El Gerenciamiento de Proyectos - Libro
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EL GERENCIAMIENTO DE
PROYECTOS
1
El Gerenciamiento de Proyectos
Ing. Manuel M. Bentez Codas
INTRODUCCION
Versin 2000
Este libro es el producto final de un desafo lanzado al autor por un colega. El desafo
fu en el sentido de que si el autor era capaz de capacitar en Gerenciamiento de
Proyectos a alumnos universitarios sin experiencia profesional, ya que su experiencia
anterior era en capacitacin de profesionales con experiencia en ejecucin de varios
tipos de Proyectos.
Debo agradecer al Ing. Andrs Ribeiro Rosso, por haber lanzado el desafo, a los Ings.
Paul Campbell Dinsmore de los Estados Unidos y al Prof. Ing. Rafael de Heredia por
sus contribuciones de experiencias personales y sus obras que se han utilizado
ampliamente como referencias. A la Lic. Susana Gonzalez Llano debo agradecer su
colaboracin como revisora crtica y de lenguaje, adems de su incansable apoyo, y a
la Sra. Mirtha Ruiz Martnez por la edicin de la presente edicin.
El autor espera contribuir con esta obra a que los Gerentes de Proyectos sean cada
vez mejores y sus Proyectos cada vez ms exitosos, especialmente en el Paraguay.
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El Gerenciamiento de Proyectos
Ing. Manuel M. Bentez Codas
INTRODUCCION
Versin 2005
En los primeros meses del corriente ao, he constatado la necesidad del pas en
mejorar la calidad del gerenciamiento de los proyectos, debido a los resonantes
fracasos de numerosos proyectos pblicos.
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BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
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INDICE
MODULO I:
MODULO II:
MODULO III:
MODULO IV:
INTRODUCCION AL GERENCIAMIENTO
MODULO V:
CONTROL DE PROYECTOS
MODULO VI:
EL GERENTE DE PROYECTOS
Apndices:
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ESTUDIAMOS Y TRATAMOS DE
ENTENDER SU FUNCIONAMIENTO
ANLISIS REDUCCIONISMO
ENSAMBLAMOS LO QUE HEMOS
ENTENDIDO, TRATANDO DE
COMPRENDER EL CONJUNTO
FSICA TOMO
QUMICA ELEMENTOS
BIOLOGA CLULA
LABORATORIOS DETERMINISMO
DIOS
MTODO DE ANLISIS
Figura 1.2.
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Cualquier postulado que se anuncie hoy podr no ser vlido para el futuro.
Que las decisiones del presente no constituyen obstculos para las del futuro.
Aristteles haba dicho que la suma de las partes es superior al todo, y Ludwing
Von Bertalanffy (entre 1940 y 1950) retoma este dicho diciendo que:
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Von Bertalanffy dijo que nada existe hasta que no existe un sistema. Con esa
afirmacin d comienzo a LA ERA DE LOS SISTEMAS 2 que es la que ha
aparecido en la etapa postindustrial.
Las organizaciones tienen caractersticas comunes a todos los seres vivos, sean
estos organismos microscpicos, plantas, animales o seres humanos.
2 Ver Apndice 1
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b. Medio.
Todo lo que se encuentra fuera de los lmites del sistema y lo envuelve,
constituye el medio. El medio puede estar dividido en segmentos de
diferentes formas.
Para sobrevivir, los sistemas deben conectarse con los diferentes segmentos
del medio. Las conexiones son los intercambios de materiales de entrada y
productos de salida entre el sistema y el medio. Ver Fig. 1.5
c. Misin y objetivos.
Todos los sistemas vivos tienen una misin o propsito, una razn para
existir. Son libres de seguir el curso que elijan, siempre y cuando tambin
satisfagan las expectativas del medio que justifican su existencia. Existe una
especie de contrato implcito entre cada sistema y el medio.
La misin o propsito es una definicin global de las intenciones y acciones
de un sistema. Para poder cumplir la misin se definen los objetivos que
deben ser alcanzados. Ver Fig. 1.6.
Un objetivo es una descripcin especfica de un fin a ser alcanzado. Es el
"qu" - el resultado a ser alcanzado - y el "cundo" - fecha tope o periodo en
el cual el objetivo ser alcanzado. Ver Fig. 1.7.
El trabajo total del sistema, o mejor dicho, el trabajo medular del sistema se
logra a travs de la combinacin de estos tres procesos.
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g. Retroalimentacin.
La negativa verifica si los productos siguen el curso definido por la misin y los
objetivos. Esta retroalimentacin sirve bsicamente para la correccin de
desviaciones.
a. Codificacin de la informacin.
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e. La especializacin.
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Como lo explic el
cliente
1. DEFINICION DE "PROYECTO"
En nuestro idioma existen varias definiciones de "Proyecto", entre las de la Real Academia
Espaola podemos citar tres que nos interesan:
1. Planta y disposicin que se forma para un tratado o para la ejecucin de una cosa de
importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben
concurrir para su logro.
3. Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.
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En esta definicin hay algunos elementos que son bsicos para la comprensin de lo que
es un Proyecto:
b. todos los recursos deben estar reunidos en una organizacin que tiene un principio y
un fin en el tiempo, y con ellos se realizan actividades,
c. estos recursos reunidos en una organizacin temporal, deben ser conducidos para
conseguir un objetivo determinado en un tiempo determinado.
Cualquier actividad y sobretodo la industrial puede ser considerada como una secuencia
que tiene su punto de partida en la investigacin bsica y de llegada en la produccin.
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La investigacin bsica es la que se realiza con total libertad, hasta el punto de no existir
objetivos institucionales, por consiguiente los riesgos de no conseguir ningn resultado
son muy grandes.
Por constituir sistemas abiertos y dinmicos, los Proyectos tambin tienen ciclos de vida.
Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida se cumplen determinadas fases en
que cada una tiene una finalidad distinta.
Estas fases son caracterizables a efectos de estudio, pero es dificil deslindar las fases
durante la ejecucin del Proyecto, no existen umbrales o portones por los cuales se pasa.
Se sabe que se est en una fase debido a que se constatan las caractersticas de la
misma, pero es muy difcil determinar exactamente cuando ocurri el paso de la anterior a
sta.
La Fig. 2.1. es una aproximacin grfica del ciclo de vida de todos los sistemas,
representada por una cuva irregular.
La Fig. 2.2. es la representacin grfica de las cinco fases de la curva de vida de los
Proyectos, cuyas cinco fases son:
I. Concepcin
II. Definicin
III. Implementacin
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IV. Operacin
V. Desactivacin.
Las caractersticas de cada fase, definidas por Cleland and King, son las presentadas en
las Tablas 1 a 5 que se adjuntan al final del presente captulo.
4. TIPOS DE PROYECTOS
baja, tecnologa simple conocida y no ms que tres disciplinas clsicas (ej. civil,
mecnica, elctrica, qumica, etc).
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La tipologa de los Proyectos tiene utilidad cuando a cada Proyecto se pueden dar
definiciones claras que permiten caracterizarlos y diferenciarlos con el objetivo de asociar
a cada tipo mtodos, procedimientos o enfoques.
En materia de clasificacin los criterios ms tiles son aquellos que permiten definir la
metodologa de gerenciamiento a aplicar, y son: Dimensiones, Duracin, Complejidad y
Finalidad.
