Administracion II
Administracion II
Administracion II
is ct ión I Administración
FranciscoGanga Contrera s
Universidad de L os L ag os
Departamentode Gobiernoy Em presa
Ingenieríade Ejecuciónen Administración de Em pre s a s
Administración I
Universidad de Los Lagos Ediciones
Reimpresión 300 ejemplares. Marzo 2006
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este Libro puede ser
reproducida, transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos,
ópticos, químicos o electrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de
los derechos.
Coordinacióndel Programa
Pedro FuenzalidaR.
Diseño Instruccional
Pedro FuenzalidaR.
Hugo Tejada B.
Claudia de Marín.
Brenda Lara S.
Corrección de Pruebas
Dalma Díaz Pinto.
LOM Ediciones Ltda.
Diseño.
Sandra Valenzuela
Jaime Ortiz S .
ProducciónGeneral
Pedro FuenzalidaRodríguez.
I
Introducción
E
Ejercicios
B
in
INTRODUCCIÓN AL E ST UDI O DE L A S
tr o
Bibliografía
T
Teoría O RGANI ZACION ES
¡!
Objetivos del Texto
Importante
E stees un libro autoinstruccional, que pretende proporcionar una ayu-
da didáctica, al estudiante de Administración, con la finalidad de que
pueda iniciarse adecuadamenteen el estudio y conocimiento del fenómeno
admi- nistrativo, de tal modo que disponga tanto de la información, como
Ojo/Atención de las orientaciones de conducta, que la Administración de
Organizaciones en la actualidad reconoce como válidas y deseables para
Índice Unidad I
Índ
Introducción al Estudoi de la Administración ............................................................. 9
Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9
Actividades de Entrada ........................................................................................... 9
7
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34
a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35
c.- Concepto de Sistema ......................................................................... 36
d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ......................................................
39 f.- Tipología de Sistem as
......................................................................... 40
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 44
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 45
Preguntas ..................................................................................................... 46
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 48
UNIDAD I
Objetivos de la Unidad
• Comprender la génesisdel problema administrativo y la interdependen-
cia que existe entre el ser humano y sus organizaciones.
• Conocer y analizar los diversos aportes realizados a la administración
de las organizaciones,por las principales escuelasde pensamiento de la
ciencia administrativa, de tal modo de vincular conocimientos teóricos
con realidades empíricas.
• Incorporar de manera gradual los conceptos administrativos que
permitan una adecuada comprensión de las organizaciones y del rol
que ha cum- plido la Administración en la solución de los problemas
de la sociedad.
ACTIVIDADES DE ENTRADA
9
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
10
UNIDAD I
I
P rim e r
PRIMERCA PITU LO : La Naturaleza
de la Administración
A medida que avance en las páginas de este texto, irá descubriendo las
bases o fundamentos que le permitirán formarse un juicio propio
sobre el significado de la Administración. E steconcepto intenta
identificar una de las actividades humanas más importantes en la
actualidad. No por casualidad a nuestro tiempo se le ha venido
denominando la “Era de la Administración”, reconociendo quizás las
consecuencias que ha tenido el empeño de los hombres por alcanzar
objetivos, combinando adecuadamentelos esfuerzoshumanos, los
recursosmateriales,financieros, tecnológicos y el tiempo, en pos de la
satisfacción de necesidades.
Se debe tener presente que al hablar de Administración, nos referimos
a un hecho social, y dicha calificación se sustenta en razón de que es un
hecho producido, por seres humanos inmersos en una cultura determinada.
Resulta apropiado entonces, reafirmar la idea de que la conducta
administrativa es una dimensión de la conducta humana, por lo que el
esfuerzo por conocerla, necesariamente permitirá al estudiante de
Administración, comportarse teniendo como marco de referencia permanente
los principios que la ciencia administrativa ha descubierto y puesto a
disposición de la humanidad.
El reconocimiento y aceptación general de que la Administración es
una actividad humana, indica que se debe indagar en algunos aspectos
sobre la naturaleza del hombre, para tener una comprensión más completa
acerca de la compleja actividad que este texto ocupa y para ello, se
recurrirá a algunas referenciasbásicasque son planteadasa continuación:
• Necesidadesde Seguridad
• NecesidadesSociales
• Necesidadesdel Ego
• Necesidadesde Autorrealización
Este esquem a de necesidades es posible compararlo con otro, cuya
categorización también está ordenada de manera ascendente:
Categoríade Supervivencia
Categoríade Fusión
¡! En esta categoría se ubican las NecesidadesSocialesidentificadas
por Maslow. Luego de satisfechas o aseguradas las Necesidades de
Supervivencia, el hombre intenta pertenecer, adherirse a un grupo
determinado, participar y obtener la aceptación del resto de los
integrantes de la agrupación, lo que se evidencia en los siguientes
estadossociales:
a. Afiliación al Grupo: implica el hecho específico de unirse al grupo,
con la finalidad de encontrar seguridad, protección, consuelo,
consideración, afecto, amistad, etc.
b. Conform idad:es el precio que se paga por pertenecer a un grupo. Por
ejemplo, respetar las normas o reglamentos del grupo o tener que
aceptar a algún integrante que no es de nuestro agrado.
Categoríade Diferenciación
¡! De acuerdo al análisis propuesto, en esta categoría se puede incluir la
Necesidadde Estim a,identificada por Maslow al plantear que ésta corres-
12
UNIDAD I
Categoríade Autodesarrollo
¡! E s ta es la última categoría, que Maslow llamó la Necesidad de
Autorrealización. Nos indica que el hombre, una vez que satisface las
necesidades de las categorías anteriores, se movilizará
buscando la autorrealización, intentando desarrollar todas sus
potencialidades, lo que implica el esfuerzo por convertirse en todo lo que
es capaz de llegar a ser. En esta categoría se encuentran las necesidades
humanas más elevadas, ubica- das en la cima de la jerarquía, donde se
identifican las siguientesnecesidades:
a. Aprendizaje:el hombre busca conocer y saber más, logrando con ello la
expansión de sus conocimientos. Dentro de esta necesidad están, por
ejemplo, la capacitación, el estudio de una carrera profesional, cursar
postgrados, etc.
b. Espíritu Creador: es simplemente la necesidad de dar una respuesta
personal frente al mundo que le rodea, es decir, el hombre busca
entregar su propio aporte en distintas áreas de la vida, como por
ejemplo: la economía, la política, la administración, el arte, etc.
c. Amor: apunta a una vinculación más personal ligada a los
sentimientos e implica desarrollar una especial preocupación por la
vida y por el crecimiento de lo que se estima y ama.
1
3
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
Figura Nº 01
Pirámide de
necesidadesde
Abraham Maslow y su
relación con la
Categorización de
Necesidades
E Ejercicios
1.- Explique con sus propias palabras cada una de las cinco
necesidadesque componen la Pirámide según Abraham Maslow.
2.- ¿Cuálescon las cuatro categoríasde necesidades?Explique cada una.
3.- En su vida personal y familiar, ¿C óm o se ha expresadola categoría de
autodesarrollo?Explique.
4.- En su opinión, ¿cuál es la relación entre la teoría de Maslow y la
Categorización de Necesidades?
Figura Nº 02
El Ser Humano y sus
Grupos
1
5
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
Ejercicios:
Síntesisde Contenidos
16
UNIDAD I
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1
7
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
Bibliografía Recomendada
B Brech, E. 1986. Management: Su Naturaleza y
Significado. Barcelona. E spaña:
Ediciones Orbis, S.A.
Coser, L. 1977. Master of Sociological Thought. Esta-
dos Unidos: Columbia University
Press.
Chiavenato, I. 1995. Introducción a la Teoría General de la
Administración. Colombia: Editorial
Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.
Dessler, G. 1979. Organización y Administración.
Enfoque Situacional. México:
Editorial Prentice-Hall
HispanoamericanaS.A.
Hampton, D. 1989. Administración. México: Editorial Mc
Graw-Hill
Luthans,F. 1980. Introducción a la Administración: Un
Enfoque de Contingencia. México:
Editorial Poligráfica S.A.
R obbins,S. 1996. Comportamiento Organizacional, Teo-
ría y Práctica. México: Prentice-Hall
HispanoamericanaS.A.
R obbins, S . y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de Administración:
Concepto y Aplicaciones. México:
Edito- rial Prentice Hall
HispanoamericanaS.A.
Rodríguez, D. y M. Arnold. 1991. Sociedad y Teoría de Sistemas. Chile:
Editorial Universitaria.
S to n er, J. y R. Freeman 1994. Administración. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A.
18
UNIDAD I
Seg u n d o
SEGUNDO CAPITULO: El Estudio dela Administración
I
2.1. AntecedentesPreliminare s
Para comprender mejor los orígenes de la Administración, a continua-
ción se expone un clásico para mostrar con claridad la génesis o punto de
partida de este fenómeno social.
1
9
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
Ejercicios
22
UNIDAD I
24
UNIDAD I
Productivista. Por ello es que se puede afirmar que, “si la comparamos con
otras ciencias sociales, como la Historia, el Derecho, la Política, y la
Econo- mía, entre otras, la Administración como un campo específico del
conoci- miento, no cuenta con la tradición y riqueza conceptual y
metodológica de estas disciplinas, pero no por eso deja de poseer una gran
variedad de teorías y corrientes de pensamiento” (Soto; 1998).
Considerando lo planteado precedentemente es recomendable hacer una
revisión de los contenidos tratados:
Ejercicios
Figura Nº 03: La
máquina de vapor y
la complejidad de
las organizaciones.
Ejercicios:
E 1.- ¿Quién fue Frederick Wilson Taylor?
2.- ¿Qué significa Administración Científica?
3. - ¿Qué no es Administración Científica?
Figura Nº 06:
Principios de H. Fayol
Ejercicios
E 1. ¿Quién fue Henri Fayol?
2. ¿Qué significa “Administración Moderna”?
3.-¿Cuálesson los principios administrativos desarrollados por Fayol?
4.-¿Cuálesson las etapasdel proceso administrativo según Fayol?
Ejercicios
1.- ¿Cuálesson las principales diferencias entre los dos autores clásicos dela
E Administración?
2.- ¿Cuálesson los principales aportes de Fayol y Taylor?
!!
!
!!
!
Figura Nº 07:
Efectosnegativos del
pensamiento
productivista
29
esta línea de “Tiempos Modernos”, de Charles Chaplin, se aprecia con nitidez la
pensamiento, al deshumanización que se produce en las empresas.Existen episodios de
desarrollo de la la cinta donde el protagonista pasa entre los engranajes de las máquinas,
disciplina o ciencia de como si se tratara de un elemento más de ésta. E s una crítica social a
la Administración. Lo esta línea de pensamiento.
anterior se ve reflejado Según el autor Rolando Zúñiga (1978), la aplicación de esta línea de
en que la mayoría de pensamiento produjo en las organizaciones una serie de efectos negativos
las teorías que se han (figura Nº 07). Probablemente,muchos de ellos aún pueden visualizarse en
formulado hasta nuestras actuales organizaciones,razón por la que su reconocimiento por
nuestros días en esta medio de un buen análisis organizacional y estratégico, permitirá que
área de estudio, que estas debilidades se transformen en potenciales fortalezas, mejorando de
im- plican aportes paso la competitividad de las organizaciones.
significativos a la
disciplina,
necesariamente han
debido con- siderar o
tomar como punto de
partida el aporte de
estos clásicos.
Sin embargo, lo
anterior no significa
que este enfoque esté
exento de
cuestionamientos. Tanto
es así, que se dice que el
uso de esta línea de
pensa- miento
administrativo, produjo Fuente: Diseño basado en Zúñiga, 1978
una serie de distorsiones
en su aplicación, sobre Ejercicios:
todo por la excesiva
súper-especialización 1.- Describa las críticas al Enfoque Clásico de la Administración.
que transformó a las 2.- Identifique alguna empresa donde se aplique predominantementeeste
perso- nas en una pieza enfoque administrativo.
más del proceso
productivo, similar a lo
que es un engrana- je de
máquinas. Bajo este
esquema los
administradores se
olvidan de que las
personas poseen
sentimientos, emociones
y tienen necesidades
sociales, que estando
insatisfechas, afectan
directamente a la
motivación, lo que
redunda en una
disminución de la
productividad de las
empresas.
En la película
30
2.2.2. Línea de PensamientoHumanista
T Conocida también como “Enfoquede las RelacionesHumanas”, “Ad-
ministración Humanista” o “EscuelaPsicológicao Socialde la Administra-
ción”, “se gesta en las décadas de 1910 y 1920, con los trabajos de Hugo
Münsterberg, fundador de la Psicología Industrial, como resultado del movi-
Figura Nº 08:
Conceptos distintivos
del Pensamiento
Humanista
Ejercicios
E 1.- Explique la línea de pensamiento de la Teoría Humanista.
2.- ¿Quién fue el fundador de la Línea de PensamientoHumanista?
3.- ¿Cuál cree usted que es el impacto que ha tenido la línea de pensamiento
huma- nista en los
estilos de
administración que
asumen hoy los
jefes en su
organización?
UNIDAD I
E Ejercicios
1.- ¿Cómo logró la fábrica de General Motors en Tarrytown promover la
participación del empleado?
2.- ¿Cree Ud. que es importante aplicar los principios de las Relaciones
Humanas a la Administración? ¿Por qué?
3.- ¿Qué enfoque administrativo está detrás de los cambios de Tarrytown?
4.- Explique las principales diferencias entre la Línea de PensamientoClá-
sica y la Línea de pensamiento Humanista.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1.- En el texto se ha señalado que el aporte realizado por los autores del
Enfoque Productivista continúa vigente. De hecho, cada nueva línea,
necesariamentelo tiene como referencia. Al respecto, reflexione sobre
las diversas dimensiones que inciden en su trabajo y explique de
qué manera se expresan los aportes de estos autores en la
cotidianidad de su empresa.
2.- A partir de su experiencia laboral, emita un juicio crítico a los
postula- dos de F. Taylor (Nota: un juicio crítico, no necesariamente
significa discutir los planteamientosque se analizan).
