ORGANIZACIN Y SISTEMAS

MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Organizacin Formal e Informal

Luego del desarrollo del primer mdulo que permiti no slo conocer las generalidades
de la Organizacin y los Sistemas sino tambin comprender las mltiples relaciones
que pueden desarrollar los individuos que las integran, es el momento estudiar las
Funciones Administrativas.
Pero antes, creo oportuno establecer como paso previo los Principios de la
Administracin.
La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios generales
se desarrolla ya en los primeros autores de la Administracin. Esos principios no deben
entenderse como leyes rigurosas sino como orientaciones y recomendaciones hacia al
desempeo armnico, sinrgico y exitoso.

Qu es un Principio?
Es, precisamente, una orientacin dada en el convencimiento que prestar utilidad.
Los clsicos Principios Administrativos son los siguientes:

Divisin del trabajo

Cuando se puede reducir el nmero de objetos o tareas sobre las que las personas
tienen que fijar su atencin, el trabajo debe fraccionarse especializndolo, con el fin de
conseguir una mayor eficiencia.

Autoridad-responsabilidad

La autoridad consiste en la capacidad y/o el derecho de conducir y esperar respuesta

positiva al respecto. La autoridad debe ir acompaada de la responsabilidad respecto a
los actos o las actividades encargadas, de tal manera que a quien se ejerza la
autoridad se le atribuir el resultado y las consecuencias de dichos actos o actividades,
para bien o para mal.

Disciplina

Las organizaciones no pueden funcionar si las personas que las forman no aceptan
los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, las decisiones de los superiores,
etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no debe consistir exclusivamente en un
acto de hegemona del superior, sino que tiene que basarse en la voluntad de las
partes y las normas establecidas.

Unidad de mando

Una persona slo debera recibir rdenes de un solo superior. Cuando dos jefes
tienen autoridad sobre una persona y la ejercen cada uno por separado, se producen
situaciones de conflicto.

Unidad de direccin

Cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a un nico fin, se debe

desarrollar un slo programa con un jefe al mando exclusivamente.

Subordinacin del inters particular al inters general

Aunque los intereses de las personas de la organizacin son respetables, deben

siempre equilibrarse en relacin con el inters general de la organizacin y, en su caso,
subordinarse a dicho inters general en funcin de la trascendencia del tema.

Remuneracin

El personal debe ser remunerado de forma equitativa y recompensado el esfuerzo

til y productivo de cada persona.

Jerarqua

Existe una escala jerrquica en la que queda delimitada quin es la persona que
ejerce la autoridad por encima y sobre quin se ejerce dicha autoridad por abajo. De
este modo, excepto el director general de la empresa, todos tienen un jefe o conductor

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y, excepto el operario o el empleado de base, todos tienen alguien sobre quien ejercer
el mando. La comunicacin y la transmisin de rdenes deben hacerse por el camino
directo de la jerarqua.

Orden

Se puede resumir en la frase un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
Sin embargo, el orden no es slo una cuestin aplicada a las personas, ya que debe
existir un orden material en relacin con los objetos. La limpieza como complemento
del orden resulta ser un indicador eficiente de la existencia de orden material.

Estabilidad del personal

La organizacin precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante tiempo

para iniciarse en una funcin, adquirir experiencia en ella y llegar a desempearla bien.

Iniciativa

Libertad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por parte del personal.

Una vez establecidos y comentados los Principios Administrativos, pasemos ahora al

siguiente paso que nos toca: el Desarrollo de las Funciones Administrativas.
Y en esta lectura de inicio a la comprensin de las distintas funciones administrativas
nos toca ahora estudiar una de ellas: la funcin organizar.
Veamos esta otra definicin de Organizar:
Organizar: Analizar la estructura de las relaciones entre los diferentes
sistemas de tareas, personal cualificado y la influencia de sistemas
organizativos que sean proclives a la efectividad organizativa, para lo que es
imprescindible que los mtodos de produccin sean los ms adecuados, as
como la coherencia de las tareas, la asignacin de los puestos de trabajo y el
control de los efectos ambientales.
El proceso de formalizar las relaciones a travs del cual se lograr que los insumos
se transformen en resultados se identifica como la Funcin Organizar.
En este proceso es necesario tambin reconocer la estructura, la relacin de roles,
autoridad y poder necesarios para que funcione el sistema de una manera eficiente y
eficaz como lo hemos estipulado en lecturas anteriores.
Es posible establecer que la estructura de una organizacin es un cuadro de
jerarquas y divisin de las funciones componentes de la misma. Por ende, en toda
empresa en particular es posible identificar, en forma explcita o implcita, una
determinada relacin de jerarquas y roles otorgados a los miembros integrantes.
Si es posible ordenar cronolgicamente las funciones administrativas: la organizacin
no es la primera de las funciones.
Veremos en el prximo mdulo que esa funcin primordial es la planeacin.
Recin despus de haber definido los destinos del sistema social particular que nos
ocupa (la organizacin), se comienza a disear la estructura ms adecuada para lograr
que esos destinos se alcancen de una manera eficiente y eficaz.

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ORGANIZACIN

Funcin de la administracin que consiste en determinar qu tareas hay

que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuenta a quin
y dnde se toman las decisiones.

Cmo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento?

Cmo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo general

unificado?

Qu se organiza? Los procesos, las tareas, los modelos a seguir, las relaciones, los
flujos.

La Naturaleza
Luego de tener el Plan adecuado para la Organizacin (funcin Planificar en el
mdulo 3) si ya estn claros los objetivos y las metas (medibles y verificables), ser el
momento de organizar. Cuando se tiene en claro los objetivos y la forma de
conseguirlos es que se debe seguir el sentido de la organizacin. Ello implica:
1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados esperados.
2. Clasificar las actividades.
3. Agrupar las actividades necesarias.
4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo.
5. Definir el nivel de relacin con los dems grupos de actividades.
A ver cmo se entiende con este ejemplo:
Te dedicas a la produccin y comercializacin de plantines de estacin.