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TABLA1
Fase conceptual
1. Define las necesidades impuestas o las deficiencias potenciales de los sistemas existentes.
2. Establece los conceptos de sistemas que proporcionan la gua estratgica inicial para superar las deficiencias
existentes o potenciales.
4. Analiza las posibles alternativas que cumplen con los objetivos del sistema.
6. Identifica los recursos humanos , tecnolgicos y materiales requeridos como apoyo del sistema.
7. Selecciona diseos del sistema inicial que cumplan con los objetivos del proyecto.
TABLA 2
Fase de definicin
5. Identificacin de aquellas reas del sistema donde exista alto riesgo e incertidumbre,y trazado de planes para
posterior investigacin de las mismas.
8. Identificacin y preparacin previa de la documentacin requerida para implementar el sistema; tal como,
normas, polticas, estrategias, " proyecto tcnico ", procedimientos, descripciones de tareas, presupuesto y su
financiacin, memorias y otros documentos.
TABLA 3
Fase de implementacin
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2. Identificacin y gerenciamiento de los recursos necesarios para facilitar el proceso de produccin (tales como
inventarios, suministros, mano de obra, fondos, etc.).
6. Ejecucin de los ensayos previos y finales para definir la adecuacin del sistema a lo que deber cumplir
segn el plan establecido.
7. Desarrollo de manuales tcnicos y documentacin complementaria que describa cmo se pretende que se
opere el sistema.
TABLA 4
Fase de operacin
1. Utilizacin de los resultados del sistema por los usuarios o clientes del mismo
3. Evaluacin de la suficiencia tcnica, social y econmica del proyecto dentro de los sistemas de
organizacin existentes en la empresa (o institucin).
4. Provisin de datos de control (" feedback ") a los planificadores de la organizacin responsable del
desarrollo de nuevos proyectos y sistemas.
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TABLA 5
Fase de cierre o desactivacin
4. Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusin en banco de datos
cualitativos-cuantitativos, que incluyen :
a- Evaluacin de la imagen por el cliente.
b- Problemas principales encontrados y su solucin.
c- Avances tecnolgicos.
d- Avances en el conocimiento referente a los objetivos estratgicos del departamento.
e- Nuevas o mejoradas tcnicas de gerenciamiento.
f- Recomendaciones para el futuro (investigacin y desarrollo)
g- Recomendaciones para el gerenciamiento de futuros proyectos, incluyendo las interfaces con
contratistas y asociados.
h- Oras lecciones importantes que se haya aprendido durante la existencia del sistema.
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1. ESTRUCTURA ANALTICA DE LOS PROYECTOS - EAP
Para poder organizar un Proyecto es necesario dividirlo en partes menores que hagan
fcil su manejo. Esta divisin se consigue por medio de un proceso de anlisis y
sntesis en base a la visin sistmica del Proyecto.
Por otro lado, aplicando la visin sistmica con base en el conocimiento tecnolgico
relativo a la naturaleza del Proyecto, se llega a una estructuracin orientada
tecnolgicamente de sus sub-sistemas componentes o elementos
Todo anlisis estructurado debe llevar en cuenta las fases del ciclo de vida del
Proyecto para identificar las secuencias temporales y as facilitar su posterior
planificacin.
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CONSTRUCCIN
EDIFICIO
REA A AREA B
01.00 02.00
Figura 3.1.
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Algunas funciones se ejecutan a lo largo de todo el proyecto, pero en cada fase hay
funciones propias de cada una, que dejan de realizarse en las siguientes.
En la EAO se caracterizan las unidades operativas que son necesarias para obtener
los resultados y su representacin visual se hace de forma muy parecida a un
organigrama funcional de empresas y a la de la EAP.
La Fig. 3.2. representa la EAO necesaria para la ejecucin del Proyecto cuyo EAP fu
representado en la Fig. 3.1.
DIRECCIN
GENERAL
A B
ARQUITECTURA INGENIERA
ING. CIVIL ELECTROMECNICA
A.1 B.1
GEOTCNICA ELCTRICA
A.2 B.2
ESTRUCTURAS MECNICA
A.3 B.3
ARQUITECTURA SISTEMAS
Figura 3.2.
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Una vez que se han definido los componentes del Proyecto y se han construdo la EAP
y la EAO, se pasa a determinar, en forma preliminar las responsabilidades por la
ejecucin de los resultados.
Esto se consigue construyendo una matriz en la cual se colocan en el eje horizontal los
componentes del Proyecto (EAP), y en el eje vertical los de la Organizacin (EAO).
Trazando lneas verticales y horizontales a partir de cada elemento horizontal o
vertical, se analiza la relacin entre los varios elementos, y se marca cuando existe una
relacin. El producto de este trabajo es la Matriz Preliminar de Responsabilidades.
Terminaciones 01.01.03
Arquitectnicas
REA A
Electricidad 01.02.01
y Control
Ensayos 01.02.04
Operacionales
Terminaciones 02.01.03
Arquitectnicas
REA B
Electricidad 02.02.01
y Control
Ensayos 02.02.04
Operacionales
Figura 3.3.
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A partir de los elementos que componen la EAP del Proyecto, se pueden determinar
las actividades que se deben realizar para alcanzar los resultados deseados.
Para cada resultado se definen las actividades, cada una de ellas se describe
cuidadosamente, se determinan los recursos necesarios y el tiempo necesario para su
realizacin, adems de su inter-relacin con las dems, establecindose sobre todo las
relaciones de precedencia que conducen a la conclusin de cada elemento de la EAP.
La Fig. 3.4. representa la EAT del Proyecto cuya EAP fue represesentada en la Fig.
3.1.
ESTRUCTURA ANALITICA DEL TRABAJO
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
EDIFICIO
CONTRATAR
CONSTRUCCION CONSTRUIR
SUPERVISAR
AREA A
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
INSTALACIONES
CONTRATAR
INSTALACION INSTALAR
EDIFICIOS SUPERVISAR
ENSAYAR
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
EDIFICIO
CONTRATAR
CONSTRUCCION CONSTRUIR
SUPERVISAR
AREA B
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
INSTALACIONES
CONTRATAR
INSTALACION INSTALAR
SUPERVISAR
ENSAYAR
Figura 3.4
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1. DEFINICIN DE GERENCIAMIENTO
Se trata de un proceso compuesto por actividades realizadas por seres humanos, que
manejan tambin otros tipos de recursos, adems de tratar de optimizar el empleo de
los mismos y cumplir objetivos.
Para conseguir esto, el Gerente debe establecer relaciones entre todos los recursos
participantes en el trabajo, y sobre todo tomar decisiones.
En todo el proceso, el que ejerce el mando de ese grupo ejercer una funcin
fundamental de liderazgo, o sea, debe ser un lder.
2. GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
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El Gerenciamiento de Proyectos
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Los Proyectos pueden adoptar diversas formas de organizacin, pero las formas
bsicas son la funcional y la matricial, y a partir de ellas se pueden construir
variaciones destinadas a enfrentar con mejores resultados las actividades del Proyecto.
a. Organizacin Funcional
GERENTE DEL
PROYECTO
PLANIFICACIN
Y CONTROL
Figura 4.1
b. Organizacin Matricial
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Gerente General
Planificacin y
Control
Construccin y Ingeniera y
Suministros
Montaje Arquitectura
Sup. Cons. Sup. Mont. Sup. Sist. Arq. Ing. Civil Ing. Mec. Ing. Elec. Sistemas Compras Contratos Depsitos
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
Figura 4.2
Una vez definida la organizacin, se deben definir claramente las funciones y las
relaciones de dependencia jerrquica entre todas las unidades que la componen. Un
documento denominado Manual de Organizacin debe ser elaborado conteniendo
todas estas definiciones.