3.- Imagine que su unidad empresarial se encuentra en una situación de
desorden administrativo, razón por lo que se encuentra en un
proceso de reestructuración. Para salir de esta situación usted ha sido
UNIDAD I
contrata-
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
ACTIVIDADES DE ENTRADA
1.- E s común escuchar y utilizar la palabra sistema.La usamos cuando deci-
mos “sistema político”, “sistema económico”, “sistema de Isapres”, etc.
Reflexione sobre el concepto y desarrolle las siguientesactividades:
a.- Con sus palabras, defina sistema.
b.- A partir de su reflexión y definición señale qué elementos posee un
sistemay cómo se diferencian.
2.- Sobre la base de los productos de las actividades precedentes,identifi-
que y describa brevemente los sistemas con los que ha tenido
interacción en el transcurso de la última semana.
a.- AntecedentesPreliminare s
E sta línea de pensamiento abarca a los teóricos o tratadistas que ven la
T Administración como un sistema de carácter social, es decir, un sistema de
interrelaciones culturales.
La Teoría de los S istem asfue propuesta entre los años 1950 y 1968 y
A nace del estudio de las Ciencias Naturales, cuyo precursor es el biólogo ale-
mán Ludwig von Bertalanffy, pero su uso se ha extendido a todas las
Cien- cias Sociales, hablándose incluso de una Teoría General de Sistem as.
Su uti- lización es integradora, llega a abarcar desde el estudio de los
procesos hasta una mejor comprensión de la importancia de las decisiones
(algunos autores proponen una “Escuela de Teoría de las Decisiones”, que
es perfectamenteintegrable a dicho enfoque científico).
Por estar analizando la línea de Pensamiento Sistémica, en el contexto
A del desarrollo administrativo, resulta importante hacer una referencia
espe- cial a Bulding, quien en 1956 realizó una serie de contribuciones al
publicar un artículo muy célebre titulado “General Systems Theory: The
Skeleton of Cience”. En este documento el autor “describe la índole,
objetivo y necesi- dades generales de un Enfoque de Sistemasen todos los
fenómenos científi- cos, subrayando la necesidad de un marco sistémico y
teórico que describa las relaciones generales en el mundo empírico”
UNIDAD I
(Luthans,1980).
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
37
Figura Nº 11:
Sistemay
conglomerado
39
limentación (figura 12). E stoscomponentes, se hayan inmersos en un entor-
no denominado ambiente.
• Corrientesde Entrada: consiste en captar desde el medio externo o am-
biente, los recursos, energía, insumos e información, que se requieran
para llevar a cabo los objetivos fundamentales del Sistema, así como
para satisfacersus propias necesidadesoperativas.
• Procesode Conversión:aquella parte del Sistemaque tiene como obje-
tivo llevar a cabo la transformación de los insumos y recursos
extraídos desde el medio, para convertirlos en un producto final
distinto que será posteriormente transado con dicho ambiente, por más
recursos y ener- gía. A este componente se le denomina también Caja
Negra.
• Corrientede Salida:correspondea la exportación que el Sistemahace al
medio. Generalmente no existe una, sino varias Corrientesde Salida que
podrían clasificarse en Positivas (cuando la Corriente de Salida es útil a
la comunidad), y Negativas (cuando la Corriente de Salida no es útil a
la comunidad).
• Retroalimentación:todo Sistema tiene propósitos y tanto la conducta
como la energía y los recursos requeridos contribuyen a lograr dicho
propósito. La comunicación de Retroalimentación, indica cómo se orga-
niza el Sistema en la búsqueda de su objetivo, que es introducido
nueva- mente a éste con el fin de llevar a cabo las correcciones
necesariaspara lograr el propósito final. E s e n definitiva, la función del
Sistema que tien- de a hacer un parangón entre la Corriente de Salida y
un criterio o estándar previamente establecido. Tiene como objetivo el
control del Sistema.
• Subsistem aContralor: la función de este componente está orientada a
regular y asegurar que cada uno de los componentes restantes del
Siste- ma puedan desarrollar adecuadamente las funciones que les
correspon- den, de acuerdo al rol asignado en relación con el Sistema
total. Como su rol se vincula con la verificación o “chequeo”, debe por
lo tanto com- parar lo esperado con lo real.
• Lím itesdel S istem a:es aquella frontera que permite la diferenciación o
separación de un Sistema,respecto de otro que esté interactuando den-
tro de un ambiente común. Lo anterior permite definir qué elementos
son parte de un Sistema y qué elementos quedan fuera por
corresponder a otro. En el contexto de los Sistemas Dinámicos,
como los sociales, estas fronteras se caracterizan por su ductilidad y
adaptabilidad, aspec- tos que le posibilitan una respuesta eficiente
frente a la constanteevolu- ción de su entorno.
• Ambiente:Si bien es cierto el ambiente no es un componente estricto o
directo de un sistema,de todos modos puede ser considerado como tal,
especialmentede los sistemasabiertos, pues en él se encuentran las di-
versas fuerzas que constantementeestán presionando un sistema, tales
como las fuerzas políticas, económicas, culturales y en el último tiempo
las fuerzas ecologistas. Todas éstas están en el entorno del sistema y
éste debe saber o aprender a permanecer y convivir adecuadamente con
ellas si desea su supervivencia y viabilidad.
40
Figura Nº 12:
Estructura de un
sistema
Ejercicios
E 1.- Explique con sus propias palabras la estructura de un Sistema.
2.- ¿Qué significa Caja Negra ?
3.- Dé un ejemplo de una Caja Negra que conozca.
42
Figura Nº 13:
SistemaUniversal
Lluvia del Sur
Figura Nº 14:
Tipología del
Sistema
44
• S istem asA biertos: se caracterizan por registrar un intercambio perma-
nente de energía con su entorno, lo que les permite una
automodificación continua y sistemática. Por su capacidad para im-
portar y almacenar más energía que la que consumen, estos Sistemas
pueden desarrollar capacidad para frenar el proceso entrópico, convir-
tiéndose en sistemasque pueden autocontrolarse y mantenerseen el
tiempo. Las personasrepresentamosel mejor ejemplo.
• S istem asA rtificiales: aquellos que crea el hombre, ya sea de
manera consciente o inconsciente, programada o espontánea,
razonada o irracionalmente. Ej. los sistemas sociales, económicos,
políticos, las empresas,etc.
• Sistem asN aturales: aquellos en cuya gestación no ha participado el
hombre. Ej. los planetas, sistemasbiológicos como un habitante natu-
ral y el hombre mismo, entre otros.
• S istem asTriviales:son muy simples y pueden adoptar pocos estadoso
conductas, ya que constan de pocos elementos, porque sus funciones
e interacciones están claramente definidas. Un ejemplo de este tipo se
puede observar en la figura Nº 15.
• Sistem asC om plejos:son más intrincados que los anteriores. Pueden
adoptar una buena variedad de estadoso conductas. Lo anterior, pro-
ducto de la gran cantidad de elementos complejos, relaciones e
interacciones intrincadas, que son difíciles de describir y también de
controlar.
• S istem asHipercomplejos: sistemas extremadamente complejos que
pueden adoptar un número considerable de estados o conductas.
Para Staffor Beer (1972), uno de los grandes precursores de la línea
de Pen- samiento Sistémica, los Sistemas Hipercomplejos “se han
vuelto tan complicados, que aunque puedan designarse como
complejos, no pueden describirse en forma precisa y detallada”.
• S istem sa Deterministas
: se caracterizan porque sus comportamientos o
conductas pueden ser determinados o predichos con cierta facilidad.
• S istem asProbabilísticos:E n ellos, la posibilidad de predecir con exac-
titud sus comportamientos o estados, resulta muy complicado o casi
imposible, pero aun así se pueden establecerciertas característicasque
determinarán la factibilidad de predecir ciertos resultados.
Figura Nº 15:
Ejemplos de tipos
de sistema
45
• S istem asM ecánicos:se caracterizan por la carencia de vida orgánica en
ellos. En esta clasificación encontramos todos aquellos sistemasque han
sido creados por el hombre, como por ejemplo: computadoras,
motores, electrodomésticosetc..
• S istem asVivientes: pasan por un ciclo de vida que incluye el nacimien-
to, crecimiento, maduración, multiplicación y finalmente muerte. En
general, los SistemasVivientes tienen todas las particularidades que ca-
racterizan la vida. Ej. las plantas, los animales, el hombre, etc.
• S istem asAdaptables:aquellos SistemasFlexibles que se caracterizan por
la capacidad que poseen para responder y adaptarse a los diversos
cam- bios que están ocurriendo en el entorno. Ej. las empresas
exitosas.
• Sistem sa Inadaptables: son extremadamente rígidos, pues carecen de la
duc- tilidad como para adaptarse a los diversos cambios del medio y por
esta razón tienden a desaparecer. Ej. un cassette de música, un motor de
automóvil, etc.
Hasta aquí se han examinado los aspectos fundamentales que tienen rela-
ción con el estudio de la Administración, en lo que se refiere a las Escuelas
o líneas de Pensamiento. Sin embargo, ello no quiere decir que no existan
otras. En efecto, posterior al desarrollo de las líneas conocidas como
Clásicas se desarrollan innumerables enfoques tales como: Escuela
Comportamental , Teoría Estructuralista, Escuela de Contingencia, Teoría del
T Desarrollo Organizacional, Enfoque Matemático, Administración por
Objetivos, Enfoque de los Roles Ad- ministrativos, Teoría de Restricciones ,
etc.; hasta llegar a los modernos enfo- ques de Gestión por Calidad,
Reingenierí a de Procesos y otros asociados.
Se presentará a continuación un cuadro que contiene la cronología del
desarrollo de la Administración, con los autores más relevantes y representa-
tivos de cada tiempo, Escuelao Línea de Pensamiento.
Figura Nº 16:
Principales
acontecimientos en el
estudio de la
administración
Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Hampton 1989, Chiavenato 1995, Maynard 1967,
Koontz, O’Donnell y Weihrich 1985, Renau 1985.
46
Como complemento a los antecedentespresentadosen la figura ante-
rior, a continuación se explicitan algunas fechas de relevancia en el
desarro- llo de la Administración (cuadro Nº03). Se m uestra además, el
lugar geográ-
47
fico donde ocurrió el acontecimiento, y comentarios respecto del aporte
que se efectuó en las fechas respectivas.
43
R Síntesisde Contenidos
Existe consenso en señalar que la actividad de administrar es tan
antigua como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge por la
incapacidad de una persona para hacerlo todo, debiendo solicitar
cooperación de otros indi- viduos quienes frente a objetivos o metas
comunes como la alimentación por ejemplo, se unieron para alcanzar
estos propósitos de manera consciente, coordinada, dirigida y evaluada.
Históricamente existen evidencias dela actividad de administrar en anti-
guas civilizaciones. De hecho sin administración habrían sido imposibles
las pirámides de Egipto, las de Teotihuacán o Montealbán en México, la
Muralla China, Machu-Pichu en Perú, etc; por mencionar algunos de los
vestigios que en la actualidad se alzan como prueba fehaciente de la
existencia de actividad que representó esfuerzos cooperativos en pos de
objetivos comu- nes, y una forma de vida organizada en torno al
gobierno de ciudades o comunidades perfectamente viables.
Sin embargo, a pesar de ello, el estudio sistemático o formal de la
Admi- nistración tiene su génesis recién en los años del 1900. El primer
libro en el área administrativa (al menos conocido hasta la fecha), fue
Principios de Administración Científica, de Frederick Taylor y sus
postulados tuvieron tan- ta trascendencia, que dieron origen a la
denominada Administración Cientí- fica, pues se preocupó del análisis
minucioso de la función o cargo, llegando a sostener que este estudio es
una ciencia en la medida que de él surjan recomendaciones generales
que puedan aplicarse a diferentes organizacio- nes.
Las principales contribuciones están dadas por sus famosos estudios de
tiempo y movimiento del nivel operativo, estandarización de herramientas,
sistemasde incentivos, etc.
Los estudios de este precursor administrativo pueden sintetizarse en cin-
co comparaciones principales: “ciencia y no reglas empíricas, armonía y no
discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar
de rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta alcanzar su
mayor eficiencia y prosperidad” (Taylor, 1967).
Otro clásico es Henri Fayol, considerado por muchos como el auténtico
padre de la Teoría Administrativa.
Fayol se preocupó de la eficiencia administrativa, y la analizó desde la
anatomía o estructura de una empresa, haciéndolo desde los niveles jerár-
quicos superiores hasta llegar a los inferiores. Por ello se dice que su
pensa- miento es un enfoquede arriba hacia abajo en la organización.
E ste autor escribió también sobre las funciones de la empresa, distin-
guiendo las de comercialización, de producción, de seguridad,
administrati- vas, financieras y contables. Pero lo más meritorio está en la
enunciación de los llamados Catorce PrincipiosAdministrativos: división
del trabajo, auto- ridad y responsabilidad,disciplina, unidad de mando,
unidad de dirección, subordinación del interés individual al interés
general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden,
equidad, estabilidaden el em- pleo, iniciativa y espíritude equipo.
S e dice que la aplicación de los postulados clásicos generó una serie de
efectos negativos en las personas, por la excesiva superespecialización y
una
44
mínima preocupación por las necesidades o expectativas de los
trabajado- res. Esto generó una tierra fértil, para que surgiera la
denominada línea de Pensamiento Humanista, que surge en los treinta, a
partir del experimento realizado en la Planta de Hawthorne por el
investigador social Elton Mayo.
Los principales temas de esta corriente están vinculados con los si-
guientes postulados: Visión Humanista del Trabajador, Influencia de los
Valores Grupales, Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio,
Fomento de la Iniciativa, Perspectiva Interrelacionadora y
Antropocentrismo de la Administración.
Otra línea de pensamiento digna de destacares el Enfoque Sistémico
de la Administración, que está basado en la Teoría de Sistemas,
propuesta entre los años 1950 y 1968 por el biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy.
