Cafeteria Cononorte

PROYECTO DE INVESTIGACIN
GERENCIAL APLICADO
TIEMPO DE CAF:
PASTELERA Y CAFETERA EN EL CONO
NORTE DE LIMA
ROBERTO DONGO-SORIA PAUTRAT

GIANCARLO GARZN GUZMN
EXECUTIVE MBA
VIGSIMO TERCERA PROMOCIN
2003 - II
TIEMPO DE CAF:
PASTELERA Y CAFETERA EN EL CONO
NORTE DE LIMA
RESUMEN EJECUTIVO
Los altos niveles de crecimiento demogrfico en la zona norte de Lima han
dado lugar a florescientes zonas urbanas. Actualmente, el rea denominada
Cono Norte de Lima, es uno de los ejes de crecimiento econmico y
desarrollo social ms importantes de nuestra ciudad capital.
El Cono Norte se constituye hoy en un polo de desarrollo. En los ltimos

aos se han realizado importantes inversiones, destacando el Centro
Comercial Mega Plaza, Ripley Max, Tottus, Gimnasio Golds Gym,
Sodimac, Metro, Cines UVK, as como tambin la prxima apertura de
Hiraoka y Saga Falabella.
Los habitantes del nuevo Lima Norte disponen -en gran medida- de las
mismas facilidades que se pueden encontrar en cualquiera de las zonas
mejor ubicadas de Lima Centro.
Pero sin duda, el xito econmico de la zona responde al xito econmico y

afn de superacin de sus habitantes. Un profundo estudio de mercado, ha
demostrado que junto con el desarrollo econmico y social del Cono Norte
de Lima, se estn dando cambios radicales en las preferencias y hbitos de
consumo de sus habitantes. stos aspiran a acceder, en su misma zona de
residencia, a los servicios y productos que se encuentran en los distritros
ms exclusivos de Lima Centro.
Es aqu donde nace la idea de Tiempo de Caf. El propsito del proyecto,

es convertirse en el punto de encuentro predilecto de los sectores
denominados progresistas y afortunados del Cono Norte de Lima.
La idea es no confundir a Tiempo de Caf con una simple pastelera o

cafetera. Cabe resaltar, que ste negocio no vende un caf o un sndwich,
vende una nueva experiencia al momento de reunirse. Cuyos pilares sern
un servicio personalizado y productos de calidad, inmersos en un ambiente
tranquilo y placentero. El cliente encontrar un lugar en el que podr
reunirse a conversar ya sea de temas sociales o de negocios.
El primer paso de la investigacin, fue el estudio de mercado. En ste

buscamos conocer a profundidad los gustos y preferencias del mercado
objetivo en cuanto a la concurrencia a este tipo de establecimientos
(servicios que les gustara encontrar, ubicacin, tipo de infraestructura,
horarios de atencin, rangos de precios, disposicin de concurrencia,
horarios de asistencia, entre otros). El estudio se dividi en dos etapas; en
la primera se realiz un estudio cualitativo empleando la tcnica del focus
group. Y en la segunda parte, se realiz el estudio cuantitativo. ste se bas
en la realizacin de 300 encuestas, nmero suficiente para hacer inferencias
de la muestra a toda la poblacin.
Los resultados del estudio fueron concluyentes. Existe una clara demanda
insatisfecha por un local que brinde servicios similares a los que Tiempo de
Caf espera dar.
Una vez que el estudio de mercado dio luz verde, iniciamos con los
siguientes pasos de la investigacin (Plan de Mercadotcnia, Estudio de
Ingeniera y Localizacin, Estudio Organizacional, Plan de Inversiones,
Financiamiento del Proyecto, Presupuestos y finalmente, la Evaluacin
Econmica del Proyecto).
Depus de haber realizado todos los estudios mencionados en el prrafo

anterior, se estim una inversin necesaria de US$ 231,717 para llevar a
cabo el proyecto. La misma que se espera recuperar en un periodo de tres
aos, obteniendo un Valor Actual Neto de US$ 241,287 y una TIR de
56.72%. Para ste clculo, se emple una tasa de descuento del 27.51%.
Estos resultados confirman la rentabilidad del proyecto y su fortaleza
financiera.
En los siguientes captulos, se presentarn de forma detalla cada uno de los

estudios as como las principales conclusiones de la investigacin.
DEDICATORIA
A mi abuelo Polito, quien estoy seguro estara orgulloso de ver que su nieto
se convierte en un MBA.
Roberto Dongo-Soria Pautrat
A quienes amo profundamente, mis padres, Gianine y Dialy. Gracias por

poder contar con ustedes, con su amor, apoyo y paciencia.
Giancarlo Garzn Guzmn
AGRADECIMIENTOS
El agradecimiento es la memoria del corazn.
J.B. Massieu
Expresamos nuestro ms sincero agradecimiento a todas las personas que

de manera directa o indirecta, han contribuido ha que hayamos podido
culminar satisfactoriamente esta investigacin. Nuestros profesores,
personal administrativo de la Escuela de Postgrado, compaeros de
promocin, colegas, familiares y amigos. A todos, muchas gracias.
A Rodolfo Cremer, excelente asesor y amigo.
A Horacio Barrios, por su invalorable apoyo en temas financieros.
A Roberto Dongo-Soria Segale, por su constante apoyo y asesora en
los temas tcnicos del proyecto.
A Vilma Dongo-Soria Segale, por compartir con nosotros el Know
how de su negocio.
A Rosario Arana Erquiaga, por ser nuestra lingista a lo largo de
todo el proyecto.
A Sonia Guerrero Mas, por apoyarnos con nuevas ideas y con la
recopilacin de las recetas.
A Julio de la Puente de la Borda, por sus valiosos aportes.
A Juan Carlos Fonseca Romero, quien nos acompa en los inicios
de la investigacin.
A Cecilia Fukasawa Baba y Liliana Vargas Tello, por aquel aporte
preciso en el momento indicado.
A Gino Dodero, cuya tesis fue un documento de permanente consulta
durante la realizacin de esta investigacin.
Los Participantes
NDICE
INTRODUCCIN20
CAPTULO I........23
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO....23
1.1 . Seleccin de la oportunidad...........24
1.1.1. Las cifras nos respaldan..... 24
1.1.2. Estadsticas del Cono Norte....27
1.2 . Factores de xito del negocio........29
1.3 . Objetivos especficos del proyecto....29
CAPTULO II..........31
2. MACRO ENTORNO ECONMICO . 31
2.1. Panorama econmico local....31
2.2. Perspectivas econmicas locales...41
2.3. La inversin...41
2.3.1. Relevancia de la inversin.....42
2.3.2. Factores determinantes..43
2.3.3. Variables que afectan la inversin.46
CAPTULO III...56
3. ESTUDIO DE MERCADO...56
3.1. Estudio cualitativo del caf..58
3.1.1. Objetivos del estudio58
3.1.2. Metodologa.........60
3.1.3. Anlisis de los resultados.....61
3.1.4. Conclusiones del estudio cualitativo........76
3.2. Estudio cuantitativo del caf....... 79
3.2.1. Objetivos del estudio ...79
3.2.2. Ficha tcnica.....82

3.2.3. Anlisis de los resultados.....86
3.3 Estimacin de la demanda potencial............ 93
3.3.1 Identificando los segmentos meta 93
3.3.2 Cuantificando la demanda potencial ........96
3.4 Anlisis de la oferta.100
3.4.1. El negocio de comidas en el Cono Norte.......101
3.4.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter.108
3.4.3. Barreras de entrada y salida ...113
3.5 Conclusiones del captulo. 113
CAPTULO IV..115
4. ESTRATEGIAS........115
4.1 Plan de mercadotecnia.....115
4.1.1. Definicin de la empresa.116
4.1.2. Marketing de servicios aplicado al proyecto.. 117
4.1.3. Anlisis estratgico del proyecto........126
4.1.4. Mezcla de mercadotecnia ...........137
4.1.5. Estrategias prcticas generales143
4.1.6 Estrategias prcticas focalizadas por subsegmento......158
4.2 Estimando la demanda efectiva ...162
4.2.1 Entorno del mercado meta167
4.3 Conclusiones del captulo.170
CAPTULO V.171
5. ESTUDIO DE INGENIERA Y LOCALIZACIN.......171
5.1. Introduccin.........171
5.2. Determinando la localizacin y la capacidad ptima......171
5.2.1. Localizacin.........171
5.2.2. Tamao....178
5.2.3. Descripcin de aspecto exterior y decoracin interior184

5.2.4. Descripcin del diseo del local.....189
5.2.5. Especificaciones tcnicas del local.........191
5.2.6. Plano de las Instalaciones Layout....193
5.3. Procesos crticos del negocio......196
5.3.1. Anlisis de procesos tipo....196
5.3.2. Anlisis de proveedores..220
5.3.3 Entrega de pedidos va delivery .221
5.3.4 Aspectos bsicos de seguridad221
5.4. Distribucin del personal y horarios......222
5.4.1. Personal disponible........222
5.4.2. Rol de turnos........223
5.5 Conclusiones del captulo...227
CAPTULO VI 229
6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES...229
6.1. Definicin de la cultura y clima organizacional.........229
6.1.1. Visin empresarial.230
6.1.2. Misin empresarial....230
6.1.3. Principios y valores ......231
6.2. Estructura organizacional....234
6.2.1. Perfil de los puestos ..238
6.2.2. Procesos de seleccin de personal.241
6.2.3. Capacitacin y entrenamiento243
6.2.4. Procesos de evaluacin permanente del personal..........245
6.3. Estudio legal........246
6.3.1. Consideraciones iniciales.......246
6.3.2. Contratacin del personal.......249
CAPTULO VII...256
7. INVERSIN....256
7.1. Inversin Pre operativa....256
7.1.1. Activo fijo........256
7.1.2. Activo intangible.....264
7.1.3. Capital de trabajo........268
7.1.4. Presupuesto de lanzamiento....271
7.1.5. Gastos pre operativos..271
7.2 Conclusiones del Captulo..272
CAPTULO VIII.....273
8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO.273
8.1. Fuentes de financiamiento.....273
8.2. Modelos tericos para el clculo del costo de oportunidad del
Proyecto..274
8.2.1. El CAPM.....275
8.2.2. El WACC....276
8.3. Clculo del costo de oportunidad del proyecto...276
8.4 Conclusiones del captulo....279
CAPTULO IX281
9. PRESUPUESTOS.......281
9.1. Definicin e importancia de los presupuestos.281
9.1.1. Pronstico de ventas....282
9.1.2. Presupuesto de materia prima .285
9.1.3. Presupuesto de mano de obra .....287
9.1.4. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.....288
9.1.5. Presupuesto de gastos de administracin y ventas..288
9.1.6. Costos por tarjetas de crdito..289
9.2. Proyeccin de los estados financieros.....290
9.2.1. Estado de ganancias y prdidas proyectado.290
9.2.2. Flujo de caja proyectado......293

9.2.3. Balance general proyectado.....295
CAPTULO X..297
10. EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO..297
10.1. Mtodo valor actual neto (VAN).......297
10.2. Tasa interna de retorno (TIR)299
10.3. Estimando el valor actual neto del proyecto.301
10.4. Estimacin de la tasa interna de retorno...301
10.5. Anlisis de sensibilidad....302
10.5.1. Ajustando el nmero de visitas semanales...303
10.5.2. Ajustando el gasto por persona.....304
10.5.3. Ajustando la inversin inicial del proyecto .305
10.6 Conclusiones del captulo......306
CAPTULO XI308
11. CONCLUSIONES FINALES..308
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Distribucin de la poblacin total de Lima por segmentos..26
Tabla 1.2: Distribucin de la poblacin total del cono norte por
segmentos.....27
Tabla 1.3: Segmentacin por estilos de vida en el cono norte..28
Tabla 1.4: Segmentacin por edades en el cono norte......28
Tabla 3.1: Ficha de distribucin de los focus group.....60
Tabla 3.2: Caractersticas del caf ideal64
Tabla 3.3: Tarjeta concepto el nuevo caf en Lima Norte ....78
Tabla 3.4: Tamao de la muestra residentes.....82
Tabla 3.5: Tamao de la Muestra No Residentes.....83
Tabla 3.6: Poblacin de personas entre 25 y 55 aos por distritos...97
Tabla 3.7: Poblacin de Personas entre 25 y 55 aos del NSE B por....98

Tabla 3.8: Disposicin de asistir al Nuevo Caf.....99
Tabla 4.1: Precio de productos, Sandwiches.138
Tabla 4.2: Precio de productos, Pasteles Salados..139
Tabla 4.3: Precio de productos, Empanadas..139
Tabla 4.4: Precio de productos, Jugos...139
Tabla 4.5: Precio de productos, Dulces.140
Tabla 4.6: Precio de productos, Ensaladas140
Tabla 4.7: Precio de productos, Bebidas...141
Tabla 4.8: Precios tentativos producto: Tortas..141
Tabla 4.9: Inversin en Merchandising.154
Tabla 4.10: Distribucin de visitas por das de semana ..166
Tabla 5.1: Matriz de Localizacin176
Tabla 5.2: Distribucin de visitas por das de semana.....179
Tabla 5.3: Distribucin de visitas por turnos del da ...179
Tabla 5.4: Distribucin de visitas por turnos del da (en nmero de
visitas) .........................................................179
Tabla 5.5: Distribucin de visitas por horas (expresado en nmeros de
personas) .....180
Tabla 5.6: Turnover por hora por tipo de establecimiento..182
Tabla 5.7: Nmero de mesas ocupadas simultneamente)...183
Tabla 5.8: Diagrama de anlisis de procesos....199
Tabla 5.9: Resumen de pasos del procesos...199
Tabla 5.10: Planilla recepcin de mercadera.......206
Tabla 5.11: Planilla de control semanal de la temperatura de la
congeladora........208
Tabla 5.12: Planilla diaria de control de inventarios .......209
Tabla 5.13: Planilla diaria de control de limpieza de equipos .219
Tabla 5.14: Relacin de proveedores220
Tabla 5.15: Relacin del Staff de Tiempo de Caf ..222

Tabla 5.16: Mesas a ser atendidas en forma simultnea aplicando
turnover......223
Tabla 5.17: Rol de turnos del personal de Tiempo de Caf .....224
Tabla 6.1: Puestos y Modalidad de Contratacin..254
Tabla 7.1: Valores por partidas por metro cuadrado de rea techada
opcin 1 (US$).258
opcin 2 ..259
Tabla 7.3: Valores por partidas por metro cuadrado de rea techada ..259
Tabla 7.4: Presupuesto - equipamiento de cocina....261
Tabla 7.5: Presupuesto utensilios de cocina .....262
Tabla 7.6: Presupuesto vajilla, cubiertos y cristalera...263
Tabla 7.7: Resumen de las inversiones en activo fijo..264
Tabla 7.8: Tabla resumen de las inversiones en activo intangible...268
Tabla 7.9: Tabla resumen de las inversiones en capital de trabajo
mensual ..269
Tabla 7.10: Tabla Resumen del Total de Inversiones Estimadas....272
Tabla 8.1: Rendimiento del Mercado de Valores de Lima......278
Tabla 8.2: Tasa de descuento segn tipo de proyecto........279
Tabla 9.1: Gasto esperado por persona cada vez que acude al caf....284
Tabla 9.2: Pronstico de las ventas de Tiempo de Caf..284
Tabla 9.3: Costo promedio estimado por tipo de producto.....286
Tabla 9.4: Proporcin de costos por ticket promedio estimado..........286
Tabla 9.5: Relacin de los sueldos mensuales
de los colaboradores ....287
Tabla 9.6: Relacin de los costos indirectos de fabricacin....288
Tabla 9.7: Comisiones por tarjetas de crdito.....289
Tabla 9.8: Evolucin del tipo de cambio y de la inflacin anual....291
Tabla 9.9: Estados de Ganancias y Prdidas de Tiempo de Caf.....292

Tabla 9.10: Esquema empleado para el clculo del IGV por pagar..292
Tabla 9.11: Variaciones en el Capital de Trabajo.....293
Tabla 9.12: Flujo de caja esperado para Tiempo de Caf.294
Tabla 9.13: Balance General Proyectado..295
Tabla 10.1: Flujo de caja esperado - considerando el factor de
perpetuidad, (expresado en US$)....301
Tabla 10.2: Estimando la tasa interna de retorno .302
Tabla 10.3: Impacto de variaciones de la demanda sobre el VAN...303
Tabla 10.4: Impacto en el VAN ante Variaciones del Gasto por
persona.......304
Tabla 10.5: Impacto en el VAN ante Variaciones de la inversin.. 306
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1.1: Lugares que suelen frecuentar por Conos.....25
Grfico 1.2: Lugares en donde la gente prefiere entretenerse...25
Grfico 1.3: Distribucin de la poblacin total de Lima.......26
Grfico 1.4: Evolucin poblacional en el Cono Norte..27
Grfico 2.1: Comportamiento reciente de la produccin nacional PBI.33
Grfico 2.2: Balanza en cuenta corriente y precios promedio de
exportacin........34
Grfico 2.3: Inversin bruta real por habitante.....35
Grfico 2.4: Flujos Anuales de Inversin Privada Bruta: 1989-2005
como ratios del PBI y en soles constantes por habitante..36
Grfico 2.5: Importacin de maquinarias y equipos como Ratio del PBI.37
Grfico 2.6: Evolucin de la inflacin anual....38
Grfico 2.7: Precios de exportacin y recaudacin real: 1995-200539
Grfico 2.8: Recaudacin en Millones de Dlares y Presin Tributaria:
1995-2005.40
Grfico 2.9: Gasto no financiero del gobierno central..40

Grfico 3.1: Mapeo de los principales establecimientos en las
Inmediaciones de Tiempo de Caf..102
Inmediaciones de Tiempo de Caf..106
Grfico 3.3: FODA de actores agrupados en Pollos a la Brasa y Fritos...107
Grfico 3.4: FODA de actores agrupados en Hamburguesas Per...108
Grfico 3.5: FODA de actores agrupados en Pizzas Per108
Grfico 3.6: FODA de actores agrupados en Chifas Per....108
Grfico 3.7: Las Cinco Fuerzas de Porter.....111
Grfico 4.1: FODA de Tiempo de Caf........128
Grfico 4.2: Matriz EFI EFE de Tiempo de Caf..129
Grfico 4.3: Matriz ADOF de Tiempo de Caf........131
Grfico 4.4: Matriz PEYEA de Tiempo de Caf......132
Grfico 4.5: Matriz PEYEA de Tiempo de Caf..133
Grfico 4.6: Matriz BCG de Tiempo de Caf...135
Grfico 4.7: Matriz BCG de Tiempo de Caf...136
Grfico 4.8: Logotipos de Tiempo de Caf.......145
Grfico 4.9: Contacto visual con los clientes151
Grfico 4.10: Productos de Merchandising...154
Grfico 4.11: Tarjeta de fidelizacin.....158
Grfico 4.12: Segmentacin por tipo de establecimiento..164
Grfico 5.1: Macro localizacin de Tiempo de Caf....177
Grfico 5.2: Micro localizacin de Tiempo de Caf.....177
Grfico 5.3: Vista exterior de Tiempo de Caf (ampliada).......185
Grfico 5.4: Vista exterior de Tiempo de Caf .......185
Grfico 5.5: Vista de la barra .....187
Grfico 5.6: Vista 1, zona de comedor.....188
Grfico 5.7: Vista 2, zona de comedor......188
Grfico 5.8: Distribucin de planta layout del primer piso....194

Grfico 5.9: Distribucin de planta layout del segundo piso.195
Grfico 5.10: Clasificacin de los servicios segn grado de
customizacin y participacin del personal...................196
Grfico 5.11: Diagrama de flujo proceso de atencin al cliente201
Grfico 5.12: Diagrama de flujo - Proceso: recepcin de la mercadera..206
Grfico 6.1: Arquitectura de una organizacin orientada al servicio237
Grfico 6.2: Organigrama de Tiempo de Caf..238
Grfico 9.1: Periodo de posicionamiento de marca evolucin de la
demanda.283
Grfico 10.1: Interpretacin grfica del VAN y la TIR...300
ANEXOS
Anexo 1: Formato de la encuesta..312
Anexo
2:
diseo
muestral..320
Anexo 3: Cuadro de resultados de la encuesta..324
Anexo 4: carta de productos..361
Anexo 5: Precios de la competencia..370
Anexo 6: Receta de productos...373
Anexo 7: Constitucin simultnea de Sociedad Annima Cerrada..409
Anexo 8: Estado de ganancias y prdidas mensuales414
Bibliografa...419
Referencias Electrnicas.....421
INTRODUCCIN
Nadie desconoce la cruel realidad que impone en los pases en vas de
desarrollo la escasa oferta laboral. Las fuentes formales de empleo en la
actualidad no pueden ofrecer un puesto a todos los que lo estn
buscando. Ante esto, nos concierne responder a la pregunta: qu se
necesita para resolver este grave problema que impulsa nuestra nacin a
elevados ndices de pobreza?.
La respuesta es nica, desarrollo de espritu emprendedor. Esta respuesta

se encuentra respaldada por un evidente hecho, el crecimiento
vertiginoso de lo que podramos denominar economas informales,
donde miles de personas se refugian para enfrentar al desempleo.
Ante esta afirmacin, es importante no confundir conceptos. Migrar del

desempleo al subempleo responde claramente a necesidades de
supervivencia y no a motivaciones relacionadas a un natural espritu
emprendedor. Alguien que forma parte de lo que se ha denominado
economas informales sin duda no es un emprendedor; la ausencia de
compromiso con la sociedad, consigo mismo y con quienes puedan
colaborar con su negocio lo demuestran.
En concordancia con lo expuesto, consideramos de suma relevancia la

labor que ejercen Escuelas de Negocios como la nuestra, que incentivan
la creatividad de sus graduandos por la bsqueda de nuevas
oportunidades de negocio, inculcando y desarrollando el espritu
empresarial
es decir, la vocacin para crear fuentes de trabajo
sostenibles a partir de ideas innovadoras.
20
El presente documento brinda informacin detallada, sobre un proyecto

de negocio que consideramos de gran probabilidad de xito.
La investigacin se ha desarrollado tal como se expone a continuacin.
El captulo I, denominado Generalidades del Proyecto, relata el origen de

la oportunidad de negocio y los factores que contribuyen a la alta
probabilidad de xito del mismo. Adicionalmente en este captulo, son
mostrados los objetivos que persigue el proyecto.
Un anlisis del macro entorno econmico local, as como las

perspectivas futuras son considerados en el captulo II. Tambin se
discute sobre la relevancia, factores y variables que rodean a la inversin
local.
El captulo III de la investigacin, nos interna en un profundo estudio del

mercado al que apunta la idea de negocio. A partir de un estudio
cualitativo y cuantitativo se procede a realizar la estimacin de la
demanda y el anlisis de la oferta que definen el negocio.
El anlisis estratgico del proyecto se lleva a cabo en el captulo IV, en

el cual se desarrolla la estrategia de mercadotecnia y sus aplicaciones
prcticas.
El captulo V, busca cubrir todos los detalles relacionados a la

administracin de operaciones del proyecto. Considerando variables
como ubicacin, capacidad, especificaciones tcnicas, diseo y
metodologas de empleo de los recursos se busca eliminar cualquier
brecha de ineficiencia en las operaciones de la organizacin.
21
Se definen con especial cuidado los aspectos organizacionales del

proyecto en el captulo VI, a travs de la estructura organizacional y las
premisas a seguir en temas de cultura y clima organizacional.
Adicionalmente, se consideran los temas legales para la constitucin de
la empresa.
El captulo VII, detalla las cifras relativas a la inversin pre operativa

relacionada a activo fijo, activo intangible y la necesidad de capital de
trabajo.
Detalles sobre el financiamiento del proyecto y el clculo del costo de

oportunidad de los accionistas, son mostrados en el captulo VIII.
En el captulo IX, se llevan a cabo los pronsticos de ventas y se

calculan los presupuestos de materia prima, mano de obra, costos
indirectos de fabricacin y administracin y ventas, que permitirn
proyectar los estados financieros bsicos.
La evaluacin econmico financiera del proyecto, se realiza en el

captulo X, aplicando metodologas como la del Valor Actual Neto y la
Tasa Interna de Retorno.
Finalmente en el captulo XI, se sintetizan las conclusiones

fundamentales a las que nos impulsan los resultados obtenidos a lo largo
de todos los captulos anteriores.
22
CAPTULO I
1. Generalidades del proyecto
El propsito del proyecto es convertirse en el punto de encuentro

predilecto de los sectores denominados progresistas 1 y afortunados 2
del Cono Norte de Lima. La evidencia emprica demuestra que estos
sectores de la poblacin mantienen un crecimiento sostenido en su
poder adquisitivo, estando acompaado por un cambio en las
preferencias por los lugares que comnmente frecuentan, aspirando a
servicios que slo se pueden encontrar en los distritos ms exclusivos
de Lima.
El presente captulo, encuentra su asidero terico en estudios

realizados por Arellano Investigacin de Mercados y publicados en el
libro titulado La Ciudad de los Reyes, de los Chvez, de los Quispe
La idea es no confundir a Tiempo de Caf con una simple pastelera o

cafetera. Cabe resaltar, que ste negocio no vende un caf o un
sndwich, vende una nueva experiencia al momento de reunirse.
Cuyos pilares sern un servicio personalizado y productos de
calidad, inmersos en un ambiente tranquilo y placentero. El
1
Hombres y mujeres relativamente jvenes (20-30 aos) que migraron a las ciudades en busca de xito. En ese proceso
adoptaron las costumbres citadinas (se acriollaron). Personas de lucha. Quieren lo mejor para s mismos y sus familias. Piensan
que la mejor manera de conseguirlo es va el trabajo y tambin mediante el estudio. Piensan que el xito est en funcin del
tiempo y esfuerzo invertido ms que en los recursos econmicos que tengan. De carcter y moral frreas. Les gustan las reglas
claras. Proactivos. Organizados y voluntariosos. Por su dimensin y nivel de ingresos constituyen el grupo homogneo de
mayor capacidad econmica del pas. Definicin extrada de Los Estilos de Vida en Lima Arellano Investigacin en
Marketing.
2 Son hombres y mujeres jvenes, en su mayora solteros. Interesados en el progreso individual. En labrarse un futuro. Estudian
y trabajan para ello. Aspiran a diferenciarse del resto. Alcanzar posiciones de liderazgo econmico y social. Entre sus metas
est el tener ms dinero y vivir bien. No se conforman. Tienen mucha motivacin de logro. Les gusta el poder y las relaciones
sociales. Eminentemente pragmticos. Son modernos tanto en su consumo como en su modo de pensar. Son los que ms viajan
al extranjero y los ms cosmopolitas. Gastan mucho en productos de consumo suntuario. Definicin extrada de Los Estilos
de Vida en Lima Arellano Investigacin en Marketing.
23
cliente encontrar un lugar en el que podr reunirse a conversar ya

sea de temas de sociales o de negocios.
En la etapa inicial del proyecto, se pretenden satisfacer cuatro

necesidades principalmente:
a. Desayunos de negocios durante las maanas.

b. Comidas al paso, durante el da.
c. Servir como punto de encuentro, por las tardes.
d. Servicio de delivery.
1.1. Seleccin de la oportunidad
La oportunidad de negocio es clara. Despus de haber realizado

una exhaustiva bsqueda en la zona objetivo -Cono Norte de
Lima-, no se encontr un lugar que cubra las necesidades que se
buscan satisfacer con ste proyecto. Las principales cadenas de
cafeteras han dejado de lado ste sector de la poblacin, por lo
que consideramos que es una excelente oportunidad de negocio.
1.1.1. Las cifras nos respaldan

Estudios realizados por la empresa Arellano Investigacin
en Marketing, han comprobado que el grueso de la
poblacin del ste Cono sale a comer fuera (88%) y
prefiere hacerlo en su misma zona (61%). Factor que sin
duda es favorable para la presente investigacin.
24
Grfico 1.1: Lugares que suelen frecuentar por conos

(Expresado en %)
100%
89%
88%
90%
84%
83%
80%
82%
75%
70%
60%
57%
60%
50%
50%
50%
43%
37%
40%
30%
20%
10%
0%
Total
Norte
Teatro
Sur
Cine
Estadio
Este
Lima
Comer Fuera
Callao
Casino
Gimnasio
Fuente: ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David. En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los Quispe... Lima:
Arellano Investigacin y Marketing, 2004.
Grfico 1.2: Lugares en donde la gente prefiere entretenerse
100%
5%
90%
2%
9%
5%
7%
5%
80%
70%
60%
63%
61%
59%
65%
61%
73%
50%
40%
30%
20%
32%
36%
Total
Norte
36%
26%
10%
33%
23%
0%
En otra zona de la ciudad
Sur
Este
En su cono
Lima
Callao
No precis
Fuente: ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David. En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los Quispe... Lima:
25
Por otro lado, las estadsticas poblacionales demuestran

que los conos de Lima concentran cerca del 61% de la
poblacin limea (incluye al Cono Norte, Sur y Este).
Grfico 1.3: Distribucin de la poblacin total de Lima

(Poblacin total: 7,8 millones)
787,154,
10%
1,816,636,
23%
2,190,496,
29%
1,665,787,
21%
1,315,065,
17%
Norte
Sur
Este
Lima
Callao
Fuente: ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David. En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez,
los Quispe... Lima: Arellano Investigacin y Marketing, 2004.
Tabla 1.1: Distribucin de la poblacin total de Lima por segmentos

Conservadoras
Progresistas
Sobrevivientes
Afortunados
Adaptados
Tradicionales
Trabajadores
Emprendedores
Sensoriales
Total
19.5%
30.0%
10.5%
11.3%
9.9%
4.0%
9.7%
2.4%
2.7%
Norte
25.2%
27.6%
9.6%
7.2%
9.0%
7.5%
9.6%
1.6%
2.6%
Sur
23.6%
34.1%
5.3%
15.9%
4.1%
14.3%
1.2%
1.5%
Este
23.7%
22.0%
15.9%
4.2%
8.8%
3.8%
15.7%
3.2%
2.7%
Lima
11.4%
34.7%
9.8%
25.3%
5.7%
2.1%
4.9%
3.9%
2.2%
Callao
15.4%
29.4%
13.6%
11.1%
17.0%
1.6%
5.6%
6.4%
Fuente: ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David. En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los Quispe... Lima: Arellano
Investigacin y Marketing, 2004.
La mayor concentracin de progresistas la encontramos en

los conos Norte y Sur (dejando de lado a Lima y al
Callao). Ahora, si profundizamos ms en las cifras,
encontramos que dentro de los conos las concentraciones
26
poblacionales son muy dispersas, en las siguientes tablas

se detalla la informacin para el Cono Norte.
1.1.2. Estadsticas del cono norte

El siguiente grfico muestra la evolucin poblacional de
los ltimos 45 aos en el Cono Norte de Lima.
Grfico 1.4: Evolucin poblacional en el Cono Norte

(En miles de habitantes)
2,000
1,816
1,680
1,500
1,490
1,000
980
600
500
150
0
1961
1972
1981
1993
1998
2002
ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David. En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los Quispe... Lima:
Tabla 1.2: Distribucin de la poblacin total del cono norte por

segmentos
Distrito
Ancn
Carabayllo
Comas
Independencia
Los Olivos
Puente Piedra
San Martn de Porres
San Rosa
TOTALES
Poblacin
32,400
153,700
502,953
210,807
310,415
177,974
479,921
6,232
1,874,402
Superficie
en Km2
299.2
346.9
48.8
14.6
18.3
71.2
36.9
21.5
Densidad
x Km2
103
429
10,176
14,206
16,506
2,361
12,439
274
Tasa de Crecimiento
3.6
5.7
2.5
1.3
7.8
9.3
1.8
28.5
ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David. En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los Quispe... Lima: Arellano
Investigacin y Marketing, 2004.
27
Tabla 1.3: Segmentacin por estilos de vida en el cono norte

Estilos de Vida
Conservadores
25.4%
Progresistas
27.6%
Sobrevivientes
9.6%
Afortunados
7.2%
Adpatados
9.0%
Tradicionales
7.5%
Trabajadores
9.6%
Emprendedores
1.6%
Sensoriales
2.6%
ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David.
En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los
Quispe... Lima: Arellano Investigacin y Marketing,
2004.
Tabla 1.4: Segmentacin por edades en el cono norte

Distribucin por edades al 2004
de 0 a 8 aos
18%
de 9 a 15 aos
14%
de 16 a 25 aos
21%
de 25 a 34 aos
17%
de 25 a 44 aos
12%
de 45 a 54 aos
8%
de 55 a ms
10%
ARELLANO C., Rolando; BURGOS A., David.
En su: Ciudad de los Reyes, de los Chvez, los
Quispe... Lima: Arellano Investigacin y Marketing,
2004.
El crecimiento demogrfico en sta zona de Lima ha sido

exponencial. En los ltimos 41 aos, la cifra pas de 150
mil habitantes en el ao 1961 a cerca de 1.8 millones en el
2002. Del mismo modo, de los ocho distritos que
constituyen el Cono Norte, el que ha mostrado un mayor
crecimiento econmico ha sido el distrito de Los Olivos.
Las inversiones realizadas en los ltimos aos son
destacables (Centro Comercial Mega Plaza, Ripley Max,
Tottus, Gimnasio Golds Gym, Sodimac, Metro, Cines
UVK, as como tambin la prxima apertura de Hiraoka y
la posible incursin de Saga Falabella) demuestran la
apuesta que el sector privado ha realizado por ste sector.
28
Es importante destacar dos cosas: primero, la importante

proporcin de progresistas y afortunados que concentra
ste Cono -cerca del 35%, lo que representa 617,656
personas- y segundo, que cerca del 50% de la poblacin
tiene edades entre los 25 y ms de 55 aos -caractersticas
del pblico objetivo del proyecto-.
1.2. Factores de xito del negocio
Por qu los consumidores acudiran a Tiempo de Caf y no a la

competencia? La respuesta es simple, estos sectores de la
poblacin aspiran a un servicio que pueden costear pero que no
lo tienen en su entorno. La diferencia con la competencia es
clara, ellos venden comidas, en Tiempo de Caf vendemos algo
ms. La estrategia desde un inicio ser la diferenciacin.
Qu ofrece el producto? Estatus, un trato diferente. Se busca

hacer que el cliente sienta que en Tiempo de Caf encuentra los
mismos servicios y productos que en cualquier cafetera de los
distritos ms exclusivos de Lima.
1.3. Objetivos especficos del proyecto
a. Desarrollar un concepto distinto al momento de pensar en un

lugar en dnde reunirse en el Cono Norte.
b. Determinar la ubicacin idnea para el establecimiento.
c. Posicionar al negocio en la mente de los consumidores como
algo diferente a lo existente en su entorno.
29
d. Lograr una rpida fidelizacin de los clientes, a fin de

aminorar el riesgo de perderlos ante la entrada de nuevos
competidores.
e. Maximizar la rentabilidad de los recursos confiados por los
accionistas.
30
CAPTULO II
2. Macro entorno econmico
El sistema econmico que rodea a la empresa, establece condiciones

econmicas y polticas en constante cambio. Los administradores de
Tiempo de Caf, debern evaluar permanentemente la evolucin de
las principales variables macroeconmicas, a fin de mantenerse
informados de los principales cambios en el entorno.
El presente captulo nos introduce a la realidad macroeconmica de

nuestro pas, sus proyecciones y finalmente, a la relevancia que tiene
la inversin privada como motor de crecimiento econmico.
2.1. Panorama econmico local

A lo largo de los ltimos cinco aos, la mayora de los
indicadores de monitoreo de corto plazo evolucionaron muy
favorablemente (Crecimiento, Inflacin, Devaluacin, Brecha
Externa, Dficit Fiscal, entre otros).
La positiva evolucin de los precios internacionales de los

minerales, la devaluacin global del dlar americano, las tasas de
inters, la maduracin de ciertas reformas de los noventas y la
exitosa negociacin de un nuevo acuerdo de preferencias
arancelarias (el ATPDEA), permitieron que el sector privado
nacional aprovechase notablemente la coyuntura.
31
Este configur un periodo liderado por las exportaciones

(export-led), con un particular incremento de las exportaciones
no tradicionales. Muchas de ellas con alto valor agregado y
competitividad.
Las significativas reducciones en el nivel de pobreza regional

contrastan ntidamente su correspondencia con zonas de alta
exportacin.
Vivimos en das en los cuales la produccin crece a un ritmo

cada vez mayor (ntese cmo ste se ha acelerado en los ltimos
meses). El Grfico 2.1 resume el crecimiento del PBI durante los
ltimos aos. Como se puede apreciar, ste no ha dejado de
crecer.
32
Grfico 2.1: Crecimiento a toda mquina:

Comportamiento reciente de la produccin nacional PBI
153
148
PBI Promedio Anual (ndice

1994=100)
4 per. media mvil (PBI Promedio
Anual (ndice 1994=100))
143
138
133
128
Feb04
Nov03
Ago03
May03
Feb03
Nov02
Ago02
May02
Feb02
Nov01
Ago01
May01
Feb01
Nov00
Fuente: BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PER. Consulta de series estadsticas [en lnea]. Lima: BCRP,
2006. [citado 22 Mayo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www1.bcrp.gob.pe/VariablesFame/csm_01.asp
Elaboracin propia.
Por su parte, el incremento en los precios internacionales

contribuy al cierre de la brecha de la balanza comercial. El
Grfico 2.2 muestra claramente la correlacin entre la balanza
comercial y el incremento del ndice de los precios
internacionales. El boom exportador, es reflejo directo de
significativamente mejores trminos de comercio -lase precios
de exportacin-, se cierra la brecha externa.
33
Grfico 2.2: Sobre cunto nos benefici lo externo:

Balanza en cuenta corriente y precios promedio de exportacin
Dic-05
Jun-05
Dic-04
Jun-04
Dic-03
-500
Jun-03
130
Dic-02
Jun-02
140
Dic-01
500
Jun-01
150
Dic-00
1,000
Jun-00
160
Dic-99
1,500
120
-1,000
110
-1,500
100
-2,000
90
Fuente: BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PER. Consulta de series estadsticas [en lnea]. Lima: BCRP, 2006. [citado 22
Mayo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www1.bcrp.gob.pe/VariablesFame/csm_01.asp
Elaboracin propia.
Sin embargo, a pesar de las mejoras en la produccin por

habitante, nuestro inestable clima inversor ha hecho que la
distancia entre las cifras actuales y los picos histricos de
nuestro pasado reciente, resultan mayores en el caso de la
inversin. Por ello, la importancia de mejorar el clima de la
inversin en todo el pas es mucho ms relevante que nunca. El
Grfico 2.3, resalta claramente la escasa inversin por habitante.
34
Grfico 2.3: El esfuerzo promedio de los peruanos:

Inversin bruta real por habitante
Fuente: BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PER. Consulta de series estadsticas [en lnea]. Lima: BCRP, 2006. [citado 22
Mayo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www1.bcrp.gob.pe/VariablesFame/csm_01.asp
Elaboracin propia.
En el caso de la inversin por parte de las empresas, su

recuperacin en estos aos de exportaciones excepcionales, ha
sido relativamente tacaa. La inversin se incrementa, pero su
bajo ratio sobre el producto, contrasta que la tarea de mejorar el
clima que haga que la gente invierta en nuestro pas reviste la
mayor urgencia. El promedio de la inversin de los ltimos aos
flucta entre el 15% y 16% como ratio del PBI. Cabe destacar,
que en los pases que estn creciendo ms entindase, China,
India, Chile, entre otros-, las tasas de inversin bordean el 30% y
40% como ratio del PBI.
El Grfico 2.4 muestra que
estamos en camino, pero nuestras cifras aun distan mucho de los

pases ms desarrollados.
35
Grfico 2.4: Recuperacin an moderada:

Flujos Anuales de Inversin Privada Bruta: 1989-2005 como ratios
del PBI y en soles constantes por habitante
Fuente: BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PER. Consulta de series estadsticas [en lnea]. Lima: BCRP, 2006.
[citado 22 Mayo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www1.bcrp.gob.pe/VariablesFame/csm_01.asp
Elaboracin propia.
Las bajas tasas de inversin, traen como consecuencia que las

maquinarias y equipos empleados en la industria nacional, no
sean de ltima generacin, lo que sin duda tiene un impacto
directo en la competitividad de la misma. Si bien, las
importaciones
de
maquinarias
equipos
aumentan,
es
importante destacar que su baja participacin relativa sobre el

total importado implica un enorme reto para las prximas
administraciones nacionales y regionales.
36
Grfico 2.5: Importacin de maquinarias y equipos como

Ratio del PBI
17%
1,500
15%
Ene-06
1,700
Oct-05
19%
Jul-05
1,900
Abr-05
21%
Ene-05
2,100
Oct-04
23%
Jul-04
2,300
Abr-04
25%
Ene-04
2,500
Oct-03
27%
Jul-03
2,700
Abr-03
29%
Ene-03
2,900
Oct-02
31%
Jul-02
3,100
Abr-02
33%
Ene-02
3,300
Oct-01
35%
Jul-01
3,500
Elaboracin propia.
Por su parte, el ndice de precios se ha mantenido relativamente

estable. Recordemos que el objetivo explcito del Banco Central
de Reserva del Per, es mantener la inflacin promedio en 2.5%
con un rango de 1% hacia arriba y hacia abajo entindase, en el
rango de 1.5% a 3.5%- inflation targeting. Las proyecciones
realizadas por el Ministerio de Economa, en su informe del
Marco Macroeconmico Multianual 2006-2008, sealan que est
se mantendr en 2.5%. El Grfico 2.6 muestra cmo se comport
este indicador durante los ltimos aos, y cules son las
proyecciones para los prximos tres aos.
37
Grfico 2.6: Evolucin de la inflacin anual

(Histrica y proyectada)
3.85
3.70
3.50
3.35
2.85
2.48
2.35
2.50
2.50
2006 (e.)***
2007(e.)***
2.50
2.00
1.85
1.50
1.35
0.85
0.35
-0.15
2000
-0.10
2001
2002
2003
2004
2005
2008 (e.)***
Elaboracin propia.
Otro de los puntos relevantes en esta perspectiva de la economa

local, son los temas relacionados a la recaudacin. Sin
desmerecer los esfuerzos de la Sunat, la realidad es concluyente.
El primer predictor de la recaudacin son los precios de
exportacin. Ntese que mayores exportaciones implican mayor
recaudacin y mayor recaudacin implica tambin mayores
presupuestos para todas las regiones del pas. El Grfico 2.7
muestra esta clara relacin.
38
Grfico 2.7: Precios de exportacin y recaudacin real: 1995-2005
2006.
[citado
22
Mayo
2006].
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://www1.bcrp.gob.pe/VariablesFame/csm_01.asp
Elaboracin propia.
Sin duda, el primer beneficiado con los mayores niveles de

recaudacin el es gobierno. El problema, es que en la mayora de
los casos los recursos no son destinados eficientemente. Los
niveles actuales de presin tributaria, as como los records de
recaudacin que publica la Sunat cada mes, contrastan que para
el gobierno si hay chorreo. El Grfico 2.8 muestra claramente
el gran crecimiento en millones de dlares que el gobierno ha
recabado en los ltimos aos.
Finalmente y para respaldar lo mencionado en el prrafo

anterior, el Grfico 2.9 muestra la evolucin del gasto no
financiero realizado por el gobierno. Como se puede apreciar, en
estos aos de vacas gordas, el gobierno ha inflado su gasto
notablemente. El problema aqu, implica contraponer ingresos
transitorios con gastos de carcter permanente.
39
Grfico 2.8: Recaudacin en Millones de Dlares y Presin

Tributaria: 1995-2005
2006. [citado 22 Mayo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www1.bcrp.gob.pe/VariablesFame/csm_01.asp
Elaboracin propia.
Grfico 2.9: Gasto no financiero del gobierno central

(Escala y ratio del PBI)
12,000
16.5%
11,500
16.0%
11,000
10,500
15.5%
10,000
9,500
15.0%
9,000
8,500
14.5%
8,000
7,500
Dic -05
Sep -05
Jun -05
Mar -05
Dic -04
Sep -04
Jun -04
Mar -04
Dic -03
Sep -03
Jun -03
Dic -02
Mar -03
Sep -02
Jun -02
Dic -01
Mar -02
Sep -01
Jun -01
Mar -01
Dic -00
Sep -00
Jun -00
Dic -99
Mar -00
14.0%
Elaboracin propia.
40
2.2. Perspectivas econmicas locales
a. La Economa Peruana experimenta una fase de alto

crecimiento y estabilidad macroeconmica en la que no se ha
logrado cerrar un crculo virtuoso exportacin-inversin.
b. En este lapso, los problemas de competitividad, alto
desempleo
adecuado
pobreza
han
tenido
como
contrapartida un clima inversor poco atractivo (marcado por

una creciente arbitrariedad tributaria e inestabilidad en las
reglas de juego).
c. El Refrendo Congresal de un Acuerdo de Libre Comercio con
los Estados Unidos de Norteamrica podra alterar este estado
de cosas favorablemente.
d. La postergacin indefinida de este refrendo, en cambio,
despertara interrogantes y obligara a tomar acciones de
reforma estructural e institucional mucho ms drsticas, en
aras a paliar los efectos negativos asociables a la expiracin
del
ATPDEA.
Posiciones
antiapertura
seran
contraproducentes
2.3. La inversin
La siguiente seccin describe el marco terico de la inversin,

sus determinantes y las variables que la afectan. Para esto nos
hemos basado, principalmente, en el libro de Jeffrey D. Sachs,
Macroeconoma en la Economa Global 3.
SACHS, Jeffrey D.; LARRAIN, Felipe P. Inversin. En su: Macroeconoma en la economa global. 2 ed. Buenos Aires:
Pearson Prentice Hall, 2004. Cap. 13. p. 437-268
41
2.3.1. Relevancia de la inversin

La inversin es cualquier sacrificio de recursos hoy, con la
esperanza de recibir algn beneficio en el futuro. Estas
inversiones pueden ser temporales, a largo plazo, privadas
y pblicas. Por su parte, la inversin fija es la
incorporacin al aparato productivo de bienes destinados a
aumentar la capacidad global de la produccin (equipos,
maquinarias, nuevas tecnologas, entre otros).
Las inversiones privadas constituyen un elemento

fundamental para alcanzar un crecimiento econmico
rpido, generar empleo y reducir la brecha en la renta per
capita entre los pases.
La inversin privada en la actualidad, se rige por la

capacidad de mantener la competitividad, descubrir
nuevos mercados, de inventar productos, de adoptar
nuevas tecnologas y de responder a las condiciones
cambiantes del mercado tanto internas como externas.
Aunque nadie duda de la importancia de atraer inversores

privados
para
promover
el
crecimiento
crear
oportunidades para los grupos menos privilegiados, hay

discrepancias sobre la mejor manera de crear y mantener
las condiciones propicias para que esto suceda.
En ese sentido, es importante determinar las necesidades

del sector privado y las limitaciones del sector pblico, la
creacin y el mantenimiento de condiciones favorables
42
para los inversores, el acuerdo poltico, la estabilidad, la

sostenibilidad y la puesta en prctica de reformas
necesarias.
No es posible acelerar el crecimiento ni ampliar las

oportunidades de empleo sin un aumento significativo de
la inversin. En el caso peruano, adems de garantizar la
estabilidad macroeconmica (lo que requiere de polticas
fiscales, monetarias y de endeudamiento prudentes), el
estado deber contribuir a aumentar la competitividad en
el sector privado. Para ello, es necesario una definicin
precisa de los mbitos correspondientes a cada cual,
ampliar y modernizar las estructuras haciendo uso del
sistemas de concesiones, ajustar las tasas de algunos
impuestos, facilitar un financiamiento que no se limite al
bancario de corto plazo, y completar el proceso pendiente
de privatizacin. Hay campo para algunas iniciativas
sectoriales complementarias que tengan el objetivo
especfico de generar empleo, especialmente en la
agricultura, construccin y turismo, dando preferencia a
las pequeas y medianas empresas.
2.3.2. Factores determinantes

El objetivo fundamental de los agentes que toman la
decisin de invertir, es el de maximizar los beneficios
esperados en el largo plazo, dado un nivel de riesgo que se
considere aceptable. En ese sentido, a la hora de definir si
se invierte en cierto proyecto se deben tomar en
consideracin los factores que afectan el flujo de caja
43
futuro del negocio, estos seran factores de mercado,

factores productivos y factores institucionales.
Los factores de mercado se refieren al tamao de mercado,

el precio relativo del bien y su volatilidad, los canales de
distribucin, el grado de competencia existente, entre
otros factores.
Los factores productivos tienen que ver con el acceso y el

uso de la tecnologa, el acceso a los mercados de factores
(trabajo y capital), y el valor esperado y la volatilidad de
los costos (salarios y tasas de inters); la situacin del
mercado de bienes intermedios o insumos (competencia,
costos, acceso), etc.
Finalmente los aspectos institucionales se refieren al

marco legal, el respeto a los derechos de propiedad, la
estabilidad de las reglas de juego, el marco tributario, la
estabilidad
poltica,
la
existencia
de
libertades
econmicas, la libertad de entrada y salida del mercado,

entre otras.
La realidad econmica de los pases que reciben menos

inversin extranjera que otros, se caracterizan por tener en
comn uno o ms de los siguientes factores:
a. Alta inflacin, lo que genera variabilidad de precios

relativos, la reduccin del horizonte de inversin y la
aparicin de actividades especulativas.
44
b. Existencia de controles en los mercados financieros,

cambiarios o de determinados bienes, lo cual genera
aparicin de mercados negros o informales, mala
asignacin
de
recursos
escasos,
actividades
especulativas.
c. Persistentes y abultados dficit fiscales, lo cual genera

en mediano plazo inestabilidad, mayor inflacin, crisis
cambiarias, modificaciones en los patrones de gasto,
impredicibilidad sobre el rgimen tributario futuro,
todo lo cual aumenta el riesgo de los proyectos de
inversin.
d. Debilidad institucional, que se traduce en inestabilidad

de las reglas de juego, ineficiencias derivadas de la
corrupcin, lentitud de los procesos judiciales y el poco
respeto por los derechos de propiedad.
e. Carencia de mano de obra no calificada. La evidencia

emprica seala que los pases que han invertido en la
educacin de su poblacin, han obtenido mayores
niveles de inversin extranjera que otros.
Las polticas nacionales de inversin constituyen la base

del equilibrio dinmico entre todos los dogmas de capital
que participan en el desarrollo. Ellas promueven la
generacin de un clima que estimule la inversin privada
y pblica.
45
Existe una relacin muy estrecha entre inversin y

crecimiento econmico. La inversin privada significa la
ampliacin de capital productivo en la economa, lo cual
tiene un doble impacto sobre el producto: en el corto plazo
significa una mayor demanda de determinados bienes que
generan mayor empleo y sustentan un mayor nivel de
actividad productiva; en el largo plazo, el impacto es
bsicamente a travs del aumento de la capacidad
productiva, que implica tambin una mayor demanda de
empleo directamente.
A parte de estos impactos inmediatos, usualmente la

mayor inversin va de la mano con los siguientes factores:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejora en el capital humano.
c. Creacin y/o adopcin de nuevas tecnologas, todo lo
cual
es
indispensable
para
incrementar
la
competitividad de la economa, elemento esencial en

un mundo globalizado.
2.3.3. Variables que afectan la inversin

Son las siguientes:
a. El gasto pblico
La eficiencia y responsabilidad en el manejo fiscal no
slo se refieren a la manera de gastar los ingresos del
estado, sino tambin a cmo se recaudan. La
tributacin, por ende, constituye la fuente principal con
46
la que el estado financia sus gastos. Los impuestos

deben recaudarse de manera que, sin desalentar
comparativamente la inversin privada, aseguren que
el estado cumpla adecuadamente sus funciones
sociales.
Si bien es cierto que la existencia de abultados dficit

fiscales es daina para la inversin, la relacin entre
gasto pblico e inversin privada no es tan
concluyente.
inversin
Algunos trabajos encuentran que la
pblica,
travs
de
mejoras
en
infraestructura, gasto en educacin y salud, tiene

efectos positivos sobre la inversin privada (hiptesis
de complementariedad o efecto crowding in), mientras
que otros estudios encuentran que el mayor gasto
pblico siempre desplaza a la inversin privada
(hiptesis de sustitucin o efecto crowding out). En
cualquier caso, es claro que para ver el efecto final hay
que saber en que consiste el gasto pblico y si la
situacin fiscal es sostenible.
En el caso concreto del Per, al analizar una serie de

los ltimos 50 aos, se encuentra una relacin negativa
entre el gasto pblico y la inversin privada, lo que
demuestra que en nuestro caso, la hiptesis de
sustitucin es la que prevalece.
47
b. La inestabilidad poltica y jurdica

La estabilidad macroeconmica, es una condicin
fundamental para lograr un ambiente de negocios
favorable y atraer la inversin necesaria para potenciar
el crecimiento econmico. Slo se puede crecer con
una acumulacin creciente de capital fsico y humano,
con mejoras (mayor productividad) en el uso de dicho
capital, y con una combinacin ms atractiva de varios
elementos que configuran el ambiente general de
negocios y el clima de confianza en el que se toman las
decisiones empresariales. Para facilitar el crecimiento,
los negocios deben contar con un marco estable. Ello
se logra con una mezcla compleja de continuidad y
flexibilidad que slo pueden ser ofrecidas por
instituciones firmes que sean, a su vez, democrticas y
progresistas,
en
el
sentido
de
promover
una
competitividad creciente.
Es por ello, que dentro del mbito poltico-jurdico, es

indispensable tener en consideracin las siguientes
acciones:
c. Fortalecimiento de instituciones que faciliten el

desenvolvimiento
econmico,
que defiendan
los
derechos de propiedad, que promuevan las libertades

econmicas, que no impidan el rol de asignacin de
recursos que tienen los mercados.
48
d. Preservar la estabilidad econmica, lo cual implica

tener una posicin fiscal sostenible, que no genere
preocupacin en los agentes econmicos y que debera
ir fortalecindose en el tiempo. Asimismo, la
independencia del Banco Central debera continuar de
tal manera que la estabilidad de precios, finalmente
alcanzada, no sea tema de preocupacin por los agentes
econmicos.
e. Reformar el estado, de tal forma que se reorienten los

recursos del mismo hacia sectores prioritarios, tales
como educacin, salud e infraestructura bsica,
reduciendo otras dependencias y eliminando burocracia
en otros sectores.
f. La apertura de la economa al resto del mundo, de

tal forma que nuestros mercados se agranden, para lo
cual es necesario emprender una estrategia de
reduccin de aranceles y de negociaciones bilaterales
de libre comercio.
g. Profundizar los mercados de factores, de tal manera

de hacerlos ms flexibles y ms competitivos.
h. Continuar con los procesos de privatizaciones y

concesiones, no como mecanismo de financiamiento o
como fin en s mismo, sino como una herramienta para
atraer inversin nueva, aumentar la productividad de la
economa y mejorar la infraestructura.
49
i. La institucionalidad
La calidad de las instituciones constituye un factor
preponderante como incentivo a la inversin. Los datos
encontrados por Stein y Daude (2001) apoyan
fuertemente esta hiptesis. Es ms, Kaufmann y otros
(1999) encuentran luego de analizar una serie pases
que, si la calidad de las instituciones mejora en una
desviacin estndar, la inversin directa extranjera
tiende a incrementarse en 130%. En una lnea
semejante,
Rodrik
(1991)
encuentra
que
la
inestabilidad poltica, la cual puede deberse a

debilidades institucionales, afecta negativamente a la
inversin.
La confianza en las instituciones es slo un reflejo de

la confianza interpersonal. Una investigacin elaborada
por
Latinobarmetro, ONG con sede en Chile
especializada en opinin pblica sobre realidad

latinoamericana, muestra que las confianzas en la
regin se dan al interior de redes y no existen
confianzas
abiertas.
Estas
confianzas
abiertas
corresponden a sociedades abiertas como las europeas

donde se encuentran altos niveles de confianza
interpersonal y altos niveles de confianza en las
instituciones de la democracia.
Al igual que otros indicadores, las confianzas sufren

variaciones porque faltan suficientes consensos sobre
50
las legitimidades. Sin duda, esta ausencia de confianza

influye negativamente en la inversin privada de
nuestra nacin.
j. La poltica econmica y tributaria

La forma en que los gobiernos reglamentan y gravan a
las empresas y las transacciones (en el interior del pas
y en la frontera) cumple un importante papel en la
configuracin del clima para la inversin. Una
regulacin acertada corrige las imperfecciones del
mercado que traban la inversin productiva y concilia
los intereses de las empresas con objetivos sociales
ms generales. Un sistema tributario racional genera
los ingresos necesarios para financiar la prestacin de
los servicios pblicos que mejoran el clima para la
inversin y cumplen otros fines sociales. La difcil
tarea que deben acometer todos los gobiernos consiste
en alcanzar esos objetivos sin afectar las oportunidades
y los incentivos para que las empresas inviertan de
manera productiva, creen puestos de trabajo y crezcan.
Aun
cuando
se
producen
tensiones
entre
las
preferencias de las empresas y los objetivos sociales en

esta esfera, en la mayora de los pases en desarrollo
hay un amplio margen para mejorar los planteamientos
empleados sin poner en peligro intereses sociales ms
generales.
51
En
muchos
casos,
los
gobiernos
aplican
reglamentaciones que no cumplen los objetivos

sociales previstos y adems van en detrimento del
clima para la inversin, al imponer costos y demoras
innecesarios, dar pie a corrupcin, aumentar la
incertidumbre
el
riesgo,
crear
barreras
injustificadas a la competencia.
Estos problemas obedecen a dos causas. En primer

lugar, en todos los pases los sistemas de regulacin
son vulnerables a la captacin de rentas por parte de
empresas y funcionarios, entre otros, lo que a menudo
se
traduce
en
restricciones
injustificadas
la
competencia o en trabas burocrticas. En segundo

trmino, muchos de los sistemas de regulacin de los
pases
en
desarrollo
han
sido
transplantados
indiscriminadamente de otros pases, sin tomar debida

cuenta de las diferentes condiciones. La clave reside en
hallar
un
equilibrio
imperfecciones
de
ms
los
apropiado
mercados
entre
las
el
mal
funcionamiento de los gobiernos, en particular, ideando

sistemas que guarden relacin con las condiciones
nacionales y aumentando la transparencia.
Asimismo, las estrategias encaminadas a ampliar la

base imponible y simplificar la estructura fiscal ofrecen
buenas perspectivas. En Per y muchos otros pases,
52
una mayor autonoma de los organismos fiscales

tambin ha permitido mejorar los resultados.
k. La inversin y el Riesgo Pas

La situacin econmica mundial, y principalmente la
de los pases de la regin, han volcado al lenguaje
cotidiano, trminos que hasta hace poco, estaban
reservados casi exclusivamente para los especialistas.
La interpretacin de la complicada situacin actual, nos

obliga a manejar diversos conceptos financieros, que
requieren nuestra especial atencin.
El riesgopas bsicamente indica la desconfianza de

los mercados internacionales en la capacidad del estado
de hacer frente a sus deudas y obligaciones, pero da a
da vara guiado por otros factores que finalmente son
los que influyen en esa capacidad de pago del estado.
En ese sentido, el componente principal, pero no nico,

que afecta negativamente la percepcin del riesgo de
un pas, es el comportamiento del dficit fiscal. Un pas
con dficit fiscales elevados y recurrentes, ofrece una
seal de irresponsabilidad y de falta de control en lo
que a sus gastos se refiere.
El proceso de privatizaciones realizado en el Per ha

permitido que, si bien no desaparezca el dficit fiscal,
s haya disminuido sustancialmente.
53
Otros componentes del riesgopas pueden ser las

turbulencias polticas, escaso crecimiento de la
economa, alta relacin ingreso-deuda, etctera.
En una economa globalizada y de mercado, la

evaluacin del ordenamiento fiscal y cualquier
eventual penalizacin por su abandono queda en manos
de los propios mercados financieros, pues los
inversionistas retiran su capital apenas aparecen signos
de inestabilidad. Si existiese una desviacin fiscal que
no convence a los agentes econmicos, ello tendra
efectos adversos sobre el riesgopas.
l. Inversin privada y sistema financiero