3. PROCESO DE PLANIFICACIN
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Una vez que se determinan los objetivos, se definen las acciones a realizar, las que
pueden entonces componer l o los Proyectos. Para cada uno de los cuales hay que
determinar como se realizarn y adoptar definiciones en cuanto al tiempo preciso para
su ejecucin, sus costos y su calidad o el desempeo que debe presentar.
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4.1 Finalidad
4.2 Objetivos
Los objetivos son hechos concretos y tangibles que deben ser realizados para que
se cumpla la finalidad del Proyecto. Deben ser cuantificables, por lo que deben
tener parmetros definidos.
Cualquier objetivo debe tener dos elementos bsicos: el tiempo de realizacin y los
recursos que se le asignan.
Adems harn falta otros elementos complementarios, que definirn con precisin
las dems caractersticas pertinentes a cada objetivo. Estos elementos son por
ejemplo: especificaciones tcnicas, exigencias de calidad, etc.
4.3 Estrategias
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Las actividades son la mnima fraccin del sistema que constituye un Proyecto. Si
se observa que una actividad es muy compleja se debe analizarla nuevamente y
determinar si en realidad es o no un conjunto de actividades menores, en este
caso o se la desmenuza nuevamente en actividades menores o se la pasa a
considerar como un sub-sistema sub-proyecto, que exigir un tratamiento individual
y por separado.
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PROYECTO:
RESPONSABLE:
FECHA:
Figura 4.4.
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Electricidad y
control
Subestructura Superestructura
Tuberas
hormign hormign
rea A Arquitectura
movimiento de
tierra
Limpieza inicial
Inicio
del rea
Electricidad y
control
Ensayos
Fin
Subestructura Superestructura Finales
Tuberas
hormign hormign
rea B Arquitectura
movimiento de
tierra
Figura 4.5
Una vez que se han identificado y caracterizado todas las actividades y se han
definido sus interrelaciones se puede construir la red de actividades o de
precedencias.
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El Gerenciamiento de Proyectos
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Hoy da se cuenta con softwares para PCs capaces de construir rpidamente las
redes a partir de la definicin de las actividades, sus tiempos de ejecucin y las
relaciones de dependencia.5
c. la necesidad de recursos y,
d. los riesgos del Proyecto, identificados por las actividades crticas, las
cuales no pueden sufrir retrasos en su ejecucin sin alterar el normal
desarrollo del Proyecto.
Cuando se detecta una posible alteracin del plazo de cumplimiento de una actividad,
se examina la Red de Actividades, y se observan aquellas que sern afectadas por
este acontecimiento, y por medio de la Matriz de Responsabilidades se identifican los
sectores afectados. Esto posibilita la consulta a los responsables y la toma de
decisiones sobre las medidas correspondientes.
5 Ver Apndice 5
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CONSULTOR DE MBC OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG
GERENCIAMIENTO
GERENTE DE RC SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG
PLANT. Y PROY.
PLANIF. Y CCH P P P P P P P P P P P P P
CONTROL JLF P P P P P P P P P P P P P
ORGANIZACIN EPR SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO
Y MTODOS JAL SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO
TCNICO EPR CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE
CCH E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
JLF E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
ADMINIST. JAL CE CE CE
CONTABLE AG E E E
ORGANIZACIN JAL CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE
AG E E E E E E E E E E E
RECURSOS AM CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE
HUMANOS
CAPACITACION MUL E E E E E E E E E E E
TTBP E E E E E E E E E E E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
NRO.
ACTIVIDAD
CODIGO DE FUNCIONES
A Participacin P Planificacin y control operativo
C Conduccin operativa del personal S Supervisin operativa
E Ejecucin de la actividad V Vinculacin entre el proyecto y el Directorio
O Orientacin tcnica
OBS: Para las P, S, O, C, puede establecerse una diferencia entre "G" (General) y "D" (Directa)
Figura 4.6.
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V. CONTROL DE PROYECTOS
1. CONCEPTOS BSICOS
2. CRONOGRAMAS
Al estar en marcha el Proyecto, se obtienen las informaciones del progreso del mismo,
lo cual permite dibujar nuevas barras que representan lo realizado, de cuya
comparacin con lo previsto resulta en una informacin concreta sobre la marcha del
Proyecto. Esto permite evaluar la situacin del mismo y determinar la necesidad de
eventuales acciones correctivas.
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DIAGRAMA DE GANTT
SMBOLOS
Fecha actual
Figura 5.2.
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CURVA "S"
Leyenda: Programado
Realizado
Figura 5.3
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Luego se debe distribuir a lo largo de cada barra los porcentajes del progreso previstos
por unidad de tiempo. Despus se debe atribuir a cada item del cronograma su peso
relativo en el conjunto, lo que generalmente se hace en base a los costos de cada
item.
Para calcular el progreso o grado relativo previsto de avance al final de cada mes basta
calcular:
PR x API = APE
donde:
Todo Proyecto necesita de informacin exacta y actual, para ese fin se debe
estructurar un sistema de informaciones.
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El Gerenciamiento de Proyectos
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Los informes internos deben cubrir todos los sectores del Proyecto y los aspectos
tcnicos, fsicos, econmicos y financieros.
Los informes externos deben incluir aspectos fsicos, econmicos y financieros del
progreso del Proyecto. Los aspectos econmicos y financieros son establecidos en
funcin del Presupuesto General y el Cronograma de Desembolsos.
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El Gerenciamiento de Proyectos
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a. Planeamiento
Consiste en:
b. Organizacin
c. Integracin
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d. Medicin
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Apndices
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El Gerenciamiento de Proyectos
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Apndice 1
Introduccin
En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma
sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo,
como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold &
Rodrguez, 1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con
contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin,
hacindola operar en contextos reconocibles.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la TGS debera
constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al
mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos
objetivos fueron los siguientes:
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El Gerenciamiento de Proyectos
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A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas
tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la informacin
(C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).
No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo
aspectos parciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta
interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones
conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva,
especialmente en los estudios ecolgico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politolgicos
(e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras
especialidades antropolgicas y sociolgicas.
Finalmente, el autor quiere agradecer a Juan Enrique Opazo, Andrea Garca, Alejandra Snchez,
Carolina Oliva y Francisco Osorio, quienes dieron origen a este documento en una versin de
1991, bajo el proyecto de investigacin SPITZE.
En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que
guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido
de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo
de objetivo (teleologa). Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos
sistmicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepcin de sistemas
abiertos, en donde queda establecida como condicin para la continuidad sistmica el
establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.
A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes
grupos de estrategias para la investigacin en sistemas generales:
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El Gerenciamiento de Proyectos
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En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema est dada por la interdependencia de las
partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central
son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relacin entre el
sistema y su ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.
a. Segn su entitividad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y modelos.
Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador (quien los
puede descubrir), los segundos son construcciones simblicas, como el caso de la lgica
y las matemticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la realidad,
en donde se combina lo conceptual con las caractersticas de los objetos.
b. Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distincin que
apunta a destacar la dependencia o no en su estructuracin por parte de otros sistemas.
c. Con relacin al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser cerrados o
abiertos, segn el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Como se sabe,
en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS (observacin de
segundo orden), tales como las nociones que se refieren a procesos que aluden a
estructuras disipativas, autorreferencialidad, autoobservacin, autodescripcin,
autoorganizacin, reflexin y autopoiesis (Arnold,M. & D.Rodrguez. 1991).
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El Gerenciamiento de Proyectos
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Crculo de Viena. Pero, como tena que ser, su inters en el misticismo alemn, el relativismo
histrico de Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidi
llegar a ser un buen positivista. Eran ms fuertes sus lazos con el grupo berlins de la Sociedad
de Filosofa Emprica en los aos veintitantos; all descollaban el filsofo-fsico Hans
Reichenbach, el psiclogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)".
Bertalanffy seala que la epistemologa del positivismo lgico es fisicalista y atomista.
Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la ciencia de la fsica como el nico
lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la fsica como el nico modelo de ciencia. Atomista en el
sentido que busca fundamentos ltimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendran el
carcter de indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional,
la tesis que la percepcin es una reflexin de cosas reales o el conocimiento una aproximacin a
la verdad o la realidad. Bertalanffy seala "[La realidad] es una interaccin entre conocedor y
conocido, dependiente de mltiples factores de naturaleza biolgica, psicolgica, cultural,
lingstica, etc. La propia fsica nos ensea que no hay entidades ltimas tales como corpsculos
u ondas, que existan independientemente del observador. Esto conduce a una filosofa
perspectivista para la cual la fsica, sin dejar de reconocerle logros en su campo y en otros, no
representa el monopolio del conocimiento. Frente al reduccionismo y las teoras que declaran
que la realidad no es nada sino (un montn de partculas fsicas, genes, reflejos, pulsiones o lo
que sea), vemos la ciencia como una de las perspectivas que el hombre, con su dotacin y
servidumbre biolgica, cultural y lingstica, ha creado para vrselas con el universo al cual est
arrojado o, ms bien, al que est adaptado merced a la evolucin y la historia".
ATRIBUTO
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Ing. Manuel M. Bentez Codas
CIBERNETICA
Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el mbito de los procesos de control y
de comunicacin (retroalimentacin) tanto en mquinas como en seres vivos. El concepto es
tomado del griego kibernetes que nos refiere a la accin de timonear una goleta
(N.Wiener.1979).
CIRCULARIDAD
Concepto ciberntico que nos refiere a los procesos de autocausacin. Cuando A causa B y B
causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentacin, morfostsis,
morfognesis).
COMPLEJIDAD
CONGLOMERADO
Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un conjunto es igual al todo, estamos
en presencia de una totalidad desprovista de sinergia, es decir, de un conglomerado (Johannsen.
1975:31-33).
ELEMENTO
Se entiende por elemento de un sistema las partes o componentes que lo constituyen. Estas
pueden referirse a objetos o procesos. Una vez identificados los elementos pueden ser
organizados en un modelo.
ENERGIA
ENTROPIA
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EQUIFINALIDAD
Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos
caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantencin de un estado de
equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de
diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organsmicos"
(von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir,
"condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).
EQUILIBRIO
Los estados de equilibrios sistmicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos
caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantencin del equilibrio en
sistemas abiertos implica necesariamente la importacin de recursos provenientes del ambiente.
Estos recursos pueden consistir en flujos energticos, materiales o informativos.
EMERGENCIA
Este concepto se refiere a que la descomposicin de sistemas en unidades menores avanza hasta
el lmite en el que surge un nuevo nivel de emergencia correspondiente a otro sistema
cualitativamente diferente. E. Morin (Arnold. 1989) seal que la emergencia de un sistema
indica la posesin de cualidades y atributos que no se sustentan en las partes aisladas y que, por
otro lado, los elementos o partes de un sistema actualizan propiedades y cualidades que slo son
posibles en el contexto de un sistema dado. Esto significa que las propiedades inmanentes de los
componentes sistmicos no pueden aclarar su emergencia.
ESTRUCTURA
Las interrelaciones ms o menos estables entre las partes o componentes de un sistema, que
pueden ser verificadas (identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del
sistema. Segn Buckley (1970) las clases particulares de interrelaciones ms o menos estables de
los componentes que se verifican en un momento dado constituyen la estructura particular del
sistema en ese momento, alcanzando de tal modo una suerte de "totalidad" dotada de cierto
grado de continuidad y de limitacin. En algunos casos es preferible distinguir entre una
estructura primaria (referida a las relaciones internas) y una hiperestructura (referida a las
relaciones externas).
FRONTERA
Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia).
Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En
algunos sistemas sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos
y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites sistmicos queda en manos
de un observador (modelo). En trminos operacionales puede decirse que la frontera del sistema
es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que
queda fuera de l (Johannsen. 1975:66).
FUNCION
Se denomina funcin al output de un sistema que est dirigido a la mantencin del sistema
mayor en el que se encuentra inscrito.
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HOMEOSTASIS
Este concepto est especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables.
Los procesos homeostticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente,
corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o
complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistmica, es
decir, hacia la conservacin de su forma. La mantencin de formas dinmicas o trayectorias se
denomina homeorrosis (sistemas cibernticos).
INFORMACION
Los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente al problema de las fronteras y
lmites en sistemas abiertos. Se dice que los sistemas que operan bajo esta modalidad son
procesadores de entradas y elaboradores de salidas.
Input
Output
ORGANIZACIN
N. Wiener plante que la organizacin deba concebirse como "una interdependencia de las
distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas
interdependencias internas deben ser ms importantes que otras, lo cual equivale a decir que la
interdependencia interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organizacin
sistmica se refiere al patrn de relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para
un sistema determinado.
MODELO
Los modelos son constructos diseados por un observador que persigue identificar y mensurar
relaciones sistmicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en
ms de un modelo. La decisin, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador
como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relacin a tales objetivos. La
esencia de la modelstica sistmica es la simplificacin. El metamodelo sistmico ms conocido
es el esquema input-output.
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MORFOGENESIS
Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades
para elaborar o modificar sus formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentacin
positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma,
estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciacin, la
especializacin, el aprendizaje y otros. En trminos cibernticos, los procesos causales mutuos
(circularidad) que aumentan la desviacin son denominados morfogenticos. Estos procesos
activan y potencian la posibilidad de adaptacin de los sistemas a ambientes en cambio.
MORFOSTASIS
Son los procesos de intercambio con el ambiente que tienden a preservar o mantener una forma,
una organizacin o un estado dado de un sistema (equilibrio, homeostasis, retroalimentacin
negativa). Procesos de este tipo son caractersticos de los sistemas vivos. En una perspectiva
ciberntica, la morfostasis nos remite a los procesos causales mutuos que reducen o controlan las
desviaciones.
NEGENTROPIA
Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organizacin improbables (entropa).