Los Sistemashan sido definidos por diferentesautores,pero una preci-
sión muy comprensible es aquella que señala que los Sistem asson “un
conjunto de elementos o partes, conectadas o interrelacionadas, que se
mueven hacia el logro de objetivos”.
E s importante entender que todos los Sistemastienen una estructura
que está compuesta por los siguientes elementos: Corriente de Entrada,
Proceso de Conversión, Corriente de Salida, Retroalimentación, Subsistema
Controlador, Límites del Sistemay Ambiente.
Existen múltiples Tipos de Sistemas,como por ejemplo: los Sistemas
Abiertos, Cerrados, Artificiales, Naturales, Tridimensionales,
Abstractos, Mecánicos y Vivientes, entre otros.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Si ha llegado a este punto, significa que tomó conocimiento del Enfo-
que Sistémico y ahora está en condiciones de realizar las siguientes
actividades:
a. Identifique y describa los sistemas con los que ha interactuado la
última semana.
b. Establezcala relación que existe entre ellos.
c. Reflexione y determine en qué nivel de los diferentes sistemas se
ubica usted.
2. Realice un cuadro sinóptico que contenga las semejanzas(elementos
comunes)y diferencias de los tres enfoques descritos.
3. E s probable que participe o haya sido socio de más de alguna organi-
zación social, una junta de vecinos, un club deportivo, un comité,
etc. Escoja una y reflexione sobre ella en cuanto a estructura,
procedimien- to, manifestación social y espacio de encuentro. Al
respecto, desarro- lle las siguientesactividades:
a. Imagine que éste es un Sistema, luego identifique y describa cómo
se vinculan en ellas las Corrientes de Entrada y Salida, el Proceso, el
Producto, la Retroalimentación, las Instancias de Control, el Ambiente y
los Límites.
45
b. Imagine que ésta forma parte de un sistemamayor. Señale a qué tipo
de Sistema corresponde. Justifique.
46
Preguntas
A continuación Ud. encontrará una serie de preguntas, que deben ser
respondidas fundamentadamente,tomando como base la información pre-
sentada y desarrollada en el presentetexto.
1. Piense en las organizaciones que conoce o ha conocido y relacione
sus estilos de gestión con alguna de las líneas de pensamiento
analizadas.
2. ¿Podría explicar la diferencia entre un Hecho Social y un Hecho Natural?
3. Explique cada una de las necesidadeshumanas sobre la base de la pirá-
mide de necesidadesde Abraham Maslow.
4. ¿Por qué los investigadores se preocuparon del estudio sistemático de la
Administración sólo a partir del 1900?
5. Explique las diferencias que se perciben entre lo planteado por F.
Taylor y H. Fayol.
6. Explique los efectos negativos que tuvo la aplicación de la línea de
Pen- samiento Científico de la Administración.
7. ¿Cuálesfueron las razones que posibilitaron el surgimiento de la línea
de PensamientoAdministrativa de las RelacionesHumanas?
8. ¿Cómo puede ser explicada la línea de PensamientoSistémica?
9. ¿Podría explicar la diferencia entre un Sistemay un Conglomerado?
10. Exponga la diferencia que existe entre un SistemaAbierto y un Sistema
Cerrado. Además relacione el modelo más apropiado para describir a
las organizacionesempresariales.
11. Aplique la línea de PensamientoSistémicaal caso de una universidad y
de una panadería.
1 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basadosobre diversas fuentes, incluyendo “The Greatest Capitalist in
History”. Fortune (31 agosto de 1987), pp. 24-35; Paul B. Carroll, “Big Blues, Hurt by a
47
Pricing War: IBM Plans Write-off and Cut of 10.000 Jobs”, The Wall Street Journal (6 de
diciembre de
1989) y Carol J . Loomis, “Can John Akers Save IBM?” Fortune 15 de julio de
1991).
48
Lo que hizo tan exitosa a IBM no fue la innovación técnica sino
su mercadotecnia y servicio. En los primeros días de las computadoras los
com- petidores eran iguales o mejores para proporcionar equipos. Sin
embargo, muchos de ellos fallaron en la instalación y mantenimiento de
éstos.
Las primeras computadoras se construyeron con base de tubos elec-
trónicos, por lo que un factor limitante para su diseminación era la
necesi- dad de encontrar personal que las manejara. Para resolver esta
situación, IBM acudió a las universidades en busca de ayuda, naciendo
con ello una nueva profesión: la de Ingenieros Programadores y de
Sistemas. Alrededor de 1958, luchando contra la resistencia de los
Ingenieros de IBM, Watson insistió en reemplazar los tubos electrónicos
por transistores.
Watson atribuye su éxito a que seleccionó buen personal, lo integró
en equipos, le proporcionó incentivos financieros, se preocupó por él y
por mantener canales abiertos de comunicación. La selección de
personal se basano en el agrado personalsino en su competencia. Otra
política de IBM fue proporcionar seguridad en el empleo, lo que se
remonta hasta la Gran Depresión. Se pagaba muy bien a los empleados,
no tan sólo a los administradores, y a partir de 1955, la compañía les
ofreció acciones que enriquecieron a muchos de ellos.
Watson creó una cultura organizacional que es similar a la adoptada
en Japón; el personal de ventas tenía que usar camisas blancas con
cuellos almidonados. También se compuso un himno de la compañía. Sin
embargo, Watson Jr. suavizó las reglas. A pesar de todo, los dos Watson,
el mayor y el joven, eran perfeccionistas que prestaban mucha atención a
los detalles. Los principios implícitos de la empresa eran: valorar a la
persona, satisfacer a los clientes y realizar un esfuerzo extraordinario por
hacer lo correcto.
Para inculcar estos valores es necesario que la Administración se
base en enseñar con el ejemplo. También se requería de capacitación,
pero has- ta la década de 1950 a nivel administrativo era más bien
rudimentaria, a diferencia de lo que sucedía en General Electric. Sin
embargo, en 1966 se dispuso que para poder ser administradores los
empleados tenían que asis- tir a una Escuela de Administración. Los
prim eros program as se basaron en el enfoque de casos prácticos de
Harvard.
Otro paso para crear una cultura corporativa fue establecer una
Políti- ca de Puertas Abiertas. Después de que los empleados habían
analizado sus preocupaciones con sus gerentes podían acudir a niveles
más altos. De hecho, Watson pasaba aproximadamente una quinta parte
de su tiempo hablando con personasque entraban por la puerta abierta.
E sta política da como resultado una comunicación fluida y combate el
frecuente proble- ma del aislamiento de la alta dirección de las
compañías.
Un factor más para formar esta cultura tan especial fue la eliminación
del trabajo a destajo. Esto redujo la diferencia entre los trabajadores de
oficina y los obreros. A partir de fines de la década de 1950, a todos los
empleados se les pagó mediante sueldos. Además, los empleados comen-
zaron a recibir atención médica y otros beneficios. La compañía
49
también realizó donativos a escuelas y obras de caridad. E stos cambios
también ayudaron a reducir la diferencia entre los gerentes y los no
gerentes.
IBM ha tenido mucho éxito pero a fines de 1989 anunció que,
debido a las situaciones cambiantes del mercado, pensaba reestructurarse
y elimi-
50
nar 10.000 empleos. En 1991, John Akers su director general, anunció una
reestructuración adicional de la organización.
Bibliografía Recomendada
B B eer, S. 1972. Cibernética y Administración. México:
Compañía Editorial Continental S.A.
Brech, E. 1986. Management: Su Naturaleza y Significa-
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52
Uni a U nidad
d d II
“Introducciónal Estudiode la Em presa”
U N I D A D II
Índice Unidad II
Índ
Introducción al E studoi de la E m presa .............................................................................. 55
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 55
Actividades de Entrada ......................................................................................... 55
53
U N I D A D II
Objetivos de la Unidad
• Entender el concepto de Empresa, reflexionando respecto del rol que
juegan las funciones ambientales al interior de la organización.
• Comprender la trascendencia que tienen para las empresas las
presiones que se producen en el contexto o entorno en el que están
insertas.
• Asumir los desafíosque tienen las empresasfrente a requerimientos de
una sociedad cada vez más exigente.
ACTIVIDADES DE ENTRADA
55
U N I D A D II
¡!
Prim r
PRIMERCAPITULO: Conceptualización,Funcionesy Tipos de Empre s a s
Figura Nº 17
Concepto de
Empresa
E Ejercicios
1. ¿Qué significa el concepto de Empresabajo la perspectiva Sistémica?
2. ¿C uáles el rol de las Empresasen una economía de libre mercado?
Figura Nº 18
Las Funciones
de la Empresa
Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Byars y Rue 1984, Dessler 1996, Lerner 1990.
1.2.1. FuncionesOperativas
Correspondena aquellas tareas o actividades que afectan o influyen
directamente en el proceso productivo, pues están ligadas con la
opera- ción esencial o razón de ser de las Empresas.Son las siguientes:
a. C om pras: es una de las funciones más elementales de la empresa. Si
¡! ésta quiere producir, necesariamentedebe adquirir insumos; por ello se
pue- de afirmar que marca el punto de partida del proceso productivo.
Habitualmente esta Función radica en los departamentos o unidades
de suministro o adquisición de materiales, quienes deben considerar como
par- te de sus tareas el control de inventarios de materias primas. E sta
última actividad es fundamental, ya que permite detectar la existencia de
cada ma- terial en un momento específico, permitiendo además la
determinación de cuánto y cuándo comenzar o recomenzar el proceso de
compra.
b. Producción:se dice que esta función es distintiva de la EmpresaIndus-
¡! trial, porque permite diferenciarla de la Empresa Comercial, que sólo
compra para vender, sin introducir mayores modificaciones a un bien
determinado. E n la Función Producción se puede observar con nitidez el
ingreso de insumos vía Corriente de Entradas y la ulterior transformación
en productos diferentes, como por ejemplo, la fabricación de
automóvi- les, televisores,pan, etc.
En esta función se pueden encontrar aspectoscomo el diseño técnico de
los productos, la ingeniería de proceso, la planificación y el control de
la producción, la mantención de las máquinas y equipos en general y
ade- más, el control de calidad de los productos en proceso y, por
supuesto,de los productos terminados.
c. Comercialización:permite a una empresa posicionarse en el mercado y
¡! vender lo que produce. Determinala viabilidad de una organización, ya
que si no logra vender, no tendrá oxígeno o recursos financieros
como para sustentaro financiar la acción de las otras funciones.
El gran objetivo de la Comercialización es identificar, llamar la
atención, captar y asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar por sus
productos y servicios. Para lograrlo, cuenta con cuatro o cinco elementos
que trabajan como verdaderas piezas de ajedrez, que deben moverse con
inteligencia si es que realmente se quiere el éxito. Dichos elementos son:
Precio, Plaza, Promoción, Producto, conocidas como el Mix de
Marketing o las “Cuatro P”. Sólo para efectos de complemento, se
indicará que en el último tiempo los estudios de la Comercialización han
incorporado una “Quinta P”, deno- minada“Imagen Pública”.
Basándoseen Philip Kotler (1992), existen cinco razones o circunstan-
cias, que justifican con fuerza esta Función de la Empresa:“Disminución
de Ventas, un Crecimiento Extremadamente Lento, Cambios en los
Patrones de Compra, Aumento de la Competencia e Incremento de los
Gastos”. A lo anterior se adiciona el efecto que ha tenido la globalización
de los merca- dos, el aumento de la información disponible y la facilidad
para acceder a tecnología de punta.
d. Finanzas: se preocupa de dos grandes objetivos: la Liquidez y la
¡! Renta- bilidad. El primero de estos propósitos es de corto plazo y
consiste en la mantención de fondos para cumplir con compromisos
financieros que eviten caer en insolvencia, lo que otorga capacidad
de maniobra a la organización asegurando su funcionamiento
inmediato. Por su parte, la Rentabilidad es de largo plazo y se
preocupa de obtener el máximo de
utilidad o retorno para una organización, pues sólo de esta forma se
puede alcanzar viabilidad y mantener vigencia en el mercado.
La Función Finanzas debe preocuparse de determinar el monto más
adecuado de fondos propios y también ajenos, tales como pasivos de
corto y largo plazo, con la finalidad de financiar las operaciones del giro
de la organización y hacer frente a la política de inversión y expansión
de la Em presa. Esto se debe hacer manteniendo un eficiente nivel de
capital de trabajo o fondo de maniobra, evitando disponibilidades
inactivas, con el objeto de lograr la mejor rentabilidad de esos valores.
1.2.2. FuncionesAsesoras.
Actúan a través de las Funciones Operativas, sin intervenir de
manera directa en el proceso productivo. E s decir, están orientadas a
apoyar o ser- vir a las Funciones Operativas y se explican a continuación:
a. Personal: dada la importancia que hoy tienen las personas en la
¡! gene- ración de ventajas competit ivas entre una empresa y otra, esta
Función cobra una importancia significativa. Uno de sus grandes
desafíos está orientado a proveerse, utilizar y mantener la fuerza
laboral de la mane- ra más eficiente posible.
Si se tuviera que definir la Función Personal, diríamos que ésta debe
¡! preocuparse “del planeamiento, organización, dirección y control de la
consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de
las personascon el fin de contribuir al logro de los objetivos individuales
y sociales de la Empresa” (Flippo; 1988). Dimock y Dimock (1967),
citando a Nigro, plantean que la Función Personal debe ser entendida
como “el arte de seleccionar nuevos empleados y de valerse de los
antiguos en for- ma tal, que se obtenga la máxima calidad y cantidad en
el rendimiento y servicio de la fuerza de trabajo”. Existen otros autores
que señalan que la Función de Personal debe tener la capacidad de
“determinar las necesida- des de recursos humanos de la Empresa,
reclutar y seleccionar a los mejo- res empleados disponibles; desarrollar,
asesorar y recompensar a los em- pleados; actuar como enlace con los
sindicatos y entidades gubernamenta- les y manejar otros asuntos de
bienestar de los empleados” (Byars y Rue;
1984).
