Peter M Senge
Peter M Senge
Peter M Senge
Senge
Biografa
Naci en 1947, en la ciudad de Stanford.
LOGROS ACADEMICOS
Aprendizaje en equipo
Transformacin de las aptitudes colectivas para la comunicacin y el
pensamiento, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad
de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensamiento conjunto. Para los griegos, dia-logos significaba el libre
flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante sealar
que la prctica del dilogo se ha preservado en muchas culturas primitivas,
tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la
sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo los principios y la prctica del
dilogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporneo. (Dilogo difiere
de discusin, que tiene las mismas races que percusin y concusin, y
literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el
ganador se queda con todo.)
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de
interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de
defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de
un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta
y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es
donde la llanta muerde el camino: si los equipos no aprenden, la organizacin
no puede aprender.
Pensamiento sistmico (La Quinta Disciplina)
Es un modo de analizar y comprender, las interrelaciones del comportamiento
de los sistemas.
Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en
forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Estn ligados por
tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en
exhibir plenamente sus efectos mutuos.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos
y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que
los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo
extremadamente intuitiva; experimentos realizados con nios demuestran que
ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico.
y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una
accin antes que estalle un alerta roja
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo bombero "
Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos
reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el
problema. Gestin de Calidad: implementar acciones preventivas
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se
trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que
ocurra.
Parbola de la rana hervida:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y
aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar
escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el
cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia,
si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y
acciones.
El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone
en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo
cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de
desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos
capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las
empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y
dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos,
indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en
nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no
somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensin, porque nos
sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"
son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.