Este fenmeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden
importar energa extra para mantener sus estados estables de organizacin e incluso desarrollar
niveles ms altos de improbabilidad. La negentropa, entonces, se refiere a la energa que el
sistema importa del ambiente para mantener su organizacin y sobrevivir (Johannsen. 1975).
RECURSIVIDAD
Proceso que hace referencia a la introduccin de los resultados de las operaciones de un sistema
en l mismo (retroalimentacin).
RELACION
Las relaciones internas y externas de los sistemas han tomado diversas denominaciones. Entre
otras: efectos recprocos, interrelaciones, organizacin, comunicaciones, flujos, prestaciones,
asociaciones, intercambios, interdependencias, coherencias, etctera. Las relaciones entre los
elementos de un sistema y su ambiente son de vital importancia para la comprensin del
comportamiento de sistemas vivos. Las relaciones pueden ser recprocas (circularidad) o
unidireccionales. Presentadas en un momento del sistema, las relaciones pueden ser observadas
como una red estructurada bajo el esquema input/output.
RETROALIMENTACION
Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge informacin sobre los efectos de
sus decisiones internas en el medio, informacin que acta sobre las decisiones (acciones)
sucesivas. La retroalimentacin puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando
prima la amplificacin de las desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentacin, los
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Retroalimentacin negativa
Este concepto est asociado a los procesos de autorregulacin u homeostticos. Los sistemas con
retroalimentacin negativa se caracterizan por la mantencin de determinados objetivos. En los
sistemas mecnicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el hombre u otra
mquina).
Retroalimentacin positiva
Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variacin de uno de sus
componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variacin inicial y
propiciando un comportamiento sistmico caracterizado por un autorreforzamiento de las
variaciones (circularidad, morfognesis). La retroalimentacin positiva est asociada a los
fenmenos de crecimiento y diferenciacin. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus
metas/fines nos encontramos ante un caso de retroalimentacin positiva. En estos casos se aplica
la relacin desviacin-amplificacin (Mayurama. 1963).
RETROINPUT
Se refiere a las salidas del sistema que van dirigidas al mismo sistema (retroalimentacin). En
los sistemas humanos y sociales stos corresponden a los procesos de autorreflexin.
SERVICIO
Son los outputs de un sistema que van a servir de inputs a otros sistemas o subsistemas
equivalentes.
SINERGIA
Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o
predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las
interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto
responde al postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La
totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las partes componentes
(teleologa). En trminos menos esencialistas, podra sealarse que la sinergia es la propiedad
comn a todas aquellas cosas que observamos como sistemas.
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SISTEMAS ABIERTOS
Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energa, materia, informacin) de sus
ambientes y esta es una caracterstica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea
abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que
determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropa
negativa, teleologa, morfognesis, equifinalidad).
SISTEMAS CERRADOS
Un sistema es cerrado cuando ningn elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema.
Estos alcanzan su estado mximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropa, equilibrio).
En ocasiones el trmino sistema cerrado es tambin aplicado a sistemas que se comportan de una
manera fija, rtmica o sin variaciones, como sera el caso de los circuitos cerrados.
SISTEMAS CIBERNETICOS
SISTEMAS TRIVIALES
Son sistemas con comportamientos altamente predecibles. Responden con un mismo output
cuando reciben el input correspondiente, es decir, no modifican su comportamiento con la
experiencia.
SUBSISTEMA
TELEOLOGIA
Este concepto expresa un modo de explicacin basado en causas finales. Aristteles y los
Escolsticos son considerados como teleolgicos en oposicin a las causalistas o mecanicistas.
VARIABILIDAD
VARIEDAD
VIABILIDAD
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Bibliografa
1. Arnold, M. "Teora de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann".
Revista Paraguaya de Sociologa. Ao 26. N75. Mayo-Agosto. 1989. Pginas 51-72.
4. Ashby, W.R. "Sistemas y sus Medidas de Informacin". En: von Bertalanffy, et. al.
Tendencias en la Teora General de los Sistemas. Alianza Editorial. Madrid. 3 Edicin.
1984.
6. Bertalanffy Von, L. "The Theory of Open Systems in Physics and Biology". En:
Science. N3. 1959. Pginas 23-29.
9. Hall, A.D. & R.E. Fagen. "Definition of System". En: General Systems. Jg 1. 1975.
Pginas 18.28.
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Ing. Manuel M. Bentez Codas
Apndice 2
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The Work Breakdown Structure (WBS) displays and defines the product to be developed or produced by hardware,
software, support, and/or service element, and relates the work scope elements to each other and to the end
product(s). The framework of the WBS defines all contractual authorized work. A WBS is developed during the
proposal. If you are answering a U.S. government RFP(s) I suggest using MIL-STD-881 (latest revised version) as a
guide, unless other direction is formally provided by the RFP and/or the contract.
After Contract award, the Project Manager expands the WBS into a Contract Work Breakdown Structure (CWBS) as
the initial step in the planning process. WBS expansion will extend the CWBS a minimum of one level below the
negotiated external reporting level. This sets up the framework for work scope definitions and assignments to the
functional organizations responsible for performing the work. The extended CWBS must include the levels at which
required reporting information is summarized for submittal to the customer. One and only one CWBS exists for each
contract.
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The adequate number of levels of each CWBS leg extension is determined by the contractual work scope, the
negotiated Cost Performance Report (CPR) or Cost/Schedule Status Report (C/SSR) reporting level, the Electronic
Data Processing (EDP) System's capability coupled with the Project Manager's management style.
Design of the WBS - The WBS is normally designated as the first three levels of the extended CWBS. The WBS is
used to report program status externally to the customer. The CWBS is used internally to plan the program in detail
and to collect status information on a periodic bases.
The intent of WBS development is to keep performance measurement reporting requirements at a reasonable
technical data information level using common sense. Once cost collection begins at a CWBS element, designated as
a Task Plan (TP), that part of the WBS format becomes almost impossible to alter. This is due to the multiple
collection points from which the actual cost expenditure data originates. It is important, for the individuals assigned
the responsibility for development of the WBS and CWBS, to exercise a great amount of patience. This development
proceeds back and forth in an iterative consultation pattern with the Project Management Office and the Functional
Managers. Once the CWBS is cast, it is a dog of a job to undo.
The individuals assigned the responsibility for development of the WBS/CWBS should concentrate their efforts on
properly designating the location of each segment of the contractual work statement. The use of the CWBS as an
accounting function should be viewed as a secondary purpose. The intent is to prevent the use of the TECHNICAL
STATUS of the program and/or contract as a "CPA Style" accounting system. Keep in mind, that the company has an
accounting system to perform all of the proper accounting functions and record the details. The Performance
Management System does not need to have or display all of the accounting details.
There can be one and only one (1) WBS for the contract.
The Customer, not the contractor, is the primary owner of the WBS.
Level three of the WBS is the normal reporting level of external contractual information.
The reporting level for contractual information is a negotiated at the time of contract negotiation using the
WBS format. Once negotiated, each reporting element should be clearly marked on the CWBS diagram.
Once created the WBS will exist for the life of the contract.
When the customer directs the WBS change, the Project Management Office (PMO) makes the changes to
the WBS documents (i.e., WBS/CWBS diagram, WBS Index, WBS Dictionary, WBS list, etc.).