El desarrollo del sistema financiero y la profundizacin
de los mercados de capitales tienen impactos muy
positivos sobre la inversin privada, sin embargo
habra que hacer algunas precisiones.
Hay tres canales bsicos que son interdependientes

entre s:
m. El canal de la disponibilidad de recursos o crditos,

que ocurre cuando el crecimiento del ahorro financiero
genera que existan recursos financieros disponibles
para que las empresas ejecuten sus planes de inversin.
54
n. El canal del costo financiero, dado por la tasa de

inters, que implica que mientras menores sean las
tasas de inters mayor sea la inversin, sin embargo
hay que tener cuidado, pues no siempre es as. Las
reducciones en las tasas de inters logradas a travs de
controles llevan al deterioro del ahorro y, por el canal
de la disponibilidad, menor inversin o, si otros
factores como el riesgo o incertidumbre poltica se
estn deteriorando, la inversin caer sin importar que
ocurra con las tasas de inters.
o. El tercer canal es el de mayor productividad que se

obtienen en los proyectos de inversin, cuando la
asignacin de recursos es ms eficiente.
55
CAPTULO III
3. Estudio de mercado
Definido por muchos como el paso ms importante en el desarrollo

de un proyecto. Un adecuado estudio de mercado, permite obtener
ms luces sobre lo que realmente busca el cliente. Los objetivos de un
estudio de mercado los podemos resumir en la siguiente definicin:
Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la
cantidad de consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio
que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un
periodo de mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las
caractersticas
especificaciones
del
servicio
producto,
corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dir igualmente,

qu tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual
servir para orientar la produccin del negocio. Finalmente, el estudio
de mercado nos dar la informacin acerca del precio apropiado para
colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien
imponer un nuevo precio por alguna razn justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un

propsito de inversin, ayuda a conocer el tamao indicado del
negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las
ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de
la empresa.
56
Finalmente, el estudio de mercado deber exponer los canales de

distribucin acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se
desea colocar y cul ser su funcionamiento.4 4
La investigacin de mercado de Tiempo de Caf, estuvo dividida en

dos partes. En la primera se realiz un estudio cualitativo, empleando
la tcnica del Focus Group. stas son sesiones de grupo en las que se
busca un acercamiento cualitativo entre los participantes. Las
sesiones son conducidas moderadas- por un experto, el cual busca
que cada uno de los invitados d su punto de vista sobre el tema a
tratarse. Generalmente, las sesiones inician con preguntas simples
para que los participantes entren en confianza con el moderador, esto
permite crear un ambiente en el cual el grupo pueda relajarse y dar
opiniones espontneas. Las reuniones son grabadas y filmadas, para
luego analizar el lenguaje verbal y no verbal de los participantes. El
tamao de grupo oscila entre 8 y 12 participantes.
En la segunda parte de la investigacin, se realiz el estudio

cuantitativo. ste se bas en la realizacin de un total de 300
encuestas, nmero suficiente para realizar inferencias de la muestra a
toda la poblacin. Las cuales fueron divididas entre hogares
escogidos aleatoriamente (el proceso aleatorio se realiz a travs de
un programa estadstico empleado por la empresa que realiz el
estudio de mercado) y en entrevistas espontneas en la calle.
4
ESMAS. Estudio de mercado: definicin. [en lnea] Mxico D.F.: EsMas.com, dic. 2004. [Citado 11 Febrero 2006].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.esmas.com/emprendedores/startups/comohacerestudios/400989.html
57
3.1. Estudio cualitativo del caf
A continuacin se definen los objetivos del estudio cualitativo.
3.1.1. Objetivos del estudio

a. Objetivos generales del estudio
El objetivo del estudio cualitativo fue conocer la
opinin de un grupo de personas al cual llamaremos
mercado objetivo- sobre la posibilidad de abrir un
nuevo caf con las caractersticas mencionadas
anteriormente. Enfatizando en los gustos y preferencias
personales en cuanto a la concurrencia a este tipo de
establecimientos.
b. Objetivos especficos
Los objetivos especficos de la primera fase de la
investigacin fueron los siguientes:
Definir el perfil ideal para la Cafetera (tcnica
proyectiva del collage):
- Servicios que ofrecera.
- Horario de atencin.
- Infraestructura (ambientes).
- Ubicacin.
- Identificacin del segmento meta.
- Identificacin de su competencia en la zona.
- Disposicin de concurrencia.
- Conocimiento del mercado de cafs.
- Costumbre de asistir a Cafs.
58
- Recordacin de Cafs.
- Presencia de Cafs en la zona donde viven.
Hbitos
de
concurrencia
Cafs
establecimientos sustitutos
- Preferencia de concurrencia a Cafs. Ventajas
diferenciales.
- Ubicacin del Caf donde concurren con mayor
frecuencia.
- Ultima vez que asistieron, razones.
- Con quin asistieron.
- Qu fue lo que pidieron, pedidos usuales, otros
pedidos.
- Gasto promedio cada vez que asisten.
- Por donde residen, a qu Cafs asisten.
Imagen de los principales Cafs de la ciudad de
Lima
- Ranking de los principales Cafs.
- Aspectos positivos y aspectos negativos.
- Fortalezas y debilidades.
Evaluacin de algunos aspectos especficos para el
nuevo Caf
- Evaluacin de la ubicacin del nuevo Caf
empleando un plano de la zona.
- Evaluacin del nombre para el nuevo Caf.
59
Disposicin final de concurrir al Nuevo Caf de

Lima Norte
- Tcnica proyectiva del Monigote (con esta tcnica
se le plantea a los participantes un escenario ficticio
en el cual una pareja de personas est interesado en
asistir a la cafetera. La dinmica consiste en
preguntarles por qu creen que esa pareja
imaginaria ira a Tiempo de Caf. Mediante esta
tcnica se busca dar mayor confianza a las personas
para que digan lo que realmente piensan).
3.1.2. Metodologa
Tal como ya mencionamos, la tcnica empleada fue la del
focus group. En total se realizaron dos focus. Los
participantes universo- fueron hombres y mujeres de 25 a
55 aos de edad. Que residan en hogares de los niveles
socioeconmicos B, dentro del rea urbana del Distrito de
Los Olivos en la Ciudad de Lima.
Tabla 3.1: Ficha de distribucin de los focus group

1. Fase cualitativa
Nro. de
grupos
focales
Conformacin de la muestra
2
NSE
Medio Tpico
(B1)
Total
Hombres + Mujeres
25 - 35
36 55
Total
Elaboracin propia.
60
3.1.3. Anlisis de los resultados

A continuacin procederemos a comentar los principales
resultados obtenidos de los dos focus.
a. Aspectos generales sobre el conocimiento y hbitos
de asistencia a Cafs
Los Cafs ms conocidos entre los participantes son la
Pastelera San Antonio, Bocatta, Caf Caf y en menor
medida News Caf. En la actualidad, debido a que
bsicamente estos establecimientos se encuentran
ubicados en Lima Central, la asistencia de los
entrevistados residentes en Lima Norte se ve limitada
por la distancia. Es importante destacar algunas de las
frases de que surgieron en los focus al tocar el tema de
los hbitos de asistencia a los Cafs:
yo voy a San Miguel porque es lo ms cercano
yo voy a Miraflores, no hay caf cerca de la casa
en Lima Norte no hay cafs
en Lima Norte no hay un caf porque los empresarios

no apostaban ni invertan en la zona, pero hay gente en
Lima Norte como nosotros que contamos con recursos
econmicos
Los establecimientos que se han desarrollado en la

zona son bsicamente restaurantes, polleras, y gracias
61
a la presencia del Mega Plaza tambin cadenas de fast

foods y heladeras, pero no existen Cafs con las
caractersticas que busca el proyecto.
Acotan que el estilo de vida del poblador de NSE

medio de Lima Norte a pesar de que es ms sostenible
con la apertura del Mega Plaza, aun no se consolida,
porque requiere trasladarse hacia Lima Central (Plaza
San Miguel, San Isidro y Miraflores) para acceder a
establecimientos y servicios ms acordes a sus
expectativas (locales ms exclusivos y dirigidos
especficamente a los sectores Alto/Medio). Resaltan
que las cadenas que hoy tienen presencia en la zona, se
han adaptado a la idiosincrasia de la mayora, pero con
cierta tendencia hacia lo popular.55
Es evidente la existencia de una necesidad insatisfecha

entre los pobladores de NSE medio tpico de la zona,
un sector que siente que an no se le ofrece servicios
acordes al estilo de vida y expectativas que su
solvencia econmica les permitira sostener. Una clara
oportunidad para Tiempo de Caf.
b. Perfil del caf ideal para Lima Norte

Para identificar las expectativas de los entrevistados en
torno a las caractersticas que debe reunir un
establecimiento ubicado en Lima Norte bajo la
denominacin Caf, se emple la tcnica proyectiva
5
Caso de Ripley Max, en donde no se venden los mismos productos que las tiendas de Lima Central.
62
del collage desiderativo. ste permiti obtener

informacin relevante de primera mano, la cual adems
fue complementada y profundizada con el intercambio
de opiniones de los participantes de los focus.
A continuacin se presenta un cuadro multi atributo del

Caf ideal para Lima Norte y que ms adelante se
tratar detalladamente:
63
Tabla 3.2: Caractersticas del caf ideal

CAFE IDEAL
LIMA NORTE
INFRAESTRUCTURA
Productos
Diseo arquitectnico vanguardista

Ausencia de luces de nen
Presencia de terraza
Ambiente interno
rea de fumadores/ no fumadores (Segn Ley)
Iluminacin media
Variedad de comidas y bebidas

Principalmente una carta que ofrezca especialidades.
UBICACION
1. Inmediaciones de la Municipalidad de Los
Olivos
2. En la recta del supermercado "Santa Isabel"
PERSONAL
Hombres y mujeres
Amabilidad y cordialidad
Disposicin de servicio
PRECIOS
Bebidas
Variedades de cafs
Jugos/ Gaseosas
Aperitivos
Intermedios: Al alcance del NSE B y excluyente

a los NSE de menores recursos
Sandwichs
Tradicionales
Especialidades
Msica instrumental de fondo

Piano
OTROS
Pastelera fina
Botanas
(antipastos)
Ensaladas
saladas/ dulces
Elaboracin propia.
64
Infraestructura:
La
infraestructura
es
un
aspecto
que
fundamentalmente priorizan los entrevistados. La

mayora coincide en que el nuevo Caf debe poseer
un aspecto diferente al que predomina en la zona
(abundante iluminacin en base a luces de nen). En
la fachada, debe predominar un diseo arquitectnico
vanguardista, sobrio que proyecte exclusividad.
no queremos nada que tenga luces de nen
la fachada de afuera debe ser fuera de lo comn, que

invite a entrar, algo vanguardista
buena fachada, que se note que es un lugar

exclusivo, como lugares de San Isidro, no en avenida
demasiado ruidosa
las terrazas a la calle cerradas pero con lunas
Hacia el interior, la preferencia es por un ambiente

acogedor, propicio para la conversacin, por lo cual
consideran necesario exista msica de fondo de tipo
instrumental.
65
un sitio tranquilo para ir a conversar a relajarte, un

lugar acogedor
con msica de fondo, suave, bajita, no tan alta

porque un caf es un sitio de encuentro para ir con
amigos a conversar
la msica de fondo es msica instrumentada,

meldica, suave
Algunos sealan que la inclusin de cuadros y luz

halgena dicroica en el decorado contribuira con el
concepto de un ambiente acogedor y exclusivo. As
como tambin, la inclusin de plantas y posiblemente
una cada de agua. Lo que s es prioritario es que
cuente con un ptimo sistema de ventilacin.
no debe haber demasiada luz, deben ser algo
amarillas
internamente con plantas, con cadas de agua, con

bastantes cuadros
66
Un grupo de entrevistados, sugiri adicionalmente la

presencia
de
una
pequea
barra
destinada
bsicamente al servicio ligero, tal vez como antesala

o incluso para los clientes que no se encuentran
acompaados.
Productos:
Bsicamente, las expectativas giran en torno a
servicios vinculados a diversas variedades de cafs
(capuchino, mokachino, express, clsico, entre otros),
jugos, gaseosas, diversidad de sndwiches (desde los
tradicionales
hasta
variedades
tipo
gourmet),
pastelera fina, helados y ensaladas (de verduras y

frutas). Tambin se espera el expendio de licores,
pero a manera de aperitivos.
caf normal, capuchino
variedades de sndwiches, triples, de pollo pero bien

presentaditos
Como se advierte, los entrevistados desean un

servicio de comidas y bebidas muy similar al que
ofrecen cafs como la Pastelera San Antonio,
Bocatta, Caf Caf y News Caf. Vale decir, un
establecimiento donde el cliente pueda encontrar
variedad de productos tanto tradicionales como
especiales.
67
Enlazado a este aspecto, se encuentran los precios de

los productos, y en ese sentido la mayora de
entrevistados coinciden en que stos no deben ser
onerosos, estando al alcance de los niveles medios de
la zona.
los precios no deben ser muy baratos, pero tampoco

muy altos, siempre cuidando la calidad
Preguntados por la posibilidad de incluir el servicio

de panadera en el nuevo caf para Lima Norte,
muchos entrevistados desestiman la idea en virtud a
que el hbito de los pobladores de la zona es comprar
el pan en la panadera ms cercana a sus domicilios,
eventualmente
slo
(aprovechando
la
nivel
asistencia
de
para
autoservicios
hacer
otras
compras).
Personal
Otro
aspecto
altamente
ponderado
por
los
entrevistados, es la calidad del servicio que debe

ofrecer el nuevo Caf, y en ese sentido sealan que el
personal debe demostrar disposicin de servicio, lo
que se traduce en cordialidad y amabilidad.
deben ser amables desde que la persona entra al
establecimiento
68
deben saludar y ser educados
Asimismo, estar capacitados en el conocimiento de la

carta, por tanto ser capaces de explicar a los clientes
los
detalles
sobre
los
productos
ofrecidos
(bsicamente en qu consisten, qu ingredientes

contienen).
deben estar capacitados sobre el conocimiento de los

platos que tienen, que te sepan orientar
que te digan qu contienen los platos
Coinciden en sealar que el personal debe estar

compuesto tanto por hombres como mujeres, gente
joven.
Ubicacin:
De forma espontnea, un grupo significativo de
entrevistados coincide en sealar que el nuevo caf
no debera ubicarse dentro del complejo del Mega
Plaza. Bsicamente, porque es altamente concurrido y
creen que le restara ese espacio de tranquilidad que
estaran esperando.
en el Mega Plaza no debe estar porque hay
demasiada gente y hay mucho ruido
69
hay incluso al costado del Mega Plaza otro centro

comercial Royal Plaza- que es ms pequeo y no
tan concurrido
los fines de semana el Mega Plaza est lleno,

excesiva gente
hay otras zonas bonitas ms cerca de donde vivimos

y donde se podra ubicar tranquilamente, como es la
zona de la Municipalidad de Los Olivos, hay algunos
negocios y es una zona segura
Por tanto, surge entre algunos entrevistados la
posibilidad que el nuevo Caf se encuentre en dos
posibles ubicaciones:
1. En las inmediaciones del Consejo de Los Olivos.
2. El tramo entre Santa Isabel y la Municipalidad
de Los Olivos.
70
c. Evaluacin asistida de la ubicacin para el nuevo

Caf de Lima Norte:
La ubicacin propuesta tiene los siguientes lmites, por
el Norte con la Avenida Carlos Izaguirre, al Sur con
Toms Valle, al Este con la Av. Panamericana Norte
(Altura de Metro de Panamericana Norte y C.C.
MegaPlaza), y al Oeste con la Avenida Santiago
Antnez de Mayolo (Altura de la Municipalidad de Los
Olivos).
Frente a esta propuesta, la mayora de participantes

manifiesta que el local ms propicio para el nuevo Caf
debera ser el que est ubicado frente a la
Municipalidad de Los Olivos, vale decir, en la Avenida
Santiago Antnez de Mayolo, donde actualmente se
ubican diversos restaurantes y polleras. A favor de
esta alternativa sealan que es una zona estticamente
agradable, segura y es predominantemente un sector de
NSE Medio.
En segundo lugar, piensan que otra alternativa puede

ser el tramo entre la Avenida Santiago Antnez de
Mayolo
(Municipalidad
de
Los
Olivos)
el
supermercado Santa Isabel.
Si bien, la alternativa de las inmediaciones de la

Municipalidad de Los Olivos es la opcin que concita
mayor cantidad de adeptos, la totalidad reconoce que
ambas ubicaciones son favorables. Las dos ubicaciones
71
son lugares tranquilos, arquitectnicamente modernos,

con vigilancia y de fcil acceso.
d. Evaluacin del nombre para el nuevo Caf de Lima

Norte:
De los nombres evaluados, Tiempo de Caf es el que
alcanz la mayor acogida entre los entrevistados.
Principalmente, porque se vinculan al concepto de
Caf, pero tambin porque describen algunas de sus
motivaciones o expectativas frente a este tipo de
establecimiento.
Los siguientes son los comentarios que se tuvieron por

los nombres testeados:
Tiempo de Caf
Este nombre se asocia al lugar donde el consumidor
puede asistir y darse un tiempo para beber caf y
conversar, un ambiente acogedor donde se goza de un
agradable servicio. Tambin enlaza fuertemente la
idea de un lugar exclusivo, pero bsicamente por el
ambiente que existe, lo cual brinda prestancia a sus
clientes.
Un caf y ms
Este nombre se vincula a un lugar donde se ofrece
complementos al servicio de caf, como por ejemplo:
mayor atencin, algo ms para acompaar el caf,
ms variedades de productos, les crea las expectativas
72
de valores agregados. No obstante, el grupo de

jvenes modific el nombre original por la frase
Caf y ms porque a criterio de ellos refleja de
forma ms cercana el concepto de Caf que
desarrollaron en la tcnica proyectiva del collage.
Tardes de Caf
Esta alternativa es desestimada de manera unnime
por los entrevistados en virtud a que se vincula
directamente al horario de servicio, y no transmite
mayor valor agregado al nuevo establecimiento.
Adems de testear nombres para el Caf, se lanz la

pregunta al grupo para que dieran otras opciones de
nombres. Sin embargo estos no tuvieron mayor
acogida.
Los
siguientes
fueron
los
ms
identificaron
como
representativos:
Caf Dorado
La Esencia del Caf
El placer de beber
El placer de tomar caf
Caf tour
e. Perfil del cliente potencial del nuevo Caf:

Todos
los
entrevistados
se
potenciales clientes para el nuevo Caf. Sealan que el

perfil de cliente que se sentir motivado a asistir al
nuevo caf sern personas adultas, de NSE medio, que
gusten de un ambiente donde poder conversar,
73
reencontrarse e incluso cerrar asuntos de negocios. No

hacen diferencia entre sexos, consideran que tanto
hombres
mujeres,
que
desarrollen
diversas
actividades, desde un profesional, hombre de negocios,

amas de casa e incluso la gente de los gimnasios y
oficinas son potenciales clientes de Tiempo de Caf.
f. Hbitos de consumo:
Cafs donde asisten
Por condiciones de la muestra se cont con clientes
de Cafs como San Antonio, Bocatta, Caf Caf y
News Caf y Caf 21.
Frecuencia de asistencia
La frecuencia de asistencia se ve limitada por el
hecho de no contar con Cafs cercanos o ubicados en
la zona donde residen, por tanto la mayora
generalmente asiste a estos locales los das de semana
(entre lunes y viernes). Sin embargo, muchos
comentan que si existiera un local en la zona donde
residen seran clientes ms asiduos.
Ocasiones de asistencia
Son diversas las razones por la que los entrevistados
asisten a estos locales, no obstante, coinciden en el
hecho de asistir cuando quieren conversar, compartir
un momento de conversacin con las amistades y
familiares. Asimismo, algunos lo hacen por motivos
laborales. Los horarios en los que usualmente asisten
74
son en horas de la maana, y por las tardes con la

idea de tomar lonche.
Con quines asisten
Bsicamente asisten con amistades y familiares,
algunos entrevistados adicionalmente con clientes.
g. Imagen de la competencia:
Pastelera San Antonio
Usualmente denominado por los entrevistados slo
como San Antonio, se le considera un caf de
prestigio, con una carta variada que incluye
diversidades
de
cafs,
pasteles
deliciosos
sndwiches apetitosos y originales. Asimismo,

destacan su buen ambiente (buena infraestructura y
decoracin). En general, prevalece la idea de una
buena atencin, no obstante, por la acogida de que
hoy en da goza, los clientes tienen que esperar para
encontrar una mesa disponible. Los locales visitados
entre los participantes son los ubicados en Chacarilla
y Miraflores.
Bocatta
Es un caf que tambin goza de una adecuada imagen
entre sus clientes, es menos conocido y visitado que
San Antonio. Sus clientes destacan la variedad de su
carta, la buena atencin de su personal, as como su
infraestructura y decorado. Algunos sealan que en el
75
caso de Bocatta concurren ms nios que en San

Antonio por los helados.
Caf Caf
Particularmente en el caso de Caf Caf, la
percepcin es que el promedio de edad de sus clientes
son gente adulta. Es un lugar para tomar caf y tiene
una carta menos variada que San Antonio y Bocatta.
3.1.4. Conclusiones del estudio cualitativo

Existe un mercado potencial entre los pobladores de NSE
medio tpico de Lima Norte que gustan de locales ms
exclusivos (ausentes de elementos populares como luces
de nen que caracterizan a los ubicados en las zonas
populares)
directamente
desarrollados
bajo
las
exigencias y expectativas de los NSE alto/medio de Lima

Central (ms tradicionales y sobrios).
Si bien, la presencia del Mega Plaza ha incrementado el

nivel y calidad de los establecimientos afincados en la
zona, es cierto que satisface principalmente la necesidad
de variedad, pero no necesariamente de exclusividad. Para
estos
pobladores,
el
trmino
exclusividad
no
es
bsicamente sinnimo de lujo, pero s de un concepto

arquitectnico ms sobrio, ambientes menos populares y
servicios similares a las cafeteras ubicadas en los distritos
ms exclusivos de Lima.
76
Se deja entrever, que incluso las grandes cadenas de

establecimientos que hoy se ubican en Lima Norte, han
absorbido el gusto popular de la poblacin que habita en la
zona, lo cual no necesariamente coincide con las
exigencias del poblador de NSE medio tpico.
La lejana de las cadenas de Cafs como San Antonio y

Bocatta, o establecimientos como el News Caf, Caf
Caf hacen que los residentes de Lima Norte hoy sean
bsicamente
clientes
eventuales
de
este
tipo
de
establecimientos.
Concluimos que la necesidad por un local que brinde los

servicios ya expuestos, existe. La totalidad de los
entrevistados mostraron disposicin de asistir a este tipo
de establecimiento. Esta conclusin nos permite continuar
con el estudio de mercado. El siguiente paso es la
cuantificacin de los resultados.
Como resultado de las dinmicas de grupo, se ha

elaborado
una
tarjeta
concepto
que
resumen
las
principales caractersticas y atributos del nuevo Caf para

Lima Norte, y que adems se ajusta a las necesidades y
expectativas de los pobladores entrevistados. sta ser
empleada al momento de realizar las encuestas, se busca
hacer que la persona encuestada visualice el concepto del
negocio y que de su opinin al respecto.
77
Tabla 3.3: Tarjeta concepto el nuevo caf en Lima norte
Nuevo Caf en Lima Norte
El nuevo Caf que se ubicar en Lima Norte, ser un establecimiento

donde usted pueda acudir a disfrutar de una variada carta y gozar de un
ambiente propicio para la conversacin.
Las instalaciones del nuevo Caf ofrecen un diseo vanguardista, una

atmsfera clida, acogedora con msica instrumental de fondo que le
permitir disfrutar del ambiente que haca falta en Lima Norte.
En el nuevo Caf usted puede degustar diversas bebidas calientes

(variedad de cafs, infusiones), bebidas heladas/ al tiempo (gaseosas,
jugos de frutas naturales, cremoladas; ccteles); as como una variada
carta de sndwiches, ensaladas, botanas (piqueos), una deliciosa
pastelera fina y helados.
Cuenta con reas exclusivas para clientes fumadores y no fumadores, as

como una iluminada terraza propicia para la poca de verano.
El horario de atencin es de 7 a.m. hasta 11 p.m.
Su ubicacin ser prxima a las inmediaciones de la Municipalidad de

Los Olivos.
Elaboracin propia.
78
3.2. Estudio cuantitativo del Caf6 6
En este acpite, discutiremos los resultados del estudio orientado

a determinar el nivel de aceptacin de la apertura de un nuevo
Caf en la zona Norte de Lima; cuyo grupo objetivo principal
son los residentes de nivel socioeconmico medio (B) de 25 a 55
aos y los no residentes de 25 a 55 aos que estudien y/o
trabajen en los distritos de Los Olivos, San Martn de Porres y
Comas.7 7
El estudio recoge las opiniones y actitudes frente a la apertura de

una nueva cafetera, los hbitos de asistencia a cafs, as como
tambin la frecuencia de asistencia y el gasto promedio por vez,
aspectos relevantes para la determinacin de la demanda y la
proyeccin de ingresos.
3.2.1. Objetivos del estudio:

Son los siguientes:
a. Hbitos:
Nivel de asistencia a restaurantes, cafs, sndwicheras
o heladeras:
Cafs a los que suele frecuentar.
Nivel de conocimiento de los principales locales bajo
el
concepto
Pastelera
San
Antonio,
Bocatta,
Starbucks, Caf Caf, News Caf, 4D y Dominos.

6
7
Ver Anexo 1: Formato de la encuesta realizada.

El estudio realizado entre el 14 y el 20 de Noviembre del ao 2005.
79
Frecuencia de asistencia a Pastelera San Antonio,

Bocatta, Starbucks, Caf Caf, News Caf, 4D
Domino.
b. Evaluacin del concepto:

Nivel de aceptacin hacia la idea de abrir un caf en
la zona norte de Lima.
Tipos de productos que le gustara se incluyan en la
carta.
Tipos de bebidas que le gustara se incluyan en la
carta.
Variedad de cafs que le gustara se incluyan en la
carta.
Nivel de inters en relacin a ofrecer variedades de
helados.
Necesidad de que el establecimiento cuente con una
zona de panadera.
Aspectos que debera incluir la infraestructura,
decorado y ambientacin del establecimiento.
Fondo musical que preferira.
Conocer las caractersticas que debera poseer el
personal de atencin al cliente (edad, sexo, grado de
instruccin, entre otros).
Nivel de aceptacin del horario de atencin: de 7am a
11pm.
Sugerencia del horario de atencin.
Nivel de aceptacin de los rangos de precios
propuestos por productos de inters (sndwiches,
80
ensalada de verduras, ensalada de frutas, pasteles

salados, pastelera fina, variedad de cafs, infusiones,
refrescos, jugos de fruta, cerveza chica, tragos tipos
aperitivos, helados entre otros).
Nivel
de
aceptacin
de
la
localizacin
del
establecimiento (Av. Santiago Antunez de Mayolo,

frente a la Municipalidad de Los Olivos).
Sugerencia sobre el lugar exacto donde podra
ubicarse.
Disposicin a asistir al caf a ubicarse en Av.
Santiago
Antunez
de
Mayolo,
frente
la
Municipalidad de Los Olivos.

Tipos de personas con las que asistira al caf
Ocasiones por las que asistira al caf.
Das de la semana en las que acudira con mayor
frecuencia.
c. Evaluacin del nombre:

Preferencia por alguno de los cuatro nombres
propuestos.
d. Frecuencia de asistencia y gasto promedio:

Nmero de veces que asistira por semana.
Gasto promedio que estara dispuesto a realizar cada
vez.
81
3.2.2. Ficha tcnica:

a. Tipo de investigacin:
Cuantitativa
b. Universo investigado
Personas
de
25
55
aos
del
nivel
socioeconmico medio (B) residentes en el

mbito geogrfico a evaluar, y no residentes
pero que estudien y/o trabajen en la zona.
c. mbito geogrfico:
Los distritos de Los Olivos, San Martn de
Porres (SMP) y Comas.
d. Aspectos metodolgicos:
Tcnica.
La tcnica empleada fue la entrevista
personal al pblico objetivo.
Tamao de la muestra.
Tabla 3.4: Tamao de la muestra residentes

(Margen de Error: 6.90%)
Total
Distritos
Hombres
Total
Mujeres
25-35 36-55
Total
25-35 36-55
Los Olivos
85
44
22
22
41
18
23
SMP
82
42
22
20
40
21
19
Comas
33
15
18
10
Total
200
101
51
50
99
47
52
Elaboracin propia.
82
Asumiendo en cada caso un nivel de confianza

del 95%, la mxima dispersin en los
resultados
(p/q
=1)
una
seleccin
probabilstica de los entrevistados.
Tabla 3.5: Tamao de la Muestra No Residentes

(Considerando un margen de error del 9,80%)
Supermercados/ Centro Comercial
Total
Mega Plaza
33
Santa Isabel
33
Metro
34
Total
100
Elaboracin propia.
Asumiendo en cada caso un nivel de confianza

del 95%, la mxima dispersin en los
resultados (p/q =1) y una seleccin no
probabilstica de los entrevistados.
e. Seleccin de la muestra
Se aplic un muestreo polietpico para la
seleccin de las personas residentes a
encuestar: se realizaron las encuestas se
eligieron al azar mediante un sistema de
seleccin.
Seleccin de las manzanas donde deben
realizar las encuestas: Las manzanas se
identifican de manera aleatoria, a partir de la
base de datos de las manzanas de viviendas
83
del
marco
muestral
computarizado
proporcionado por el INEI (Ver Anexo 2:

Diseo Muestral).
Tipos de personas con las que asistira al
caf: Dentro de las manzanas seleccionadas
en la muestra se eligieron las viviendas que
se encuentran en las esquinas de las
manzanas.
Seleccin de la persona a encuestar: Luego de
seleccionada la vivienda se procedi a
seleccionar a la persona a encuestar a travs
de un filtro.
Se aplic un muestreo no probabilstico para
la seleccin de las personas no residentes a
encuestar: Por conveniencia; en las zonas de
mayor afluencia de personas de nivel
socioeconmico Medio (afueras de Santa
Isabel, Metro y CC Mega Plaza).
f. Supervisin (control de calidad de campo)

Residentes:
Supervisin del 30% de las encuestas
realizadas en el hogar. La eleccin de las
residencias se realiza de manera aleatoria.
84
No residentes:
En forma simultnea al trabajo de campo un
equipo de supervisores verific mediante
supervisin coincidental el 50% de las
encuestas realizadas por cada uno de los
encuestadores. Este ndice de supervisin
garantiza la efectividad de una de las etapas
ms delicadas de un estudio, como es el
trabajo de campo.
g. Programa de Control de Calidad Ex post

(crtica y edicin)
Seguidamente, se verific el correcto llenado
y la consistencia lgica en las respuestas de
cada cuestionario, detectando omisiones y/o
errores sistemticos. De esta manera, las
encuestas pasan al procesamiento luego de un
riguroso control de calidad.
h. Procesamiento y anlisis de datos

El procesamiento de la encuesta comprende
tres etapas: Ingreso de los datos registrados en
el cuestionario, proceso propiamente dicho y
anlisis de los resultados.
85
3.2.3. Anlisis de los resultados: 88

a. Hbitos de asistencia a cafs entre la poblacin de
NSE B de los distritos de Los Olivos, San Martn de
Porres y Comas
Un 52.7% de los residentes y trabajadores/estudiantes
no residentes de los distritos de Los Olivos, San Martn
de Porres y Comas asisten en la actualidad a cafs,
aunque es entre los residentes de Los Olivos donde se
aprecia
mayor
concurrencia
este
tipo
de
establecimientos (51.8%).
Caf Caf (16.1%) y 4D (10.8%) son los cafs ms

concurridos entre los residentes del mbito geogrfico
investigado, preferentemente por los que habitan en el
distrito de Los Olivos.
Entre los trabajadores/estudiantes no residentes, los

cafs ms concurridos son Caf Caf y la Pastelera
San Antonio, con 26.2% y 13.8% de participacin
respectivamente.
Se evidencia una mayor tendencia de las mujeres

residentes de la zona a asistir a este tipo de
establecimientos frente a los varones, mientras que
entre los trabajadores/ estudiantes no residentes, la
tendencia de asistencia a cafs se inclina hacia los
varones. Asimismo, la mayora de cafs a los que
concurren se encuentran fuera de Lima Norte.
8
Ver Anexo 3, Resumen de Resultados.
86
Los cafs ms conocidos de Lima Metropolitana entre

los residentes de la zona son: Caf Caf (34.5%),
seguido por 4D (24%), luego Bocatta (15.5%),
Pastelera San Antonio con (14.5%) y en menor
medida Starbucks (10.5%) y News Caf (8.5%) En
cambio,
entre
los
trabajadores/estudiantes
no
residentes, Caf Caf es conocido por un 51% de los

entrevistados, mientras que la Pastelera San Antonio
es conocido por un 45%.
Los cafs a los que ms han asistido en los ltimos 12

meses son Caf Caf, 4D y Pastelera San Antonio.
b. Evaluacin del concepto del nuevo caf para Lima

Norte
La idea de abrir un nuevo caf en la zona de Lima
Norte es aceptada mayoritariamente, el 95.5% de los
residentes de NSE B de los distritos de Los Olivos, San
Martn de Porres y Comas, sealan estar totalmente de
acuerdo con la idea, as como tambin lo hace el 81%
de los trabajadores/estudiantes no residentes.
Las razones que promueven este amplio nivel de

aceptacin, estn referidas principalmente a la ausencia
de un lugar de similares caractersticas en la zona
(31%), que les ofrecer un ambiente acogedor donde
puedan concurrir principalmente con la familia y
amigos (15.3%), para conversar e incluso cerrar
negocios (11.3%), muy cerca de sus domicilios y
87
centros de trabajos/estudios (11.3%) y que contar con

una carta variada y diversos servicios para el cliente
(10%).
c. Evaluacin de la carta
Los sndwiches calientes (69.7%), sndwiches fros
(69%), ensaladas de frutas (64%), pasteles salados tipo
empanadas (57.3%), piqueos (45.3%), pastelera fina
(43.7%) y ensaladas a base de verduras (40.7%) son los
principales potajes que les gustara contenga la carta
del nuevo caf de Lima Norte.
Asimismo, en lo que a bebidas se refiere, el 91% de la

poblacin estara interesada por el expendio de caf,
seguido de jugos de frutas (72.7%), bebidas gaseosas
(62%), infusiones (47.7%), ccteles/licores/tragos tipo
aperitivos
(45%),
cremoladas
(40.3%),
cerveza
(39.7%) y chicha (30.3%). Es importante mencionar

que los trabajadores/ estudiantes de la zona, pero que
no residen en sta, estaran ms interesados en el
expendio de algunas variedades de bebidas alcohlicas
que los residentes.
Las variedades de caf ms requeridas son: el caf

clsico (63%), Capuchino (60.7%), caf express
(38.3%) y en menor medida Mokaccino (15%). No
obstante, entre los pobladores de la zona el Capuchino
es
la
variedad
ms
requerida
entre
los
trabajadores/estudiantes el caf express.

88
El 98% de la poblacin, estara interesado en que la

carta del nuevo caf de Lima Norte incluya una amplia
variedad de helados.
Con respecto a la presencia de una zona de panadera

en el nuevo local, el 71.5% de los residentes
consideran necesario la inclusin de este servicio.
Aunque, se muestran interesados principalmente por el
expendio de productos complementarios a una
panadera (pasteles, embutidos, tortas, bocaditos, leche,
derivados lcteos, etc.) y slo 13.8% por la venta de
variedad de panes. A pesar de ello, esta preferencia
encontr oposicin en la totalidad de los participantes
al estudio cualitativo.
d. Evaluacin de la infraestructura, decorado y

ambientacin del local
Los principales aspectos que definen las preferencias
de la poblacin de Lima Norte respecto a la apertura de
un caf en la zona son: la necesidad de contar con reas
diferenciadas para fumadores y no fumadores (73%),
ambientado con msica de fondo (73%) de tipo
instrumental clsica (42%), as como una terraza al aire
libre (68%), todo bajo el desarrollo de un estilo
vanguardista (58.3%)
89
e. Perfil ideal del personal de atencin al cliente del

nuevo caf de Lima Norte
El grueso de la poblacin encuestada, prefiere que el
personal de Tiempo de Caf est compuesto por gente
joven (72%), tanto hombres como mujeres (82%), a la
mayora les resulta indiferente el tema del NSE de los
empleados (51.3%). Otras de las caractersticas
consideradas importantes son que se caractericen por
un trato amable (23%) y que sean atentos y educados
(16%).
f. Horario de atencin
El 88.7% est de acuerdo que el horario de atencin del
nuevo caf de Lima Norte propuesto sea de 8 a.m. a 11
p.m. Una minora propone las 2 a.m. como hora de
cierre del establecimiento.
g. Precios de los productos ofrecidos en la carta

El nivel de aceptacin de los precios propuestos vara
de acuerdo a cada producto. As encontramos los
siguientes niveles de aceptacin: sndwiches (90%),
pastelera fina (86%), pasteles salados tipo empanadas
(82.7%), bebidas gaseosas/refrescos (79.3%), ensaladas
de frutas (75%) jugos de fruta (72%), bebidas
alcohlicas (64.7%), helados en copa (60%), ensaladas
de verduras (58.7%), variedad de cafs (54%).
Generalmente, los residentes del distrito de Los Olivos
son los que aprueban los precios propuestos, en tanto
90
que se evidencia irregularidad entre los pobladores de

San Martn de Porres y Comas.
Para detalles adicionales ver el Anexo 4: Carta de los

Productos.
h. Ubicacin del nuevo caf

En general, la mayora estara de acuerdo con la
ubicacin (inmediaciones del la Municipalidad de Los
Olivos) propuesta para abrir el nuevo caf de Lima
Norte (74.7%). Sin embargo, es entre los residentes del
distrito de Los Olivos que la ubicacin propuesta es
ms aceptada (88.2%).
i. Nivel de disposicin de asistir al nuevo caf de Lima

Norte
Entre los residentes de los distritos de Los Olivos, San
Martn de Porres y Comas el 85.5% manifiesta su
intencin de asistir una vez que se abra el local de
nuevo caf de Lima Norte, siendo los pobladores de
Comas los que sealan en un 97% su inters por asistir.
En el segmento de trabajadores/estudiantes, son las
mujeres (84.6%) de 25-35 aos la que se manifiestan
ms dispuestas.
La mayora de residentes, seala que asistira

principalmente acompaado de amistades (77.7%) y
familiares (hijos, padres, abuelos, hermanos, etc.),
mientras que los trabajadores/estudiantes no residentes,
91
acudiran acompaado de amistades y compaeros de

trabajo.
En general, la mayora asistira con la motivacin de

conversar (81.3%) y en segundo trmino como punto
de encuentro (36.7%). Sin embargo, un 55% de los
trabajadores/
estudiantes
asistiran
para
cerrar
negocios.
Los residentes manifestaron que acudiran con mayor

frecuencia el da sbado (61.5%), aunque puntualmente
los residentes de Los Olivos acotaron que tambin lo
haran de lunes a viernes. Por su parte, los
trabajadores/estudiantes
no
residentes,
acudiran
principalmente de lunes a viernes (78%) y un 59%

manifest que incluso, acudira el da sbado.
j. Evaluacin del nombre del nuevo caf

Tiempo de Caf es el nombre que goza de mayor
aceptacin entre los residentes de la zona (33%).
Porcentaje
similar
es
el
obtenido
por
los
trabajadores/estudiantes no residentes (30%).
Un caf y ms alcanza el 25.7% de aceptacin y se

prefiere bsicamente porque se vincula a productos y
servicios adicionales al consumo de caf, como
tambin por ser un nombre llamativo, fuera de lo
comn.
92
k. Frecuencia de asistencia y gasto promedio por vez

La investigacin muestra que la frecuencia de
asistencia a cafs es en promedio 1.2 veces por
semana. Por otro lado, el gasto promedio que realizan
al momento de asistir a stos cafs es de S/. 13.26 soles
incluido IGV.
3.3. Estimacin de la demanda
Se considera lo siguiente:
3.3.1. Identificando los segmentos meta 9
Es de suma importancia ser concientes de que existen
ciertos factores que influyen en las decisiones del
consumidor tales como: publicidad, mercadeo, tcnicas de
ventas, entre otros.
Por ello se debe estar preparado para controlar el efecto de

esos factores en nuestras decisiones, comprender cmo es
el comportamiento del consumidor y cmo a veces se
puede llegar a manipular sus decisiones.
El consumidor usualmente no es plenamente consciente

que sus decisiones de compra no parten de un acto
totalmente voluntario, sino que hay una serie de factores
que lo influyen de manera muy efectiva. Veamos algunos
de ellos:
93
La conducta del consumidor est influenciada por 4

factores principales: cultural (cultura, subcultura y clase
social); social (grupos de referencia, familia y condicin);
personal (edad y etapa de ciclo de vida, ocupacin,
circunstancias econmicas, costumbres y estilo de vida, y
personalidad y autoconcepto) y, psicolgico (motivacin,
percepcin, aprendizaje y creencias y actitudes). Todos
estos factores proporcionan pistas para llegar al comprador
y servirlo en forma eficaz.
El mercadeo, la publicidad, las tcnicas de venta y dems

herramientas afines que aplique Tiempo de Caf, deben
partir de un conocimiento profundo del consumidor
potencial, sus inquietudes, sus preocupaciones, sus
ilusiones, fantasas, debilidades, etc. Este conocimiento
brindar la posibilidad de motivar a este consumidor a
realizar actos de consumo dirigidos obviamente a
despertar el inters y generar el deseo por experimentar lo
que Tiempo de Caf ofrece.
Los clientes potenciales de Tiempo de Caf se encuentran

divididos en cuatro grupos principales o subsegmentos
bien definidos:
a. Ejecutivos: bajo esta categora encontramos a los

ejecutivos del NSE B de las principales empresas
ubicadas en las cercanas de Tiempo de Caf. Este tipo
de clientes acude principalmente en las horas de la
maana entre las 7am y 9am, buscando un lugar en el
94
que puedan tomar un caf y conversar sobre temas de

negocios o en todo caso, leer el diario y programar la
agenda del da. Los productos que generalmente
consumen son un caf o jugo de frutas acompaado de
un pequeo complemento, como un pastel salado o un
sndwich. Tambin se espera la visita frecuente de este
subsegmento a la hora del almuerzo.
El ticket promedio de ste segmento es de S/. 9.50
b. Empleados y profesionales: esta categora concentra a

las personas que laboran en las inmediaciones del Caf.
El grueso de este tipo de clientes acude principalmente
en las horas de medio da entre la 1pm y 3pm. Los
productos que generalmente consumen son una bebida
(gaseosa o jugo), acompaado de una ensalada o
sndwich, y en algunos casos por un postre.
c. Seoras a la hora del lonche: esta categora agrupa al

grupo de seoras residentes de la zona y que
pertenecen al NSE B que por lo general se rene por
las tardes entre las 4pm y 7pm. La caracterstica
principal de ste grupo de clientes es que permanece
largos periodos de tiempo en el establecimiento y que
sus consumos no son muy elevados. Los productos que
generalmente consumen son una bebida (caf, gaseosa
95
o jugo), acompaado de un sndwich o pastel salado, y

en algunos casos por un postre.
d. Clientes al paso: finalmente, existe un grupo de

clientes que realizan sus compras para llevar. Estos
acuden a distintas horas del da y el ticket promedio es
muy relativo dependiendo del motivo de la compra.
e. El cliente de domingo, compra para llevar y para

comer ah. Gasto elevado S/. 15.00 aprox. Evaluar el
tema del delivery.
3.3.2. Cuantificando la demanda potencial 10
En ste acpite procederemos a determinar la demanda
potencial del proyecto. Entendemos como demanda
potencial, al grupo de consumidores que tienen los hbitos
de consumo o que podran encajar como posibles clientes
de Tiempo de Caf. sta nos permitir determinar
despus de realizar los ajustes necesarios asociados a la
estrategia de la empresa, as como tambin de evaluar el
impacto de los sustitutos y posibles competidores-, la
demanda efectiva del proyecto. Lo que finalmente se
traducir en el pronstico de ventas del mismo.
La estimacin de la demanda efectiva se encuentra

detallada el en Captulo 4. En ste se desarrollan las
8
96
estrategias planteadas para el proyecto. Teniendo como

conclusin final, la estimacin de la proporcin del
mercado que se espera captar.
A fin de tener un mejor entendimiento de cmo se estim

la demanda potencial, hemos procedido a dividir el
proceso en 6 pasos:
a. Paso 1: El razonamiento lgico para la determinacin

de la demanda, parte por cuantificar a la proporcin de
la poblacin que cumpla con las caractersticas del
grupo objetivo de Tiempo de Caf. La primera
restriccin a introducir es el rango de edades. ste
flucta entre los 25 y 55 aos, lo cual no quiere decir
que no tendremos clientes de otras edades, sino que el
grueso de la clientela caer dentro de ste rango y es
hacia el cual se focalizarn las campaas de marketing.
La segunda restriccin, fue el nivel socioeconmico, el
cual como ya se explic, se focaliza en el NSE B. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes:
Tabla 3.6: Poblacin de personas entre

25 y 55 aos por distritos
Distrito
SMP
Edades 25-55
196,515
Comas
189,348
Los Olivos
123,834
TOTAL
591,152
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA.

Informacin social. [en lnea]. Lima: INEI, 2006. [Citado 5 Enero 2006].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/
Elaboracin propia.
97
b. Paso 2: Una vez identificado el nmero de personas en

el rango de edades deseado, se introdujo la condicin
de que pertenezcan al grupo socioeconmico B. Con lo
cual, el grupo objetivo se reduce a:
Tabla 3.7: Poblacin de Personas entre 25 y 55 aos del NSE B por

distritos
Distrito
Personas
Los Olivos
22,166
Comas
8,899
SMP
21,813

Elaboracin propia.
c. Paso 3: Ahora que ya se ha cuantificado el nmero de

personas con las caractersticas deseadas, pasaremos a
emplear los resultados del estudio de mercado. En ste,
se indag sobre la disposicin por asistir al nuevo Caf
de Lima Norte.
En promedio, el 85% de los
entrevistados respondieron que estaran seguros que

asistiran. Sin embargo, para la presente investigacin
nos interesa saber qu es lo que respondieron por cada
distrito. As tenemos que para el caso de Los Olivos, el
91% mostr total disposicin por asistir, del mismo
modo lo confirmaron las personas de los distritos de
Comas y San Martn de Porres con 97% y 76%,
respectivamente.
98
d. Paso 4: El siguiente paso a fin de seguir siendo

conservadores en el estudio- fue aplicar el factor de
ajuste de McDaniels. ste aplica un factor de 0.70 a los
resultados, eliminando cualquier distorsin que podran
tener. Aplicando el ajuste a los porcentajes de personas
que estaran dispuestos a asistir a la nueva cafetera, los
resultados bajan a 63%, 68% y 53% para Los Olivos,
Comas y San Martn de Porres respectivamente.
e. Paso 5: Del mismo modo, se han estimado tres posibles

escenarios. El primero llamado escenario real, el cual
recoge el 100% de los resultados obtenidos. El
segundo, denominado pesimista castiga los resultados
en un 20% y finalmente el escenario optimista el cual
otorga una tasa adicional del 20% a los resultados
obtenidos. La Tabla 3.8 muestra los resultados
obtenidos luego de aplicar los pasos 3,4 y 5.
Tabla 3.8: Disposicin de asistir al Nuevo Caf

Distrito
Los Olivos
Comas
SMP
Asistencia %
0.91
0.97
0.76
F. sensibilidad
0.70
0.63
0.68
0.53
Optimista
120%
0.76
0.81
0.64
Escenarios
Real
100%
0.63
0.68
0.53
Pesimista
80%
0.51
0.54
0.42
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA. Informacin social. [en lnea]. Lima: INEI, 2006. [Citado 5
Enero 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/
Elaboracin propia.
f. Paso 6: El paso final consiste en determinar la

frecuencia de asistencia a los cafs. Los resultados del
estudio de mercado demuestra que en promedio, este
grupo de personas asiste 1.2 veces por semana. Ahora,
si aplicamos el factor de frecuencia de asistencia a los
99
resultados obtenidos en los pasos 3 y 4, podremos

determinar de manera aproximada- el nmero de
visitas semanales que se realizan por distrito. Los
resultados demuestran que las personas de Los Olivos
realizan un aproximado de 16,869 visitas por semana a
cualquier caf de Lima. De mismo modo, se realizan
un aproximado de 13,852 y 7,251 visitas por semana,
en los distritos de San Martn de Porres y Comas
respectivamente.
3.4. Anlisis de la oferta

A pesar de que el producto que vende Tiempo de Caf no es el
caf o sndwich que los clientes van a poder disfrutar, estos
elementos conforman parte vital de la experiencia que
ofrecemos. Lo cual nos obliga a realizar un profundo anlisis de
la situacin actual del mercado de comidas en la zona de Los
Olivos.
Despus de haber realizado diversas visitas al sector en el cual se

pretende implementar el proyecto911, podemos concluir que no
existe un local que brinde servicios semejantes vale decir, un
servicio personalizado y productos de calidad inmersos en un
ambiente tranquilo y placentero-.
9 Zona comprendida entre los lmites: por el Norte con la Avenida Carlos Izaguirre, al Sur con Toms Valle, al Este con la Av.
Panamericana Norte a la altura de Metro de Panamericana Norte y C.C. Mega Plaza, y al Oeste con la Avenida Santiago
Antnez de Mayolo a la altura de la Municipalidad de Los Olivos.
100
Sin embargo, encontramos gran diversidad de locales que

representan potenciales competidores sustitutos1012. Los cuales
agruparemos por tipos de comidas y por ubicacin, realizando un
anlisis FODA para cada uno de ellos. Este anlisis consiste en
evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con
el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, entre otros). As como las Oportunidades y
Amenazas que se refieren al entorno externo (proveedores,
competidores, los canales de distribucin, los consumidores, el
contexto econmico, demografa, entre otros) de la empresa. Su
importancia consiste en poder determinar de forma objetiva, en
que aspectos la empresa tiene ventajas respecto de su
competencia y en que aspectos necesita mejorar.
A fin de tener un mejor entendimiento del sector al cual nos

dirigimos, emplearemos el anlisis de las Cinco Fuerzas de
Michael Porter. Esto nos permitir tener una visin panormica
de la situacin e identificar a los principales protagonistas.
Finalmente, haremos un anlisis sobre las barreras de entrada y
salida de este mercado.
3.4.1. El negocio de comidas en el Cono Norte

Los vecinos del distrito de Los Olivos, encuentran una
gran variedad de opciones al momento de decir a dnde ir
a comer. Si uno pasea por las principales avenidas de este
populoso distrito, encontrar un sin nmero de avisos de
neon ofreciendo las super ofertas del da. Y no es raro,
10
En el Anexo 5 se presenta el detalle de los precios de la competencia, esta informacin se obtuvo en base a la visita de cada
uno de los locales.
101
ya que cerca del 88% de su poblacin al momento de salir

prefiere hacerlo a restaurantes y cerca del 61% prefiere
hacerlo en su cono, segn Arellano investigaciones de
Marketing.
La oferta de comidas podemos agruparla en cuatro

grandes categoras: 1) Polleras, 2) Chifas, 3) Pizzeras y
4) y las franquicias dentro del patio de comidas -food
court- del Centro Comercial Mega Plaza. A continuacin
presentamos un detalle de los principales establecimientos
de
comidas
que
se
encuentran
ubicados
en
las
inmediaciones de Tiempo de Caf.

inmediaciones de Tiempo de Caf
Elaboracin propia.
a. Ruta 1:
A1: Pizzera La Romana: Av. Las Palmeras 3895
Nmero de mesas 24
102
E1: Cevichera Catacaos: Av. Las Palmeras 3687

Nmero de mesas 20
B1: Villa Chicken, Pollos y Parrillas: Av. Las Palmeras 3817

Nmero de mesas 18
B2: Rockys, Pollos y Parrillas: Av. Antunez de Mayolo 808

Nmero de mesas 55
D1: Buhos Burger, Sndwiches: Av. Antunez de Mayolo 814

Nmero de mesas 8
E2: Cevichera Conchas Negras: Av. Antunez de Mayolo 820

Nmero de mesas 27
E3: Cevichera Ro Mar: Av. Antunez de Mayolo 826

Nmero de mesas 28
C1: Chifa Xey: Av. Antunez de Mayolo 1113

Nmero de mesas 14
D2: Sndwiches Gourmet: Av. Antunez de Mayolo 1063

Nmero de mesas 15
B3: Roys, Pollos y Parrillas: Av. Antunez de Mayolo 1047

Nmero de mesas 17
C2: Chifa Los Olivos: Av. Antunez de Mayolo 905

Nmero de mesas 20
103
C3: Chifa Lei Yen: Av. Antunez de Mayolo 903

Nmero de mesas 16
C4: Chifa Feng Fang: Av. Antunez de Mayolo 897

Nmero de mesas 11
A2: Pastas y Pizzas: Av. Antunez de Mayolo 861

Nmero de mesas 13
b. Ruta 2:
A3: Pastipizza: Av. Las Palmeras cdra. 38
Nmero de mesas 44
F1: Rstica: Av. Las Palmeras cdra. 38

Nmero de mesas 38
F2: Anticuchera: Av. Las Palmeras cdra. 38

Nmero de mesas 24
E4: Cevichera El Rey del Mar: Av. Las Palmeras cdra. 3840
Nmero de mesas 36
c. Ruta 3:
B4: Pollos y Parrillas Pikavo: Av. Carlos Izaguirre 920
Nmero de mesas 16
A4: Dominos Pizza: Av. Carlos Izaguirre 928

Nmero de mesas 28
104
B5: Norkys, Pollos y Parrillas: Av. Carlos Izaguirre 930

Nmero de mesas 38
C5: Chifa Patty Wong: Av. Carlos Izaguirre 506

Nmero de mesas 25
B6: Transit Chicken, Pollos a la Brasa: Av. Carlos Izaguirre

600
Nmero de mesas 18
C6: Chifa Cantn: Av. Carlos Izaguirre 826

Nmero de mesas 16
B7: Pollos Begui: Av. Carlos Izaguirre 804

Nmero de mesas 15
d. Ruta 4:
B8: RHC House Chicken: Av. Carlos Izaguirre 959
Nmero de mesas 21
B9: Trival Restaurante: Av. Carlos Izaguirre 933

Nmero de mesas 14
C7: Chifa Ming Yuan: Av. Carlos Izaguirre 925

Nmero de mesas 18
F3: El Autntico Rodizio Churrasquera: Av. Carlos Izaguirre

907
Nmero de mesas 42
105
F4: Tacos Julios: Av. Carlos Izaguirre 799

Nmero de mesas 13
F5: Mr. Taco: Av. Carlos Izaguirre 785

Nmero de mesas 15
F6: El Gran Sabor, Caldo de Gallina: Av. Carlos Izaguirre

535
Nmero de mesas 18
Grfico 3.2: Mapeo de los principales establecimientos en los

alrededores de La Municipalidad de Los Olivos
Elaboracin propia.
e. Ruta 5 (Alrededores del municipio)

G: Taberna San Roque: Cl. Gonzlez Prada 885
Nmero de mesas 10
106
H: Panadera Pastelera Gloria: Cl. Gonzlez Prada 875

Nmero de mesas 5
I: Casablanca Caf: Cl. Isis 870

Nmero de mesas 8
J: El Braserito, Pollos a la Brasa: Mz. B Lote 6

Nmero de mesas 6
J: La Choza Nutica, Cevichera: Cl. Zeus 819

Nmero de mesas 35
Grfico 3.3: FODA de actores agrupados en Pollos a la Brasa y

Fritos Per
Fortalezas
1 Elevado nivel de preferencia de los consumidores
2 Posicionamiento en todos los segmentos de la poblacin
3 Atractivos precios respecto a otros tipos de restaurantes
4 Sofisticadas y modernas instalaciones de principales cadenas
5 Precios de insumos relativamente bajos
Oportunidades
1 Uso de Internet como herramienta de marketing
2 Expansin de cadenas en provincias y a nivel internacional
3 Expansin de centros comerciales en conos de la capital
Debilidades
1 Atomizacin del mercado limeo
2 Servicio de inferior calidad en polleras particulares
respecto a cadenas de polleras
4 Elevada dependencia de la demanda interna
Amenazas
Expansin de sustitutos(hamburguesas, pizzas, etc.)

Expansin de supermercados y locales "para llevar"
Menos poder adquisitivo de la poblacin
Incremento de la competencia por la apertura de nuevos
locales de las cadenas de polleras
6 Guerra de precios
1
2
3
4
Fuente: MAXIMIXE. Pollos a la Brasa. En: Reporte de riesgos de mercado. Lima: MAXIMIXE, jun 2002. p157.
Elaboracin propia.
107
Grfico 3.4: FODA de actores agrupados en Hamburguesas Per

Fortalezas
Debilidades
1 Productos de calidad y buena atencin

2 Grupo objetivo de alto poder adquisitivo
3 Posicionamiento mediante diferenciacin de productos
1 Precios relativamente altos

2 Dependencia de insumos importados
3 Alta informalidad
Oportunidades
1
2
3
4
Amenazas
Exportacin de franquicias nacionales

Desarrollo de comercio electrnico
Penetracin a provincias
Expansin a conos de la capital
1 Incremento de productos sustitutos

2 Proximidad del verano, estacin de bajos niveles de venta
3 Creciente consumo de productos de bajo colesterol
Elaboracin propia.
Grfico 3.5: FODA de actores agrupados en Pizzas Per

Fortalezas
Debilidades
1 Productos y servicios de alta calidad

2 Constantes promociones
3 Locales acogedores
1 Altos precios de los productos

2 Reducidos niveles de venta
3 Bajo posicionamiento en segmentos bajos de la poblacin
Oportunidades
Amenazas
1 Incremento en la tendencia al consumo de productos Light.

2 Expansin de sustitutos (hamburguesas, pollos, entre otros)
1 Mayor diversificacin de productos

2 Lanzamiento de promociones y descuentos
3 Apertura de nuevos locales
Fuente: ALTAMIRANO, Milton; DODERO, Gino; PEA, Justo. Desarrollo del concepto e inicio de operaciones del
establecimiento piloto de un restaurante con atencin fast-casual y fast-food netamente peruano con las caractersticas
necesarias para ser franquiciado. Lima: EPG-USIL, 2003.
Elaboracin Propia.
Grfico 3.6: FODA de actores agrupados en Chifas Per

Fortalezas
Debilidades
1 Elevado nivel de preferencia de determinados segmentos

2 Posicionamiento en todos los segmentos de la poblacin
3 Atractivos precios respecto a otros tipos de restaurantes
Oportunidades
1 Atomizacin del mercado limeo

2 Alta informalidad
3 Falta de identidad propia y marcas reconocidas.
Amenazas
1 Mayor diversificacin de productos

2 Lanzamiento de promociones y descuentos
3 Expansin de centros comerciales en conos de la capital
1 Incremento en la tendencia al consumo de productos Light.

2 Expansin de sustitutos (hamburguesas, pollos, entre otros)
3 Guerra de precios
Elaboracin propia.
3.4.2. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

De acuerdo con la teora de Michael Porter, hay 5 fuerzas
que influyen en la estrategia competitiva de una compaa.
Cuatro fuerzas el poder de negociacin de los
consumidores,
el
poder
de
negociacin
de
los
108
proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la

amenaza de los productos sustitutivos se combinan con
otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas
tiene algunos determinantes.
a. El poder de negociacin de los consumidores

Cuota
de
concentracin
del
comprador
vs.
concentracin de la empresa.
Apalancamiento de la negociacin.
Volumen del comprador.
Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio
de la compaa.
Disponibilidad de informacin del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente.
Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra.
b. El poder de negociacin de los proveedores

Coste relativo de cambio del proveedor vs. coste de
cambio de la compaa.
Grado de diferenciacin de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentracin
de
proveedores
vs.
ratio
de
concentracin de la firma.
Amenaza de concentracin de proveedores en
relacin con integracin vertical de las compaas.
109
Coste de los suministros en relacin a precio de venta

del producto.
Importancia del volumen para el proveedor.
c. Amenaza de nuevos competidores.

Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
d. La amenaza de productos sustitutivos.

