Pacasmayo Final
Pacasmayo Final
Pacasmayo Final
DEDICATORIA
A Dios por la bendicin
de vivir y a nuestros
padres, que nos dejan una
gran herencia que es el
conocimiento.
44
INTRODUCCIN
El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar informacin y
hallazgo referente a la Gerencia Estratgica en la Empresa Cementos
Pacasmayo S.A.A, dirigida al desarrollo muy conceptual del tema y
contenido en general.
El contenido se enfocar primero con la conceptualizacin de Gerencia
Estratgica, luego la terminologa clave en el estudio de la Gerencia
Estratgica, etapas en su proceso, modelos de Gerencia Estratgica y la
Gerencia Estratgica aplicada a la empresa Cementos Pacasmayo S.A.A.
Este tema es de gran importancia ya que se refiere a la Gerencia
Estratgica porque permite que una organizacin sea capaz de formular
su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de
acciones que permite a una determinada industria el logro de sus
objetivos.
En toda empresa es de gran importancia la puesta en prctica de gran
cantidad de estrategias las cuales van a facilitar y a influir en un mejor
desarrollo de la empresa, ya que le permiten a la gerencia medir el
grado de desenvolvimiento de la empresa que dirigen para as tomar
decisiones que le hagan msfcil su trabajo y a la vez que motive a toda
las personas que laboran a tener un mejor desempeo en la elaboracin
de sus actividades.
Por esta razn es importante para todos los que dirigen o aspiran dirigir
una empresa conocer las tcnicas y formas de dirigir y encaminar los
esfuerzos de todo el grupo tomando decisiones para el futuro o
permitindoles asegurar su futuro.
44
44
1.2. QU ES UN GERENTE?
El gerente es la persona que est encargado de la direccin,
coordinacin, o administracin de una empresa, una institucin u
organizacin. En algunos casos est encargado de una parte de la
organizacin, por ejemplo de un departamento.
Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para
ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que
esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde
acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la
esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3)
darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad;
(5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con lacomunidad.
El Gerente de una empresa tiene que ser por necesidad una
persona exitosa para poder llevar a su empresa al xito anhelado,
con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima,
muy bien preparada, ntegro por conviccin, ntegro en toda la
extensin de la palabra.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea
posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el
mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras,
maximizar la utilidad productiva de la organizacin, seccin, etc.
44
Recurso tiempo
44
1.3. LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
44
1.3.1.
TIPOS DE LIDERAZGO
Lder
carismtico: Consigue
grandes
avances
estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante
situaciones ms crticas administra soluciones consistentes,
tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin
de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen
mucha dificultad para interactuar con personas con
motivacin mas levada ya que al observar eso se sienten
inferiores a este.
44
1.3.2.
IMPORTANCIA
ORGANIZACIONES
DEL
LIDERAZGO
EN
LAS
44
44
1.4.1.
ORIGEN
La palabra estrategia proviene del griego strategia que
significa el arte o ciencia de ser General. Stone afirma que
cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de
recursos. As la estrategia de un ejrcito podra tambin
definirse como el patrn de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen
etimolgico.
1.4.2.
EVOLUCIN
Segn Porter la primera etapa de la gerencia estratgica se
denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de
planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones
permiten determinar la importancia de lo que se denomina
configuracin interna de la organizacin y se denomin segn
Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado una
44
1.4.3.
44
1.4.4.
44
clara
de
las
relaciones
1.4.5.
TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE
LA GERENCIA ESTRATGICA.
Estrategas:
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de
una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos
como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano,
empresarios, etc.
Formulacin de la misin:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una
empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto
y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de
una organizacin. Revela el concepto de una organizacin,
su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Fortalezas Internas:
Son actividades internas de una organizacin que se lleva
a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto
de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia.
44
Debilidades Internas:
Se refiere a las actividades internas de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Una industria debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.