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Para ello, analizas tu capital actual, dnde vives, las comodidades que posees, los
conocimientos en el rubro, y decides poner un pequeo vivero en tu jardn, dedicndote
a atender las necesidades de paisajismo de la zona, en cuanto a gustos y preferencias.
Qu debes hacer? Primero, establecer objetivos verificables; por ejemplo: lograr
vender 1000 plantines al mes. El mecanismo seleccionado es una estrategia de
enfoque porque deseas satisfacer slo a la zona donde vives.
Veamos cmo sera posible organizar esta actividad:
Por todo lo detallado, puedes verificar que luego que sabemos a dnde queremos llegar
se pone en marcha todo un mecanismo para darle forma a la estructura necesaria para
alcanzar los objetivos. Tambin ser importante definir las relaciones que tendrn las
distintas reas.
Qu te parece esta estructura para su vivero (o el mo)?

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Este es un esquema (organigrama muy simple), que permite ver rpidamente la

relacin entre las distintas zonas (reas) en una ubicacin horizontal y vertical.

Organizacin Formal
ORGANIZACIN: NATURALEZA y PROPSITO
ORGANIZACIN FORMAL:
Cuando las actividades de dos o ms personas estn explcitamente coordinadas
para el logro de ciertos objetivos.
PRINCIPIOS ORG.FORMAL:
Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribucin
de cada individuo al objetivo de la organizacin).
Principio de eficiencia (si facilita la obtencin de objetivos a un costo mnimo).
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La
formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa.
Agreguemos ms ideas sobre la organizacin formal:

Est basada en la divisin del trabajo.

Se diferencian unos integrantes con otros de acuerdo a las tareas.
Es la organizacin pensada explcita en el papel.
Est aprobada y comunicada por la direccin.
Es la Estructura oficial.
Se hace referencia en los Manuales y Procedimientos.
Los roles est perfectamente delimitado e identificados.

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Organizacin informal
Adems de la organizacin formal, dentro de las estructuras tambin se pueden
encontrar las organizaciones informales: esta es la resultante de la filosofa de la
conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en
funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre
otros miembros y de otras relaciones.

ORGANIZACIN NATURALEZA y PROPSITO

ORGANIZACIN INFORMAL
El propsito de las organizaciones informales es cubrir necesidades humanas.
Necesidad de informacin.
Es importante integrar la organizacin informal.
Este tipo de organizacin se conforma espontneamente. Se forman a partir del
compaerismo en el trabajo; como decamos en la lectura 4, hasta pueden
corresponder a algunos grupos de poder dentro y fuera de la organizacin. Entonces,
podemos decir que la organizacin informal se constituye de interacciones: estas
relaciones nacen en un primer momento en las relaciones formales.
La organizacin informal se establece a travs de redes comunicacionales que no
responden a ningn plan sistemtico de comunicacin, en ese tipo de redes transitan
los rumores y las informaciones de pasillo.
La organizacin informal, a travs de las propias redes de comunicacin, pueden
ocasionar altos costes a la organizacin si no se controlan y se aclaran las situaciones a
tiempo. Un simple comentario fuera de contexto puede generar en los miembros de la
organizacin incertidumbre, desconcierto y por lo tanto ausencia de un clima laboral
proactivo y productivo. Pero no sera cuestin de intentar suprimir la comunicacin
informal, puesto que de all pueden surgir ideas, aportes, crticas, sugerencias que
beneficiaran a la organizacin, sino de encauzar esas relaciones de la forma ms
adecuada.
En el siguiente esquema tienes un ejemplo de la coexistencia entre la organizacin
formal y la organizacin informal.

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Por tal motivo, es importante reconocer los grupos para, entre otros aspectos,
describir su nivel de poder dentro de la estructura. Dicho de esta manera, la
organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito
consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados conjuntos.
Luego de esta actividad primaria en la que se establece la organizacin formal y se
reconoce la organizacin informal, ya es posible ir ordenando las distintas partes de la
organizacin y establecer los vnculos adecuados para el logro de sus fines.
Hablaremos entonces de los subsistemas que conforman o conformarn nuestra
organizacin; estos subsistemas (y subsistemas de los subsistemas) se identificarn
con nombres como departamentos, reas, secciones, divisiones, sucursales, regiones,
etc., y, a su vez, los distintos administradores se identificarn con ellos.

Relaciones en la Organizacin

Como Sistema Social por excelencia es imprescindible atender de manera

permanente las distintas relaciones, en principio formales, entre todos los integrantes
de la organizacin. Esas relaciones sern de igualdad, de superioridad y de inferioridad
de acuerdo al principio de la cadena de mando.
Estas relaciones quedan perfectamente establecidas en los Organigramas.

ORGANIZACIN
RELACIN SUBORDINADO-SUPERIOR
CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desde cpula a
base.
UNIDAD DE MANDO: Slo supervisor.
TRAMO DE CONTROL: Nmero de personas que supervisa un superior. Cuanto
ms ascendemos, menos personas se supervisa.