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
e. Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
110
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Asimetra en la informacin
Grfico 3.7: Las cinco fuerzas de Porter

Competidores
Competidores
Potenciales
Potenciales
Poder de negociacin
Poder
de negociacin
de proveedores:
de
proveedores
MEDIO
Competidores
Competidores
Actuales
Actuales
Proveedores
Proveedores
Rivalidad
Rivalidadentre
entre
los
loscompetidores
competidores
existentes
existentes
Amenazas de productos
o servicios sustitutos:
sustitutos
BAJO
Amenazas de nuevos
ingresos al sector:
sector
POTENCIAL
Clientes
Clientes
Poder de negociacin
de compradores:
compradores
Medio
Sustitutos
Sustitutos
Elaboracin propia
Resultados del anlisis:
a. Consumidores: Consideramos que el poder de los

clientes es relativamente medio por dos motivos: a) el
costo de cambiar de proveedor vale decir de
restaurante es muy bajo- esto origina que exista gran
flexibilidad al momento de la eleccin y b) la idea de
negocio es nueva en la zona y a pesar de haber sido
probada y aprobada en la investigacin de mercado, se
tendr que probar in situ.
111
b. Proveedores: En el caso de los proveedores no

encontramos mayor concentracin de poder. Los
insumos necesarios para la elaboracin de los
productos son muy generales y fciles de encontrar.
Sin embargo, la idea es concentrar todos los pedidos en
un nmero reducido de proveedores a fin de ahorrar en
tiempos y costos.
c. Competidores
potenciales:
No
encontramos
competidores que vendan un concepto similar al que

pretendemos introducir. Si bien es cierto, existen
numerosos establecimientos de expendio de comida,
ninguno rene las caractersticas de Tiempo de Caf.
d. Sustitutos: El negocio de comidas se encuentra muy

atomizado.
Los
consumidores
encuentran
gran
variedad de comidas desde pollos a la brasa, pasando

por un sin fin de chifas, pizzeras, cevicheras hasta
puestos ambulantes de venta de hamburguesas. Estos
se encuentran concentrados en las principales avenidas
y el en Centro Comercial Mega Plaza. Este ltimo
cuenta con un food court en el que encontramos a
KFC, Pizza Hut, Bembos, Tottus al Plato, Burger King,
El Pollo Ranchero, Miami Chicken, China Work, Otto
Grill y Pardos Chicken.
e. Nuevos competidores: Si bien es cierto, hasta este

momento las principales cadenas de cafs San
Antonio, Starbucks, Laritza, 4D, entre otros- no han
112
tomado en cuenta a los Conos como potencial mercado

podramos considerarlos como una amenaza latente.
Estos cafs se han concentrado en los distritos ms
exclusivos de capital, repartindose entre s a los
sectores socioeconmicos A, B.
3.4.3. Barreras de entrada y salida

Las barreras de entrada para este tipo de negocio son
bajas, lo cual constituye una clara amenaza para el
proyecto. Por el lado de las barreras legales, no se
encuentra mayor complejidad al momento de solicitar la
licencia de funcionamiento, carn sanitario y el visto
bueno de Defensa Civil (a esto hay que sumarle todos los
trmites para el uso de la marca, letreros publicitarios,
zonificacin, entre otros).
Finalmente por el lado financiero, se estima una inversin

inicial de $231,717 dlares americanos, lo representa una
barrera de entrada para las pequeas cafeteras, pero no
tan alta para las grandes cadenas de cafeteras.
3.5. Conclusiones del captulo
A lo largo de este captulo se investig sobre las necesidades que

tiene el cliente potencial de Tiempo de Caf, necesidades que
deben ser satisfechas por los servicios y productos a brindar
durante las operaciones del negocio. La investigacin realizada
en este captulo nos brinda tambin una aproximacin a los
precios esperados por los consumidores potenciales y nos
113
permite esbozar el tamao adecuado para el inicio de las

operaciones del negocio. A partir de esta informacin se podrn
proponer estrategias de mercadotecnia as como disear una
estructura organizacional acorde con las mismas, temas que se
desarrollarn en los siguientes captulos.
114
CAPTULO IV
4. Estrategias
El presente captulo encuentra su fundamento terico en los

principios de estrategias de marketing enunciados por Philip Kotler11.
4.1. Plan de mercadotecnia
El objetivo principal de ste captulo es definir estrategias

prcticas que permitirn que Tiempo de Caf logre sus objetivos
basndose en conceptos fundamentales de marketing de servicios
y a travs de un anlisis estratgico del proyecto.
La estrategia de Tiempo de Caf busca el desarrollo de una

slida cultura de servicio, centrada en la calidad y la bsqueda
de satisfaccin de los clientes a travs de una continua mejora en
sus productos y servicios. Se busca entregar al cliente un
concepto de permanente evolucin y diferencia de la
competencia. La premisa es crear satisfaccin en los clientes,
proporcionarles valor y retenerlos; ya no basta con satisfacer a
los clientes, ahora hay que dejarlos encantados, como dijera
Philip Kotler.
Del estudio de mercado realizado para este proyecto, se define

que el mercado objetivo est compuesto por mujeres y hombres,
de 25 a 55 aos de edad, que residan en hogares de los niveles
socioeconmicos B, dentro del rea urbana del Cono Norte de
115
Lima, buscando especficamente a los sectores definidos por

Arellano Investigaciones de Mercado como los progresistas y
los afortunados. Mediante el empleo adecuado de la mezcla de
mercadotecnia debe buscar minimizarse la incertidumbre que
pueda tener el cliente, optimizando el manejo de la informacin
disponible de la oferta y la demanda, y finalmente buscando que
todas las variables de la mezcla apoyen la estrategia seleccionada
de Diferenciacin.
4.1.1. Definicin de la empresa

a. La visin empresarial
Tiempo de Caf ser el mejor punto de encuentro del
distrito de los Olivos, creando un nuevo concepto de
confort y calidad, lo que permitir expandir el servicio a
lo largo de todo Lima Norte.
b. La misin empresarial
La misin de Tiempo de Caf es ofrecer una nueva
experiencia al momento de reunirse, a travs de un
servicio personalizado y productos de calidad dentro de
un ambiente tranquilo y placentero, convirtindolo en
una experiencia nica en la zona.
c. Los objetivos empresariales

Hacer notar a los clientes que reunirse en Tiempo de
Caf es mucho ms personal que en cualquier otro caf o
restaurante. La atmsfera, las necesidades de sus
clientes, sus objetivos, todo ser puesto en consideracin
a la hora de presentar los productos y el ambiente de
116
este caf. Desde las reuniones de negocios por las

maanas y las comidas al paso de medio da, hasta los
encuentros por las tardes, los clientes comprobaran que
la calidad y placer son sinnimos de su estancia en este
nuevo punto de encuentro.
d. Los principios y valores

tica, honestidad y transparencia en las operaciones
con los clientes, proveedores y colaboradores.
Brindar el mayor valor agregado a los clientes a
travs de la entrega de productos y servicios de la
ptima calidad y en constante mejora.
Generar valor para los accionistas buscando las
estrategias ms adecuadas para ello.
Ejercer nuestros derechos y cumplir con nuestras
obligaciones respetando el marco legal del sector.
4.1.2. Marketing de servicios aplicado al proyecto

El primer paso para la gestin eficaz es el conocimiento
pleno de aquello que se desea gestionar. Por ello, para
poder gestionar Tiempo de Caf con altas probabilidades
de xito, el punto de partida debe ser el conocimiento a
profundidad de la naturaleza y elementos que conforman
los servicios brindados, as como sus caractersticas claves
y las maneras de convertir esas caractersticas en
elementos tangibles.
Si buscamos contar con elementos que permitan llevar a

cabo una gestin basada en eficacia y eficiencia, debemos
117
tener completamente claro todo aquello que abarca el

concepto de servicio12.
Los servicios no son mas que procesos compuestos por

elementos tangibles e intangibles (entre ellos personas,
sistemas, equipamientos, diversos elementos fsicos, etc.)
los cuales, conducen hasta la prestacin final de cara al
cliente, como resultado de la realizacin de una serie de
pasos, actividades o tareas secuenciales.
Por otro lado, es importante no perder de ptica que todo

servicio se presta con el objetivo de satisfacer expectativas
de clientes, consecuencia de necesidades o deseos. Por
ello, para comprender de manera global los servicios es
imperativo considerar la ptica de los clientes, como su
razn de ser.
Cuando se busca definir los servicios desde la ptica de

los
clientes,
es
importante
tener
presente
tres
consideraciones. La primera es que para los clientes, los

servicios al igual que los productos cumplen el rol de
satisfacer necesidades. La segunda consideracin es que
los clientes no establecen marcadas diferencias entre
servicios y productos, esto debido a la clara integracin
que se produce entre ambos al estructurar ofertas en el
mercado actual. Finalmente, es imprescindible tener
presente que los servicios no se usan ni se consumen, se
experimentan.
118
Los clientes son libres de volver a utilizar los servicios de

Tiempo de Caf o no hacerlo, esta decisin ser en funcin
de
los
resultados,
percepciones
imagen
como
consecuencia de cualquier evento en el que el cliente entra

en contacto con el personal o con algn aspecto de la
organizacin, sea de manera directa o indirecta. Son estos
encuentros entre la organizacin y el cliente los que
determinan finalmente si la organizacin tendr xito o
fracasar; son los momentos en los que Tiempo de Caf
debe mostrarse a sus clientes como su mejor opcin para
satisfacer su necesidad.
Cada uno de estos encuentros directos o indirectos con el

cliente, se constituyen en continuas oportunidades para
consolidar una reputacin de excelencia en el servicio que
permitirn a su vez fidelizar a los clientes. Se debe tener el
mayor de los cuidados al enfrentar estos encuentros pues
tambin constituyen potenciales oportunidades de fracaso.
Es por este motivo que Tiempo de Caf debe estar en una
permanente gestin de la calidad de sus servicios.
a. Gestin de calidad en Tiempo de Caf

Se debe buscar asegurar la calidad de los servicios de
Tiempo de Caf por el contacto directo y continuo con
los clientes, buscando cumplir satisfactoriamente con
la teora que plantea la ecuacin de calidad1313: un
servicio excelente, de alta calidad, es aquel capaz de
13
GRUPO ISMI. Cmo se gestiona la calidad de los servicios?. En: Marketing para empresas de servicios y direccin
estratgica del servicio al cliente. [en lnea]. MX: dic., 2001. [Citado 15 Abril 2006]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.marketingdeservicios.com/formacion/capitulo3.php
119
satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas

de sus clientes. Es decir, el nivel de calidad del
servicio prestado por Tiempo de Caf ser resultado de
la diferencia (negativa, neutra o positiva) que se
producir entre la prestacin del servicio y las
expectativas de los clientes.
El obtener un resultado negativo a esta ecuacin ser

consecuencia de que el servicio sea calificado como
pobre o deficiente, los clientes quedan sin lugar a
dudas insatisfechos al no recibir lo que esperaban.
La obtencin de un resultado neutro a la ecuacin de

calidad implicara que el servicio sea calificado como
aceptable o bueno, en este escenario el cliente recibe
exactamente lo que esperaba del servicio, es decir ni
ms ni menos.
Finalmente, un resultado positivo a la ecuacin de

calidad
implica
que
la
prestacin
supera
las
expectativas, por ello el servicio es calificado como

excelente; los clientes reciben ms de lo que esperaban
y por ello quedan ms que satisfechos.
En sntesis, el proceso continuo de gestin de calidad

en Tiempo de Caf implicar buscar conocer las
expectativas del cliente, para luego organizarse y
satisfacerlas
a plenitud, es
decir
superar
esas
expectativas.
120
b. Fundamentos de la gestin de calidad en Tiempo de

Caf
Diez
atributos
clave
deben
acompaar
permanentemente las operaciones de Tiempo de Caf

para garantizar su xito en el proceso continuo de
gestin de la calidad. A continuacin se desarrollan:
Fiabilidad: Tiempo de Caf debe cumplir lo que
promete, garantizando as entera fiabilidad respecto a
la calidad de sus productos y servicios. Por ello se
debe tener especial cuidado en presentar los
productos y cumplir con las promociones tal y como
fueron ofrecidos en su momento. El personal de
Tiempo de Caf debe estar orientado a superar las
expectativas de los clientes a travs de todas y cada
una de sus acciones. Procedimientos claramente
definidos, estndares de produccin adecuadamente
establecidos,
materiales
cuidadosamente
seleccionados, personal y procesos en permanente

supervisin harn esto posible.
Capacidad de respuesta: las funciones de los
colaboradores de Tiempo de Caf estn orientadas a
las necesidades del cliente, ellos deben estar
dispuestos a suministrar el servicio a los clientes
siempre que stos lo necesiten. Para ello se debe
promover una permanente cultura de servicio. Desde
su proceso de induccin, es decir, el periodo de
capacitacin en los inicios de operacin de la
121
empresa, los colaboradores de Tiempo de Caf deben

sustentar cada una de sus actividades en las mejores
prcticas de servicio al cliente, la premisa ser
brindar al cliente lo que requiere y en el momento
que lo requiere.
Conocimiento y comprensin del cliente: se deben
buscar los mecanismos necesarios para conocer con
precisin las expectativas, necesidades y deseos de
los clientes, su problemtica y tendencias de cambio.
Para este fin, el estudio de los hbitos de consumo y
seguimiento
profundidad
de
los
productos
preferidos por cada uno de los sub segmentos

previamente definidos en la demanda ser de suma
importancia. A travs la tarjeta de fidelizacin y del
seguimiento de los inventarios diarios de productos se
puede obtener las tendencias que permitan modelar
las preferencias de los consumidores de Tiempo de
Caf.
Elementos tangibles: Tiempo de Caf debe cuidar
detalladamente
de
las
evidencias
fsicas
que
acompaan al servicio, buscando proyectar siempre

una imagen de calidad y aprecio por el cliente. Por
ello se ha invertido un monto de US$ 3,000 en
decoracin de interior fen shui as como
en la
presentacin de cada uno de los muebles, adornos e

indumentaria de los colaboradores de Tiempo de Caf
, buscando presentar un ambiente armonioso que
122
brinde a los clientes una atmsfera acorde con el

servicio que se est brindando.
Profesionalidad: es necesario que los colaboradores
posean los conocimientos y habilidades necesarios
para brindar de forma precisa los servicios que el
cliente requiera. Es por este motivo que la seleccin
de personal en Tiempo de Caf se fundamenta en un
riguroso proceso enfocado en reclutar candidatos
idneos para el cumplimiento de las labores, tal como
se detalla en el Captulo VI. No considerar procesos
formales en la seleccin de personal calificado, sin
duda traera como consecuencia el pago de un alto
precio en ineficiencia e insatisfaccin de las personas
contratadas, ello implica adems la imposibilidad de
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Cortesa: atencin, respeto, consideracin y una
actitud de disposicin basada en amistad deben ser
los atributos de los colaboradores de la organizacin
de cara al cliente. Esto se debe manifestar en un
conjunto de normas de comportamiento en el trato
social
que
promueva
el
respeto
entre
los
colaboradores de Tiempo de Caf y los clientes. La

cortesa es un atributo que se debe buscar en los
colaboradores desde el momento de su seleccin, y
debe promoverse permanentemente pues es un
ingrediente fundamental para brindar un servicio de
alta calidad a los clientes.
123
Seguridad: priorizar la seguridad de los clientes, en

todos sus mbitos (fsico, econmico, social, moral),
por sobre todas las labores. Por ello, al inicio de las
operaciones se destin un monto de US$ 1,200 en
entrenamiento del personal de Tiempo de Caf sobre
temas fundamentales en campos como operaciones,
logstica, salubridad y seguridad. Considerando que,
temas como la inocuidad alimentaria, la prevencin
de lesiones y enfermedades laborales y las mejores
prcticas en operaciones son sumamente relevantes
para garantizar la seguridad de los clientes y el
personal. En adicin a esto se realizarn convenios el
serenazgo de Los Olivos y la Polica Nacional, a fin
de preservar la seguridad en la zona y as brindar
mxima tranquilidad a los clientes. Del mismo modo,
pondr nfasis en minimizar al mximo los robos con
tarjetas de crdito y mantener la confidencialidad
absoluta de la informacin del cliente bases de datos.
Accesibilidad: existe un camino directo y definido
entre los clientes y el personal de la organizacin,
inclusive los directivos. Cada colaborador de Tiempo
de Caf debe estar adecuadamente identificado, as
mismo el Gerente de Tienda debe estarlo. Ningn
cliente debe tener inconveniente alguno si deseara
comunicarse directamente con cualquier colaborador
de la organizacin, se para solicitar un producto o
para satisfacer o mostrar alguna inquietud.
124
Comunicacin: Tiempo de Caf debe mantener

permanentemente abiertas vas de comunicacin con
sus clientes. Para esto, como se mencion en el punto
anterior, debe existir una permanente accesibilidad de
los clientes hacia cada uno de los colaboradores de la
organizacin. Es oportuno adems, en el proceso de
conocimiento de los consumidores y sus preferencias,
inducirlos a manifestar sus gustos y disgustos en
relacin a la calidad de productos y servicios que
estn recibiendo, por ello ser adecuado mantener
canales de comunicacin permanentemente abiertos,
como por ejemplo un buzn de sugerencias, o breves
cartillas de evaluacin del servicio recibido a
entregarse al final del consumo a clientes aleatorios.
Credibilidad: las normales operaciones de la
organizacin
deben proyectar
una imagen
de
confianza, honestidad y valores muy definidos.

Inculcar en los colaboradores la transparencia en las
operaciones con los clientes, proveedores y entre
ellos, ser fundamental para conseguir este propsito.
Todos y cada uno de los que integran la organizacin
deben ser concientes de que se desea brindar el mayor
valor agregado a los clientes a travs de la entrega de
productos y servicios de ptima calidad y buscando
una mejora constante, y as conseguir generar valor
para los accionistas.
125
Se decidi emplear ste modelo ya que permite obtener

el orden de prelacin de las preferencias del cliente.
4.1.3. Anlisis estratgico del proyecto

La administracin estratgica se define como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitirn a la organizacin alcanzar
sus
objetivos1414.
stas
determinarn
las
ventajas
competitivas a largo plazo. Peter Drucker afirma que la

tarea primordial de la administracin estratgica consiste
en repasar la misin global de un negocio: es decir, en
formular la pregunta "a qu se dedica nuestro negocio?".
sta induce a establecer objetivos, a desarrollar estrategias
y a tomar decisiones hoy para los resultados de maana.
El proceso de administracin estratgica trata de ordenar

la informacin cualitativa y cuantitativa de tal manera que
se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la
incertidumbre de la situacin.
a. Matriz FODA
Este anlisis nos permite evaluar las Fortalezas y
Debilidades que estn relacionadas con el ambiente
interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, entre otros) y Oportunidades y Amenazas
que se refieren al entorno externo (Micro ambiente:
Proveedores, competidores, los canales de distribucin,
14
Fuente: KOTLER, Philip. Cmo ganar mercados: Planeacin Estratgica orientada al Mercado. En su: Direccin de
marketing. 10 ed. Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2001. Cap. 3. p. 63-97.
126
los consumidores;
y Macro ambiente: economa,
ecologa, demografa, entre otros) de la empresa. La

importancia de este anlisis, consiste en poder
determinar de forma objetiva, en qu aspectos la
empresa tiene ventajas respecto de su competencia y en
qu aspectos necesita mejorar para poder ser
competitiva.
Para este anlisis ha sido imprescindible efectuar un

cuestionamiento con objetividad y sentido crtico,
evitando cualquier tipo de parcialidad y muchas veces
respondiendo como si nosotros furamos nuestra
propia competencia.
Dado que la empresa an no existe, el anlisis se basa

en la informacin actual -vale decir, datos pre
operativos-. Consideramos que es la mejor forma de
hacerlo, dado que se podra caer en errores si se
afirmara por ejemplo que nuestros productos y
servicios son de alta calidad o que la empresa tiene
relativo poder con los proveedores. Dado que esto aun
no sucede.
127
Grfico 4.1: FODA de Tiempo de Caf

Fortalezas
Debilidades
1
2
3
4
Ser los primeros en ingresar al mercado con este concepto de caf

Contar con un estudio de mercado que respalda la idea de negocio
Visin clara de los objetivos y alcances del proyecto
Estudio a profundidad de las estrategias, ingeniera, finanzas y dems aspectos
1
2
3
4
5
Nicho de mercado no satisfecho por la oferta actual

Posicionar una marca
1 Poca experiencia en el negocio de comidas por parte de los socios
Oportunidades
Amenazas
1
2
3
4
5
Aprovechar los hbitos de consumo en la gente del cono norte

Crecimiento econmico y demogrfico sostenido en el cono norte
El grueso de la poblacin sale a comer afuera y suele hacerlo en su zona.
Posible ingreso de nuevos competidores (actuales cadenas de cafeteras)

Delincuencia en la zona
Trabas legales (permisos, licencias, entre otros).
Bajas barreras de entrada (econmicas)
Diversidad de sustitutos imperfectos en la zona
Fuente: CONTRERAS CAMARENA, Jos Antonio. La naturaleza de la administracin estratgica. Mxico D.F.:
Universidad Autnoma del Estado de Mxico, 2001. p. 17.
La conclusin principal de esta matriz es que el

concepto de negocio es absolutamente innovador en la
zona, no encontrndose competidores cercanos. En
contraposicin, resalta el hecho de la falta de know
how en el tema y la posibilidad de entrada de nuevos
competidores (barreras de entrada bajas). Sin embargo,
consideramos que, dadas las fortalezas, la balanza se
inclina a favor del proyecto.
Esta realidad nos da la opcin de aplicar una estrategia

agresiva de entrada a un mercado claramente
insatisfecho, brinda la oportunidad de posicionar una
nueva marca generando hbitos de consumo en los
clientes potenciales.
b. Matriz EFI EFE

La Matriz EFE permite resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica,
gubernamental,
competitiva
previamente
jurdica,
tecnolgica
analizada
en
y
las
oportunidades y amenazas de la matriz FODA. Por su
128
parte la Matriz EFI resume y evala las fuerzas y

debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas.
Grfico 4.2: Matriz EFI EFE de Tiempo de Caf

FORTALEZAS
1 Ser los primeros en ingresar al mercado con este concepto de caf

2 Contar con un estudio de mercado que respalda la idea de negocio
3 Visin clara de los objetivos y alcances del proyecto
4 Estudio a profundidad de las estrategias, ingeniera, finanzas y dems aspectos
Peso
Calificacin
Ponderado
0.25
0.20
0.18
4
3
3
1
0.6
0.54
0.17
0.68
0.20
DEBILIDADES
1 Poca experiencia en el negocio de comidas por parte de los socios
1
2
3
4
5
0.4
Total EFI
1.00
OPORTUNIDADES
Peso
Calificacin
Ponderado
0.16
0.10
0.13
0.11
0.12
4
2
4
3
4
0.6
0.2
0.5
0.3
0.5
0.10
0.05
0.05
3
2
2
0.3
0.1
0.1
0.09
0.3
0.09
Nicho de mercado no satisfecho por la oferta actual

Posicionar una marca
Aprovechar los hbitos de consumo en la gente del cono norte
Crecimiento econmico y demogrfico sostenido en el cono norte
El grueso de la poblacin sale a comer afuera y suele hacerlo en su zona.
3.22
AMENAZAS
1 Posible ingreso de nuevos competidores (actuales cadenas de cafeteras)

2 Delincuencia en la zona
3 Trabas legales (permisos, licencias, entre otros).
4 Bajas barreras de entrada (econmicas)
5 Diversidad de sustitutos imperfectos en la zona
Total EFE
1.00
0.3
3.21
Los resultados de esta matriz respaldan lo visto en el

FODA, sin embargo permite identificar la importancia
relativa de cada uno de los factores. Lo ms relevante
es el hecho que presenta un mayor nmero de
Oportunidades y Amenazas lo que da ms importancia
al futuro de la operacin; esto se debe claro est, a que
estamos hablando de un proyecto.
129
c. Matriz ADOF
A travs de esta matriz se agrupan las fortalezas y
oportunidades, debilidades y oportunidades, fortalezas
y amenazas y debilidades y amenazas para generar
estrategias que nos permitan aprovechar el potencial
del proyecto con el fin de corregir los puntos con
evidente necesidad de mejora.
Las principales estrategias a llevar a cabo por Tiempo

de Caf son: la penetracin de mercado aprovechando
la ausencia de oferta, buscando el posicionamiento de
la marca en el menor tiempo posible. Esto a fin de ser
impermeables ante el futuro ingreso de nuevos
competidores.
Ambas estrategias deben ir soportadas en un esquema

fundamentado en slidos principios de marketing de
servicios.
Es importante ser concientes que la funcin de

marketing no puede separarse de las funciones de
operaciones,
esto
debido
la
simultaneidad
produccin-consumo.
Del mismo modo, a fin de sopesar la falta de

experiencia en el negocio, se deber contratar personal
en los puestos clave con experiencia en el sector a fin
de servir de focos de conocimiento para el resto de
personal.
130
Grfico 4.3: Matriz ADOF de Tiempo de Caf

FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1 Ser los primeros en ingresar al mercado con este concepto de caf
D1 Poca experiencia en el negocio de comidas por parte de los socios
F2 Contar con un estudio de mercado que respalda la idea de negocio

F3 Visin clara
p de los objetivos y alcances
g del proyecto
g
F4 aspectos
OPORTUNIDADES
FO
DO
O1 Nicho de mercado no satisfecho por la oferta actual
Penetracin de mercado aprovechando la falta de oferta (F1,O1,O4)
Buscar asesora especializada (procesos alimenticios). (D1, O1)
O2 Posicionar una marca
Posicionar la marca (F1,F4,O2,O5)
Contrar personal con experiencia en el sector (foco de conocimiento) (D1,O1)
O3 Aprovechar los hbitos de consumo en la gente del cono norte
Promocin de nuevos hbitos de consumo (F2,F4,O3)
Contratar un gerente especialista en el negocio de alimentos y bebidas (D1,O2)

Buscar la fidelizacin de los clientes y el posicionamiento de la marca
(D1,O2,O3)
O4 Crecimiento econmico y demogrfico sostenido en el cono norte

O5 El grueso de la poblacin sale a comer afuera y suele hacerlo en su zona.
AMENAZAS
FA
DA
A1 Posible ingreso de nuevos competidores (actuales cadenas de cafeteras)
Buscar la fidelizacin de los consumidores ante los nuevos comp. (F1,A1)
Establecer convenios con la comisara y senerazgo de la zona (D1, A2)
A2 Delincuencia en la zona
Desarrollo de lobbies a fin de aminorar demoras legales (F4,A3)
Contratar un gerente especialista en el negocio de alimentos y bebidas (D1,A4)
A3 Trabas legales (permisos, licencias, entre otros).
Estrategia agresiva de penetracin del mercado y posicionamiento de la

marca (F1 y F4,A1)
Instalar sistema de seguridad y vigilancia electrnico (D1, A2)
A4 Bajas barreras de entrada (econmicas)
Desarrollo de convenios de seguridad con PNP y Serenazgo (F1,A2)
Ubicacin del local en zona comercial segura (D1, A2)
A5 Diversidad de sustitutos imperfectos en la zona
Fuente: CONTRERAS CAMARENA, Jos Antonio. La naturaleza de la administracin estratgica. Mxico D.F.: Universidad Autnoma del Estado de Mxico, 2001. p. 17.
131
c. Matriz PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de
la accin, conocida como PEYEA, es otro instrumento
importante para la definicin de estrategias. Su marco
de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la
ms adecuada para la organizacin dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
(fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y
dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos factores son
los cuatro determinantes ms importantes de la
posicin estratgica de la organizacin.
Grfico 4.4: Matriz PEYEA de Tiempo de Caf

(+1 Peor; +6 Mejor)
(-1 Mejor; -6 Peor)
Eje "x "

FI
(fuerza industria)
Potencial crecimiento
Facilidad para entrar al mercado
Potencial de utilidades
Promedio
6.0
4.0
5.0
VC
(ventaja competitiva)
Calidad del servicio y productos
Ambiente agradable
Ubicacin estratgica
Planificacin estratgica coherente
3.0
Promedio
-1.0
-1.0
-3.0
-1.0
Eje "x"
FI =
VC =
Punto en "x" =
3.0
-1.2
1.8
Eje "y"
FF =
EA =
Punto en "y" =
4.0
-2.7
1.3
-1.2
Eje "y "

FF
(fuerza financiera)
Apalancamiento
Facilidad para salir del mercado
Riesgo implcito del negocio
Promedio
5.0
3.0
4.0
4.0
EA
(estabilidad del ambiente)
Bajas barreras de ingreso al mercado
Tasa de inflacin
Presin competitiva
Promedio
-2.0
-3.0
-3.0
-2.7
Finalmente, la matriz PEYEA posiciona a Tiempo de

Caf en el cuadrante de agresiva, lo que sin duda
reafirma los resultados obtenidos en las anteriores
132
matrices. Los puntos claves aqu son el: el potencial

crecimiento
de
la
industria,
el
apalancamiento
financiero para la implementacin del proyecto, las

bajas barreras de entrada y la calidad del servicio y
productos.
Grfico 4.5: Matriz PEYEA de Tiempo de Caf
FF
5
4
Conservadora
Agresiva
VC
(X ,Y)
Par ordenado 1.8 1.3
(1.8,1.3)
FI
2
1
6-
5-
4-
3-
2-
1-
-1
Defensiva
Competitiva
-2
-3
EA
-4
-5
-6
Fuente: CONTRERAS CAMARENA, Jos Antonio. La naturaleza de la administracin estratgica. Mxico

D.F.: Universidad Autnoma del Estado de Mxico, 2001. p. 17.
d. Matriz BCG
La matriz del BCG muestra en forma grfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en trminos
de la parte relativa del mercado que se espera ocupar y
la tasa de crecimiento de la industria. En una matriz del
BCG, la posicin de la parte relativa del mercado
aparece en el eje x. El punto medio del eje x se suele
fijar en 0.50, que correspondera a una divisin que
133
tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa

lder de la industria. El eje y representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, medida como
porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje y pueden ir de 50 a +50%, donde 0.0 es el
punto medio. stos representan la escala numrica que
se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin
cualquiera podra establecer los valores numricos que
considere convenientes.
Tiempo de Caf ha sido situado en el cuadrante I,

donde se encuentran las organizaciones que ocupan
una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea, pero compiten en una industria
de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas
necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo en
sus inicios. Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
Con ello se tiene una matriz de cuatro cuadrantes que

definen cada uno cuatro situaciones fundamentalmente
diferentes en trminos de las necesidades financieras
para
su
funcionamiento,
que
debern
ser
administradas de distinta forma. Subyacentes al

anlisis del BCG, se encuentran dos hiptesis
134
fundamentales, una se apoya en la presencia de efectos

experiencia y la otra en el ciclo de vida del producto.
Grfico 4.6: Matriz BCG de Tiempo de Caf

50%
ESTRELLA
INTERROGANTE
VACA
PERRO
Crecimiento
de las ventas
0%
de la
industria
-50%
1 Alta
0.5
Posicin Relativa del Mercado
Baja 0
Fuente: CONTRERAS CAMARENA, Jos Antonio. La naturaleza de la administracin

estratgica. Mxico D.F.: Universidad Autnoma del Estado de Mxico, 2001. p. 17.
Consideramos que Tiempo de Caf, cae dentro de la

categora de "interrogante" ya que constituye una
interesante oportunidad en una industria de un
potencial crecimiento y rentabilidad a mediano plazo, a
partir de un negocio an no probado.
Se deberan
considerar estrategias agresivas en relacin a la

penetracin y al desarrollo del mercado, as como la
consolidacin y posicionamiento de la marca. Por regla
general, las empresas ubicadas en este cuadrante
necesitan considerables inversiones y generan poco
efectivo en los periodos iniciales de operacin.
Negocios como este se denominan interrogantes pues
la organizacin debe decidir si los refuerza de una
manera intensiva o si los vende en un determinado
momento de la operacin.
135
e. Matriz IE
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI en el eje x y los totales
ponderados del EFE en el eje y.
Grfico 4.7: Matriz IE de Tiempo de Caf
MATRIZ IE
(Interna - Externa )
Total Ponderado del EFE
Atractivo del M ercado
M atriz: Atractivo Com petitividad
De 3 a 4
Alto
I
Fuerte Alto
II
Promedio Alto
III
Dbil Alto
De 2 a 2.99
Medio
IV
Fuerte Medio
V
Promedio Medio
VI
Dbil medio
De 1 a 1.99
Bajo
VII
Fuerte Bajo
VIII
Promedio Bajo
IX
Dbil Bajo
De 3 a 4
Fuerte
De 2 a 2.99
Promedio
De 1 a 1.99
Dbil
Total Ponderado del EFI
Com petitividad en el M ercado

Total Ponderado
Puntuacin
EFI
3.22
EFE
3.21
Elaboracin propia.
La teora detrs de esta matriz nos revela que la estrategia

adecuada de esta posicin es la de "crecer y construir" lo
que confirma nuestro anlisis anterior sobre la necesidad
de llevar a cabo estrategias de ingreso agresivo al
mercado.
136
4.1.4. Mezcla de mercadotecnia

El posicionamiento es la tcnica que se utiliza para crear
una imagen o identidad para el concepto de servicio que
presentamos. Este posicionamiento busca situar nuestro
servicio en un lugar privilegiado de la mente del mercado
potencial. En tal sentido, nuestra definicin de producto es
la siguiente:
a. Producto
Se ha Definido a Tiempo de Caf como el mejor
concepto de confort y calidad al momento de reunirse a
degustar platos diferentes y disfrutar de tiempos de
tranquilidad en el distrito de Los Olivos. Esto implica
no constituirnos en un caf tradicional, sino ser un
punto de encuentro que satisface la necesidad
comprobada de exclusividad del nivel socioeconmico
medio B de Lima norte.
Tiempo de Caf brindar a sus clientes un esplndido

saln, cuidado al detalle, que permitir charlar o
relajarse disfrutando de un buen platillo, escuchando
una msica suave y deleitndose con una amena
conversacin.
La atencin del personal de Tiempo de Caf,

sofisticada y acogedora, sabe perfectamente estar en el
momento preciso y ausentarse cuando el instante lo
requiere, dando pi a que el cliente se sienta en todo
momento atendido, pero no abrumado.
137
En resumen, un lugar ideal para reunirse a conversar,

descansar, disfrutar de la tranquilidad y de buena
comida, pasando momentos agradables en compaa de
gente especial.
Cabe resaltar que la carta de Tiempo de Caf no hace

distinciones entre almuerzos o cenas, los productos que
se expenden pueden ser consumidos a cualquier hora
del da.
b. Precio
En relacin al precio, queda claro que nuestra
estrategia de diferenciacin nos llevar a tener precios
moderadamente ms elevados que los que ofrecen los
productos sustitutos. En funcin a los estudios
cuantitativos se ha generado una relacin de precios
promedio para los principales productos, tal como se
muestra a continuacin.15 15
Estas leves variaciones en precio respecto a los

productos sustitutos en la zona estarn ms que
compensadas por un servicio marcadamente superior y
en permanente bsqueda de la satisfaccin total de los
clientes.
15
Los precios impuestos y servicios.
138
Tabla 4.1: Precio de productos, Sndwiches

Cdigo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Producto
Sandwich con Durazno
Hawaiano (Pollo, Pia y Jamn)
Sandwich de alcachofa (Alcachofa y Palta) - Integral
Sandwich Energtico (Espinaca, queso fresco y pollo)
Sandwich Triple (Palta, tomate y huevo)
Sandwich de Aceituna
Sandwich Mixto de Jamn y Queso
Sandwich Championes y Queso
Sandwich Alcachofa y Pecanas
Butifarra
Sandwich Capresse
Precio (S/.)
5,50
6,00
6,00
6,50
5,00
6,00
5,50
7,00
7,50
8,00
8,00
Elaboracin propia.
Tabla 4.2: Precio de productos, Pasteles Salados

Cdigo
12
13
14
15
16
Producto
Quiche Lorraine
Strudel de Alcachofa y Championes
Pastel de Acelga
Pastel Supremo
Pastel de Choclo
Precio (S/.)
4,50
4,50
4,00
4,50
4,50
Elaboracin propia.
Tabla 4.3: Precio de productos, Empanadas

Cdigo
17
Empanada de Pollo
18
Empanada de Carne
19
Empanada de Lomo Saltado
Producto
Precio (S/.)
3,50
3,50
4,00
Elaboracin propia.
139
Tabla 4.4: Precio de productos, Jugos

Cdigo
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Producto
Papaya con Naranja
Granadilla
Fresa con leche
Zumo de Naranja
Chirimoya con Leche
Pltano
Mango
Pia
Meln
Surtido
Gaseosa
Precio (S/.)
3,80
4,00
4,50
3,50
4,50
3,50
4,00
3,50
4,50
4,80
3,00
Elaboracin propia.
Tabla 4.5: Precio de productos, Dulces

Cdigo
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Producto
Bavarois de Durazno
Batido de Guindones
Mousse de Chocolate
Postre la Reyna
Mousse de Lcuma
Turrn de Chocolate
Volteada de Pia
Rosca de Manzana y Nuez
Alfajorcitos
Brownies
Encanelado
Pie de limn
Pionono
Crema Volteada
Precio (S/.)
4,00
4,00
3,50
4,80
4,80
5,50
5,20
4,00
2,00
2,50
3,00
3,00
3,50
3,80
Elaboracin propia.
Tabla 4.6: Precio de productos, Ensaladas

Cdigo
57
58
59
60
61
Producto
Capriccio
Hawaiana
Capresse
Cesars
Thai Chicken
Precio (S/.)
8,50
9,50
9,00
11,00
11,50
Elaboracin propia.
140
Tabla 4.7: Precio de productos, Bebidas

Cdigo
51
52
53
54
55
56
Producto
Precio (S/.)
3,50
3,80
2,80
4,00
4,50
2,80
Expresso
Cortado
Americano
Caf Mocca
Capuccino con Crema
Infusiones
Elaboracin propia.
Tabla 4.8: Precios tentativos producto: Tortas

Cdigo
34
35
36
37
38
39
Producto
Precio (S/.)
3,50
5,00
4,80
5,50
3,50
4,50
Cake Ingls de Pasas

Torta de Nueces
Torta de Pltano
Turrn de Chocolate
Cake de Zanahorias
Torta de Chocolate
Elaboracin propia.
c. Promocin
Respecto a la promocin, en adicin a las acciones
publicitarias que lleve a cabo la empresa, la conocida
publicidad
boca
boca
tendr
un
papel
preponderante. Sin duda, cuando un nuevo producto o

servicio se da a conocer en una zona donde no se
identifican productos parecidos, los comentarios y
crticas juegan un rol protagnico.
De all la
importancia de mantener especial cuidado en la

estandarizacin de la calidad de los servicios y
productos en todo momento.
La implantacin de una tarjeta de fidelidad ser

tambin oportuna, a fin de obtener una tasa de
frecuencia de visitas y nos mostrar las preferencias de
141
los consumidores. Esta tarjeta permitir tambin

ofrecer a los consumidores productos gratis al llegar a
un monto de consumo determinado. Tambin permitir
definir claramente el perfil de los clientes y mantener
contacto directo con ellos, por va telefnica o por
correo electrnico. Ocasionalmente, se hara uso de
publicidad en revistas o diarios locales.
Del mismo modo, se considera la inclusin de

merchandising institucional. La idea es brindar signos
distintivos a los clientes vasos, posa vasos, mugs,
tasas, polos, gorros, entre otros- . Partiendo de la idea
inicial de ser una Caf exclusivo los potenciales
clientes se mostraran orgullos -por as decirlo- de
haber estado en Tiempo de Caf (efecto Starbucks con
sus conocidos vasos de caf).
Tambin se har uso de Internet para dar a conocer

Tiempo de Caf a travs de un website donde se
presentar este nuevo concepto adems de mostrarse el
listado de productos y servicios que se brindar.
Los medios en los que se dar a conocer Tiempo de
Caf sern las publicaciones distritales promovidas por
el municipio de Los Olivos y ocasionalmente
publicaciones y estaciones
de radio de cobertura
metropolitana.
142
d. Plaza
Para cerrar con la mezcla de mercadotecnia, en lo que
respecta a la plaza, el local del caf es el punto de
venta donde los pedidos llegan y son atendidos. El caf
est diseado bajo el concepto de atencin a la mesa,
pero adicionalmente se ha concebido implementar el
servicio de counter, donde el cliente solicita su pedido
no para consumirlo en el local sino para retirarse con
l; y tambin el servicio de delivery por medio del
cual, a travs de una llamada telefnica, el cliente
solicita su pedido y ste es llevado al punto destino
indicado. Se considera prudente ofrecer este servicio en
un radio de 1km alrededor del local de Tiempo de Caf.
Este servicio no implicara mayor inversin y se
considera una muy buena oportunidad para ampliar la
cobertura de nuestros servicios, pues mucha gente
podr acceder a nuestra carta desde la comodidad de su
oficina o domicilio. Consideramos que esta alternativa
de negocio es muy viable de acuerdo a lo observado
respecto a los hbitos de consumo de la zona.
4.1.5. Estrategias prcticas generales

Despus de realizar el anlisis estratgico y basndonos en
la teora de marketing de servicios se plantean estrategias
concretas a seguir para lograr el posicionamiento de
Tiempo de Caf1616.
16
Fuente: ALZA, Miguel Angel. Secretos del marketing para restaurantes. En su: Informe especial: Marketing de
restaurantes. PY: p.2-15, 2002.
143
a. Identificacin y desarrollo de ventajas competitivas

Si no se induce al cliente a pensar que Tiempo de Caf
es nico y distinto, es como decirles: No tenemos
razn alguna para darles, pero vengan a comer ac.
Por ello, es de suma importancia identificar y

desarrollar las diferencias sostenibles en el tiempo de
Tiempo de Caf con sus competidores, aquello que
har del servicio algo especial a los ojos de los clientes.
Estas diferencias no son ms que las conocidas
ventajas competitivas de la teora de Michael Porter.
No se debe incurrir en el error de subestimar la

importancia de la ventaja competitiva. Tampoco se
debe caer en el error de usar ventajas competitivas
demasiado generales que cualquier competidor tambin
pueda emplear; el otro extremo tampoco es adecuado,
es decir emplear ventajas competitivas que sean
exageradamente enfocadas y que por ello slo atraigan
a un grupo reducido de personas.
Para conseguir esto es necesario ponerse en los zapatos

del cliente potencial y preguntarse:
Qu cualidades nicas tiene Tiempo de Caf y qu
es tan especial en l?
Cmo puedo promocionar esa diferencia nica en
trminos de mi ventaja competitiva? .
144
Queda claro que, una vez definidas las ventajas

competitivas de Tiempo de Caf, las comunicaciones
de marketing de la organizacin estarn dicindole a
los clientes objetivos algo como: esto es lo que hay de
bueno para ustedes aqu y para brindrselos nadie
mejor que nosotros.
Sin duda, la ventaja competitiva de Tiempo de Caf

ser la calidad en el servicio, atributo que nos
diferenciar completamente de la oferta existente en la
zona. Por ello ofreceremos lo siguiente a nuestros
clientes: Estatus, un trato diferente en el distrito de Los
Olivos. En Tiempo de Caf encontrar los mismos
servicios y productos que en cualquier caf de los
distritos ms exclusivos de Lima a precios accesibles.
Grfico 4.8: Logo de Tiempo de Caf
Elaboracin propia.
b. Empleo de publicidad efectiva.

Adems de brindar un excelente servicio al cliente en
un ambiente idneo, es de vital importancia comunicar
apropiadamente todo aquello que hace de Tiempo de
145
Caf un lugar especial, pues ser a travs de ello que se

conseguirn nuevos clientes.
Por este motivo es relevante manejar las premisas

fundamentales para disear anuncios efectivos, que
permitan maximizar el retorno de la inversin en
publicidad.
Es de igual manera relevante el saber definir los

medios a travs de los cuales se har publicidad a fin
de llegar al mayor porcentaje posible del pblico
objetivo. Es decir, en qu medida puede ser oportuno
emplear medios de bajo costo, como volantes, de casi
ningn costo como comunicaciones va correo
electrnico, o medios de mediano y alto costo como
pginas
amarillas,
revistas,
peridicos,
radio
televisin.
Hace unos cien aos se invent la frmula nemotcnica

denominada AIDA1717 (atencin, inters, deseo y
accin), esta metodologa sigue siendo aplicable con el
pasar de los aos, pues la naturaleza humana no ha
sufrido alteraciones.
La idea de este proceso es llamar la atencin del cliente

potencial a travs de un anuncio que lo obligue a
detenerse, despertar el inters por el servicio de Tiempo
17
MUIZ GONZLEZ, Rafael. Marketing directo. En: Marketing en el siglo XXI. [en lnea] Madrid: Centro de Estudios
Financieros, 2006. [Citado 2 Marzo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.marketing-xxi.com/medios-propiosdel-marketing-directo-130.htm
146
de Caf, estimular el deseo por probarlo y hacer un

llamado a la pronta accin, es decir visitar Tiempo de
Caf y disfrutar del servicio.
Atencin: como siempre, el primer paso debe ser,
ponerse en los zapatos del cliente potencial y
preguntarse, qu hace que te detengas en un anuncio
cuando ests leyendo algn diario o revista?. Sin
duda son los encabezamientos; cuando uno revisa
informacin en un diario, un sitio Web o un correo
electrnico, inconscientemente la mente va filtrando
contenidos, descartando lo que no es relevante para el
lector y atrayndolo hacia lo que si considera
relevante. Cuando se busca atraer a los clientes se
debe partir por buscar sintonizarse con sus intereses,
deseos y aspiraciones. Para ello, los encabezamientos
debe mostrar beneficios que permitan pasar los filtros
mentales que colocan los clientes potenciales.
Muchas veces se considera el poner el nombre de la
empresa en el encabezado de un anuncio como un
craso error publicitario.
Inters
deseo:
tan
importante
como
el
encabezamiento para saltar el primer filtro que coloca

el lector, es el cuerpo del mensaje para superar los
posteriores. Es en el cuerpo del anuncio donde se
crear el inters y deseo por Tiempo de Caf
mostrando los beneficios que soporten el encabezado
que se est empleando.
147
Accin: se trata de encontrar la forma de incentivar a

los lectores, es decir a los clientes potenciales, a
actuar lo ms pronto posible. Cuando se invierte en
publicidad, sin lugar a dudas, se desea recuperar esa
inversin lo antes posible. Para ello Tiempo de Caf
puede valerse de promociones limitadas en el tiempo
o de la ya conocida estrategia de cupones
promocionales, esto haciendo saber a los clientes
potenciales que podran perder las ofertas si no
actan rpidamente. Este tipo de promociones deber
ser usado en volantes puerta a puerta, o en mano, en
anuncios en peridicos o en publicaciones distritales.
Adicionalmente es importante tener en cuenta que
sugerir no es obligar, frases como: Llame a Tiempo
de Caf y reserve su mesa son muy empleadas por
buenos redactores publicitarios. Esto parece ser una
llamada a una accin muy simple, pero funciona; los
vendedores expertos en psicologa del comprador
saben que a la gente le gusta que le digan qu hacer.
Como sta es una frase que no tiene tiempo limitado
es apropiada para ser usada por ejemplo en las
pginas amarillas.
c. Acercamiento al cliente potencial

Tal como dijera en alguno de sus Ensayos el filsofo
ingls Francis Bacon (1561-1626), si la montaa no
viene a Mahoma, Mahoma ir a la montaa.
148
No se debe perder la ptica de que una muy buena

oportunidad
de
generar
ingresos
continuos
es
cautivando a la gente que vive y trabaja en los

alrededores de Tiempo de Caf, gente que tiene que
desayunar y almorzar todos los das.
La estrategia a seguir es detectar los negocios

existentes en un radio de 2 kilmetros del local de
Tiempo de Caf e identificar los 10 negocios con
mayor potencial. Luego visitarlos a media maana
(antes de que hayan almorzado), presentar el servicio
de comida rpida para la hora del almuerzo y obsequiar
algunas muestras de los principales productos. Ser
conveniente dejar folletos que describan las bondades
del local y tambin ofrezcan el servicio de delivery,
adems de entregar cupones con una buena promocin
por consumos de primera vez. Una estrategia tan
simple como esta, seguramente dejar a Tiempo de
Caf en una posicin ventajosa en relacin a los
competidores de la zona.
d. Marketing sin mucha inversin

El saber llegar a los clientes durante sus visitas, el
saber ubicar la marca Tiempo de Caf en sus mentes de
manera permanente sin duda ser la manera ms
efectiva de aumentar los ingresos incrementando el
consumo y la frecuencia de visitas de los clientes. De
manera que es de suma importancia estar al tanto de los
materiales de marketing y la cartelera que est en
149
contacto visual con los clientes dentro del local de

Tiempo de Caf. Las preguntas clave relacionadas a
stos temas son: se estn aprovechando todas las reas
disponibles?, es decir, ventanas, vitrinas, mostradores,
mesas, objetos colgantes, etc. existen lugares no
tradicionales donde se puedan agregar displays?, es
decir, dentro de las cartas, en las bandejas, en los
individuales, bordados en las camisas de los meseros,
etc. Existen muchas opciones que se podran estar
desaprovechando incluyendo los pisos, con mensajes
impresos sobre las alfombras, o adhesivos en pasillos
por donde los clientes deben transitar necesariamente.
Se debe estar en permanente mejora de los mensajes

que se hacen llegar a los clientes que visitan el local de
Tiempo de Caf, continuos cuestionamientos como por
ejemplo: qu atrae mi mirada al ingresar al local?,
qu la atrae cuando estoy en una mesa?, los mensajes
que se han colocado destacan a la vista? atraen la
atencin?,
estos
mensajes
lucen
modernos
actualizados? o tienen la tinta gastada por haber

estado demasiado tiempo all?.
No se puede olvidar que, al conseguir que el cliente

vea el mensaje se estar dando el primer paso para que
lo lea y acte consecuentemente.
150
Grfico 4.9: Contacto visual con los clientes
Elaboracin propia.
e. Construccin de una marca slida y fidelizacin

La fidelizacin, como se entiende en el marketing
actual, implica el establecimiento de slidos vnculos y
el mantenimiento de las relaciones a largo plazo con
los clientes.
La fidelidad de los clientes, para Tiempo de Caf

depender de dos factores fundamentalmente:
La satisfaccin del cliente: es decir la satisfaccin
con el servicio y el cumplimiento de sus expectativas.
El valor percibido de las ofertas de la competencia: la
evaluacin de nuestro servicio el cliente lo realiza
comparndolo con su valoracin del servicio ofrecido
por los competidores. Aqu tenemos una ventaja, pues
no existe oferta comparable a la de Tiempo de Caf
en el distrito de Los Olivos.
151
Esa satisfaccin comentada como primer factor

fundamental depende a su vez de la comparacin que
realiza cada cliente entre las expectativas que tena
antes de consumir y la percepcin post-compra.
Son por tanto valoraciones subjetivas relacionadas con

lo que espera recibir antes de ser atendido y lo que creo
despus de adquisicin del servicio.
Algunos expertos afirman que la fidelidad de los

clientes absolutamente satisfechos es seis veces
superior a la de los solamente satisfechos.
Se consideran puntos relevantes en el proceso de

fidelizacin de los clientes:
Cortesa y amabilidad de los empleados
Los tiempos de espera
La dedicacin del tiempo necesario al cliente
La disposicin por resolver sus inquietudes
La eficacia en la resolucin de los inconvenientes que
se pudieran generar
El asesoramiento que les proporciona
La rapidez con que realizan sus pedidos
La claridad de las explicaciones que se les dispensan
El trato personalizado
La respuesta a sus quejas.
152
En paralelo con la bsqueda de satisfaccin absoluta

del cliente se deben realizar dos estrategias concretas
de fidelizacin de los clientes:
Cuando el cliente supera un monto mnimo de
consumo de U$$50.00 en un periodo mximo de un
mes, recibe un obsequio de Tiempo de Caf, el cual
podr ser elegido entre las opciones se que brindan en
el
mostrador
merchadising
que contiene los productos de

(polos, tasas, llaveros, gorros, etc.)
Para esto, los consumos de los clientes se debern

registrar en tarjetas de fidelidad.
Una comida gratis para 2 personas, para el cliente que
nos entregue una foto de alguien que posea alguno de
los productos merchandising de Tiempo de Caf y
que se encuentre en cualquier punto reconocido del
interior del pas o del mundo. Estas fotos sern
colocadas en algn panel visible dentro del local.
Estas dos sencillas estrategias ayudarn a identificar a

los clientes con Tiempo de Caf y hacer conocida la
marca, abriendo as una gama de posibilidades de
negocios futuros como expansin de la marca a travs
de la apertura de nuevos locales o definicin de una
marca franquiciable.
153
Grfico 4.10: Productos de merchandising
Elaboracin propia.
Tabla 4.9: Inversin en Merchandising

Producto
Lapiceros
Gorras
Polos
Thermo
Toma Todo
Llavero
Precio Unitario US$

0,64
4,11
3,65
8,22
0,82
1,19
Unidades
1000
200
200
50
200
500
Total
639
822
730
411
164
593
3.360
Elaboracin propia.
154
f. Consolidacin de lo avanzado por medio de la accin

El xito de Tiempo de Caf depender de tres puntos
que no deben perderse de vista:
Atraer nuevos clientes
Inducirlos a que compren ms al tenerlos al lado
Conseguir que vuelvan con frecuencia
Como ya se detall, para atraer nuevos clientes es

imperativa una publicidad efectiva, la definicin de
ventajas competitivas y la identificacin del segmento
de clientes potenciales.
Luego de imprimir una buena cantidad de volantes

basados en las ventajas competitivas de Tiempo de
Caf se debern seguir las siguientes estrategias
prcticas:
Distribuirlos en un radio de 400 metros alrededor del
local de Tiempo de Caf, casa por casa.
Entregarlo mano en mano en las zonas de negocios
del distrito de los Olivos y distritos vecinos.
Colocarlos en los parabrisas de los autos estacionados
en las cercanas del local de Tiempo de Caf.
Realizar un mapa de negocios de la zona, seleccionar
los 10 mejores y visitarlos ofrecindoles con volantes
el servicio de almuerzo rpido y delivery.
155
Buscar alianzas (joint-ventures) con potenciales

grandes clientes, para publicidad o compartir
beneficios, aprovechando las carteras de clientes.
En relacin al segundo punto, al recibir la visita del

cliente, cul sera la estrategia a seguir para inducirlos
a comprar ms? , existe una tcnica muy simple,
denominada upsell1818, consiste en ofrecer algo ms al
momento del pedido o despus.
Se debe entrenar a cada integrante del personal para

ofrecer algo ms, es decir, un complemento, una
entrada, otra bebida, la sugerencia de los postres, etc.
Esta es una prctica muy difundida y segn los
expertos
permite
incrementar
los
ingresos
considerablemente.
Respecto al tercer punto, si se desea que los clientes

vuelvan pronto, se les debe dar motivos para ello. Esto
implica una labor de seguimiento para mantenerse en la
mente de los clientes hacindoles conocer las ofertas.
Existen metodologas de seguimiento de pre venta,
como los mencionados cuando se habl sobre la
publicidad;
adicionalmente
tambin
existen
metodologas de seguimiento post venta que se orienta

a la repeticin y al aumento de frecuencia de compra.
18
WILLIAMS, Darrel. 10 upsell strategies that will increase your profits. [en lnea] New Jersey: 1PlanHost.com, 2006.
[Citado 13 Marzo 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://1planhost.com/articles/advertising/upsell.asp
156
Una buena forma de hacer seguimiento a los clientes es

va
correo
electrnico,
travs
de
boletines
electrnicos o mensajes individuales uno a uno

empleando algn software para auto responder de
manera
inteligente
(por
medio
de
mensajes
preprogramados).
Es importante considerar que no todos los clientes

estn dispuestos a entregar su direccin electrnica,
para persuadirlos, se debe considerar algn regalo
especial, las metodologas tpicas son realizar algn
sorteo o concurso que implique llenar los datos y cuyo
resultado se remitir va correo electrnico.
Otras estrategias a aplicar para incrementar la

frecuencia de visitas de los clientes son:
Realizacin de campaas estacionales comunicadas
va correo electrnico y por publicidad impresa, por
ejemplo da de la madre, da del padre, da de los
enamorados, fiestas de fin de ao, etc.
Ofrecer regalos y ofertas especiales a los clientes
registrados por sus cumpleaos. Por ejemplo,
fotografas digitales, su almuerzo gratis, etc.
157
Grfico 4.11: Tarjeta de fidelizacin
Elaboracin propia.
Estos programas de marketing y desarrollo de lealtad,

estn sustentados en un presupuesto inicial de US$
20,000 el cual incluye la campaa de lanzamiento del
Caf. Adicionalmente se ha considerado un
presupuesto mensual de US$ 2,439 mensuales para
sostener estas estrategias.
4.1.6. Estrategias prcticas focalizadas por subsegmento

A continuacin presentamos estrategias de mercado ms
focalizadas
los
subsegmentos
previamente
determinados en el Captulo 3.
158
a. Ejecutivos: El punto de partida para alcanzar este

subsegmento ser detectar las empresas existentes en
un radio de dos kilmetro a la redonda e identificar las
20 empresas de mayor potencial. Acto seguido,
identificar a los ejecutivos de dichas organizaciones
para remitir a ellos folletos que describan las bondades
del local, productos y servicios de Tiempo de Caf ,
acompaados de una cordial carta de invitacin y un
cupn de descuento de 50% aplicable al primer
consumo
(promociones
slo
para
desayunos
limitadas en tiempo). Con esta estrategia consideramos

haber dado un primer gran paso para el acercamiento a
este importante subsegmento.
Al momento de recibir la primera visita de cada uno de

estos ejecutivos, a los cuales identificaremos por los
cupones
de
descuento
antes
mencionados,
les
ofreceremos las tarjetas de fidelidad de Tiempo de

Caf, para lo cual slo debern brindar una direccin
de correo electrnico.
Este medio nos permitir
hacerles el seguimiento correspondiente, por medio de

boletines electrnicos o mensajes individuales en caso
alguno lo requiera.
Si pasados quince das, no recibimos la visita de alguno

de
los
ejecutivos contactados, el gerente de
tienda de Tiempo
de
Caf proceder a llamarlos
para confirmar la
recepcin de la carta remitida,
159
tomar sus impresiones e
invitarlos
cordialmente
visitar el caf.
Buscando que satisfacer las necesidades puntuales de

este
subsegmento se ha considerado tambin tener
en el caf, a disposicin
de
principales diarios locales y
los
clientes,
los
publicaciones
econmicas y de negocios. Gastos que sern cargados

al monto dispuesto mensualmente para temas de
marketing.
b. Empleados y profesionales: Siguiendo una lgica

similar a la empleada para alcanzar al subsegmento
anterior, pero esta vez en un espectro geogrfico ms
amplio, se proceder a detectar los negocios existentes
en un radio de dos kilmetros a la redonda al local del
Tiempo de Caf e identificar los 10 negocios de mayor
potencial, es decir, los que posean la mayor cantidad de
empleados y profesionales de NSB y sean las mejor
posicionadas en su sector, posteriormente se proceder
a programar una visita a sus locales a media maana
(antes de la hora de almuerzo), a fin de presentar los
productos de Tiempo de Caf obsequiando algunas
muestras y entregando cupones de promocin por
consumos de primera vez (promociones slo para
almuerzos y limitadas en tiempo). Se informar
tambin del servicio de delivery al cual podran
acceder inmediatamente si lo desearan, incentivndolos
as a probar nuestros productos.
160
Estos cupones de descuento por primera visita sern

canjeados cuando se hagan efectivas por las tarjetas de
fidelizacin, con ello ya podremos mantener contacto
con los clientes y conocer sus preferencias al momento
de consumir. Esto a fin de mantener una carta en
permanente mejora, en funcin de las preferencias de
nuestros clientes.
c. Seoras a la hora del lonche: A fin de dar a conocer

las bondades de los productos y servicios de Tiempo de
Caf a este subsegmento, se proceder a elaborar cartas
de presentacin en un formato atractivo, dirigidas a las
seoras residentes de la zona que pertenecen al NSE B;
estas cartas estarn acompaadas de cupones de
promocin por consumos de primera vez (promociones
slo
para
lonches
limitadas
en
tiempo).
Adicionalmente se informar sobre promociones y

descuentos adicionales por asistencias en grupos de 3
ms personas, incentivando as a este subsegmento a
asistir en los horarios y el volumen esperados. Como
en los casos anteriores, luego de la primera visita se les
brindar la tarjeta de fidelizacin solicitando para ello
slo brindar su nombre y nmero telefnico. Dado que
muchas de las damas de este subsegmento sern
madres
de
familia,
ser
conveniente
tambin
mantenerlas debidamente informadas sobre el servicio

de delivery, para cuando requieran los productos de
Tiempo de Caf para llevar a casa. Adicionalmente se
encuentra otro punto de contacto inicial con este
161
subsegmento a la salida de los supermercados de la

zona. Donde una estrategia apropiada sera el empleo
de volantes. Finalmente, definir Happy Hours en el
cual se ofrezcan combos que incluyan infusiones,
sndwiches y postres a un precio especial para durante
este intervalo horario.
d. Clientes al paso:
Este subsegmento puede estar
constituido por consumidores de cualquiera de los

otros subsegmentos que deseen los productos de
Tiempo de Caf en un intervalo horario fuera del
esperado y que lo desean para consumir en casa. Luego
de
consultar
expertos
sobre
este
tipo
de
consumidores, notamos que en su gran mayora son

padres de familia, quienes llevan los productos para el
lonche o alguna comida ocasional de casa. Para atraer a
este subsegmento la estrategia inicial consistira en
entregar volantes a la salida de los principales centros
comerciales de la zona y dejar volantes en las
residencias en los alrededores del local de Tiempo de
Caf. Estos volantes deben contener la imagen de
algunos
productos
mostrando
alguna
promocin
vigente y de tiempo limitado que incentive al cliente

potencial a buscar el producto cuanto antes.
4.2. Estimando la demanda efectiva
Despus de haber realizado una exhaustiva investigacin en la

zona objetivo, encontramos que existe una gran gama de
162
sustitutos, estando representados
bsicamente por polleras,
pizzeras, chifas, sangucheras al paso, entre otros. Sin embargo,

ninguno de ellos representa una competencia directa al proyecto,
por lo que no consideramos necesario incluir ni el impacto de sus
precios ni de sus canales de comercializacin en la estimacin de
la demanda esperada del proyecto.
Para tener una mejor comprensin del mercado al cual nos

dirigimos, hemos precedido a segmentarlo en cuatro grupos
principales:
a. Gourmet: Este concepto agrupa a los establecimientos que

expenden platos sofisticados, caracterizados por una atencin
minuciosa a sus clientes y locales con arquitectura sobria y
moderna.
b. Fast Food: Por su parte, ste concepto agrupa a los

establecimientos que brindan productos relativamente simples
en su preparacin y la atencin que brindan a sus clientes es
limitada (en algunos casos, los mismos clientes forman parte
de la cadena de servicios, i.e. Bembos, Mc. Donalds,
Kentucky, entre otros).
c. Comida (como necesidad bsica): Esta categora ser refiere

a la necesidad bsica de las personas de alimentarse. A los
clientes no les interesa mucho el servicio, la infraestructura,
ni que los productos sean de muy buena calidad.
163
d. Experiencia en torno a la comida: Finalmente, encontramos

a un grupo de personas que buscan una experiencia completa
al momento de salir a comer. Cuyos pilares sern un servicio
personalizado y productos de calidad, inmersos en un
ambiente tranquilo y placentero. Y es en este sector en el cual
se encuentra Tiempo de Caf.
Grfico 4.12: Segmentacin por tipo de establecimiento
Ahora, tomando como base los resultados obtenidos en el

Captulo 3.3, y las estrategias explicadas a lo largo del
presente captulo, procederemos a estimar la demanda
efectiva del proyecto. El supuesto para la determinacin de la
demanda, es que Tiempo de Caf captar una visita por cada
cliente cada tres meses vale decir 1/12 = 0.083 visitas por
semana-. Esto da como resultado 1,406 visitas semanales
esperadas por parte de Los Olivos; 1,154 por parte de San
Martn de Porres y 604 por parte de Comas. En total se
esperara tener un flujo semanal de 3,164 clientes.
164
Ahora, estos resultados responden a la situacin actual del

mercado en dnde no se encuentran competidores directos.
Sin embargo, la probabilidad de ingreso de imitadores o en
todo caso, la posible expansin de las principales cadenas de
cafeteras (San Antonio, Don Mamino, News Caf, Starbucks,
entre otras) a esta zona de Lima, est latente. Por lo que
resulta sensato aplicar un factor de ajuste que considere esta
probabilidad. Para efectos prcticos, procedemos a ajustar la
demanda efectiva con un factor de 0.90, el cual recoge la
probabilidad ingreso de nuevos competidores en un futuro
cercano.
Cabe resaltar que en la zona objetivo donde se pretende

edificar el proyecto, se caracteriza por tener una gran
atomizacin de establecimientos de expendio de comidas. Sin
embargo, ninguno de ellos representa competencia alguna
para Tiempo de Caf tal como se mencion en el Captulo
3.4-.
Despus de aplicar los factores de ajuste, la demanda efectiva

semanal esperada es de 2,848 visitantes. La distribucin de la
clientela por da y por las diferentes horas del da, se
analizar en el Captulo 5 al momento de la determinacin de
la capacidad ptima del local.
165
Tabla 4.10: Nmero de visitas estimadas por semana

Distrito
Los Olivos
SMP
Comas
# Visitas Semanales
# Visitas Esperadas
Observaciones
Optimista
16,869
13,852
7,251
0.083
0.083
0.083
1 visita cada 3 meses

Total Visitas Semanale
1,687
1,385
725
3,797
Escenarios
Real
1,406
1,154
604
2,848
Pesimista
1,125
923
483
2,531
Elaboracin propia.
Debemos entender a las variables independientes que jalan

la demanda del proyecto, como aquellos factores exgenos
a la administracin del negocio que tienen influencia directa
en el nmero de visitas al local.
Sin duda, la primera
variable que nos viene a la mente sera el nmero de

competidores directos, pero como ya lo explicamos en las
preguntas anteriores, en ste momento el impacto es
mnimo. Esto no implica que en el futuro ingresen
competidores como el mismo concepto de negocio y que sin
duda tenga impactos en la demanda.
Otra de las principales variables independientes que tienen

un impacto positivo en la demanda del proyecto, es el
incremento en el ingreso disponible de la poblacin. Esto
genera una mayor predisposicin al consumo de productos y
servicios no bsicos (diversin, entretenimiento, ocio, entre
otros). Segn las proyecciones macroeconmicas, esta
indicador tendera a mostrar una recuperacin en los
prximos aos, lo que sin duda beneficiara el proyecto.
Asimismo, se encuentran los gustos, preferencias y estilos

de vida de los consumidores. Para ste punto, tal como se
demostr en el estudio de mercado, existe un clara
166
aceptacin por el concepto de negocio que vende Tiempo de

Caf.
4.2.1. Entorno del mercado meta

Despus de haber realizado una exhaustiva investigacin
sobre las empresas en la periferia de Tiempo de Caf,
hemos identificado al siguiente grupo de empresas que
cumplen con las caractersticas de nuestro mercado meta.
a. Acquasolare systems S.A.C.
Calle 6 de noviembre a.h. 6 de nov. Mz. E1 lt. 04 Urb.
Chavarra
Telfono: 531-5619
b. Agroindustrias Integradas S.A.

