Presupuesto de Capital y Valuacion de Decisiones de Inversion
Presupuesto de Capital y Valuacion de Decisiones de Inversion
Presupuesto de Capital y Valuacion de Decisiones de Inversion
Presupuesto de Capital
Presupuesto de Capital y Decisiones Estratgicas
Estructura de Capital de la Empresa
Problema Prctico de la Elaboracin del Presupuesto de Capital
1.2
1.2.1.
1.2.1.1
1.2.1.2.
1.2.1.3.
Decisiones de Inversin
Valor Actual
Valor Actual Neto (VAN).
Tasa interna de rendimiento (TIR)
Comparacin de los mtodos. Relacin entre los criterios del Valor
Actual Neto y la Tasa Interna de Rendimiento.
Proyectos convencionales y mutuamente excluyentes
Riesgo, Rentabilidad y Coste de Oportunidad del Capital
Mtodos de Evaluacin de Inversiones en Condiciones de Certeza
Criterios clsicos de evaluacin y seleccin de proyectos de inversin
Modelos Estticos: Plazo de Recuperacin
Modelos Dinmicos: Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Rendimiento
Abandono de algunos supuestos restrictivos
Mtodos de Evaluacin de Inversiones en Condiciones de Riesgo e
Incertidumbre
Evaluacin de inversiones en incertidumbre
Informacin requerida para la evaluacin de proyectos de inversin con
riesgo
1.2.1.4.
1.2.2
1.2.3
1.2.3.1.
1.2.3.2.
1.2.3.3.
1.2.3.4.
1.2.4
1.2.4.2.
1.2.4.1.
1.3
Desarrollo de Ejercicios
TEMAS ESPECIALIZADOS DE
FINANZAS DE EMPRESAS
PRESUPUESTO DE CAPITAL Y
VALUACIN DE DECISIONES DE
INVERSIN
Presupuesto de Capital
Presupuesto de Capital y Decisiones Estratgicas
Estructura de Capital de la Empresa
Problema Prctico de la Elaboracin del Presupuesto de Capital
1.2
1.2.1.
1.2.1.1
Decisiones de Inversin
Valor Actual
Valor Actual Neto (VAN).
1.2.1.2.
1.2.1.3.
1.2.1.4.
1.2.2
1.2.3
1.2.3.1.
1.2.3.2.
1.2.3.3.
1.2.3.4.
1.2.4
1.2.4.2.
1.2.4.1.
1.3
Desarrollo de Ejercicios
Las decisiones de presupuesto de capital son uno de los factores decisivos par el xito o
fracaso de la empresa. Un nmero de factores se combinan para hacer que las decisiones
del presupuesto de capital sean tal vez las ms importantes decisiones que deban tomar
los administradores financieros. Primero, debido al hecho de que los resultados de las
decisiones de capital continan durante muchos aos, quien toma las decisiones pierde
una parte de su flexibilidad.
La oportunidad tambin es una consideracin importante en el presupuesto de capital,
ya que los Activos de capital deben estar listos para entrar en accin cuando se los
necesite.
Finalmente, la preparacin del presupuesto de capital tambin es importante porque la
expansin de Activos implica por lo general gastos muy cuantiosos, y antes de que una
empresa pueda gastar una gran cantidad de dinero, deber tener suficientes fondos
disponibles. Dos ejemplos de decisiones de presupuesto de capital:
Ejemplo 1. La Ford Motor Company decidi en 1955 lanzar un nuevo modelo
de automvil: el Edsel. Era potente, elegante y bien equipado. Ford invirti en el nuevo
modelo 250 millones de dlares y fue lanzado al mercado en septiembre de 1957.
Aunque el monto de la inversin era un rcord en inversin de capital para un producto
de consumo, aun as el Edsel estaba lleno de problemas. No solamente tena una
tendencia a pararse, sino que sus cromados, potencia y equipamiento atraan ms
atencin que clientes. Slo despus de dos aos de su aparicin el Edsel fue retirado del
mercado. Fue uno de los grandes errores en la evaluacin de proyectos de las empresas.
Adems de su inversin inicial, Ford perdi ms de 200 millones durante su produccin,
cerca de 2.000 dlares por cada vehiculo vendido.