E staFunción comprende un conjunto de “técnicas necesariaspara lle-
var a cabo los aspectosde la gente o recursoshumanos de un puesto admi-
nistrativo, que incluyen: reclutamiento, selección, capacitación, compen-
sación y evaluación” (Dessler;1996).
Con la finalidad de contribuir a dar mayor claridad a la explicación
de la Función Personal, a continuación se destacan algunos aspectos
relevan- tes de las definiciones citadas previamente:
E n primer lugar, en todas las definiciones se destaca como
¡! elemento relevante al factor humano, cuando se trata de alcanzar
objetivos organizacionales. En segundo término, se debe plantear la
importancia que esta Función de la Empresa le atribuye al proceso
administrativo, cuando se trata de alcanzar las metas propuestas.
Finalmente, destaca el hecho de
que esta Función es asesora del recurso humano y de la organización en
general.
S i seagrupan las característicasdescritas,se habla de tres grandes
etapas en el manejo de las personas:
Etapa 1: Obtención del personal:esto implica seleccionar y proveerse
de personal, acorde a las necesidadesorganizacionales,tanto desde una
perspectiva cualitativa, como cuantitativa. Lo anterior comprende la
de- tección y determinación de necesidadesde fuerza laboral, perfiles y
des- cripciones de cargos, niveles de renta y la correspondiente
distribución jerárquica.
En esta etapa es posible distinguir algunas fases,tales como:
- Reclutamiento:su objetivo es definir las estrategiasa utilizar, con el pro-
pósito de atraer los potenciales candidatos a los cargos disponibles.
Ha- bitualmente se usan avisos en los periódicos y radio.
- Selección:es el proceso por medio del cual se aplican herramientas téc-
nicas, destinadas a elegir de entre los candidatos reclutados a
aquellas personas que cuentan con las características o perfiles más
idóneos para ocupar el o los cargos disponibles en la empresa.
- Nombramiento: se dice que es la culminación de las etapas de “obten-
ción de personal” y en ella se toma la decisión de escoger y contratar
al o los postulantes más idóneos o adecuados para el o los cargos que
se necesiten proveer.
Etapa 2: Adiestramiento: en esta fase seprocede a una inducción de
las personas seleccionadas, proporcionándoles conocimientos
teóricos y prácticos respecto del cargo que deberán asumir.
Etapa 3: Mantención del personal:la idea de esta etapa es desarrollar
estrategias atractivas que permitan mantener motivado al personal
selec- cionado, teniendo como meta alcanzar el compromiso de todos
quienes laboran en la organización.
62
Ejercicios
Figura Nº 19
Tipología de
Em presas
63
c.- Em presas Com erciales: aquellas que se dedican a comprar y vender
productos, sin modificar sustancialmentelas corrientes de entradas o
insumos. Ejemplo de estas em presasson las dedicadas a la compra-
venta de automóviles, los supermercados, etc.
d.- E m presasFinancieras: se dedican a captar y colocar recursosfinancie-
¡! ros en el mercado, es decir, son empresas intermediarias entre
aquellas que tienen dinero, y que por lo mismo lo depositan en
cuentas de ahorro, depósitos a plazo, etc, y aquellas que no lo tienen
pero que lo necesitan, solicitándolo vía préstamos o créditos. Estas
em presas ba- san su negocio en las diferencias que se producen en
las tasas de inte- rés que se le cobra al que solicita recursos (Tasa de
Colocación) y la tasa de interés que se le paga al que deposita
dinero (Tasa de Capta- ción). Como ejemplo de estas em presas se
puede citar los bancos y financieras.
e.- Em presasM ixtas o Multiactivas: como su nombre lo indica, son em-
presasque no se dedican a una actividad única. Además de producir
un bien, prestan algún tipo de servicio. Ejemplos de estas empresas
son aquellasque fabrican computadores y además se dedican a repa-
rarlos por medio de servicios técnicos.
f.- Em presasde Servicio Comunitario:si bien es cierto no están ligadas a
la actividad industrial ni comercial, de todos modos tienen como
obje- tivo la satisfacción de necesidades sociales. Como ejemplo se
puede citar a un centro educacional, corporaciones de ayuda al
menor, un hospital público, etc.
Ejercicios
Síntesisde Contenidos
Las empresas son organismos o instituciones que importan diversos
R insumos del medio, sometidos a un proceso de transformación, con el fin
de generar una corriente de salida, que puede ser un producto o servicio
orientado a satisfacernecesidadesde una comunidad.
Para alcanzar eficientemente sus objetivos, las empresasasumen una
serie de funciones internas, que pueden ser agrupadas en Funciones
Operativas o Funciones Asesoras. Entre las primeras encontramos las si-
guientes:
a. Com pras: aquella que se preocupa del suministro de insumos
necesa- rios para producir bienes o servicios.
b. Producción: abocada al proceso de transformación de los insumos
que ingresaron en productos o servicios diferentes.
c. Comercialización:orientada a llamar la atención, captar y asegurar el
mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos o servicios.
d. Finanzas: S e preocupa por un lado, de la mantención de fondos
para cumplir con los compromisos financieros en el corto plazo
(liquidez) y por otro, de la obtención del máximo de utilidad o
retorno en el largo plazo, que le asegureviabilidad (rentabilidad).
Bibliografía Recomendada
B Byars, Ll. L, Rue. 1984. Administración de Recursos Humanos:
Concepto y Aplicaciones. México: Edi-
torial Mc Graw-Hill Interamericana de
México S.A.
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Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana
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I
Seg nd
SEGUNDO CAPITULO: La E m presa y s u Entorno
2.1. ReflexionesPreliminare s
Al ser organizaciones abiertas, las empresas intercambian diversos
insumos del medio, tales como información, recursos y energía para subsis-
tir. Ello implica entender que son un Subsistemade un medio o entorno,
que no sólo pone a disposición los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos; sino que además, define estándares o ejerce
presión por medio de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Si una
empresadesea respon- der a su imperativo de mantenerse o ser viable, a
través de la entrega de productos o servicios que satisfaganplenamente las
necesidadeso expecta- tivas de los clientes o usuarios,necesariamentedebe
abrirse y mirar su entor- no con ductilidad, de manera que pueda adaptarse
a los constantescambios y turbulencias que se producen en él.
Lo anterior sirve de marco para señalar que en este capítulo se
aborda- rán algunos temas que la empresa debe considerar como
prioritarios y estra- tégicos en su gestión, si es que realmente anhela ser
exitosa respondiendo con eficiencia, creatividad, dinamismo y calidad a
su razón de ser. En la figura Nº 20, se observa de manera gráfica al
SubsistemaEmpresay su rela- ción con el entorno o medio.
Figura Nº 20
Subsistema
Empresay su
relación con el
medio o entorno
2.4. Responsabilidad
Socialde la Em pres a
Figura Nº 21:
Estrella de la
Responsabilidad
Social
E Ejercicios
1. Describa todos los beneficios específicos que obtiene una empresa cuan-
do asume ResponsabilidadSocial.
2. Cite por lo menos cuatro empresas,que según usted tienen ampliamente
A desarrollada la responsabilidadsocial.
!! Sin em- bargo, a pesar de todas las ventajas analizadas, también existen
detractores o sectores que no están de acuerdo con el hecho de que las
empresas asuman una responsabilidad de carácter social. Dada la
! importancia que ha tenido este debate y considerando la nitidez con la que
los autores Kast y Rosenzweig (1994) han abordado los “pros” y los “contra”
de la Responsabilidad Social, en el cuadro Nº 05 se presenta dicho
análisis.
Cuadro Nº 05:
Debate acerca de la ResponsabilidadSocial
• Las em presas son creadas para obtener 01 • Es una obligación moral, hacia
utilidades y esa debe ser su obligación. una sociedad que le da viabilidad.
• La empresa que tiene interés en las 07 • Los negocios que adoptan una posición
responsabilidade s sociales está en más correspondiente desalientan a otros
desventaja competitiva frente a las que grupos, como los sindicatos y el gobier-
no lo tienen. E so va en detrimento no, para que no se adelanten a llenar el
principalmente de la competencia vacío, con lo que al final se evita una
internacional. suspensión de la competencia y el siste-
ma de “libre empresa”. Participar en
actos socialmente responsables es el
mejor interés de la empresa.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Haga una breve descripción del medio y el entorno que actualmente
influyen en las actividades de su empresa.
2. ¿Cuáles son los desafíos que su empresa enfrentó en el pasado, y
cuáles cree que serán los que enfrentará en el futuro más inmediato?
3. En general, ¿piensa usted que las empresas en Chile tienen una
Respon- sabilidad Social? Explique por qué.
4. La empresa para la que trabaja actualmente, ¿ha asumido un rol social
para con su comunidad? Si su respuesta es positiva, enumere en
orden de importancia esos roles.
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser res-
pondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday
desarrollada en el presentetexto.
1. Considerando el esquema básico de la línea de Pensamiento Sistémico,
defina
Empresa e invente una empresa determinada, bajo el mismo
esquema.
2. ¿C uál es la diferencia entre una Función Operativa y una Función
Ase- sora en la empresa?
3. Considerando las empresasque conoce, ¿piensaque están cumplien-
do con la ResponsabilidadSocial? Fundamente su respuesta.
4. Explique y evalúe los beneficios que recibe una empresa cuando
asu- me con fuerza una ResponsabilidadSocial.
5. A pesar de que existen muchos beneficios para las empresas que
asu- men la ResponsabilidadSocial, aún existen quienes se oponen a
estas acciones. Considerando estas opiniones, explique los
principales ar- gumentos en contra de la Responsabilidad Social.
¿Qué opina de estas críticas?
6. ¿Cuál cree que es el sistema político-económico que ofrece las mejo-
res condiciones para el desarrollo de la empresa?Fundamente su res-
puesta comparando ventajas y desventajas.
7. Explique la importancia que tiene el entorno en la viabilidad de una
empresa.
B Bibliografía Recomendada
d d II I
La G estiónde la E m presa a través
del
A nálisisdel ProcesoAdministrativo
U N I D A D III
83
U N I D A D III
Objetivos de la Unidad
• Analizar la problemática y las perspectivas existentes en torno al con-
cepto de Administración, para aproximar una definición que involucre y
represente adecuadamente el verdadero alcance de nuestro principal
objeto de estudio
• Comprender la interrelación que existe entre las diferentes etapas del
proceso administrativo.
• Conocer y analizar los fundamentos teóricos de las diversas etapas del
proceso administrativo.
• Aplicar herramientas o técnicas que permitan llevar a la práctica la Ad-
ministración en las organizaciones.
ACTIVIDADES DE ENTRADA
85
U N I D A D III
I
Pri er
PRIMERCAPITULO: Conceptode Administración
Ejercicios
E 1. ¿Defenderíala tesis de que la Administración es un Hecho Social?
2. ¿ S epodría decir que la Administración es una actividad cooperativa?
¡! ConceptoFuncional
La Administración es entendida como una actividad racional,
coopera- tiva y sistemática que realizan las personas utilizando recursos
adecuados para lograr un objetivo común. Enfatiza la actividad.
¡! ConceptoEstructural
Implica visualizar la Administración como un organismo social, crea-
do para cumplir un propósito determinado y dotado de los recursos
nece- sarios. Enfatiza la organización.
¡! ConceptoSistémico
E sta perspectiva afirma que la Administración debe ser entendida
como el conjunto interrelacionado de elementos, tales como: personas,
recursos, objetivos, conductas cooperativas, estructuras, etc., capaz de
asimilar estí- mulos externos e internos y transformarlos en respuestaso
corrientes de salida elaboradas.
Figura Nº 22:
Planificación de
Ingresosy Gastos
Ejercicios
89
M. Dimock y G. Dimock (1967): “A la Administración le concierne
¡! resolver problemas acerca de las actitudes, organización, técnica y
progra- ma de acción aplicable a la realización de los propósitos”.
H. Koontz, H. Weihrich y C. O’Donnell (1988): “Administración es el
¡! cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un
medio ambiente favorable a la ejecución por personasque operan en gru-
pos organizados”.
O. Johansen (1986): “Administrar una em presa es lograr que se
¡! hagan las cosas que deben hacerse en esa unidad económica.
Observamos que a la empresa llega una cantidad de recursos materiales,
financieros, etc. E s-tos recursos,para que puedan ser transformados en el
bien o servicio que esa em presa en particular produce, deben ser
administrados”.
H. Fayol (1967): “La Administración es un proceso social que
¡! compor- ta la responsabilidad para una planificación y regulación
económica y ra- cional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea
determinada, com- portando tal responsabilidad: juicio y decisión en la
determinación de pla- nes y el desarrollo de métodos de datos para
facilitar el control de las rea- lizaciones y progresos con respecto a los
planes, y la guía, integración, motivación y supervisión del personal que
compone la empresa y lleva a cabo sus operaciones”.
Figura Nº 23:
Los Elementosdel
Proceso
Administrativo
Síntesisde Contenidos
La Administración es un Hecho Social orientado a colaborar en el
pro- ceso de hacer las cosas que deben hacerse para cumplir de la mejor
forma con los objetivos o metas que se han trazado.
No es fácil definir el concepto de Administración porque ha sido
ana- lizado desde diferentes perspectivas. Por ejemplo como un Hecho
Concre- to, encontrando en este punto un concepto funcional, un
concepto estruc- tural y un concepto sistémico. También puede
analizarse como una Abs- tracción, identificándose bajo esta perspectiva
un concepto disciplinario, un concepto técnico y un concepto artístico.
Hay una serie de autores que han intentado definir este concepto.
Des- de Henry Fayol, quien sosteníaque “la Administración es un proceso
social que comparte las responsabilidades para una planificación y
regulación económica y racional de una empresa, para cumplir un
objetivo o tarea determinada, comportando tal responsabilidad: juicio y
decisión en la de- terminación de planes y el desarrollo de métodos para
facilitar el control de las realizaciones y progresos con respecto a los
planes, y la
guía, inte-
gración y
supervisión
del
personal
que
compone la
empresa y
lleva a
cabo
sus operaciones”, pasando por Enrique Tejera Paris quien planteaba que
“ad- ministrar es planear y ejecutar”, hasta Kast y Rosenzweig, para
quienes “la Administración comprende la coordinación de recursos
materiales y huma- nos en orden al logro de ciertos objetivos”.