Once cost collection begins at a CWBS element, designated as a Task Plan, that part of the structure
becomes almost impossible to alter. This is due to the multiple collection points from which the cost data
originates. That is why everyone must exercise a great deal of patience while the WBS and CWBS are being
constructed. Once cast, the CWBS is a dog of a job to undo.
The CWBS is a deliverable Contract Data Requirements List (CDRL) data item.
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While the CWBS elements at the Task Plan level contain financial data, the CWBS is not the "official" book
of accounting records for the contract. However, the Task Plan data contained within the CWBS framework
must be reconcilable to books of record.
The resource charges into the CWBS must go directly into a single Task Plan element. The resource charges
are not split between two or more Task Plan elements.
The WBS/CWBS will serve multiple functions within the program. Design of the WBS/CWBS must
accommodate the requirements for Design To Cost (DTC), Life Cycle Cost (LCC), Engineering Bill(s) of
Material (EBOM), Manufacturing Bill(s) of Material (MBOM), as well as the product structure of the end
items, in one format. The hardware WBS segment will be system oriented during RDT&E (or Full Scale
Development [FSD]) and MBOM oriented during Full Scale Production [FSP].
Each subcontractor effort will be assigned to a single WBS element. Minor subcontractors (i.e.,
subcontractors with either little or no technical, schedule, and/or cost risk) may be grouped together under a
single CWBS element, but they are to be singularly identified, tracked, and monitored, for performance
measurement.
All contract work, in terms of contract line items and contract end items plus other contractual references, is
identified against the CWBS. This information is documented in the CWBS Dictionary.
The reporting Level for the Cost Performance Report (CPR) is a negotiable item, and it is very high on the list of
items to be negotiated with the customer during contract negotiations. The CPR reporting level is not necessarily at
the same level within each WBS leg. For example, Prime Mission Equipment (PME) will normally be at level 3
while Data is at level 2.
Keep in mind; a request for reportable data below WBS level three does not improve the management of a project,
either from within the facilities or from without. The degree of care exercised, by the PMO, in the proper extension of
the work scope and project schedules into Task Plans, is what improves the quality of the reportable data. The CPR
cost and preparation time, however, go up exponentially for each layer of detail added to the reporting requirement.
It is a false belief that if the project is cut up into little bitty pieces, some great invisible hand, called "control", comes
into play from on high and manages the project itself. People determine if a project achieves its end goals, not a
Management Information System. The theory that more management data equates to better management control has
been proven false many times over in the last twenty years of performance measurement systems history.
A Customer Work Scope Tree - Project control eminates from how well the contractual work scope is defined. The
greater the risk the more careful one must be in defining the work scope. Time is the second unit of control. The more
that each project function understands the true duration of the time it takes to go from step one to step two of the work
scope the better the plan and the better the control. The third element comes into play when the resources to be used
are identified by the managers which will execute the plan. Formal work scope definition and communication, proper
timed elements tied to each work scope, and resource availability, is the correct order of planning. This planning will
determine how well the project is managed and performance is measured.
The WBS is first and foremost a technical data gathering structure, deployed so that the achievement in technical
progress can be measured and analyzed against a formal baseline plan. The WBS aids the customer in understanding
the status of the project as time elaspes. The WBS aids the customer's customer in understanding the status of the
project. All managers, internal and external need to use the planning and status information within the WBS structure
to aide in the adjustment to the current program paths and for maximizing the attainment of short term and long term
goals.
The individuals assigned the responsibility for WBS/CWBS development should never lose sight of the fact that the
WBS is used for TECHNICAL PLANNING and STATUS ACHIEVEMENT. The individuals assigned the
responsibility for development of the WBS/CWBS should not use the structure as an organization chart of people or
as a detailed accounting system. A people organization chart (called the Organization Breakdown Structure (OBS) in
this System Description) and a detail accounting system already exist and function very well for their intended
purposes.
The time spent on defining and negotiating the final CWBS is essential to Project Management Office, and the
customer. Internally, the Project Managers Office will never be able to spend enough time defining, and redefining
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the boundaries of the work scope; communicating, communicating and recommunicating the boundaries of the work
scope; and setting and resetting the time scales for accomplishment of the detail work scopes.
The work involved in establishing the project WBS/CWBS may be substantial, it will be iterative, but it must not be
avoided or delayed because valid performance measurement operation depends on it. As a minimum requirement the
WBS should be developed during the proposal phase of the contract and the completion of the CWBS should be
accomplished as soon as possible after contract award.
The CWBS will no doubt change multiple times during it's development as the work scope details get further and
further defined and the time scale for accomplishing the work scopes become better and better defined. When Task
Plans begin to take shape, the boundaries set for the Task Plans will determine the CWBS depth. The CWBS will
continue to evolve until the day of contract negotiation, and the technical content of the negotiated contract "freezes"
the Statement of Work baseline. Every hour spent defining and redefining the CWBS will pay double dividends when
the project gets underway. The more compact one can make the CWBS through correct interpretation of the work
scope baseline, the easier the CWBS will be to live with throughout the life of the contract.
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Apndice 3
1. INTRODUCCION
Una motocicleta puede ser dividida para fines de anlisis clsico racional en terminos de los sistemas que la
componen y en terminos de las funciones de esos sistemas.
2. UN CRITERIO DE DIVISION
En terminos de los sistemas componentes, la primera divisin mostrar dos partes: fuerza y desplazamiento.
El motor consiste en una estructura que contiene una lnea de propulsin, un sistema de admisin y salida de
aire y combustible, un sistema de ignicin, un sistema de realimentacin y un sistema de lubricacin.
La lnea de propulsin consiste en los cilindros, pistones, bielas, eje de manivelas y volante.
El sistema de combustible comprende el tanque y el filtro de gasolina, el filtro de aire, el carburador, las
valvulas y el escape.
El sistema de ignicin comprende el alternador, el rectificador, la bateria, la bobina de alto voltaje y las bujas
de ignicin.
El sistema de realimentacin consiste en corrientes de comando, eje del comando de valvulas, tuchos y
distribuidor.
El sistema de lubricacin consiste en la bomba de aceite y en canales que comprenden la estructura del motor
para distribuir el lubricante.
As se tiene una motocicleta, dividida de acuerdo con sus componentes. Queriendo saber para que sirvem
ellos, es necesario dividirlos segn sus funciones de desplazamiento especiales, controladas por el operador.
Las funciones de desplazamiento normales pueden dividirse en funciones durante el ciclo de admisin,
funciones durante el ciclo de compresin, funciones durante el ciclo de explosin y funciones durante el ciclo
de descarga.
Y as en adelante. Se podra continuar, mostrando la secuencia apropiada de las funciones en cada uno de
estos ciclos, despus analizando las funciones controladas de manera a obtener una descripcin bastante
resumida de forma subyacente de una motocicleta. Seria una explicacin bastante suscinta y rudimentaria,
como acostumbran ser tales descripciones. Casi todos los componentes mencionados pueden ser
subdivididos indefinidamente. Existen libros de ingeniera solo sobre platinos, que son apenas una parte
pequena, pero vital, del distribuidor. Hay otros tipos de motores, diferentes del motor Otto monocilndrico
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El Gerenciamiento de Proyectos
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que fu descrito: motores bicilndricos, motores multicilndricos, motores diesel, motores Wankel - pero este
ejemplo y es suficiente.