Ejemplo 2. Boeing decide el desarrollo de los aviones modelo 757 y 767. La
inversin de Boeing en estos aviones fue de 3.000 millones de dlares, ms del doble
que el valor total de sus acciones, segn la contabilidad de la empresa de la poca.
Hacia 1995 las utilidades acumuladas estimadas de su inversin excedan los 6.000
millones de dlares y los aviones an se vendan bien. En el ao 1996 Boeing tuvo
beneficios de 1.800 millones de dlares, pero en 1997 tuvo prdidas por 178 millones
de dlares1.
Cmo medir el xito de una decisin de presupuesto de capital? Se mide en trminos
de valor. Los buenos proyectos de inversin tienen ms utilidades que costo. La
realizacin de buenos proyectos aumenta el valor de la empresa, y por consiguiente, la
riqueza de los accionistas.
La inversin de hoy proporciona utilidades a futuro. Ntese que el gerente de finanzas
no est interesado nicamente en el volumen de las utilidades, sino que adems en el
cundo espera recibirlas. Cunto antes se obtenga la rentabilidad sobre la inversin,
mejor Pero, obsrvese que estas utilidades raramente son conocidos con certeza: un
nuevo proyecto podra tener un gran xito, pero tambin podra ser un tremendo fracaso.
El gerente de finanzas necesita disponer de un mtodo para asignar un determinado
valor a estas utilidades futuras inciertas.
1
Fuentes de financiacin:
Eisenhardt, 1985.
O Moral Hazard al igual que la Adverse Selection (seleccin adversa), son conceptos que se tienen
siempre en cuenta en el tema de las decisiones gerenciales, generado por la informacin asimtrica entre
agentes.
perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no slo los intereses de los dueos
sino que adems considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro
de la organizacin tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los
procesos internos con orientacin al cliente4. De esta forma se tendr en cuenta los
factores causales que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa o en las
distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la gestin en
dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe
a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a la
planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso
administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las funciones de planificacin y control
estn estrechamente ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso,
dinmico del entorno y adaptativo de la organizacin. Las Decisiones de Control de
Gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las del
Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las
tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las
decisiones de control de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de
simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas
a las transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a que
son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde es posible
automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control numrico para
optimizacin, control de inventarios, etc.).
Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos
emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn
circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificacin Estratgica
que es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las
correspondientes estrategias para conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los
programas de accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos
(Cmo implementarlas?). Las decisiones de planificacin se denominarn Decisiones
Estratgicas cuando se determinan en el proceso de Formulacin de Estrategia donde
se definen los objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas
tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear
el futuro o establecer una situacin deseada; En cambio las Decisiones de Control son
ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro sealado por un
indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a
un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que
estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una accin. Las Decisiones de
Control tambin se denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una
estrategia ligada a l.
Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter reactivo, en
especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se
efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se le denomina Planificacin
Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efecta con cierta periodicidad
se le denomina Planificacin Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad
4
Criterios de evaluacin
Decisiones Estratgicas
Planificacin Estratgica
Especificar objetivos y
estrategias
Anticipar (Proactivas)
Largo Plazo
Toda la organizacin
Plan Estratgico
No estructuradas
(Situaciones Distintas)
Cuantitativas y Cualitativas
Ms Inexactos
Subjetivos
Decisiones de Control
Control de Gestin
Implantar los objetivos y
estrategias
Corregir (Reactivas)
Corto Plazo
Unidades de la organizacin
Plan de Accin
Ms estructuradas
Cuantitativas (Medidas-Metas)
Ms Exactos
Objetivos
Estudios de Mercado.
Reingeniera de Procesos.
SixSigma.8
Simulacin.
Este enfoque considera el cash flow como la variable ms importante a la hora de la toma de
decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una
empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro
de la empresa, para ello los productos excedentes, que estn dando liquidez a la empresa, deben
financiar a los deficitarios.
Es un sistema de prcticas originalmente desarrollado por Motorola para mejorar
sistemticamente sus procesos por eliminacin de defectos. El termino six sigma proviene de
la nocin que si uno tiene seis desviaciones estndar entre la media de un proceso y la
especificacin limite mas cercana, prcticamente no habrn items que excedan las
especificaciones.