En otras palabras, la Administración es una actividad intelectual y
física que implica reflexionar, sentir, intuir y actuar; cuyos protagonistasson
perso- nas que se desenvuelven dentro de un ambiente organizacional. Por
lo mis- mo, abarca funciones específicas como: determinar objetivos,
políticas, pla- nes, programas; asignación de recursos, organización,
instrumentalización, dirección y control; desarrollar un clima
organizacional en que el individuo pueda lograr sus objetivos en
concordancia con las metas de su organiza- ción; relacionar a esta última
con su ambiente externo; responder a las nece- sidades de la sociedad;
cumplir roles interpersonales, de formación y de decisión y, por
supuesto, coordinar los recursos humanos, materiales y fi- nancieros que
permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o propósi- tos
organizacionales.
De las definiciones presentadas,se deduce que la Administración de-
pende de cuatro elementos fundamentales:las Personas,los Propósitos Co-
munes, los Recursosy la Actividad.
Bibliografía Recomendada
ACTIVIDADES DE ENTRADA
95
U N I D A D III
C
Segund
SEGUNDO CAPITULO: Las C uatro Etapasdel ProcesoAdministrativo
Figura Nº 24:
Etapasdel Proceso
Administrativo
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard,
1967; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.
2.1. Planificación
¡!
2.1.1. Ideas Introductorias
Esta etapa implica pensar, antes de realizar cualquier actividad, sobre
qué es lo que se va a hacer para cumplir con alguna meta que se
proponga. Se analizan todos los “pro y los contra”, vale decir, los
beneficios u obstácu- los que se presenten. Significa prepararse de manera
inteligente y racional para enfrentar los diversos escenarios que se
presenten en el futuro.
C Suponga que es entrenador del equipo de fútbol de la empresa y
debe jugar un partido el domingo próximo. Como líder, definirá los
recursos que necesita para jugar y ganar (camisetas, pantalones cortos,
medias, zapatos de fútbol, guantes para arquero, balones, etc.), luego
determinará los quin- ce mejores futbolistas que existen en la empresa,
basado en la habilidad de los jugadores que posee y pensando en las
fortalezas que tiene el equipo al que se enfrentarán. Además, pensará
alternativas de jugadores, tipos de jugadas que se deben realizar y las
estrategias a utilizar. Como se trata de un partido oficial por el
98
campeonato nacional interempresas,y como se
jugará de visita con el puntero, se intentará participar con un esquema de
carácter defensivo, definiendo algunas marcaciones individuales.
Lo que se ha hecho es planificar el partido de fútbol que se jugará el
domingo, con el fin de obtener una victoria. Como se aprecia, la planifica-
ción es una etapa importante del proceso administrativo, que si no existe,
no podrían llevarse a cabo las restantes.
S e dice además que la Planificación es la etapa mas intelectual, ya que
en ella el administrador, en sentido genérico, debe hacer uso de la razón
para escoger adecuadamente el objetivo, establecer un curso de acción y
seguir ese camino para alcanzar la meta trazada. E s decir la Planificación
debe responder a una evaluación del futuro y sobre esta base proveerse
para enfrentarlo. La figura Nº 25, sintetiza de algún modo lo que hemos
intentado explicar en los párrafos anteriores.
Figura Nº 25:
¿Q ué es la
Planificación?
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard,
1967; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.
2.1.2. Concepto
La Planificación es la etapa básica del proceso administrativo, que per-
mite “la determinación de lo que debería hacerse. Entraña un examen deli-
berado y reflexivo de todos los hechos conocidos en una situación dada.
Atañe al futuro, por lo tanto, deberá basarse en premisas y supuestos.E s
más probable alcanzar el objetivo cuando se ha llevado una planificación
medi- tada” (Hicks y Place, 1967).
La Planificación es tan importante, que se ha llegado a señalar que el
progreso y aun la supervivencia en años futuros va a estar determinada pri-
mordialmente por las decisiones que se tomen en el presente.
E s Económ ica
No hay mejor tiempo invertido que el que se dedica a la
Planificación. Evita o disminuye las desviaciones que puedan existir,
permitiendo con- centrar la actividad en un sentido claro y preciso.
Gracias a la Planificación es perfectamente factible una disminución de
los costos, puesto que facili- ta un aprovechamiento integral de todos
los recursos con que cuenta la organización.
Introduce Racionalidad
La Planificación le permite al individuo tener un modus operandi
más reflexivo, racional, de acuerdo a un proceso lógico establecido.
Facilita el Cumplimient
o de las Etapas Restante
s del Proceso Administrativo
Si no existiera la Planificación sería imposible organizar, dirigir o con-
trolar adecuadamente.
Mes:
Cuadro Nº 06: Ingresos Gastos
Planificación de
Ingresosy Gastos.
!! nes, que por cierto pueden ser aminoradas o eliminadas, en la medida que
el planificador las tenga presente y tenga el propósito de hacerlo, las
evite o haga todo lo posible por superarlas, según sea procedente.
Ejercicios
1. Explique las ventajas y desventajas de la Planificación.
E 2. Reflexione sobre el rumbo de un barco que no tenga un puerto de
desti- no fijado.
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Koontz,
O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.
Ejercicios
Au to an álisisd e su s Metas
S e debe comprender que si se tienen las metas personalesclaras, tam-
bién se pueden manejar con claridad los fines de la organización, pues
se tiene el potencial planificador. E s por ello que en el cuadro Nº 07 se
presen- tan una serie de preguntas que sirven para retroalimentarse
respecto de su perspectiva de la Planificación, y a reconocer las metas
que tiene para su futuro personal y profesional. Marque con una “X” la
opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy honesto
consigo mismo, ya que a nadie más afectarán sus respuestas,excepto a
usted mismo.
Cuadro Nº 07:
Evaluando sus Propias Metas
Nº Enunciados Respuestas
Sí No No S é
01 ¿Tiene una visión clara respecto de su vida
profesional para los próximos cuatro años?
02 ¿Tiene una imagen mental nítida respecto de sus
metas familiares en los próximos cinco años?
03 ¿Conocen otras personas, como por ejemplo sus
colaboradores o su jefe, sus planes?
04 ¿Comparte y discute con su familia sus m etas de
corto, mediano y largo plazo?
05 ¿Planifica con anterioridad sus vacaciones?
06 ¿Analiza las posibilidades que tiene de salir
de vacaciones con su familia?
07 ¿ E sát usted satisfecho por completo de la manera
en que ha progresado en su vida profesional?
08 ¿ E sát satisfecho con los progresos que ha alcanzado
en su vida personal?
09 ¿Tiene un método escrito para seguir su
progreso profesional y personal?
10 ¿Tiene de forma clara y precisa en su mente
sus valores internos?
11 ¿Define políticas para que su familia se conduzca
con disciplina?
12 Cuando recibe su sueldo, ¿piensa en cómo
distribuirá los gastos?
Fuente: Diseño basado en Barnesy Manning, 1993
Figura Nº 27:
Fasesde la
Planificación
Ejercicios
Figura Nº 29:
Simbología Utilizada = Este semicorchete indica el inicio de la actividad.
por la Carta Gantt
= Una vez que se determina el tiempo en el que se debe
terminar
la actividad programada, utilizamos el mismo corchete
invertido.
• RepresentaciónGráfica
Existen dos formas de dibujar la gráfica de Gantt, lo que se puede
visualizar en las figuras Nº 30 y 31. El planificador puede utilizar
cualquiera de ellas, dependiendo principalmente de su preferencia en
la presentación.
Lo graficado en las figuras citadas previamente, correspondea la planifi-
cación de un estudio de cargos, que se supone se realizará en una em-
presa determinada, disponiendo para tales efectosde seis meses.
Figura Nº 30:
Primera Forma de
Representaruna
Carta Gantt
Figura Nº 31:
SegundaForma de
Representaruna
Carta Gantt
Figura Nº 32:
Simbología de
Árboles de
Decisión
E
Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y
el resultado lo compara con la siguiente tabla:
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Ahora que ya ha aprendido diversas herramientas y técnicas de
Plani- ficación que están en uso actualmente en las empresas,enumere
todas las herramientasy técnicas que utiliza en la que usted trabaja.
2. Dé tres ejemplos de Planificación que su empresa ha realizado en el
ultimo año.
3. Describa dos diferentestipos de planes para su empresa.
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntasque deben ser res-
pondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday
desarrollada en el presentetexto.
a.- Segúnsu perspectiva, ¿cuáles el concepto que mejor resuelve el proble-
ma de definición que tiene la Administración? Fundamentesu respuesta.
b.- Identifique las características más relevantes del concepto de Adminis-
tración y trate de explicarlas en términos prácticos.
c.- Señale y explique brevemente cada una de las etapasdel proceso admi-
nistrativo.
d.- Explique, relacione y ejemplifique las diferencias y afinidades existentes
entre las estrategias y las políticas.
e.- Refiérase a las ventajas y desventajas que pueden observarse en una
Carta Gantt. Formule sus críticas positivas y negativas de esta
herramien- ta de Planificación.
f.- Usted ha sido contratado(a) por una empresa productora de vinos,
para planificar fórmulas que posibiliten un incremento en la
productividad, y así hacer frente a la mayor demanda generada en los
países asiáticos. Como el gerente general de la empresa sabe que
estudia Administración y que le agrada mucho esta área del
conocimiento, le ofrece el liderazgo de este trabajo. Para que pueda
cumplir con los objetivos encomenda- dos, pone a su disposición a Iris
Patricia, una secretaria con mucha expe- riencia en la empresa; a Juan
Pablo, un ingeniero que se ha perfecciona- do en el tema vitivinícola;
a Rodrigo Arturo, quien ha sido asesor de la gerencia de finanzas por
cinco años; a Pedro Juan, un experto en capaci- tación que estudió
Pedagogía en Castellano hace siete años, y a Roberto Erico, un
profesional joven con muchas ganas de triunfar. El gerente de la
empresale manifiesta que dispone de un mes para hacer el trabajo y le
agrega además, que sólo dispone de dos días para presentar un plan
de acción, respecto de la fórmula a seguir para llegar a presentar
alterna- tivas. Para alcanzar ambos objetivos, usted debe usar la
Gráfica de Des- pliegue, la Carta Gantt y el Árbol de Decisiones,
explicando su corres- pondiente simbología.
Nadie ExplicaNada
Quien puso el “dedo en la llaga” sobre este problema fue el diputado
Cornejo, presidente de la Comisión Salud de la Cámara, ya que en dos
oficios pidió antecedentesal Ministerio de Obras Públicas.
“Después de haber visitado la obra pude constatarque ésta no permite
el paso de camiones grandes o transporte de contenedores,que son aque-
llos que mayoritariamente transportan este tipo de carga”, señaló
Cornejo.
2.2. Organización
¡! - Organigramas Complementarios:
Se les conoce también con el nombre de Organigramas
Suplementarios, y se caracterizan por representar gráficamente sólo una
parte de la organiza- ción, por lo mismo pueden mostrarla de manera
mucho más detallada. Estas partes pueden ser unidades específicas como
por ejemplo una gerencia de finanzas, una dirección de finanzas, un
departamento de bienestar, etc.
Continuando con la estructura orgánica de la Universidad Lluvia del
Sur, en la figura Nº 39 se puede ver el organigrama de la Dirección de
Personal, que es una unidad de esta Corporación.
Figura Nº 39:
Ejemplo de
Organigrama
Complementario
• SegundaClasificación.
De acuerdo a su Finalidad se distinguen los siguientesorganigramas:
Organigramas Informativos
Figura Nº 40:
Ejemplo de
Organigrama
Informativo
Figura Nº 42:
Ejemplo de
Organigrama Escalar
Figura Nº 43:
Ejemplo de
Organigrama
Circular
Figura Nº 44:
Diagrama de
Estructura
Semicircular
• Cuarta Clasificación
Organigramas Especiales
S e incluye esta cuarta parte de forma separada, porque en ella se
dis- tinguen tres tipos de organigramas no muy conocidos, pero que los
nuevos enfoques recomiendan utilizar. Se puede decir que representan
los nuevos enfoques administrativos.
- Organigramas Matriciales.
- Organigramas Alfiler de Enlace.
- Pirámides Invertidas.
Figura Nº 45:
Organigrama
Matricial (U.LL.S)
Figura Nº 46:
Ejemplo
Organigrama Alfiler
de Enlace
Figura Nº 47:
Ejemplo de una
Pirámide Invertida
(Organigrama
Complementario)
C me- jor de las compañías petroleras más importantes, con las más
grandes re- servas de petróleo y gas y la número uno como productora
de crudo y vendedora de gasolina de Norteamérica. Long dirigió su
empresa como espectáculo de un solo hombre. Él lo decidía todo; desde
los puntos donde había que perforar en busca de petróleo, hasta quién
debía guardar la lla- ves del tocador de ejecutivos. Este sistem a
mecanicista centralizado, de arriba hacia abajo, funcionó bien. Texaco
obtuvo el mejor rendimiento de su inversión, el 17%, entre todas las
compañías petroleras importantes. Es decir, el sistema fue efectivo
mientras el edificio de Long se apoyó en terre- no estable.
E n 1973, el embargo del petróleo, los valores ambientales
cambiantes y el hecho de que las reservas de petróleo no son ilimitadas,
produjeron un terremoto en el medio y el edificio de Long tambaleó.
Texaco ocupa en la actualidad el segundo lugar después de Shell como
vendedora de gasolina de Norteamérica. También ha caído al segundo
lugar en cuanto a reservas, refinación de petróleo crudo, y el rendimiento
de su inversión está apenas en cuarto lugar entre las cuatro compañías
más importantes. Cuando el medio cambió y se volvió más dinámico, la
estructura de Long, mecanicista y centralizada, fue demasiado lenta para
responder. Las estructuras orgáni- cas, en que los problemas se resuelven
de forma descentralizada y con más cooperación entre grupos, son más
ágiles haciendo frente a la inestabili- dad. Pregúntenle a Texaco. El
brillo apagado de su estrella es respuestasuficiente” (Belasco,Hampton,
Price y Romine 1987).