Av. Anglica Gamarra N 870
Telfono: 533-5778
c. Aguara Ingenieros S.A.C.

Jr. El Estao 5490 Urb. Industrial Infantas
Telfono: 528-1587
d. Analistas y Editores S.A.C.

Calle Francisco de Orellana 636, Urb. Panamericana
Norte
Telfono: 521-1417
e. Anm Rep S.A.C. Peru

Mza. D2 lt. 15 calle 11 Urb. Santa Ana
167
Telfono: 544-3011
f. Artefacta Import S.A.C.

Av. Carlos Izaguirre N 406
Telfono: 486-7409
g. Atelier Alfa Prima S.A.C.

Jr. Los silicios N 5538 zona industrial
Telfono: 528-8655
h. B.M. ingenieros S.R.L.

Calle Tres mz. I - lt. 27
Telfono: 485-7646
i. Berr Textil Peru S.A.C.

Calle los martillos 5067 Urb. Industrial Infantas
Telfono: 522-1026
j. Bright Plastic S.A.C.

Av. Alfredo Mendiola 6217 Urb. Santa Luisa
Telfono: 528-4476
k. Clinica Dental los Olivos E.I.R.L.

Jr. Pancho Fierro N3535
Telfono: 485-2337
l. Drogueria Moreno S.A.- Dromosa

Calle Carhuaz N1501 Urb.los Pinares
Telfono: 485-7693
168
m. Empresa de Transporte Sol de Oro S.A.

Telfono: 485-6975
n. Estudio Delion S.R.L.

Jr. Las Acacias 898 Urb. Las palmeras
Telfono: 523-9147
o. Exportadora Norpal S.A.C.

Av. El Zinc no.271 Urb Industrial Infantas
Telfono: 528-2000
p. Fabrica Textil S.A.C.

Panamericana Norte Urb.Previ km.17 mza.31 lote 5
Telfono: 485-7218
q. Forquimica S.A.C.
Jr. El Estao N5598 Urb.industrial Infantas
Telfono: 528-5246
r. Roggero Diesel S.A.

Calle Miguel Surichac a-lt.23 Coop. Nuestra Seora de
Guadalupe
Telfono: 533-1515
s. Tecnologia y Materiales S.R.L.

Av. Santa Elvira E41 Urb. San Elias
Telfono: 564-1068
169
t. Universidad Catolica sedes Sapientiae

Esquina Constelaciones y Sol de Oro s/n
Telfono: 533-5745
u. W. Lingan Industrias Metalmecanica S.A.C.

Av. A: "a" mza. 27 lte. 6
Telfono: 528-4054
v. Wa & Dambo S.A.

Av. Alfredo Mendiola N5829 Panamericana norte
km.19 urb.Villa del Norte
Telfono: 528-6531

En este captulo se elabor el anlisis estratgico del proyecto,
haciendo uso de herramientas bsicas que dan forma a un plan de
mercadotecnia. Entre las herramientas que fueron empleadas se
tienen, la matriz FODA, la matriz EFI-EFE, la matriz ADOF, la
matriz PEYEA, la BCG y finalmente la IE. Se realiz un anlisis
tambin de la mezcla de mercadotecnia, definiendo los precios
de la carta y las principales estrategias prcticas para la
promocin de los productos.
Este captulo sin duda, dispone de informacin fundamental en

el proceso de modelar el negocio y contiene materia bsica para
complementar los conceptos de los siguientes captulos de la
investigacin.
170
CAPTULO V
5. Ingeniera y localizacin
Tal como se mencion en los captulos anteriores, la infraestructura

de Tiempo de Caf, as como su decoracin, constituyen uno de los
principales pilares del servicio ofrecido. A continuacin detallaremos
la investigacin realizada para estas variables.
5.1. Introduccin
En este captulo pretendemos abarcar los temas relacionados a la

localizacin de la cafetera (punto clave en el negocio de los
alimentos), determinar el tamao ptimo del negocio, esbozar el
diagrama de planta layout- y finalmente, identificar y disear
los procesos crticos del negocio.
5.2. Determinando la localizacin, capacidad ptima, aspectos

tcnicos y diseo
Partes fundamentales del estudio de ingeniera son la

determinacin de la localizacin del proyecto, su capacidad
ptima y sus aspectos tcnicos relevantes.
5.2.1. Localizacin
Buscar la localizacin ptima del proyecto consiste en la
seleccin del mejor lugar de emplazamiento del proyecto
tomando en cuenta factores cuantitativos y cualitativos. El
171
proceso de bsqueda de la localizacin idnea tiene por

objeto analizar los diferentes lugares donde es posible
ubicar el proyecto, con el fin de determinar el lugar donde
se obtenga la mxima ganancia o el mnimo costo unitario
de los productos.
Existen ciertos factores que determinan la ubicacin, los

cuales son llamados fuerzas o factores locacionales, y se
clasifican en tres categoras;
1.- Por costos de transferencia: Comprende la suma de

costos de transporte de insumos y productos.
2.- Disponibilidad y costos relativos de los factores e

insumos.
3.- Factores cualitativos, entre los que resalta las

preferencias de los consumidores, consideraciones
socioculturales, econmicas y polticas.
Esto teniendo en cuenta tres mercados claramente

definidos; el mercado de consumo, el mercado de
abastecimiento y las facilidades de infraestructura o
terreno.
La macrolocalizacin consiste en la ubicacin de la

empresa en el pas y en el espacio urbano del
departamento en el que estar ubicado el proyecto. Por su
parte, la microlocalizacin es la determinacin del punto
172
preciso donde se construir la empresa dentro del distrito

elegido, y en sta se har la distribucin de las
instalaciones en el terreno elegido.
Para la determinacin de la localizacin adecuada para

Tiempo de Caf se tendrn en cuenta las siguientes
consideraciones:
La
localizacin
afecta
la
funcin
de
aprovisionamiento, ya que cada posible ubicacin

presentar distintas alternativas en cuento a la oferta de
factores productivos, como materias primas, energa,
mano de obra, etc.
La localizacin tambin afecta a la funcin de
distribucin
comercializacin,
puesto
que
los
mercados, los clientes y las posibilidades de distribucin

y de comunicacin fsica dependern del lugar elegido.
Cuando un factor es determinante en la localizacin se

convierte en el principal motivo locacional, entonces se
habla de localizacin orientada o vinculada a dicho factor.
Para nuestro proyecto, la localizacin est vinculada a la
necesidad dada a conocer por la demanda potencial
durante el estudio de mercado. Ellos plantean la necesidad
de contar con los servicios de un establecimiento con el
concepto que busca Tiempo de Caf en su mismo distrito,
a fin de evitar el tener que desplazarse hacia Lima Central.
173
Para el caso de los proveedores de insumos detallados en

el anexo 9, se tendr la siguiente metodologa de trabajo:
los insumos sern entregados una vez por semana en
nuestro local sin recargo adicional por envo. Por ello, no
es un factor a considerar la ubicacin geogrfica de los
proveedores de insumos al momento de determinar la
localizacin de Tiempo de Caf. Algunos insumos
generales, sern adquiridos en el Supermercado Tottus.
Los servicios bsicos para las operaciones de la empresa,

es
decir
energa,
agua
potable,
alcantarillado
combustibles tampoco constituyen un factor locacional

determinante para
Tiempo de Caf pues, pueden ser
encontrados en cualquier sector residencial del distrito de

Los Olivos.
La mano de obra tambin es una fuerza no decisoria al

momento de determinar la ubicacin del caf, dado que
los accesos al distrito de Los Olivos no son mas una
limitante al ser esta una localidad que ha desarrollado
vertiginosamente en la ltima dcada en lo relativo a vas
de acceso y medios de transporte pblico. Por estos
motivos, los colaboradores de Tiempo de Caf no tendrn
inconveniente alguna para desplazarse y cumplir las
responsabilidades contradas con la organizacin. Otros
factores como, transporte, clima, caractersticas sociales
de los residentes en Los Olivos, espacio para ampliaciones
futuras, marco poltico y legal del distrito tampoco
constituyen factores que influencien en la decisin de
174
localizacin de Tiempo de Caf. Por estos motivos, la

decisin de macro y micro localizacin se orientan con
total libertad a satisfacer las necesidades comunicadas por
los consumidores potenciales a lo largo del estudio de
mercado realizado.
El rea de influencia de Tiempo de Caf a partir de lo

conceptualizado en esta etapa inicial del proyecto ser la
zona comercial del distrito de Los Olivos. Con el
desarrollo del negocio y el cumplimiento de las
proyecciones as como el conocimiento del mercado
durante los primeros meses de operacin se procedera a
evaluar expansiones futuras.
En el negocio de comidas, la localizacin del local es uno
de los principales predictores de xito. Tiempo de Caf, se
concibe bajo la premisa de brindar productos y servicios
diferenciados
al
segmento
de
los
progresistas
afortunados del Cono Norte de Lima. De los ocho distritos

que conforma ste cono, Los Olivos es el que ha mostrado
un mayor desarrollo econmico. Las fuertes inversiones
realizadas en los ltimos aos lo demuestran.
Despus de haber realizado el estudio de mercado,

determinamos que Tiempo de Caf debera ubicarse en
una zona alejada del bullicio de las principales avenidas y
de la muchedumbre del Centro Comercial Mega Plaza.
Los resultados indican que Tiempo de Caf debera estar
175
ubicado en las inmediaciones de la Municipalidad de Los

Olivos, zona que cumple con stas caractersticas.
A la luz de esta evidencia se procedi a ubicar el local
ideal para la cafetera. La bsqueda tuvo dos instancias, en
la primera se busc un terreno vaco en el cual se pueda
edificar desde cero la cafetera. Y en la segunda, un local
el cual se podra acondicionar. Despus de realizar la
bsqueda, concluimos que la mejor ubicacin sera un
terreno baldo ubicado a dos cuadras de la Municipalidad
de Los Olivos.
En adicin al anlisis previo, se realiz una matriz de

ubicacin, en base a los focus y las encuestas realizadas.
Tabla 5.1: Matriz de localizacin

1
2
3
4
5
6
7
Variables
Acceso a servicios
Licencias de funcionamiento
Accesibilidad a la zona
Costos del Local
Preferencia de Clientes objetivo
Acceso a Mano de obra
Acceso a Proveedores
Opcin 1
Inmediaciones Municipalidad
9
9
9
6
9
9
8
59
Opcin2
Dentro del Mega Plaza
9
9
9
4
3
9
8
51
Opcin 3
Av. Tupac Amaru on Carlos Izaguirre
9
9
7
8
1
9
7
50
Leyenda:
La puntuacin va del 1 al 9 en donde 9 es la mayor puntuacin.
Elaboracin propia.
176
Grfico 5.1: Macro localizacin de Tiempo de Caf

Zona de Influencia
Mega Plaza
Panamericana Norte
Av. Antunez de Mayolo
Av. Carlos Alberto Izaguirre
N
O
E
S
Av. Toms Valle
Elaboracin propia.
Grfico 5.2: Micro localizacin de Tiempo de Caf
irre
o Izagu
Albert
Ca
lle
Go
nz
le
sP
1
rad
a
Ca
lle
1
Ca
lle
2
Jr.
Jr. P. Gonzles
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Jr.
Calle Isis
Calle Zeus
Av. A
nt un
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May
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Munic Olivos
Los
Jr.
Ro
qu
ed
eP
au
la V
igi
l
rlos
Av. Ca
Elaboracin propia.
Las principales fortalezas que encontramos con este

terreno son: 1) La cercana a las principales avenidas del
distrito, se encuentra ubicado a dos cuadras de la Avenida
Carlos Izaguirre y a tres de la Avenida Antunez de
177
Mayolo, lo cual facilitar las vas de acceso de los

potenciales clientes. 2) Estar inmerso en una zona
residencial, esto sin duda lo diferenciar del resto de
locales, tal como se mencion en unos de los focus group
realizado ser como un pequeo oasis en el gran desierto
de Los Olivos.
5.2.2. Tamao
En ste acpite pretendemos estimar el nmero de mesas
necesario para cubrir con la demanda esperada. Segn lo
sealado en el estudio de mercado, la zona de influencia
del proyecto abarcara los distritos de Comas, San Martn
de Porres y principalmente el distrito de Los Olivos. Cada
uno de ellos concentra 8,899, 21,813 y 22,166 miles de
personas que se ajustan con el perfil de clientes que
buscamos, respectivamente.
Segn lo analizado en el
Captulo 3.3, se estim un promedio de 2,848 visitas por

semana.
A fin de comprender el razonamiento seguido para estimar

el nmero de mesas necesario para atender la demanda, lo
hemos dividido en cuatro pasos.
a. Paso 1: El siguiente paso lgico, luego de estimar el

nmero de visitas semanales, es determinar de qu
manera se distribuirn a lo largo de una semana. En
base a la observacin y a las entrevistas realizadas a
expertos en el manejo de cafeteras, la distribucin
mantendra la siguiente tendencia:
178
Tabla 5.2: Distribucin de visitas por das de semana

Porcentual
Nmero de Visitas
Distribucin de Visitas por Das de Semana
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
Total
10%
285
10%
285
15%
427
15%
427
20%
570
20%
570
10%
285
100%
2,848
Elaboracin propia.
b. Paso 2: Una vez identificados el nmero de visitas

esperadas por da, pasamos a disgregarlos en las
distintas horas del da. Para efectos prcticos, el da se
ha separado en tres horarios principales: maana,
medio da y noche (este anlisis no recoge en nmero
de personas que pueda pasar durante el da por la
cafetera). Los resultados nos permiten identificar los
horarios picos de atencin. Tal como lo muestra la
Tabla 5.3, el viernes por la noche es cuando se tiene la
mayor afluencia de clientes (316 clientes en promedio).
Tabla 5.3: Distribucin de visitas por turnos del da

Lunes
Maana
Medio Da
Noche
Total
8%
52%
40%
100%
Distribucin de Visitas por Turnos del Da (en porcentajes)

Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
8%
52%
40%
100%
8%
52%
40%
100%
8%
52%
40%
100%
8%
42%
50%
100%
25%
30%
45%
100%
70%
20%
10%
100%
Total
Elaboracin propia.
Tabla 5.4: Distribucin de visitas por turnos del da

(En nmero de visitas)
Lunes
Maana
Medio Da
Noche
Total
23
148
114
285
Distribucin de Visitas por Turnos del Da (en nmero de visitas)

Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
Total
23
148
114
285
34
222
171
427
34
222
171
427
46
239
285
570
142
171
256
570
199
57
28
285
2,848
Elaboracin propia.
c. Paso 3: Ahora, cada uno de los turnos maana, medio

da y noche- representa un nmero determinado de
horas. En la siguiente tabla se descompone cada uno de
179
los turnos y se estima el nmero de clientes que en

promedio, visitaran el local. Por ejemplo, el turno de
la maana, inicia a las 7am y termina a las 9am. El
turno de medio da, inicia a la 1pm y termina a las 3pm
y finalmente, el turno de la noche inicia a las 7pm y
termina a las 10pm. Cabe resaltar que para efectos
prcticos del anlisis, se procedi a dividir el nmero
de clientes estimado en la Tabla 5.3, entre el nmero de
horas de cada turno (resulta muy complicado
determinar el nmero de personas que acudira por
cada hora al local).
Tabla 5.5: Distribucin de visitas por horas

(En nmero de visitas)
Lunes
Maana
7am-8am
8am-9am
Medio Da
1pm-2pm
2pm-3pm
Noche
7pm-8pm
8pm-9pm
9pm-10pm
Distribucin de Visitas por Horas Desagregado (estimado)

Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
11
11
11
11
17
17
17
17
23
23
71
71
100
100
74
74
74
74
111
111
111
111
120
120
85
85
28
28
38
38
38
38
38
38
57
57
57
57
57
57
95
95
95
85
85
85
9
9
9
Total
Elaboracin propia.
d. Paso 4: Para el ltimo paso, en la determinacin del

nmero de mesas necesario para cubrir la demanda,
necesitamos los siguientes datos:
Nmero estimado de personas que acudirn por hora
al local: datos obtenidos en la Tabla 5.4.
Nmero de personas que en promedio ocupa una
mesa: estimar el nmero de mesas necesario, no es
180
tan simple como dividir el total de personas por hora

entre cuatro (capacidad usual de una mesa), dado que
esto significara asumir un supuesto muy fuerte: que
los comensales vendran siempre en grupos de cuatro
personas. En base a la observacin y a entrevistas
con expertos, hemos realizado una ponderacin la
cual contempla que las mesas son ocupadas por
parejas en un 40% de las veces, en un 30% son
ocupadas por grupos de tres personas y en el 30%
restante, son ocupadas por grupos de 4 a ms
personas. Con esto obtenemos un factor estimado de
aproximadamente de 2.9 personas por mesa.
Turnover o rotacin promedio por hora: el concepto
de turnover se refiere al nmero de veces que rota un
asiento en un periodo de tiempo determinado. Por
ejemplo, una rotacin de 2 veces por hora, indica que
la persona permanecera en el local un promedio de
30 minutos. Se han realizado diversas investigaciones
en relacin a este punto, habindose estimado
rotaciones
promedio
para
distintos
tipos
de
establecimientos. La siguiente tabla resume los

principales resultados.
181
Tabla 5.6: Turnover por hora por tipo de establecimiento

Tipo de Establecimiento
Cafetera comercial
Cafeteras industriales o escolares
Servicio de counter
Combinacin de counter y servicio a la mesa
Turnover por hora

1.5 - 2.5
2.0 - 3.0
2.0 - 3-5
2.0 - 3.0
Fuente: ALTAMIRANO, Milton; DODERO, Gino; PEA, Justo. Desarrollo del

concepto e inicio de operaciones del establecimiento piloto de un restaurante con
atencin fast-casual y fast-food netamente peruano con las caractersticas necesarias
para ser franquiciado. Lima: EPG-USIL, 2003. Tesis para optar el grado de MBA.
Elaboracin propia.
Para el caso de Tiempo de Caf el turnover cae dentro del

rango de 1.5 a 2.5 veces por hora, por ser una cafetera
comercial. Sin embargo, consideramos que ste depender
de la hora del da. Por ejemplo, en las maanas se ha
considerado un factor de turnover de 1.5, lo cual implica
que los clientes permanecern un promedio de 40 minutos,
dado que no tienen la premura de un tiempo fijo a
comparacin de la hora de almuerzo. En ste ltimo
medio da- el factor considerado es de 2, lo que indica que
en promedio, los clientes permanecern 30 minutos dentro
del local. Esto responde directamente a los horarios de
oficinas, que en promedio otorgan unos 45 minutos para
almorzar. Finalmente, en el turno de la noche, hemos
empleado el factor de 1.2, con lo que se espera que los
clientes permanezcan en promedio 50 minutos. A esta
hora del da ya no existen restricciones laborales de
tiempo.
Despus de haber estimado estos tres factores, pasaremos

a la determinacin del nmero mximo de mesas que en
simultneo se atendern en la cafetera. La Tabla 5.6
resume los resultados.
182
Tabla 5.7: Nmero de mesas ocupadas simultneamente

Estimado de Nmero de Mesas a ser atendidas en forma simultnea aplicando el concepto del Turnover y Factor de Personas por Mesa
Maana
7am-8am
8am-9am
Medio Da
1pm-2pm
2pm-3pm
Noche
7pm-8pm
8pm-9pm
9pm-10pm
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
16
16
23
23
13
13
13
13
19
19
19
19
21
21
15
15
5
5
11
11
11
11
11
11
16
16
16
16
16
16
27
27
27
25
25
25
3
3
3
Total
Elaboracin propia.
Dado que estamos estimando el nmero de mesas

necesario para cubrir con la demanda proyectada,
tomaremos la hora pico como referencia (viernes a las
7pm). Para esta hora, se ha estimado una afluencia de 105
personas. Las cuales, claro est, no llegaran juntas a las
7:00:00 p.m. sino, a lo largo de la hora. Entonces si
dividimos las 105 personas entre el promedio de personas
estimadas por mesa de 2.9, obtenemos que se necesitaran
aproximadamente 36 mesas para cubrir con la demanda si
es que todas las personas llegaran juntas. Pero si a este
nmero, le aplicamos el factor de turnover la necesidad
por mesas se reduce a 30. ste mismo procedimiento se ha
aplicado a todos los horarios.
A fin de comprobar que los resultados obtenidos se

ajustan a la realidad actual del negocio. Nos basamos en la
observacin del nmero de mesas de las principales
cafeteras de Lima Central. Los resultados varan entre las
28 meses y 40 mesas.
183
5.2.3. Descripcin de aspecto exterior y decoracin interior

Tiempo de Caf iniciar sus actividades con un nuevo
concepto en calidad, comodidad y atencin al cliente, el
cual se ver reflejado en su arquitectura. stos se reflejan
desde el exterior, mediante un volumen limpio y neutro de
vidrio arenado como hito en la esquina del terreno, donde
adems se exhibir el logo de Tiempo de Caf,
volvindose un referente de las intersecciones de las calles
y del parque, definiendo as la esquina y por lo tanto la
ubicacin del local. Ver Grficos 5.3 y 5.4.
184
Grfico 5.3: Vista exterior de Tiempo de Caf (ampliada)
Elaboracin propia.
Grfico 5.4: Vista exterior de Tiempo de Caf
Elaboracin propia.
El ingreso de los clientes se da a travs de la Calle 2 (Ver

Grfico 5.2) mediante una entrada amplia y marcada por
un prtico de color marrn tostado que nos sugiere la idea
de caf. Se opt por mantener una de las paredes de los
185
lados totalmente cerrada para dar cierta privacidad a una

de las reas del interior del local, la cual se iluminar y
ventilar por la parte superior. Esto le dar una
iluminacin cenital, que sugiere relax, olvidando as el
ruido exterior, este muro estar revestido en losetones de
concreto visto.
El otro muro, tendr amplios ventanales de cristal

templado, generando en esta rea una sensacin de
comunin con el parque y de interaccin con el mismo,
sin estar completamente relacionado a l. Adems, sta
fachada mantendr un ritmo en la colocacin de los
espacios acristalados haciendo juego con el muro cerrado,
en la medida que se mantenga la misma modulacin.
Una vez en el interior del local, podemos acceder hacia la

derecha a un rea de atencin rpida, donde se ubicarn
mesas altas para un caf al paso y vitrinas exhibidores
de pasteles.
186
Grfico 5.5: Vista de la barra
Elaboracin propia.
Las mesas sern ligeras y modernas con materiales como

el acero cromado, y tableros revestidos en frmica.
Ingresando hacia la izquierda tenemos el rea de espera, y
pasando sta, se encuentra el rea de comedor o cafetera
propiamente dicha. El mobiliario a utilizar ser igualmente
de carcter moderno, usando acero cromado, formica,
texturas en los tapices, lmparas colgantes para dar calidez
y cierta elegancia, adems de mdulos de bancas con
mesas para grupos ms grandes. Entrando de frente, se
encuentra el rea de barra.
Por la Calle 1, se encuentra el ingreso secundario, por

donde se abastecer directamente a la cocina y la vez el
rea de gerencia, ubicada en el 2 piso, podr tener una
visin y control de todo lo que entra y sale del local. Los
materiales a utilizar en su mayora son materiales
modernos como el concreto visto, el cristal templado, el
acero y colores que nos sugieran las sensaciones que
187
queremos provocar en el cliente. Los pisos interiores sern

de porcelanato en las reas de comedor, cermicos en
cocina y baos y cemento pulido en el rea de
estacionamientos.
Grfico 5.6: Vista 1, zona de comedor
Elaboracin propia.
Grfico 5.7: Vista 2, zona de comedor
Elaboracin propia.
188
La distribucin se ha realizado tomando en cuenta las

diferentes actividades que se desarrollaran en el interior.
Dando importancia al cliente y su comodidad, as como
tambin brindando comodidad al personal. Para esto se ha
proyectado una cocina cmoda y funcional, que sea capaz
de abastecer rpida y cmodamente a los clientes. Se han
tomado en cuenta para el diseo, los requerimientos
exigidos en el Reglamento Nacional de Construcciones y
recomendaciones de expertos.
5.2.4 Descripcin del diseo del local

a. Tamao del terreno y reas construidas:
En el terreno cuenta con un rea de 600.00 m2
rea construida 1 piso: 333.10 m2
rea construida 2 piso: 42.50 m2
rea construida total: 375.60 m2
b. Accesos:
Ingreso principal: por la Calle 2 a travs de gradas y
una rampa para acceso de personas discapacitadas.
Estacionamiento vehicular: por la Calle 2 con
capacidad para 10 autos.
Ingreso de servicio o secundario: por la Calle 1
accediendo a un patio y donde se ubica la escalera
que distribuye al 2 piso.
189
c. Ambientes de atencin al pblico

Recepcin / sala de espera: inmediatamente despus
del ingreso principal, contar con un rea aproximada
de15.00 m2. En esta zona se realizar la espera de
los usuarios antes de acceder a su mesa.
rea de mesas: prximo a la zona de espera,
ocupando un rea aproximada de125.00 m2. En esta
rea se realizar la funcin principal del local, pues
ser donde se atender y servir al pblico.
rea de barra: contar con un rea aproximada de
28.00 m2, ser una zona de atencin rpida e
informal.
rea de caf: prxima al ingreso, hacia el lado
derecho del local, contar con un rea aproximada de
28.00 m2 y ser una zona de atencin al paso.
d. Ambientes de servicios
Cocina: con acceso a travs de un patio desde el
ingreso secundario. Cuenta con un rea aproximada
de 40.00 m2 y consta de una zona de despensa o
depsito y una zona de cocina propiamente dicha,
equipada con el mobiliario necesario para su eficiente
funcionamiento.
Servicios higinicos para el pblico: con un rea
aproximada de 25.00m2, divididos en servicios
higinicos para damas, caballeros y personas
discapacitadas.
Servicio higinico de servicio: para el uso del
personal de cocina.
190
Servicios y vestidores: ubicados en el 2 nivel, con un

acceso directo a travs del patio del 1 piso y una
escalera que los conecta.
Patio: con un rea aproximada de 22.00 m2 para
abastecimiento de cocina, salida de desperdicios, etc.
e. rea administrativa
Oficina de gerencia/administracin: ubicada en el 2
piso. Con un rea aproximada de 18.50 m2, cuenta
con bao incorporado.
5.2.5 Especificaciones tcnicas del local

a. Obras de concreto armado:
Las
estructuras
sern
assmicas
con
forma
dimensiones establecidas por el Reglamento Nacional

de Construcciones.
b. Mampostera:
Ladrillo KK de arcilla hecho a mquina asentado con
amarre de soga y de canto. El mortero a usarse ser
cemento-arena 1/5 y la junta de 1.5 cm.
El ancho de los muros terminados ser de 0.15 cm.

para el asentado con amarre de soga y 0.10 cm. para el
asentado con amarre de canto.
c. Revoques y enlucidos:
Tarrajeo frotachado en paredes interiores, exteriores y
cielo raso.
191
d. Pisos y cberturas:
Pisos de porcelanato en: zona de espera, barra, rea de
caf y rea mesas, as como, la oficina de gerencia; de
cermico Celima en cocina,
bao de servicio,
depsito, baos para el pblico, vestuarios; de

losetones de cemento en ingreso, rea exterior, patio;
adoquines de cemento en rea de estacionamiento.
e. Vidrios:
Sin marcos Incoloros simples de
8mm y 10mm,
perfil y accesorios color aluminio natural.

Vidrio arenado de 12mm en fachada
f. Pintura:
Pintura ltex lavable marca Vencelatex Vencedor en
paredes interiores y exteriores, pintura al temple en
cielorrasos, pintura al duco en puertas interiores y
esmalte sinttico con anticorrosivo en carpintera
metlica.
g. Instalaciones sanitarias:
La red de agua fra ser de tubera PVC SAP, la
caliente de CPVC SAL
h. Instalaciones elctricas:
Banco de medidores trifsicos,
tubera PVC marca
Easy tab de General Electric tipo SAP y SEL,

conductores
de
cobre
TWG,
interruptores
192
tomacorrientes
modelo
Modus
de
Ticino.
Intercomunicador modelo Commax con 1 telfono en

la cocina.
5.2.6 Plano de las instalaciones - layout

Se presenta a continuacin:
193
Grfico 5.8: Distribucin de planta layout del primer piso
Elaboracin propia.
194
Grfico 5.9: Distribucin de planta layout del segundo piso
Elaboracin propia.
195
5.3. Procesos crticos del negocio
Sin lugar a duda, el tipo servicio que prestar Tiempo de Caf,

ser muy personalizado y los productos sern adaptables a los
pedidos del cliente, con lo cual caen en la categora de
customizados. El Grfico 5.10, lo refleja claramente.
Grfico 5.10: Clasificacin de los servicios segn grado de

customizacin y participacin del personal
Participacin del Personal (empresa)
Grado de Customizacin
II
Tiempo
de Caf
III
Bajo
IV
Alto
Fuente: Pancorvo, Jorge. Organizaciones y Servicios. Conceptos, operatividad y gestin + siete casos peruanos.
Universidad de Piura, 2001. Cap. 3. pag. 47
5.3.1 Anlisis de procesos tipo

Se han identificado tres procesos crticos en el negocio,
los cuales pasaremos a detallar a continuacin: a) Proceso
de atencin al cliente, b) Proceso de manipulacin de
alimentos, c) Limpieza y desinfeccin de las instalaciones,
equipos y utensilios.
Para la descripcin de los procesos de manipulacin de

alimentos y de limpieza y desinfeccin de equipos y
196
utensilios, nos hemos basado en la Gua de buenas

prcticas de manufactura. Publicado por la Secretaria de
Agricultura,
Ganadera,
Pesca
Alimentos,
de
Argentina1919. En este manual, se detalla todos los

procedimientos a seguir cuando el giro del negocio tiene
que ver con alimentos. Hemos adaptado gran parte de la
informacin a la realidad de Tiempo de Caf.
La mejor forma de visualizar los procesos es mediante un

diagrama de flujo de proceso. ste muestra la secuencia
cronolgica de todas las operaciones a desarrollarse en el
local (inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a
utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo,
desde la llegada de la materia prima hasta la preparacin
del
producto
terminado.
Del
mismo
modo,
es
especialmente til para poner de manifiesto: distancias

recorridas, retrasos y almacenamiento temporales.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el

diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y
retrasos de almacenamiento con los que tropieza un
artculo en su recorrido por la planta.
Los smbolos utilizados:

Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin).
Una rueda significa una operacin (una tarea o
actividad de trabajo).
19
REID, Carolina; KOPPMANN, Mariana; SANTIN, Cecilia; FELDMAN, Paula, KLEIMAN, Elizabeth, TEISAIRE, Claudia.
Gua de buenas prcticas de manufactura. Buenos Aires: Secretaria de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos, 2003. p.
1-44.
197
Una flecha indica transporte (movimiento de material

de un lugar a otro).
Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un
almacenamiento (colocar en inventario o almacenar).
Una D grande, significa retraso.
a. Proceso de atencin al cliente

Este es uno de los procesos ms importantes del
negocio. Sin duda, la percepcin que tenga el cliente
sobre la cafetera no se limita nicamente al trato que
tenga el mozo con ellos, si no a la suma de una gran
cantidad variables (limpieza del local, rapidez en la
atencin, calidad de los alimentos, cortesa de todos los
colaboradores del local, estado de las instalaciones,
temperatura del ambiente, entre otros).
La Tabla 5.7 detalla las etapas generales- por las

cuales pasa un cliente desde que ingresa al local hasta
que se retira. Esto nos permitir identificar los procesos
crticos (responsables directos, indirectos y tiempos) e
implementar medidas correctivas de ser necesario.
Segn lo revisado en el Captulo 5.2.2, se han

considero diversos tiempos estimados de permanencia
en el local, lo cual depender de las horas y los das. El
anlisis se complicara se pretendemos realizar un
Diagrama de Anlisis de Procesos para cada uno de los
casos. Para efectos prcticos, esbozaremos el diagrama
198
para un cliente promedio, vale decir, que permanezca

un tiempo aproximado de 40 minutos.
Tabla 5.8: Diagrama de anlisis de procesos

(Proceso: atencin al cliente)
N
1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Tiempo
Descripcin
(minutos)
Llegada y ubicacin del cliente
0.4
Entrega de la carta
0.3
Cliente revisa la carta
1.5
Toma de pedido
0.4
Recepcin y procesamiento de pedido
4.0
Entrega de pedido
0.3
Consumo por parte del cliente
30.0
Cliente pide la cuenta
0.3
Procesamiento de la boleta de pago
2.0
Pago del cliente
0.3
El cliente se retirada del local
0.3
Total Actividades
12
Total Tiempo
40
Dist.
1
1
1
1
1
1
Elaboracin propia.
Tabla 5.9: Resumen de pasos del proceso

(Proceso: atencin al cliente)
N Pasos
Minutos
Operacin
73%
37.60
94%
Inspeccin
9%
1.50
4%
Paso
Transporte
18%
1.00
2%
Demora
0%
0%
Almacenaje
Total
0
11
0%
100%
0
40.1
0%
100%
Elaboracin propia.
El proceso general de atencin al cliente est integrado

por
11
actividades.
En
promedio,
un
cliente
permanecer 40 minutos dentro del local. Como se

puede apreciar en el flujo, la actividad que demanda la
mayor cantidad de tiempo es consumo por parte del
cliente (un promedio de 30 minutos).
199
En general se piensa que no se tiene control sobre el

tiempo que el cliente pasa en un restaurante, sin
embargo despus de haber entrevistado a varias
personas entendidas en la materia, nos dieron algunos
tips para agilizar la rotacin por mesa. El primero se
refiere a las sillas, estas no deben ser demasiado
cmodas, esto har que el cliente consuma su pedido y
se retire, acortando el tiempo de conversacin despus
de la comida. Otro tip va por el lado de los mozos,
cuando stos vean que un cliente ya termin de
consumir se acerca y le ofrece un postre o alguna
bebida adicional. Esto har que el cliente pida un
producto adicional o en todo caso que pida la cuenta.
200
Grfico 5.11: Diagrama de flujo proceso de atencin al cliente
Inicio
Cocina
Prepara el pedido
Cliente
Ingresa a la
Cafetera y pide
una mesa
Mesa
Disponible
No
Recepcionista
Da turno al cliente
y lo lleva a la sala
de espera
SI
Recepcionista
Lleva al cliente a
su mesa
Mozo
Entrega la carta al
cliente
Cliente
Analiza la carta y
hace su pedido
Mozo
Registra y ordena
el pedido
Cliente
Aguarda en sala
de espera por su
truno
Mozo
Recoje el pedido
de la cocina y lo
sirve al cliente
Cliente
Consume su
orden y pide la
cuenta
Mozo
Emite documento
interno comanda
Caja
Emite Boleta o
Factura
Cliente
Cancela la Boleta
o factura y se
retira
Fin
Elaboracin propia.
201
b. Proceso de manipulacin de los alimentos

El proceso de manipulacin de los alimentos pasa por
diversas etapas, desde la recepcin de materias primas,
su almacenamiento y preparacin, hasta ser servidas en
la mesa como producto final. Se debe tener sumo
cuidado en toda la cadena productiva a fin de no
contaminar los alimentos.
Los principales procesos por los que pasan los

alimentos en la cadena productiva son:
Recepcin de mercaderas
Almacenamiento
Preparacin previa
Coccin
Enfriamiento / Almacenamiento en fro
Recalentamiento
Mantenimiento en fro y en caliente
Servicio
Recepcin de mercaderas
Este es el primer proceso de la cadena de produccin.
Se debe tener sumo cuidado al momento de recibir las
mercaderas. Cualquier contaminacin de las mismas
afectara la calidad e inocuidad de los productos
finales. La recepcin debe realizarse sobre un piso
pavimentado y bajo la proteccin de un techo que
impida el paso de la lluvia o los rayos del sol.
202
En lo que respecta al itinerario de entrega, la logstica

juega un rol fundamental, las horas de recepcin de
mercadera deben ser fuera de las horas pico 12:00hrs a 15:00hrs- los cual evitara la aglomeracin
de los camiones repartidores justo cuando hay mayor
afluencia de clientela. Se debe planificar con
anticipacin la llegada de cada proveedor y
asegurando que exista suficiente espacio en las reas
de almacenamiento.
Protocolo de aprobacin de los productos que

ingresan:
- Se verifican las
condiciones del vehculo:
habilitacin, puertas cerradas o caja cubierta,

temperatura e higiene.
- Se compara la mercadera enviada con la nota de

pedido (tipo y volumen). Si coincide se sigue al
prximo paso; si no coincide la mercadera se
rechaza.
- Se realiza una inspeccin visual de los alimentos

que se reciben verificando que los mismos tengan
un aspecto normal y no presenten signos de
deterioro o falta de higiene. Se controla el color,
olor y la condicin del envase. No se recibirn
alimentos envasados cuyo envase est roto.
203
- Se anota en la planilla de recepcin: la fecha y la

hora de entrega, el producto del que se trate, el
proveedor - el cual debe asegurar que las materias
primas cumplan con las especificaciones deseadas
a fin de no comprometer la calidad final, la
temperatura del producto, fecha de vencimiento y
responsable.
- Se reciben solamente los alimentos que cumplen

con las especificaciones que se establecieron para
cada alimento o grupos de alimentos que se
adquiere. En caso de existir materias primas
inadecuadas, stas deben removerse. Se toma nota
si la mercadera es rechazada y la razn del
rechazo.
- Se controlan todos los documentos y registros

obligatorios.
- No se recibirn alimentos con fechas de

vencimiento cortas, esto conllevara al riesgo de
perder gran parte del producto por no utilizarlo
antes de la fecha de caducidad. Una adecuada
planificacin en el proceso de compras es clave
para evitar estos altercados.
- Se asigna un nmero de lote de materias primas

para diferenciarlas segn la recepcin y/o el
proveedor.
204
- Una materia prima aprobada debe ser etiquetada

como tal y transferida al lugar de almacenamiento.
Las frutas y hortalizas se reciben en cajones
plsticos. Si el proveedor no las trae en los
mismos, stas se debern trasvasar en el momento
a canastos plsticos limpios. No se ingresan
cajones de madera al establecimiento bajo ningn
concepto.
- Los
productos
perecederos
se
guardan
inmediatamente en las cmaras o heladeras

correspondientes para evitar la exposicin de los
mismos a temperatura ambiente.
- Debe existir un sistema de control de stock

adecuado. El uso de materias primas debe respetar
el orden de entrada utilizando primero la ms
antigua.
- Deben documentarse y registrarse todas las

actividades indicando el responsable de cada una
de las mismas.
- Luego de terminar la recepcin, se entrega la

planilla diaria al encargado.
205
Grfico 5.12: Diagrama de flujo - Proceso: recepcin de la

mercadera
Inicio
Registro en la
planilla:fecha de
ingreso,
proveedor, fecha
de vencimiento,
temperatura de
almacenamiento,
resposable, etc.
Verificacin
condiciones del
vehculo de
entrega
Compara la
mercadera con la
nota de pedido
Se asigna nmero
al lote para
diferenciarlas
segn fecha de
recepcin
Inspeccin visual
de los alimentos
Coinciden?
NO
Rechazo de
Orden
Responsable pasa
la informacin a la
computadora
Fin
SI
Aprobacin del
Pedido
Fuente: REID, Carolina; KOPPMANN, Mariana; SANTIN, Cecilia;

FELDMAN, Paula, KLEIMAN, Elizabeth, TEISAIRE, Claudia. Gua de
buenas prcticas de manufactura. Buenos Aires: Secretaria de Agricultura,
Ganadera, Pesca y Alimentos, 2003. p. 1-44.
Tabla 5.10: Planilla recepcin de mercadera

Planilla para la Recepcin de Mercadera
Fecha
Hora
Ingreso Ingreso
Producto Proveedor
Fecha
Vencimiento
Temp.C
Respo.
Otros
Fuente: REID, Carolina; KOPPMANN, Mariana; SANTIN, Cecilia; FELDMAN, Paula, KLEIMAN, Elizabeth, TEISAIRE,
Claudia. Gua de buenas prcticas de manufactura. Buenos Aires: Secretaria de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos,
2003. p. 1-44.
206
Almacenamiento
Una vez que los productos ya fueron recepcionados
se proceder a su almacenamiento. Los insumos a
utilizarse se dividen en dos tipos de productos:
perecederos o frescos y productos no perecederos.
Cada uno de ellos tiene caractersticas especficas de
cuidado que pasaremos a detallar a continuacin.
- Productos perecederos
Buena parte de los insumos empleados en la
elaboracin
de
los
productos
almacenados a bajas temperaturas.
necesitan
ser
La literatura
recomienda2020 que los alimentos considerados

como Alimentos Altamente Peligrosos (carne,
pollo, pescado, huevos, vegetales, leche y productos
lcteos), deban mantenerse a temperaturas inferiores
a los 4C. Las recetas de Tiempo de Caf sin dudan
cuentan con varios insumos que caen dentro de esta
categora, por lo que se deber tener sumo cuidado
en el control de las temperaturas.
A fin de llevar un adecuado seguimiento de la

evolucin de las temperaturas a lo largo del da, se
recomienda colgar un cuadro de control en la puerta
del congelador. As mismo, la tabla permite
20
FOOD SAFETY AND INSPECTION SERVICE. Hojas informativas acerca de la inocuidad de los alimentos: principios
bsicos en la preparacin de los alimentos inocuos. [en lnea]. Texas: Food Safety and Inspection Service, 2006. [Citado 28
Junio
2006].
Microsoft
HTML.
Disponible
en:
http://www.fsis.usda.gov/En_Espanol/Preparacion_de_Alimentos_Inocuos/index.asp
207
identificar quin fue el responsable durante cada

turno.
Tabla 5.11: Planilla de control semanal de la temperatura de la

congeladora
Planilla para el Control de la Temperatura de la Congeladora
Fecha: 01/08/06 al 07/08/06
Temperaturas
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Horario
Lunes
Sbado
Domingo
06:00
2.0C
09:00
2.7C
12:00
3.3C
15:00
3.5C
18:00
3.2C
21:00
3.5C
23:00
2.3C
Responsable del control:
Turno maana:
Turno tarde:
Turno noche:
F Fuente: REID, Carolina; KOPPMANN, Mariana; SANTIN, Cecilia; FELDMAN, Paula, KLEIMAN, Elizabeth, TEISAIRE,
2003. p. 1-44.
Otros puntos que debemos considerar son:

A pesar de que las bajas temperaturas permitan
mantener los productos almacenados por largos
periodos, stos pierden su calidad a medida que pasa el
tiempo, por lo que se debe implementar el sistema
PEPS (primero en entrar, primero en salir), a fin de
evitar el vencimiento por mala rotacin y que el
producto llegue en malas condiciones al consumidor.
El tema de higiene de las congeladoras y los envases en
los cuales se almacenan los productos es clave. stos
ltimos, deben ser etiquetados a fin de identificar
fcilmente el nombre del producto y su fecha de
ingreso.
208
Se deber llevar un registro detallado de los productos

almacenados en las congeladoras. Esto permitir
programar los pedidos a los proveedores. La Tabla 5.11
es un ejemplo resumido de la cartilla que se llevar en
forma manual (sta informacin ser pasada luego a
una computadora).
Tabla 5.12: Planilla diaria de control de inventarios

Control de Existencias
Fecha:
Categora
de Alimento
1. Carnes
Hora:
Producto
Fecha
Ingreso
Cantidad/
Unidades
Vida til/
Vencimiento
Estado/
Envase
Observaciones
Pollo
Pescado
Carne de Res
2. Frutas
Fresas
Naranjas
Manzanas
Meln
3. Verduras
Lechuga
Tomate
Cebollas
4. Lcteos
Leche
Manteca
Yogurt
5. Embutidos
Jamn
Salame
Chorizo
6. Especias
Pimienta
Nuez moscada
7. Salsas
Mayonesa
Mostaza
Ajes
Ketchup
8. Azucarados
Azcar
Miel
Mermelada
2003. p. 1-44.
- Productos no perecederos
La lista de productos perecederos empleada en la
elaboracin de los productos en Tiempo de Caf es
muy amplia. Implica productos tales como: harinas,
algunas verduras y frutas, condimentos, fideos,
arroz, enlatados, cereales, galletas, t, caf, azcar,
209
entre otros, los mismos que debern mantenerse en

un lugar fresco y seco.
Los lineamientos a seguir en la manipulacin de

estos productos son los siguientes:
Los productos se almacenarn en lugares frescos
y secos segn lo indicado por cada fabricante.
Al igual que con los productos perecederos, se
implementar el sistema PEPS (primero en
entrar y primero es salir).
Todos los productos deben contar con etiquetas
que muestren de qu tipo de producto se trata, la
fecha de entrada y la fecha de vencimiento.
Se inspeccionar diariamente el estado de las
frutas y verduras que no necesitan refrigeracin,
dado que stos se deterioran rpidamente.
En caso de necesitarse el fraccionamiento de los

productos, se debe tener especial cuidado en
utilizar envases nuevos para el almacenamiento
y copiar la misma informacin de la tarjeta
original.
210
Preparacin previa
En esta etapa del proceso, se dejan listos todos los
ingredientes a ser utilizados en la receta. La idea es
que el repostero tenga a la mano todos los
ingredientes al momento de realizar la preparacin de
los productos. Esto evitar prdidas de tiempo
innecesarias y disminuir el riesgo de que los
ingredientes se estropeen.
Los pasos a seguir son:
- Las personas que tendrn contacto con los

alimentos debern desinfectarse las manos antes de
comenzar con el proceso y despus de cada
interrupcin. Del mismo modo, debern contar con
la indumentaria indicada.
- Antes de iniciar la manipulacin de los productos,

es necesario la desinfeccin de todos los utensilios y
mesas de trabajo.
- Revisar la receta del plato a fin de determinar los

ingredientes necesarios.
- Se deben inspeccionar todos los ingredientes: olor,

color, sabor, y textura. De encontrase un productos
que presente caractersticas de dudosas calidad,
deber descartarse.
211
- En caso de necesitar insumos refrigerados se deber

tener especial atencin en que su temperatura no
exceda los 10C mientras se encuentra a la espera de
ser cocido.
Coccin
En realidad los productos de Tiempo de Caf no
requirieren de complejos procesos de coccin. Los
productos se dividen en los siguientes grupos:
sndwiches, pasteles salados, empanadas, ensaladas,
dulces, jugos y cafs. En el Anexo 6 encontramos las
recetas para cada uno de los stos.
Enfriamiento / Almacenamiento en fro
Una vez cocidos los alimentos, en la mayora de los
casos,
se
proceder
enfriarlos
para
luego
almacenarlos en fro. Esto se aplica principalmente en

el caso de los postres. Los siguientes son tips para un
correcto enfriamiento:
- Si el alimento est a ms de 60C, se puede enfriar a

temperatura ambiente hasta llegar a los 21C, en no
ms de 2 horas. Luego, de los 21C a los 4C en no
ms de 4 horas.
- Utilizar fuentes poco profundas. Idealmente la

profundidad del alimento no debe exceder 5 cm.
212
- Cortar los alimentos en porciones/cantidades ms

pequeas.
- Remover el alimento para acelerar el proceso.
- Utilizar recipientes que faciliten la transferencia de

calor o bien colocarlos previamente en el freezer o
heladera para bajar su temperatura.
- No apilar las bandejas y dejar espacio para que

circule el aire.
- Enfriar los contenedores en un bao de agua helada.

En este caso es importante que la temperatura del
bao permanezca siempre por debajo de los 4C y
que el agua sea potable.
Recalentamiento
En general, el recalentamiento de los productos se
har a travs de hornos microondas. Se tiene que
tener presente que los alimentos se debern recalentar
inmediatamente antes de su servicio. Y que es
aconsejable que los alimentos se recalienten slo una
vez.
Mantenimiento o exhibicin en fro
Los exhibidores mantendrn los productos a una
temperatura promedio de 4 C . Sin embargo, no se
deben
preparar
los
productos
con
demasiada
213
anticipacin. Se debe evitar que la iluminacin

aplicada sobre los productos, no los caliente al emitir
calor directamente sobre ellos.
Servicio
Finalmente, el ltimo de los procesos antes de que el
producto llegue a la mesa del cliente es el servicio.
ste se resume bsicamente en transportar el plato
terminado desde la cocina a la mesa del cliente. Sin
embargo, por ms simple que esto parezca, se deben
tener presente ciertos puntos crticos:
- Servir los alimentos inmediatamente despus de

haber sido preparados.
- No tocar las superficies que entran en contacto con

los alimentos ni aquellos que tendrn contacto con
la boca del cliente (vasos, vajilla, platos, servilletas,
etc.).
- Verificar el buen estado de la vajilla antes de

entregar el pedido.
- No apilar los platos uno sobre el otro.
En caso que el cliente solicite su producto para llevar,

se proceder a su envasado para lo cual se debe tener
especial cuidado en los siguientes puntos.
214
- Utilizar envases (bandejas, bolsas, cartones, entre

otros) nuevos, los mismos que debern encontrase
en perfectas condiciones de higiene.
- Al igual que al momento de servir los productos a la

mesa, al momento de envasar los productos el
personal no deber tener contacto directo vale
decir, con las manos- con los productos.
En caso que los productos sean despachados

mediante el sistema de delivery, se deber tener
especial cuidado en mantener las temperaturas
adecuados y evitar que los productos tengan contacto
directo con el medio ambiente. El equipo usado para
el transporte de los alimentos, deber asegurar que
mantendr la temperatura adecuada a pesar de
demoras causadas por trfico u otros imprevistos.
Limpieza y desinfeccin de las instalaciones,
equipos y utensilios
La limpieza y desinfeccin de los locales en donde se
manipulan y expenden alimentos es sumamente
importante. En este punto, conviene diferenciar
ambos trminos a fin de no caer en confusiones.
La limpieza del local est referida al conjunto de

operaciones que permiten la eliminacin de tierra,
restos de comida, polvo y de otros materiales visibles.
En buen espaol, se refiere a lo esttico y concierne a
215
la parte exterior. Por su parte, la desinfeccin es un

procedimiento
mucho
ms
minucioso.
ste,
contempla el uso de agentes qumicos a fin de

eliminar cualquier microorganismo del ambiente.
Ambos
procesos
aplicados
al
mismo
tiempo
conforman lo que se conoce como saneamiento.
A fin de realizar un adecuado sistema de saneamiento

es necesario implementar Procedimientos Operativos
Estandarizados de Saneamiento (POES). stos
describen y detallan cmo se deben realizar las tareas
de limpieza y desinfeccin en las distintas etapas del
trabajo:
pre-operacional,
operacional
post-
operacional.
Se debe tener presente que el proceso de limpieza y

desinfeccin diferir dependiendo de qu es lo que se
est tratando. Las siguientes son las reas ms
importantes:
- El local (instalaciones, sanitarios, depsitos,

oficinas, exteriores).
Cuando nos referimos a la limpieza y desinfeccin
del local, debemos tener presente que son muchos
los puntos que requieren ser tratados (pisos,
paredes, vestuarios, desages, comedor principal,
cocina, campanas extractoras, sanitarios, entre
otros). La clave en esto, es la frecuencia y la calidad
216
del proceso. Existen parmetros determinados sobre

la frecuencia de limpieza.
Los derrames y salpicaduras que ocurran deben
limpiarse inmediatamente.
Los pisos deben limpiarse despus de cada turno
y desinfectados una vez al da al cierre del local.
Las paredes y las campanas extractoras se deben
limpiar y desinfectar dos veces por semana.
Los techos se deben limpiar una vez al mes.
Los desages se deben limpiar todos los das.
Los servicios higinicos se debern limpiar por
lo menos una vez en cada turno.
Los depsitos de productos no perecederos, se
limpiarn cada quince das.
- Los equipos y mesas de trabajo

En la mayora de los casos, los equipos traen
indicaciones
de
cmo
deben
ser
limpiados.
Usualmente deben ser desarmados a fin de eliminar

cualquier tipo de residuo que pudiera haber
ingresado a la mquina. Al igual que en todos los
dems procesos, se debe designar un horario y un
217
responsable para la limpieza de cada equipo. Aqu

tambin existen parmetros establecidos con las
frecuencias de limpieza.
Los refrigeradores y las cmaras frigorficas se
deben limpiar y desinfectar como mnimo una
vez por semana. Aqu se debe tener especial
cuidado en vaciarlos previamente a fin de evitar
que los agentes de limpieza contaminen los
alimentos almacenados.
Por su parte, los hornos, cocina y campanas de
extraccin debern ser limpiados y desinfectados
diariamente. Sin embargo, cada quince das se
har una limpieza ms profunda a fin de eliminar
los residuos grasos carbonados.
Las mesas de trabajo y todas las dems reas que
tengan contacto directo con los alimentos, se
debern limpiar y desinfectar
a intervalos
continuos y regulares y cada vez que se cambie

de tarea.
218
Tabla 5.13: Planilla diaria de control de limpieza de equipos

Fecha
Planilla de control de Limpieza de Equipo

Limpiado por
Equipo
Hora
Controlado por
2003. p. 1-44.
- Los utensilios y vajilla

En el caso de los utensilios y la vajilla, deben
limpiarse inmediatamente despus de su uso. Esto
evitar que los residuos de comida se adhieran a las
superficies y compliquen su limpieza. El proceso
estandarizado de desinfeccin es el siguiente:
Arrojar las sobras y preenjuagar para eliminar la
suciedad ms gruesa.
Lavar en el primer compartimiento utilizando
una solucin de detergente limpia.
Utilizar un cepillo o esponja (segn sea
conveniente) para remover y aflojar la suciedad
remanente. Para las tablas de plstico es
conveniente usar un cepillo con cerdas duras.
Desinfectar sumergiendo los artculos en agua
durante 30 segundos o en una solucin de
desinfectante de acuerdo a las indicaciones del
219
producto. Asegurarse que todas las superficies

entren
en
contacto
con
la
solucin
del
desinfectante o con el agua caliente por el

perodo de tiempo recomendado.
Secar al aire
Limpiar y desinfectar las piletas y superficies de
trabajo despus de cada uso.
5.3.2 Anlisis de proveedores

Sin lugar a duda, uno de los principales determinantes en
el xito del negocio radica en tener una buena relacin con
los proveedores. stos son los que garantizan la calidad de
nuestros productos a travs de los insumos que nos
proveen. A continuacin presentamos una detalla lista de
los principales proveedores de Tiempo de Caf.
Tabla 5.14: Relacin de proveedores
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Proveedor
Altamayo Per SAC
Ana de Jasani
Bazo Velarde
Carlos Galarza Saez
Don Manuel SA
DSM Per SAC
Fbrica de Fideos La Pasta EIRL
Fermn Rubio Carceln
Gece SAC
Hipermercado Tottus
Inversiones y Negocios SAC
Llama Gas SA
Masa Express SA
Moniplast SAC
Pastipan SAC
Procesadora Catalina SAC
Representaciones Oshiro SAC
Soledad
Tempano SAC
Tostadura de Caf
Producto
Caf
Baklavas
Fosch
Pollo
Huevos
Crema de leche
Pastas
Man
Chocolate en lata
Abarrotes de Frutas y Verduras
Queso Mozarella
Gas
Masa para empanadas
Descartables
Pan de molde
Chicha embolsada
Gaseosa
Alcachofas
Queso Filadelphia
Caf
Direccin
Panamerica Norte Km. 35
Gregorio Escobedo 844, Jess Mara
Calle Icaro 128, Chorrillos
Calle Jos Mara Arce 225, San Miguel
Calle 5 Mz. 26 Lote 28 Urb El Imperio
Av. La Arboleada 298, Santa Raquel
Av. Miguel Grau 363, Vitarte
Urb. Residencias Mz. K Lote 21, Lima
Jf. Sinchi Roca 2372, Lince
Centro Comercial Mega Plaza
Torre Tagle 245, Miraflores
Av. Primavera 1290, Surco
Av. Los Castillos 208, Santiago de Surco
Av. Toms Guido 450, Lince
Calle Galicia 106 Urb. Higuereta Surco
Calle Nicols de Aranibar 856, Santa Beatriz
Jr. Pedro Garezn 1650, Lima
Mz. 1 lote 24 Prado Rimac
Repblica de Panam 4460, Surquillo
Av. Argentina 1564, Lima
Telfono
229-8809
463-2935
251-8686
578-0453
9830-5355
349-0100
356-0062
477-7517
472-1919
445-8737
617-1700
477-6606
421-6804
449-2000
336-6889
9970-3880
242-7651
336-7834
Elaboracin propia.
220
5.3.3 Entrega de productos va Delivery

La integridad en los productos repartidos por delivery
constituyen un punto muy importante a considerar. Por
ello se emplearn cajas trmicas con las siguientes
propiedades:
Construccin: Polipropileno expandido atxico en color

azul / gris de media densidad: 45 gr/litro.
Dimensiones exteriores: 670 x 400 x 275 mm.
Dimensiones interiores: 540 x 330 x 215 mm.
Capacidad: 38 L.
Apilable.
Peso: 1.5 Kg
ndice de conductividad trmica: 0,036 w/mk
Apto para uso alimentario.
Libre de CFC. Producto 100% reciclable.
Apto para uso con temperaturas entre -40 y +100 C.
Admite cualquier clase de lavado y/o esterilizacin.
Precio unitario: US$ 115.00
5.3.4 Aspectos bsicos de la seguridad

