Sesion 1 - IESE Nota Tecnica DPON 66 - GStein
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Stein
DPON-66
2-407-024
Nota tcnica preparada por los Profesores Jos Ramn Pin y Guido Stein. Septiembre de 2007.
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ltima edicin: 16/10/07
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La direccin por competencias se puede definir como: La evaluacin del uso y el nivel
de desarrollo de las competencias de una persona para ayudar a la consolidacin,
adquisicin y mejora de comportamientos observables, espontneos, recurrentes y
relevantes para la consecucin de resultados en el trabajo profesional. De manera que
la DpC no se fija propiamente en el resultado del trabajo, los objetivos, sino en las
caractersticas de la persona que hacen que se produzcan esos objetivos y en cmo se
consiguen.
La DpC es un complemento de la direccin por objetivos (DpO). La DpC se fija ms en
el cmo se consiguen los objetivos, mientras la DpO pone el acento en los propios
objetivos.
La realidad es que siempre se dirige por tareas o por objetivos. La direccin por tareas
se basa en decir a las personas lo que tienen que hacer, con la hiptesis de que eso
aportar los objetivos deseados. La direccin por objetivos consiste en marcar a las
personas lo que tienen que conseguir. La direccin por competencias les indica con qu
comportamientos lo conseguirn.
Un paso ms, en el que ha profundizado nuestro colega el profesor Cardona, es la
direccin por misiones, DpM (Cardona, 2006), que consiste en aclarar a las personas el
porqu de esos objetivos y comportamientos.
El Cuadro 1 sintetiza los cuatro sistemas de direccin. Si se prescinde de la direccin
por tareas, propia de un estilo autoritario de mando, el sistema bsico de direccin es la
DpO, que se puede complementar con la DpC y la DpM.
Cuadro 1
Conceptos de los cuatro tipos de direccin
Direccin por tareas (DpT)
1 La ms comn de las definiciones es la de Boyatzis, Caracterstica subyacente de la persona relacionada con una actuacin de xito en
un puesto de trabajo, 1983.
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todas ellas como resultado final. Sobre este tema se tratar al hablar de evaluadores
multifuente.
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Figura 1
Procesos que componen la DpC
Impresos o
soporte
Proceso de
evaluacin
Circuito de
Informacin
Utilizacin
de la
informacin
DpC
Proceso de
coaching
Coach
Coachee
Relacin entre
ambos
Como muestra la Figura 1, el proceso de evaluacin tiene a su vez dos componentes: los
impresos, o soporte electrnico donde se plasma la evaluacin y el circuito de
informacin, as como la utilizacin de la misma. En el proceso de coaching se pueden
distinguir: la figura del evaluador, el evaluado y su relacin.
En los siguientes apartados analizaremos con detalle cada uno de estos elementos,
destacando principalmente los efectos psicolgicos y sociolgicos de sus diferentes
formas de diseo y utilizacin.
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amplias, se obtiene informacin muy rica, pero se ocupa una gran cantidad de tiempo
por parte de los evaluadores y se hace ms costosa la sntesis.
El riesgo de los diseos prolficos es que los evaluadores acaben rellenando los
impresos de manera mecnica, como si de una quiniela se tratara. Dado que los
evaluadores son directivos y trabajadores de la empresa, que realizan otras muchas
tareas, este riesgo es muy alto.
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3 Segn la paradoja de Abilen, debido al deseo de no contradecir a otros miembros del grupo, las personas llegan a opinar externamente
en contra de sus propias convicciones.
4 Segn el comportamiento grupal, la presin de la mayora inhibe la expresin de opiniones discrepantes con ellas. Cuando se
expresan, se consideran traicin o debilidad, y eso las inhibe.
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Otra de las decisiones clave del circuito es dnde se almacena la informacin y quin
puede disponer de ella. En muchas compaas, la informacin se almacena en el
departamento de recursos humanos. En ese caso, los evaluadores y los evaluados se
preguntan para qu va a utilizar recursos humanos esa informacin. Eso puede dar
lugar a posibles sesgos, como el de la inflacin. Adems, los evaluados pueden dudar
de la confidencialidad. No en vano, sobre todo en las grandes compaas, esa
informacin es el retrato de la persona que sirve para tomar decisiones sobre ella. Su
difusin puede ser un beneficio o un perjuicio para la persona evaluada.
Por eso, en algunos casos, la disponibilidad de la informacin se restringe. Unas veces
al propio evaluado; otras, tambin a su coach; a su jefe, si ste no es el coach; o al
responsable de formacin y desarrollo. Conforme se va ampliando la disponibilidad de
la informacin, se hace ms til, a la vez que disminuye la confianza sobre el uso
discreto de esa informacin por quienes son evaluadores y evaluados.