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Tramos de la Administracin
Ya en el grfico o esquema donde vimos la estructura del ejemplo del vivero se
perfila una de las caractersticas de la naturaleza y estructura de la organizacin: la
relacin de las personas en una cadena de mando. Los principios de la subordinacin y
de la obediencia se ejemplifican en esta situacin.
Esto es lo que se conoce como Tramo de Control, Tramo de Administracin (o Cadena
de Mando, propiamente dicha). En esta instancia, la organizacin debe decidir y
establecer cuntas personas a cargo tendr cada individuo, rol o funcin.
Esa decisin estar encaminada y enmarcada en las premisas bsicas de la Eficacia
y de la Eficiencia: resulta obvio entender que la cantidad de personas a cargo ser
siempre una situacin limitada.
Es particular de la estructura administrativa que en los niveles inferiores de la
organizacin el nmero de las personas a cargo es mayor que en los niveles
intermedios y, al continuar el ascenso por la va jerrquica, esa cantidad sigue
descendiendo.
No hay tipos de Tramo de Control preestablecidos. Son muchos los factores que
coadyuvan en la decisin de las caractersticas del Tramo de Control adecuado a cada
organizacin en particular
Es posible, entonces, identificar un conjunto de factores factibles de clasificar como
factores internos y factores externos: todos influyen en la estructura organizacional.

Factores internos:
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor o menor delegacin de autoridad - .
2. Espacio para ejercer el control: nmero ptimo de empleados por cada supervisor.
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados: (profesionales, empleados de oficina,
trabajadores).

Factores externos:
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero).
Aqu se presenta otra lista de factores complementarios

ORGANIZACIN
RELACIN SUBORDINADO-SUPERIOR
TRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el nmero de personas
supervisadas por un mismo jefe:
Nmero de actividades en un mismo sector.
Grado de incertidumbre en el trabajo.
Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los subordinados.
Mayor capacitacin de los subordinados.
Procedimientos estandarizados.
Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no).
En el sentido amplio se determinan Tramos de Control Ancho y Tramos de Control
Estrechos.

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En los esquemas siguientes vers que en un tipo de tramo la cadena de mando es

larga (Tramos Estrechos) y en otro tipo es corta (Tramos Anchos o Amplios). Unos y
otros tienen ventajas y desventajas.
En funcin del peso relativo de todos los factores influyentes establecidos y del peso
relativo de las ventajas y desventajas, la organizacin decidir su estructura bsica.
Veamos, entonces, un organigrama de Tramos Estrechos:

Veamos las VENTAJAS:

Supervisin estricta del superior.
Control estricto del superior al subordinado.
Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.
Y las DESVENTAJAS son:
Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las tareas del
subordinado.
Muchos niveles de jerrquicos.
Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles
jerrquicos.
Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.
He aqu el organigrama de Tramos Anchos o Amplios:

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Las VENTAJAS son:

Los superiores estn obligados a delegar.
Se deben definir polticas claras de trabajo.
Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados.
Y las DESVENTAJAS son:
Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de
botella en la toma de decisiones.
Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de actividades.
Se necesitan administradores con mucha capacidad.
Prrafos atrs se indic que el nmero de personas a cargo, criteriosamente y
racionalmente, debe ser limitado.
Pero cul es ese nmero? Dijimos que es aquel que asegura la esperada eficacia y
la mxima eficiencia.
De all es posible determinar el
Principio de tramo de administracin: Existe un lmite para el nmero de
subordinados que un superior puede supervisar con eficiencia, pero el
nmero exacto depender de la repercusin de factores subyacentes.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es
importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra
con las relaciones laborales en un departamento especfico.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan
demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto,
los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems,
las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un
departamento donde muchos empleados o ms estn reclamando retroalimentacin,
existe potencial para la frustracin y los errores.
Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn
subutilizados.

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El Proceso Organizacional
A comienzo de esta lectura indicamos una serie de Principios de la Administracin
bastante extensa. De esos principios se sealan algunos considerados pilares que
conforman el Proceso Administrativo.
Organizar es un proceso gerencial permanente.
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la
eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin pueden no estar al nivel que
los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin,
los tomadores de decisiones dan cuatro pasos bsicos, tomados de esa larga serie de
principios administrativos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

Divisin del Trabajo

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no
existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo
que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo
contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y
realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo.

Departamentalizacin
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto, la
departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a qu actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos "parecidos".

Jerarquizacin
Se trata de especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta
vinculacin de los departamentos produce un orden en la organizacin. El resultado
de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como
jerarqua.
En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores)
de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Por regla
general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director
ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la
organizacin.

Coordinacin
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce
como Coordinacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o

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se pueden beneficiar con ella, entonces, es recomendable un mayor grado de

coordinacin.
He aqu las relaciones organizacionales claves.

Pero cmo se realiza el Proceso Organizacional?

Cules son los pasos a seguir?
Si hablamos de Procesos debemos estar atentos al alcance estricto y tambin amplio
de la palabra, diremos entonces que es un proceso sistemtico.
Proceso Sistemtico: conjunto de pasos secuenciales, interrelacionados y
preestablecidos ejecutados para alcanzar un fin o meta predeterminada.
Entonces siempre pensaremos los procesos administrativos como sistemticos.
Con respecto al Proceso Organizacional en particular la secuencia lgica indica los
siguientes pasos:
Establecer los objetivos de la organizacin.
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos.
Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la forma ms adecuada de utilizarlos en funcin de la situacin.
Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para
desempear las tareas de manera eficaz.
Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical, determinando el
nivel de relaciones de autoridad, poder y flujo de informacin necesarios para
lograr ser productivos, eficientes y generar sinergia (positiva).

Departamentalizacin

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para

elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el
entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de
una organizacin.
Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional
ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un proceso
de prueba y error.