Oportunidades Externas:
Son
tendencias
econmicas,
sociales,
polticas,
tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de
forma significativa beneficiar a una organizacin en el
futuro.
La
resolucin
de
los
computadores,
la
biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa
espacial, as como la cada vez mayor competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios ms
importantes.
Amenazas Externas:
Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos
que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin.
Objetivos:
Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a
lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben
ser:
medibles,
razonables,
claros,
coherentes
y
estimulantes.
Estrategias:
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.
Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin
44
Metas:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en
el futuro objetivo a un plazo ms largo. Deben ser
medibles,
cuantitativos,
realistas,
estimulantes,
coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una
organizacin. Deben formularse en trminos de logro de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y
desarrollo.
Polticas:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar
esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas.
Son guas para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una
estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial
y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer
a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos
departamentos o actividades operativas.
1.4.6.
ETAPAS EN
ESTRATGICA.
EL
PROCESO
DE
GERENCIA
a) Formulacin de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma,
llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
44
44
1.4.7.
44
44
Administracin
por
control
adecuado para cambios lentos.
del
desempeo,
Administracin
por
anticipacin.
Existen
discontinuidades
en
el
cambio,
pero
lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta
anticipada y a tiempo.
44
44
Posicionamiento
Equilibrio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Objetivos futuros
Supuestos
44
Recursos de la competencia
1.5.1.
MATRICES DE EVALUACION
44
Pasos:
44
Ponderacin de factores
Realizacin DOFA
ESTRATEGIAS
44
1.5.2.
EJECUCIN DE ESTRATEGIAS:
44
1.5.3.
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Se debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales. Las
preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas
las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava
debilidades? ; Son las oportunidades externas todava
oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin.
Los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la industria, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluacin los factores internos como
externos sufren cambios.
1.6. LOS
NUEVOS
ESTRATGICA
RETOS
DE
LA
GERENCIA
44
1.6.1.
COMPETENCIAS
EMPRESARIALES.
AMBIENTALES
44
1.6.2.
LIDERAZGO SITUACIONAL.
Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos
acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son
muchas las teoras y modelos que recorren los pasillos de las
escuelas de administracin y el liderazgo se ha convertido,
en muchas organizaciones, un genrico que significa mucho
pero al final puede no significar nada. El nuevo desafo del
liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en
su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos
en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y
es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. El lder,
como se dice en las tribus indgenas de la Sierra, se
reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la
identificacin que tiene el seguidor, de la aceptacin que le
ofrece y de la esperanza que tiene en los que sern los
resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la
responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer
colegiado el resultado de tal manera que se comienza a
reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad
suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente
al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo
plantea P. Senge, como una opcin de aprendizaje colectivo.
El nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer a
todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento
de que sus conocimientos y habilidades son una contribucin
significativa en el logro de los resultados esperados y que en
cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El
liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de
modo generoso, sin embargo ser la prctica empresarial la
44
1.6.3.
EQUIPOS EMPODERADOS.
Reconocer las habilidades y competencias de los
integrantes apuntando al logro de los propsitos
corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en
este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en
lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un
equipo genera en las personas la satisfaccin de la
contribucin, de la identidad y del modo nuestro de
proceder al que aluda San Ignacio. Los equipos son
poderosos porque tienen claros sus resultados, porque
conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las
dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan
para superar las barreras que implica el desarrollo de una
gestin, cualquiera que sea en la organizacin. Hablar de
equipos empoderados, significa que su poder viene de
dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno
de sus integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de
las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer
que las personas que integran nuestros equipos de trabajo
en la organizacin son lo mejor que tenemos y son el talento
que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de
riesgos.