Se est considerando entablar con la Polica Nacional del
Per un convenio de cooperacin para garantizar la
seguridad del local y sus alrededores, brindado a la
mediante la prestacin del servicio de apoyo por parte del
personal policial asignado al control del trnsito, en uso de
vacaciones o de franco y con el propsito de optimizar el
cumplimiento de sus funciones en beneficio de los
residentes de la zona.
221
En adicin a lo anterior, se har uso de mecanismos

alternativos de seguridad, entre los cuales se encuentran la
seguridad privada, es decir la vigilancia vecinal y el
serenazgo del distrito, quienes desde julio del presente ao
estn interconectados a la PNP para un patrullaje conjunto
a travs del llamado Plan Telaraa implantado por el
Ministerio del Interior. Este apoyo se coordinar con el
municipio del distrito.
5.4. Distribucin del personal y horarios
Una adecuada administracin de los recursos humanos permitir

lograr eficiencia en las operaciones.
5.4.1 Personal disponible

Para cubrir las operaciones de Tiempo de Caf de manera
eficiente, se requiere del siguiente personal:
Tabla 5.15: Relacin del Staff de Tiempo de Caf

Puesto
Mano de Obra Directa
Reposteros
Asistente Repostero
Mano de Obra Indirecta
Caja
Delivery
Mostrador
Mesero
Gerente de tienda
Totales
Cant.
2
6
3
2
4
9
1
27
Elaboracin propia.
En base al clculo que permiti estimar la demanda

esperada de Tiempo de Caf, se obtuvo el nmero
222
estimado de mesas a ser atendidas en forma simultnea en

las horas ms representativas del da, es decir en las de
mayor afluencia de pblico consumidor.
Tabla 5.16: Mesas a ser atendidas en forma simultnea aplicando
turnover
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
Maana
7am-8am
8am-9am
Medio Da
1pm-2pm
2pm-3pm
Noche
7pm-8pm
8pm-9pm
9pm-10pm
3
3
3
3
4
4
4
4
6
6
18
18
25
25
14
14
14
14
21
21
21
21
23
23
16
16
5
5
12
12
12
12
12
12
18
18
18
18
18
18
30
30
30
27
27
27
3
3
3
Elaboracin propia.
5.4.2. Rol de turnos

En base a ello, se elabora un rol de turnos, el cual, como
se muestra a continuacin, sigue la tendencia de la
demanda estimada y tiene por premisa el mantener una
ptima calidad de servicio a los clientes de Tiempo de
Caf. Por ello, se considera fundamental disponer del
personal necesario para cubrir las expectativas del cliente
y no dar lugar a desperdicio de recursos en la
organizacin.
223
Tabla 5.17: Rol de turnos del personal de Tiempo de Caf

LUNES A SBADO
Mozo
1
07:00 - 08:00
08:00 - 09:00
09:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 12:00
12:00 - 13:00
13:00 - 14:00
14:00 - 15:00
15:00 - 16:00
16:00 - 17:00
17:00 - 18:00
18:00 - 19:00
19:00 - 20:00
21:00 - 22:00
22:00 - 23:00
23:00 - 00:00
Repostero y
Asistente
1
2
1/2 Hr
Asistentes en
parejas
3
4
Caja
1
Delivery
1
Gerente
Tienda
Mostrador
1
1/2 Hr
DOMINGO
Mozo
1
07:00 - 08:00
08:00 - 09:00
09:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 12:00
12:00 - 13:00
13:00 - 14:00
14:00 - 15:00
15:00 - 16:00
16:00 - 17:00
17:00 - 18:00
18:00 - 19:00
19:00 - 20:00
21:00 - 22:00
22:00 - 23:00
23:00 - 00:00
Repostero y
Asistente
1
2
Asistentes en
parejas
3
4
Caja
1
Delivery
1
Gerente
Tienda
Mostrador
1
1/2 Hr
1/2 Hr
1/2 Hr
1/2 Hr
1/2 Hr
1/2 Hr
Elaboracin propia.
Conforme expresan los grficos anteriores, dado que de

lunes a sbado las tendencias de afluencia de clientes a es
bastante similar en los tres horarios de mayor demanda, se
ha procedido a definir un nico rol que determinar la
asistencia de personal en estos primeros seis das de la
semana.
Por otro lado, las estimaciones realizadas muestran que la

afluencia de consumidores el da domingo sigue un patrn
particular, y muy distinto al patrn observado de lunes a
sbado. En tal sentido, se define el segundo rol que
determinar la asistencia de personal para este ltimo da
de la semana.
224
Algunos comentarios oportunos en relacin al rol de

turnos de personal para Tiempo de Caf son los siguientes:
a. Mozos: Se dispondr de 5 mozos laborando a tiempo

completo en tanto que se tendrn 4 a tiempo parcial. El
quinto mozo que labora a tiempo completo asumir la
carga del que est tomando el descanso de ley. Para
efectos del clculo de la necesidad de personal, se ha
considerado que un mozo est apto para atender los
pedidos de mximo 6 mesas simultneamente. Entre
las funciones fundamentales de
los mozos se
encuentran la atencin a las mesas, tomar las rdenes,

transporte de alimentos a las mesas, estar atentos a
cualquier requerimiento de los clientes, solicitar y
entregar los pagos por consumo y apoyar en el
mantenimiento de la infraestructura.
b. Reposteros y Asistentes de Repostero: Se dispone de

2 parejas -Repostero y Asistente-, laborando a tiempo
completo, y 2 parejas de asistentes trabajando a tiempo
parcial. Estn a cargo del rea de cocina, es decir de
toda la operativa de preparacin de alimentos, y control
de calidad de productos e insumos para la venta.
c. Mostrador: En total 4 personas, trabajando a tiempo

completo. Su funcin principal es mantener los
productos en exhibicin y atencin directa al cliente as
como el empaque de entregas. Ocasionalmente, si fuera
225
necesario pueden apoyar las labores de los reposteros o

los mozos.
d. Caja: En total 3 personas tiempo completo, la tercera

persona en este cargo reemplazar al que est tomando
el descanso de ley y el resto de los das apoyar al
Gerente en labores administrativas. Su funcin
primordial es recibir y cobrar el dinero de las cuentas
por consumo de clientes. Al final del da, el cajero se
encarga de cerrar e imprimir el consolidado de caja en
el cual figuran todos los ingresos del da, considerando
ingresos en efectivo y a travs de tarjetas de crdito.
e. Delivery: Son 2 personas a tiempo completo. Su

funcin primordial es la entrega de productos en el
local donde se encuentra cliente, y cuya solicitud ha
sido previamente recepcionada por va telefnica.
Ambas personas trabajarn de martes a domingo,
teniendo el lunes su descanso de ley.
f. Gerente de Tienda: 1 persona trabajando a tiempo

completo, responsable mximo ante los accionistas.
Tiene a cargo la representacin legal de la empresa, y
su direccin general, manteniendo unidad de intereses
en torno a la misin y objetivos de la misma.
226
5.5. Curva natural de aprendizaje
Las curvas de aprendizaje, tambin llamadas economas de

escala
dinmicas,
hacen
referencia
al
aumento
de
la
productividad que se produce a travs de la experiencia

acumulada. Cuando una empresa lleva ms de un periodo
produciendo un bien aprende a producirlo mejor, se hace con el
know how del proceso productivo, lo que se traduce en una
disminucin del coste unitario a medida que aumenta la
produccin acumulada.
Lo que sucede es que el coste esperado de la produccin para los

periodos futuros pasa a ser funcin de las cantidades producidas
en los perodos pasados. La importancia de esta relacin puede
llevar a que determinadas empresas produzcan ms que la
cantidad de equilibrio durante los primeros periodos con el fin de
bajar por su curva de aprendizaje ms rpidamente que sus
competidores, es decir, para crear una barrera de entrada. Este
concepto se debe tener muy presente al manejar los procesos
crticos de Tiempo de Caf. La premisa debe ser, la permanente
bsqueda de eficiencia y eficacia en las operaciones diarias.
A lo largo del presente captulo se detallaron aspectos

fundamentales del proyecto, como por ejemplo la localizacin
del caf, su capacidad ptima a partir de la distribucin de la
demanda a lo largo de la semana. Adicionalmente se estudiaron
temas relativos al diseo del local, procesos crticos del negocio
227
y administracin del personal. Este captulo est ntimamente

ligado a su predecesor, donde se detallan las estrategias as como
al siguiente, donde se detalla el diseo organizacional de Tiempo
de Caf.
228
CAPTULO VI
6. Aspectos organizacionales
El objetivo de ste captulo es definir los principios fundamentales de

la cultura y clima organizacional, as como la estructura
organizacional requerida para el ptimo desenvolvimiento de las
operaciones de Tiempo de Caf. Adicionalmente, se detallan los
procedimientos legales para la puesta en marcha del negocio y la
contratacin del personal.
Como ya se ha mencionado, Tiempo de Caf busca el desarrollo de

una slida cultura de servicio, centrada en la calidad y en permanente
bsqueda de satisfaccin de los clientes, a travs de una continua
evolucin en sus productos y servicios. Busca entregar al cliente un
concepto de permanente evolucin, diferencindose as de la
competencia existente en la zona. Para lograr este objetivo, es
necesario tener clara la manera como interactan los valores,
actitudes y conductas compartidas, as como las metas de todos los
miembros de la organizacin.
6.1. Definicin de la cultura y clima organizacional
La relevancia de la cultura y el clima organizacional ha sido

tema de marcado inters desde los aos ochenta hasta nuestros
das,
dejando
de ser
un
elemento
irrelevante
en
las
organizaciones para convertirse en un elemento protagnico y de

vital importancia estratgica.
229
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los

integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhibe otras.
Una cultura laboral honesta, abierta y humana, alienta la
participacin y conducta madura de todos los miembros de la
organizacin, forjando as equipos de alto rendimiento. S las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la
cultura laboral se lo permite, sta ser una fortaleza que
encamine a Tiempo de Caf hacia la excelencia y con ello hacia
el xito en sus operaciones.
6.1.1. La Visin empresarial

Tiempo de Caf ser el punto de encuentro del distrito de
los Olivos, creando un nuevo concepto de confort y
calidad, lo que permitir expandir el servicio a lo largo de
todo Lima Norte.
6.1.2. La misin empresarial

La Misin de Tiempo de Caf es ofrecer una nueva
experiencia al momento de reunirse, a travs de un
servicio personalizado y productos de calidad dentro de un
ambiente tranquilo y placentero, convirtindolo en una
experiencia nica en la zona.
El objetivo empresarial consiste en hacer notar a los

clientes que reunirse en Tiempo de Caf es mucho ms
personal que en cualquier otro caf o restaurante. La
atmsfera, las necesidades de sus clientes, sus objetivos,
todo ser puesto en consideracin a la hora de presentar
los productos
y el ambiente de este caf. Desde las

230
reuniones de negocios por las maanas y las comidas al

paso de medio da, hasta los encuentros por las tardes, los
clientes comprobaran que la calidad y placer son
sinnimos de su estancia en este nuevo punto de
encuentro.
6.1.3. Los principios y valores
a. tica, honestidad y transparencia en las operaciones
con los clientes, proveedores y colaboradores.
b. Brindar el mayor valor agregado a los clientes a travs
de la entrega de productos y servicios de la ptima
calidad y en constante mejora.
c. Generar valor para los accionistas buscando las
estrategias ms adecuadas para ello.
Se concibe la cultura2121 como todo aquello que identifica
a una organizacin y la diferencia de otras, haciendo que
sus miembros se sientan parte de ella pues profesan los
mismos
valores,
creencias,
reglas,
procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y costumbres. Esta cultura se

transmite en el tiempo, adaptndose en funcin de
influencias externas e internas, como producto de la
dinmica cotidiana de la organizacin.
Tiempo de Caf, como ya se mencion, buscar poseer

una cultura propia y claramente determinada; un sistema
de creencias y valores compartidos al que se apegue el
21
ROBBINS, Stephen. Cultura organizacional. En su: Comportamiento organizacional. 10 ed. Mxico D.F.: Pearson
Educacin, 2004. Cap. 18. p. 523-553.
231
elemento humano que lo conforma. Esta cultura

corporativa crear, y a su vez ser creada, por la calidad
del ambiente interno que se disponga en la organizacin; y
como consecuencia, condicionar el grado de cooperacin,
dedicacin e identificacin con los propsitos de la
organizacin. En este sentido, una de las principales
responsabilidades del Gerente de Tiempo de Caf
consistir en definir el horizonte, fijar la pauta y marcar el
carcter que describa el camino a seguir para todos los
miembros de la organizacin, liderando as al equipo de
trabajo para la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
Para llevar a cabo ello, el Gerente debe estar en

permanente seguimiento de las ideologas y aspiraciones
que predominan en la mente colectiva de la organizacin,
luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
las necesidades de cambio, y por ltimo, debe desarrollar
formas de generar cambios positivos dentro de la cultura
corporativa.
Existe un elemento fundamental que funciona como base

del sistema de valores y creencias de la organizacin: las
aspiraciones
individuales2222.
Las
aspiraciones
individuales y colectivas de los miembros de Tiempo de

Caf, deben evidenciar sus deseos de cumplir las metas y
los objetivos.
22
CASTILLO, Carola.; DEL PINO, Nicole. Identidad corporativa. [en lnea]. [Buenos Aires]: RRPPnet.com, dic. 2000.
[Citado 9 Abril 2006]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm
232
En resumen, la gerencia de Tiempo de Caf debe ser

conciente que una adecuada cultura ser el elemento
fundamental que mantendr unida la organizacin. Para
ello no se deben perder de vista las siguientes funciones:
a. Transmitir un sentimiento de identidad a cada uno de

los miembros de la organizacin.
b. Promover el compromiso con algo mayor que el yo
mismo.
c. Reforzar la estabilidad del sistema social de la
organizacin.
d. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma
de decisiones.
Adicionalmente, se debe tener en cuenta que los siguientes

puntos sern fundamentales para la consolidacin de una
cultura organizacional de xito en Tiempo de Caf:
a. Una orientacin hacia la accin a travs del trabajo en

equipo.
b. Marcada orientacin al cliente, donde todos los
recursos y el personal de la compaa dirigen sus
actividades cotidianas a la satisfaccin de las
expectativas del cliente.
c. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento
de lderes e innovadores dentro la organizacin.
d. Productividad a travs de las capacidades de los
integrantes de la organizacin.
233
e. Compromiso con los valores, desde los niveles

superiores de la organizacin. La gerencia se mantiene
en
estrecho
contacto,
visitando,
dialogando
participando del da a da en "el frente de batalla".

f. Cercana al negocio, conocimiento del mismo, sus
fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
g. Organizacin simple con slo el personal necesario,
donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a
los
productos
servicios,
participa
en
su
administracin.
h. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo
a la dinmica del cambio y las circunstancias.
Sin duda, la cultura organizacional de Tiempo de Caf, se

constituir en un factor de xito si propicia el ambiente
humano que potencia la accin de los individuos y el xito
de la organizacin misma2323.
6.2. Estructura organizacional
Es necesaria la creacin de una estructura que determine las

jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
La estructura organizacional de Tiempo de Caf debe estar

diseada de manera que defina claramente a todos los
responsables de cada tarea; con ello se eliminan las dificultades
23
PRIMERA, Carlos. Cultura organizacional. [en lnea]. Barquimiseto: Equipo Sinergia, dic., 2005. [Citado 15 Mayo 2006].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.equiposinergia.com/cultorgan.php
234
que
ocasiona
la
imprecisin
en
la
asignacin
de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de

toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
Dado que Tiempo de Caf es una organizacin nueva, pequea y

en proceso de desarrollo, es conveniente aplicar una estructura
simple de Organizacin Lineal, por los siguientes motivos:
a. Posee el principio de autoridad lineal, es decir, tiene una

jerarqua de autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos.
b. Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se
comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas
presentes del organigrama excepto los situados en la cima del
mismo.
c. Centraliza las decisiones, une al cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la
organizacin.
d. Posee configuracin piramidal, a medida que se eleva la
jerrquica disminuye el nmero de cargos.
Las ventajas que se consideran al elegir este modelo para la

estructura organizacional de Tiempo de Caf son simples:
a. Estructura sencilla y de fcil asimilacin.

b. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los
rganos o cargos involucrados.
c. Facilidad de implantacin.
235
d. Estabilidad considerable.
e. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas
organizaciones.
Tradicionalmente, una organizacin lineal como la expuesta,

traduce su estructura en un modelo de formato piramidal, donde
el Director General o un grupo de Directores se ubican en lo ms
alto de la pirmide. En un segundo nivel estara un Gerente, en
un tercer nivel se tendra a los Supervisores, luego los empleados
de lnea y finalmente los clientes, como base de la pirmide.
Existe una gran deficiencia en este modelo, y ella encuentra su

origen en la preocupacin desenfocada de los grupos de
empleados por satisfacer a los niveles superiores de la
organizacin, generndose la desatencin de los clientes, la
razn de ser de la organizacin.
Por ello, buscando una cultura de servicio como estandarte en las

operaciones de Tiempo de Caf, consideraremos lo que Philip
Kotler plantea en el modelo de estructura organizacional de
pirmide invertida, donde la direccin sea la base de la pirmide
y los clientes se encuentren en el nivel ms alto de la misma.
236
Grfico 6.1: Arquitectura de una organizacin orientada al servicio

Clientes
Empleados de lnea
Supervisin
Gerencia
Direccin
Fuente: KOTLER, Philip; BOWEN, John; MAKENS, James. Mercadotecnia

para hotelera y turismo. Mxico D.F.: Prentice-Hall Hispanoamericana 1997.
Cap.11.p.323.
En el grfico 6.2 se muestra el organigrama de Tiempo de Caf,

donde se puede apreciar a un Gerente de Tienda, quien ser el
responsable del ptimo funcionamiento del local supervisando
todas las acciones administrativas y financieras de la
organizacin, adicionalmente es responsable de la calidad en
general de todos los productos y servicios ofrecidos por Tiempo
de Caf. Adems, se cuenta con 9 meseros, quienes desempean
una funcin directa de atencin al pblico y 4 personas de
mostrador, quienes cumplen un rol de abastecedores de los
mostradores y tambin llevan a cabo atencin directa al pblico.
Se tiene tres personas asignadas a caja, quienes realizan todas las
cobranzas y labores complementarias, y dos personas encargadas
del delivery. Finalmente los reposteros y sus asistentes, en total
8 personas, tienen la responsabilidad de la cocina y la
presentacin de los productos para los clientes.
237
Grfico 6.2: Organigrama de Tiempo de Caf

Clientes
Reposteros y
Asistentes
Meseros
Personal de Mostrador
Personal de reparto
por delivery
Personal de Caja
Gerente de Tienda
Elaboracin propia.
6.2.1. Perfil de los puestos

En Tiempo de Caf el potencial humano tendr un papel
protagnico, pues son los colaboradores de la empresa los
primeros portadores de lo que se desea comunicar. Este es
el motivo por el cual se debe tener la certeza de que el
personal a seleccionar cumpla con requisitos propios para
cada puesto; adems de ello requisitos generales son
necesarios para todos los puestos de la organizacin, estos
son: facilidad de comunicacin, trato agradable y buena
presencia, esto con el fin de lograr la plena satisfaccin de
los clientes.
De manera especfica, cada puesto debera ser asignado a

personas que cumplan con los siguientes requisitos:
a. Gerente de Tienda:
Persona de sexo masculino o femenino con edad
entre 35 y 50 aos.
Graduado
en
Administracin
de
Empresas
Administracin Hotelera. De preferencia con MBA.
238
Experiencia mnima de 5 aos en direccin en la

industria de restaurantes y servicios.
Manejo de aplicaciones de sistemas a nivel de
usuario.
Idioma ingls hablado y escrito.
Capacidad de liderar y alta motivacin.
b. Repostero:
entre 23 y 35 aos.
Graduado en instituto de cocina y/o pastelera de
prestigio.
Experiencia mnima de 2 aos en cargos similares en
restaurantes y/o cafs.
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presin.
c. Asistente de Repostero:
entre 23 y 28 aos.
Recientemente graduado en instituto de cocina y/o
pastelera de prestigio.
d. Meseros, personal de mostrador y caja:

entre 23 y 28 aos.
Con estudios en el rubro (deseable)
239
Experiencia mnima de 1 ao en cargos similares en

restaurantes y/o cafs.
e. Personal de reparto por delivery:

Persona de sexo masculino con edad entre 23 y 35
aos.
Experiencia mnima de 1 ao en cargos similares
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presin
Debe poseer motocicleta y documentacin en regla.
El requisito fundamental para la contratacin de personal

ser la demostracin de voluntad y compromiso para
brindar el servicio de calidad que aspiramos brindar a los
clientes. De la misma manera ser muy apreciada la
demostracin de actitud positiva para afrontar nuevos
retos.
Se contempla la contratacin -para algunos puestos- de

personal que tenga una vasta experiencia en este tipo de
negocios. Los puestos que consideramos claves son:
administrador del local, repostero principal y jefe de
meseros. La idea es reclutar a personas que vengan
trabajando en los mejores establecimientos de Lima para
que sirvan de focos de conocimientos.
El sueldo promedio de mercado para un administrador de

un establecimiento similar a Tiempo de Caf, bordea los
S/. 2,000, para un repostero los S/. 1,100 y para un mesero
240
los S/. 600. Las remuneraciones mensuales proyectadas

para poder captar a stos focos de conocimiento para
cada uno de los puestos mencionados son de S/. 3,500, S/.
2,000 y S/. 1,000 respectivamente.
6.2.2. Procesos de seleccin de personal

Para lograr los objetivos de Tiempo de Caf un tema de
particular cuidado ser el reclutamiento y seleccin de su
personal.
El proceso de reclutamiento implica la atraccin de

candidatos potencialmente calificados para desempear un
puesto dentro de la organizacin, de modo consecuente
con su respectiva seleccin y contratacin. Esta seleccin
se realiza de acuerdo con las necesidades de la unidad
administrativa correspondiente y con los requisitos
previamente definidos para cada puesto requerido.2424
El proceso de reclutamiento y seleccin de personal para

Tiempo de Caf seguir el siguiente flujo:
a. Definicin de la necesidad de Personal.

b. Consulta del perfil del puesto
c. Revisin en la base de datos de candidatos disponible
d. Si es necesario, hacer la publicacin de un aviso en un
medio de comunicacin masivo o a travs de bolsas de
trabajo de centros de estudio
24
Fuente: ROBBINS, Stephen. Polticas y prcticas de recursos humanos. En su: Comportamiento Organizacional. 10 ed.
Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2004. Cap. 17. p. 489-521.
241
e. Recepcin de ofertas
f. Realizacin de descarte preliminar y primera seleccin
de candidatos
g. Realizacin de la entrevistas a profundidad
h. Aplicacin de la batera de pruebas
i. Verificacin de referencias laborales y personales
j. Entrevista final
k. Contratacin
l. Llamadas de agradecimiento a los participantes no
seleccionados
m. Presentacin del nuevo empleado a la unidad
administrativa correspondiente y su posterior traslado
para iniciar procesos de induccin a las labores.
El objetivo de este proceso es hacer uso de adecuados

mtodos de reclutamiento y seleccin de personal, con
esto la organizacin podr contar con equipos de trabajo
de alto rendimiento en todas sus dimensiones, lo que trae
eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la satisfaccin de
compartir con otros el desarrollo organizacional.
No considerar procesos formales para la seleccin de

personal calificado, podran traer como consecuencia el
pagar un alto precio en ineficiencia e insatisfaccin de las
personas
contratadas,
ello
implica
adems,
la
imposibilidad o dificultad para alcanzar los objetivos

organizacionales.
242
6.2.3. Capacitacin y entrenamiento

La induccin es uno de los procesos que normalmente se
ignora en la mayora de las organizaciones, consiste en
familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura,
sus principales directivos, su historia, su filosofa, etc.
Este es un proceso que no se debe dejar de lado en Tiempo
de Caf.
La induccin se lleva a cabo antes de iniciar el trabajo

para el cual se ha sido contratado, evitando as, los
tiempos y costos que se pierden cuando el colaborador
trata de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa
ha entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a
quin recurrir para solucionar un problema, qu sistema de
valores prima en la organizacin, cules son las actitudes
no toleradas, etc.
Se puede definir capacitacin como el conjunto de

actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal
de todos los niveles para que desempeen mejor su
trabajo2525.
Las organizaciones en general, deben dar las bases para

que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y
especializada que les permita enfrentarse en las mejores
condiciones a su tarea diaria. No existe mejor medio que
25
ASOCIACIN COLOMBIANA DE RELACIONES DE TRABAJO. Capacitacin, desarrollo y evaluacin del
desempeo. [en lnea]. Bogot: Ascort Net, 2006. [Citado 3 Marzo 2006]. Microsoft Word. Disponible en:
http://www.ascort.net/descargas/capacitaci%C3%B3n.doc.
243
la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y

productividad.
Los esfuerzos de capacitacin deben dirigirse a disminuir,

hasta eliminar, los problemas de falta de conocimientos,
habilidades o actitudes del personal, que interfieren en el
logro de la mxima eficiencia en las operaciones. De ste
modo se podrn disminuir las inasistencias y los retardos,
los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los
accidentes, muchos conflictos interpersonales, etc.
Adicionalmente, como parte de la capacitacin de los

colaboradores de Tiempo de Caf se debe buscar
promover su desarrollo personal y profesional. Tomar las
siguientes acciones contribuir a conseguir este cometido:
a. Promover la participacin de los colaboradores en la

toma de decisiones en reas que involucren su trabajo,
brindando
el
reconocimiento
apropiado
su
contribucin.
b. Incrementar progresivamente las responsabilidades del
personal a travs de polticas de delegacin y
supervisin.
c. Brindar retroalimentacin permanente y positiva a
todos los colaboradores.
d. Promover a los empleados que muestren un destacado
desempeo
e. Emplear polticas de rotacin de puestos de tal manera
que sea promovido el aprendizaje y trabajo en equipo.
244
Considerar estos puntos, sin duda ser de mucha

importancia para mantener procesos de capacitacin y
entrenamiento exitosos.
6.2.4 Procesos de evaluacin permanente del personal

Tiempo de Caf deber desarrollar un sistema de
evaluacin permanente del desempeo de su personal.
Esto no solamente con el fin lograr los objetivos
eficientemente,
sino
tambin
con
los
siguientes
propsitos:
a. Llevar a cabo una revisin sistemtica del desempeo

global de los colaboradores pudiendo brindar as una
retroalimentacin adecuada.
b. Establecer una base objetiva que permita evaluar de
manera confiable el desempeo anual del personal de
la organizacin.
c. Obtener
informacin
para
la
realizacin
de
evaluaciones individuales para la ejecucin de polticas

de ascenso.
Estos procesos de evaluacin del desempeo laboral,

sirven no slo para determinar si un colaborador efecta
bien su trabajo, sino tambin, para decidir la manera como
puede mejorarse en la realizacin de las labores
cotidianas.
El procedimiento de evaluacin del desempeo laboral es

muy similar a una sesin de supervisin, pero cubre un
245
periodo de tiempo mayor, generalmente de seis meses.

Puede incluir la cantidad y la calidad del trabajo de un
empleado, las responsabilidades que asume y algunas
cualidades menos objetivas que permitan establecer otros
rangos de mrito, tales como la inteligencia, personalidad
y creatividad.
En adicin a la evaluacin del desempeo de un

colaborador sobre la base del logro de sus objetivos, una
organizacin tambin debe establecer ciertos estndares de
calidad que le gustara que fueran alcanzados por sus
integrantes. Estas pautas pueden incluir aspectos como la
integridad, trabajo en equipo, prever y evitar problemas,
emplear el tiempo eficientemente y promover la confianza
y la colaboracin entre todos los colaboradores.
6.3. Estudio legal
Todo proyecto formal debe considerar ineludiblemente las

normas y medidas complementarias emitidas por las autoridades
nacionales y de gobiernos locales. Esta normativa tiene por
finalidad garantizar la proteccin del consumidor final as como
su bienestar personal.
6.3.1 Consideraciones iniciales

a. La constitucin de Tiempo de Caf como empresa,
encontrar su fundamento en el marco de la tica y la
legalidad, cumpliendo los preceptos legales vigentes en
246
nuestro pas. Para esto, se debe cumplir las siguientes

consideraciones:
Forma societaria: La forma societaria elegida es la
Sociedad Annima Cerrada, la misma que por sus
caractersticas no tiene ms de 20 accionistas y no
tiene acciones inscritas en el registro pblico del
mercado de valores. El documento para el registro de
la sociedad se encuentra adjunto en el Anexo 7.
Licencias y permisos: La Direccin de Licencias y
Control de Normas Municipales de la Municipalidad
Distrital de Los Olivos define los siguientes
requisitos y procedimientos para la obtencin de la
autorizacin municipal de funcionamiento:
Certificado de zonificacin: Documento expedido
por la direccin de Desarrollo urbano, indicando si el
local y la actividad que se quiere ejercer es
compatible con la zonificacin municipal vigente.
Inversin: S/. 172.71.
Defensa civil: Certificado de inspeccin del local.
Inversin: S/. 115.93.
Licencia de funcionamiento. Inversin: S/. 100.50
Carteles (hasta 2 metros de largo). Inversin: S/.
324.76.
247
Formularios Municipales para inicio del trmite:

Solicitud de licencia y declaracin jurada para la
presentacin del trmite. Trmites Gratuitos.
Copia del contrato de alquiler, en caso de ser
cedido, la cesin de uso.
Licencia de construccin del local y planos
firmados por el Colegio de ingenieros del Per o el
Colegio de Arquitectos del Per.
Copia de la escritura de constitucin de la
empresa.
El local debe contar, en adicin a lo ya mencionado,
con lo siguientes requerimientos:
- Carn sanitario del personal que labora en el

establecimiento.
- Un extintor por cada ambiente existente en el local.
- Certificado de fumigacin.
- Un botiqun de primeros auxilios.
- Una adecuada sealizacin del edificio
- Prohibido ocupar la va pblica
b. Afectacin tributaria: Se seguir el Rgimen General,

considerando que:
248
Se debe sustentar los gastos, realizar declaracin

anual y hacer pagos a cuenta mensuales por el
impuesto a la renta.
Se debe llevar contabilidad completa de las
operaciones de la organizacin.
c. Registro del nombre comercial:

El trmite de registro del nombre y logo se lleva a cabo
en la oficina de Registros Distintivos de Indecopi. La
inversin de este trmite se detalla a continuacin:
El servicio de bsqueda de antecedentes fonticos tiene
un costo de S/. 41.25.
El servicio de bsqueda de antecedentes figurativos

tiene un costo de S/. 53.13. La solicitud de registro de
marca tiene un costo de S/. 452.10. Finalmente se debe
llevar a cabo la publicacin por nica vez del nombre
comercial ya registrado en el diario oficial El Peruano,
este pago vara en funcin a la cantidad de texto y el
tamao del logotipo de la organizacin.
Con el cumplimiento de todos estos trmites se

completa el trmite administrativo para constituir a
Tiempo de Caf como empresa formal ante el Estado
Peruano.
6.3.2. Contratacin del personal

Los contratos de los colaboradores de Tiempo de Caf
estn sujetos a la modalidad denominada Contratos de
249
Naturaleza Temporal o Plazo Fijo. El marco normativo

actual de los contratos sujetos a Plazo Fijo es el Decreto
Supremo N 003-97-TR (27.03.1997) del Texto nico
Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de
Productividad y Competitividad Laboral, as como el
Decreto Supremo N 001-96-TR del Reglamento del
Texto nico Ordenado de la Ley del Fomento del Empleo
(26.01.1996)2626.
De acuerdo a la legislacin vigente, los contratos a Plazo

Fijo son aquellos que se dan por un periodo determinado y
que se celebran en razn de las necesidades del mercado o
a la mayor produccin de la empresa, as como cuando lo
exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que
se va prestar o de la obra que se ha de ejecutar. (Artculo
53 D.S. N 003-97-TR).
El rgimen laboral establece una jornada laboral de 8

horas diarias o 48 horas semanales como mximo, para
trabajadores mayores de 18 aos. El trabajo en sobre
tiempo se abona con un recargo a convenir, el mismo que
no podr ser inferior al 25% del valor hora normal, para
las primeras dos horas, y 35% para las horas restantes. El
trabajador tiene derecho a un descanso mnimo de 24
horas consecutivas a la semana, as como a descanso en
los das festivos reconocidos por la ley.
26
DIARIO OFICIAL EL PERUANO. Sntesis de la legislacin laboral 2001. Resolucin Ministerial N 136-2001-TR. En: El
Peruano. (PE): 27/07/2001.
250
Los trabajadores adems tienen derecho a:
a. Ser asegurados en el Seguro Social de Salud (Essalud).

El empleador debe aportar el equivalente al 9% de la
remuneracin del trabajador para ESSALUD.
b. Ser afiliados al Sistema Nacional de Pensiones (SNP) o
al Sistema Privado de Pensiones (SPP). El trabajador
aporta el 13% de su remuneracin si se encuentra
afiliado al SNP, en caso contrario deber aportar
aproximadamente el 8% a la Administradora Privada
de Fondos de Pensiones (AFP) a la que se haya
afiliado.
c. Seguro de vida a cargo de su empleador una vez
cumplidos 4 aos de trabajo al servicio del mismo.
d. Indemnizacin por despido arbitrario, a razn de una
remuneracin y media por cada ao trabajado hasta un
mximo de 12 remuneraciones.
e. Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS), en
calidad de beneficio social como previsin de las
contingencias que origina el cese en el trabajo. El
depsito de la Compensacin por Tiempo de Servicios
(CTS) se realiza en los meses de mayo y noviembre.
f. Perodo vacacional de 30 das por cada ao completo
de servicios.
g. Dos (2) gratificaciones legales, en Julio y Diciembre de
cada ao, equivalentes a una remuneracin mensual en
cada oportunidad.
251
Cabe mencionar adems que, las contrataciones de

naturaleza temporal a realizar sern consideradas bajo la
descripcin legal de Contratos por Inicio o Lanzamiento
de una nueva actividad. Estos contratos pueden ser
renovados sucesivamente hasta el trmino mximo de tres
(3) aos, culminado este periodo los trabajadores pasarn
a tener un Contrato de Naturaleza Permanente.
En relacin a la jornada de trabajo, registrada en el D.S.

N 008-97-TR y D.Leg. N 854 se menciona que dentro de
las facultades del empleador se consideran las siguientes:
a. Establecer la jornada ordinaria de trabajo diaria o

semanal.
b. Establecer jornadas compensatorias de trabajo, de tal
forma que algunos das la jornada sea mayor y en otras
sea menor a ocho (8) horas, sin que en ningn caso la
jornada exceda al promedio de cuarenta y ocho (48)
horas semanales. Esta facultad no podr afectar el
derecho
del
trabajador
del
descanso
semanal
obligatorio ni al que corresponda a los das feriados no

laborables, los cuales deben hacerse efectivos de
conformidad al decreto legislativo N 713.
c. Reducir o ampliar el nmero de das de la jornada
semanal de trabajo, encontrndose autorizado a
prorratear las horas dentro de los restantes das de la
semana, considerndose las horas prorrateadas como
parte de la jornada ordinaria de trabajo, en cuyo caso,
sta no podr exceder en promedio de cuarenta y ocho
252
(48) horas semanales. Esta facultad no podr afectar el

derecho
del
trabajador
del
descanso
semanal
obligatorio ni al que corresponda a los das feriados no

laborables. Tampoco deber afectar el respectivo
rcord vacacional de los trabajadores.
d. Establecer turnos de trabajo fijo o rotativo, los que
pueden variar con el tiempo segn las necesidades del
centro de trabajo.
e. Las modificaciones que se introduzcan a la jornada,
horario y turnos de trabajo, debern ser comunicadas a
los trabajadores con una anticipacin mnima de diez
(10) das hbiles.
f. En centros de trabajo en que rijan jornadas menores a
ocho (8) horas y cuarenta y ocho (48) horas semanales,
el empleador podr extenderla unilateralmente hasta
dichos lmites, incrementando la remuneracin en
funcin al tiempo adicional. Para efectos de calcular la
ampliacin de la jornada, el valor de la hora es igual a
la remuneracin de un da divida entre el nmero de
horas de la jornada del respectivo trabajador.
g. Es facultad del empleador establecer el horario de
trabajo, entendindose como tal la hora de ingreso y
salida.
h. Igualmente est facultado para modificar el horario de
trabajo sin alterar el nmero de horas trabajadas.
A continuacin se presenta la relacin de colaboradores

con que contar Tiempo de Caf tanto en Plazo Fijo a
tiempo completo o Plazo Fijo a tiempo parcial:
253
Tabla 6.1: Puestos y modalidad de contratacin

N de Plazas Sueldo Mensual (S/.)
Puesto
Repostero
1.100
Asistente Repostero
700
Caja
1.000
Delivery
600
Mostrador
600
Mesero
600
Gerente de tienda
2.500
Modalidad de Contratacin
02 en Modalidad A
02 en Modalidad B
02 en Modalidad A
02 en Modalidad B
02 en Modalidad A
01 en Modalidad B
02 en Modalidad A
01 en Modalidad B
03 en Modalidad A
03 en Modalidad B
04 en Modalidad A
05 en Modalidad B
Modalidad A
Modalidad A: Contratacin a Plazo Fijo y tiempo completo

Modalidad B: Contratacin a Plazo Fijo y tiempo parcial
Elaboracin propia.
Todas estas especificaciones legales permitirn a Tiempo

de Caf cubrir los horarios de atencin y la estructura de
turnos previamente mostrada en el Estudio de ingeniera.
Este captulo contiene el diseo organizacional de Tiempo de

Caf, considerando todos los aspectos de cultura y clima, y
definiendo una estructura acorde con la estrategia del proyecto.
Se disean los puestos y se detallan los planes de induccin y
capacitacin. Adicionalmente, el presente captulo contiene un
estudio de los requerimientos legales para la ejecucin del
proyecto. Todo ello buscando que las operaciones de Tiempo de
Caf se manejen dentro del marco de la tica y la legalidad. El
detalle de la informacin relativa a la contratacin de personal,
donde se muestran los puestos, nmero de plazas y sueldos
mensuales,
constituye
informacin
fundamental
para
la
254
elaboracin de los presupuestos que se detallan en el captulo IX

del documento.
255
CAPTULO VII
7. Inversin
El objetivo principal de ste captulo es determinar, la inversin
necesaria para la implementacin de Tiempo de Caf. El primer paso
a seguir, es estimar las inversiones pre operativas vale decir, todos
los desembolsos necesarios para la puesta en marcha del negocio-, las
mismas que podemos agrupar en tres grandes rubros: inversiones en
activos fijos, inversiones en activos intangibles e inversiones en
capital de trabajo. El segundo paso, es la estimacin de la inversin
requerida una vez que el proyecto est en marcha (reposicin de
equipos, menaje, utensilios, entre otros).
7.1 Inversin pre operativa
A continuacin se detallan las inversiones pre operativas para

Tiempo Caf.
7.1.1 Activo fijo

El activo fijo est compuesto por todos los activos
tangibles que crearn valor para la empresa. Estos sern
empleados a lo largo del proceso de elaboracin de los
productos y servirn como apoyo a las operaciones del
negocio.
Pasaremos
definir
cada
uno
de
sus
componentes:
a. Terreno
b. Construccin de local
256
c. Equipos de cocina y counter

d. Mobiliario y decoracin
e. Utensilios de cocina
f. Vajilla, cubiertos y cristalera
A continuacin el detalle:
a. Terreno
Al iniciar con la investigacin surgi la interrogante de
si se debera comprar o no el terreno sobre el cual se
edificara Tiempo de Caf. Despus de haber estimado
la inversin necesaria en el levantamiento de la
estructura y el pago mensual por concepto de alquiler
(un aproximado de US$ 800), se decidi incluir en el
modelo la opcin de compra del terreno. La inversin
estimada bordea los
US$ 100 dlares por metro
cuadro, lo que se traduce en una inversin promedio de

US$ 60,000 (US$ 100 x m2 x 600m2).
b. Construccin del local

La principal inversin en activo fijo est supeditada a
la construccin de local. El terreno sobre el cual se
edificar tiene un rea de 600 metros cuadrados
(15x40mts). De los cuales, el rea de terreno
construido ser de 350 metros cuadrados. Despus de
haber analizado varias opciones para la construccin, el
equipo de arquitectos nos ofreci tres propuestas para
la construccin. La diferencia entre ellas son los tipos
de materiales y los equipos considerados.
257
La primera opcin tiene un costo de US$
70,336
dlares. La principal diferencia con las otras dos

opciones, radica en que los pisos son de madera fina
machihembrados y que las instalaciones no cuentan
con equipos de aire acondicionado ni con equipos de
iluminacin especial. La siguiente tabla muestra los
detalles.
opcin 1
(En US$)
Est r uct ur as
Mu r o s y
Tech o s
Co lu m n as
Co lu m n as y
vig as d e
co n cr et o y/o
m et licas
ACABADOS
Pu er t as y
Revest im en t o s
Ven t an as
Piso s
Alig er ad o s o
Mad er a f in a
Alu m in io , m ad e- En ch ap e d e m alo sas d e co n cr et o m ach ih em b r ad o , r a f in a (cao b a o d er a o lam in ad o s
ar m ad o h o r izo n t ales t er r azo , o t r o s. sim ilar ) d e d ise- p ied r a o m at er ial
o , vid r io p o lar i- vit r if icad o
zad o , ar en ad o .
B
6 1 .0 1
C
3 2 .0 0
C
2 0 .6 8
VALOR POR M2 TOTAL CONSTRUIDO US$

METROS CUADRADOS CONSTRUIDO
B
2 7 .3 0
Ba o s
Ba o s co n Sist em a d e b o m b eo
ag u a calien t e
cer m ico
n acio n al y
ag u a f r ia
cer m ico s
d eco r at ivo s
D
2 4 .6 6
M2
201
350
US$
7 0 ,3 3 6 .4 2
In st alacion e s
Elct r icas
San it ar ias
C
1 0 .1 8
C
2 5 .1 3
Elaboracin propia.
La segunda opcin, mantiene los mismos pisos pero si

considera el equipamiento de aire acondicionado,
iluminacin especial, intercomunicadores, alarma y
parlantes. sta tiene un costo de US$ 90,650 dlares.
La siguiente tabla muestra el detalle.
258
opcin 2
(En Nuevos Soles)
Est r uct ur as
Mu r o s y
Tech o s
Co lu m n as
Co lu m n as y
vig as d e
co n cr et o y/o
m et licas
ACABADOS
Revest im en t o s
Pu er t as y
Ven t an as
Piso s
Ba o s
In st alacion e s
Elct r icas
San it ar ias
Alig er ad o s o
Mad er a f in a
Alu m in io , m ad e- Mr m o l, m ad er a Ba o s co n Air e aco n d icio n ad o ,
lo sas d e co n cr et o m ach ih em b r ad o , r a f in a (cao b a o b ald o sas ac st icas cer m ico ilu m in aci n esp ecial,
n acio n al y ag u a calien t e y f r a,
ar m ad o h o r izo n t ales t er r azo , o t r o s. sim ilar ) d e d ise o , vid r io p o lar icer m ico s
in t er co m u n icad o r
d eco r at ivo s alar m a, p ar lan t es
B
61
C
32
C
21
B
27

A
55
M2
259
350
US$
9 0 ,6 5 0 .0 0
C
10
A
54
Elaboracin propia.
Finalmente, la tercera opcin cuenta con todos los

equipos mencionados en la opcin 2 y adems con
pisos de mrmol y porcelanato. Su costo aproximado
es de
US$ 94,039 dlares. La siguiente tabla resume
los materiales y costos por metro cuadrado de la

edificacin.
(En Nuevos Soles)
Est r uct ur as
Mu r o s y
Tech o s
Co lu m n as
Co lu m n as y
Alig er ad o s o
vig as d e
lo sas d e co n cr et o
co n cr et o y/o ar m ad o h o r izo n t ales
m et licas
B
6 0 .7
C
3 1 .8
Mr m o l,
p o r celan at o
B
3 0 .3

TOTAL
ACABADOS
Pu er t as y
Revest im en t o s
Ven t an as
Piso s
Ba o s
In st alacion e s
Elct r icas
San it ar ias
Alu m in io , m ad e- Mr m o l, m ad er a Ba o s co n Air e aco n d icio n ad o ,

r a f in a (cao b a o b ald o sas ac st icas cer m ico ilu m in aci n esp ecial,
sim ilar ) d e d isen acio n al y ag u a calien t e y f r a,
o , vid r io p o lar icer m ico s
in t er co m u n icad o r
d eco r at ivo s alar m a, p ar lan t es
B
2 7 .2
M2
2 6 8 .7
350
US$
9 4 ,0 3 9 .2 5
A
5 5 .0
C
1 0 .1
A
5 3 .6
3.35
Elaboracin propia.
259
Despus de analizar las tres opciones y contrastarlas

con la razn de ser de Tiempo de Caf, decidimos optar
por la tercera opcin. Est brindar todos los servicios
que se encuentran en las principales cafeteras de Lima
Central, inmersos en un local con acabados de alta
calidad.
c. Equipos de cocina
En este punto se incluyen todos los equipos necesarios
para la preparacin y conservacin de los alimentos.
As como tambin, los equipos del counter principal
(exhibidores, mquina registradora, cafetera, entre
otros). La inversin estimada para el equipamiento de
la cocina y counter, es de US $ 33,807 inc. IGV. La
Tabla No. 7.4 muestra el detalle de los mismos.
260
Tabla 7.4: Presupuesto - equipamiento de cocina

(En US$)
Cdigo
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
Metrado
Descripcin
Co cin a m o d elo CI-107-C d e 4 h o r n illas
p lan ch a f r eid o r a y h o r n o in co r p o r ad o
1.45 M X 0.90M X 0.90M
Lavad er o San it ar io
d e 2 p o zas d e 1.80 M X 0.60 M X 0.90 M
Lavad er o San it ar io
d e 1 p o za
Mesa d e t r ab ajo en acer o
1.60 M X 0.60 M X 0.90 M
Ref r ig er ad o r a d e u n a p u er t a d e 20 p ies
Co n g elad o r a ver t ical
Cam p an a ext r act o r a
Ho r n o m icr o o n d o as
Bat id o r a Kit ch en Aid 4 Lt s
Licu ad o r a in d u st r ial 2 lit r o s
Licu ad o r a d o m est ica 1 lit r o
Caf et er a It alian a Caf Exp r ess
Mo led o r a d e Caf
Cr em er a
Caf et er a No r m al - Caf p asad o
Maq u in a d e Ju g o s
Vit r in as exh ib id o r as r ef r ig er ad as 2.00 m t s
Vit r in a exh ib id o r a r ef ir g er ad a 1.20 m t s
Cu ch illo s Elect r ico s
Pr o cesad o r d e Alim en t o s
Bat id o r a d e Milksh ake
Est an t er ia d iver sa p ar a la co cin a (var io s)
Caja r eg ist r ad o r a d ig it al - Can o n
Co m p u t ad o r a Co m p at ib le Pen t iu m IV
Total
US$
Valor de Venta
US$
1.00
600.00
600.00
1.00
690.00
690.00
1.00
350.00
350.00
4.00
2.00
2.00
1.00
2.00
1.00
1.00
2.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
2.00
1.00
2.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
380.00
750.00
600.00
420.00
135.00
650.00
450.00
90.00
4,000.00
600.00
1,800.00
200.00
1,500.00
3,500.00
2,000.00
30.00
200.00
120.00
800.00
1,500.00
800.00
1,520.00
1,500.00
1,200.00
420.00
270.00
650.00
450.00
180.00
4,000.00
600.00
1,800.00
200.00
1,500.00
7,000.00
2,000.00
60.00
200.00
120.00
800.00
1,500.00
800.00
Valo r d e Ven t a
IGV
Pr e cio Ve n t a
28,410.00
5,397.90
3 3 ,8 0 7 .9 0
Elaboracin propia.
d. Mobiliario y decoracin
Segn lo mencionado en los captulos anteriores, la
decoracin y el mobiliario de Tiempo de Caf,
responden a una tendencia vanguardista. Dominada por
los colores sobrios y colores metlicos. Se estima una
inversin de US$ 10,000 por este concepto, segn lo
cotizado.
e. Utensilios cocina
Los
utensilios
de
cocina,
son
elementos
imprescindibles para las operaciones diarias de Tiempo

de Caf, por ello se debe tener especial cuidado en
disponer de todo el equipamiento necesario para llevar
261
a cabo todos los procesos dentro de la cocina. A

continuacin se muestra el listado de utensilios,
mostrando las cantidades a ser adquiridas as como la
inversin necesaria.
Tabla 7.5: Presupuesto utensilios de cocina

(En US$)
Descripcin
Unidad
Cantidad
Valor de Venta
US$
Ollas medianas N 38
Ollas pequeas N 26
Tazones medianos
Tazones grandes
Tablas de picar
Ollas varias
Sartn N 40
Sartn N 32
Cuchillo N 8
Cuchillo N 10
Cuchillo N 12
Afilador de cuchillo
Esptula
Prensa papas
Espumadera
Trinche
Cucharn
Abre todo
Utensilios varios
Rallador
Cuchara de palo
Bandeja de acero
Fuente de aluminio
Pirex
Tetera
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
0.5
0.5
1.0
1.0
0.5
1.0
0.5
0.3
0.4
0.4
0.4
0.1
0.5
0.4
0.4
0.4
1.0
0.3
1.0
0.4
1.0
1.0
0.5
1.0
0.3
94.00
60.48
72.77
93.26
13.00
250.00
110.00
88.22
10.23
12.57
13.83
12.83
12.83
14.25
12.83
12.83
2.83
11.56
135.62
11.42
11.42
34.25
15.59
15.95
16.29
Cdigo
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
Total Utensilios Cocina y Bar

IGV
Total Precio Venta
Total
US$
47.00
30.24
72.77
93.26
6.50
250.00
55.00
26.47
4.09
5.03
5.53
1.28
6.42
5.70
5.13
5.13
2.83
3.47
135.62
4.57
11.42
34.25
7.80
15.95
4.89
840.34
840.34
159.66
1,000.00
Elaboracin propia.
f. Vajilla, cubiertos y cristalera

Una buena presentacin es fundamental para realzar
los productos que Tiempo de Caf brindar a sus
clientes. En tal sentido, la seleccin del menaje a
emplear debe ser muy cuidadosa. La vajilla, los
cubiertos y la cristalera se deben reflejar el concepto
262
de exclusividad que esperan los consumidores. A

continuacin se muestra la relacin de vajillas,
cubiertos
cristalera
adicionalmente
la
requeridos,
inversin
mostrando
necesaria
para
su
adquisicin.
Tabla 7.6: Presupuesto vajilla, cubiertos y cristalera

(En US$)
Cdigo
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
Descripcin
Copa de helados
Tenedores
Cucharas
Cuchillos
Cucharitas
Plato Hondo
Plato Tendido
Plato Postre
Plato para pan
Taza con plato
Azucarero
Cafetera
Dulceras
Vasos Bebida
Vasos Agua
Vasos Jugo
Jarras de litro
Copa Vino Blanco
Copa Vino Tinto
Fuente 10''
Fuente 12''
Fuente 14''
Ceniceros
Ajiceros
Porta Condimientos
Porta Servilletas
Unidad
Cantidad
Valor de Venta
US$
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
Docena
13
13
13
13
13
13
13
13
13
3
3
13
13
13
13
5
13
13
5
5
5
5
5
5
5
8.57
8.57
4.86
4.91
26.09
26.09
9.74
14.17
20.23
6.11
2.31
4.29
4.11
4.80
3.29
3.37
8.37
8.37
5.29
7.60
10.54
4.25
4.25
4.53
1.70
Total Menaje y Cristalera

IGV
Total Precio Venta
Total
US$
111.4
111.4
63.2
63.8
339.2
339.2
126.6
184.2
263.0
18.3
6.9
55.8
53.4
62.4
42.8
16.9
108.8
108.8
26.5
38.0
52.7
21.3
21.3
22.7
8.5
2,266.9
2,266.9
430.7
2,697.6
Elaboracin propia.
263
Tabla 7.7: Resumen de las inversiones en activo fijo

(En US$)
Inversin
US$
Activo
Terreno
Construccin de local
Equipos de cocina y counter
Mobiliario y decoracin
Utensilios de cocina y bar
Vajilla, cubiertos y cristalera
60,000.0
94,039.3
33,807.9
10,000.0
1,000.0
2,697.6
Total Activo Fijo
201,544.75
Elaboracin propia.
7.1.2. Activo intangible

Para una mejor compresin de este rubro contable,
consideramos necesario citar un extracto de la NIC 38
Activos Intangibles.27
27
Un activo intangible debe ser
objeto de reconocimiento como activo si, y slo si: es

probable que los beneficios econmicos futuros que se han
atribuido al mismo lleguen a la empresa, y el costo del
activo puede ser medido de forma fiable.
Los ejemplos ms comunes que estn incluidos en esta

partida contable son: los programas informticos, las
patentes, los derechos de autor, las pelculas, las listas de
clientes, los derechos a recibir intereses hipotecarios, las
licencias de pesca, las cuotas de importacin, las
franquicias, las relaciones con clientes o suministradores,
la lealtad de los clientes, las cuotas de mercado y los
derechos comerciales.
27
MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS. Activos intangibles. En: Normas internacionales de contabilidad. [en
lnea]. Lima: Ministerio de Economa, 2004. [Citado 03 Mayo 2006]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://cpn.mef.gob.pe/cpn/Libro3/nics/NIC38_04.pdf
264
Para el caso de Tiempo de Caf, las inversiones en los

activos intangibles son las siguientes:
a. Gastos de organizacin
Los gastos de organizacin incluyen los trmites de
constitucin de la empresa, (honorarios de abogados,
elaboracin de la minuta, derechos notariales y
derechos de inscripcin en registros pblicos), adems
de licencias y permisos (certificado de zonificacin,
defensa civil, licencia de funcionamiento y derecho de
carteles). El monto total estimado para este rubro es de
US$ 681.8.
b. Patentes y licencias
Sin duda se tendrn que registrar los nombres, los
logotipos,
el
slogan
todos
los
distintivos
caractersticos de Tiempo de Caf. Este trmite tiene

que realizarse en las oficinas del Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la
Propiedad Intelectual INDECOPI. El costo promedio
por cada registro es de US$ 166.67, haciendo los
cuatro registros, un total de US$ 666.67.
c. Estudio de marca
A pesar de contar con las recomendaciones de los
arquitectos, se considera necesaria la asesora de una
decoradora de interiores. El estudio de marca
contempla el estudio de la decoracin del interior del
local (colores, cuadros, decoraciones diversas, entre
265
otros). Para esto, se considera una inversin de US$

3,000.
d. Gastos de capacitacin
Entrenar a los colaboradores de Tiempo de Caf para
enfrentar las operaciones de una manera satisfactoria,
es de suma importancia. El dominio de temas bsicos
en campos como operaciones, logstica, salubridad y
seguridad es de gran importancia cuando se busca
brindar un servicio de alta calidad.
La inocuidad alimentaria no es negociable.
Servir
alimentos inocuos no es una opcin, sino una

obligacin.
Un
entrenamiento
capacitacin
adecuados es una de las mejores maneras de crear una

cultura de inocuidad alimentaria en Tiempo de Caf, lo
cual sin duda es algo prioritario. Esto implica proveer
informacin actualizada a los colaboradores de todo
nivel en aspectos relacionados con el manejo de
alimentos desde la recepcin y almacenamiento, hasta
la preparacin y servido.
Por otro lado, las lesiones y enfermedades laborales

tambin originan la prdida de das de trabajo y
productividad. La mejor manera de reducir costos y
mantener
una
fuerza
laboral
productiva
es
disminuyendo las lesiones.
266
Una de las mejores estrategias para prevenir las

lesiones y enfermedades laborales en Tiempo de Caf,
ser la capacitacin peridica del personal sobre temas
de salud y seguridad. La capacitacin regular ensea a
los colaboradores a evitar peligros, mantiene abierta la
comunicacin entre todas las instancias de la
organizacin sobre peligros que tal vez la gerencia
desconozca, y contribuye a promover reglas y prcticas
de seguridad acertadas en el caf.
Por otro lado, tambin es una necesidad que todo el

personal est al tanto de las mejores prcticas en
operaciones y logstica que permitan agilizar los
procesos de atencin a clientes y proveedores dentro de
las operaciones cotidianas de Tiempo de Caf.
Finalmente, es oportuno el entrenamiento del personal
administrativo
en
el
uso
de
las
herramientas
informticas que permitirn una gil gestin de las

operaciones.
Por todos estos motivos se destina un monto de US$

1,200 para a ejecucin de un programa integral de
capacitacin e induccin a las mejores prcticas para
todos los colaboradores de la organizacin. Con ello se
busca integrar a todos en el compromiso de brindar la
ms alta calidad de servicio a los clientes.
267
Tabla 7.8: Tabla resumen de las inversiones en activo intangible

(En US$)
Activo
Gastos de Organizacin
Patentes y Licencias
Decoracin de interiores fen shui
Gastos de Capacitacin
Total Activo Intangible
Inversin
US$
681.82
666.68
3,000.00
1,200.00
5,548.50
Elaboracin propia.
7.1.3. Capital de trabajo

Debemos entender al capital de trabajo como los aportes
necesarios para la normal operacin de la empresa durante
un ciclo productivo. Este ltimo, se inicia al momento de
adquirir los insumos y termina cuando estos son
transformados en productos terminados y vendidos. Los
ingresos percibidos por esta transaccin sern empleados
para comprar ms insumos e iniciar nuevamente el ciclo
productivo.
Por la naturaleza del proyecto, se ha estimado necesario
contar con capital de trabajo para cubrir un mes de
funcionamiento del local. Se debe tener presente que el
periodo de tiempo entre la compra de insumos, su
transformacin en productos terminados y su venta, son
muy cortos.
268
Tabla 7.9: Tabla resumen de las inversiones en capital de trabajo

mensual
(En US$)
Concepto
Por un mes de insumos
Costos de personal (MOD, MOI)
Costos indirectos
Capital de Trabajo Mensual
Monto US$
10,136
9,367
5,122
24,624
Elaboracin propia.
Consideramos importante incluir en este punto un extracto

de la entrevista a la Gerente General de la empresa Dulci
Vilma cafetera con ms de 18 aos en el mercado-. Ella
nos describi cmo es que manejan sus inventarios,
productos terminados y frecuencia de compra de insumos
-puntos que sin duda influyen sobre el capital de trabajo.-
Las ideas centrales de la entrevista fueron:
a. Se deben producir pequeas cantidades de cada una de

las variedades de productos. Los mismos que sern
colocados en los mostradores a fin que los clientes
puedan ver los productos antes de ordenarlos.
b. En caso de que se agoten los productos que se

encuentran en exhibicin, se proceder a preparar los
faltantes. Por ello, es necesario contar con todos los
ingredientes listos para la preparacin. Vale decir, los
productos puestos en recipientes. En el caso de las
verduras, lavados y picados. En el caso del pollo
sancochado y picado.
269
c. Se debe contar con un stock de seguridad para una

semana de produccin. Esto depender del tipo de
productos (no perecederos y perecederos).
d. Queda claro que al inicio de las operaciones no se van

a vender todos los productos. A medida que pase el
tiempo se identificar los productos que tienen mayor
acogida y los que no, saldrn de la carta. A priori, es
imposible asegurar el xito de todos los productos
sealados en la carta preliminar entindase, se
debern testear-.
e. Uno de los consejos recibidos fue A pesar de no

vender todo lo producido durante los primeros das, no
se deben dejar de producir cantidades pequeas de
todas las variedades de productos. Si se cae en este
error, los comensales vern vacas las vitrinas y esto da
una mala seal.
f. La frecuencia de compras depender, al igual que del

stock de seguridad, del tipo de productos.
g. En base a todo lo expuesto en el presente captulo, la

Tabla 7.10 muestra el resumen total de inversiones
requeridas para el inicio de operaciones de Tiempo de
Caf.
270
7.1.4. Presupuesto de lanzamiento

El presupuesto de lanzamiento del negocio contempla
inversiones en volantes, publicidad en paneles indicando
la ubicacin de Tiempo de Caf, correo directo, ceremonia
de inauguracin, artculos de merchandising, cupones de
descuento en los primeros meses de funcionamiento y
regalos a los clientes en su primera visita. Por estos
conceptos se estima una inversin aproximada de US$
20,000.
7.1.5. Gastos pre operativos

Se contempla la contratacin del gerente de la tienda 6
meses antes de iniciar las operaciones de la misma.
Durante ste periodo, l har las veces de Project Manager
del proyecto. Por ste concepto se estima una inversin de
US$ 12,000.
Tabla 7.10: Tabla Resumen del Total de Inversiones Estimadas

(En US$ dlares)
tem
Inversin
US$
% Participacin en
el total de la inversin
Total Activo Fijo