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En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en

la organizacin. El agrupamiento puede tener, por lo menos, cuatro efectos
importantes:
Sobre la Supervisin.
Sobre el Presupuesto.
Sobre el Desempeo.
Sobre la Cooperacin.
Y si agregamos aqu una definicin de departamentalizacin
Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o
funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de
cierto tipo de actividades. Generalmente, adopta la forma de gerencias,
departamentos, secciones, etc.
ese punto de partida indicado como de agrupamiento no prev otra cosa que
trabajos mancomunados, como se indic en la Lectura 5.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial
que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que
lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

Criterios de Departamentalizacin
Para agrupar las actividades existen diversos criterios, a stos se los denomina
criterios de departamentalizacin o Bases de Agrupamiento; las ms importantes son
los siguientes
Simple.
Por Tiempo.
Por Proceso de trabajo y funcin (funcional).
Por Lugar (geogrfica o por territorios).
Por Cliente.
Por Produccin.
Matricial.
Por Unidad Estratgica de Negocios.
Veamos las estructuras ms importantes.

Departamentalizacin por nmeros simples

Podra pensarse como la estructura adecuada para una micro empresa familiar o un
negocio con algunos pocos empleados.

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Departamentalizacin por tiempos

Resulta ideal para todas aquellas organizaciones en las que la medicin y
cumplimiento de los tiempos estipulados resulta vital para el desempeo: la relacin
tarea tiempo se da en hospitales, escuelas, usinas, etc.

Ventajas:
Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano.
Es posible realizar produccin continua.
Se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos, maquinarias,
etc.).
Algunos individuos prefieren trabajos de noche.
Desventajas:
Puede faltar supervisin en el turno nocturno.
Existe el factor cansancio de las personas.

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Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinacin y

comunicacin.

Departamentalizacin por funciones

Es el ms popular y usado de todos los criterios de departamentalizacin ya que de
una manera lgica y prctica ordena las tareas segn su semejanza.

Ventajas:
Es el reflejo real de las funciones.
Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Sigue el principio de especializacin en el trabajo.
Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.
Proporciona los medios de control estricto para la alta direccin.
Desventajas:
Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organizacin.
Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de vista del personal
clave para la estructura.
Puede reducir la coordinacin entre las otras reas.
La responsabilidad por los beneficios se encuentra slo en la gerencia
general.
Adaptacin lenta a los cambios del entorno.
Limita el desarrollo de los gerentes generales.

Departamentalizacin geogrfica o por territorios

Es apto para todas aquellas organizaciones en las que la extensin geogrfica
obligue a la organizacin local, ms all que se mantenga la comunicacin y
coordinacin global.

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Ventajas:
Coloca la responsabilidad en los niveles de localizacin.
Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al
igual que la comunicacin.
Mejora la coordinacin local.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Se puede hacer capacitacin medible por regiones para los gerentes
generales.
Desventajas:
Requiere personal capacitado como gerente general en cada regin.
Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin de funciones en cada
regin.
Aumenta los problemas de control para los niveles superiores.
La Departamentalizacin Geogrfica y por Cliente tienen estructuras
parecidas.

Departamentalizacin por clientela (o criterio por clientes)

Algunas empresas se especializan en la atencin al cliente unitario (grandes clientes)
o por tipo de clientes. Es el caso de las Compaas de Seguros y las Entidades
Bancarias.

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Ventajas:
Estimula la focalizacin en el conocimiento al cliente.
Genera confianza en los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del
consumidor.
Requiere personal experto en los conocimientos del mercado.
Se puede dificultar definir el grupo de clientes.

Departamentalizacin por procesos, equipos y productos:

Este criterio es muy utilizado en las empresas dedicadas a las fabricaciones por
procesos, como la fabricacin de automviles.

Ventajas:
Se pueden establecer ventajas econmicas.
Se puede usar tecnologa especfica.

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Se usa mano de obra especializada.

Simplifica la capacitacin.

Desventajas:
Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad de los beneficios est en los niveles superiores.
No favorece la auto generacin de gerentes generales.

Departamentalizacin matricial
Toda organizacin que se dedique a proyectos concretos como un producto en s
mismo, opta por esta departamentalizacin. Puede observarse en las empresas de
servicios profesionales de todo tipo: de arquitectura, de ingeniera, contables, de
abogados, agencias publicitarias, etc. Resulta de un mix de otros tipos de
departamentalizacin.

Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar
falta de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.

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Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Departamentalizacin por unidad estratgica de negocios (UEN)

Normalmente, es el tipo de departamentalizacin de las Grandes Corporaciones
donde la magnitud de las distintas lneas de productos amerita la agrupacin y
funcionamiento autrquico de las mismas.
Dichas agrupaciones se conforman con la caracterstica de Organizaciones dentro de
otras Organizaciones.
De todos modos, este criterio de departamentalizacin no es privilegio de las
grandes organizaciones: siempre que se establezca la decisin de independizar
grupos de trabajo o de produccin resultar interesante pensar en este criterio de
departamentalizacin.
Es importante tener en cuenta que una UEN tiene, a su vez, organizacin y
planeacin propia, es decir: sus propios planes, metas y objetivos.

No habr ni mejores ni peores criterios de departamentalizacin. Existirn los

criterios de departamentalizacin ms adecuados a cada necesidad organizacional.
Una vez establecido el criterio de departamentalizacin adecuado, el siguiente paso
ser pasarlo al papel, es decir, construir el o los correspondientes Organigramas.
Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura formal de
una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones existentes
entre las partes que la componen.
Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los
especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones
normativas.
Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
a) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares.
b) Los inspirados en formas geomtricas circulares.
La diagramacin piramidal vertical es la forma de graficacin de organigramas ms
difundida en nuestro pas (como los que usamos para presentar todas las bases o
criterios de departamentalizacin indicados en esta lectura). Tal vez la causa de la
eleccin sea la visin mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura
de una organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el
vrtice superior, y los inferiores sobre la base.
El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual
pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a
los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita

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tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los

funcionarios.
Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en
consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe
recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que
determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades
en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