Tal descripcin agotar el "el qu" de la motocicleta en terminos de componentes, y el "como", en terminos
de funcionamiento. Despus, seria preciso analizar el "donde", con la ayuda de una ilustracin, y el "por que",
explicandose los princpios que llevarn a esa determinada disposicin de las partes. El propsito, empero, no
es hacer un anlisis completo de la motocicleta. Es proporcionar un punto de partida, un ejemplo de una
modalidad de comprensin del mundo que se tornar, a su vez en un objeto de anlisis.
Ciertamente, no se percibir al princpio nada de equivocado en esta descripcin. Parece haber salido de algn
manual bsico sobre el asunto, o de la primera clase de un curso de entrenamiento para profesionales. Solo se
perciben las peculiaridades al transformarse esas modalidades de discurso en un objeto de discurso. As se
pueden observar ciertas cosas.
La primera cosa que se puede observar en esta descripcin es tan bvia que se va tener que dejar de lado,
sino no ser posble continuar el anlisis. Es que es un discurso muy pesado. Patati, patat, patat, patati,
carburador, relacin de engranajes, compresin, patati, patat, pistn, bujas, admisin, patat, patati, etc. Es
la faz romantica de la modalidad clsica. Pesada, fea y complicada. Pocos son los romanticos que pasan de
eso.
Pero si pudiramos dejar de lado ese aspecto ms bvio, notaremos otras cosas, antes invisibles.
En primer lugar, la motocicleta as descrita es casi imposible de ser comprendida, a menos que y se conozca
su funcionamiento. Las impresiones superficiales, esenciales para el entendimiento inicial, son eliminadas.
Solo restando la forma subyacente.
En segundo lugar, no hay observador. La descripcin no dice que para ver el pistn es necesrio retirar la
cabeza del cilindro. "Usted" no est includo en la descripcin. Hasta el "operador" es una especie de robot
despersonalizado, que desempea una funcin de la mquina de manera completamente mecnica. En esta
descripcin no hay sujetos reales. Apenas objetos independientes del observador.
En tercer lugar, viene la ausencia total de palabras como bueno, malo y sus sinnimos. En ninguna parte se
expresan juicios de valor - se expresan exclusivamente hechos.
En cuarto lugar, hay una cuchilla actuando en esta descripcin. Una cuchilla mortal, un bistur intelectual tan
rpido y afilado que a veces no se puede verlo actuar. Pareciera que todas esas piezas estn all, siendo
denominadas de acuerdo con su existencia. Pero ellas pueden recibir nombres completamente diferentes, de
acuerdo con los cortes que la cuchilla haga.
Por ejemplo, el mecanismo de realimentacin, que incluye el eje de comando de vlvulas y la cadena de
transmisin, tuchos y distribuidor, existe apenas debido a un corte peculiar de esa cuchilla analtica. Si uno
fuese a una casa de repuestos para motocicletas y pidiese un sistema de realimentacin, ellos no irian entender
nada de lo que uno est diciendo. Ellos no dividen la moto de esta manera. No hay dos fabricantes que la
dividan exactamente de la misma manera, y todo mecnico conoce el problema de no conseguir determinada
pieza porque el fabricante la considera parte de otro sistema.
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El Gerenciamiento de Proyectos
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Es importante percibir esa cuchilla como ella realmente es, y no engaarse, creyendo que las motocicletas, o
qualquer outro objeto son de la forma que son porque la cuchilla hizo aquel corte determinado. Lo
importante es concentrarse en la cuchilla en si.
En el proceso de anlisis de un Proyecto, la metodologa de empleo de la cuchilla viene dada en primer lugar
por la comprensin excta del objetivo principal del Proyecto y en segundo lugar del conocimiento de la
tecnologa del Proyecto en s.
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Apndice 4
Las empresas y los sistemas vivos
(por Adolfo Jarrn)
En el mundo de las instituciones, las empresas con fines de lucro son prcticamente unas recin llegadas. Con
una historia que se remonta a aproximadamente 500 aos, estas organizaciones no han ocupado sino un
mnimo espacio de tiempo de lo que constituye el camino que ha recorrido la humanidad en su proceso de
desarrollo. Cuando consideramos que al llevarla a una escala anual, la historia de nuestro universo tiene 375
aos contenidos en un segundo, no dejamos de asombrarnos ante los extraordinarios logros y avances que
como humanidad hemos tenido en el "ltimo segundo".
En ese perodo de tiempo y como creadoras de riqueza econmica a travs de la produccin de bienes para
hacer la vida ms cmoda y civilizada, han tenido un xito extraordinario. Como hemos visto en artculos
anteriores, las corporaciones definen hoy la manera como nos alimentamos, vestimos, nos comunicamos,
trasportamos e inclusive como nos divertimos y cuidamos nuestra salud. Su impacto en la forma de vida ha
sido abrumador, convirtindose de hecho en las organizaciones que tal vez mayor impacto han tenido en
moldear la cultura contempornea. Cualquier intencin de discernir el futuro, no hace sino reforzar la
importancia que las mismas tendrn para el desarrollo de la humanidad.
Sin embargo, a la luz de sus capacidades internas, estas organizaciones han operado consistentemente muy
por debajo de su potencial y ciertamente muchas de ellas han sido un fracaso. Basta con evaluar la
"mortalidad" de las empresas para descubrir que en el caso de muchas multinacionales que se listan en el
Fortune 500, las expectativas de vida de estas organizaciones est entre 40 y 50 aos, es decir sensiblemente
por debajo de la expectativa de vida promedio de la gente en la gran mayora de los pases. Una tercera
parte de las compaas que aparecan en la lista arriba mencionada en el ao 1970, haban dejado de existir
para 1983, por haber sido adquiridas, fusionadas o simplemente declaradas en quiebra.
Siendo entonces que la expectativa de vida promedio de las personas pudiera estar en los 75 aos, cabe la
pregunta de porqu las organizaciones tienen una vida relativamente tan corta. Creciente evidencia y el
desarrollo de las ciencias sociales, desde la antropologa hasta la psicologa transpersonal, sugieren que una
razn de mucho peso es la visin predominantemente mecanicista de la organizacin, mientras que sin duda
alguna las mismas son sistemas vivos. Esta diferencia tiene un tremendo impacto en los modelos de gestin y
por tanto en la salud de las mismas.
Entremos en algunas consideraciones al respecto, con la nica intencin de sembrar una inquietud que
pudiera llevarnos a profundizar en un tema apasionante y tan revolucionario, que se est convirtiendo ya en
un nuevo modelo de gestin gerencial.
Al igual que las personas con baja expectativa de vida, las corporaciones sufren de un problema de vitalidad
que surge de una salud en detrimento. Es decir, en muchas ocasiones nuestra gerencia no est en capacidad
de ver el deterioro interno de la corporacin que inevitablemente la llevar a una desaparicin temprana.
Experimentamos un problema de salud corporativa cuando se sufren de altos niveles de stress, cuando nos
desgastamos en las batallas de poder y control, cuando el cinismo y la resignacin se apoderan de los
trabajadores y por tanto se produce una brecha entre lo que somos y el como actuamos, para sobrevivir en
ese ambiente. Bajo esta situacin la cultura de trabajo inevitablemente se vuelve txica y nos lleva lentamente
a un proceso de inanicin y por tanto desaparicin en el futuro. La cultura organizacional pudiera ser
comparada con el estado emocional en las personas.
