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Intellego

Este documento resume una investigación sobre la empresa Intellego. Intellego era una empresa de 15 años que no crecía adecuadamente hasta que Eduardo se asoció con Felipe. Felipe ayudó a reinventar el modelo de negocios para enfocarse más en clientes externos y expandirse internacionalmente. Esto llevó a Intellego a obtener el 55% de sus ingresos de fuera de México. La empresa también creció al adquirir otras compañías para agregar servicios y expandirse a nuevos mercados. El liderazgo y enfoque en el talent

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Cristal Martínez Baltazar
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Intellego

Este documento resume una investigación sobre la empresa Intellego. Intellego era una empresa de 15 años que no crecía adecuadamente hasta que Eduardo se asoció con Felipe. Felipe ayudó a reinventar el modelo de negocios para enfocarse más en clientes externos y expandirse internacionalmente. Esto llevó a Intellego a obtener el 55% de sus ingresos de fuera de México. La empresa también creció al adquirir otras compañías para agregar servicios y expandirse a nuevos mercados. El liderazgo y enfoque en el talent

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

NOMBRE: CRISTAL MARTNEZ BALTAZAR

MATERIA: SERVICIOS EMPRESARIALES Y DE CONSULTORA

PROFESOR: MTRO. LUIS ALVARO GUERRA RANGEL

SEMESTRE Y GRUPO: 7 3

TRABAJO DE INVESTIGACIN: INTELLEGO

FECHA: 10 de octubre de 2016.

OBJETIVO:
En la actualidad muchas empresas desaparecen porque no cuentan con las
caractersticas adecuadas para sobrevivir en el mercado potencial y no tienen la
capacidad de generar beneficios, pero los puntos ms importantes que se tocaran
en esta investigacin son los siguientes: que se cuente con un modelo de
negocios innovador, que genere valor agregado, que tenga potencial de escalar y
que tenga emprendedores con liderazgo, eso es lo que debe tener una pyme para
que se considere un una empresa competitiva.
Analizaremos a la empresa Intellego, es una empresa exitosa en el sector de
Tecnologa y Servicios que tiene presencia en varios pases: en Mxico, Estados
Unidos, Centroamrica, Chile, Colombia, Per y Brasil; y que la mayor parte de
sus ingresos vienen del exterior, veremos cmo pudo posicionarse y ser
considerada una empresa de alto impacto.
SINTESS:
1. Modelo de negocios innovador: Su modelo comercial, detallado por
Felipe en un documento de ms de 100 pginas que escribi para explicar
su go to market (en que clientes se enfocan, por qu y de qu manera
deben atenderlos), se divide en dos ejes: uno basado en cuentas y otro en
proyectos. El primero busca profundidad, es decir, lograr el mayor grado de
intimidad posible con los clientes, por lo que la empresa invierte en tener
gente dedicada exclusivamente a esas cuentas estratgicas, que suman 15
en Mxico, 12 en Chile y 5 en Colombia. Para ellas, disean un plan a tres
aos en el que definen que es lo quieren lograr de cada una de las lneas
de negocio que tiene Intellego. El segundo eje busca desarrollar la mayor
cantidad de proyectos y trabaja en un plan de oportunidades que detalla
cuestiones como desde quien toma la decisin de contratar dentro de una
organizacin, por qu y hasta qu se puede obtener y qu se necesita para
ganar ms. Todo, alineado al proceso de compra de esos clientes.

2. Generar valor agregado: Hoy ya no es dependiente del mercado nacional,


pues 55% de sus ingresos vienen fuera de Mxico- antes de la sociedad
con Felipe, 100% de las ventas provenan de este pas. Intellego mud sus
oficinas de Monterrey a la Ciudad de Mxico en 2002. Hoy, estas se ubican
entre la pujante zona de Santa Fe, al poniente de la Ciudad de Mxico, y su
centro de Excelencia de Desarrollo ubicado en el Torco. Alli colaboran 653
personas, quienes junto con los dems que trabajan en el resto de los
pases son el motor de crecimiento de la empresa, as como su activo ms
valioso. Y los emprendedores no lo dicen de dientes para afuera, de verdad
lo creen.
no vendemos