8
DEUDA
Media Optimista
16,00
23,00
2,80
2,80
13,20
20,20
4,75
7,27
8,45
12,93
40,000
40,000
211,20
323,20
Financiamiento
Ampliacin de Capital
Deuda
UAII
10,00
16,00
23,00
10,00
16,00
23,00
Utilidad por
accin
128,00
204,80
294,40
115,20
211,20
323,20
Intervalo de variacin de la
Utilidad por accin
166,40
208,00
Para una misma variacin de la UAII, el beneficio por accin flucta ms en el caso de
financiacin por deuda. En consecuencia, el efecto palanca positivo tiene como
contrapartida la introduccin de un mayor riesgo: variaciones de la UAII repercuten
amplificadamente sobre el beneficio por accin. Es decir, la variabilidad de la
rentabilidad del accionista y, por tanto, su riesgo, crece con el endeudamiento. Otro
componente del coste implcito es la necesidad de obtener unos mayores UAII en el
caso de financiar con deuda, debido a la necesidad de hacer frente a los compromisos de
la deuda. : La UAII debe ser lo suficientemente elevado si tenemos una deuda para
cubrir los intereses de la misma.
Financiando con una ampliacin, si la UAII > 0, los accionistas ya obtendrn una
rentabilidad positiva.
Pero la financiacin con deuda tambin tiene ventajas: en general, el coste de la deuda
es inferior al de los recursos propios:
VAN =
Flujo Neton
(1 + r)n
VAN = 0 =
Flujo Neton
(1 + TIR)n
Obsrvese que la frmula de la TIR es simplemente la frmula del VAN, resuelta para
obtener la tasa particular de descuento que hace el VAN igual a cero.
Matemticamente los mtodos del VAN y la TIR siempre conducirn a las mismas
decisiones de aceptacin, en el caso de proyectos independientes. Sin embargo el VAN
y la TIR pueden conducir a conflictos cuando se aplican a proyectos mutuamente
excluyentes.
Si la TIR es superior al costo de los fondos que se usaron para financiar el proyecto,
quedar un supervit despus de que se haya pagado el capital, y dicho supervit se
acumular para los accionistas. Es precisamente esta caracterstica de punto de
equilibrio lo que hace que la TIR sea til al evaluar proyectos de capital.
Hay dos condiciones bsicas que pueden ocasionar que los perfiles se crucen e/ s y que
consecuentemente conduzcan a resultados conflictivos e/ el VAN y la TIR: 1) cuando
existen diferencias en el tamao (o en la escala) del proyecto, lo cual significar que el
costo de un proyecto es mayor que el otro o 2) cuando existen diferencias de
oportunidad, lo cual significar que la oportunidad de los CFs provenientes de los dos
proyectos diferir de tal forma que la mayor parte de los CFs de un proyecto se
presenten en los primeros aos y la mayor parte de los CF's del otro proyecto se
presenten en los aos finales.
El mtodo del VAN supone en forma implcita que la tasa a la cual se pueden reinvertir
los flujos de efectivo ser igual al costo de capital, mientras que el mtodo de la TIR
implica que la empresa tendr la oportunidad de reinvertir a la TIR.
1.2.1.4. Proyectos convencionales y mutuamente excluyentes
En muchas ocasiones las empresas se enfrentan ante proyectos mutuamente excluyentes
cuya aceptacin impide la realizacin de otros alternativos. Cada criterio puede
establecer un orden jerrquico diferente y, por tanto, la decisin a tomar depende del
modelo elegido para la evaluacin de los proyectos.
El anlisis de proyectos excluyentes presenta una problemtica diferente en funcin de
si los proyectos son o no homogneos. Si son homogneos, entonces, son directamente
comparables y sino es necesario homogeneizarlos.
Se consideran proyectos homogneos a aquellos que tienen el mismo desembolso inicial
e idntico horizonte temporal. Cuando el inversor se enfrenta ante proyectos
mutuamente excluyentes entonces debe establecer un orden de preferencia entre los
mismos para elegir aquellos que resultan ms convenientes.
Los criterios VAN y TIR no siempre conducen a la misma decisin. De esta forma, en
algunas situaciones los activos con un VAN mayor son los que ofrecen una TIR ms
alta, pero en otros casos esto no es as. Ello depende de cmo evolucionen las
respectivas funciones del VAN en relacin al coste de capital.