Total Activo Intangible
Campaa de Lanzamiento
Gastos Preoperativos (durante construccin)
IGV
Total Inversin
195,556
5,549
20,000
12,000
29,308
29,204
291,617
67%
2%
7%
4%
10%
10%
Elaboracin propia.
271
7.2 Conclusiones del captulo
La elaboracin de este captulo ha permitido determinar la

inversin total que se requiere para llevar a cabo el proyecto.
Inicialmente se calcularon los desembolsos necesarios para la
puesta en marcha de las operaciones, considerando las
inversiones en capital de trabajo, activos fijos y activos
intangibles. Posteriormente se calcul la inversin requerida por
reposicin de equipos, utensilios, menaje, etc., es decir,
inversin requerida una vez se tiene el proyecto en marcha. Estos
montos calculados corresponden entradas para el Balance
General proyecto y flujo de caja proyectado a calcularse en el
captulo IX cuando se presenten los estados financieros.
272
CAPTULO VIII
8. Financiamiento del proyecto
El objetivo del presente captulo, es la determinacin de la fuente de

financiamiento del proyecto, su estructura del capital y la tasa de
descuento a la cual se actualizarn los flujos futuros -vale decir, costo
del capital-.
8.1. Fuentes de financiamiento
Como en cualquier proyecto, existen tres combinaciones de

fuentes de financiamiento a las cuales se puede recurrir. La
primera, es optar por un financiamiento al 100% mediante una
deuda bancaria. Esta opcin es muy poco comn para proyectos
nuevos y menos aun, cuando los inversionistas no son muy
conocidos en el medio. Usualmente, las instituciones financieras
exigen que los inversionistas hagan aportes del 30% 40% del
total.
La segunda opcin, es optar por un financiamiento al 100% con

recursos propios o aportes de accionistas. Mediante esta opcin,
no existiran pasivos con instituciones bancarias. Cabe resaltar,
que usualmente, el costo de oportunidad de los accionistas es
superior al costo de la deuda. Por lo que sera recomendable
optar por un financiamiento mixto. Sin embargo, como veremos
ms adelante, esto no siempre es posible.
273
Y finalmente, mediante la tercera opcin, se podra optar por una

combinacin entre deuda bancaria y aportes de los accionistas.
Cada una de las combinaciones, tiene un costo de capital

distinto, lo que sin duda tendr implicancias en los resultados
financieros del proyecto.
Luego de realizar una detallada investigacin sobre la oferta

crediticia local para personas jurdicas, se confirm la
imposibilidad de acceder a prstamos bancarios a tasas
competitivas, dado que la mayora de entidades financieras no
financian proyectos de empresas aun no existentes.
Esto slo deja la posibilidad de llevar a cabo el proyecto

mediante el aporte del 100% del capital por parte de los
inversionistas (se asume que los accionistas pedirn crditos a
ttulo personal para invertirlos en el negocio).
Segn lo estimado en el captulo anterior, el total de inversin

pre operativa (activos fijos, intangibles y capital de trabajo) es de
aproximadamente US$ 291,617 incluido el IGV, el cual servir
de crdito fiscal aplicable a futuros desembolsos.
8.2. Modelos tericos para el clculo del costo de oportunidad del

proyecto
En este punto se busca estimar la tasa de descuento a la cual se

actualizarn los flujos futuros del proyecto. La teora financiera
ofrece dos alternativas bsicas para esto: el CAPM y el WACC.
274
La tasa a emplear depender de la estructura de capital del

proyecto.
8.2.1. El CAPM
La utilizacin del modelo del CAPM, se ha convertido en
una de las principales herramientas para determinar la el
costo de capital propio de los accionistas. Como bien
sealan Luis Pereiro y Mara Gallin en su informe: La
Determinacin del Costo del Capital en la Valuacin de
Empresas de Capital Cerrado: una Gua Prctica, el costo
del capital propio de una inversin, es el reflejo directo de
riesgo de sta ltima; se asume esencialmente que los
inversores son adversos al riesgo, y que por ello exigen a
sus inversiones mayor retorno en caso de percibir en ellas
mayor riesgo relativo y viceversa.28 28
El modelo del CAPM se basa fundamentalmente en dos

componentes: la tasa libre de riesgo y el riesgo relativo a
la accin especfica.
Ke = Rf + Beta ( Rm Rf )
En donde,
a. El factor Beta (), es el riesgo intrnseco del proyecto.
Mide el grado de co-movimiento entre el retorno del
activo y el retorno del portafolio de mercado.
b. Rf, es la tasa libre de riesgo del mercado en cuestin.
28
PEREIRO, Luis E.; GALLI, Mara. La determinacin del costo del capital en la valuacin de empresas de capital cerrado:
una gua prctica. [en lnea] Buenos Aires: Universidad Torcuato Di Tella, 2000. [Citado 19 Abril 2006]. Adobe Acrobat.
Disponible en: www.utdt.edu/departamentos/empresarial/cif/pdfs-wp/wpcif-042000.pdf
275
c. Rm, Tasa de rendimiento del mercado de valores.
8.2.2. El WACC (Weighted Average Cost Of Capital)

Por su parte, el WACC es un costo promedio ponderado
del capital que combina el costo del capital propio y el
costo de la deuda, los mismos que son ponderados por sus
respectivas proporciones dentro de la estructura de capital
de la empresa. La frmula empleada es la siguiente:
WACC = (
K
D
) xKe + (
) xKdx(1 t )
( K + D)
( K + D)
En donde,
a. K representa el patrimonio
b. D representa la deuda
c. Ke el costo del capital propio,
d. Kd el costo de la deuda, y
e. t la tasa impositiva.
8.3. Calculando el costo de oportunidad del proyecto
Segn lo sealado en el Captulo 8.1, la inversin necesaria para

llevar a cabo el proyecto ser financiada al 100% por aporte de
accionistas vale decir, no existe la necesidad de recurrir a
pasivos ni de corto ni de largo plazo-.
Lo anterior responde a que despus de haber visitado diversos

bancos comerciales, nos dimos con la negativa que no se podra
conseguir un prstamo "como empresa" para llevar a cabo el
proyecto.
276
Esto nos lleva a descartar al modelo WACC, y a emplear el

modelo del CAPM para el clculo del costo de capital del
proyecto. El proceso para la determinacin se ha separado en tres
pasos:
a. Paso 1: Activo libre de riesgo

Para efectos de aproximar el proyecto a la realidad nacional,
consideramos oportuno usar la tasa del cupn de los bonos
soberanos del gobierno peruano en lugar de emplear la tasa
del bono americano. La tasa efectiva anual de la ltima
emisin de bonos en US$ fue de 8,15%.2929
b. Paso 2: Rendimiento del mercado

Para hallar el rendimiento del mercado, nos basamos en los
resultados del ndice General en US$ de la Bolsa de Valores
de Lima. Esto nos dar una visin acertada de cmo se estn
comportando las inversiones en el medio. Si observamos la
evolucin de ste indicador burstil, veremos que durante los
aos 2000 y 2001 tuvo una fuerte baja de -34-17% y -2.64%.
Sin embargo, desde esa fecha los resultados han sido mucho
ms
favorables.
Para
el
presente
anlisis,
estamos
considerando el promedio del de la variacin nominal del

IGBVL de los ltimos 6 aos.
299 MEF coloca bonos soberanos por us$ 35,6 millones en mercado local. Citado: 12 de Junio del 2006. Disponible en:
http://www.mef.gob.pe/propuesta/PRENSA/notaprensa/NP_Bonos_120606.php
277
Tabla 8.1: Rendimiento del Mercado de Valores de Lima: 1995-2005

(En US$)
IGBVL
Variacin nominal %
Variacin real %
Variacin en US$ %
2003
2004
2005
2001
2002
2000
1995
1996
1997
1998
1999
1,243.37 1,429.02 1,792.71 1,335.88 1,835.57 1,208.41 1,176.45 1,391.97 2,435.04 3,710.39 4,802.25
-12.1%
14.9%
25.5%
-25.5%
37.4% -34.17% -2.64% 18.32% 74.93% 52.37% 29.43%
-20.28% 2.76%
17.82% -29.71% 32.47% -36.53% -2.52% 16.80% 70.70% 47.25% 27.53%
16.28% 76.34% 60.51% 24.56%
2.84%
18.86% -35.43% 23.28% -34.69% 0.24%
Indice Selectivo (ISBVL)

Variacin nominal %
Variacin real %
Variacin en US$ %
2001
2002
2003
2004
2005
2000
1995
1996
1997
1998
1999
1,986.32 2,015.34 2,662.66 2,030.87 2,815.14 2,046.59 1,917.16 2,202.32 3,993.86 6,159.63 7,681.11
0.44%
19.51% 31.12% -23.73% 38.62% -27.30% -6.32% 14.87% 81.35% 54.23% 24.70%
-8.88%
6.86%
24.08% 28.60% 33.64% -29.92% -6.20% 13.35% 76.96% 49.04% 22.87%
-5.53%
6.94%
25.18% -33.91% 24.37% -27.90% -3.55% 12.89% 82.81% 62.46% 20.01%
Fuente: BOLSA DE VALORES DE LIMA. Datos estadsticos. [en lnea]. Lima: BVL, 2006. [Citado 26 Mayo 2006]. Adobe
Acrobat. Disponible en: http://www.bvl.com.pe
Elaboracin propia.
c. Paso 3: Estimando el Beta

En primera instancia, evaluamos la posibilidad de emplear un
beta americano del rubro de cafeteras (restaurant average
beta = 0.69) para luego proceder a su tropicalizacin (vale
decir, llevarlo a la realidad nacional aplicando los factores de
inflacin y riesgo pas). Si embargo, consideramos que no
existe mucha relacin entre el proyecto y la mencionada beta.
Por lo que procedimos a investigar qu betas se haban
empleado en proyectos de naturaleza similar.
Finalmente, decidimos aplicar una beta de 1.3, la cual recoge

los riesgos inherentes del proyecto. A pesar de ser un tanto
elevada, consideramos que pondr a prueba la fortaleza
financiera del proyecto y lo cubrir ante cualquier
eventualidad.
Aplicando la frmula:
Ke = Rf + Beta ( Rm Rf )
278
Rf
= 8.15%
Beta= 1.3
Rm
= 23.04%
Obtenemos el costo de capital del proyecto,

Ke = 27.51%
El resultado obtenido, -Ke de 27.51%- cae dentro de los

mrgenes estimados para este tipo de proyecto. La Tabla 8.2
muestra las tasas de descuento que comnmente, se aplican a
determinados tipos de proyectos segn sus niveles de riesgo.
Tabla 8.2: Tasas de descuento segn tipo de proyecto

Categora
Tasa de Descuento
Inversiones muy riesgosas (especulativas)
30%
Nuevos productos
Expansin del negocio actual (costo capital de la empresa)
Reduccin de costos a base de mejoras tecnolgicas
20%
15%
10%
Fuente: CHOU, Jos. Finanzas corporativas aplicadas. Lima: EPG-USIL, 2006.
A lo largo de este captulo se expuso el porqu se opta por un

financiamiento al 100% con recursos aporte de accionistas como
la opcin viable para la implementacin inmediata del proyecto.
Adems presenta al CAPM (Capital Asset Pricing Model) como
el modelo idneo para calcular el costo de capital propio de los
accionistas para el proyecto.
La tasa de descuento obtenida de la aplicacin del modelo est

comprendida en el intervalo esperado entre las inversiones muy
279
riesgosas o especulativas y nuevos productos. Este valor de

CAPM es fundamental para la evaluacin econmica del
proyecto al momento de actualizar los flujos futuros del proyecto
a esta tasa, ello cuando calcule el Valor Actual Neto en el
Captulo X de la investiga.
280
CAPTULO IX
9. Presupuestos
El objetivo central del captulo, es reflejar -en cifras- todos los puntos
tratados a lo largo de los captulos anteriores. Para esto, nos
basaremos en la elaboracin de los presupuestos para los prximos
cinco aos de funcionamiento del negocio. Del mismo modo, al final
del captulo se presentarn los estados financieros proyectados y los
principales indicadores de gestin del negocio.
Antes de iniciar con el anlisis, consideramos oportuno dar una breve

definicin de qu es lo que se entiende por presupuestos, cul es su
importancia y sus objetivos.
9.1. Definicin e importancia de los presupuestos
Debemos entender a un presupuesto, como una meta a la cual

queremos llegar. Para esto, tendremos que trazarnos objetivos de
corto, mediano y largo plazo. Los mismos que debern ser
evaluados, de manera continua. Lo til de esta herramienta, es
que permite integrar todas las reas de la empresa (comercial,
produccin, finanzas, contabilidad, administracin, entre otras),
como es lgico, cada rea tendr objetivos especficos que
repercutirn en el performance global de la empresa.
Podemos
mencionar
dos
objetivos
principales
de
los
presupuestos: primero, permiten realizar un planeamiento
281
integral de todas las actividades de la empresa durante un

periodo de tiempo determinado. Y segundo, permiten medir y
controlar los resultados obtenidos. Como dira un buen profesor
de administracin de negocios la nica forma de poder
gestionar adecuadamente una empresa, es midiendo la
performance de todo.
Los principales componentes de los presupuestos, y sobre los

cuales discutiremos a lo largo del captulo son:
a. Pronstico de Ventas
b. Presupuesto de Materia Prima
c. Presupuesto de Mano de Obra
d. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin
e. Presupuesto de Gastos de Administracin y Ventas
9.1.1. Pronstico de ventas

Las principales variables para la elaboracin del
pronstico de ventas, son el nmero de personas que
acudirn al local y el gasto promedio que cada una de ellas
realice. La primera variable fue discutida en el Captulo
3.3, obteniendo un promedio de 2,848 visitas por semana.
Cabe resaltar, que para efectos de ser conservadores en las

proyecciones, estamos considerando un factor de ajuste
del 0.70 aplicado a las visitas durante los primeros cuatro
meses vale decir, asumimos que vendr el 70% de la
demanda esperada-, este factor aumentar a 0.80 partir de
quinto mes y se mantendr as hasta el noveno mes, en
282
donde se aplicar un factor de 0.90. Finalmente, en el

decimosegundo mes se captara el 100% de la demanda
esperada. Sera demasiado optimista esperar que desde el
primer da de operaciones se capte el 100% de la demanda
esperada. Esto tomar algn tiempo, mientras se posiciona
el negocio. Ver Grfico 9.1.
Se espera un crecimiento en la demanda del 3% anual

esta tasa de crecimiento es bastante conservadora en
relacin al crecimiento de la industria-.
Grfico 9.1: Periodo de posicionamiento de marca evolucin de la

demanda
Ventas
Demanda Esperada
V*
Periodo de lanzamiento, durante el cual

Tiempo de Caf se ir posicionando.
Tiempo
Elaboracin propia.
En lo que respecta al gasto promedio por persona, nos

basamos en el estudio de mercado realizado. En l, se
pregunt a los entrevistados cunto es el gasto promedio
que realizan cuando acuden a un caf. Los resultados
sealan que en promedio, el gasto por persona es de
283
S/. 13.26 soles incluido IGV (US$ 4.04). Ver Encuesta en

el Anexo 3 pregunta 21.
Tabla 9.1: Gasto esperado por persona cada vez que acude al caf
Proporcin
Gasto Prom. en US$
3.37%
39.63%
28.77%
13.67%
10.27%
2.90%
1.40%
0.8
2.3
3.8
5.3
7.6
10.7
13.7
Gasto Promedio Esperado US$
4.04
Elaboracin propia.
Con el nmero de personas y el gasto promedio de cada

uno, podemos hallar las proyecciones de ventas para los
prximos cinco aos. Como se puede apreciar, el
crecimiento de las ventas es de 3% anual a partir del
segundo ao. Cabe resaltar que el crecimiento de 27% del
primer al segundo ao, responde a los factores de ajuste
que se aplicaron a la demanda esperada sealados en el
Captulo 9.1.1
Tabla 9.2: Pronstico de las ventas de Tiempo de Caf

(En US$)
Ventas Netas
Ao 1
416,968
Ao 2
531,312
Ao 3
547,251
Ao 4
563,669
Ao 5
580,579
IGV
Total
79,224
496,192
100,949
632,261
27%
103,978
651,229
3%
107,097
670,766
3%
110,310
690,889
3%
Elaboracin propia.
284
9.1.2. Presupuesto de materia prima

Sin lugar a duda, la estimacin de los costos de la materia
prima empleada en la elaboracin de los productos, es la
parte ms complicada del anlisis. Lo complejo del
negocio es determinar a priori antes de iniciar las
operaciones- qu productos se vendern y en qu
cantidades. Por ejemplo, sera imposible afirmar que al
da se vendern 20 sndwiches de pollo, 5 empanadas de
queso, 2 mixtos, 2 tortas de chocolate, 3 jugos de fresa y 1
alfajor.
Pero lo que si podemos hacer, es sacar un estimado del

costo promedio de los productos por cada uno de los
tickets. El ticket promedio de S/. 13.26 soles (US$ 4.04)
mencionado en el punto anterior, tiene una contraparte en
productos vale decir, una combinacin de n productos
que sumados tienen un precio de venta de S/. 13.26- los
mismos que estn compuestos por insumos, mano de obra
directa y mano de obra indirecta.
La literatura estima que en promedio, los materiales

directos representan el 33% del precio de venta del
producto3030. Esta teora fue confirmada por los expertos
con los que nos entrevistamos. Sin embargo, quisimos
corroborarlo con nuestros propios productos.
30
LUNDBERG, Donald E. Manual de organizacin y administracin de hoteles y restaurantes. Nueva York: CENTRIUM,
1986. p. 372.
285
La Tabla 9.3 resume 10 pedidos aleatorios que un cliente

podra realizar. En ella se observa que en promedio, el
costo de los insumos representa el 40% del ticket de venta.
Este dato ser clave en la elaboracin de los estados
financieros. Para efectos de practicidad en el clculo de la
proporcin de los costos, presentamos los datos en nuevos
soles, lo cual no tendr ninguna repercusin en los
resultados.
Tabla 9.3: Costo promedio estimado por tipo de producto

(En Nuevos Soles)
Producto
Sandwich
Pasteles Salados
Ensaladas
Tortas
Dulces
Jugos
Cafs
Gaseosa
Costo Directo Prom.

Unitario S/.
2.87
1.97
2.00
2.44
1.41
1.80
1.50
1.80
Cdigo
A
B
D
E
F
G
H
I
Elaboracin propia.
Tabla 9.4: Proporcin de costos por ticket promedio estimado

(En Nuevos Soles)
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Opcin 3
Opcin 4
Opcin 5
Opcin 6
Opcin 7
Opcin 8
Opcin 9
Opcin 10
Productos
Costo Promedio
Sandwich Alcachofa + jugo fresa con leche+ capuchino
6.17
Sandwich Energtico + alfajor + jugo de meln
6.08
Sndwich de aceituna + keke de zanahoria + caf espresso
5.78
Butifarra + torta de nueces + gaseosa
6.08
Energetico + capuccino + brownie + gaseosa
7.58
Pollo con durazno + crema volteada + gaseosa
6.08
Ensalada hawaiana + jugo naranja + caf mocha
5.30
Capresse en Chiabata + torta de chocolate + gaseosa
7.11
Ensalada Cesars + gaseosa + capuchino
5.30
Torta de chocolate + cortado + championes con queso
8.22
Pastel de acelga + strudel de manzana + gaseosa
4.50
Margen de Costos Promedio
Margen
0.35
0.46
0.44
0.36
0.45
0.49
0.31
0.45
0.28
0.54
0.35
0.40
Precio de Venta
17.50
13.20
13.00
16.70
16.70
12.50
17.00
15.70
18.70
15.30
12.70
15.36
Elaboracin propia.
286
9.1.3. Presupuesto de mano de obra (directa e indirecta)

Tal como vimos en el Captulo 6, el staff completo de
Tiempo de Caf est integrado por 27 personas.
Las
modalidades de contratacin para cada uno de ellas, se

encuentran detalladas en el mencionado captulo.
La Tabla No 9.5 detalla los puestos y el nmero de

personas para cada uno de ellos, as como tambin los
sueldos y el tipo de mano de obra al que corresponden.
Cabe resaltar, que a pesar de utilizar el dlar
norteamericano como moneda para todos los clculos del
proyecto, en esta tabla expresamos los sueldos tambin en
moneda nacional. Esto a fin de poder hacer comparaciones
con los sueldos actuales del medio con mayor facilidad.
Tabla 9.5: Relacin de los sueldos mensuales de los colaboradores de

Tiempo de Caf
(En S/. / En US$)
Puesto
Mano de Obra Directa
Reposteros
Asistente Repostero
Mano de Obra Indirecta
Caja
Delivery
Mostrador
Mesero principal
Mesero
Gerente de tienda
Totales
Cant.
Sueldo S/. x Persona
Total S/.
Tipo de Costo
2
6
2,000
700
4,000
4,200
MOD
MOD
1,220
1,280
3
2
4
1
8
1
27
1,000
600
600
1,000
700
3,500
3,000
1,200
2,400
1,000
5,600
3,500
24,900
36,603
MOI
MOI
MOI
MOI
MOI
MOI
915
366
732
305
1,707
1,067
7,591
11,159
Toal Mano Obra Incl. Imp.
Total US$
Elaboracin propia.
La planilla mensual es de US$ 11,159, incluyendo el sobre

costo del 47% explicado por las cargas tributarias,
287
compensacin por tiempo de servicio y vacaciones que se

tienen que asumir por cada trabajador.
9.1.4. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin (CIF)

Los principales costos indirectos de fabricacin, se
refieren a los servicios necesarios para el adecuado
funcionamiento del local (luz, agua, telfono, Internet), as
como tambin los gastos destinados a la limpieza y
mantenimiento de las instalaciones. De igual manera, se
est considerando el gasto en seguridad y una partida de
gastos varios para hacer frente a cualquier eventualidad. El
presupuesto por los CIF es de US$ 2,683 dlares
mensuales.
Tabla 9.6: Relacin de los costos indirectos de fabricacin mensuales

(En S/. / En US$)
Concepto
Luz
Agua
Telfono
Internet
Gastos Varios
Seguros varios
Limpieza, matenimiento
Seguridad
Total Servicios
Costo Mensual S/.

1,200
800
350
350
2,500
600
1,500
1,500
8,800
Total US$
366
244
107
107
762
183
457
457
2,683
Elaboracin propia.
9.1.5. Presupuesto de gastos de administracin y ventas

En este punto se est considerando bsicamente los gastos
relacionados con la promocin del local. Segn lo
revisado en el en el Captulo 4, Tiempo de Caf considera
la implementacin de una agresiva campaa de difusin.
288
Se est considerando un presupuesto mensual de

US$ 2,439.
9.1.6. Costos por uso de tarjetas de crdito

Sin duda, el contar con el servicio de pago mediante
tarjetas de crdito es un requisito indispensable para los
negocios de hoy en da. Cerca del 50% de las
transacciones realizadas en establecimientos similares son
realizadas con medios de pagos electrnicos (tarjetas de
crdito y dbito). En estos tiempos, es raro encontrar a un
establecimiento con las caracterstica de Tiempo de Caf
que no cuenta con un POS (point of sale). La comisin por
el uso de las tarjetas de crdito representa el 8% del 50%
de las ventas anuales proyectadas ms el IGV del 19%.
El siguiente cuadro detalla los montos destinados a este

rubro para los primeros cinco aos de operaciones de
Tiempo de Caf.
Tabla 9.7: Comisin por tarjetas de crdito

(En US$)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ventas Netas Totales

Ventas por T/C (50%)
Comisin T/C (8%)
IGV (19%)
416,968
208,484
16,679
3,169
531,312
265,656
21,252
4,038
547,251
273,626
21,890
4,159
563,669
281,835
22,547
4,284
580,579
290,290
23,223
4,412
Total Comisin
19,848
25,290
26,049
26,831
27,636
T/C: Tarjeta de crdito

Elaboracin propia.
289
9.2 Proyeccin de los estados financieros
La proyeccin de los estados financieros, es una de las

principales herramientas a las que recurren los financistas para
prever lo que podra suceder con la empresa. Las proyecciones
requieren de supuestos y escenarios, estando sujetas a los
cambios en el entorno. Los horizontes temporales de las
proyecciones, dependen del giro del negocio y de lo cambiante
del ambiente. Para el caso de Tiempo de Caf, el horizonte
temporal ser de cinco aos.
9.2.1. Estado de ganancias y prdidas proyectado

El Estado de Ganancias y Prdidas, tambin llamado
Estado de Resultados, es el documento que informa
detallada y ordenadamente sobre cmo se obtuvo la
utilidad del ejercicio contable. Permite registrar, analizar y
comparar los ingresos, egresos y la utilidad de la
organizacin, durante un determinado periodo.
Hemos optado por emplear un esquema simplificado para

el estado de ganancias y prdidas. En el que se muestran
las ventas, los costos directos, indirectos y los impuestos a
pagar. Antes de proceder con el anlisis, debemos resaltar
lo siguiente:
a. Se est tomando como ticket promedio al valor de

venta vale decir, sin incluir el IGV-, por lo que figura
con un promedio de US$ 3.40.
290
b. El tipo de cambio para el primer ao de operaciones es

de S/. 3.28 por cada dlar americano. Las proyecciones
para los siguientes cinco aos fueron tomadas del
Marco Macroeconmico Muntianual 2006-2008 del
Ministerio de Economa y Finanzas.
c. Se est considerando una tasa inflacionaria del 2.5%
anual. Segn las estimaciones del MEF, est se
mantendr por los prximos aos.
Tabla 9.8: Evolucin del tipo de cambio y de la inflacin anual

Tipo de Cambio
Inflacin Anual
2006
2007
2008
2009
2010
3.28
2.50%
3.30
2.50%
3.35
2.50%
3.35
2.50%
3.35
2.50%
Fuente: MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS DEL PER. Marco macroeconmico multianual 2006-2008 [en
lnea].
Lima:
MEF,
2006.
[Citado
3
Abril
2006].
Disponible
en:
ww.mef.gob.pe/propuesta/ESPEC/MMM2006_2008/MMM2006_2008_revisado.pdf
Elaboracin propia.
d. Se asume que al inicio de las operaciones la afluencia

de clientes no ser de 2,848 visitas semanales cifra
obtenida del estudio de mercado-, sino que esta se
incrementar paulatinamente a medida que el local se
hace conocido, tal como se mencion en el Captulo
No. 9.1.2.. Los Estados de Ganancias y Prdidas
mensuales se encuentran en el Anexo 8.
291
Tabla 9.9: Estados de ganancias y prdidas de Tiempo de Caf

(En US$)
Ventas Netas Anuales
Ao 1
464,091
Costos Directos
Costos como % de las Ventas Netas
Materiales Directos Netos (40% Ventas Netas)
Mermas de operacin (3% materiales directos)
MOD
205,112
0.40
156,322
4,690
44,100
44%
211,552
0.40
162,575
4,877
44,100
44%
217,918
0.40
168,756
5,063
44,100
43%
226,087
0.40
176,686
5,301
44,100
43%
234,276
0.40
184,637
5,539
44,100
Costos Indirectos
CIF
MOI
Comisin Tarjeta de Crdito
Depreciacin
Amortizacin
177,772
51,758
89,813
22,091
13,556
555
38%
174,988
51,758
89,813
19,306
13,556
555
36%
175,760
51,758
89,813
20,078
13,556
555
35%
176,663
51,758
89,813
20,982
13,556
555
34%
177,608
51,758
89,813
21,926
13,556
555
UAI
81,207
17%
96,115
20%
108,283
22%
121,799
23%
136,270
Impuesto renta (30%)

U. Neta
24,362
56,845
12%
28,834
67,280
14%
32,485
75,798
15%
36,540
85,259
16%
40,881
95,389
100%
Ao 2
482,655
100%
Ao 3
501,961
100%
Ao 4
524,549
100%
Ao 5
548,154
Elaboracin propia.
Tal como ya se mencion, se asume una tasa de

crecimiento de las ventas del 3% anual.
En forma anexa al Estado de Ganancias y Prdidas, se

encuentra el cuadro de IGV por pagar. Estos impuestos se
pagan al mes vencido, dependiendo del ltimo dgito del
RUC de la empresa.
Tabla 9.10: Esquema empleado para el clculo del IGV por pagar
(En US$)
Ventas Totales
IGV por pagar

Compras
IGV pagado
IGV neto a pagar
Ao 1
552,268
Ao 2
574,359
Ao 3
597,333
Ao 4
624,213
Ao 5
652,303
88,177
91,704
95,373
99,664
104,149
272,665
43,535
44,643
281,501
44,946
46,759
290,691
46,413
48,960
301,443
48,130
51,535
312,679
49,923
54,226
Elaboracin propia.
292
La Tabla 9.10, resume las variaciones en el Capital de

Trabajo para los prximos cinco aos de operacin de
Tiempo de Caf.
Tabla 9.11: Variaciones en el capital de trabajo
(En US$)
Concepto
Activo Corriente
Existencias
Crdito Fiscal
Pasivo Corriente
Tributos
13,210
29,204
13,548
14,090
14,724
15,386
15,848
3,720
9,828
3,897
10,193
4,080
10,644
4,295
11,092
4,519
11,329
(32,586)
366
451
448
237
42,414
Variacion de Capital de Trabajo

Elaboracin propia.
9.2.2. Flujo de caja proyectado

El Flujo de Caja o Cash Flow es un instrumento financiero
que muestra el movimiento de los ingresos y los egresos
en efectivo de una organizacin en un periodo de tiempo.
Un Flujo de Caja Proyectado se compone de cuatro
elementos bsicos: inversin inicial requerida para la
puesta en marcha del proyecto, ingresos y egresos de
operacin, el momento en que ocurren estos ingresos y
egresos y el valor residual del proyecto.
Tal como se mencion, el anlisis realizado contempla un

horizonte temporal de 5 aos. Los principales puntos a
recalcar son:
a. Dado que el tiempo entre que se compran los insumos,

se transforman y son vendidos es muy corto, no es
necesario
hacer
nuevas
inversiones
entindase,
293
aumentos- en capital de trabajo. Los US$ 24,624 de

inversin inicial son suficientes.
b. Se est considerando el factor de perpetuidad.
Mediante el cual, se actualizan todos los flujos futuros
que el proyecto pueda generar.
c. Para el presente ejercicio, se est considerando una
inversin anual de US$ 5,000 por concepto de
reposicin de equipos, menaje, vajilla y utensilios de
cocina.
d. No se estn considerando cambios de equipos ni
ampliaciones en el local.
e. Para efectos del clculo de la depreciacin, se ha
tomada el esquema lineal a 10 aos para los equipos y
activos fijos.
f. Del mismo modo, para el clculo de la amortizacin de
los activos intangibles, se ha tomado el esquema lineal
a 10 aos.
Tabla 9.12: Flujo de caja esperado para Tiempo de Caf

(En US$)
0
I. Flujo de Efectivo en Operacin
Utilidad Neta
(+) Depreciacin y Amortizacin
FGO
II. Cambios en el CTN
CTN Inicial
Cambio en el CTN
Recuperacin de CTN
Cambio Total en el CTN
III. Presupuesto de Capital
Inversin inicial
Equipos de Cocina, Menaje, Local
Gastos de Capital
Flujo Esperado del Proyecto
Tasa de descuento
27.51%
56,845
14,110
70,956
67,280
14,110
81,391
75,798
14,110
89,908
85,259
14,110
99,370
95,389
14,110
109,499
(58,512)
(58,512)
32,586
(366)
(451)
(448)
(237)
32,586
(366)
(451)
(448)
(237)
(5,000)
(5,000)
(233,105)
(233,105)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(291,617)
98,542
76,025
84,458
93,922
104,262
379,042
483,304
Elaboracin propia.
294
9.2.3. Balance general proyectado

Finalmente, presentamos el Balance General proyectado
para los prximos aos de operacin. Para entender mejor
su estructura, debemos resaltar lo siguiente:
a. Los saldos han sido proyectados al 31 de diciembre de

cada ao.
b. Se ha separado en dos periodos, el primero llamado
etapa de inversin, conocido como ao 0. Y el
segundo como etapa de operaciones.
Tabla 9.13: Balance general proyectado

(En US$)
Etapa de Inversin
0
Activo
Activo Corriente
Caja
Existencias
Otras cuentas por cobrar
Crdito Fiscal Etapa Pre Operativa
Total Activo Corriente
Activo No Corriente
Inmuebles, maquinaria y equipo
Depreciacin acumulada
Intangibles
Amortizacin acumulada
Total Activo No Corriente
Total Activo
Etapa de Operaciones
3
114,640
13,548
190,666
14,090
275,123
14,724
369,045
15,386
473,307
15,848
29,204
58,512
128,188
204,755
289,847
384,431
489,155
200,556
(13,556)
5,549
(555)
191,994
205,556
(27,111)
5,549
(1,110)
182,884
210,556
(40,667)
5,549
(1,665)
173,773
215,556
(54,223)
5,549
(2,219)
164,663
220,556
(67,778)
5,549
(2,774)
155,552
320,183
387,639
463,621
549,094
644,708
3,720
3,897
4,080
4,295
4,519
3,720
3,897
4,080
4,295
4,519
259,617
259,617
56,845
259,617
67,280
56,845
259,617
75,798
124,126
259,617
85,259
199,923
259,617
95,389
285,183
259,617
316,462
383,743
459,541
544,800
640,189
259,617
320,183
387,639
463,621
549,094
644,708
195,556
5,549
201,105
259,617
Pasivo No Corriente
Total Pasivo No Corriente
Total Patrimonio y Pasivo
16,098
13,210
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
Tributos por pagar
Remuneraciones por pagar
Otras cuentas por pagar
Total Pasivo Corriente
Patrimonio
Capital Social
Resultados del ejercicio
Utilidades Acumuladas
Resultados del ejercicio anterior
Total Patrimonio
Elaboracin propia.
295
9.3 Conclusiones del captulo
En este captulo de la investigacin se han mostrado los

presupuestos estimados para los primeros cinco aos de
operacin del proyecto, partiendo de los pronsticos de ventas
para el mencionado periodo, los presupuestos de materias
primas, mano de obra tanto directa como indirecta, los costos
indirectos de fabricacin y los gastos de administracin y ventas.
Estos montos adquiridos, finalmente fueron consolidados en un
estado de ganancias y prdidas proyectado que permiti obtener
el flujo de caja proyectado. Adicionalmente se ha mostrado el
balance general proyectado, consolidando la totalidad de activos
y pasivos de la organizacin tanto el la etapa de inversin como
en la etapa de operaciones del negocio.
La informacin obtenida en el presente captulo se constituye en

materia prima bsica para la elaboracin de la evaluacin
econmica del proyecto que nos permitir definir su viabilidad.
Este anlisis se realiza en detalle en el siguiente captulo de la
investigacin, en el cual, emplearemos las herramientas
financieras mas adecuadas para realizar un anlisis detallado que
nos permita llegar a conclusiones determinantes.
296
CAPTULO X
10. Evaluacin econmica del proyecto
El objetivo del presente captulo, es determinar la viabilidad

econmica del proyecto. Para esto, emplearemos las herramientas
financieras del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR). La combinacin de ambas, nos permitir darnos una
idea de lo rentable o no, que puede ser el negocio.
Ambos mtodos requieren la aplicacin de los modelos matemticos

de actualizacin y capitalizacin a inters compuesto. Consideramos
oportuno, que antes de iniciar con los clculos, describir brevemente
en qu consiste cada uno.
10.1 Mtodo valor actual neto (VAN)
El modelo del Valor Actual Neto -conocido tambin como Valor

Presente Neto-, actualiza todos los flujos futuros del proyecto a
la tasa del costo de oportunidad de los accionistas. Esto permite
tener una visin precisa del valor econmico generado por la
inversin. Bajo el modelo, los flujos de ingresos y egresos son
contrastados con la inversin inicial.
El xito de los resultados depende de qu tan bien hayan sido

elaborados los flujos futuros y la forma en la que se haya
estimado la tasa de descuento (este ltimo punto fue discutido en
el Captulo 8.3).
297
El VAN se calcula en cuatro etapas:

1. Determinacin de los flujos de caja del proyecto.
2. Determinacin del tipo de inters aplicable.
3. Clculo del valor presente de los flujos de caja segn el tipo
de inters y el periodo.
4. Suma algebraica de los valores calculados anteriormente.
Matemticamente el Valor actual, VAN:
VAN = F 0 +
Fn
F3
F2
F1
...
+
+
+
+
(1 + i ) n
(1 + i ) (1 + i ) 2 (1 + i ) 3
Donde:
Fo: Capital inicial aportado para iniciar el proyecto
Fn: Flujos futuros esperados
i: tasa de inters a la cual se actualizan los fondos
n: periodo de actualizacin
Si el valor de VAN es positivo, la inversin es viable.
En resumen:
a. El VAN, es el valor actualizado de todos los flujos futuros de

caja.
b. Como se producen en momentos diferentes es necesario
actualizarlos u homogeneizarlos (llevarlos a un mismo
momento).
298
c. Si se utilizan recursos propios, es necesario aplicar su costo

de oportunidad (lo que se deja de ganar por no invertir en
algo con riesgo similar).
d. VAN > 0 se acepta la inversin; si los proyectos son

mutuamente excluyentes, se acepta el que tenga mayor VAN.
10.2 Tasa interna de retorno (TIR)
Mientras que el mtodo VAN proporciona el valor absoluto del

beneficio de un proyecto de inversin, la TIR proporciona una
medida de rentabilidad en trminos de inters compuesto.
La TIR es la tasa de inters de actualizacin que hace que el

VAN sea igual a cero, lo que significa el mximo coste de
capital que soporta un proyecto de inversin sin producir
prdidas.
Matemticamente la ecuacin de la TIR, es:
TIR = F 0 +
F1
F2
F3
Fn
+
+
+ ... +
=0
2
3
(1 + r ) (1 + r ) (1 + r )
(1 + r ) n
Donde:
Fo: Capital inicial aportado para iniciar el proyecto
Fn: Flujos futuros esperados
r: Tipo de inters que hace VAN igual a cero
n: periodo de actualizacin
299
En resumen:
a. La TIR es la tasa de inters que hace el VAN igual a cero.

b. Se acepta la inversin si r > i (en donde i es la tasa de
descuento aplicada en el clculo del VAN).
c. En proyectos mutuamente excluyentes, se acepta el de mayor
r
d. VAN mide ganancias brutas, TIR determina rentabilidad.
e. VAN y TIR siempre llevan a la misma conclusin en
proyectos independientes. Si son mutuamente excluyentes
puede
haber
discrepancias.
Tambin
puede
haber
discrepancias cuando hay varias tasas de rentabilidad.
VAN y TIR deben llevar a la misma decisin de aceptar o

rechazar el proyecto:
Grfico 10.1: Interpretacin grfica del VAN y la TIR
VAN
ACEPTAR
TIR>i
TIR>r
VAN>0
0
Fuente: Elaboracin Propia.
RECHAZAR
TIR<i
TIR<r
VAN<0
TIR
300
10.3. Estimando el valor actual neto del proyecto
El Valor Actual Neto del proyecto es de US$ 52,102. La tasa

de descuento aplicada es de 27.51% (cifra hallada en el
Captulo 8). Cabe resaltar, que en el presente ejercicio se est
considerando la perpetuidad de los flujos en la actualizacin. 31
Tabla 10.1: Flujo de caja esperado - considerando el factor de

perpetuidad
(En US$)
0
Utilidad Neta
FGO
CTN Inicial
Cambio en el CTN
Recuperacin de CTN
Inversin inicial
Gastos de Capital
Tasa de descuento
56,845
14,110
70,956
67,280
14,110
81,391
75,798
14,110
89,908
85,259
14,110
99,370
(58,512)
(58,512)
32,586
(366)
(451)
(448)
(237)
32,586
(366)
(451)
(448)
(237)
(5,000)
(5,000)
(233,105)
(233,105)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(291,617)
98,542
76,025
84,458
93,922
27.51%
VAN US$
95,389
14,110
109,499
104,262
379,042
483,304
52,102
Elaboracin propia.
10.4. Estimando la tasa interna de retorno TIR
La TIR hallada para el proyecto es de 34.05%, es decir cerca de

9% por encima de la tasa de descuento aplicada para hallar el
VAN. Esto respalda la fortaleza financiera del proyecto.
31
Frmula aplicada:
301
Tabla 10.2: Estimando la tasa interna de retorno

(En US$)
0
Utilidad Neta
FGO
CTN Inicial
Cambio en el CTN
Recuperacin de CTN
Inversin inicial
Gastos de Capital
Tasa de descuento
56,845
14,110
70,956
67,280
14,110
81,391
75,798
14,110
89,908
85,259
14,110
99,370
(58,512)
(58,512)
32,586
(366)
(451)
(448)
(237)
32,586
(366)
(451)
(448)
(237)
(5,000)
(5,000)
(233,105)
(233,105)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(5,000)
(291,617)
98,542
76,025
84,458
93,922
27.51%
VAN US$
52,102
TIR
34.05%
95,389
14,110
109,499
104,262
379,042
483,304
Elaboracin propia.
10.5. Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad deber probar la resistencia del

proyecto al impacto de factores negativos. Existen cuatro
factores identificados como crticos en cualquier proyecto:
variaciones en el precio de venta, en las cantidades de venta, en
los costos y gastos, y finalmente en la inversin realizada. Para
esto, deber calcularse cul es el impacto de estos factores en la
rentabilidad del proyecto, asumiendo variaciones supuestas en
forma negativa de las ventas, inversin, costos y gastos. 32 La
idea es determinar los lmites financieros del proyecto.
32
CHOU, Jos. Evaluacin de proyectos. Lima: EPG-USIL, 2006.
302
10.5.1. Ajustando el nmero de visitas semanales

De acuerdo a lo indicado en el Captulo 3.3, la demanda
semanal esperada es de 2,848 personas con lo que se
obtiene un VAN de US$ 52,102. Ahora pasaremos a
analizar diversos escenarios variando el nmero de
visitas semanales. La Tabla 10.3 muestra el VAN que
obtendra Tiempo de Caf a diferentes cantidades de
visitas semanales, manteniendo la tasa de descuento y el
horizonte temporal expuesto en los puntos anteriores.
Tabla 10.3: Impacto de variaciones de la demanda sobre el VAN

(En US$)
Demanda Semanal
VAN US$
2,620
(10,304)
2,657
2,706
7,178
2,848
52,103
2,990
91,450
3,133
130,777
Elaboracin propia.
Como se puede apreciar, con una demanda de 2,657

visitas el VAN es de US$ 0.00. ste sera el lmite
inferior para que el proyecto sea rentable. Esto da un
margen de aproximadamente 200 personas entre la
demanda esperada y el lmite inferior.
Cabe resaltar, que no se estn haciendo alteraciones en

los montos de gasto por cliente. Cualquier otro nmero
de visitas semanales por debajo de ste lmite, hara que
el proyecto no sea rentable. Del mismo modo, se puede
303
apreciar como incrementos en la demanda, hara que el

VAN del proyecto aumente considerablemente. En el
caso de recibir 3,133 visitas el VAN aumentara a
US$ 130,777.
10.5.2. Ajustando el gasto por persona3133

Para el caso del nivel de gasto que cada persona realiza
cuando va a un caf, tambin se pueden plantear varios
escenarios. Al nivel de gasto actual, aproximadamente
S/. 13.25 (US$ 4.04) el VAN del proyecto es de
US$ 52,103.
Tabla 10.4: Impacto en el VAN ante Variaciones del Gasto por

Persona
(En US$)
VAN US$
Gasto por Persona
Gasto por Persona
S/.
US$
11.81
3.60
12.37
3.77
12.46
3.80
5,591
13.25
4.04
52,103
14.76
4.50
141,249
16.40
5.00
238,146
(33,168)
Elaboracin propia.
Una interrogante a lugar, sera cul es el lmite en el

ticket promedio por persona para que el proyecto no
genere prdidas? La respuesta es aproximadamente S/.
12.37 (US$ 3.77), con estos valores el VAN del proyecto
31
Todos los valores del presente acpite incluyen el IGV.
304
ser US$ 0.00. Esto manteniendo el nivel de demanda de

2,848 personas por semana.
10.5.3. Ajustando la inversin inicial del proyecto 34
Por su parte, la inversin inicial en los activos de la
empresa juega un rol fundamental en las operaciones de
la misma. Esta inversin contempla la construccin del
local, la compra de los equipos necesarios para el
adecuado funcionamiento del local, la capacitacin del
personal, la inversin en publicidad para captar y
mantener a la clientela, entre otros.
Consideramos necesario analizar el impacto que tendra

sobre la rentabilidad del proyecto si es que se dieran
algunas variaciones en los montos estimados para la
inversin inicial. Segn lo analizado hasta este
momento, se requieren US$ 291,617 para iniciar con las
operaciones de la empresa. Sin embargo, podra darse el
caso
de
necesitarse
inversiones
adicionales.
continuacin presentamos un resumen de cules seran

los impactos de estas variaciones sobre la rentabilidad
del proyecto.
31
Todos los valores del presente acpite incluyen el IGV.
305
Tabla 10.5: Impacto en el VAN ante variaciones en la inversin

inicial
(En US$)
Inversin Inicial
VAN US$
262,455
81,265
277,036
66,684
291,617
52,103
306,198
37,522
320,779
22,941
350,000
(6,280)
Elaboracin propia.
En este penltimo captulo de la investigacin se han obtenido

alentadores resultados luego de la aplicacin de las
herramientas financieras ms confiables para la determinacin
de la viabilidad econmica de proyectos. Tanto el valor actual
neto como la tasa interna de retorno obtenidos en base a los
presupuestos y estados financieros proyectados calculados en
el captulo IX, brindan altas probabilidades de xito para esta
idea de negocio.
El anlisis de posibles escenarios esperados realizado a fin de

definir mrgenes de sensibilidad para el proyecto, tambin
arroja resultados positivos.
Los valores y mrgenes obtenidos a partir del profundo anlisis

financiero consolidan con fundamentos netamente cuantitativos
las ideas iniciales expuestas en los primeros captulos en donde
se esbozaban los factores cualitativos de potencial xito del
306
negocio. El prximo captulo, ltimo del documento, consolida

las ms relevantes conclusiones obtenidas a lo largo del
anlisis realizado en cada uno de los tpicos cubiertos a lo
largo de toda la investigacin.
307
CAPTULO XI
11. Conclusiones finales
a. El presente estudio es una primera aproximacin al negocio, y

concluye con viabilidad de mercado, tcnica, legal y en
consecuencia econmica financiera.
b. Es evidente la existencia de una necesidad insatisfecha entre los

pobladores de NSE medio tpico de la zona, un sector que siente
que an no se le ofrece servicios acordes al estilo de vida y
expectativas que su solvencia econmica les permitira sostener.
Una clara oportunidad para Tiempo de Caf.
c. Existe un mercado potencial entre los pobladores de NSE medio

tpico de Lima Norte que gustan de locales ms exclusivos
(ausentes de elementos populares como luces de nen que
caracterizan a los ubicados en las zonas populares) y directamente
desarrollados bajo las exigencias y expectativas de los NSE
alto/medio de Lima Central (ms tradicionales y sobrios).
d. Las barreras de entrada para este tipo de negocio son bajas, lo cual
constituye una clara amenaza para el proyecto. Por el lado de las
barreras legales, no se encuentra mayor complejidad al momento
de solicitar la licencia de funcionamiento, carn sanitario y el visto
bueno de Defensa Civil (a esto hay que sumarle todos los trmites
para el uso de la marca, letreros publicitarios, zonificacin, entre
otros). Y finalmente por el lado financiero, se estima una inversin
308
inicial de $291,617 dlares americanos, lo cual no representa una

fuerte barrera de entrada.
e. Si bien es cierto, hasta este momento las principales cadenas de

cafs San Antonio, Starbucks, Laritza, 4D, entre otros- no han
tomado en cuenta a los Conos como potencial mercado podramos
considerarlos como una amenaza latente. Estos cafs se han
concentrado en los distritos ms exclusivos de capital,
repartindose entre s a los sectores socioeconmicos A, B.
f. Los resultados financieros obtenidos VAN de US$ 52,102, y una

TIR del 34.05% cuando la tasa de descuento empleada es del
27.51%, respaldan la fortaleza financiera del proyecto.
g. El negocio como idea resulta sumamente atractivo, estando

validado por los estudios de mercados realizados. Con las
aproximaciones obtenidas, se observa que el margen unitario es
alto, lo que acompaado de una alta rotacin y demanda,
consolida el proyecto como una excelente idea de negocio.
h. A la luz de nuestra investigacin, concluimos que el acceder al

crdito para iniciar las operaciones representa una de las
principales dificultades. Aun as, es muy costoso para una pequea
empresas acceder al mercado financiero. Las tasas de inters son
demasiado altas oscilando entre un 40% y 80% al ao. Esto sin
duda hace que buenas ideas de negocio se vuelvan inviables.
i. Cabe resaltar que el proyecto se concibe en un escenario en el cual

no tiene competidores potenciales, lo que sin duda podra cambiar
309
en el tiempo cuyo efecto no est cuantificado en las proyecciones

mostradas.
j. No descartamos la posibilidad de llevar a la prctica este proyecto

a travs de potenciales inversionistas quienes estn dispuestos a
financiar el mismo.
310
ANEXOS
311
Anexo 1: Formato de la encuesta

FILTRO
Buenos das/ tardes/ noches, mi nombre es; soy encuestador/a de la empresa
PERFILES, Investigacin Social y de Mercados S.A. (E: MOSTRAR CARNET DE
IDENTIFICACION), la cual se dedica a realizar estudios de investigacin de mercados. En
estos momentos nos encontramos realizando un estudio para una empresa de prestigio, y
con tal fin deseara hacerle algunas preguntas.
A.
Ud. o algn miembro de su familia trabaja en

1.
NO
2.
NO
3.
NO
4.
NO
5.
NO
Agencia de publicidad
1. SI
2.
Compaa de investigacin de mercados
1. SI
2.
Estacin de Radio o TV, Revistas o Peridicos
1. SI
2.
Empresa de telecomunicaciones
1. SI
2.
Restaurantes, Cafs, Heladeras, Sndwicheras
1. SI
2.
(E: SI EN ALGUNA OPCION MENCIONAN EL CODIGO 1=SI, FINALIZAR ENTREVISTA Y

ANOTAR CONTACTO)
B.
Podra decirme su edad? __________________ (E: REGISTRAR EDAD EXACTA

Y CIRCULAR EN EL RANGO CORRESPONDIENTE)
1.
2.
3.
4.
C.
Menos de 25 aos
25 a 35 aos
36 a 55 aos
Ms de 55 aos
(E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVISTA)

(E: SEGUIR CON EL FILTRO)
(E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVISTA)
Slo a nivel de hogares: Reside Ud. en esta vivienda?

1. SI (E: CONTINUAR) 2. NO (E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA
ENTREVISTA)
C.1 Desde cundo? -------------------------- (E: REGISTRAR TIEMPO EXACTO Y
CIRCULAR EL RANGO CORRESPONDIENTE)
1. Menos de 6 meses (E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVISTA
2. Entre 6 meses y 1 ao
3. Ms de una ao
D.
Slo en centros comerciales Ud. reside/ trabaja/ estudia por la zona? (E:
ANOTAR MAS DE UNA OPCION, PERO SI RESPONDE QUE RESIDE PASAR
A PREGUNTA D.1) (E: RM)
1. Estudio (E: CONTINUAR)
2. Trabajo (E: CONTINUAR)
3. Resido (E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVISTA)
D.1. Reside Ud. en alguno de los siguientes distritos (E: LEER UNO A UNO Y
ANOTAR RESPUESTA) (E: RU)
1. Los Olivos (E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVIS
312
2. San Martn de Porres (E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVIS

3. Comas (E: ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA ENTREVIS
4. N.A. (E: CONTINUAR CON LA ENTREVISTA)
CUESTIONARIO
1. Acostumbra Ud. a asistir a restaurantes, cafs, sndwicheras, heladera? (E: ANOTAR
MAS DE UNA OPCION)
1. Restaurantes
2. Cafs
3. Sandwichera
4. Heladeras
(E: PASAR P.2)

(E: SI RESPONDE ESTA OPCIN PASAR A P.1.1)
(E: PASAR P.2)
(E: PASAR P.2)
1.1. A qu cafs suele Ud. frecuentar? (E: SOLICITAR NOMBRE DEL CAF)
.......................................................................................................................................
.......................
.......................................................................................................................................
........................
2.
3.
Conoce Ud. alguno de los siguientes establecimientos/ cafs? (E: MOSTRAR

TARJETA 1) (E: RM)
Ha asistido alguno de stos establecimientos en los ltimos 12 meses? (E: RM)

Bocatta
Starbucks
Caf Caf
News Caf
4D
Don Mamino
Ninguno
4.
P.2
1
2
3
4
5
6
7
98
P.3
1
2
3
4
5
6
7
98
Me podra decir con qu frecuencia Ud. asiste a cafs?

1 vez por semana
2 veces por semana
3 veces por semana
4 veces por semana
5 veces por semana
1 vez al mes
2 veces al mes
3 veces al mes
4 veces al mes
Otras frecuencias
5.
Cunto gasa aproximadamente por persona, cada vez que asiste a un caf?
Como mximo S/. 5.00

De 5 a 10 nuevos soles
313
EVALUACIN DEL CONCEPTO DEL NUEVO CAF PARA LIMA NORTE
Ahora, le voy a entregar la descripcin de lo que sera un nuevo caf, quiero que lea la
tarjeta con detenimiento porque le har algunas preguntas al respecto (E: ENTREGAR
TARJETA CONCEPTO, Y ENCUESTADOR LEER EN VOZ ALTA LA TARJETA CON
DETENIMIENTO)
6.
Qu le parece la idea de abrir un nuevo caf en la zona de Lima Norte? (E:

MOSTRAR TARJETA 2) (E: RM)
5. Estoy en total acuerdo (E: CONTINUAR P.4.1)
4. Estoy algo de acuerdo (E: CONTINUAR P.4.1)
3. No estoy de acuerdo ni en desacuerdo (me da lo mismo) (E: CONTINUAR P.4.1)
2. No estoy de acuerdo (E: PASAR A LA P.4.1, ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR LA
ENTREVISTA)
1. Estoy en total desacuerdo (E: PASAR A LA P.4.1, ANOTAR CONTACTO Y FINALIZAR
LA ENTREVISTA)
4.1 Por qu dira Ud. que ......................... (E: MENCIONAR LA RESPUESTA QUE
DIO EN LA P.4 Y ANOTAR RESPUESTA)
...................................................................................................................................
.......................
...................................................................................................................................
.......................
...................................................................................................................................
.......................
5. Qu tipo de potajes/ aperitivos le gustara incluya la carta? (E: CIRCULAR Y ANOTAR
RESPUESTAS ESPONTNEAS) (E: RM)
1. Sndwiches fros
2. Sndwiches calientes
3. Ensaladas a base de verduras
4. Ensaladas a base de frutas
5. Pasteles salados (empanadas)
6. Pastelera fina
7. Piqueos
Otros
(especificar)
................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................
6. Qu tipo de bebidas le gustara incluya la carta? (E: CIRCULAR Y ANOTAR
RESPUESTAS ESPONTNEAS) (E: RM)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Caf
Infusiones
Bebidas gaseosas
Jugos de frutas
Chicha
Cremoladas
Cerveza
Ccteles/ licores/ tragos tipo aperitivos
vinos
Otros
(especificar)
................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................
314
7. Especficamente en el caso del caf, Qu variedades de caf le gustara se incluya en la

carta? (E: RM)
1.
2.
3.
4.
5.
Caf clsico.
Capuchino
Mokaccino.
Caf express
Otros
(especificar)
................................................................................................................................
8. Estara interesado/a que la carta ofrezca tambin variedad de helados?

1. SI
2. NO
9. Considera Ud. necesario que cuente con una zona de panadera?
1. SI (E: PASAR P.9.1)
2. NO
9.1 Qu variedad de productos debera ofrecerse en la zona de panadera?
.......................................................................................................................................
.......................
.......................................................................................................................................
.......................
10. Especficamente en lo que se refiere a la infraestructura/ decorado/ ambientacin del
local, dgame Ud. de acuerdo a la siguiente tarjeta que debera incluir ste para que se
ajuste a su gusto y preferencia? (E: MOSTRAR TARJETA 3) (E: RM)
1. Estilo vanguardista/ moderno
2. Estilo rstico
3. Ambiente de fumadores y no fumadores
4. Barra para consumo de potajes/ bebidas
5. Zona de panadera
6. Terraza al aire libre
7. Msica de fondo (E: SOLO SI RESPODE ESTA OPCION PASAR P.11)
Otros
.......................................................................................................................................
..............
.......................................................................................................................................
........................
11. Respecto a la msica de fondo, que estilo/ variedad preferira? (E: MOSTRAR
TARJETA 4) (E: RU)
1.
2.
3.
4.
Msica instrumental clsica

Msica instrumental contempornea
Msica cantada en espaol (baladas)
Msica cantada no en castellano (baladas)
Otros
(especificar)
..........................................................................................................................
12. Qu caractersticas debe reunir el personal de atencin al cliente, en relacin a los

siguientes aspectos?
(E: RU por variable)
12.1 Edad
12.2 Sexo
12.3 Grado de instruccin
Jvenes
Adultos
Hombres
Mujeres
Ambos
Nivel secundaria
1
2
1
2
3
1
315
12.4 NSE
12.5 Otras caractersticas

(especificar)
Estudiantes de universidad/ institutos

2
Indiferente
3
NSE Medio
1
NSE Bajo
2
Indiferente
3
.............................................................................
.............................................................................
13. Qu le parece a Ud. que el nuevo caf de Lima Norte abra de 8 a.m. a 11 p.m.? (E:
RU)
1. S, estoy de acuerdo con el horario (E: Pasar P.14)
2. No, estoy de acuerdo con el horario preferira otro (E: Pasar P.13.1)
13.1 En qu horario preferira Ud. que abra el nuevo caf de Lima Norte?
Datos
Hora en que se abre el local
Hora de cierre del local
Hora exacta (E: Especificar a.m./ f.m.)
14. Qu tan de acuerdo/ desacuerdo est Ud. con los rangos de precios de los siguientes productos
que ofrecer el nuevo caf de Lima Norte?
Productos
1. Sndwiches:
De S/ 3.50 hasta 9.00
2. Ensaladas de verduras
De S/. 6.00 a S/. 12.00
3. Ensaladas de frutas
De S/. 5.00 a S/. 10.00
4. Pasteles salados (empanadas)
De S/. 3.50 a S/. 5.00
5. Pastelera fina
De S/. 4.00 a S/. 7.00
6. Variedad de cafs
De S/. 5.00 a S/. 15.00
7. Infusiones
De S/. 3.00 a S/. 6.00
8. Bebidas gaseosas/ chicha
De S/. 2.00 a S/. 5.00
9. Jugos de fruta
De S/. 4.00 a S/. 9.00
10. Cerveza chica
De S/. 5.00 a S/. 7.00
11. Tragos tipo aperitivos
De S/. 8.00 a S/. 18.00
12. Helados en copa
De S/. 6.00 a S/. 15.00
13. Helados en barquillos/ vasitos
De S/. 4.00 a S/. 12.00
Precios en rangos
1. Estoy de acuerdo
2. Estoy en desacuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
1. Estoy de acuerdo
15. Qu tan de acuerdo se encuentra de que el nuevo caf de Lima Norte se ubique en la
Av. Santiago Antunez de Mayolo frente a la Municipalidad de Los Olivos? (E:
MOSTRAR TARJETA 5) (E: RU)
5. Totalmente de acuerdo. (E: PASAR P.15)
316
4. Algo de acuerdo. (E: PASAR P.15)

3. Me es indiferente. (E: PASAR A LA P.14.1)
2. En desacuerdo. (E: PASAR A LA P. 14.1)
1. Totalmente en desacuerdo (E: PASAR A LA P 14.1)
14.1 En qu zona preferira Ud. que se ubique el nuevo caf de Lima Norte?
.......................................................................................................................................
.......................
.......................................................................................................................................
.......................
.......................................................................................................................................
.......................
15. Cundo se abra el nuevo caf para Lima Norte que tan dispuesto estara Ud. de
asistir? (E: RU)
1.
2.
3.
4.
5.
Estoy seguro que asistira

Creo que asistira
No sabra decir si asistira
Creo que no asistira
16. Con quines asistira Ud. al nuevo caf de Lima Norte? (E: ANOTAR RESPUESTAS
ESPONTNEA, CIRCULAR LAS OPCIONES O INCLUIR OTRAS RESPUESTAS EN
LA OPCION OTROS) (E: RM)
1.
2.
3.
4.
5.
Con amistades
Con clientes
Con compaeros del trabajo/ de mi centro de estudios
Con familiares (hijos, padres, abuelos, hermanos, entre otros)
Con mi esposo/a o pareja
Otros
(especificar)
.........................................................................................................................
17. En qu ocasiones o con qu motivo asistira Ud. al nuevo caf de Lima Norte? (E: RM)
1. Para conversar
2. Para cerrar negocios
3. Como punto de encuentro
Otros
(especificar)
.........................................................................................................................
18. En qu das de la semana asistira Ud, con mayor frecuencia? (E: RM)
1. De lunes a viernes
2. Sbados
3. Domingos/ feriados
Evaluacin del nombra para el nuevo caf de Lima Norte
19. De los siguientes nombres, cul le gusta ms para el nuevo caf de Lima Norte? (E:
MOSTRAR TARJETA 6) (E: RU)
1.
2.
3.
4.
Tiempo y caf
Un caf y ms
Caf y ms
Tiempo de Caf
19.1 Por qu dira Ud. que prefiere ese nombre?