Desarrollar
la
competencia
de
equipos
empoderados
significa
tambin
que
la
evidencia
comportamental slo podr ser evaluada de modo colectivo,
es la oportunidad de reconocer que los resultados se
obtienen por el aporte y contribucin de cada uno de los
integrantes. Finalmente es importante reconocer que los
equipos no solamente hacen referencia al clsico estilo
vertical donde se conforman por el trabajo de las reas o
procesos particulares, los equipos de direccin y en general
todos aquellos que involucran personas de distintos
departamentos, tienen la obligacin de construir relaciones
orientadas a la ejecucin de tareas que generen valor
agregado a la gestin puntual de la actividad asignada.
1.6.4.
COMUNICACIN ASERTIVA.
Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar
con xito los conflictos en la organizacin. El diferenciador
en esta competencia es precisamente la capacidad de
desarrollar en los colaboradores la asertividad en los
procesos comunicativos, que descubran la manera de
44
1.6.5.
PROACTIVIDAD INNOVADORA.
Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas
sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales.
Hace muchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin
sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su
aproximacin es bastante acertada y valiosa para el mundo
gerencial, es la invitacin a reconocer que los tiempos
actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el
espritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos
caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias.
Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento
de nuevos escenarios que an no son realidad pero que son
posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que
le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia
44
1.6.6.
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin
que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la
sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la
norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco
comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la
capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer
que su gestin empresarial involucra a los clientes, los
proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a
las comunidades en las cuales hace presencia su
organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto
de marca.
En este sentido el desafo consiste en dar alcance a la
necesidad planteada por los stakeholders diseando planes y
programas capaces de atender sus expectativas en trminos
de realizacin. Cierto es, entonces, que la dimensin social
pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all, su accin
responsable debe trascender la solucin puntual y temporal
para
enmarcarse
en
alternativas
incluyentes,
complementarias y equitativas. La responsabilidad social se
debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo
propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las
cuales no est obligada o que demuestran ms que intereses
solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones
44
1.6.7.
1.6.8.
COMPETENCIAS TECNOLGICAS.
44
1.6.9.
INTEGRIDAD Y REPUTACIN.
Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad
y licitud ms all de toda creencia con el fin de
operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para
nuestro pas (Colombia), esta es una poca de crisis que no
parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel
mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La
bsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la
tributacin justa, o bien las comisiones no legales que se
entregan en los procesos de contratacin o quiz los
44
1.6.10.
CONFIANZA Y CREDIBILIDAD.
Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter
y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con
proveedores y clientes. Creo que este reto ser para los
gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad
de crecer de modo personal en la medida en que van
integrando y asimilando los contenidos de lo que significa
desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo
expresa S. Covey en Factor Confianza los costos pueden
subir o bajar para la organizacin si la confianza se fortalece
en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores.
El puente de la confianza est unido al de la credibilidad,
casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en
este sentido es preciso incrementar los niveles de
credibilidad en las personas, los equipos y la organizacin.
Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el
comportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad
44
44
44
Estructura corporativa:
44
S/.995 millones
S/.267.2 millones
>
Capacidad
deProduccin
>
Niveles
Produccin
de
>
Nmero
Empleados
de
>
Plantas
de
Cemento
Estructura corporativa:
1,522
2
44
44
44
44
2.3.1.
MISION
Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento,
as como cal y materiales de construccin.
2.3.2.
VISION
Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras ms
rentables y comprometidas con el medioambiente en Amrica
Latina
2.3.3.
COMPROMISO
Creacin de valor mediante la innovacin, la calidad, la
eficiencia operativa y el cuidado del medioambiente.
2.3.4.
VALORES
Creatividad
Excelencia
Integridad
Responsabilidad
Trabajo en Equipo
44
2.6. HISTORIA
La historia de Cementos Pacasmayo se remonta a 1957, ao en
que la fbrica inicia operaciones con una capacidad de
produccin de 100,000 toneladas por ao. A travs de los aos,
nuestro compromiso con el crecimiento de la regin nos permiti
continuar ampliando nuestras operaciones y hoy contamos con
una capacidad de produccin que supera las 3 millones de
toneladas por ao.
