usuarios de los
servicios de salud.
Elaborar guas o protocolos que incluyan prcticas de carcter preventivo, que eviten la
ocurrencia de daos a los usuarios.
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Posicionar la
calidad y la
seguridad del
paciente como
prioridad
sectorial
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Los indicadores definidos establecen los criterios necesarios para garantizar las condiciones
indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermera se brinden con
oportunidad, en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el Sistema Nacional de Salud.
OBJETIVO
Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a los niveles de aceptacin claramente
percibidos por la poblacin.
PORQUE ES IMPORTANTE LA MEDICION DE INDICADORES Y PARA QUE NOS SIRVE?
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INDICADORES
Dimensin
Tcnica
Dimensin Interpersonal
Trato Digno
La Comisin Interinstitucional de enfermera (CIE) en su carcter rector a nivel nacional defini como
prioridad para mejorar la calidad tcnica e interpersonal de los servicios de enfermera el desarrollo de
un proyecto de Evaluacin de la calidad de los servicios de enfermera
INDICADORES DE ENFERMERA
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