Autoridad y Poder
Bueno, y a la vez importante, resultar no confundir desde el inicio Autoridad y
Poder. Aunque deban ir siempre de la mano, en una estrecha convivencia sin permitir
que una u otro desentonen.
Afirmemos:
Autoridad: Es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es una facultad
del lugar que se ocupa en la organizacin, cualquiera que esta sea. El rol a
cumplir en la organizacin concede, y a la vez limita, la capacidad de tomar
decisiones.
La autoridad no resulta suficiente para tomar decisiones organizacionales. Debe ir
acompaada de otra facultad que permita a la persona no slo iniciar el Proceso de
Toma de Decisiones y llegar a la actividad central que es la eleccin, sino concluirlo
ejecutando las decisiones tomadas y controlando los resultados obtenidos.
Entonces es necesario que la autoridad vaya acompaada del:
Poder: Es la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros
individuos. Es importante afirmar que el poder no es del individuo sino del
cargo que ocupa. El poder emana de la autoridad como actividad necesaria
para cumplir con el rol.
Ambos conceptos van ligados a la responsabilidad del ejercicio de ambos (autoridad
y poder).
Sin embargo, es posible diferenciar dos tipos de poder
El legtimo: otorgado por la autoridad y el rol.
El experto: el reconocido por la sapiencia o experiencia sobre algn tema o
situacin.
Este ltimo va acompaado de la llamada Autoridad Moral.
El poder, a su vez, puede aplicarse como recompensa o como castigo.

Tipos de autoridad

As como se reconoce la Organizacin Formal y la Organizacin Informal, se

establece la autoridad Formal y la Autoridad Informal.
La Autoridad Formal es la que emana de la Organizacin Formal, es decir, el propio
organigrama institucional identifica a las personas asignadas en los distintos roles
organizacionales.
Cul ser la Autoridad Informal?
Puede estar seala por grupos de presin que detentan cierto poder ilegtimo (podra
identificarse en ciertas organizaciones, como las crceles) o, como contrapartida la
autoridad moral que acompaa al poder del experto (de la experiencia): por ejemplo,
un joven jefe de seccin que consulta al operario ms antiguo sobre la oportunidad de
ciertos procedimientos.

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Volviendo a la Autoridad Formal, en toda organizacin es factible identificar o

reconocer 3 tipos de autoridad: la lineal, la funcional y la de staff o de apoyo.

En las Lecturas del Mdulo 1 ya trabajamos con la esencia de los Niveles

Organizacionales y tambin con los Niveles Jerrquicos.
Ahora es cuestin de formalizar la autoridad y poder de cada uno de esos niveles.
Veamos entonces estos 3 (tres) niveles que tienes graficados en el esquema
precedente.
Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Corresponde a la tpica representacin mental en la que la autoridad
desciende desde la Cumbre o pice Estratgico hasta la Base Piramidal o
Ncleo Estratgico. Fluye en ese sentido no necesariamente de una manera
directa, puede diversificarse para luego continuar el descenso.
Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Tiene que ver con las responsabilidades relacionadas con reas de la
organizacin, sobre todo con las reas tcnicas. Es la autoridad que se delega
a un rea, departamento o seccin para que controle las actividades de otra
rea. Grficamente, esta autoridad puede presentarse cruzando a la
organizacin de manera horizontal u oblicua. Por supuesto que tambin puede
ser vertical.
Autoridad tcnica o Staff: Corresponde siempre a actividades de apoyo de
todo tipo. En la lectura 4 la ubicamos a la derecha del sentido vertical de la
organizacin. Suelen formar parte de la organizacin de una manera indirecta
y no directa. El apoyo que brindan es de todo tipo (profesionales, tcnicos, de
investigacin, de servicio bsicos). Y en funcin del tipo de apoyo que presten,
se relacionarn ms o menos con los distintos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Retomemos la Autoridad de Lnea.
Al confeccionar la Estructura Organizacional Formal ser importante establecer, por
escrito, es decir, institucionalmente, las relaciones entre los distintos roles,
departamentos, secciones, etc. de los diferentes niveles jerrquicos. Adems, se
deber describir el perfil de cada rol o puesto: los saberes, las habilidades, las
aptitudes del individuo. Estas descripciones detalladas (de las relaciones entre los roles
y de los perfiles de cada rol) permitir que cada individuo est en conocimiento de los
requisitos de cada puesto y a su vez saber qu se espera de l en cada rol.
Esto se conoce como:

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Principio de Escalar: mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el

punto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestos
subordinados, ms clara ser la responsabilidad sobre la toma de decisiones
y ms eficaz la comunicacin organizacional.
Veremos ms adelante que la Autoridad puede detentarse en una sola persona o en
varias y, adems, que la autoridad puede ser delegada a tal punto de permitir la
descentralizacin del poder en las organizaciones.
Bajemos un poco a la realidad de las relaciones entre superiores y subordinados.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos debera estar centrada en crear una imagen tal
que sus subordinados los definieran como un colaborador ms, como un orientador en
los problemas, que escucha a la gente o al personal, como generador de confianza; que
sea aceptado naturalmente por el grupo de pares, y por los subordinados, tambin
como un buen comunicador, como una persona que apoye y ayude a los dems, y
adems que transmita seguridad.
Cuntas cualidades!
Toda esa lista de cualidades intenta decir que las organizaciones necesitan que sus
conductores sean, a su vez, lderes. El conductor que es lder trabaja para ser aceptado
por su carisma y su servicio a un grupo de personas a las que ofrece ayuda y
orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han establecido o negociado
previamente.
El lder es el respaldo del grupo y del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es
quien construye el espritu corporativo en los integrantes del grupo, del equipo y hasta
de toda la organizacin en su conjunto.
Ser lder, adems de la satisfaccin personal, tendr muchas ventajas para la
organizacin.
Veamos algunas de ellas:
Mejor rentabilidad.
Mayor productividad.
Mejor calidad y clima de trabajo.
Se nace lder o se aprende a ser lder?
Una persona puede transformarse en lder con una cuota de cada ingrediente: lo
innato y lo adquirido o aprendido.