Cronologa de Cementos Pacasmayo
1950 1960
1955. Empieza la construccin del primer horno de clnker.
1957. Empieza la produccin en el primer horno de clnker
(100,000 toneladas por ao).
1960 1970
44
operar
los
primeros
dispensadores
de
44
refuerza
el
rea
de
Relaciones
44
Pacasmayo
lanza
su
nueva
imagen
44
44
2.7.1.
PLANTAS DE CEMENTO
El cemento es la esencia y razn de nuestra existencia.
Nuestra historia empieza con la construccin y puesta en
marcha de nuestra principal planta de cemento en
Pacasmayo hace 55 aos, seguida de la compra de nuestra
planta de cemento en Rioja en 1998. Adems, estamos
avanzando en un proyecto para contar con una tercera
planta de cemento en Piura, cuyo funcionamiento
comenzara en 2016.
Conscientes de la importancia de este producto para el
desarrollo social y econmico de nuestra sociedad,
asumimos
plenamente
el
compromiso
de
seguir
produciendo cementos que cumplan con los ms altos
estndares de calidad, buscando la mejora continua en
nuestras operaciones y la total satisfaccin de nuestros
clientes. El cuidado del medioambiente, la proteccin de la
biodiversidad y nuestra buena relacin con los grupos de
inters son parte esencial del cuidado diario de nuestras
operaciones.
44
2.9 MM de toneladas
> Niveles de
Produccin de
cemento
1.6 MM de toneladas
> Capacidad de
produccin de
clinker
1.3 MM de toneladas
> Hornos
*3 hornos horizontales*6
hornos verticales
> Tipos de
Cementos
Portland
producidos
> # hectreas
300 hectreas
44
0.44 MM de toneladas
> Niveles de
0.19 MM de toneladas
44
0.28 MM de toneladas
*4 hornos verticales
> Hornos
> Tipos de
Cementos
Portland
producidos
44
44
44
2.10.
ANLISIS FODA
2.10.1.
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
44
2.10.2.
DEBILIDADES Y AMENAZAS
Alta correlacin con el PBI.
Dependencia de la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Estacionalidad en la demanda por efectos climatolgicos.
44
44
2.12.
ANALISIS DE COMPETIDORES
El mercado nacional de cementeras est compuesto
fundamentalmente por cuatro grupos empresariales distribuidos
en siete empresas productoras de cemento: i) Cementos Lima y
Cemento Andino, que atienden principalmente a las regiones del
centro del pas y pertenecen alGrupo Rizo-Patrn; ii) Cementos
Yura y Cementos Sur, que operan en elsur del Per y estn
vinculadas al Grupo Rodrguez Banda; iii) Cementos Pacasmayo y
Cementos Selva, las cuales atienden principalmente a las regiones
del norte del pas y pertenecen al Grupo Hochschild; y, iv)
Cementos Inca, la cual destina su produccin a la zona centro y
pertenece a la familia Choy. Pero es Cementos Lima quien lidera el
mercado nacional, siendo su market share de 38.1%, es
importante sealar que en el mercado de cementos no existe
competencia directa para Cementos Pacasmayo pues cada grupo
empresarial domina un sector geogrfico delimitado, y el
crecimiento de cada uno de ellos no implica que se desplaza una
empresa por otra, sino es resultado del crecimiento en magnitud
de la demanda respectiva de cada regin.
44
44
44
44
2.13.
44
2.14.
2.14.1.
ANLISIS EXTERNO
Econmicamente el Per se encuentra en una etapa de
crecimiento por lo que el sector Cementero est creciendo esto es
una oportunidad para las empresas como Cementos Pacasmayo
ya que por ejemplo pueden expandir sus plantas de produccin
esperando el crecimiento de sus ventas.
2.14.2.