En el caso de mxima confidencialidad, la informacin est depositada en una
compaa externa, generalmente una consultora en recursos humanos, a disposicin
del evaluado y su coach. Una compaa del sector energtico utiliz este sistema en
una evaluacin 360 de un grupo de sus directivos. El evaluado poda elegir si seguir o
no el proceso de coaching con un consultor externo. Este sistema mantiene la
confidencialidad de la informacin, aunque limita el uso de la misma al proceso de
coaching, perdindose gran parte de su potencial para la organizacin.
En todo caso, la importancia de la confidencialidad depende de la cultura de la
compaa. Cuando en una empresa se ha realizado un proceso de DpC durante aos y
los directivos lo han incorporado a su acervo de comportamientos, la confidencialidad
deja de tener tanta importancia. Por el contrario, si la cultura es renuente a la
recepcin de crticas, los evaluados pueden deprimirse renegando de las crticas
contenidas en la evaluacin, en lugar de utilizarla para plantearse planes de mejora
personal. Por eso, se puede decir que una evaluacin 360 sin un proceso de coaching
posterior es un buen depresor de la organizacin, mientras que la combinacin de
evaluaciones con coaching posterior aumenta el rendimiento y la satisfaccin de los
empleados (Luthans y Petersons, 2003).
En realidad, una DpC con un diseo del proceso de evaluacin regular, pero con
buenos procesos de coach, puede funcionar; por el contrario, una DpC con un
proceso de diseo perfecto, pero con malos procesos de coach, no funciona.
En sistemas muy avanzados de DpC, los evaluados pueden llegar a programar sus
procesos de desarrollo comparando su perfil de competencias con las requeridas por el
puesto de trabajo al que aspira. Un banco, en la divisin de banca de retail, tiene
para cada puesto de trabajo un perfil de competencias. Los empleados pueden
estudiarlo y planificar su formacin si aspiran a l.
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Hasta aqu se han descrito los objetivos y las dificultades de la DpC. Se puede concluir
que no es fcil disear un buen sistema, y mucho menos implantarlo, y que an es ms
difcil administrarlo bien. Tambin se puede deducir que no es barato, ni en dinero, ni
en medios, ni, sobre todo, en el tiempo que necesitan los directivos para aplicarla con
rigor. Entonces, por qu emplearla?
La respuesta es que la DpC constituye una tcnica que puede servir de argamasa a
todas las polticas de recursos humanos integrndolas (Fernndez, 2004), y puede
ayudar a dotar de consistencia5 a toda la organizacin. En efecto, la DpC se puede
utilizar para la seleccin, el desarrollo, la formacin, la promocin, etc., enlazando
entre s a las polticas de recursos humanos y dndoles consistencia. Pero, adems,
puede servir para enlazar la estrategia competitiva de la empresa con las polticas de
recursos humanos, y stas con el ADN, o la cultura, de la organizacin.
5 Sobre el concepto de consistencia y su importancia en las polticas de recursos humanos, puede verse Pin Arboledas, 2007.
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Figura 2
Relacin entre la DpC, la cultura empresarial y su estrategia competitiva
Cultura de la
empresa
Sistema de
DpC
Estrategia
competitiva
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Muchas empresas utilizan una DpC simplificada, llamada apreciacin del desempeo,
en toda la organizacin. La evaluacin se hace en sntesis. En realidad, se responde a
una pregunta simple: Cmo realiza el trabajo la persona analizada? Luego esta
respuesta se complementa con sugerencias sobre las reas de mejora que el evaluado
necesita a juicio del evaluador.
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4. Conclusin
En resumen, la decisin sobre si implantar o no la DpC, y qu tipo de diseo adoptar,
es bastante compleja. Dadas las variantes que existen en esta tcnica en materia de
diseo, hay que tomar muchas decisiones. Entre los criterios a tener en cuenta estn la
estrategia competitiva de la empresa y su cultura, pero tambin los efectos deseados y
perversos que pueden producir cada una de las variantes descritas, su coste, el
problema de la confidencialidad, la capacidad de coaching de los directivos, etc.
Una vez decidido el diseo, su implementacin supone un proceso de cambio muy
importante. Como todo proceso de cambio, tropezar con resistencias. Habr
resistencias explcitas, como la oposicin a realizar las evaluaciones o el coaching.
Pero las mayores resistencias sern implcitas y aparecern solapadamente a lo largo de
la utilizacin de la DpC (Marshak, 2007). Son los efectos perversos que se han relatado
en este escrito. En particular, la resistencia ms solapada es la utilizacin de todo el
6 Un conjunto de pruebas psicolgicas, play-roles, y ejercicios que sirven para evaluar y tomar decisiones sobre planes de mejora o
promociones de directivos. Se llaman Assesment Center, pero no se refieren a un espacio fsico concreto, sino al proceso. Muchas
empresas lo utilizan como pasos previos a la seleccin o a la promocin. Su fiabilidad como predictores de la adecuacin de la persona al
puesto de trabajo ha demostrado ser ms alta que cada uno por separado (Levy Levoyer, 1992).
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Bibliografa
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Fernndez, G. (2004), Las competencias: clave para una gestin integrada de los
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Anexo 1
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