Qu es ser Lder?

Es una sntesis de todo lo expresado anteriormente. Pero ms importante que la

definicin resulta tener en cuenta las implicancias del Ser Lder.
Algunas de ellas:
Involucra a otras personas.
Concentra poder.
Hace diferentes usos del poder.
Transmite valores.

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TIPOS DE LIDERAZGO
Estilos basados en la autoridad
Lder liberal: este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un
alto grado de independencia de gestin. Este tipo de lder es el que fue puesto
en un cargo por haber recibido algn beneficio especial, por ejemplo en las
empresas familiares, los yernos, los hijos, etc.
Al comienzo de su gestin puede ser reconocido por los subordinados con aplausos
pero luego las personas comprueben la ausencia de conduccin y la no resolucin de
problemas y toma de decisiones.
Lder autocrtico: o llamado tambin autoritario. Es dogmtico: ordena y
espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o conceder,
recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene
caractersticas especiales para transformar el estilo y demostrar una imagen
de comprensivo. Conduce y convence a travs del medio.
Las personas bajo su influencia suelen desarrollarse pobremente.
Lder democrtico: es el lder que genera y construye la participacin con sus
subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula
la participacin del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de
toma de decisiones.
La Historia parece indicar que este tipo de Liderazgo es el que permite que las
personas se desarrollen en la plenitud de sus facultades.
Las personas involucradas perciben a estos lderes como genuinos, honestos, dignos
y profundamente comprometidos con los roles desempeados.

Delegacin de Autoridad
La delegacin consiste en hacer partcipes a otros de la autoridad que hemos
recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, la descentralizacin es
uno de los desenvolvimientos naturales, por una parte, y por la otra, de los requisitos
esenciales, para la eficaz Gestin Empresarial.
La delegacin de autoridad del superior al subordinado debe ser clara para el
cumplimiento de una tarea bien definida, pero el conductor debe conservar la
responsabilidad total final por la autoridad delegada.
Se concreta la delegacin cuando un superior otorga libertad a un subordinado para
que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Nunca se delega todo la autoridad
sino parte de ella.
Es posible establecer algunos Principios de Delegacin:
Con base en los resultados esperados: La autoridad delegada debe ser la
suficiente para asegurarse que se consigan los resultados esperados.
Por definicin de funciones: Cuanto ms claras sean las definiciones de los
resultados que se esperan de los puestos de los departamentos, de las
actividades que han de desempear, de la autoridad que se les delega dentro
de la organizacin y de las relaciones de autoridad y de informacin que
tienen con los dems puestos o departamentos, mayor ser la facilidad con
que las personas responsables podrn contribuir al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

De la jerarqua: Se refiere a la cadena de relaciones de autoridad directa

entre jefes y subordinados a travs de toda la organizacin. (Principio de
cadena escalar o lnea de autoridad).
De nivel de autoridad: La conservacin de la delegacin que se
pretende exige que las decisiones sean tomadas por las personas en cuyos
mbitos de autoridad recaen y no que sean remitidas hacia arriba de la
estructura de la organizacin.
De la unidad de mando: Cuanto ms completa sea la relacin de
dependencia de un individuo con un solo jefe, menor ser la posibilidad de
que haya instrucciones conflictivas y mayor el sentimiento de la
responsabilidad personal por los resultados.
Insolubilidad de la responsabilidad: La responsabilidad no puede
delegarse por lo que todo jefe que delega la autoridad y asigna las tareas
es responsable ante la organizacin.
Qu relacin existe entre la Delegacin y la descentralizacin?
La idea de Descentralizacin corresponde a las intenciones y/o necesidades de
desconcentrar la Autoridad.
En algunas situaciones se presenta como una intencin manifiesta a los efectos de
retirar autoridad de determinadas personas y, por ende, el poder que detentan.
En otros casos corresponder a la necesidad manifiesta de la organizacin: ya sea
por su evolucin y/o crecimiento, o por las caractersticas del mercado, o por el tipo de
fabricacin y comercializacin de los productos y/o servicios que ofrece.
No habr Descentralizacin sin Delegacin. Cuando se decide delegar habr
Descentralizacin.
Ten presente que la Autoridad delegada siempre ser factible de ser recuperada.
Es posible identificar Ventajas y Desventajas en la descentralizacin:
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de la delegacin, ciertas responsabilidades se comparten.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos. 4.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar:
1) Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etc.
2) Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3) Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4) Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la
iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5) Convenir sobre las reas de no delegacin.
6) El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en
relacin con la funcin relegada.
7) Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
Por ltimo, en las siguientes placas se indican puntos relevantes de la Centralizacin
y de la Descentralizacin.

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Auto Evaluacin de Videos Unidad II.

Las siguientes opciones corresponden a etapas de la organizacin del trabajo:
Divisin.
Coordinacin.
Departamentalizacin.
Reglas
La organizacin formal es comunicada a travs de:
Manuales.

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Procedimientos.
Reglas.
Organigramas.
Los resultados que marcaron que los chicos poco hicieron y de mala calidad
corresponde al experimento con el lder:
Liberal.
Los resultados que marcaron que los chicos trabajaron con mayor originalidad y
entusiasmo corresponde al experimento con el lder:
Democrtico
Para Lewin el comportamiento humano es la resultante del individuo y:
Su entorno.
Los resultados que marcaron que los chicos trabaron duro pero slo cuando se los
vigilaba corresponde al experimento con el lder:
Autocrtico
Segn Pinchot el emprendedor externo es aquel que:
Busca otros entornos para expresar sus proyectos innovadores.
Establece los diferentes pares de conceptos, ideas y/o frases:
mbito organizacional. -Emprendedor interno.
Riesgo a asumir. - . Responsabilidad administrativa.
Espritu emprendedor.- Insatisfaccin actual
Ambiente creativo. - Espritu creativo.
Innovacin. - Emprendedor externo.
La organizacin formal se basa en:

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Una divisin del trabajo racional.