.......................................................................................................................................
.......................
317
DATOS DE CONTROL
Nombre
del
Entrevistado:
________________________________________________________________
Direccin:
_______________________________________
______________________________
Distrito:
Telfono/ celular: ______________________ Fecha: ________________________

SEXO:
1. Femenino
2. Masculino
N.S.E:
Bajo Inferior
1. Medio Alto
2. Medio Tpico
VARIABLES
3. Bajo Superior
PUNTAJE
1
1.
Educ. jefe del hog.
2Ocupac. jefe de hog.
3Bienes en el hogar
* Serv. domstico
*Refrigeradora
*Lavadora
Analfabeto/
primaria
2
Secundaria
3
Superior
Tcnica/
Univ. Incompleta
Obrero especializado/
Empleado de rango
mecnico, chofer,
intermedio/
Servicio domstico
Obrero poco especializado/
Empleado poco
especializado/
Subalt. FFAA y PNP
electricista/
Pequeo comerciante/
Profesor escolar
Profesor no univers.
Transportista/
Empresario
Profesional indep.
Prof. Dependiente
Oficial FFAA PNP
Ejecutivo no gerente
O bienes
1 bien
Gerente/
2 bienes
3 bienes
5 Observacin de viv.
D/E
1
C1 / C2
2a3
4 a ms
B1 / B2
A1 / A2
PUNTAJE
Univ. Comple
Post Grado
Vendedor ambulante/
A
B
C
D
Obrero eventual/
4Baos en el hogar
NSE
4.
18 - 19 - 20
14 - 15 - 16 - 17
10 - 11 - 12 - 13
7-8-9
5-6
Ingreso Familiar Promedio Mensual

1. Menos de 300 soles
2. De 301 a 900 soles
3. De 901 a 1,800 soles
4. De 1,801 a 3,000 soles (NSE B)
5. De 3,001 a 5,000 soles (NSE B)
6. De 5,001 a 8,500 soles
7. Ms de 8,500 soles
Nombre del encuestador:

____________________________________________________________
318
Nombre del supervisor:

_____________________________________________________________
Fecha:
_____________________________________________________________
______________
Observaciones:_________________________________________________
____________________
GRACIAS POR SU COLABORACION!!
319
Anexo 2: Diseo muestral
I.
DETERMINACION DE LA MUESTRA PROBABILISTICA

Al dirigir la presente investigacin a un grupo objetivo de personas entre 25 y
55 aos pertenecientes al NSE B, la muestra se definira de la siguiente
manera:
Poblacin de personas entre 25 y 55 aos en los 4 distritos sugeridos segn
proyeccin del INEI al 2005:
DISTRITO
SAN MARTIN DE PORRES
COMAS
LOS OLIVOS
INDEPENDENCIA
TOTAL
Pob. 25-55
196,515
189,348
123,834
81,455
591,152
Teniendo en cuenta la proporcin de hogares del NSE B en estos distritos, la

poblacin anteriormente descrita se reducira a la siguiente:
DISTRITO
Pob.
NSE B

COMAS
LOS OLIVOS
INDEPENDENCIA
TOTAL
21,813
8,899
22,166
896
53,774
Por lo tanto la muestra propuesta de 200 personas estara inicialmente

conformada de la siguiente manera:
DISTRITO
COMAS
LOS OLIVOS
INDEPENDENCIA
TOTAL
Muestra
81
33
82
3
200
Finalmente al no obtener el distrito de Independencia el peso suficiente de

una muestra consistente, se sugiere excluirla de la muestra final, quedando la
muestra confinada a 3 distritos:
Muestra Final
DISTRITO
LOS OLIVOS
COMAS
TOTAL
Muestra
85
82
33
200
320
1.1. DISTRIBUCION DE LA MUESTRA POR SEXO Y EDAD

Teniendo en consideracin las cuotas de edad y sexo en base a datos
poblacionales, el muestreo probabilstica debera darnos aproximadamente la
siguiente distribucin:
DISTRITO
Total
Hombres
LOS OLIVOS
COMAS
85
82
33
Total
44
42
15
Total general
200
101
Mujeres
25-35
22
22
7
36-55
22
20
8
Total
41
40
18
25-35
18
21
8
36-55
23
19
10
51
50
99
47
52
Se propone una cuota de 4 a 6 encuestas por manzana, con los siguientes

puntos de partida (manzanas) por distrito:
Muestra
DISTRITO
LOS OLIVOS
COMAS
TOTAL
85
82
33
200
Manzanas
de partida
(con 4
encuest.)
21
21
8
50
La metodologa de ruteo que se detalla en la seccin 1.3.
1.2.
DETERMINACION DE LOS PUNTOS ALEATORIOS DE

PARTIDA
La generacin de los puntos aleatorios de partida se realizan mediante un
programa informtico que selecciona el distrito, la zona y la manzana, debido
a los requerimientos del estudio, el programa selecciona puntos que se
encuentren en zonas donde predomine el nse B.
Los puntos generados para cada uno de los 3 distritos y su respectiva
cartografa se encuentran anexados.
1.3.
METODOLOGIA DE LA SELECCIN DE VIVIENDAS

El punto de partida para el trabajo de campo es la manzana y, ms
especficamente, la que resulta seleccionada aleatoriamente como la de inicio.
Para una adecuada ubicacin y recorrido se utilizan planos cartogrficos de
los distritos a los que se acudir. Cada distrito est dividido en zonas y estas a
su vez en manzanas, las cuales se encuentran numeradas en forma correlativa.
321
Se debe comenzar el recorrido en una de las esquinas de la manzana de inicio.

Para poder ubicar correctamente las esquinas de las manzanas se debe poner
el mapa de la zona de tal manera que el nmero de la manzana se lea bien. De
esta manera la esquina superior derecha es (1), inferior derecha es (2), la
inferior izquierda es (3) y la esquina superior izquierda es (4).
(4)
(1)
34
(3)
(2)
Se sugiere para estandarizar criterios partir de la esquina superior derecha (1).

Partiendo de esa vivienda se realiza un recorrido de todas las viviendas que
conforman la manzana en un sentido horario en busca de las viviendas del nse
B, pudiendo realizar cuando mucho 4 encuestas por manzana (1 por cada
lado).
De no concluir su trabajo en esta manzana de inicio, el encuestador deber ir
recorriendo las siguientes manzanas de manera correlativa con las mismas
pautas de la manzana inicial. Si an no termina con su cuota de encuestas y
ya no queda otra manzana por recorrer dentro de la zona que se le ha
asignado, por ningn motivo debe pasar el permetro de sta, sino dirigirse a
la manzana anterior a la que le toc como inicio e ir caminando en forma
descendente (retrocediendo) segn la numeracin de las manzanas. Teniendo
en consideracin que estas manzanas no hayan sido recorridas por otro
encuestador. Permitindose, slo de darse esta situacin (ante la falta de
manzanas), la realizacin de hasta 8 encuestas por punto de partida.
Recomendaciones Importantes:
-
Est terminantemente prohibido cambiar de manzana, zona o distrito sin

autorizacin del encargado del estudio.
Si en la manzana base o en alguna de las manzanas en el recorrido no

hubiera ninguna vivienda ocupada (parques, universidades, ministerios,
etc), se pasar a la manzana siguiente segn el orden de numeracin y se
proceder en forma normal.
Solamente se efectuar la encuesta a una persona por hogar siempre y

cuando vivan actualmente all; es decir, no se deber encuestar a personas
o familiares que estn de visita.
No se cuenta a personal de servicio o vigilantes aunque vivan en los

hogares seleccionados, salvo indicacin expresa del cuestionario.
No est permitido realizar entrevistas por intercomunicador.
322
II.
DETERMINACION
PROBABILISTICA
DE
LA
MUESTRA
NO
La fase probabilstica permitir recabar las opiniones de los residentes

cercanos al futuro proyecto. Con esta fase no probabilstica se abarcar a
aquellas personas que estudien o trabajen cerca de la zona de influencia y que
se constituiran tambin en potenciales clientes de esta nueva cafetera.
Para tal efecto se ha propuesto encuestar a 100 personas ms, tambin entre
los 25 y 55 aos, las cuales sern interceptadas en puntos donde se sabe hay
una mayor afluencia de pblico del nivel socioeconmico buscado (NSE B).
Estos puntos podran ser:
-
A las afueras del Centro Comercial Megaplaza

A las afueras del Santa Isabel ubicado en la Av. Antunez de Mayolo
A las afueras del Metro ubicado en la Av. Alfredo Mendiola
En cada uno de estos puntos se recojeran entre 33 y 34 opiniones para lograr

las 100 requeridas.
La encuesta por interceptacin es un tipo de muestreo por conveniencia,
permite entrevistar a personas que transitan por la zona y que voluntariamente
acceden a dar sus opiniones. Estos encuestados debern ser necesariamente
personas que trabajen o estudien por dicha zona.
323
Anexo 3: Cuadro de resultados de la encuesta

COSTUMBRE DE ASISTIR A RESTAURANTES/ CAFS/ SANDWICHERAS/ HELADERA
- Respuesta con apoyo de tarjeta No residentes
Residentes
Acostumbra Ud. a asistir a restaurantes, cafs,

sandwicheras, heladera?
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Restaurantes
96.3
97.0
100.0
96.5
96.3
99.0
95.0
95.9
98.0
95.0
97.9
92.3
95.9
94.1
Heladeras
82.0
80.0
87.9
82.4
74.4
82.8
77.2
77.6
82.4
86.0
95.8
76.9
85.7
86.3
Sandwichera
74.3
70.0
72.7
74.1
64.6
66.7
73.3
76.5
63.7
83.0
89.6
76.9
81.6
84.3
Cafs
52.7
46.5
36.4
51.8
45.1
46.5
46.5
44.9
48.0
65.0
66.7
63.5
65.3
64.7
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Total : Respuestas mltiples
MUESTRA ESTADSTICA : Total entrevistas realizadas
324

CAFS QUE SUELEN FRECUENTAR
( Sobre el total de entrevistados que mencionarn que asisten a cafs)
A qu cafs suele Ud. frecuentar?
Residentes
TOTAL
Total
residentes
No residentes
DISTRITOS
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
Total no
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Caf Caf
19.5
16.1
8.3
22.7
10.8
15.2
17.0
15.9
16.3
26.2
40.6
12.1
31.3
21.2
4 D
10.3
10.8
0.0
15.9
8.1
8.7
12.8
9.1
12.2
9.2
3.1
15.2
9.4
9.1
San Antonio
6.1
2.2
0.0
0.0
5.4
4.3
0.0
2.3
2.0
13.8
15.6
12.1
6.3
21.2
Zugatty
4.6
5.4
0.0
9.1
2.7
4.3
6.4
9.1
2.0
3.1
6.3
0.0
6.3
0.0
Laritza
3.9
4.3
0.0
4.5
5.4
4.3
4.3
9.1
0.0
3.1
6.3
0.0
6.3
0.0
Mega Plaza
3.9
4.3
0.0
2.3
8.1
6.5
2.1
4.5
4.1
3.1
0.0
6.1
3.1
3.0
Bocatta
3.2
3.2
0.0
4.5
2.7
6.5
0.0
4.5
2.0
3.1
0.0
6.1
3.1
3.0
Starbucks
3.4
4.3
8.3
2.3
5.4
0.0
8.5
2.3
6.1
1.5
3.1
0.0
3.1
0.0
Bon Caf Mega Plaza
2.6
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
7.7
3.1
12.1
3.1
12.1
Caf Mangos
2.9
4.3
0.0
2.3
8.1
2.2
6.4
6.8
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Tottus (cafeteria)
2.5
2.2
0.0
2.3
2.7
2.2
2.1
0.0
4.1
3.1
3.1
3.0
3.1
3.0
Caf 21
2.3
1.1
0.0
0.0
2.7
2.2
0.0
0.0
2.0
4.6
9.4
0.0
6.3
3.0
A Plaza San Miguel
2.5
2.2
0.0
2.3
2.7
4.3
0.0
0.0
4.1
3.1
6.3
0.0
6.3
0.0
D'Julia
2.1
3.2
0.0
6.8
0.0
2.2
4.3
4.5
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Bohemia
2.1
3.2
8.3
0.0
5.4
2.2
4.3
6.8
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Cafeteria cerca de la Municipalidad de los

Olivos
1.2
1.1
0.0
2.3
0.0
0.0
2.1
2.3
0.0
1.5
3.1
0.0
0.0
3.0
325

CAFS QUE SUELEN FRECUENTAR
( Sobre el total de entrevistados que mencionarn que asisten a cafs)
A qu cafs suele Ud. frecuentar?
Residentes
TOTAL
Total
residentes
No residentes
DISTRITOS
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
Total no
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Mc Donalds
1.2
1.1
8.3
0.0
0.0
0.0
2.1
0.0
2.0
1.5
0.0
3.0
3.1
0.0
Palace
1.2
1.1
0.0
2.3
0.0
2.2
0.0
2.3
0.0
1.5
3.1
0.0
0.0
3.0
19.5
24.7
25.0
36.4
10.8
15.2
34.0
22.7
26.5
9.1
9.3
9.0
12.5
6.0
0.7
1.1
0.0
0.0
2.7
0.0
2.1
0.0
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
22.6
24.7
50.0
9.1
35.1
23.9
25.5
27.3
22.4
18.5
6.3
30.3
18.8
18.2
(158)
(93)
(12)
(44)
(37)
(46)
(47)
(44)
(49)
(65)
(32)
(33)
(32)
(33)
Otros cafs
No tiene preferencia
No precisa / no recuerda
MUESTRA ESTADSTICA : Total de entrevistados que

mencionarn que asisten a cafs
326

CONOCIMIENTO DE LOS PRINCIPALES CAFS DE LIMA METROPOLITANA
- Respuesta con apoyo de tarjeta Conoce Ud. alguno de los siguientes establecimientos/
cafs?
No residentes
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Caf Caf
40.0
34.5
18.2
36.5
39.0
31.3
37.6
37.8
31.4
51.0
70.8
32.7
51.0
51.0
24.7
14.5
9.1
14.1
17.1
21.2
7.9
17.3
11.8
45.0
66.7
25.0
42.9
47.1
4 D
23.3
24.0
6.1
30.6
24.4
22.2
25.7
24.5
23.5
22.0
18.8
25.0
20.4
23.5
Bocatta
20.0
15.5
6.1
16.5
18.3
17.2
13.9
17.3
13.7
29.0
35.4
23.1
24.5
33.3
Starbucks
9.7
10.5
6.1
11.8
11.0
2.0
18.8
14.3
6.9
8.0
8.3
7.7
12.2
3.9
News Caf
8.3
8.5
0.0
15.3
4.9
9.1
7.9
10.2
6.9
8.0
10.4
5.8
10.2
5.9
Don Mamino
3.3
3.5
3.0
4.7
2.4
3.0
4.0
2.0
4.9
3.0
2.1
3.8
6.1
0.0
39.3
48.5
75.8
42.4
43.9
51.5
45.5
43.9
52.9
21.0
10.4
30.8
20.4
21.6
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Ninguno
327

OPORTUNIDAD DE HABER ASISTIDO A LOS PRINCIPALES CAFS DE LIMA METROPOLITANA EN LOS LTIMOS
12 MESES
- Respuesta con apoyo de tarjeta Ha asistido alguno de stos establecimientos en los ltimos
12 meses?
Residentes
TOTAL
No residentes
SEXO
DISTRITOS
Total
residentes
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Caf Caf
21.0
19.0
12.1
17.6
23.2
18.2
19.8
21.4
16.7
25.0
33.3
17.3
24.5
25.5
4 D
15.0
15.5
6.1
16.5
18.3
15.2
15.8
16.3
14.7
14.0
12.5
15.4
10.2
17.6
9.7
8.5
3.0
8.2
11.0
9.1
7.9
9.2
7.8
12.0
14.6
9.6
8.2
15.7
Bocatta
6.3
6.5
0.0
3.5
12.2
8.1
5.0
8.2
4.9
6.0
2.1
9.6
8.2
3.9
Starbucks
4.3
5.0
6.1
3.5
6.1
0.0
9.9
5.1
4.9
3.0
4.2
1.9
6.1
0.0
News Caf
2.3
2.0
0.0
1.2
3.7
1.0
3.0
3.1
1.0
3.0
2.1
3.8
4.1
2.0
Don Mamino
2.0
1.5
0.0
2.4
1.2
1.0
2.0
1.0
2.0
3.0
2.1
3.8
6.1
0.0
63.0
67.5
84.8
67.1
61.0
65.7
69.3
63.3
71.6
54.0
50.0
57.7
53.1
54.9
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Ninguno
328

EVALUACIN DEL CONCEPTO DEL NUEVO CAF PARA LIMA NORTE
NIVEL DE ACEPTACIN ALCANZADO
- Respuesta con apoyo de tarjeta Qu le parece la idea de abrir un nuevo caf en la zona de
Lima Norte?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Estoy en total acuerdo
90.7
95.5
100.0
96.4
92.7
95.0
96.0
93.9
97.0
81.0
85.4
76.9
85.8
76.4
Estoy algo de acuerdo
7.7
3.0
0.0
2.4
4.9
2.0
4.0
6.1
0.0
17.0
14.6
19.2
12.2
21.6
No estoy de acuerdo ni en desacuerdo (me da lo

mismo)
1.7
1.5
0.0
1.2
2.4
3.0
0.0
0.0
3.0
2.0
0.0
3.9
2.0
2.0
No estoy de acuerdo
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Estoy en total desacuerdo
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Total : 100%
329

RAZONES POR LAS QUE ACEPTA LA IDEA QUE SE ABRA UN NUEVO CAF EN LA ZONA DE LIMA NORTE LUEGO
DE LEER LA TARJETA CONCEPTO
- Total respuestas espontneas Por qu dira Ud. que
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Falta un lugar as en la zona/ no hay lugar as
31.0
33.0
21.2
45.9
24.4
35.4
30.7
25.5
40.2
27.0
33.3
21.2
26.5
27.5
Ofrece un lugar acogedor/ ambiente acogedor/ para

la familia, amigos
15.3
13.5
12.1
20.0
7.2
14.1
12.9
13.2
13.7
19.0
20.8
17.3
16.3
21.6
Por la cercana/ cerca al domicilio/ esta cerca/

cercano
11.3
14.5
15.2
11.8
17.1
10.1
18.8
14.3
14.7
5.0
4.2
5.8
4.1
5.9
Sera un lugar para conversar/ negocios/ amigos/

compaeros
11.3
11.0
12.1
7.1
14.6
6.1
15.8
11.2
10.8
12.0
16.7
7.7
8.2
15.7
Ofrece todo servicio para el cliente/ variedad en la

carta/ ofrecen todo tipo de cosas
10.0
9.5
6.1
9.4
11.0
12.1
6.9
12.2
6.9
11.0
8.3
13.5
0.0
21.6
Porque es algo novedoso/ diferente/ nuevo/

imnovador
7.0
9.0
3.0
12.9
7.3
7.1
10.9
3.1
14.7
3.0
4.2
1.9
4.1
2.0
Para pasar un buen rato/ ameno/ distraerse/

diversin/ relajarse/ descansar
6.7
8.0
3.0
7.1
11.0
11.1
5.0
11.2
4.9
4.0
2.1
5.8
0.0
7.8
Ofrece un lugar tranquilo/ muy tranquilo
5.7
5.5
6.1
8.2
2.4
7.1
4.0
8.2
2.9
6.0
10.4
1.9
4.1
7.8
Porque ofrece buen servicio/ atencin exclusiva/

atencin de primera
4.3
3.5
0.0
7.1
1.2
4.0
3.0
5.1
2.0
6.0
10.4
1.9
2.0
9.8
Porque sera algo fuera de lo comn en la zona
3.7
5.5
0.0
5.9
7.3
4.0
6.9
6.1
4.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Para disfrutar de un buen caf/ variedad de cafes

Otras razones
No sabe/ no opina
3.7
3.5
3.0
4.7
2.4
4.0
3.0
3.1
3.9
4.0
4.2
3.8
4.1
3.9
18.3
15.5
33.3
8.2
15.8
13.1
17.8
18.3
12.8
24.0
18.8
28.8
32.7
15.7
2.3
1.0
3.0
1.2
0.0
2.0
0.0
1.0
1.0
5.0
0.0
9.6
8.2
2.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
330

POTAJES/ APERITIVOS QUE LE GUSTARA QUE SE INCLUYA EN LA CARTA DEL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
- Total respuestas espontneas Qu tipo de potajes/ aperitivos le gustara incluya la carta?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Sndwiches calientes
69.7
60.0
60.6
63.5
56.1
61.6
58.4
58.2
61.8
89.0
89.6
88.5
87.8
90.2
Sndwiches fros
69.0
67.0
84.8
62.4
64.6
72.7
61.4
70.4
63.7
73.0
87.5
59.6
77.6
68.6
Ensaladas a base de frutas
64.0
57.0
66.7
64.7
45.1
58.6
55.4
59.2
54.9
78.0
81.3
75.0
73.5
82.4
Pasteles salados (empanadas)
57.3
46.0
72.7
41.2
40.2
43.4
48.5
45.9
46.1
80.0
89.6
71.2
79.6
80.4
Piqueos
45.3
49.0
48.5
47.1
51.2
43.4
54.5
50.0
48.0
38.0
27.1
48.1
38.8
37.3
Pastelera fina
43.7
38.0
48.5
37.6
34.1
40.4
35.6
39.8
36.3
55.0
62.5
48.1
55.1
54.9
Ensaladas a base de verduras
40.7
30.5
45.5
21.2
34.1
34.3
26.7
27.6
33.3
61.0
79.2
44.2
57.1
64.7
2.3
3.0
6.1
0.0
4.9
4.0
2.0
2.0
3.9
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Postres Dulces
Pizza
2.0
2.5
9.1
0.0
2.4
2.0
3.0
3.1
2.0
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Helados
1.3
2.0
0.0
1.2
3.7
3.0
1.0
1.0
2.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Brochetas
1.3
1.5
0.0
0.0
3.7
2.0
1.0
1.0
2.0
1.0
2.1
0.0
2.0
0.0
Tortas
1.0
1.5
0.0
2.4
1.2
2.0
1.0
3.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
13.0
15.5
24.2
4.8
23.1
18.1
13.0
17.1
13.7
8.0
8.4
7.7
12.2
3.9
0.3
0.5
0.0
1.2
0.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Otros tipos de potajes/ aperitivos

No precisa
331

TIPOS DE BEBIDAS QUE LE GUSTARA QUE INCLUYAN EN LA CARTA
Qu tipo de bebidas le gustara incluya la carta?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
RANGOS DE
EDAD
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36-55
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Caf
91.0
87.5
97.0
84.7
86.6
86.9
88.1
84.7
90.2
98.0
97.9
98.1
95.9
100.0
Jugos de frutas
72.7
67.5
75.8
68.2
63.4
72.7
62.4
68.4
66.7
83.0
93.8
73.1
77.6
88.2
Bebidas gaseosas
62.0
52.5
54.5
44.7
59.8
43.4
61.4
55.1
50.0
81.0
93.8
69.2
83.7
78.4
Infusiones
47.7
33.5
48.5
29.4
31.7
38.4
28.7
31.6
35.3
76.0
79.2
73.1
67.3
84.3
Cocteles/ licores/ tragos tipo aperitivos
45.0
37.5
54.5
31.8
36.6
32.3
42.6
42.9
32.4
60.0
64.6
55.8
59.2
60.8
Cremoladas
40.3
38.0
60.6
41.2
25.6
45.5
30.7
39.8
36.3
45.0
60.4
30.8
55.1
35.3
Cerveza
39.7
29.5
45.5
29.4
23.2
24.2
34.7
31.6
27.5
60.0
50.0
69.2
59.2
60.8
Chicha
30.3
18.0
33.3
16.5
13.4
19.2
16.8
19.4
16.7
55.0
64.6
46.2
63.3
47.1
Chocolate Caliente
2.0
3.0
0.0
2.4
4.9
5.1
1.0
1.0
4.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Otros tipos de bebidas
5.0
5.5
6.0
1.2
9.6
6.0
5.0
5.0
5.9
4.0
4.2
3.8
4.0
4.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
332

VARIEDADES DE CAF QUE LES GUSTARA INCLUYAN EN LA CARTA
- Total respuestas espontneas Especficamente en el caso del caf, Qu variedades de
caf le gustara se incluya en la carta
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Capuccino
60.7
58.0
39.4
67.1
56.1
53.5
62.4
59.2
56.9
66.0
70.8
61.5
63.3
68.6
Caf clsico
63.0
54.5
69.7
57.6
45.1
54.5
54.5
54.1
54.9
80.0
93.8
67.3
83.7
76.5
Caf express
38.3
32.5
33.3
35.3
29.3
30.3
34.7
23.5
41.2
50.0
56.3
44.2
46.9
52.9
Mokaccino
15.0
7.5
12.1
7.1
6.1
5.1
9.9
8.2
6.9
30.0
37.5
23.1
26.5
33.3
Caf Pasado
2.3
3.0
12.1
0.0
2.4
3.0
3.0
2.0
3.9
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Caf Americano
1.7
1.5
0.0
2.4
1.2
0.0
3.0
1.0
2.0
2.0
0.0
3.8
2.0
2.0
Caf Cortado
1.0
1.5
3.0
0.0
2.4
1.0
2.0
2.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Descafeinado
1.0
1.5
0.0
0.0
3.7
2.0
1.0
1.0
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Caf Cebada
1.0
1.0
0.0
1.2
1.2
1.0
1.0
2.0
0.0
1.0
2.1
0.0
2.0
0.0
Caf Negro
0.7
1.0
0.0
0.0
2.4
0.0
2.0
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Otras variedades de caf
2.3
2.5
3.0
1.2
3.6
2.0
3.0
1.0
4.0
2.0
2.1
1.9
2.0
2.0
No precisa
1.0
1.5
3.0
0.0
2.4
3.0
0.0
1.0
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
333

NIVEL DE INTERES PORQUE SE OFREZCA VARIEDADES DE HELADOS
Estara interesado/a que la carta ofrezca tambin variedad

de helados?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
S tiene inters
98.0
98.5
100.0
100.0
96.3
98.0
99.0
98.0
99.0
97.0
97.9
96.2
95.9
98.0
No tiene inters
2.0
1.5
0.0
0.0
3.7
2.0
1.0
2.0
1.0
3.0
2.1
3.8
4.1
2.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Total : 100%
334

NECESIDAD DE QUE EL CAF CUENTE CON UNA ZONA DE PANADERA
Considera Ud. necesario que cuente con una zona de

panadera?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
S es necesario una panaderia
65.0
71.5
84.8
62.4
75.6
74.7
68.3
73.5
69.6
52.0
45.8
57.7
49.0
54.9
No es necesario una panaderia
35.0
28.5
15.2
37.6
24.4
25.3
31.7
26.5
30.4
48.0
54.2
42.3
51.0
45.1
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Total : 100%
335

VARIEDAD DE PRODUCTOS QUE DEBERA OFRECERSE EN LA ZONA DE PANADERA
( Sobre el total de entrevistados que mencionarn que s es necesario que el caf cuente con una zona de panadera)
Qu variedad de productos debera ofrecerse en la zona de
panadera?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
32.1
Pasteles
31.3
31.5
39.3
17.0
40.3
32.4
30.4
33.3
29.6
30.8
31.8
30.0
29.2
Embutidos
28.2
38.5
7.1
66.0
29.0
39.2
37.7
40.3
36.6
7.7
18.2
0.0
8.3
7.1
Tortas
22.2
21.7
21.4
13.2
29.0
27.0
15.9
23.6
19.7
23.1
31.8
16.7
16.7
28.6
10.7
Bocaditos
18.2
19.6
14.3
15.1
25.8
21.6
17.4
15.3
23.9
15.4
18.2
13.3
20.8
Variedad de panes
13.5
15.4
32.1
1.9
19.4
12.2
18.8
11.1
19.7
9.6
13.6
6.7
12.5
7.1
Leche
10.9
15.4
0.0
39.6
1.6
12.2
18.8
15.3
15.5
1.9
0.0
3.3
0.0
3.6
Productos Lcteos
7.9
11.9
0.0
18.9
11.3
12.2
11.5
13.9
9.8
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Variedad de pasteles dulces y salados
7.5
11.2
14.3
5.7
14.5
5.4
17.4
12.5
9.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Empanadas
6.4
7.7
10.7
3.8
9.7
9.5
5.8
8.3
7.0
3.8
0.0
6.7
4.2
3.6
10.7
Yogurt
5.7
5.6
0.0
13.2
1.6
5.4
5.8
9.7
1.4
5.8
0.0
10.0
0.0
Azcar
2.8
4.2
0.0
11.3
0.0
2.7
5.8
5.6
2.8
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Gaseosas
1.4
2.1
0.0
5.7
0.0
2.7
1.4
2.8
1.4
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Caf
1.4
2.1
3.6
3.8
0.0
2.7
1.4
0.0
4.2
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Conservas
1.6
1.4
0.0
3.8
0.0
0.0
2.9
1.4
1.4
1.9
4.5
0.0
0.0
3.6
24.0
24.5
17.8
34.0
19.3
20.4
28.8
21.0
28.1
23.0
22.7
23.3
25.0
21.5
5.0
0.7
3.6
0.0
0.0
1.4
0.0
0.0
1.4
13.5
9.1
16.7
16.7
10.7
(195)
(143)
(28)
(53)
(62)
(74)
(69)
(72)
(71)
(52)
(22)
(30)
(24)
(28)
Otras variedades
No precisa
MUESTRA ESTADSTICA : Total de entrevistados que
mencionarn que s es necesario que el caf cuente
con una zona de panadera
336

ASPECTOS QUE DEBE INCLUIR LA INFRAESTRUCTURA/ DECORADO/ AMBIENTACIN DEL LOCAL DEL NUEVO
CAF DE LIMA NORTE
Especficamente en lo que se refiere a la infraestructura/

decorado/ ambientacin del local, dgame Ud. de acuerdo a
la siguiente tarjeta que debera incluir ste para que se
ajuste a su gusto y preferencia?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Ambiente de fumadores y no fumadores
73.0
68.0
72.7
61.2
73.2
68.7
67.3
72.4
63.7
83.0
87.5
78.8
81.6
84.3
Msica de fondo
73.0
66.5
75.8
44.7
85.4
67.7
65.3
68.4
64.7
86.0
83.3
88.5
83.7
88.2
Terraza al aire libre
68.0
62.5
69.7
47.1
75.6
60.6
64.4
66.3
58.8
79.0
83.3
75.0
73.5
84.3
Estilo vanguardista/ moderno
58.3
53.0
63.6
58.8
42.7
55.6
50.5
49.0
56.9
69.0
72.9
65.4
67.3
70.6
Estilo rstico
35.3
38.0
27.3
34.1
46.3
39.4
36.6
39.8
36.3
30.0
27.1
32.7
32.7
27.5
Barra para consumo de potajes/ bebidas
34.0
32.0
51.5
32.9
23.2
27.3
36.6
32.7
31.4
38.0
41.7
34.6
38.8
37.3
Zona de panadera
28.7
26.0
66.7
11.8
24.4
27.3
24.8
25.5
26.5
34.0
27.1
40.4
32.7
35.3
1.3
2.0
6.0
1.2
1.2
2.0
2.0
1.0
3.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Otros aspectos
337

TIPO DE MSICA DE FONDO QUE PREFERIRA ESCUCHAR
-Total de entrevistados que mencionaron que deberan de incluir msica de fondo
Respecto a la msica de fondo, que estilo/ variedad
preferira?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Msica instrumental clsica
57.6
57.9
68.0
57.9
54.3
67.2
48.5
43.3
72.7
57.0
60.0
54.3
51.2
62.2
Msica cantada en espaol (baladas)
23.2
20.3
12.0
21.1
22.9
17.9
22.7
20.9
19.7
29.1
40.0
19.6
22.0
35.6
Msica instrumental contempornea
25.4
24.8
40.0
15.8
24.3
20.9
28.8
29.9
19.7
26.7
27.5
26.1
26.8
26.7
Msica cantada no en castellano (baladas)
16.2
15.0
16.0
7.9
18.6
10.4
19.7
23.9
6.1
18.6
10.0
26.1
26.8
11.1
7.6
8.4
20.0
0.0
8.6
7.5
9.0
6.0
10.5
5.9
5.0
6.6
4.8
6.6
(219)
(133)
(25)
(38)
(70)
(67)
(66)
(67)
(66)
(86)
(40)
(46)
(41)
(45)
Otras variedes de msica
338

PERFIL IDEAL DEL PERSONAL DE ATENCIN AL CLIENTE
Qu caractersticas debe reunir el personal de atencin al
cliente, en relacin a los siguientes aspectos?
Residentes
TOTAL
No residentes
SEXO
DISTRITOS
Total
residentes
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Jvenes
72.0
67.0
51.5
84.7
54.9
60.6
73.3
75.5
58.9
82.0
77.1
86.5
83.7
80.4
Adultos
12.0
9.5
6.1
14.1
6.1
13.1
5.9
6.1
12.7
17.0
20.8
13.5
14.3
19.6
Ambos
16.0
23.5
42.4
1.2
39.0
26.3
20.8
18.4
28.4
1.0
2.1
0.0
2.0
0.0
82.0
84.5
97.0
83.5
80.5
84.8
84.2
83.7
85.3
77.0
91.7
63.5
79.6
74.5
3.0
3.0
3.0
1.2
4.9
5.1
0.9
2.0
3.9
3.0
4.1
1.9
4.1
2.0
15.0
12.5
0.0
15.3
14.6
10.1
14.9
14.3
10.8
20.0
4.2
34.6
16.3
23.5
Estudiantes de universidad/ institutos
47.7
43.5
33.4
53.0
37.8
35.4
51.5
40.8
46.1
56.0
45.8
65.4
61.2
51.0
Indiferente
44.7
47.0
54.5
37.6
53.7
53.5
40.6
48.0
46.1
40.0
47.9
32.7
34.7
45.1
7.7
9.5
12.1
9.4
8.5
11.1
7.9
11.2
7.8
4.0
6.3
1.9
4.1
3.9
Indiferente
51.3
47.5
66.7
31.8
56.1
43.4
51.5
53.1
42.2
59.0
66.7
51.9
57.1
60.8
Medio
46.3
50.0
33.3
64.7
41.5
53.6
46.5
44.9
54.9
39.0
33.3
44.3
40.9
37.2
2.3
2.5
0.0
3.5
2.4
3.0
2.0
2.0
2.9
2.0
0.0
3.8
2.0
2.0
Edad
Sexo
Ambos sexos
Hombres
Mujeres
Grado de instruccin
Nivel secundaria
Nivel socioeconmico
Bajo
Sub-Total : 100%
339

PERFIL IDEAL DEL PERSONAL DE ATENCIN AL CLIENTE
Qu caractersticas debe reunir el personal de atencin al
cliente, en relacin a los siguientes aspectos?
No residentes
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE
EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Trato amable/ agradable
23.7
29.5
30.3
4.7
54.9
33.3
25.7
23.5
35.3
12.0
12.5
11.5
12.2
11.8
Educado/ atento
16.0
19.5
27.2
0.0
36.5
20.2
18.8
17.3
21.5
9.0
8.4
9.6
8.2
9.8
Bien uniformados y limpios
6.3
6.5
3.0
0.0
14.6
8.1
5.0
9.2
4.0
6.0
4.2
7.7
12.3
0.0
Que sea capacitado
3.7
4.0
6.0
0.0
7.3
6.1
2.0
3.0
4.9
3.0
0.0
5.7
2.0
4.0
Otras caractersticas
Carisma
5.0
7.0
15.2
0.0
11.0
7.1
6.9
7.1
6.9
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Otras respuestas
1.7
2.5
3.0
0.0
4.9
2.0
3.0
4.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
340

NIVEL DE ACEPTACIN DEL HORARIO DE ATENCIN DE 8 A.M. A 11 P.M.; DEL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
Qu le parece a Ud. que el nuevo caf de Lima Norte abra

de 8 a.m. a 11 p.m.?
Residentes
TOTAL
No residentes
DISTRITOS
Total
residentes
SEXO
RANGOS DE
EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Estn de acuerdo con el horario
88.7
86.0
72.7
94.1
82.9
89.9
82.2
78.6
93.1
94.0
93.8
94.2
91.8
96.1
No estn de acuerdo con el horario, preferira otro
11.3
14.0
27.3
5.9
17.1
10.1
17.8
21.4
6.9
6.0
6.2
5.8
8.2
3.9
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Total : 100%
341

HORARIO EN EL QUE DEBERA ATENDER EL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
- Sobre el total de entrevistados que no estn de acuerdo con el horario de atencin del nuevo caf de Lima Norte En qu horario preferira Ud. que abra el nuevo caf de Lima
Norte?
TOTAL
Debera abrir
A las 04:00 horas
2.9
A las 06:00 horas
2.9
A las 07:00 horas
8.8
A las 08:00 horas
64.7
A las 09:00 horas
5.9
A las 11:00 horas
11.8
A las 16:00 horas

ndice hora de inicio
Debera cerrar
A las 01 horas
A las 02 horas
A las 03 horas
A las 04 horas
A las 12 horas
A las 13 horas
A las 14 horas
A las 15 horas
A las 21 horas
A las 22 horas
A las 23 horas
A las 24 horas
ndice hora de cierre
Total : 100%
MUESTRA ESTADSTICA : Total de entrevistas que no estn de acuerdo con el
horario de atencin del nuevo caf de Lima Norte
2.9
(8.44)
17.6
20.6
2.9
5.9
8.8
11.8
5.9
5.9
2.9
2.9
5.9
8.8
(9.94)
(34)
342

NIVEL DE ACEPTACIN DE LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS QUE OFRECER EL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
Qu tan de acuerdo/ desacuerdo est Ud. con los rangos

de precios de los siguientes productos que ofrecer el
nuevo caf de Lima Norte?
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Estn de acuerdo
90.0
90.0
93.9
95.3
82.9
89.9
90.1
91.8
88.2
90.0
95.8
84.6
89.8
90.2
Estn en desacuerdo
10.0
10.0
6.1
4.7
17.1
10.1
9.9
8.2
11.8
10.0
4.2
15.4
10.2
9.8
Estn de acuerdo
58.7
53.0
54.5
62.4
42.7
51.5
54.5
55.1
51.0
70.0
68.8
71.2
67.3
72.5
Estn en desacuerdo
41.0
46.5
45.5
37.6
56.1
47.5
45.5
44.9
48.0
30.0
31.3
28.8
32.7
27.5
0.3
0.5
0.0
0.0
1.2
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Estn de acuerdo
75.0
76.5
78.8
87.1
64.6
75.8
77.2
82.7
70.6
72.0
77.1
67.3
73.5
70.6
Estn en desacuerdo
25.0
23.5
21.2
12.9
35.4
24.2
22.8
17.3
29.4
28.0
22.9
32.7
26.5
29.4
Sandwiches:
De S/ 3.50 hasta 9.00
Ensaladas de verduras:
De S/. 6.00 a S/. 12.00
No precisa
Ensaladas de frutas:
De S/. 5.00 a S/. 10.00
343

NIVEL DE APROBACIN CON LOS RANGOS DE PRECIOS DE LOS SIGUIENTES PRODUCTOS QUE OFRECER EL
NUEVO CAF DE LIMA NORTE
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Estn de acuerdo
82.7
79.0
72.7
91.8
68.3
82.8
75.2
85.7
72.5
90.0
95.8
84.6
87.8
92.2
Estn en desacuerdo
17.0
20.5
27.3
8.2
30.5
16.2
24.8
14.3
26.5
10.0
4.2
15.4
12.2
7.8
0.3
0.5
0.0
0.0
1.2
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Estn de acuerdo
86.0
89.0
97.0
94.1
80.5
86.9
91.1
93.9
84.3
80.0
97.9
63.5
85.7
74.5
Estn en desacuerdo
13.7
10.5
3.0
5.9
18.3
12.1
8.9
6.1
14.7
20.0
2.1
36.5
14.3
25.5
0.3
0.5
0.0
0.0
1.2
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Estn de acuerdo
54.0
61.0
48.5
87.1
39.0
65.7
56.4
60.2
61.8
40.0
47.9
32.7
38.8
41.2
Estn en desacuerdo
46.0
39.0
51.5
12.9
61.0
34.3
43.6
39.8
38.2
60.0
52.1
67.3
61.2
58.8
Pasteles salados (empanadas):

De S/. 3.50 a S/. 5.00
No precisa
Pastelera fina:
De S/. 4.00 a S/. 7.00
No precisa
Variedad de cafs:
De S/. 5.00 a S/. 15.00
344


Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Estn de acuerdo
40.0
50.5
42.4
64.7
39.0
42.4
58.4
52.0
49.0
19.0
20.8
17.3
18.4
19.6
Estn en desacuerdo
60.0
49.5
57.6
35.3
61.0
57.6
41.6
48.0
51.0
81.0
79.2
82.7
81.6
80.4
Estn de acuerdo
79.3
78.0
69.7
84.7
74.4
80.8
75.2
77.6
78.4
82.0
85.4
78.8
83.7
80.4
Estn en desacuerdo
20.7
22.0
30.3
15.3
25.6
19.2
24.8
22.4
21.6
18.0
14.6
21.2
16.3
19.6
Estn de acuerdo
72.0
68.0
66.7
84.7
51.2
69.7
66.3
68.4
67.6
80.0
91.7
69.2
75.5
84.3
Estn en desacuerdo
28.0
32.0
33.3
15.3
48.8
30.3
33.7
31.6
32.4
20.0
8.3
30.8
24.5
15.7
Estn de acuerdo
64.7
60.5
69.7
62.4
54.9
62.6
58.4
57.1
63.7
73.0
68.8
76.9
71.4
74.5
Estn en desacuerdo
35.3
39.5
30.3
37.6
45.1
37.4
41.6
42.9
36.3
27.0
31.3
23.1
Infusiones:
De S/. 3.00 a S/. 6.00
Bebidas gaseosas/ chicha

De S/. 2.00 a S/. 5.00
Jugos de fruta
De S/. 4.00 a S/. 9.00
Cerveza chica
De S/. 5.00 a S/. 7.00
28.6
345


Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Estn de acuerdo
64.7
65.5
81.8
68.2
56.1
65.7
65.3
71.4
59.8
63.0
83.3
44.2
65.3
60.8
Estn en desacuerdo
35.3
34.5
18.2
31.8
43.9
34.3
34.7
28.6
40.2
37.0
16.7
55.8
34.7
39.2
Tragos tipo aperitivos:

De S/. 8.00 a S/. 18.00
Helados en copa:
De S/. 6.00 a S/. 15.00
Estn de acuerdo
60.0
68.5
66.7
74.1
63.4
70.7
66.3
67.3
69.6
43.0
39.6
46.2
61.2
25.5
Estn en desacuerdo
40.0
31.5
33.3
25.9
36.6
29.3
33.7
32.7
30.4
57.0
60.4
53.8
38.8
74.5
Estn de acuerdo
48.3
52.0
60.6
55.3
45.1
52.5
51.5
58.2
46.1
41.0
31.3
50.0
59.2
23.5
Estn en desacuerdo
51.7
48.0
39.4
44.7
54.9
47.5
48.5
41.8
53.9
59.0
68.8
50.0
40.8
76.5
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Helados en barquillos/ vasitos:

De S/. 4.00 a S/. 12.00
Sub-Total : 100%
MUESTRA ESTADSTICA : Total entrevistas
realizadas
346

NIVEL DE ACEPTACIN DE LA UBICACIN PROPUESTA PARA EL NUEVO CAF DE LIMA NORTE SE UBIQUE EN LA
AV. SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO FRENTE A LA MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS
Qu tan de acuerdo se encuentra de que el nuevo caf
de Lima Norte se ubique en la Av. Santiago Antunez de
Mayolo frente a la Municipalidad de Los Olivos?
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Totalmente de acuerdo
74.7
77.5
75.7
88.2
67.0
81.8
73.2
71.5
83.3
69.0
64.6
73.1
73.5
64.7
Algo de acuerdo
12.3
9.0
9.1
8.2
9.8
8.1
9.9
12.2
5.9
19.0
20.8
17.3
8.2
29.4
Me es indiferente
4.0
4.0
6.1
1.2
6.1
3.0
5.0
4.1
3.9
4.0
6.3
1.9
6.1
2.0
En desacuerdo
9.0
9.5
9.1
2.4
17.1
7.1
11.9
12.2
6.9
8.0
8.3
7.7
12.2
3.9
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)

realizadas
347

OTRAS ZONAS SUGERIDAS PARA LA UBICACIN DEL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
- Sobre el total de entrevistados que mencionaron que le es indiferente, estn en desacuerdo y totalmente en desacuerdo de que el nuevo caf de
Lima Norte se ubique en la Av. Santiago Antunez de Mayolo En qu zona preferira Ud. que se ubique el nuevo caf de Lima Norte?
TOTAL
En el Mega Plaza
46.2
Av. Carlos Izaguirre
15.4
En Habich
12.8
Cerca al centro de idiosmas del Britnico / Urb. Los Jardines
5.1
En la Urb. Trbol
2.6
Av. Anglica Gamarra
2.6
Tottus - Panamericana Norte
2.6
Honorio Delgado (misma arriola)
2.6
Av.Universitaria (cuadra 10)
2.6
Metro de Los Olivos
2.6
Otras zonas
7.7
MUESTRA ESTADSTICA : Total de entrevistados que mencionaron que le es indiferente,

estn en desacuerdo y totalmente en desacuerdo de que el nuevo caf de Lima Norte se
ubique en la Av. Santiago Antunez de Mayolo
(39)
348

NIVEL DE DISPOSICIN PARA ASISTIR AL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
Cundo se abra el nuevo caf para Lima Norte que tan

dispuesto estara Ud. de asistir?
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36-55
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
83.7
85.5
97.0
90.6
75.6
87.9
83.2
81.6
89.2
80.0
75.0
84.6
83.7
76.5
Creo que asistira
14.0
11.0
0.0
9.4
17.1
9.1
12.9
15.3
6.9
20.0
25.0
15.4
16.3
23.5
No sabra decir si asistira
1.0
1.5
0.0
0.0
3.7
2.0
1.0
1.0
2.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Estoy seguro que no asistira
1.3
2.0
3.0
0.0
3.6
1.0
2.9
2.1
1.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Total : 100%

realizadas
349

TIPOS DE PERSONAS CON LAS QUE ASISTIRA AL CAF
- Total respuestas espontneas Con quines asistira Ud. al nuevo caf de Lima Norte?
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Con amistades
77.7
76.0
81.8
84.7
64.6
75.8
76.2
82.7
69.6
81.0
87.5
75.0
79.6
82.4
Con familiares (hijos, padres, abuelos,

hermanos, entre otros)
51.7
67.5
60.6
71.8
65.9
71.7
63.4
60.2
74.5
20.0
16.7
23.1
20.4
19.6
Con compaeros del trabajo/ de mi centro de

estudios
29.3
7.5
18.2
3.5
7.3
2.0
12.9
7.1
7.8
73.0
89.6
57.7
67.3
78.4
Con mi esposo/a o pareja
27.0
25.0
54.5
8.2
30.5
27.3
22.8
22.4
27.5
31.0
31.3
30.8
36.7
25.5
Con clientes
10.7
6.0
0.0
5.9
8.5
1.0
10.9
4.1
7.8
20.0
10.4
28.8
18.4
21.6
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)

realizadas
350

OCASIONES O MOTIVOS POR LOS QUE ASISTIRAN AL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
En qu ocasiones o con qu motivo asistira Ud. al nuevo

caf de Lima Norte?
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
Para conversar
81.3
80.0
75.8
87.1
74.4
80.8
79.2
80.6
79.4
84.0
91.7
76.9
87.8
80.4
Como punto de encuentro
36.7
27.5
48.5
11.8
35.4
28.3
26.7
33.7
21.6
55.0
47.9
61.5
59.2
51.0
Para cerrar negocios
17.3
11.5
12.1
10.6
12.2
4.0
18.8
6.1
16.7
29.0
10.4
46.2
22.4
35.3
En cumpleaos/celebraciones
5.0
5.0
15.2
0.0
6.1
6.1
4.0
7.1
2.9
5.0
10.4
0.0
4.1
5.9
Como distraccin
2.3
3.5
0.0
0.0
8.5
5.1
2.0
4.1
2.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Para relajarse
1.7
2.5
6.1
2.4
1.2
3.0
2.0
4.1
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Para pasear con la familia
1.0
1.5
6.1
0.0
1.2
2.0
1.0
0.0
2.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Otros motivos
5.3
7.0
12.1
2.4
9.7
10.1
4.0
7.1
6.9
2.0
2.1
1.9
4.1
0.0
No precisa
0.3
0.5
0.0
1.2
0.0
0.0
1.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)

realizadas
351

DAS DE LA SEMANA EN LOS QUE ASISTIRA AL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
En qu das de la semana asistira Ud, con mayor

frecuencia?
Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
De lunes a viernes
57.3
47.0
42.4
61.2
34.1
45.5
48.5
48.0
46.1
78.0
89.6
67.3
75.5
80.4
Sbados
60.7
61.5
81.8
48.2
67.1
55.6
67.3
65.3
57.8
59.0
54.2
63.5
55.1
62.7
Domingos/ feriados
35.0
41.0
30.3
29.4
57.3
47.5
34.7
43.9
38.2
23.0
8.3
36.5
28.6
17.6
1.0
1.0
0.0
2.4
0.0
0.0
2.0
0.0
2.0
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
No precisa

realizadas
352

NOMBRES QUE PREFIEREN PARA EL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
- Respuesta con alternativa sugerida De los siguientes nombres, cul le gusta ms para el
Residentes
TOTAL
Tiempo de Caf
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
28.7
33.0
36.4
29.4
35.4
28.3
37.6
27.6
38.2
20.0
14.6
25.0
18.4
21.6
Tiempo y caf
28.3
27.5
18.2
36.5
22.0
26.3
28.7
27.6
27.5
30.0
27.1
32.7
20.4
39.2
Un caf y ms
25.7
27.0
24.2
29.4
25.6
31.3
22.8
28.6
25.5
23.0
25.0
21.2
24.5
21.6
Caf y ms
17.0
12.0
21.2
4.7
15.8
14.1
9.9
15.2
8.8
27.0
33.3
21.1
36.7
17.6
0.3
0.5
0.0
0.0
1.2
0.0
1.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Ninguno
Total : 100%

realizadas
353

RAZONES POR LAS QUE PREFIERE EL NOMBRE ELEGIDO PARA EL NUEVO CAF DE LIMA NORTE
Por qu dira Ud. que prefiere ese nombre?
Residentes
TOTAL
Tiempo de Caf
Tomar caf en un tiempo/ darse tiempo para el
caf/ caf a tiempo
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
28.7
33.0
36.4
29.4
35.4
28.3
37.6
27.6
38.2
20.0
14.6
25.0
18.4 21.6
11.7
15.0
15.2
13.0
17.1
15.1
14.9
10.2
19.6
5.0
4.2
5.8
2.0
7.8
Suena bien el nombre/ es llamativo/ llama la

atencin/ fuera de lo comn/ interesante/ me
gusto ms
6.7
7.5
9.1
8.2
6.1
5.1
9.9
7.1
7.8
5.0
6.3
3.8
6.1
3.9
Momento de tomar un buen caf/ disfrutar
5.7
6.0
3.0
5.9
7.3
5.1
6.9
5.1
6.9
5.0
2.1
7.7
4.1
5.9
Caf para reunirse y conversar/ con amigos/

familiares/ negocios
5.3
6.5
9.1
5.9
6.1
4.0
8.9
6.1
6.9
3.0
2.1
3.8
2.0
3.9
Tomar un caf relajado/ en todo tiempo/ un

buen momento/ descansar
2.0
2.5
6.1
1.2
2.4
1.0
4.0
2.0
2.9
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Otras respuestas
2.0
1.5
0.0
2.4
1.2
0.0
3.0
2.0
1.0
3.0
0.0
5.7
4.0
2.0
354

Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
28.3
27.5
18.2
36.5
22.0
26.3
28.7
27.6
27.5
30.0
27.1
32.7
20.4 39.2
11.7
10.0
6.1
16.5
4.8
14.1
6.0
12.2
7.9
15.0
16.7
13.4
16.3
13.7
Caf para reunir y conversar/ con amigos/

8.0
11.0
6.1
11.8
12.2
9.1
12.9
12.2
9.8
2.0
2.1
1.9
2.0
2.0

gusto ms
7.7
6.0
3.0
8.2
4.9
8.1
4.0
4.1
7.8
11.0
10.4
11.5
2.0
19.6
6.0
7.5
6.1
5.9
9.8
4.0
10.9
6.1
8.8
3.0
0.0
5.8
4.1
2.0

buen momento/ descansar
1.7
2.0
0.0
3.5
1.2
2.0
2.0
3.1
1.0
1.0
0.0
1.9
0.0
2.0
Otras respuestas
3.7
4.5
6.1
5.9
2.4
2.0
7.0
5.1
4.0
2.0
0.0
3.8
0.0
4.0
Tiempo y caf
Tomar caf en un tiempo/ darse tiempo para el
caf/ caf a tiempo
355

Residentes
TOTAL
Un caf y ms
Pides un caf y alguna cosa mas/ mas opciones/
algo diferente/ varias alternativas
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
25.7
27.0
24.2
29.4
25.6
31.3
22.8
28.6
25.5
23.0
25.0
21.2
24.5 21.6
17.0
20.5
21.2
22.4
18.3
23.2
17.8
24.5
16.7
10.0
6.3
13.5
10.2
9.8

gusto ms
4.3
4.5
3.0
4.7
4.9
7.1
2.0
3.1
5.9
4.0
8.3
0.0
4.1
3.9
2.7
3.0
3.0
2.4
3.7
4.0
2.0
1.0
4.9
2.0
2.1
1.9
2.0
2.0

2.0
2.0
3.0
0.0
3.7
2.0
2.0
2.0
2.0
2.0
4.2
0.0
2.0
2.0
Lugar agradable/ ambiente adecuado/ tranquilo
1.3
0.5
0.0
0.0
1.2
1.0
0.0
0.0
1.0
3.0
6.3
0.0
2.0
3.9

buen momento
1.0
1.0
0.0
0.0
2.4
2.0
0.0
1.0
1.0
1.0
2.1
0.0
2.0
0.0
Otras alternativas
0.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Otras respuestas
1.3
0.5
0.0
1.2
0.0
0.0
1.0
0.0
1.0
3.0
2.1
3.8
4.1
2.0
356

Residentes
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE
EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
17.0
12.0
21.2
4.7
15.9
14.1
9.9
15.3
8.8
27.0
33.3
21.2
36.7
17.6
Pides un caf y alguna cosa mas/ mas opciones/

algo diferente/ varias alternativas
9.7
7.5
9.1
4.7
9.8
9.1
5.9
9.2
5.9
14.0
14.6
13.5
18.4
9.8

gusto ms
2.0
2.5
3.0
0.0
4.9
2.0
3.0
3.1
2.0
1.0
0.0
1.9
2.0
0.0
Lugar agradable/ ambiente adecuado/ tranquilo
1.7
1.5
0.0
0.0
3.7
2.0
1.0
2.0
1.0
2.0
4.2
0.0
0.0
3.9

1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
3.0
6.3
0.0
2.0
3.9
Otras respuestas
5.0
3.0
12.1
0.0
2.4
4.0
2.0
5.1
1.0
9.0
12.5
5.8
16.3
2.0
0.3
0.5
0.0
0.0
1.2
0.0
1.0
1.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
(300)
(200)
(33)
(85)
(82)
(99)
(101)
(98)
(102)
(100)
(48)
(52)
(49)
(51)
Caf y ms
Ninguno
Total : 100%

realizadas
357
FRECUENCIA CON LA QUE ACOSTUMBRA ASISTIR A CAFS

- Sobre el total de entrevistados que mencionaron asistir a cafs Residentes
Me podra decir con qu frecuencia Ud. asiste a

Cafs?
1 vez por semana
TOTAL
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
SEXO
Comas
Los
Olivos
San
Martn
RANGOS DE EDAD
SEXO
Total no
residentes
RANGOS DE EDAD
MASC.
FEME.
25-35
36-55
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
19.6
19.4
41.7
15.9
16.2
23.9
14.9
27.3
12.2
20.0
28.1
12.1
25.0
15.2
2 veces por semana
4.6
5.4
0.0
6.8
5.4
6.5
4.3
4.5
6.1
3.1
6.3
0.0
0.0
6.1
3 veces por semana
4.6
5.4
8.3
2.3
8.1
2.2
8.5
4.5
6.1
3.1
0.0
6.1
6.3
0.0
4 veces por semana
3.7
3.2
0.0
4.5
2.7
2.2
4.3
2.3
4.1
4.6
6.3
3.0
0.0
9.1
5 veces por semana
7.4
6.5
0.0
9.1
5.4
4.3
8.5
9.1
4.1
9.2
0.0
18.2
6.3
12.1
1 vez al mes
30.3
27.8
33.4
29.5
24.4
34.8
21.2
15.9
38.8
35.4
40.5
30.3
43.6
27.2
2 veces al mes
23.0
23.7
8.3
27.3
24.3
21.7
25.5
27.3
20.4
21.5
18.8
24.2
18.8
24.2
3 veces al mes
3.6
5.4
8.3
2.3
8.1
2.2
8.5
6.8
4.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
4 veces al mes
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Otras frecuencias
3.2
3.2
0.0
2.3
5.4
2.2
4.3
2.3
4.1
3.1
0.0
6.1
0.0
6.1
(1.2)
(1.2)
(0.9)
(1.2)
(1.1)
(1.0)
(1.3)
(1.3)
(1.0)
(1.2)
(0.9)
(1.5)
(1.0)
(1.4)
(158)
(93)
(12)
(44)
(37)
(46)
(47)
(44)
(49)
(65)
(32)
(33)
(32)
(33)
Total : 100%
Promedio por semana
MUESTRA ESTADSTICA : Total de

entrevistados que mencionaron asistir a cafs
312
358

GASTO PROMEDIO QUE REALIZA CADA VEZ QUE ASISTE A UN CAF
- Sobre el total de entrevistados que mencionaron asistir a cafs Residentes
Cunto gasta aproximadamente por persona, cada

vez que asiste a un Caf?
TOTAL
Como mximo 5 Nuevos Soles
DISTRITOS
Total
residentes
No residentes
SEXO
RANGOS DE EDAD
Comas
Los
Olivos
San
Martn
MASC.
FEME.
25-35
36-55
RANGOS DE EDAD
SEXO
Total no
residentes
MASC.
FEME.
25-35
36 - 55
3.4
4.3
8.3
2.3
5.4
2.2
6.4
4.5
4.1
1.5
0.0
3.0
3.1
0.0
De 5 a 10 Nuevos Soles
39.6
40.9
25.0
47.7
32.4
32.6
44.7
40.9
36.7
37.1
31.3
24.2
21.9
33.3
28.8
24.4
16.7
13.6
32.4
23.9
19.1
25.0
18.4
37.5
34.4
42.4
43.8
33.3
13.7
15.1
33.3
11.4
13.5
17.4
12.8
11.4
18.4
10.8
9.4
12.1
9.4
12.1
10.3
10.8
16.7
13.6
5.4
15.2
6.4
4.5
16.3
9.2
9.4
9.1
3.1
15.2
2.9
3.0
0.0
9.1
2.7
6.5
4.3
6.8
4.1
2.7
12.5
6.1
12.5
6.1
1.4
1.5
0.0
2.3
8.1
2.2
6.4
6.8
2.0
1.2
3.1
3.0
6.3
0.0
13.3
(27.5)
(33.7)
(27.5)
(25.4)
(27.9)
(27.0)
(25.0)
(29.6)
(24.1)
(23.4)
(24.8)
(21.9)
(26.3)
158.0
(93)
(12)
(44)
(37)
(46)
(47)
(44)
(49)
(65)
(32)
(33)
(32)
(33)
Total : 100%
Promedio gastado en nuevo soles
MUESTRA ESTADSTICA : Total de

entrevistados que mencionaron asistir a cafs
313
359
2.9
S/. X Per.
Ponderacin
Rango Inf.
Rango Sup.
Prom.
Promedio
Ponderacin
2.5
3.4%
0.08
7.50
2.97
10
7.5
39.6%
2.97
12.50
3.60
10
15
12.5
28.8%
3.60
17.50
2.39
15
20
17.5
13.7%
2.39
12.50
1.28
20
30
25
10.3%
2.57
17.50
0.51
30
40
35
2.9%
1.02
15.52
0.22
40
50
45
1.4%
0.63
0.00
0.00
13.26
11.86
10.97
360
Anexo 4: Carta de productos
361
362
363
364
365
366
367
368
369
Anexo 5: Precios de la competencia
Cafetera Bon Caf
Ubicacin: Centro Comercial Mega Plaza - Boulevard

Productos
Precio S/.
Helados
Cono 1 sabor
Cono 2 sabores
Super cono
Copa chica
Copa grande
Vaso chico
Vaso grande
Vaso Sundae
Zambito en vaso
Banana Split
Copa nueces
Peach Melba
Copa Yogourt
Copa fresas
1.50
3.00
6.00
3.50
5.00
1.50
4.00
6.00
4.00
8.00
8.00
8.00
8.00
8.00
Bebidas Calientes
Caf americano
Caf con leche
Caf express
Caf express doble
Latte
Capuccino
Moka
Infusiones
Chocolate
Irish Coffee
Ice Capuccino
1.50
2.80
2.00
3.00
3.00
4.00
4.50
1.50
3.80
9.00
4.50
Bebidas Frias
Gaseosa
Chicha en vaso
Chicha en jarrilla
Jugos
Jugo surtido
Jugo con leche
Jugo especial
Milkshake
Limonada
Limonada Frozen
Zumo de naranja
2.00
1.00
2.50
2.50
3.50
4.00
4.50
6.00
3.00
3.50
3.40
Productos
Sandwichs
Flauta
Hot Dog
Triple
Croissan
Ciabatta
Empanada
Dulces
Torta
Crema Volteada
Lehe Asada
Alfajores
Tartaletas
Churros
Precio S/.
5.00
2.00
3.50
5.00
3.50
2.00
3.50
3.50
2.50
1.50
2.50
1.00
370
Puesto Doral
Ubicacin: En la va central del Mega Plaza