Sean dos proyectos de inversin A y B con caractersticas homogneas y tales que
VAN(A) > VAN (B) cuando el coste de capital K = 0. Supongamos que las funciones
del VAN de ambos proyectos se cortan en un punto F, denominado punto de
interseccin de Fisher o tasa de fisher.
Grfico 5.2 : Tasa de interseccin de Fisher
El orden jerrquico de proyectos determinado por los criterios VAN y TIR depende de
la relacin entre el coste de capital utilizado como tipo de descuento y la tasa de Fisher.
En algunos casos, cuando los proyectos de inversin no cumplen determinadas
condiciones, nos podemos encontrar que las funciones del VAN presentan dos o ms
puntos de interseccin de Fisher o, alternativamente, no hay ninguno. La ordenacin
jerrquica entre los proyectos depender de la relacin entre el coste de capital y las
tasas de Fisher.
t0
-600
-8.000
t1
VAN (10%)
218
1.091
900
10.000
TIR
50%
25%
-8000 + 10000/(1+K)
---->
K = 23%
t1
t2
t3
t4
VAN (10%)
TIR
C
D
-500
-500
180
300
180
300
180
40
180
10
70,6
57,5
16,5%
18,0%
De nuevo, la solucin pasa por estimar la tasa de Fisher y representar grficamente los
resultados obtenidos.
VAN (C, K)
VAN (D, K)
--->
K = 13,3%
Por tanto, para tasas de descuento inferiores al 13,3% el proyecto C tiene mayor VAN
que el proyecto D y, por tanto, C ser el elegido. Para tasas de descuento superiores al
13,3% el proyecto D ser el elegido hasta una tasa mxima del 18%. A partir del 18%
ningn proyecto ser seleccionado.
c) Diferencias en el horizonte temporal de los proyectos
La seleccin de inversiones plantea un nuevo problema cuando se trata de ordenar
proyectos que presentan horizontes temporales distintos. En este caso, los criterios VAN
y TIR no ofrecen una solucin clara. As, la realizacin del proyecto ms largo supone
una inmovilizacin de recursos durante un perodo mayor, mientras que si se opta por el
de vida ms corta no se puede conocer con antelacin la rentabilidad que la empresa
puede obtener de los recursos generados desde que finaliza su vida til hasta que
termina el proyecto de mayor duracin.
Una alternativa consiste en homogeneizar las duraciones de los proyectos considerando
un horizonte temporal comn de inversin que se obtiene repitiendo uno o ambos
proyectos el nmero de veces que sea necesario para obtener el mnimo comn
mltiplo. Otra alternativa es considerar un horizonte ilimitado de inversin para ambos
proyectos.
Por ejemplo, sean los proyectos E y F que tienen distinta vida til
E
F
t0
-200
-200
t1
250
-
t2
-
t3
-
t4
350
VAN (10%)
27,27
39,00
TIR
25%
15%
t0
-200
-200
t1
50
-
t2
50
-
t3
50
-
t4
250
350
VAN (10%)
95,1
39,0
TIR
25%
15%
Una vez homogeneizado el horizonte temporal, en este caso, coincide que el mejor
proyecto es el E puesto que simultneamente tiene mayor VAN y mayor TIR. Sin
embargo, la cuestin que se plantea es si realmente es posible proceder a la reinversin
de los proyectos.
1.2.2. Riesgo, Rentabilidad y Coste de Oportunidad del Capital
Como se sealo en captulos anteriores uno de los ratios que evala la rentabilidad del
accionista por su inversin en la financiacin de la empresa es el de la rentabilidad
financiera (ROE) o rentabilidad de los recursos propios, el cual, se obtiene dividiendo la
Utilidad Neta (UN), que se calcular despus de impuestos, entre los recursos propios
utilizados durante el ao. Es decir:
ROE = UN / RP = (UN / AN) (AN / RP) = (UN / AN) ((RP*D)/RP)) =
= (UN / AN) (1+ (D /DRP))
AN =
r=
t=
ROI =
e=
D/AN = e / (1+e)
Sustituyendo y simplificando:
ROE = [ROI (1+e) i e] x (1+t)
[A]
[B]
El cociente entre la deuda y los recursos propios (e) ejerce un impacto sobre la
rentabilidad del accionista (ROE):
600
100
500
175
325
0,12
2,708
1,000
3,708
Si se supone en el ejemplo que se comenta que la deuda alcanza la cifra de 2,000 N.S.,
los clculos se modifican segn el siguiente cuadro, en donde se considera que, de
acuerdo con el razonamiento del prrafo anterior, KE pasa a ser, por ejemplo, el 15% y
el coste medio de la deuda el 13%.