El Lder Democrtico:
Anima activamente a las personas.
Ayuda al grupo a tomar decisiones.
Segn Pinchot el emprendedor interno es aquel que:
Busca creatividad e innovacin dentro de su mbito organizacional.
Seala la opcin que complete de manera correcta la lnea de puntos:
En pleno auge de la dictadura en Europa las conclusiones fueron que el
lder..............funcion mejor.
Democrtico
Auto-evaluacin de Lecturas II UNIDAD II
El poder legtimo corresponde a:
Un puesto.
Las siguientes son caractersticas de la Departamentalizacin por Funciones:
Simplifica la capacitacin del personal.
Proporciona los medios de control estricto en la alta direccin.
Seala la opcin que completa de manera correcta la lnea de puntos:
La accin de..................es uno de los pasos en el desarrollo del proceso de
organizacin.
Establecer los objetivos
La razn de que existen niveles organizacionales estriba en:
Las limitaciones del tramo de administracin.
La Unidad Estratgica de Negocios (UEN) debe ser dotada de Misin y metas propias,
apoyadas por personal de tiempo completo o parcial y su administrador a cargo debe

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

desarrollare instrumentar planes estratgicos y operativos para el producto. Estos

elementos son:
Correctos porque forman parte de la conceptualizacin de la UEN.
Las siguientes opciones corresponden a las diferentes aplicaciones, en a ciencia de la
Administracin, del trmino Centralizacin:
Del desempeo.
Departamental.
Cuando el superior ejerce supervisin directa sobre el subordinado teniendo como base
el principio de escalar, la autoridad que ejerce el superior es:
De lnea.
Indica las relaciones entre las siguientes ideas, conceptos y/o frases:
Unidad Estratgica de Negocios.-.Pequea empresa. Productividad. - Insumo y producto.
Autoridad staff.- Asesoramiento
Autoridad funcional - Departamento.
Delegacin. Poder.
En una empresa se ha contratado a un profesional para que investigue, experimente y
ofrezca asesoramiento al gerente del rea de marketing. La naturaleza de la relacin
que posee el profesional es de:
Autoridad de staff.
Establezca los pares correspondientes entre las siguientes expresiones:
Reingeniera.. Replanteamiento.
Departamentalizacin por procesos rea de produccin.
Departamentalizacin matricial. Servicios profesionales.

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Departamentalizacin por tiempos.- Niveles operacionales.

Supervisin con eficiencia.- Principio de tramo administrativo.
El Proceso de Delegacin implica:
La entrega de autoridad para el cumplimiento de tareas.
Determina las relaciones pertinentes entre conceptos, frases e ideas:
Departamento.. rea.
Tramo de administracin. - Nmero de subordinados.
Reingeniera.- Diseo de proceso
Funcin de organizacin. - Reflejo de planes.
Tramo estrecho. - Comunicacin rpida.
Para que una organizacin posea significado en s misma y cumpla con sus metas debe
constar de:
Una idea clara de los principales actividades a llevar a cabo.
Objetivos verificables a cumplir.
Para conformar una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), una unidad empresarial
debe cumplir, entre otros, con los siguientes aspectos:
Administrar sus recursos en reas claves.
Elaborar sus propios planes.
Tener competidores definidos.
Poseer un misin propia
Si se analizan las ventajas de la departamentalizacin como aquellas que, entre otras,
siguen el principio ocupacional, simplifican la capacitacin y mantienen el poder y el
prestigio de las actividades principales, se esta hablando de:
Departamentalizacin Funcional

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Las estructuras organizacionales se grafican mediante un organigrama que:

Muestra las relaciones formales.
El replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos define el enfoque
de:
La reingeniera.
Indica las diferentes relaciones respecto a las siguientes ideas, frases y/o conceptos:
Empowerment. - Decisin sin autorizacin.
Poder de referencia. - Influencia
Autoridad. -. Derecho del puesto.
Poder. -. Induccin a acciones.
Staff.- Asesoramiento
Si el rea o responsable de Recursos Humanos de una organizacin castiga a los
subordinados despidindolos o negndoles un aumento de salario por mritos, se est
aplicando:
El poder coercitivo.
La palabra Departamento en la empresa nos designa un rea de la organizacin:
Bien delimitada sobre la cual el gerente tiene autoridad para el desempeo
de actividades especficas.
TRABAJO PRACTICO N2 Organizacin y Sistemas
SITUACIN PROBLEMTICA
La empresa agro exportadora EL FUTURO S.A., dedicada a la produccin,
comercializacin y exportacin de granos, es una empresa familiar pequea que tiene
pocos aos en el mercado y presenta un buen crecimiento desde su nacimiento a la
fecha. Presenta la siguiente estructura:

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

En la ltima reunin de Directorio a la que tambin asisti el encargado de Relaciones

Institucionales, se discutieron diferentes aspectos para llevar a cabo la planificacin
correspondiente a los prximos perodos. Algunos de los temas tratados fueron: el
impulso que el Ministerio de Economa est dndole a las negociaciones con el
Mercosur, el tipo de cambio, el incremento de la demanda internacional de alimentos,
la factibilidad de incrementar las exportaciones al mercado europeo, la crisis financiera
internacional y el precio de los combustibles que impactan en el transporte de su
mercadera.
Una vez definidos los nuevos planes, el gerente realiza una reunin con su personal
(administracin, produccin y comercializacin) para explicar los mismos, y aprovecha
la ocasin para escuchar propuestas e inquietudes por parte de sus empleados.
CONSIGNAS