Productos
Precio S/.
Sandwichs *
Butifarra
Mixto
Pollo
Fornaio
Hot Dog
Triple
Tres Jamones
4.0
3.0
4.0
5.0
3.0
3.5
5.0
* Precios incluyen refresco
Cafetera Mana
Ubicacin: Centro Comercial Mega Plaza - Boulevard

Productos
Combos
Caf y Rosquita
Caf y Empanada
Caf y mixto
Caf y torta chocolate
Precio S/.
3.0
3.0
3.2
3.0
371
Cafetera Tottus al Plato
Ubicacin: Patio de Comidas

Sandwichs *
Productos
Pan con Chicharron
Pan con Pollo
Pan con Jamn
Hot Dog
Empanadas
Hamburguesa
Precio S/.
4.9
3.5
3.9
2.5
2.5
2.5
Combos
Productos
Tamal + pan + caf
Precio S/.
5.0
Bebidas
Productos
Milkshake
Precio S/.
5.0
Cafetera Cafetal
Ubicacin: Patio de Comidas

Bedidas
Productos
Caf especial
Moka
Capuccino c/. Crema
Capuccino
Caf con leche
Caf cortado
Espresso
Americano
Chocolate caliente
Combos
Productos
Americano + keke
Americano + empanada
Americano + Croisant
Precio S/.
4.5
4.5
3.5
3
3
2.5
2
1.5
2.5
Precio S/.
2
3
3
372
Anexo 6: Receta de productos

Producto:
Cantidad en porciones:
SANDWICH DE POLLO con DURAZNO

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Pechuga de Pollo s/hueso
Durazno en Lata
Mayonesa
Cantidad
3.0
0.5
4.0
8.0
Unidad
tiras
kgs
Unidad
onzas
Costo Unitario
0.60
11.00
0.50
0.25
Total
1.80
5.50
2.00
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
11.30
2.26
Preparacin:
Picar la pechuga de pollo el cuadraditos y colocarlo en un tazn, agregar media taza de
mayonesa mezclar y sazonar al gusto con sal y pimienta.
Cortar cada durazno en tajadas de 2 milimtros de espesor y colocarlo en un tazn.
Colocar sobre la mesa de trabajo una tira de pan, untarla con mayonesa, colocar los
cuadraditos de pollo sobre el pan cubriendo toda el area, colocar sobre el pollo la segunda
tira de pan, colocar las tajadas de durazno cubriendo toda el area.
Colocar la tercera tira de pan.
Cortar la corteza del molde con cuchillo elctrico
Cortar en cinco (5) porciones iguales el molde.
373

Producto:
HAWAYANO (Pollo, Pia y Jamn)

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Jamn Ingls
Pia Cocida
Mayonesa
Cantidad
4.0
0.5
6.0
1.0
8.0
Unidad
tiras
kgs
tajadas
taza
onzas
Costo Unitario
0.60
11.00
0.30
2.00
0.25
Total
2.40
5.50
1.80
2.00
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
13.70
2.74
Preparacin:
Picar la pechuga de pollo en cuadraditos y colocarlo en un tazn.
Picar la pia en cuadraditos y colocarla en otro tazn.
tira de pan, untar con mayonesa, colocar encima los cuadraditos de pia cubriendo toda
el area. Colocar la tercera tira de pan, untarla con mayonesa, colocar las tajadas de
jamn y colocar la ultima tira de pan.
Cortar la corteza del molde con cuchillo elctrico.
374

Producto:
SANDWICH DE ALCACHOFA (Alcachofa y Palta) - Integral

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde - Integral
Alcachofa (corazones)
Palta
Mayonesa
Cantidad
4.0
0.5
8.0
0.6
8.0
Unidad
tiras
kgs
tajadas
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
11.00
0.40
2.00
0.25
Total
2.40
5.50
3.20
1.20
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
14.30
2.86
Preparacin:
mayonesa y sazonar al gusto con sal y pimienta.
Picar los corazones de alcachofa en cuadraditos y colocarlo en un tazn.
tira de pan, colocar los cuadraditos de alcachofa cubriendo toda el area y colocar la
ltima tira de pan.
375

Producto:
SANDWICH ENERGETICO (Espinaca, queso fresco y pollo)

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Espinaca
Tocino cocido
Queso Philadelphia
Mayonesa
Cantidad
4.00
0.50
0.25
0.10
4.00
4.00
Unidad
tiras
kgs
kgs
kgs
onzas
onzas
Costo Unitario
0.60
11.00
6.00
20.00
1.00
0.25
Total
2.40
5.50
1.50
2.00
4.00
1.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
16.40
3.28
Preparacin:
mayonesa y sazonar al gusto con sal y pimienta.
Picar la espinaca y el tocino cocido, colocar ambos ingredientes en un tazn, agregar
media taza de mayonesa y mezclar bien.
tira de pan, untar con mayonesa, colocar la mezcla de espinaca con tocino cocido briendo
cubriendo toda el area. Colocar la tercera tira de pan, untar con mayonesa, aplicar una
capa de queso philadelphia y colocat la ltima tira de pan.
376

Producto:
SANDWICH TRIPLE (Palta, tomate y huevo)

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Palta
Tomate
Huevo duro
Mayonesa
Cantidad
4.00
0.60
0.40
0.30
8.00
Unidad
tiras
kgs
kgs
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
3.00
2.00
5.00
0.25
Total
2.40
1.80
0.80
1.50
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
8.50
1.70
Preparacin:
Picar los huevos duros en cuadraditos, colocarlos en un tazn, agregar media taza de
mayonesa y sazonar al gusto.
Cortar las paltas en rodajas de un espesor de 3 milmetros.
Retirar las cscara de los tomates y cortarloes en rodajas de un espesor de 3 milmetros.
Colocar sobre la mesa de trabajo una tira de pan, untarla con mayonesa, colocar la
palta en rodajas cubriendo toda el rea, colocar la segunda tira de pan, untar con
mayonesa , colocar el tomate en rodajes cubriendo tora el area. Colocar la tercera tira
de pan, untar con mayonesa, colocar el huevo picado cubriendo toda el rea y colocar la
ltima tira de pan.
377

Producto:
SANDWICH DE ACEITUNA
5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Aceituna
Pasas
Pecanas
Huevos
Mayonesa
Cantidad
3.00
0.50
0.10
0.05
0.30
8.00
Unidad
tiras
kgs
kgs
kgs
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
7.00
8.00
36.00
5.00
0.25
Total
1.80
3.50
0.80
1.80
1.50
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
11.40
2.28
Preparacin:
Picar las pecanas. Picar las aceitunas en trozos pequeos.
Picar los huevos en pequeos cuadratitos y colocarlos en un tazn, agregale mayonesa.
Mezclar las pasas, pecanas y aceituna y colocarlo en otro tazn.
mwzcla de pasas, pecanas y aceituna cubriendo toda el area, colocar la segunda tira
de pan, untar con mayonesa y agegar el huevo picado, colocar la ltima tira de pan.
378

Producto:
SANDWICH MIXTO DE JAMON Y QUESO

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Queso Edam
Jamn Ingls
Mayonesa
Cantidad
3.00
0.15
0.15
8.00
Unidad
tiras
kgs
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
24.00
22.00
0.25
Total
1.80
3.60
3.30
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
10.70
2.14
Preparacin:
Colocar sobre la mesa de trabajo una tira de pan, untarla con mayonesa, colocar las
tajadas de queso edam cubriendo toda el area, colocar la segunda tira de pan, untar con
mayonesa colocar las tajadas de jamn ingles toda el area y colocar la ltima tira de pan.
Cortar en cinco porciones iguales el molde
379

Producto:
SANDWICH CHAMPIONES Y QUESO

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Queso Edam
Championes
Mayonesa
Cantidad
3.00
0.15
0.20
8.00
Unidad
tiras
kgs
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
24.00
20.00
0.25
Total
1.80
3.60
4.00
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
11.40
2.28
Preparacin:
Cortar los championes en tajaditas de 1 milmetro de grosor y colocarlos en un tazn.
Colocar sobre la mesa de trabajo una tira de pan, untarla con mayonesa, colocar el
queso en tajadas cubriendo toda el rea, colocar la segunda tira de pan, untar con
mayonesa , colocar los championes en tajadas cubriendo toda el area. Colocar la ultima
de pan.
380

Producto:
SANDWICH ALCACHOFA Y PECANAS

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Jamn Ingls
Alcachofas (corazones)
Pecanas
Mayonesa
Cantidad
3.00
0.30
12.00
0.10
8.00
Unidad
tiras
kgs
Unidad
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
22.00
0.40
36.00
0.25
Total
1.80
6.60
4.80
3.60
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
18.80
3.76
Preparacin:
Cortar los corazones de alcachofa en cuadratitos y colocarlos en un tazn.
Picar las pecanas y colocarlas en el tazon con la alcachofa cortada y agregar media
taza de mayonesa y mezclar bien.
Moler el jamn en un procesador, colocarlo en un tazn y agregar un cuarto de tasa de
mayonesa, mezclar bien y sazonar.
mezcla de alcachofa y pecanas en toda el area, colocar la segunda tira la segunda tira de
pan, untar con mayonesa y agegar el molido de jamn cubriendo toda el rea, colocar
la ltima tira de pan.
381

Producto:
BUTIFARRA
1
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan Francs
Jamn del Pas
Lechuga
Salsa de Cebolla
Cantidad
1.00
0.10
2.00
0.10
Unidad
Pza
kgs
hojas
salsa
Costo Unitario
0.40
27.00
0.25
4.00
Total
0.40
2.70
0.50
0.40
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
4.00
4.00
Preparacin:
Cortar el pan por la mitad.
Poner las hojas de lechuga
Agregar las (4) tajadas de jamn del pas
Aderezar con salsa de cebolla.
382

Producto:
SANDWICH CAPRESE
1
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan Chiabatta
Tomate
Queso Mozarella
Albahaca
Aceite de Oliva
Cantidad
1.00
0.10
0.20
0.10
2.00
Unidad
pza
kgs
kgs
kgs
cucharas
Costo Unitario
0.70
3.00
10.00
5.00
0.40
Total
0.70
0.30
2.00
0.50
0.80
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
4.30
4.30
Preparacin:
Cortar el queso mozarella en laminas de 1 mm.
Pelar los tomates, cortar en rodajes y retirar las pepas.
Cortar el pan chiabatta por la mitad.
Colocar las laminas de queso mozarella, las rodajas de tomate.
Aplicar las dos cucharadas de aceite de oliva.
Colocar las hojitas de albahaca.
Colocar la tapa del pan.
383

Producto:
SANDWICH ALCACHOFA Y PECANAS

5
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Pan de Molde
Jamn Ingls
Alcachofas (corazones)
Pecanas
Mayonesa
Cantidad
3.00
0.30
12.00
0.10
8.00
Unidad
tiras
kgs
Unidad
kgs
onzas
Costo Unitario
0.60
22.00
0.40
36.00
0.25
Total
1.80
6.60
4.80
3.60
2.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
18.80
3.76
Preparacin:
Cortar los corazones de alcachofa en cuadratitos y colocarlos en un tazn.
Picar las pecanas y colocarlas en el tazon con la alcachofa cortada y agregar media
taza de mayonesa y mezclar bien.
mzcla de alcachofa y pecanas y aceituna cubriendo toda el area, colocar la segunda tira
de pan, untar con mayonesa y agegar el jamn en radajas cubriendo toda el rea, colocar
la ltima tira de pan.
384

Producto:
QUICHE LORRAINE
8
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina
Mantequilla
Crema de Leche
Yema de Huevo
Huevos
Tocino
Quesa Edam
Nuez Moscada
Cantidad
0.30
0.10
0.20
5.00
2.00
0.10
0.10
1.00
Unidad
kgs
kgs
kgs
pza
pza
kgs
kgs
cucharita
Costo Unitario
3.00
10.00
11.00
0.30
0.30
19.00
24.00
1.00
Total
0.90
1.00
2.20
1.50
0.60
1.90
2.40
1.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
11.50
1.44
Preparacin:
Batir la mantequilla hasta formar una crema, aadir la harina cernida con sal.
Agregar agua apoco a poco y unir sin amasar. Dejar reposar tapada durante 1 hora.
Estirar la masa, forrrar un molde de 24 centmetros de dimetro, enmantequillado y
enlaminado.
Perforar con un tenedor el fondo y los costados y hornear a una temperatura moderada
de 350 C. Solo hasta secar no dorar.
Batir las yemas y los dos huevos hasta que esten espumosos, incorporar la crema y
el queso, sal, pimienta y nuez moscada.
Freir ligeramente el tocino.
Rellenar el Quiche con el tocino frito y picado.
Lentamenmte agregar el batido que se ha preparado.
Poner el Quiche al horno moderado 350 F por 30 a 35 minutos
385

Producto:
EMPANADA DE POLLO
12
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina
Mantequilla
Manteca
Yema de Huevo
Aceite
Pechuga de Pollo
Pierna de Pollo
Cebolla Blanca
Laurel
Aji Amarillo
Oregano
Caldo
Cantidad
0.40
0.67
2.00
0.10
0.50
1.00
1.00
2.00
1.00
0.25
1.00
0.25
Unidad
kgs
taza
Cucharas
kgs
taza
Unidad
Unidad
pza
hoja
taza
Cucharas
taza
Costo Unitario
4.50
2.00
0.25
3.00
2.00
7.00
3.00
0.50
0.20
4.80
0.50
4.00
Costo Total S/.
Costo Porcin S/.
Total
1.80
1.33
0.50
0.30
1.00
7.00
3.00
1.00
0.20
1.20
0.50
1.00
18.83
1.57
Preparacin:
Masa: Mezclar la mantequilla y la manteca con la harina y trbajar con un cortapasta o dos
cuchillos hasta que la mezcla tenga la apariencia de pan rallano. Agegar agua, yema y sal
Formar una bola envolver en plastico y colocar en la refrigeradora por 1 hora.
Sacar de la refrigeradora y estirar la masa con un rodillo.
Relleno: Saltera en un poco de aceite el pollo previamente sazonado hasta que se dore.
Retirar de la sarten agregar mas aceite y cocer la mitad de la cebolla, sazonar con sal
y la hoja de laurel por 40 minutos a fuego lento.
Retirar el exceso de aceite, agregar la carne de pollo, el caldo y dar un hervir por unos
instantes. Apagar el fuego, agregar el aji picado y oregano seco. Dejar enfriar.
Armas las empanadas con la masa cortada en circulosy colocar en el centro una porcin
de relleno. Sellar los bordes. Pintar con huevo batido y hornear a 350F por 25 minutos.
386

Producto:
STRUDEL DE ALCACHOFAS Y CHAMPIONES

8
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina
Aceite
Agua
Huevos
Cebolla
Alcachofa (Corazones)
Mantequilla
Championes
Crema de Leche
Cantidad
0.400
0.500
0.500
4.000
1.000
12.000
0.050
0.150
0.750
Unidad
Kgs
taza
taza
pza
pza
pza
Kgs
Kgs
Taza
Costo Unitario
4.50
2.00
0.00
0.30
0.50
0.40
10.00
20.00
9.00
Total
1.80
1.00
0.00
1.20
0.50
4.80
0.50
3.00
6.75
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
19.55
2.44
Preparacin:
Masa: Cernir la harina en un tazn, hacer un hollo en el centro y colocar all el aceite,
agua y los dos huevos batidos ligeramente y la sal. Mezclar la parte del centro con un
tenedor e ir tomando harina de los bordes hasta armar el bollo de la masa.
Golpear la masa contra la mesa con fuerza por una veinte veces, envolver la masa y
colocarla el la refrigeradora por unos 20 minutos.
Relleno: Saltear la cebolla en aceite caliente. Agregar los corazones de alcachofa cocidos
y coratados en juliana.
Poner en otra sarten la mantequilla con los championes cortados en lminas , agregar
queso parmesano al gusto, agregar la crema de leche, los huevos y cocinar por un
instante revolviendo con una cuchara de madera.
Estirar la masa con un rodillo, luego sobre un pao enharinado , ir adelgazando por debajo
con los puo cerrados, la masa debe quedar muy finita, casi transparente.
Recortar con un cuchillo los bordes y deshecharlos.
Acomodar el relleno de alcachofa, a continuacion en la parte de encima colocar la mezcla
de championes, enrollar ayudandose con la tela.
Colocar en una asadera, cerrar los extremos y llevar al horno moderado 350F por 25
minutos aproximadamente.
387

Producto:
PASTEL DE ACELGA
8
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina Preparada
Mantequilla
Aceite
Cebolla Picada
Acelga
Pan de Molde
Leche Evaporada
Queso parmesano
Huevos
Cantidad
2.000
1.000
0.500
0.500
2.000
3.000
0.250
0.250
2.000
Unidad
Kgs
taza
taza
taza
taza
tiras
taza
taza
pza
Costo Unitario
0.90
1.50
2.00
2.00
2.50
0.60
2.20
8.00
0.30
Total
1.80
1.50
1.00
1.00
5.00
1.80
0.55
2.00
0.60
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
15.25
1.91
Preparacin:
Masa: Colocar la harina y mantequilla en un tazn, trabajar con un tenedor hasta formar
un granulado grueso, incorporar tres cucharadas de agua helada y sal. Unir sin amasar.
Relleno: Freir la cebolla, aadir el pan remojado y escurrido, cocinar por unos minutos.
Agregar la acelga, leche, mantequilla, dos yemas y el queso.
Batir las claras a nieve e incorporarlas suavemente a la preparacin anterior.
Dividir la masa en dos porciones, estirar una de ellas y formar un molde enmantequillado
y enharinado de 24 centimetros de diametro.
Volcar la preparacin y cubrir co la otra porcion de masa. Pintar con yema de huevo
mezclada con leche.
Colocarlo en horno moderado 350F por 25 minutos.
388

Producto:
PASTEL SUPREMO
9
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ingredientes
Harina
Mantequilla
Yemas
Leche Evaporada
Sal
Alcachofa
Limn
Pollo
Pan
Leche Evaporada
Caldo
Aceite
Cebolla
Tomate
Huevos
Alverjas
Queso Parmesano
Harina
Allcaparras
Pickels
Cantidad
3.000
0.750
2.000
4.000
0.500
12.000
1.000
1.000
4.000
1.000
1.000
3.000
1.000
1.000
6.000
1.000
0.500
2.00
0.10
0.10
Unidad
taza
taza
pza
cuchara
cucharita
pza
taza
pechuga
tiras
taza
taza
cuchara
pza
pza
pza
lata
grs
cuchara
pza
grs
Costo Unitario
0.70
2.50
0.30
0.20
0.20
0.40
0.30
4.00
0.60
2.15
0.00
0.15
0.50
0.30
0.30
2.80
4.00
0.15
2.00
4.00
Total
2.10
1.88
0.60
0.80
0.10
4.80
0.30
4.00
2.40
2.15
0.00
0.45
0.50
0.30
1.80
2.80
2.00
0.30
0.20
0.40
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
27.88
3.10
Preparacin:
Masa: Cernir la harina mezclada con la mantequilla, agregar las yemas, sal y leche poco a
poco. Amasar hasta unir, formar un bollo y dejar reposar cubierta con un pao mientras
se prepara el relleno.
Relleno: Sancochar las alcahofas en agua con sal y el jugo de limn. Cocinar el pollo en
agua con sal y algunas verduras. Una vez listo picarolo en trozos pequeos. Remojar el
pan en la leche, exprimirlo y unirlo con la taza de caldo de pollo. Poner el aceite en una
sarten y dorar la cebolla picada y el tomate pelado y picado. Incoporar el pan mezclado\
con el caldo y cocinar. Retirar del fuego y aadir las alcachofas picadas, el pollo, los
huevos ligeramente batidos, la mantequilla derretida, las dos cucharadas de harina,
pickles, alcaparras, alverjas escurridas y el queso.
Mezclar todo y sazonar con sal y pimienta al gusto, formar un molde rectangular de 25
por 35 centimetros enmantequillado y enharinado con la mitad de la masa.
Colocar dentro el relleno y cubrir con la masa restanteuniendo los bordes.
Pintar la superficie con 1 yema dividida en una cucharada de agua.
Llevar al horno moderado 350F por 1 hora aproximadamente
389

Producto:
PASTEL DE CHOCLO
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ingredientes
Choclo Mediano
Azucar
Sal
Manteca
Huevos
Polvo de Hornear
Queso Fresco
Azucar
Cantidad
6.000
3.000
1.000
0.500
6.000
3.000
0.250
0.500
Unidad
pza
cucharada
cucharita
taza
pza
cucharita
kilo
taza
Costo Unitario
0.80
0.20
0.30
2.40
0.30
0.30
12.00
2.00
Total
4.80
0.60
0.30
1.20
1.80
0.90
3.00
1.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
13.60
1.36
Preparacin:
Rallar los choclos, en el tazn de la batidora mezclar la mateca con el azucar. Cuando la
preparacin este cremosa agregar las yemas una por una, batiendo bien despues de cada
vez que se agregue una yema.
Retirar y agregar el choclo rallado y la sal.
Batir las clara de huevo a nieve y agregarlas a la mezcla anterior en forma envolmente.
Enmantecar una fuente refractaria cuadrada de 23 centimetros.
Verter encima la mitad de la mezcla, acomodar el queso y cubrir con el resto del batido.
Rocear por encima con azucar y llevar al horno 275F por unos 50 minutos o esperar hata
que dore.
390

Producto:
CAKE INGLES DE PASAS

14
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ingredientes
Harina
Mantequilla
Azucar
Huevos
Naranja
Escencia de Naranja
Polvo de Hornear
Pasas
Canela en Polcvo
Cantidad
0.230
0.230
0.230
5.000
1.000
1.000
2.000
0.100
2.000
Unidad
kg
kg
kg
pza
pza
cucharita
cucharita
kg
cucharita
Costo Unitario
6.50
10.00
3.00
0.30
1.00
0.50
0.50
15.00
0.50
Total
1.50
2.30
0.69
1.50
1.00
0.50
1.00
1.50
1.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
10.99
0.78
Preparacin:
En el tazn de la batidora poner la mantequill y batir hasta ponerla cremosa, aadir el
azucar lentamente, luego agregar las yemas, continuar batiendo por 10 minutos.
A continuacin agregar el jugo de naranja y las escencias.
Se tamiza la harina junto con la canela y el polvo de hornear, las claras de huevo se
baten a la nieve y se agrega a la mezcla anterior, alternando con los ingredientes secos.
Se mezcla suavemente y al final se agregan las pasas enharinadas. Se enmantequilla
un molde alargado y se forra con papel-grasa.
Se vierte la preparacin - se coloca en el horno a 350F por aproximadamente una hora.
Se debe dejar enfriar completamente antes de desmoldar y se retira el papel.
391

Producto:
BAVAROIS DE DURAZNO
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
Ingredientes
Latas de Duraznos
Azucar
Yemas
Naranja (Jugo)
Limn
Colapez
Crema Chantilly
Cantidad
2.000
0.250
8.000
1.000
1.000
10.000
1.000
Unidad
latas
kg
pza
tazita
tazita
hojas
taza
Costo Unitario
5.00
4.00
0.30
1.00
0.50
0.30
8.00
Total
10.00
1.00
2.40
1.00
0.50
3.00
8.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
25.90
2.59
Preparacin:
Se cortan y separan doce mitades de durazno. Se pone en el vaso de la licuadora y se
licua con el jugo de naranga y limon. Se baten las yemas con el azucar y se incorporan
el durazno licuado, se lleva a fuego lento en bao mara toda la mezcla (sin hervir).
Se retira del fuego para aadir la colapez, la cual previamente ha sido humedecida y
derretida, se enfria y se agrega la crema batida.
Se mezcla bien y se vaca en un molde redondo de 23 cm de dimetro humedecido, se
deja enfriar hasta que cuaje. Luego se desmoda y decora con crema chantilly y se
colocan los duraznos restantes en la parte suprerior.
392

Producto:
BATIDO DE GUINDONES
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
Ingredientes
Guindones (pulpa)
Azucar
Nuez
Clara de Huevo
Colapez
Crema Chantilly
Cantidad
1.000
1.000
0.750
6.000
6.000
0.500
Unidad
taza
taza
taza
pza
hojas
taza
Costo Unitario
4.00
1.00
1.00
0.30
0.30
8.00
Total
4.00
1.00
0.75
1.80
1.80
4.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
13.35
1.34
Preparacin:
En un tazn se baten las claras de huevo junto con el azucar. Se lavan y deshuesan los
quindones y se pican en forma fina. Se mezclan todos los ingredientes agregandose la
nuez, se agrega la colapez ya derretida. Toda la mezcla se coloca en un molde alargado
y aceitado y se coloca en la refrigeradora.
Una vez cuajado se desmolda y se cubre con crema chantilly
393

Producto:
MOUSSE DE CHOCOLATE
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
Ingredientes
Huevos
Azucar Molida
Chocolate Semidulce
Caf Instantneo
Licor de naranja
Azucar
Crema de Leche
Mantequilla
Cantidad
5.000
5.000
1.000
1.000
1.000
1.000
0.250
0.050
Unidad
pza
cucharada
cucharita
cucharita
cucharada
cucharada
Litro
taza
Costo Unitario
0.30
0.25
1.00
0.50
1.00
0.50
12.00
10.00
Total
1.50
1.25
1.00
0.50
1.00
0.50
3.00
0.50
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
9.25
0.93
Preparacin:
Se baten las yemas con el qzucar molida hasta que estn cremosos. En una olla de bao
mara se derrite el chocolate con la mantequilla y se aade al batido de las yemas y
azucar, se aade el caf y el licor de naranja.
Aparte se baten las claras de huevo con la cucharada de azucar a la nieve y se incorpora
a la mezcla del chocolate.
Se mezcla bien y se vierte en una dulcera, intercalando con la crema batida con el azucar
molida.
Se decora con crespos de chocolate.
394

Producto:
POSTRE LA REYNA
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ingredientes
Biscotelas
Mantequilla s/sal
Azucar en polvo
Leche
Maizena
Yemas
Cocoa Cernida
Cognac
Vainilla
Nueces Peladas
Crema Chantilly
Cantidad
2.000
0.230
0.130
0.500
2.000
5.000
0.500
1.000
1.000
1.000
0.500
Unidad
docenas
kg
kg
litro
cucharada
pza
taza
cucharada
cucharita
taza
taza
Costo Unitario
1.50
10.00
20.00
3.00
0.25
0.30
2.00
1.00
0.50
1.20
8.00
Total
3.00
2.30
2.60
1.50
0.50
1.50
1.00
1.00
0.50
1.20
4.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
19.10
1.91
Preparacin:
En una cacerola colar las yemas con la mayzena y la leche. Llevar al fuego seuave hasta
que la mezcla se espese y hierva por tres minutos; retirar y enfriar.
Batir la mantequilla con el azucar, agregarle las nuces relladas, agregar el cognac y
mezclar con la preparacin anterior, luego agregar la cocoa.
Acomodar las biscotelas acomodadas alrededor y en el fondo del molde.
Verter la mezcla en el molde y dejar enfriar.
Desmoldar y decorar con chantilly y viruta de chocolate.
395

Producto:
MOUSE DE LUCUMA
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ingredientes
Azucar
Claras de Huevo
Pulpa de Lcuma
Crema de leche
Hoja de Colapez
Yemas
Leche evaporada
Azucar
Vainilla
Cantidad
0.180
4.000
2.000
1.000
8.000
4.000
1.500
0.250
2.000
Unidad
pza
cucharada
cucharita
taza
pza
cucharita
kilo
taza
gotas
Costo Unitario
4.00
0.15
4.00
10.00
0.30
0.15
1.00
8.80
0.25
Total
0.72
0.60
8.00
10.00
2.40
0.60
1.50
2.20
0.50
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
26.52
2.65
Preparacin:
En una olla poner el azucar con agua hasta que la cubra, formando un almibar de punto de
hilo. Mientras tanto batir las claras a punto de nieve, incorporando el almibar caliente
batiendo constantemente hasta que enfre el preparado.
Remojar la colapez por dies minutos en agua escurrirla y disolveral a fuego lento.
Retirar de la batidora la mezcla, aadir el pure de lcuma, agregar la crema de leche y
la colapez disuelta; mezclar bien.
Vaciar la mezcla en un molde alargado y humedecido.
Colocar en la refrigeradora para que cuaje, desmoldar en una fuente y servir con crema
inglesa.
396
Producto:
TORTA DE NUECES
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ingredientes
Nueces Peladas
Chuo
Polvo de Hornear
Huevos
Azucar Molida
Vainilla
Crema de leche
Azucar
Cantidad
0.300
2.000
2.000
6.000
0.250
1.000
1.000
6.000
Unidad
kg
cucharada
cucharita
pza
kg
cucharita
litro
cucharada
Costo Unitario
7.00
0.25
0.50
0.30
8.80
0.50
10.00
0.10
Total
2.10
0.50
1.00
1.80
2.20
0.50
10.00
0.60
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
18.70
1.87
Preparacin:
Engrasar bien y enharinar tres moldes redondos de 20 centmetros de dimetro.
Pasar las nuces por la maquina de rayar, mezclarlas con el chuo y el polvo de hornear.
Batir las yemas con el azucar hasta que estn muy cremnoso y agregarle la escencia
de vainilla, luego agregar las nueces y al final agregar las claras batidas a punto de
nieve. Mezclar suavemente y llevar al horno a 350F por aproximadamente 20 minutos.
Ya cocidos, retirar y entibiar sobre una rejilla, desmoldar y enfriar.
Batir la crema con el azucar hasta formar chantilly. En una fuente colocar una capa de
torta y cubrir con crema chantilly, agregar otra capa de torta y cubrirla con toda la crema
restante. Decorar con las nueces.
397

Producto:
TORTA DE PLATANO
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Azucar Morena
Mantequilla
Pltanos de Seda
Cerezas Marrasquino
Mantequilla
Azucar
Huevos
Harina
Polvo de Hornear
Bicarbonato
Leche
Pltanos en Pure
Cantidad
0.100
0.060
2.000
6.000
0.100
0.230
2.000
0.250
0.500
0.500
0.50
3.00
Unidad
kg
kg
pza
pza
kg
cucharita
pza
kg
cucharita
cucharita
taza
pza
Costo Unitario
5.00
10.00
0.20
0.20
10.00
4.00
0.30
6.00
1.00
1.00
2.40
0.20
Total
0.50
0.60
0.40
1.20
1.00
0.92
0.60
1.50
0.50
0.50
1.20
0.60
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
9.52
0.95
Preparacin:
En mantequillar los lados de un molde de 23 centimetros de dimetro.
Batir la mantequilla con el azucar hasta formar una crema y untar el fondo del mold,
acomodando el platano y la cereza.
Ablandar la mantequilla, agregandole el azucar y luego los huevos uno por uno y luego
agregar la vainilla. Cernir los ingredientes secos, unirlos a la preparacin anterior con
la leche y el pure de pltanos.
Vaciar sobre el molde y llevar al horno a 350F por aproximadamente 50 minutos.
Desmontar sobre una fuente dejando el moldo encima por 10 minutos mas.
Pasado este tiempo retirar el molde y dejar enfriar.
398

Producto:
TURRON DE CHOCOLATE
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ingredientes
Nueves
Harina
Cocoa
Mantequilla
Azucar
Huevos
Vainilla
Fodge
Cantidad
0.500
0.500
3.000
0.120
0.170
3.000
1.000
0.500
Unidad
kg
taza
cuchara
kg
kg
pza
cucharita
kg
Costo Unitario
6.00
2.00
0.40
10.00
4.00
0.30
0.50
12.00
Total
3.00
1.00
1.20
1.20
0.68
0.90
0.50
6.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
14.48
1.45
Preparacin:
Pelar las nueces de su primera cscara.
Batir la mantequilla con el azucar hasta que se ponga cremosa y se aade la cocoa
cernida junto con la harina.
Picar las nueces en forma gruesa.
A la mezcla de la harina con el azucar y y la cocoa agregar la nuez picada
Separar las yemas, batirlas y agregarlas a la mezcla anterior.
Batir las claras a la nieve y agregarla junto con la vainilla a la mezcla.
Enmantequillas dos moldes iguales de preferecnia cuadrados y poner el horno a 400F
por los primeros diez minutos luego bajarlo a 375F por los sigueintes 10 minutos aprox.
Retirar del horno y dejar enfriar.
Juntar las dos capas de biscocho colocando la mitad del fodge entre las dos tapas, juntar
las tapas, colocar el biscocho sobre la fuente y cubrirlo completamente con el fodge
restante. Adornar con nueces.
399

Producto:
VOLTEADA DE PIA
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ingredientes
Mantequilla
Azuvar Rubia
Pia en Rodajas
Azucar
Huevos
Harina
Polvo de Hornear
Leche Fresca
Vainilla
Ron
Marrasquinos Rojos
Cantidad
0.250
1.000
1.000
1.000
3.000
1.500
2.100
0.750
1.000
0.250
10.00
Unidad
taza
taza
lata
taza
pza
taza
Cucharita
taza
Cucharita
Taza
pza
Costo Unitario
10.00
1.00
4.00
1.00
0.60
0.60
1.00
2.60
0.50
8.00
0.30
Total
2.50
1.00
4.00
1.00
1.80
0.90
2.10
1.95
0.50
2.00
3.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
20.75
2.08
Preparacin:
En una sarten derretir la mantequill la matequilla con el azucar hasta formar caramelo,
verter inmediatamente sobre un molde redondo de 23 centmetros de dimero.
Escurrir bien las pias y secarlas lo mismo los marrasquinos. Acomodar las rodajas
cubierndo la superficie y en el centro de cada una colocar un marrasquino.
A parte batir la mantequilla con el azucar hasta volverla cremosa, agregar las yemas
una por una batiendo bien despues de agregar cada una. Cernir la harina con el polvo
de hornear y la sal, y aadiendo fuera de la batidora alternando con la leche, al final
agregar las claras de huevo a la nieve en forma envolvente.
Verter sobre el caramelo con la pia. Llevar al horno a 350F por unos 40 minutos o
hasta que este cocido. Retirar, desmoldar enseguida sobre una fuente redonda, dejando
el molde sin levantar por 10 minutos. Despues retirar el molde.
En una vasija mezclar el jugo de pia con el ron y baar el biscocho lentamente para
que este absoba el liquido. Servir frio
400

Producto:
ROSCA DE MANZANA Y NUEZ

10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina sin preparar
Azucar
Polvo de hornear
Canela en Polvo
Sal
Nuez Moscada
Aceite
Jugo de manzana
Vainilla
Huevos
Manzanas Peladas
Pasas Rubias
Cantidad
3.000
1.750
1.000
1.000
0.500
0.250
1.000
0.500
2.000
3.000
3.00
1.00
Unidad
taza
taza
cucharada
cucharada
cucharita
cucharita
taza
taza
cucharita
pza
pza
taza
Costo Unitario
0.70
1.50
1.00
1.00
0.30
2.00
1.00
2.00
0.50
0.30
0.50
3.00
Total
2.10
2.63
1.00
1.00
0.15
0.50
1.00
1.00
1.00
0.90
1.50
3.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
15.78
1.58
Preparacin:
Colocar en un tazn grande todos los ingredientes, menos la manzana, ni las nueces ni
las pasas. Mezclar bien con una batidora a baja velocidad o con la ayuda de una
cuchara de madera.
Despues del batido agregar las manzanas picadas, las nueves picads y las pasas.
Volcar la mezcla en un molde de 25 centimetros de dimetro con tubo en el centro,
previamente enmantequillado y enharinado.
Hornear a una temperatura de 350F durante 75 minutos.
Una vez listo servir las porciones cubiertas con canela en polvo.
401

Producto:
Alfajorcitos
60
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Maicena
Harina Preparada
Mantequilla
Azcar en polvo
Manjarblanco
Cantidad
250
250
220
0.6
1
Unidad
grs.
grs.
grs.
cdta.
lata
Costo Unitario
Total
0.50
0.70
2.20
2.00
3.60
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
9.00
0.15
Preparacin:
Cernir dentro de un tazn la harina preparada junto con la maicena. Hacer un hueco al centro y
poner all el azcar y la mantequilla. Unir todos los ingredientes y amasar hasta que la masa se
desprenda de las manos.
Extender con un rodillo y cortar en pe
402

Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Huevos
Mantequilla
Harina
Azcar
Cocoa
Polvo de Hornear
Pecanas
Cantidad
250
227
300
500
250
1
200
Unidad
grs.
grs.
grs.
grs.
grs.
cdta.
grs.
Costo Unitario
Total
0.80
2.00
0.70
1.20
1.00
1.00
4.80
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
11.50
0.58
Preparacin:
Batir la margarina con el azcar hasta formar una crema. Incorporar la cocoa y los huevos. A
esta mezcla aadir el polvo de hornear y las pecanas en forma envolvente.
Enmantequillar un molde rectangular. Verter la masa y llevar al horno a 350 F aproxim
403

Producto:
Cake de Zanahorias
12
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Zanahoria rallada
Aceite
Harina
Azcar rubia
Polvo de hornear
Bicarbonato
Canela
Pasas
Nueces
Huevos
Copa de coac
Ralladura de naranja
Cantidad
2
1
2
2
1
1
1
100
100
4
1
1
Unidad
tazas
taza
taza
tazas
cda.
cda.
cda.
grs.
grs.
und.
copa
cda.
Costo Unitario
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
Total
0.90
1.30
0.90
1.20
1.80
1.00
1.00
0.80
2.40
0.80
1.00
1.00
14.10
1.18
Preparacin:
Batir las yemas con el azcar y agregarle la harina, polvo de hornear, bicarbonato, canela y
aceite. Aadir la zanahoria y las frutas picadas.
Batir las claras a punto de nieve y mezclar.
Llevar al horno en un molde engrasado a 350F por aproximadamente
404

Producto:
Encanelado
8
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina Preparada
Huevos
Azcar
Esencia de vainilla
Azcar en polvo
Almbar al pisco
Manjarblanco
Canela en polvo
Cantidad
1
5
8
1
0.6
0.5
1
50
Unidad
taza
unidad
cdas
cdta.
cdta.
taza
taza
grs.
Costo Unitario
Total
0.40
0.20
0.70
0.50
2.00
4.00
3.60
0.50
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
11.90
1.49
Preparacin:
Batir los huevos hasta que estn espumosos, incorporar el azcar y seguir batiendo hasta que la
mezcla est a punto cinta. Perfumar con vainilla. Fuera de la batidora, incorporar la harina
preparada a travs del cernidor y con suaves movimientos envolve
405

Producto:
Pie de limn
8
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina
Azcar en polvo
Margarina
Yemas
Jugo de limn
Leche condensada
Claras
Azcar
Cantidad
1
1
2
3
4
1
3
6
Unidad
taza
cda.
cda.
unidad
cda.
lata
unidad
cda.
Costo Unitario
Total
0.50
1.00
2.00
0.60
1.00
3.60
0.60
0.50
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
9.80
1.23
Preparacin:
Cernir la harina con el azcar unir con la margarina y trabajar con un tenedor o la punta de los
dedos hasta formar un granulado.
Agregar el agua y armar la masa, sin amasar. Dejar descansar por quince minutos.
Estirar la masa sobre mesa enharinada y cub
406

Producto:
Pionono
8
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina Preparada
Huevos
Azcar
Esencia de vainilla
Manjarblanco
Cantidad
5
5
5
1
1
Unidad
cda.
unidad
cda.
cdta.
lata
Costo Unitario
Total
0.50
1.00
0.50
0.50
3.60
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
6.10
0.76
Preparacin:
Batir los huevos hasta que estn espumosos, agregar el azcar en forma de lluvia y seguir
batiendo hasta que este a punto cinta. Fuera de la batidora y a travs del cernidor, incorporar la
harina con movimientos envolventes. Perfumar con la vainilla. U
407

Producto:
Torta de Chocolate
10
Fecha:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ingredientes
Harina
Bicarbonato
Aceite
Leche
Vinagre
Vainilla
Huevos
Polvo de hornear
Azcar
Cocoa
Fudge
Cantidad
3
2
1
2
2
2
4
3
1
2
Unidad
tazas
cdtas.
taza
tazas
cdas.
cdta.
unidad
cda.
tazas
taza
bolsa
Costo Unitario
Total
1.40
1.00
1.50
1.20
1.00
1.00
0.80
1.00
1.80
1.30
11.00
Costo Total S/.

Costo Porcin S/.
23.00
2.30
Preparacin:
Cubrir un molde con papel manteca enmantequillada. Poner en un tazn todos los ingredientes
secos menos el azcar. Aadirle todo los lquido.
Batir las claras a punto de nieve y aadirle el azcar. Unir las claras de forma envolvente y
rellenar dos mol
408
Anexo 7: Constitucin simultnea de Sociedad Annima Cerrada
Denominada:
Tiempo de Caf
Que otorgan:
Roberto Dongo Soria Pautrat
Seor Notario:
Sirvase extender en su registro de escrituras pblicas, una constitucin simultnea de
sociedad annima cerrada, que otorgan: Roberto Dongo-Soria Pautrat de
nacionalidad peruana, de ocupacin economista, con DNI N 40449999 y estado
civil soltero. Giancarlo Garzn Guzmn, de nacionalidad peruana, de ocupacin
ingeniero, con DNI N 10790899, estado civil soltero.
Todos sealando domicilio comn para efectos de este instrumento en Av. Militar
2031 Lince, provincia de Lima y departamento Lima.
En los trminos siguientes:

Primero.- Por el presente pacto social, los otorgantes manifiestan su libre voluntad
de constituir una sociedad anonima cerrada, bajo la denominacion de Tiempo de
Caf sociedad anonima cerrada.
Se obligan a efectuar los aportes para la formacion del capital social y a formular el
correspondiente estatuto.
Segundo.- El monto del capital social es de s/. ............................................ Y 00/100

nuevos soles) representado por ......... acciones nominativas de un valor nominal de
s/. ....... (....... y 00/100 nuevos soles) cada una, suscritas y pagadas de la
siguiente manera:
...................,
suscribe
.....
Acciones
nominativas
paga
s/.
........................( .................... Y 00/100 nuevos soles) mediante aporte en efectivo y
409
s/. ................ (.....................y 00/100 nuevos soles) mediante aporte en bienes

muebles.
..............................,
suscribe ......... Acciones nominativas y paga s/. ..............
(.................. Y 00/100 nuevos soles) mediante aportes en efectivo y s/. ..............

(.................. Y 00/100 nuevos soles) mediante aporte en bienes muebles.
.
El capital social se encuentra totalmente suscrito y pagado.
Tercero.- La sociedad se regir por estatuto siguiente y en todo lo no previsto por

este, se regir a lo dispuesto por la ley general de sociedades - ley 26887 - que en
adelante se le denominara la ley.
Estatuto
Articulo
1.-
Denominacin
duracin
domicilio:
la
sociedad
se
denomina:Tiempo de Caf, sociedad annima cerrada.
Tiene una duracin indeterminada; inicia sus operaciones en la fecha de este pacto
social y adquiere personalidad jurdica desde su inscripcin en
el registro de
personas juridicas de Lima su domicilio es la provincia de Lima departamento de

Lima; pudiendo establecer sucursales u oficinas en cualquier lugar del pais o en el
extranjero.
Articulo 2.- Objeto social: La sociedad tiene por objeto dedicarse a:
La produccin y comercializacin de productos alimenticios.
Se entiende incluidos en el objeto social los actos relacionados con el mismo, que
coadyuven a la realizacion de sus fines. Para cumplir dicho objeto podr realizar
todos aquellos actos y contratos que sean lcitos, sin restriccin alguna.
Articulo 3.- Capital social: El monto del capital social es de s/. ...................
(............................... Y 00/100 nuevos soles) representado por ......... Acciones
nominativas de un valor nominal de s/. .........(........................y 00/100 nuevos soles)
cada una.
410
El capital social se encuentra totalmente suscrito y pagado.
Articulo 4.- Transferencia y adquisicin de acciones: Los otorgantes acuerdan

suprimir el derecho de preferencia para la adquisicion de acciones, conforme a lo
previsto en el ultimo parrafo del articulo 237 de la ley.
Articulo 5.- Organos de la sociedad: La sociedad que se constituye tiene los

siguientes rganos:
a) La junta general de accionistas; y,

b) La gerencia
La sociedad no tendr directorio.

Articulo 6 .- Junta general de accionistas: La junta general de accionistas es el
rgano supremo de la sociedad. Los accionistas constituidos en junta general
debidamente convocadas, y con el quorum correspondiente, deciden por la mayora
que establece la ley los asuntos propios de su competencia.
Todos los accionistas incluso los disidentes y los que no hubieran participado en la
reunin, estn sometidos a los acuerdos adoptados por la junta general.
La convocatoria a junta de accionistas se sujeta a lo dispuesto en el artculo 245 de

la ley.
El accionista podr ser representado en las reuniones de junta general por medio de
otro accionista, su cnyuge, ascendiente o descendiente en primer grado, pudiendo
extenderse la presentacin a otras personas.
Articulo 7.- Juntas no presenciales: La celebracin de juntas no presenciales se

sujeta a lo dispuesto por el artculo 246 de la ley.
Articulo 8.- La gerencia: No habiendo directorio, todas las funciones establecidas

en la ley para este rgano societario sern ejercidas por el gerente general.
411
La junta general de socios puede designar a uno o ms gerentes. Sus facultades,

remocin y responsabilidades se sujetan a lo dispuesto por los artculos 185 y
siguientes de la ley.
El gerente general esta facultado para la ejecucin de todo acto y/o contrato
correspondientes al objeto de la sociedad, pudiendo asimismo realizar los siguientes
actos:
a.
Dirigir las operaciones comerciales y administrativas .
b. Representar a la sociedad ante toda clase de autoridades. En lo judicial gozar de

las facultades sealas en los artculos 74, 75, 77 y 436 del cdigo procesal
civil, asi como la facultad de representacin prevista en el artculo 10 de la ley
N 26636 y dems normas conexas y complementarias; teniendo en todos los
casos facultad de delegacin o sustitucin.
c.
Abrir, transferir, cerrar y encargarse del movimiento de todo tipo de cuenta

bancaria, girar, cobrar, renovar, endosar, descontar y protestar, aceptar y
reaceptar cheques, letras de cambio, vales, pagars, giros, certificados,
conocimientos, polizas y cualquier clase de ttulos valores, documentos
mercantiles y civiles; otorgar recibos y cancelaciones, sobregirarse en cuenta
corriente con garanta o sin ella, solicitar toda clase de prstamos con garanta
hipotecaria, prendaria o de cualquier forma.
d.
Adquirir y transferir bajo cualquier ttulo; comprar, vender, arrendar, donar,

adjudicar y gravar los bienes de las sociedad sean muebles o inmuebles,
suscribiendo los respectivos documentos, ya sean privados o pblicos. En
general podr celebrar toda clase de contratos nominados e innominados
vinculados con el objeto social.
El gerente general podr realizar todos los actos necesarios para la administracin de
la sociedad, salvo las facultades reservadas a la junta general de accionistas.
Artculo 9.- Modificacin del estatuto, aumento y reduccin del capital: La

modificacin del pacto social, el aumento y reduccin de capital se sujetan a lo
412
dispuesto por los artculos 198 y 199 de la ley, as como el aumento y reduccion
del capital social, se sujeta a lo dispuesto por los articulos 201 al 206 y 215 al
220, respectivamente, de la ley.
Articulo 10 .- Estados financieros y aplicacin de utilidades.- Se rige por lo

dispuesto en los artculos 40, 221 , 222, 223, 224, 225, 227,228, 229, 230,
231, 232, 233 y 242 de la ley.
Articulo 11 .- Disolucin, liquidacin y extincin: en cuanto a la disolucin,

liquidacin y extincin de la sociedad, se sujeta a lo dispuesto por los articulos 407,
409, 410, 412, 413 al 422 de la ley.
Quinto.- Queda designado como primer gerente general don Roberto Dongo Soria
Pautrat con DNI N 40449999.
Agregue ud. seor notario, lo que fuere de ley y srvase cursar los partes
correspondientes al registro de personas jurdicas de Lima, para la respectiva
inscripcin.
Lima, 28 de agosto del 2006
Roberto Dongo Soria Pautrat

DNI: 40449999

DNI: 10790899
413
Anexo 8: Estado de ganancias y prdidas mensuales
EGP Mensual y Ventas proyectadas - Primer Ao

(expresado en US$)
Ventas Netas Mensuales
Ticket Promedio
Nmero Personas Semanales
Ene
30,090
3.40
2,215
Feb
30,090
3.40
2,215
Mar
30,090
3.40
2,215
Abr
30,090
3.40
2,215
May
34,389
3.40
2,531
Jun
34,389
3.40
2,531
Jul
34,389
3.40
2,531
Ago
34,389
3.40
2,531
Sep
38,688
3.40
2,848
Oct
38,688
3.40
2,848
Nov
38,688
3.40
2,848
Dic
Total
42,986 416,968
3.40
3,164
Costos Directos
Materiales Directos MD (40% Ventas Netas)
Mermas de operacin (3% MD)
MOD
13,308
0.40
10,136
304
2,868
13,308
0.40
10,136
304
2,868
13,308
0.40
10,136
304
2,868
13,308
0.40
10,136
304
2,868
14,799
0.40
11,583
348
2,868
14,799
0.40
11,583
348
2,868
14,799
0.40
11,583
348
2,868
14,799
0.40
11,583
348
2,868
16,291
0.40
13,031
391
2,868
16,291
0.40
13,031
391
2,868
16,291
0.40
13,031
391
2,868
17,782 179,082
0.40
14,479 140,449
434
4,213
2,868
34,420
Costos Indirectos
CIF
MOI
Depreciacin
Amortizacin
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037
4,313
6,498
1,180
46
12,037 144,449
51,758
4,313
77,982
6,498
1,180
14,154
46
555
4,745
4,745
4,745
4,745
7,553
7,553
7,553
7,553
10,360
10,360
10,360
13,167
IGV por pagar
Ene
35,808
4.04
2,215
5,717
Feb
35,808
4.04
2,215
5,717
Mar
35,808
4.04
2,215
5,717
Abr
35,808
4.04
2,215
5,717
May
40,923
4.04
2,531
6,534
Jun
40,923
4.04
2,531
6,534
Jul
40,923
4.04
2,531
6,534
Ago
40,923
4.04
2,531
6,534
Sep
46,038
4.04
2,848
7,351
Oct
46,038
4.04
2,848
7,351
Nov
46,038
4.04
2,848
7,351
Dic
Total
51,154 496,192
4.04
3,164
8,167
79,224
Compras
IGV pagado
IGV neto a pagar
18,636
2,976
2,742
18,636
2,976
2,742
18,636
2,976
2,742
18,636
2,976
2,742
20,682
3,302
3,232
20,682
3,302
3,232
20,682
3,302
3,232
20,682
3,302
3,232
22,729
3,629
3,722
22,729
3,629
3,722
22,729
3,629
3,722
24,775 250,234
3,956
39,953
4,212
39,271
UAI
93,437
IGV neto por pagar

Ventas
414

EGP Mensual y Ventas proyectadas - Segundo Ao
(expresado en US$)
Ticket Promedio
Ene
44,276
3.40
3,259
Feb
44,276
3.40
3,259
Mar
44,276
3.40
3,259
Abr
44,276
3.40
3,259
May
44,276
3.40
3,259
Jun
44,276
3.40
3,259
Jul
44,276
3.40
3,259
Ago
44,276
3.40
3,259
Sep
44,276
3.40
3,259
Oct
44,276
3.40
3,259
Nov
44,276
3.40
3,259
Dic
Total
44,276 531,312
3.40
3,259
Costos Directos
Materiales Directos (40% Ventas Netas)
MOD
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229
0.40
14,914
447
2,868
18,229 218,753
0.40
14,914 178,964
447
5,369
2,868
34,420
Costos Indirectos
CIF
MOI
Depreciacin
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991 143,894
4,313
51,758
6,498
77,982
1,180
14,154
UAI
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055
14,055 168,666
IGV por pagar
Ene
52,688
4.04
3,259
8,412
Feb
52,688
4.04
3,259
8,412
Mar
52,688
4.04
3,259
8,412
Abr
52,688
4.04
3,259
8,412
May
52,688
4.04
3,259
8,412
Jun
52,688
4.04
3,259
8,412
Jul
52,688
4.04
3,259
8,412
Ago
52,688
4.04
3,259
8,412
Sep
52,688
4.04
3,259
8,412
Oct
52,688
4.04
3,259
8,412
Nov
52,688
4.04
3,259
8,412
Dic
Total
52,688 632,261
4.04
3,259
8,412 100,949
Compras
IGV por cobrar
IGV neto a pagar
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389
4,054
4,359
25,389 304,662
4,054
48,644
4,359
52,306
IGV neto por pagar

Ventas
415

EGP Mensual y Ventas proyectadas - Tercer Ao
(expresado en US$)
Ticket Promedio
Ene
45,604
3.40
3,357
Feb
45,604
3.40
3,357
Mar
45,604
3.40
3,357
Abr
45,604
3.40
3,357
May
45,604
3.40
3,357
Jun
45,604
3.40
3,357
Jul
45,604
3.40
3,357
Ago
45,604
3.40
3,357
Sep
45,604
3.40
3,357
Oct
45,604
3.40
3,357
Nov
45,604
3.40
3,357
Total
Dic
45,604 547,251
3.40
3,357
Costos Directos
MOD
18,690
0.40
15,361
461
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657
0.40
15,329
460
2,868
18,657 223,921
0.40
15,329 183,982
460
5,519
2,868
34,420
Costos Indirectos
CIF
MOI
Depreciacin
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991 143,894
4,313
51,758
6,498
77,982
1,180
14,154
UAI
14,923
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956
14,956 179,437
IGV por pagar
Ene
54,269
4.04
3,357
8,665
Feb
54,269
4.04
3,357
8,665
Mar
54,269
4.04
3,357
8,665
Abr
54,269
4.04
3,357
8,665
May
54,269
4.04
3,357
8,665
Jun
54,269
4.04
3,357
8,665
Jul
54,269
4.04
3,357
8,665
Ago
54,269
4.04
3,357
8,665
Sep
54,269
4.04
3,357
8,665
Oct
54,269
4.04
3,357
8,665
Nov
54,269
4.04
3,357
8,665
Dic
Total
54,269 651,229
4.04
3,357
8,665 103,978
Compras
IGV por cobrar
IGV neto a pagar
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021
4,155
4,510
26,021 312,249
4,155 49,855
4,510 54,123
IGV neto por pagar

Ventas
416

EGP Mensual y Ventas proyectadas - Cuarto Ao
(expresado en US$)
Ticket Promedio
Ene
46,972
3.40
3,458
Feb
46,972
3.40
3,458
Mar
46,972
3.40
3,458
Abr
46,972
3.40
3,458
May
46,972
3.40
3,458
Jun
46,972
3.40
3,458
Jul
46,972
3.40
3,458
Ago
46,972
3.40
3,458
Sep
46,972
3.40
3,458
Oct
46,972
3.40
3,458
Nov
46,972
3.40
3,458
Dic
Total
46,972 563,669
3.40
3,458
Costos Directos
MOD
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165
0.40
15,822
475
2,868
19,165 229,979
0.40
15,822 189,863
475
5,696
2,868
34,420
Costos Indirectos
CIF
MOI
Depreciacin
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991 143,894
4,313
51,758
6,498
77,982
14,154
1,180
UAI
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816
15,816 189,797
IGV por pagar
Ene
55,897
4.04
3,458
8,925
Feb
55,897
4.04
3,458
8,925
Mar
55,897
4.04
3,458
8,925
Abr
55,897
4.04
3,458
8,925
May
55,897
4.04
3,458
8,925
Jun
55,897
4.04
3,458
8,925
Jul
55,897
4.04
3,458
8,925
Ago
55,897
4.04
3,458
8,925
Sep
55,897
4.04
3,458
8,925
Oct
55,897
4.04
3,458
8,925
Nov
55,897
4.04
3,458
8,925
Dic
Total
55,897 670,766
4.04
3,458
8,925 107,097
Compras
IGV por cobrar
IGV neto a pagar
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672
4,259
4,666
26,672 320,064
4,259 51,103
4,666 55,994
IGV neto por pagar

Ventas
417

EGP Mensual y Ventas proyectadas - Quinto Ao
(expresado en US$)
Ticket Promedio
Ene
48,382
3.40
3,562
Feb
48,382
3.40
3,562
Mar
48,382
3.40
3,562
Abr
48,382
3.40
3,562
May
48,382
3.40
3,562
Jun
48,382
3.40
3,562
Jul
48,382
3.40
3,562
Ago
48,382
3.40
3,562
Sep
48,382
3.40
3,562
Oct
48,382
3.40
3,562
Nov
48,382
3.40
3,562
Dic
Total
48,382 580,579
3.40
3,562
Costos Directos
MOD
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654
0.40
16,297
489
2,868
19,654 235,845
0.40
16,297 195,559
489
5,867
2,868
34,420
Costos Indirectos
CIF
MOI
Depreciacin
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991
4,313
6,498
1,180
11,991 143,894
4,313
51,758
6,498
77,982
1,180
14,154
UAI
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737
16,737 200,840
IGV por pagar
Ene
57,574
4.04
3,562
9,193
Feb
57,574
4.04
3,562
9,193
Mar
57,574
4.04
3,562
9,193
Abr
57,574
4.04
3,562
9,193
May
57,574
4.04
3,562
9,193
Jun
57,574
4.04
3,562
9,193
Jul
57,574
4.04
3,562
9,193
Ago
57,574
4.04
3,562
9,193
Sep
57,574
4.04
3,562
9,193
Oct
57,574
4.04
3,562
9,193
Nov
57,574
4.04
3,562
9,193
Dic
Total
57,574 690,889
4.04
3,562
9,193 110,310
Compras
IGV por cobrar
IGV neto a pagar
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343
4,366
4,827
27,343 328,113
4,366 52,388
4,827 57,922
IGV neto por pagar

Ventas
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PROYECTO DE INVESTIGACIN

ROBERTO DONGO-SORIA PAUTRAT

El Cono Norte se constituye hoy en un polo de desarrollo. En los ltimos

Pero sin duda, el xito econmico de la zona responde al xito econmico y

Es aqu donde nace la idea de Tiempo de Caf. El propsito del proyecto,

La idea es no confundir a Tiempo de Caf con una simple pastelera o

El primer paso de la investigacin, fue el estudio de mercado. En ste

Depus de haber realizado todos los estudios mencionados en el prrafo

En los siguientes captulos, se presentarn de forma detalla cada uno de los

A quienes amo profundamente, mis padres, Gianine y Dialy. Gracias por

Expresamos nuestro ms sincero agradecimiento a todas las personas que

3.2.2. Ficha tcnica.....82

5.2.3. Descripcin de aspecto exterior y decoracin interior184

9.2.2. Flujo de caja proyectado......293

Tabla 3.7: Poblacin de Personas entre 25 y 55 aos del NSE B por....98

Tabla 5.15: Relacin del Staff de Tiempo de Caf ..222

Tabla 9.9: Estados de Ganancias y Prdidas de Tiempo de Caf.....292

Grfico 2.9: Gasto no financiero del gobierno central..40

Grfico 5.8: Distribucin de planta layout del primer piso....194

La respuesta es nica, desarrollo de espritu emprendedor. Esta respuesta

Ante esta afirmacin, es importante no confundir conceptos. Migrar del

En concordancia con lo expuesto, consideramos de suma relevancia la

es decir, la vocacin para crear fuentes de trabajo

sostenibles a partir de ideas innovadoras.

El presente documento brinda informacin detallada, sobre un proyecto

La investigacin se ha desarrollado tal como se expone a continuacin.

El captulo I, denominado Generalidades del Proyecto, relata el origen de

Un anlisis del macro entorno econmico local, as como las

El captulo III de la investigacin, nos interna en un profundo estudio del

El anlisis estratgico del proyecto se lleva a cabo en el captulo IV, en

El captulo V, busca cubrir todos los detalles relacionados a la

Se definen con especial cuidado los aspectos organizacionales del

El captulo VII, detalla las cifras relativas a la inversin pre operativa

Detalles sobre el financiamiento del proyecto y el clculo del costo de

En el captulo IX, se llevan a cabo los pronsticos de ventas y se

La evaluacin econmico financiera del proyecto, se realiza en el

Finalmente en el captulo XI, se sintetizan las conclusiones

El propsito del proyecto es convertirse en el punto de encuentro

El presente captulo, encuentra su asidero terico en estudios

La idea es no confundir a Tiempo de Caf con una simple pastelera o

cliente encontrar un lugar en el que podr reunirse a conversar ya

En la etapa inicial del proyecto, se pretenden satisfacer cuatro

a. Desayunos de negocios durante las maanas.

1.1. Seleccin de la oportunidad

La oportunidad de negocio es clara. Despus de haber realizado

1.1.1. Las cifras nos respaldan

Grfico 1.1: Lugares que suelen frecuentar por conos

Grfico 1.2: Lugares en donde la gente prefiere entretenerse

En otra zona de la ciudad

Por otro lado, las estadsticas poblacionales demuestran

Grfico 1.3: Distribucin de la poblacin total de Lima

Tabla 1.1: Distribucin de la poblacin total de Lima por segmentos

La mayor concentracin de progresistas la encontramos en

poblacionales son muy dispersas, en las siguientes tablas

1.1.2. Estadsticas del cono norte

Grfico 1.4: Evolucin poblacional en el Cono Norte

Tabla 1.2: Distribucin de la poblacin total del cono norte por

Tabla 1.3: Segmentacin por estilos de vida en el cono norte

Tabla 1.4: Segmentacin por edades en el cono norte