Ejercicios
Fuente: Microsoft Office ‘97, Jusseaune1973, Lucas 1986, Morris y Brandon 1994, Bravo
1995, Harrington 1993.
Figura Nº 52:
Simbología
Flujogramas de
Bloque
- Forma de Presentación
Para que puedan cumplir más eficientemente con sus objetivos, los
Diagramas de Flujo, sean Detallados o de Bloque, deberán contar con
una parte escrita y una parte gráfica, que se explican a continuación:
• Parte escrita
Aquí se debe registrar la redacción del procedimiento de la forma
más clara y precisa posible. E n la figura Nº 53, se aprecia el formato
básico que se puede utilizar para cumplir con esta fase.
Figura Nº 53:
Formato para
utilizar en la
Redacción de
Procesos
Figura Nº 54:
Formato para
utilizar en la
gráfica de Procesos
- Ejemplode un ProcesoConcreto
C Considerando que los Diagramas de Flujo Detallado son las gráficas
más utilizadas cuando se trata de efectuar un levantamiento, análisis y fil-
tro de procedimientos, y con el propósito de aclarar más sus efectos prác-
ticos y su nivel de utilización, presentamos a continuación, a modo de
ejemplo, el procedimiento seguido en el sistema de préstamos de emer-
gencia que utiliza el Departamento de Bienestarde la Universidad Lluvia
del Sur.
a). La Parte Escrita
Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamosde Emergencia
Figura Nº 55:
Parte escrita de
procedimientos
tomados como
caso.
Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamosde Emergencia
Figura Nº 57:
Simbología Diagrama
de Flujo Cliente/
Proveedor
Figura Nº 58:
Simbología
Diagrama de
Burbujas
Fuente: Diseño basado en el libro Reingeniería:Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios, de
Morris y Brandon.
Diagrama de Cuerda s
Técnica bastante similar a los Diagramas de Flujo y resulta muy útil
para analizar los desplazamientos de insumos de órdenes de procesos,
además de los productos terminados.
Su forma gráfica está basada en un plano simplificado, en el que se
“muestra el movimiento de los hombres o materiales mediante una “cuerda”
que sigue las trayectorias de cada uno” (Johansson,McHugh, Pendlebury y
Wheeler 1996).
E n la figura N° 59, se observan los símbolos utilizados por esta herra-
mienta.
Figura Nº 59:
Simbología Diagrama
de Cuerdas
Fuente: Diseño basado en Johansson, Mc Hugh, Pendlebury, Wheeler 1996; Harrington 1993.
U N I D A D III
• ManualesAdministrativos
Son herramientas que ayudan en la efectiva sistematización
organizacional. Indican las actividades y tareas a ser cumplidas por los
com- ponentes de una organización y la forma en la que éstas deberán ser
ejecuta- das. El propósito primordial de dichos manuales es poder decirle
no sólo al nivel estratégico de una Organización, sino que a todos los
miembros en forma individual, “lo que se espera de él, en materia de
funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e
interrelaciones dentro y fuera de la empresa” (Perel, 1980).
S e han diseñado una gran variedad de tipos de manuales, entre los
más comunes se pueden citar los siguientes:
• Manual de Organización:
Íntimamente ligado a los Organigramas, es una transcripción detallada
de la Organización Formal, a través de la descripción de los objetivos, fun-
ciones, autoridad y responsabilidadde los diferentes puestos de trabajo que
componen su estructura. Tienen un uso masivo en Organizaciones de
gran tamaño, y en el campo de la Administración Pública su existencia
es muy relevante y característica.
• Manual de Políticas:
Prontuario que describe de manera detallada los lineamientos o directri-
ces que guían o canalizan el pensamiento de los ejecutivos y trabajadores
en general para una correcta toma de decisiones.
S e piensa que una acertada definición de políticas, complementadascon
un registro real y efectivo de las mismas en un manual, ofrece las
siguientes ventajas:
- Guían el pensamiento de las personasal interior de una Organización.
!! - El proceso de toma de decisiones se torna más ágil y dinámico.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Después de haber leído las diferentes herramientas y técnicas
organizacionales, mencione todas las que están en uso en su empresa.
2. Dé tres ejemplos del Procesode Organización que su empresaha reali-
zado en el último año.
U N I D A D III
Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad
E Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes
enunciados. Sea honesto consigo mismo, ya que a nadie más que a
usted le afectarán sus respuestas.
Completamente
Cuadro de
Autoevaluació: En Desac. De Ac.
Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas
y compare el resultado con la siguiente tabla:
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que debe respon-
der fundadamente, tomando como base la información presentada y
desa- rrollada en el texto.
a.- Explique con un ejemplo cotidiano el concepto de Organización.
b.- Cuál es la diferencia entre los Diagramas de Flujo Detallado y un
Diagrama de Flujo “Doble A”.
c.- E n qué consisten los Organigramas Alfiler de Enlace. Dibuje uno, uti-
lizando como información la estructura de cargos de la empresadon-
de Ud. trabaja.
d.- Explique la diferencia existente entre los Organigramas Verticales Tra-
dicionales y la “Pirámide Invertida” de Carlson.
e.- ¿C uáles la característica distintiva de los Diagramas de Flujo Cliente/
Proveedor?
f.- Explique las aplicaciones que puede tener un Diagrama Físico o Geo-
gráfico.
g.- ¿Por qué se dice que los sistemas Workflow pueden servir para
agilizar los procesosadministrativos?
2 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes,entre ellas Barbara Buell, JonathanB.
Levine, y Neil Gross, “Apple: New Team, New Strategy”, Business Week (15 de
octubre,
1990), pp. 86-89; Barbara Buell en ibid., p. 92 y Brenton R. Schlender, “Yet Another
Strategy for Apple”, Fortune (22 de octubre, 1990), pp. 81-87.
estaban escépticos debido a que Sculley, que era arquitecto y había
trabaja- do para la Pepsi-Cola, fue contratado por Apple por sus
conocimientos de mercadotecnia. A pesar de sus limitados
conocimientos técnicos, se dice que dedica el 70% de su tiempo al
desarrollo de productos. Su forma de pensar en sistemasquizá acelere el
desarrollo de nuevos productos.
Michael Spindler, un ejecutivo alemán que estuvo al frente de la
exitosa operación de Apple en Europa, se hizo cargo de las ventas, la
mercadotec- nia, la producción y la comunicación corporativa. Obtuvo
una amplia expe- riencia en electrónica en Siemens, lntel y Digital
Equipment antes de unirse a Apple en Europa. Su estilo gerencial era
diferente al de los anteriores enfo- ques administrativos de las oficinas
centrales de Apple en Cupertino, California. Al subrayar la planeación y el
control disciplinados, puso en marcha presu- puestos más estrictos e
intentó eliminar la política organizacional, al mismo tiempo que promovía
el trabajo en equipo. La nueva estrategia de Sculley- Spindler hace
hincapié en precios bajos para atraer de nuevo a los clientes originales
(particulares, escuelas y pequeñas empresas) con la introducción de tres
nuevos productos. Además, se le dará más atención a las computadoras
portátiles: “laptop” y “notebook”. Incluso está en estudio un convenio de
cooperación con Sony y Toshiba para fabricar estas últimas. Finalmente,
se asignaron recursos para el desarrollo de un nuevo sistema operativo y
pro- gramas de aplicaciones.
El hecho de reducir drásticamentelos precios de la nueva línea de mo-
delos de Apple también es una estrategia de riesgo. ¿ S esentirán atraídos por
los precios más bajos y volverán a la accesible computadora Mac aquellos
clientes que cambiaron a las compatibles con IBM? Desde luego que los
gerentes de Apple confían en que la nueva estrategia pondrá en marcha la
tercera revolución. Quizá una de las decisiones críticas es si Apple debe ser
una empresade productos para el consumidor o para empresas”.
2.3. Dirección
Logro de Objetivos
Si el personal está involucrado, será capaz de darse el tiempo para re-
flexionar y proponer actividades o tareas y asumir acciones prácticas con-
gruentes con la necesidad de toda organización de alcanzar los propósitos
trazados. Para que esto se produzca, la empresadebe observar como condi-
ción sine qua non la necesidad de desarrollar estrategias de comunicación
y de marketing intraorganizacional, tendientes a dar a conocer su misión
o razón de ser, sus grandes objetivos, políticas, programas y planes en
general.
A modo de complemento, es fundamental para alcanzar una buena
mo- tivación, un conocimiento de los fines que se pretende alcanzar. De
esta manera, el trabajo realizado por una persona cualquiera tomará un
sentido y podrá relacionar su labor con la acción general de la empresa.
A propósito del tema del compromiso con los objetivos
organizacionales, vale la pena recordar un relato que habitualmente es
Ejercicios
E 1. Explique los dos conceptos que son relevantes para la etapa de Direc-
ción.
2. ¿Qué es para usted Compromiso Organizacional?
3. Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo
Fuente: Diseño basado en Tannenbaum y Schmidt 1957. Lerner, 1990; Stoner y Freeman,
1
9
9
1
.
Cuando el Líder se ubica en la posición (1,1), hace uso de toda la auto-
ridad, asumiendo un estilo de Liderazgo Totalmente Autocrático, pues el Lí-
der toma la decisión, sin consultar a nadie, y los subordinados están
obliga- dos a asumir las decisiones como hechos consumados, pues no
tienen liber- tad para opinar o sugerir ideas.
A medida que el Líder se desplaza de izquierda a derecha en la línea
de posiciones, llega a la (2,2), es quien toma la decisión, y lo hace bajo un
estilo de Liderazgo Autocrático, pero la diferencia con la posición anterior
es que en este caso el Líder tiene la consideración y el cuidado de
presen- tar la decisión a sus subordinados.
Cuando el Líder se ubica en la posición (3,3), no sólo toma y presenta
la decisión, sino que además vende ésta, y para ello se prepara con
argumentos para intentar convencer a los subordinados de que la
determinación tomada era absolutamente necesaria y justificable. Busca
que las personas que traba- jan con él lo apoyen y se comprometan con la
decisión que ha tomado como Líder. Los subordinados ya empiezan a gozar
de un mayor grado de libertad, ya que por lo menos tienen la posibilidad
de elegir si se comprometen o no con la decisión tomada por el Líder.
Sin embargo, el estilo de Liderazgo ejercido, sigue siendo de carácter
Autocrático.
En la posición (4,4), el Líder opta por presentar una decisión tentativa a
sus subordinados. Lo anterior significa que las decisiones no son definitivas y
busca por tanto, la ayuda de sus subordinados para decidir por las mejores
opciones disponibles. En este punto el resto de los integrantes del grupo
comienzan a ser considerados como “colaboradores”, y bajo este prisma, es
posible visualizar bastante libertad de éstos para opinar y cuestionar posibles
decisiones propues- tas por el Líder. A esta altura se ejerce un estilo de
Liderazgo Participativo.
En la ubicación (5,5), el Líder comienza a considerar a sus
subordinados como verdaderos colaboradores y por lo tanto, no presenta
decisiones. Expo- ne a su equipo o grupo de trabajo, los problemas que
tiene la Organización y algunas ideas que pueden conducir a la solución de
los inconvenientes detec- tados. En este punto, los colaboradores cuentan
con amplia libertad para opi- nar, debatir, analizar y cuestionar ideas que
puedan conducir a decisiones definitivas. El estilo de Liderazgo ejercido es
eminentemente Participativo.
Cuando el Líder decide ubicarse en la posición (6,6), le está dando
demasiada libertad a sus colaboradores y debilita su posición, pues se dedica
sólo a presentar los problemas a su equipo o grupo de trabajo y jamás propone
una solución. El estilo de Liderazgo que se ejerce es de carácter “Liberal” o
“Dejar Hacer”.
En la posición (7,7), el Líder ha cedido totalmente la facultad que tiene
para hacer uso de su autoridad y la ha permutado por una libertad total de sus
colabo- radores. Lo anterior implica que el líder no asume prácticamente
ninguna res- ponsabilidad en el proceso de toma de decisiones, pues son los
colaboradores quienes toman todas las determinaciones. E sta posición es
asumida por las per- sonas que asumen el Liderazgo “Dejar Hacer” o
“Liberal”. La duda que habría que dilucidar, consiste en saber si quienes
asumen este estilo para no tomar decisiones, pueden ser considerados
realmente como Líderes Organizacionales.
Considerando la importancia que tienen los estilos de Liderazgo en la
gestión de quienes ejercen funciones directivas, y con el propósito de
clarifi- car aún más este tema, en el cuadro Nº 09, se muestra una tabla
comparativa diseñada por Ralph Wite y Ronald Lippit.
Com paración entre los estilosde Liderazgo
Cuadro Nº 09:
Comparación entre
los estilos de
liderazgo
Ejercicios
E 1. Describa los diferentes estilo de Liderazgo desarrolladosen el texto.
2. ¿Podría identificar algún otro estilo de liderazgo?
Figura Nº 64:
Los Efectosde la ¿Por qué ser Creativo?
Creatividad - Para reconocer un problema y subdividirlo en varios pequeños sub-pro-
blemas.
- Para desarrollar métodos alternativos de resolución de problemas.
- Para ser capaces de establecer nuevas relaciones entre un objeto y sus
diversos usos.
- Para ser capaces de imaginar las posibles consecuencias de una deci-
sión o acción determinada.
- Para identificar obstáculos que pueden identificarse en la puesta en marcha
de cualquier planificación.
- Para descubrir nuevas ideas que puedan abrir caminos inimaginables en
nuestro trabajo.
- Para seleccionar ideas útiles y prácticas entre un montón de ilusiones y
fantasías.
- Para evaluar nuestro verdadero potencial y aprender a sacarle provecho.