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Dada la situacin debes desarrollar, en tu carpeta o cuaderno de apuntes, las

siguientes consignas:
1. Confecciona el organigrama utilizando el criterio funcional y territorial.
2. Identifica en el mismo grfico: Niveles de jerarqua.
3. Marca en el grfico la autoridad de lnea, y de staff.
4. Explica dnde podran presentarse ejemplos de organizacin formal e
informal.
Aplicar la departamentalizacin territorial en EL FUTURO S.A. aportara ventajas sobre
los siguientes aspectos:
Capacitacin por regiones.
Tratamiento de las economas locales..
El anlisis de los mercados.
Establece las relaciones pertinentes surgidas a partir del caso prctico:
Asesor en Comercio Internacional: Nivel operativo.
Mando medio: Produccin.
Gerente: Funcin organizar.
Accin de ventas: Autoridad lineal
Organigrama: Autoridad staff.
Relaciona las distintas expresiones surgidas de las lecturas y el caso prctico:
Descentralizacin: Dispersin de la autoridad.
Autoridad fragmentada: Jefatura produccin.
Delegacin: Confianza en subordinados.
Cantidad de hectreas de soja sembradas: Dos o ms individuos.

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Costos de produccin: rea administracin.

Cules de las siguientes corresponde a consideraciones a tener en cuenta al momento
de indicar la autoridad de lnea en EL FUTURO S.A.?
Debe indicarse desde el gerente.
Se recorre toda la organizacin.
Debe quedar explcito el principio de escalar.
El hecho de que el gerente se rena con su personal y escuche propuestas e
inquietudes por parte de los empleados:
Puede inducir a un liderazgo participativo.
El organigrama de EL FUTURO S.A. definido por criterio funcional atiende a:
Las actividades de acuerdo con las tareas.
Indica las distintas relaciones de ideas, conceptos y/o frases:
Principio de escalar: Nivel jerrquico.
Autoridad funcional: Relacin de autoridad.
Autoridad de lnea: Asesoramiento.
Autoridad staff: Relacin de actividades.
Criterio funcional: Departamentalizacin.
En los niveles operativos sealados en la departamentalizacin de EL FUTURO S.A.
estaran las siguientes acciones:
Mercosur.
Europa.
Si la departamentalizacin propuesta hubiera sido matricial se promovera:
El intercambio de experiencia entre distintos departamentos.

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Los distintos niveles jerrquicos establecidos en EL FUTURO S.A.:

Indican la autoridad lineal.
Relacionalas diferentes ideas, conceptos y/o frases:
Hectreas sembradas: Asesoramiento staff.
Comunicaciones integradas: Nivel de mandos medios.
Determinacin de los costos: Jefatura de produccin.
rea de produccin: Jefatura de Administracin.
Informes de comercio internacional: Jefatura de Marketing.
En el nivel de mandos medios correspondiente a la departamentalizacin de EL
FUTURO S.A. debe ubicarse, entre otros:
El rea de produccin.
Al sealar la autoridad funcional en la departamentalizacin de EL FUTURO se tendr
en cuenta:
La relacin de unas actividades con otras.
De las siguientes acciones cul corresponde con un paso en el desarrollo del proceso
de organizacin?
Establecer objetivos.
Cul de las siguientes corresponde a un resultado de las tareas del departamento de
produccin de EL FUTURO S.A?
Cantidad de quintales de grano procesados.
La departamentalizacin de EL FUTURO S.A , de acuerdo al criterio territorial, debera
atender a:
El anlisis de los mercados.

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MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

La decisin sobre las caractersticas de las semillas de soja a utilizar en la prxima

siembra correspondera a:
El departamento produccin.
El organigrama, utilizando el criterio funcional y territorial, debe presentar:
Un rea de comercializacin que atienda Argentina y otra Europa.
La determinacin de los precios finales de venta para la soja y otros granos en Europa
es una accin de:
El rea de comercializacin.
Al aplicar un criterio departamental por funciones, en EL FUTURO S.A. se presentaran
desventajas sobre los siguientes aspectos:
Los objetivos globales de la organizacin.
La especializacin de distintas reas.
El desarrollo de los gerentes generales.

PARTICIPACION EN EL FORO.
Estimados Alumnos, bienvenidos al SEGUNDO foro de ORGANIZACION Y SISTEMAS.
La actividad que se propone para este Foro es la reflexin y anlisis sobre la
ESTRUCTURA de la organizacin. Para ello debe leer el trabajo prctico N 2 y a partir
de ello vamos a utilizar como disparadores dos preguntas:
1) Por qu motivos los empresarios seleccionan los criterios de
departamentalizacin funcional y por territorios? Cul es el mejor criterio de
departamentalizacin?
(2) En el organigrama se puede ver cuando la autoridad es funcional y de staff?

1) Los motivos por los cuales los empresarios seleccionan los criterios de
departamentalizacin son:
Funcional:
Siguen el principio de especializacin de trabajo.
Simplifica la capacitacin dentro de cada rea.
Permite el control de las tareas desde alta direccin.
Por territorio:
Se puede realizar mejor los anlisis de cada mercado
local.
Mejora la coordinacin por regiones.

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ORGANIZACIN Y SISTEMAS

MODULO N2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Segn mi criterio para esta empresa en particular, la mejor

departamentalizacin a aplicar es la por funciones, por el momento, mas
adelante sera muy provechoso aplicar una departamentalizacin por
territorio para aprovechar los beneficios de trabajar en varios mercados.
2) Si, se pueden verificar cuando se aplica la autoridad funcional (hacia
abajo) y de staff (hacia los costados). En este caso no se puede verificar en
el organigrama de la organizacin, pero la tarea de staff estara
representada por el el encargado de Relaciones Institucionales.

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