soluciones

de

tecnologa,

sino

las

capacidades,

conocimiento, experiencia y especializacin de nuestra gente, resalta


Felipe. De ah que uno de los esfuerzos que hacen los emprendedores sea
asegurarse de atraer, mantener y retener el mejor talento posible, pues
entienden que ellos son la carta de presentacin de la empresa, lo que
ponen al frente de los clientes y lo que finalmente hace que un proyecto sea
exitoso.
Si todo sale como lo estn proponiendo, para esa fecha el motor de
Intellego estara compuesto por 8000 personas. Lograr atraer a esa gente
para que se quede con ellos y potenciar sus capacidades es el mayor reto
de los emprendedores, adems de tener el portafolio y la planeacin
financiera adecuados. Si el manual del rea comercial es de 100 hojas, el
capital humano y estrategia es de 200, advierte Eduardo. Estamos
trabajando mucho en un modelo de desarrollo y de vida para que la gente
se suba al proyecto, se vincule, tenga ese sentido de pertenencia y
comparta nuestro sueo.
3. Potencial de escalar: Reconocieron que no tenan la capacidad de
desarrollar lo que estas otras firmas si, de modo que decidieron traerlas
para ofrecer los servicios de manera conjunta, explico Eduardo. Para
motivar a esas compaas a integrarse a Intellego y hacer que su unidad de
negocios (antes de su empresa) creciera de tal manera que todos los
objetivos estuvieran alineados, ofrecieron participacin accionaria. Esta

idea tambin la reprodujeron fuera de Mxico. Una tctica para entra a


nuevos mercados, fusionaron y adquirieron organizaciones que ofrecieran
lo mismo que ellos en los pases a los que queran entrar, para sumarlas al
proyecto y tener acceso a nuevos clientes en esas zonas.
Entonces, Intellego despeg. Paso de ofrecer slo un servicio de seis
empresas, a la integracin de 15 empresas que cubran tres pases: Chile,
Colombia y Guatemala, as como pequeas porciones del mercado de
Brasil y Estados Unidos (pues algunas adquisiciones que hicieron tenan
presencia ah). Hoy tambin su actividad internacional tambin incluye Per
y Ecuador.
4. Emprendedores con liderazgo: Eduardo Graniello, en 2006 este
empresario present por primera vez su solicitud. Pero luego de pasar por
todas las entrevistas en Mxico, en el panel internacional de Sao Paulo,
Brasil, lo rechazaron, la principal razn fue que no se contaba con un
modelo de negocios escalabre, adems de que estaba basada en torno a
una persona (l), y careca de estructura o procesos definidos. Aunque fue
un gran fracaso para Eduardo tambin reconoci que fue un gran apoyo
que le pudo haber dado la organizacin.
Luego de crear un modelo de sociedad que sumo la experiencia de Felipe a
la de Eduardo, los dos pusieron mano a la obra para darle un giro de 180
grados a la empresa. Lo primero que hicieron fue reescribir el plan de
negocios y redefinir el rumbo para los siguientes 5 aos de (2008 a 2013).
El documento se enfoc en dos acciones: la primera fue en el crecimiento
del portafolio de servicios, para agregar soluciones que generan ms valor
y complementara lo que exista; la segunda medida que tomaron se
centraba en la exportacin del modelo, para aprovechar la posicin de
liderazgo que Intellego tena en Mxico como punta de lanza para
desarrollar fuera del pas.
Felipe le haba tocado diferentes puestos dentro de una misma empresa
(Hewlett-Packard, ahora conocida como HP), lo que le daba la experiencia
en las distintas reas de un negocio. Eso lo converta en el socio ideal.
En total, Intellego tiene tres comits (uno ejecutivo, uno de riesgos y uno de
auditora), ms un grupo de referencia con representacin de todas las

reas de la empresa para garantizar que las decisiones que se tomen estn
alineadas a lo que marca su plan estratgico.
Adems de estos rganos empresariales, desde 2009 los socios crearon un
Consejo de Administracin que rene a cuatro consejeros independientes
(con una trayectoria profesional de primer nivel en las industrias de
aeronutica, alimentos y bebidas, tecnologa y legal), ms tres que
representan al fondo de inversin Evercore (antes Protego, que invirti en el
negocio) y cuatro personas que representan al management de la
compaa.
CONCLUSIONES:
Se vio como esta empresa a pesar de tener 15 aos de operacin, no creca
adecuadamente, afortunadamente Eduardo tuvo la suerte de encontrarse con
Felipe y asociarse porque tena los conocimientos y habilidades necesarias para
llevar a Intellego a desarrollarse ms en el sector Tecnolgico, la idea de
reinventarse fue excelente, fue as como tuvieron ms participacin fuera de
Mxico y tambin la manera de enfocarse a los clientes es lo que marca la
diferencia para ellos.
APORTACIN PERSONAL:
LA ZARZA: a pesar de tener fuertes competidores en la industria de la repostera
principalmente a Bimbo, la Zarza para empezar a crecer y expandirse tuvo que
venden por medio de un modelo de distribuidores. Esto permiti delegar a terceros
la gestin de cada uno de los puntos de venta y enfocar sus actividades en la
estructuracin de la empresa, marketing y relacionamiento con proveedores, entre
otras.
Despus se cre un modelo de expansin a partir del lanzamiento de franquicias,
el cual resulto viable al punto de tener 51 puntos de ventas en el pas. Finalmente
la estrategia ms efectiva fue la de tener puntos de venta propios, para tener una
amplia expansin geogrfica.

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