Bajo este enfoque, cual es la diferencia entre ver a las organizaciones de la manera tradicional: una mquina
para hacer dinero para los accionistas,versus el entender que las organizaciones son sistemas vivos?.
Construyamos algunas ideas al respecto:
Una mquina existe para un propsito definido por su diseador, lo cual es el esquema subyacente de las
organizaciones: han sido diseadas para producir dinero. Pero los sistemas vivos tienen sus propios
propsitos y no les pueden ser impuestos. Que ocurre con la energa del organismo cuando no puede
alcanzar su propsito? Adicionalmente de la misma forma que nosotros nos alimentamos para sobrevivir
pero tenemos un fin ltimo superior, la creacin de riqueza econmica de las empresas es una obligacin mas
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que un propsito per s, no entenderlo as, difcilmente podr crear el ambiente necesario para obtener lo
mejor del extraordinario potencial de la gente. De manera increble sin embargo, la mayora de las
organizaciones todava hoy sienten que su principal misin es hacer dinero. Despertemos, la riqueza y el xito
en el tiempo, siempre sern la consecuencia de una visin y gestin inspiradora, la causa que energiza y da
vida a un organismo es siempre un motivo trascendente. Si usted no tiene un sueo, su energa vital ser baja,
de igual forma, si las organizaciones no tienen una visin inspiradora, su fuerza motriz estar adormecida.
Para que una mquina sea efectiva, la misma ha de poder ser controlada por sus operadores. Bajo este
enfoque residen las estructuras jerrquicas y la gestin de comando y control de las organizaciones.
"Operamos" las mismas, diciendo lo que la gente ha de cumplir y lo que tiene que hacer. Esperamos un
cumplimiento casi ciego a las normas diseadas y escritas en los manuales.
En los sistemas vivos, no se funciona siguiendo rdenes de terceros, sino cumpliendo un patrn de vida, que
nace de decisiones propias en el caso de los humanos, las cuales estn basadas en los valores individuales, o
se viene totalmente programado para obrar de una forma determinada como en el caso del mundo animal. Si
alguien tiene duda de esto, pregntele a quien tiene hijos si la jerarqua paterna o materna, el comando y el
control que se materializa en las rdenes que damos, ha modificado de manera permanente actitudes y
comportamientos no deseados de nuestros hijos. Los lderes han de inspirar y modelar el comportamiento
buscado, no simplemente esperar que se cumplan las normas.
El concepto de una mquina es que alguien desde afuera la dise. Tal como ocurre en el mundo empresarial,
es un pequeo grupo el que "concibe" la misma. Y es otro grupo, pequeo tambin, el que crea las normas,
polticas y procedimientos. Por el contrario, los sistemas vivos crean sus propios procesos de control y
evolucin.
La visin mecanicista de las empresas implica que la misma ha de ser reconstruida de tiempo en tiempo. Por
el contrario, los sistemas vivos se van auto actualizando con la identidad pro ia de sus integrantes y en
funcin de las adecuaciones que demanda el entorno. Es un proceso interno, no externo.
Las organizaciones vistas como mquinas han de ser estticas a no ser que alguien las cambie. Los sistemas
vivos se adaptan y evolucionan de manera natural.
Las mquinas carecen de emociones y espritu. El ser ms importante de la creacin, usted que ahora lee estas
lneas, vive, se desarrolla y obtiene su energa vital del alma. Puede usted alcanzar su realizacin, llegar a su
pleno potencial, en fin llenar su propia vida y la de los dems cuando es visto como una mera pieza de una
mquina?
Podrn las organizaciones continuar viviendo una vida corta o estamos listos ya para una extraordinaria
aventura, la de evolucionar a un modelo de gestin distinto y abarcador, en el cual las empresas no ofrezcan
"trabajo", sino un modo de desarrollarnos hasta el pleno potencial?
Este cambio de paradigma, de visin y de concepcin de la forma como gerenciamos las organizaciones,
viene a formar parte de esa nueva era que ya se est presentando en las sociedades: la era de la conciencia. En
sta, el humano es el centro de la gestin. Entendemos que el fin ltimo de las organizaciones ha de ser algo
trascendente para la sociedad y que la forma de lograrlo es motivando lo mejor de cada trabajador, para que
identificados con la visin, misin y valores de la empresa, continen desarrollndose personal y
profesionalmente, dando lo mejor de s de manera creciente y continua. Si logramos esto, sin duda la creacin
de riqueza econmica se maximizar y habremos comenzado tambin a crear verdadero valor social, para
tener individuos plenos, organizaciones exitosas y duraderas, y sociedades sustentables.
http://servidor.acis.org.co/pipermail/geproyinfo/2005-February/000086.html
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Apndice 5
Softwares de planificacin y control de proyectos
Microsoft Project
Microsoft coloca en la versin Profesional de Microsft Office el Microsoft Project, que es actualmente el
software ms utilizado en nuestro medio para planificacin y control de proyectos, pero que puede ser
adquirido por separado.
http://office.microsoft.com/es-es/FX010857953082.aspx
Tambien es utilizado en nuestro medio, especialmente para proyectos de gran cantidad de actividades el
Primavera Project Planner conocido como P3, cuyas informaciones detalladas se pueden encontrar en la
pgina web:
www.primavera.com/
Open Plan
Sophisticated project planning software for the enterprise.
welcom.com
Project Timesheet SW
Track time, manage costs against budgets. Easy to Use. Try Free!
www.Replicon.com
Sotware libre:
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http://www.brothersoft.com/Business_Project_Management_Project_PlannerPE_12724.h
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En 1999 ha recibido el Sustainable Business Challenge Certificate expedido por The World
Business Council for Sustainable Development de Ginebra, Suiza y es miembro del Project
Management Institute, USA, en cuyos congresos en Estados Unidos y Europa ha presentado
algunos trabajos. Es miembro del PMI Project Management Institute, USA desde 1979 y fue
socio fundador y primer presidente del GEGE Grupo de Estudos de Gerenciamento de
Emprendimentos de San Pablo, Brasil, tambin fue miembro del The Association of Project
Management del Reino Unido.
Desde Enero de 2003, es Director Asociado de BCA Bentez Codas & Asociados,
corresponsales de KPMG, donde es responsable por la direccin del Departamento de
Consultora en Gestin y Organizacin.
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Desde 1979 dedica gran parte de su tiempo a realizar seminarios, talleres y cursos en sus
reas de especialidad en Universidades pblicas y privadas, sociedades sin fines de lucro,
instituciones pblicas y empresas en general. Entre las instituciones acadmicas se pueden
citar: Universidad Mackenzie, Fundacin Armando Alvares Penteado, Universidad de Sao
Paulo (en San Pablo, Brasil), Universidad Nacional de Asuncin, Universidad Catlica Nuestra
Seora de la Asuncin (campus Santa Librada y Filial Encarnacin) y EDAN - Escuela de
Administracin de Negocios, Instituto Bah Miki Rutan - Comunidad Bah del Paraguay,
CICOAM - Centro Internacional de Organizacin para Organizaciones Ambientalistas y de
Desarrollo, Instituto Nacional de Salud Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social del
Paraguay, Universidad Columbia del Paraguay Carrera de Ciencias Contables y de la
Empresa.
Agosto 2005
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