Cuadro Nº 11:
Evaluando su
potencial de
liderazgo
E stasideas son:
• Ofrecer Recompensas
Ofrecer recompensaspuede ser una estrategia muy útil y eficaz cuan-
do se trata de enfrentar a las personas a reconocer las nuevas
realida- des y exigencias. El ofrecimiento se realiza con el propósito
de que las personas puedan adaptarse a los cambios, que son la
constante del mundo de hoy. Las recompensas pueden ser
financieras, como tam- bién psicológicas o sociales.
• Pulir los Obstáculos
La segunda herramienta consiste en hacer que los cambios sean más
cómodos. Al respecto se puede preguntar: ¿Qué puede hacer para que
las condiciones actuales sean desagradables o indeseables y provo-
quen que el empleado prefiera los cambios?
¿Puede cambiar las cosas de tal manera que hacerlas a la antigua
demo- re más o cueste más trabajo?, o ¿puede quitar las recompensas
u otros premios que el empleado recibía antes? Con frecuencia la
presión del grupo, tal como bromas o chistes, pueden ayudar al cambio
de los más empecinados.
• Dar Seguridadcon Optimismo
Hay personasque sienten miedo ante los cambios, viendo sólo lo peor
de ellos. Como Líder es necesario que ayude a esa gente a ver las
venta- jas, y ello puede lograrlo brindándole seguridad con optimismo.
Un buen Líder debe hablarles constantemente sobre la posibilidad de
hacer cam- bios eficientes. No puede dejarse arrastrar por la actitud
negativa de los reacios. Si alguno le dice: “¡Los directores jamás lo
permitirán!”, su res- puesta optimista deberá ser: “¡Creo que una vez
que todos presentemosnuestras ideas, también nos respaldarán!” Diga lo
que piensa para ganarse el respaldo. Lo anterior implica
necesariamente asumir las tareas con una mentalidad absolutamente
positiva.
Figura Nº 66:
Modelo básico del
proceso
comunicacional
Fuente: Diseño basado en Kotter, 1977; Stones y Freeman, 1994; Robbins y De Cenzo,
1977.
C
Primero se estableció un curso destinado en concreto a mejorar la fa-
cultad de escuchar. Luego se prestó atención a la Retro-Comunicación y
a las respuestasapropiadas ante diversas situaciones, dentro y fuera de
la compañía. Después se alentó a los empleados para que pusiesen en
prác- tica lo que habían aprendido durante el curso. Sperry cree tan
firmemente en la importancia de saber escuchar y de comunicarse, que
los anuncios de sus productos llevan siempre la leyenda: “Sperry es la
compañía que escucha” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo basado en la práctica de un buen proceso
C comunicativo, puede ser rescatado de la empresa de juegos didácticos
para niños Aurora Toy Corp., fabricantes de PlaySchool. Esta
organización “adoptó un siste- ma de Comunicación que dependía de la
Retroinformación. Los trabajado- res no estaban sindicalizados, pero
tenían un procedimiento de quejas que permitía al empleado apelar
respecto de las decisiones del supervisor ante niveles administrativos más
altos. Para alentar la solución de los problemas al nivel más bajo posible,
se hizo un arreglo especial para todas las quejas presentadasal primer
nivel (Supervisor/Empleado).
E n ese primer paso, cada una de las partes presentasu punto de vista:
qué vieron, escucharon, sintieron o pensaron. La otra parte se limita a
es- cuchar y luego repite lo que entendió. No hay retos, interrogatorios
(como no sea para aclarar) ni explicaciones. Sólo después de confirmar
repitiendo la situación de la otra parte, presenta la tuya. E ste mecanismo
de Retroali- mentación ayudó a aclarar posiciones y a suprimir las
emociones que con frecuencia forman parte de la queja. Menos del 5%
de los reclamos pre- sentados pasan de este primer nivel. E sta posibilidad
única de retroalimentar permite a cada una de las partes escuchar a la
otra y disminuye los des- acuerdos” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
c.- EstilosInadecuadosen el Procesode Comunicación
¡! Existen actitudes, dificultades o barreras que impiden una Comunica-
ción adecuada, tal es el caso del Ruido, proceso que tergiversa u obstacu-
liza el Mensaje emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con
claridad y sea finalmente comprendido por el Receptor.
En este mismo orden de cosas se encuentra una serie de estilos que
asumen los comunicadores o Líderes.En sentido estricto, éstos son pseudo-
estilos de Comunicación, pues en la mayoría de ellos, no es factible
observar con claridad la etapa de Retroalimentación.
• ComunicaciónDiscordante
Estilo de Comunicación que se produce cuando no existe una concor-
dancia entre lo que el Emisor transmite verbalmente y las actitudes y
gestosque van acompañando a este Mensaje.
S e da por ejemplo, cuando el Líder o Emisor le grita enfurecido a un
subordinado o colaborador, y a medida que le alza la voz y golpea la
mesa, con la cara enrojecida le repite una y otra vez, “a pesar de que
te estoy llamando la atención con vehemencia, no creas que estoy
enoja- do”.
• ComunicaciónCompetitiva
E ste tipo de Comunicación se da cuando el Emisor, o el Receptor, o
ambos, sufren de egocentrismo, también conocido como yoísmo.
Cuan- do las partes tratan de bajarle el perfil a la experiencia,
profesionalismo, logros y capacidad del interlocutor, estamos frente a
un estilo de Comu- nicación Competitiva.
Por ejemplo, un ingeniero eléctrico le comenta a un ingeniero
mecánico respecto de la instalación eléctrica que le tocó hacer a
una máquina nueva que se había adquirido en EstadosUnidos, tarea
que le significó una invitación a almorzar por parte de su jefe directo,
y una anotación de mérito en su hoja de vida. Cuando aún no finaliza
la idea el ingeniero eléctrico, su interlocutor le interrumpe para
contarle que a él, hace tres m esesle tocó reparar una maquinaria que
se suponía sólo podía reparar- la un técnico español. La solución de
este problema, agregó el ingeniero mecánico, “me significó que el
Gerente General de la compañía me invitara a Santiago a cenar con
los principales ejecutivos de las geren- cias estratégicas”. Pero como
el ingeniero eléctrico no quiere perder competitividad en la
conversación y por lo mismo, no desea sentirse disminuido por el
otro participante, inmediatamente agrega: “estimado am igo, se m e
había olvidado decirte que producto de la instalación eléc- trica
efectuada a esa máquina estadounidense,mi jefe me invitó además a
darle una charla sobre el tema, a todos los ingenieros eléctricos de la
empresa que trabajan a nivel nacional”. Se supone que en el contexto
de esta conversación, su interlocutor responde con otra experiencia aún
más importante y así sucesivamente.
• ComunicaciónAconsejadora
E stetipo de Comunicación es perfectamenteposible de vincular con los
estilos de Liderazgo Autocráticos, pues en ella el Emisor asume una po-
sición similar a la de un “padre maduro y estricto” con un “hijo
inmadu- ro y desordenado”. Esto significa que el comunicador
alecciona y sermonea al Receptor respecto a lo que debe y no debe
hacer. E s el
Emisor quien define las pautas y los rangos de acción, pero lo hace
con un tono de superioridad, altanería y autoritarismo.
E s el típico Líder que le dice a su subordinado o colaborador: “Ud.
está haciendo muy mal su tarea. Considerando toda mi experiencia
y mi calidad de jefe, le voy a enseñar cómo hacer bien su trabajo.
Tiene que hacerme caso y no olvidarse que cada vez que le hablo,
usted está recibiendo el mejor consejo de su vida, por lo tanto debe
poner toda su atención en lo que le digo. Si continúa con esa actitud
relajada, sin compromiso, responsabilidad ni interés en su trabajo,
lamentablemen- te no va a llegar a ningún lado. Si quiere tener éxito
en la vida, siga mi ejemplo y haga las cosas como yo”.
Un estilo de Comunicación como el descrito, termina por desagradar
y desmotivar al Receptor.
• ComunicaciónImputadora
También es una forma de Comunicación que puede ser ligada a un
estilo de Liderazgo Autocrático, ya que cuando un Líder o Emisor lo
practica, lo materializa en acusacionesy descalificaciones personales,
resaltando siempre los aspectoso actitudes negativas que tiene el cola-
borador o subordinado. Jamás hay palabras que resalten las
acciones meritorias o los rasgos destacablesde su personalidad.
Bajo esta forma de Comunicación, es habitual escuchar al Emisor di-
ciéndole a su Receptor: “nunca logrará salir adelante en esta
empresa, porque es una persona floja; siempre llega atrasado, no
anda aseado; todas las cosas le salen mal, no tiene personalidad,
trata mal a los clientes, tiene un pésimo vocabulario y adem ás es un
tipo irrespetuo- so”.
• ComunicaciónIndirecta
Forma de Comunicación se da cuando el Líder o Emisor no tiene la
capacidad para decir las cosas directamente a su interlocutor. Son los
Mensajes poco concretos que quedan dando vueltas en el aire,
dejan- do muchas veces una sombra de inestabilidad, dudas o
sospechas. Actitudes de esta naturaleza generan confusión en el
Receptor, pues éste nunca sabe lo que está pidiendo el Emisor, o a
quién se está diri- giendo con un comentario determinado.
Un buen ejemplo de esta forma de Comunicación se da cuando un
Líder quiere llamar la atención a un colaborador o subordinado por-
que atendió mal a un cliente, pero no se atreve a decírselo a él solo
y llama a todos los funcionarios de la oficina señalando: “los he
llamado a esta reunión, para que conversemos, pero sobre todo, para
llamarles la atención sobre un hecho que me parece muy
lamentable”. Luego de hacer una breve pausa agrega, “me he dado
cuenta de que algunos funcionarios de esta oficina no están
atendiendo bien a los clientes y esto me parece grave, pues, si no
somos capaces de entregar un buen servicio a nuestros usuarios, no
sólo perdemos un cliente, sino que además estaremos poniendo en
serio peligro la viabilidad de nuestra empresa”.
U N I D A D III
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. E n su vida laboral, ¿ ha conocido gerentesque hayan sido buenos Lí-
deres? Si surespuestaes positiva, ¿qué característicastenían?Si su res-
puesta es negativa, ¿qué característicasles hacían falta?
2. Despuésde leer sobre las cualidades que un buen Líder debería tener,
¿piensa que algún día llegará a ser un Líder? ¿Por
qué?
3. ¿Qué característicasde Liderazgo tiene usted actualmente, y cuáles le
hacen falta desarrollar para llegar a ser un buen Líder?
Ejercicios
E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes
enunciados. Respondarespetandoel criterio de estricto apego a su propia
realidad.
U N I D A D III
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas que debe
responder tomando como base la información presentada y desarrollada
en el pre- sente documento.
a.- Explique en qué consiste la etapa de Dirección.
b.- ¿Cuál cree que es el rol de los Líderesen las Organizaciones actuales?
c.- Desde su perspectiva, explique el estilo de Liderazgo más apropiado
para dirigir adecuadamentelas Organizaciones.
d.- Explique por lo menos cinco característicasque deben tener los bue-
nos Líderes.
e.- Diagrame y explique cada uno de los componentes del modelo
básico de Comunicación.
f.- Explique las herramientas que según los autores Pat Heim y Elwood
Chapman, son útiles para hacer frente a la resistencia de las
personasal Cambio.
3 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes, entre ellas Olivetti Group, Annual
Reports
1988, 1989; M. Molteni, “Ing. C. Olivetti & Co.”, Economia Aziendale Corso Progedito
Universita (Milán: Luigi Bocconi,1983).
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A DM INISTR
ATIVO
Cuadro Nº 12:
Lista de cualidades de
un Líder
ACTIVIDADES DE ENTRADA
2.4. Control
Cuadro Nº 13:
Análisis comparativo
de las perspectivas
del Control.
Figura Nº 68:
La etapadel
Control y sus
sinónimos.
Figura Nº 69:
El Control y su nexo
con la Planificación.
Fuente: Diseño basado en Hicks y Place, 1967; Renau, 1985; Illanes, 1991.
Ejercicios
Figura Nº 70:
Principios del
Control.
Fuente: Diseño basado en Hicks y Place 1967; Renau, 1985; Koontz, O’Donnell y Weihrich,
1988; Solana y Pienovi, 1980.
U N I D A D III
Principiode la Excepción
¡! E ste principio señala que la etapa del Control se hace más eficiente y
óptima, obteniendo por lo tanto mejores resultados,cuando el análisis se
prioriza, concentrando los esfuerzosen corregir las diferencias más gran-
des que se detectan.
Para comprender mejor el ejemplo, supóngase que una panadería
de alta demanda tiene nueve panaderos, y en la Planificación se
estableció que cada uno debe producir como promedio 40 kilos diarios de
pan. Cuando el dueño del negocio decidió controlar la producción de la
panadería se encontró con que dos de los nueve empleados producían
60 kilos diarios de pan, uno de ellos producía 30 y el resto estaba
en el promedio preestablecido.Si se aplica el principio de la Excepción,
se debería enfo- car el análisis en aquellos panaderos que están bajo el
promedio y deter- minar las razones de su deficiente rendimiento, pero
además sería conve- niente efectuar un análisis de aquellos que
sobrepasan el promedio de producción, pues se podría descubrir un
método creativo y racional de realizar el trabajo, existiendo la
posibilidad de enseñarlo al resto.
Principiode la Mensura
¡! Para que el control sea efectivo, debe efectuarse sobre bases que
pue- dan ser cuantificables, y es el responsable de efectuarlo; debe
identificar las acciones o áreas en las que es posible definir modelos con
parámetros que permitan una adecuada materialización y ejecución de
esta etapa del proceso administrativo. En otras palabras y a modo de
complemento, “si una cosa puede medirse, las normas han de
establecerse, y si las normas pueden establecerse, el Control debe
hacerlas cumplir” (Hicks y Place;
1967).
Principiode la Comprensión
¡! E ste principio señala que para que los mecanismos de Control
tengan éxito, deben estar diseñados con el máximo de claridad y
simplicidad, de tal manera que todos los trabajadores de una
Organización puedan com- prenderlo con facilidad. En este sentido, se
debe tener en cuenta que “un sistema de Control perfectamente
diseñado, pero que no sea entendido por las personas que lo deban
poner en práctica, estará condicionando la ineficiencia” (Renau;1985).