ANLISIS INTERNO
El mercado peruano en este sector est compuesto
por principalmente tres grupos econmicos, cada una con dos
empresas. Del grupo Rizo-Patrn pertenecen las empresas
Cementos Lima y Cementos Andino que distribuyen en la regin
central del Per, del grupo Rodrguez Banda pertenecen las
empresas Cementos Yura y Cementos sur que distribuyen en la
regin Sur; y finalmente el Grupo Hochschil con Cementos
Pacasmayo y Cementos Rodrguez que distribuyen al norte
del Per. Otro punto a tomar en cuenta es la baja rivalidad que
existe entre las empresas cementeras, ya que debido a la
exclusividad geogrfica cada una distribuye en su propia regin
(norte, centro y sur).
44
CONCLUSIONES
Para todas las instituciones empresariales la principal misin es lograr
los objetivos que se han propuesto a corto, mediano y largo plazo por
eso es importante que estos objetivos estn bien definidos y que
sean conocidos y aceptados por todas las personas ya que esto les
permitir realizar su trabajo con plena armona y que cada cambio
que surja les sea comunicado sin ningn tipo de discriminacin; para
lograr todo esto es de gran importancia que las empresas tengan sus
polticas bien definidas ya que es difcil que una empresa que no se
encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar por
mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se
desarrolla.
Este tema sobre la gerencia estratgica es importante porque es un
proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada
organizacin sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su
futuro; Adems que se produce formulacin, ejecucin y evaluacin
de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos.
La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una
industria o una organizacin a que establezcan metas, disee
polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones
y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno
44
RECOMENDACIONES
Es importante de igual forma que la empresa est siempre bien
definida ya que todos deben conocer lo que son, el lugar que ocupan,
las aspiraciones, sus clientes, el ambiente en cual se estn
desenvolviendo para que as puedan adoptar la conducta que les
proporcione una mejor imagen al pblico y ser reconocidos por su
excelente dedicacin y desenvolvimiento en el desempeo de sus
actividades.
Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes
apuntando al logro de los propsitos corporativos, ya que l ser
humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de
sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de
trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfaccin
de la contribucin, de la identidad y del modo nuestro de proceder.
Se debe dentificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con
xito los conflictos en la organizacin.
44
BIBLIOGRAFA
VIRTUAL:
http://www.degerencia.com
www.monografias.com
wikipedia.org
http://angel-liderzgo.blogspot.com/2011/05/importancia-delliderazgo.html
http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/comunicacion-organizacional-liderazgo-sector-petroleromexico.htm
http://liredazgo.blogspot.com/2010/07/liderazgo.html
44
Bibliografa
INDICE
INTRODUCCIN................................................................................2
1.1
DEFINICIN DE GERENCIA.........................................................3
1.1.1
TIPOS DE GERENCIA............................................................3
1.2. QU ES UN GERENTE?..............................................................4
1.2.1 TIPOS DE GERENTES..............................................................4
1.1.1.1El gerente integral...........................................................4
1.2.1.2. El Gerente Estratega......................................................5
44
44
DESARROLLO SOSTENIBLE....................................................36
2.5.
NUESTRA FILOSOFA............................................................36
2.6. HISTORIA...............................................................................36
2.7. PLANTAS DE PRODUCCIN......................................................40
2.7.1. PLANTAS DE CEMENTO......................................................40
2.7.1.1. Planta Pacasmayo........................................................41
2.7.1.2. Planta Rioja.................................................................42
2.7.1.3. Planta Piura.................................................................44
2.8. ESTRATEGIA DE NEGOCIO........................................................44
2.9. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL..........................................44
2.10.
ANLISIS FODA....................................................................46
2.10.1.FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES........................................46
2.10.2.DEBILIDADES Y AMENAZAS................................................46
2.11.
2.12.
ANALISIS DE COMPETIDORES................................................48
2.13.
2.14.
2.14.1.ANLISIS EXTERNO...........................................................52
2.14.2.ANLISIS INTERNO............................................................53
CONCLUSIONES..............................................................................54
RECOMENDACIONES.......................................................................55
44