Principiode la Economía
¡! El principio de la Econom ía se vincula con la necesidad de establecer
con claridad lo que cuesta llevar a cabo la etapa del Control al interior de
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A DM INISTR
ATIVO
la Organización y así efectuar una comparación con lo que se está
contro-
U N I D A D III
lando, o con los beneficios que se esperan obtener del Control realizado.
Desde el prisma de este principio, se debe considerar que el Control no
debe ser más costoso que lo que se está controlando.
Principiode la Independencia
¡! Tiene que ver con los sujetos que efectúan el Control, los que deben
ser independientesde aquel o aquellos responsablesde las acciones que se
es- tán controlando. El principio se basa en el hecho cierto de que cuando
una persona se controla a sí misma, puede justificar inconvenientemente los
erro- res, y por lo tanto, no tomar las medidas correctivas que sean
necesarias.
¡! Principiode la Velocidad
Para que la etapa del Control sea efectiva, debe ser capaz de identificar
los errores que se están produciendo al momento de operacionalizar la
Pla- nificación, de la manera más rápida y oportuna. E ste principio de
alguna manera se apoya en el principio de la Excepción, lo que implica
reconocer la necesidad de efectuar el Control en los factores críticos de
éxito, es decir, en “aquellos aspectos de la empresa cuyo funcionamiento
es considerado fun- damental en orden a la consecución de los objetivos
empresariales”(Renau;
1985).
Principiode la flexibilidad
¡! E ste principio se relaciona con la necesidad de que la etapa del Control
tenga la ductilidad suficiente como para adaptarsesin inconvenientes a los
cam bios que se puedan presentaren las respectivas Planificaciones.Lo ante-
rior implica reconocer que para “que los controles sigan siendo efectivos a
pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, se requiere incluir
cierta flexibilidad en su diseño” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988).
Principiode la Pertinencia
¡! Establece que un buen sistema de Control debe ser pertinente y
conse- cuente con la realidad organizacional donde se aplica. Lo anterior
implica reconocer que el sistema de Control debe considerar la misión
y clima organizacional, sus ejes estratégicos, programas de acción, políticas
internas y estructuras, entre otros aspectos.
¡! Principiode la Punidad
E stá orientado a la necesidad de aplicar las medidas correctivas que
sean necesariascuando se detectan desviacionesrespecto de lo que ha sido
plani- ficado. La no observancia de éste, implicaría que estaríamosfrente a
un ejer- cicio teórico sin mucha efectividad en el sistema global de la
Organización. S e debe reconocer y entender que un buen sistema de
Control “revela en dónde ocurren las fallas y quién es responsable de
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A DM INISTR
ATIVO
ellas y asegura que se
U N I D A D III
¡! Principiode la Objetividad
Apunta a la necesidadde eliminar los elementos subjetivos al momen-
to de llevar a cabo la etapa del Control, si es que realmente se quiere
obtener resultadosque asegurenla corrección de las desviacionesdetecta-
das. Se dice que “las personas tienen dificultad para eliminar los
controles objetivos de su desempeño, y en particular si se mantienen
actualizados los estándares y las mediciones a través de revisiones
periódicas. Esto pue- de resumirse diciendo que los mejores controles
requieren estándares ob- jetivos, precisos y apropiados” (Koontz,
O’Donnell y Weihrich; 1988).
Principiode la Precisión
Señala la necesidad de controlar datos o información exacta, al mo-
mento de llevar a cabo un proceso de Control efectivo. Al respecto, se
ha llegado a señalar que “contar con información inexacta puede ser
peor que no contar con ninguna información”. Se debe por lo tanto,
establecer y “precisar la importancia de que los procedimientos prevean
buenos me- canismos de control interno con efectos de evitar, en lo
posible, la impre- cisión en los datos que se obtengan” (Solanay Pienovi;
1980).
Ejercicios
E 1. Explique los principios más importantes del Control.
2. Comente la relación que existe entre cada uno de estos principios.
Ejercicios
E 1. Explique las cuatro fasesdel Control.
2. Dé un ejemplo sobre la aplicación de estasfases.
2.4.5. Recomendaciones
para hacer el Control m ás Efectivo
A continuación se presentan una serie de recomendacionesprácticas
que tienen como propósito servir de guía para que la etapa del Control
se haga una realidad más efectiva en su Organización.
No intente controlarlo todo: nunca se olvide del principio de la Ex-
cepción, pues sería una locura intentar un Control de todo lo que ocurre
en la Organización. E s por ello que usted debe velar porque la etapa del
Con- trol se centre en los factores críticos de éxito, lo más esencial,
indispensa- ble o relevante.
No escondainformación:en general, el Control debe ser abierto y no
ejecutado de manera secreta o misteriosa. A veces resulta absolutamente
conveniente quelas personasque trabajan en una Organización sepan que
serán controladas y además,que manejen información respecto de lo que
se evaluará.
Debe saber cuándocastigar:los resultadosnegativos que se detecten
en un proceso de Control no necesariamente deberíanir acompañadosde
acciones punitivas, pues en general, el Control debe ejecutarsecon el pro-
pósito claro de retroalimentar respecto de cómo está funcionando una
empresa, departamento o trabajador. Lo anterior está basado en el hecho
de que muchas veces las desviaciones detectadasno siempre se deben a
negligencias, incapacidades o malas intenciones. Distinto es si se trata de
actividades mal intencionadas o indisciplinadas; en estos últimos casos
las Organizaciones deberían accionar sus mecanismos sancionadores.
Debe ser oportunoen el Control: las Organizacionesdeben esforzarse
por realizar un Control que no se ejecute solamente cuando los hechos
ocurren, sino que se dedique a prevenir y evitar situaciones que después
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A DM INISTR
ATIVO
no tienen capacidad de retroceso. A una Organización no le sirve de mu-
U N I D A D III
cho saber que en diciembre del año 2000, la empresa tuvo pérdidas por
robos efectuadosen el mes de abril del mismo año.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Desarrolle un plan de Control para la empresa en que trabaja actual-
mente.
2. Explique si existe en su empresaun buen plan de Control.
Ejercicios
E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese usted
mismo con nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes
enun- ciados.
En desac. = en desacuerdo
De ac. = de acuerdo
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser
res- pondidas fundadamente, tomando como base la información
presentaday desarrollada en el presente texto.
a.- Reflexione respecto de las razones que fundamentan la necesidad de
controlar en las Organizaciones. Luego, proceda a explicar cada una
de las razones que se le han ocurrido.
b.- Establezca una relación entre la etapa del Control y la etapa de la
Planificación.
c.- Según su punto de vista, ¿cuál es la naturaleza y el propósito funda-
mental de la etapa del Control?
d.- Piense en una Organización determinada y cite tres medidas que de-
muestren la presencia de un Control efectivo.
U N I D A D III
4 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y fue elaborado sobre la base de una recopilación de diversas fuentes
que incluyen: Andrew Brown, “Unilever Fights Back in the U.S”, Fortune (26 de mayo,
1986), p. 36; “Unilever: Back to Minding the Store in Europe with the Lines It
Knows Best”, BusinessWeek (14 de marzo, 1983),p. 138; “The World’s BiggestIndustrial
U N I D A D III
Corporations”, Fortune (31 de julio, 1989); Walecia Konrad, “The New, Improved
Unilever Aims to Clean Up in the U.S.”, BusinessWeek (27 de noviembre, 1989), pp.
102-106.
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A DM INISTR
ATIVO
Síntesisde Contenidos
R El proceso administrativo comprende cuatro etapas principales: la Pla-
nificación, que se preocupa de responder a las preguntas ¿Qué hacer?; la
Organización, que debe responder la interrogante ¿Cómo hacerlo?; la Di-
rección, que implica “hacer las cosas”, “actuar”, y el Control, que tiene
como finalidad verificar si lo observado en el funcionamiento de las em-
presascorresponde a lo planificado.
La Planificación es una etapa de carácter intelectual, pues en ella, el
administrador debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamenteel
objetivo, establecerel curso de acción y seguir éste para alcanzar el obje-
tivo previamente definido. Implica una evaluación del futuro y sobre esta
base prepararse para enfrentarlo.
Una buena Planificación genera muchas ventajas para una organiza-
ción, por ejemplo se pueden disminuir costos por medio de un
aprovecha- miento integral de todos los recursos con los que cuenta la
empresa; tam- bién se puede disminuir imprevistos o riesgos constantes;
se introduce ra- cionalidad en la gestión de una empresa y facilita el
cumplimiento del resto de las etapasdel proceso administrativo.
U N I D A D III
B Bibliografía Recomendada
Glosa
ri
Glo
osario
GLOSARIO
lo sa rio
Glosario de Conceptos
238
GLOSARIO
240
GLOSARIO
242
GLOSARIO
243
G lo sa rio
245
G lo sa rio
246
GLOSARIO
249
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S.A.
255
Índice
Introducción
Objetivos
Índice General
....................................................................................................... 3
....................................................................................................... 3
256
Índice Unidad III ..................................................................................................... 81
La G estión de la E m presa a través del Análisis del Proceso Adm inistrativo .............. 85
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 85
Actividades de Entrada ......................................................................................... 85
1
b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146
i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147
ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........
150
- Forma de Presentación ....................................................................................... 150
- Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ............................ 160
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 165
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 166
Preguntas ................................................................................................... 168
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168
Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170
Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal
No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172
2.3. Dirección ............................................................................................... 176
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones ........ 180
2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185
2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ................ 196
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 202
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 202
Preguntas ................................................................................................... 204
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204
Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208
Actividades de Entrada ....................................................................................... 211
2.4 Control ................................................................................................... 211
2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212
2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215
2.4.4. Fases del Control ............................................................................ 218
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 221
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 221
Preguntas ................................................................................................... 222
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227
2
Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228
Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232
Glosario ................................................................................................... 235
Í
Í n dice
ndice de fig uras
3
26.- Tipología de los Planes más Importantes................................................................ 107
27.- Fasesde la Planificación ........................................................................................ 111
28.- La Carta Gantt ....................................................................................................... 113
29.- Simbología Utilizada para la Carta Gantt ............................................................... 114
30.- Primera Forma de Representaruna Carta Gantt ...................................................... 116
31.- SegundaForma de Representaruna Carta Gantt .................................................... 116
32.- Simbología de Árboles de Decisión ....................................................................... 117
33.- Ejemplo de un Árbol de Decisiones ....................................................................... 118
34.- Diagrama de Causa y Efecto .................................................................................. 119
35.- Diagrama del Por Qué - Por Qué ........................................................................... 120
36.- Diagrama del Cómo - Cómo .................................................................................. 121
37.- Gráficos de Despliegue .......................................................................................... 122
38.- Ejemplo de Organigrama Maestro .......................................................................... 135
39.- Ejemplo de Organigrama Complementario ............................................................ 136
40.- Ejemplo de Organigrama Informativo .................................................................... 136
41.- Ejemplo de Diagrama de Estructura Horizontal ...................................................... 138
42.- Ejemplo de Organigrama Escalar ........................................................................... 138
43.- Ejemplo de Organigrama Circular .......................................................................... 139
44.- Diagrama de Estructura Semicircular ..................................................................... 140
45.- Organigrama Matricial ........................................................................................... 141
46.- Ejemplo de Organigrama Alfiler de Enlace ............................................................. 142
47.- Ejemplo de una Pirámide Invertida ........................................................................ 143
48.- Simbología Utilizada en la Confección de Organigramas ...................................... 144
49.- Símbolos de Organigramas y sus RepresentacionesFrecuentes.............................. 144
50.- Simbología Diagramas de Flujo Detallado ............................................................. 148
51.- Nueva Simbología para Diagramas de Flujo Detallado .......................................... 149
52.- Simbología Flujograma de Bloque ......................................................................... 149
53.- Formato para Utilizar en la Redacción de Procesos................................................ 151
54.- Formato para Utilizar en la Gráfica de Procesos..................................................... 151
55.- Parte escritade procedimientos tomados como caso .............................................. 153
56.- Parte Gráfica de Procedimiento Tomado como Caso .............................................. 155
57.- Simbología Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor .................................................. 160
58.- Simbología Diagrama de Burbujas ......................................................................... 161
59.- Simbología Diagrama de Cuerdas.......................................................................... 162
60.- Simbología Diagrama Físico o Geográfico ............................................................. 162
4
61.- Conceptos de Relevancia en la Dirección .............................................................. 177
62.- Estilos Graduales de Liderazgo ............................................................................... 182
63.- Característicasde un Líder ..................................................................................... 188
64.- Los Efectosde la Creatividad .................................................................................. 190
65.- Tres Herramientas Básicaspara Hacer Frente al Cambio ........................................ 192
66.- Modelo Básico del ProcesoComunicacional ......................................................... 194
67.- Ruidos u Obstáculos de la Comunicación .............................................................. 195
68.- La Etapa del Control y sus Sinónimos ..................................................................... 213
69.- El Control y su Nexo con la Planificación .............................................................. 214
70.- Principios del Control ............................................................................................ 215
Índice de Cuadro s
01.- Diferencias entre Hechos Sociales y Naturales ......................................................... 16
02.- Visión Comparativa entre Taylor y Fayol ................................................................... 28
03.- Desarrollo de la Administración ............................................................................... 43
04.- Comparación entre los SistemasPolítico - Económico ............................................. 72
05.- Debate Acerca de la ResponsabilidadSocial ............................................................ 75
06.- Planificación de Ingresosy Gastos......................................................................... 101
07.- Evaluando sus Propias Metas ................................................................................. 110
08.- Evaluando su Capacidad de Dirección ................................................................... 179
09.- Comparación entre los Estilos de Liderazgo ........................................................... 184
10.- Modelos que Explican el Problema del Liderazgo .................................................. 187
11.- Evaluando su Potencial de Liderazgo ..................................................................... 191
12.- Lista de Cualidades de un Líder ............................................................................. 210
13.- Análisis Comparativo de las Perspectivas de Control .............................................. 212