UAII
Gastos Financieros
UAI
Impuestos (35%)
U Neta (UN)
KE
Valor de mdo de las acciones
Valor de la deuda
Valor de la empresa
600
260
340
119
221
0,15
1,473
2,000
3,473
Qt=A
t=1
En el caso de que los flujos de caja de la inversin sean constantes e iguales el plazo de
recuperacin se calcula como P = A/Q.
La aplicacin de este mtodo a las decisiones de inversin conlleva la necesidad de
definir un perodo de recuperacin mximo de tal forma que aquellos proyectos con un
plazo de recuperacin mayor son rechazados y aquellos con un plazo de recuperacin
menor son aceptados.
1.2.3.3. Modelos Dinmicos: el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno.
Los modelos dinmicos hacen uso de los conceptos de la VAN y el TIR, los cuales ya
estudiados anteriormente.
Ejemplos.
A una empresa se le presentan dos alternativas de inversin.
Suponiendo una Tasa de Impuesto a la renta = 30% y WACC = 10%
Alternativa A
I = 6.000 + 2.500 + 1.500 = 10.000 - Amortizacin = 3.333 anual
FC (anual) = Ventas Costes (Ventas Costes Amortizacin) t =
FC= (0,57/u 0,23/u) 50.000u 3000 (14.000 3.333) 0,3 = 10.800
Hasta ahora hemos analizado la toma de decisiones de inversin bajo la hiptesis de que
el coste de capital no vara a lo largo de la vida de un proyecto de inversin. Si
consideramos la formacin de distintos tipos segn los plazos de vencimiento, el coste
de capital de la empresa variar de un perodo a otro, por lo que ser preciso ajustar la
definicin de los criterios de seleccin de las inversiones VAN y TIR ante esta nueva
circunstancia.
Supongamos que los costes de capital para los distintos perodos se representan por r 1,
r2, ..., rn. Entonces, el VAN de un proyecto de inversin se calcular considerando
diferentes tasas de descuento.
VAN = -I.I. + CF1/(1+r1) + CF2/[(1+r1)(1+r2)]+ ... + CFN/[(1+r1)(1+r2)...(1+rN)]
Ante situaciones en las que la estructura temporal de tipos de inters sea un aspecto
relevante a tener en cuenta, es aconsejable dejarse guiar por el VAN, dado que el criterio
TIR no nos permitir tomar una decisin con claridad.
c. Seleccin de inversiones con recursos limitados
La mayora de las empresas se encuentran con limitaciones de capital al realizar su
programa de inversiones, lo que impide llevar a cabo todos los proyectos deseados. En
el caso de proyectos independientes la decisin se tomar una vez que se hayan
jerarquizado los distintos activos en funcin de su mayor VAN o TIR. Si se trata de
proyectos se destinar el presupuesto a aquellos que presenten una rentabilidad superior.
La necesidad a la que se enfrentan las empresas conlleva la necesidad de planificar sus
decisiones de inversin en un horizonte temporal dilatado en el que existen diversas
restricciones. En estas circunstancias es preciso utilizar tcnicas como la programacin
matemtica.
1.2.4 Mtodos de Evaluacin de Inversiones en Condiciones de Riesgo e
Incertidumbre
Hasta ahora se ha realizado el anlisis de las inversiones bajo la hiptesis de que la
empresa era capaz de estimar con certeza los flujos de tesorera previstos que generaban
las distintas alternativas de inversin.
Los modelos de decisin en certeza suponen que el decisor posee informacin completa
por lo que es capaz de asignar un valor nico a cada curso de accin alternativo. Sin
embargo, es difcil conocer con precisin el futuro de una inversin La toma de
decisiones debe, por tanto, realizarse con informacin incompleta y las estimaciones
realizadas pueden alterarse con el tiempo debido a una serie de circunstancias externas,
ajenas al proyecto, pero que condicionan los resultados del mismo.
La mayor parte de los proyectos de inversin se presentan en condiciones de riesgo o
incertidumbre. Es posible distinguir entre una inversin en riesgo o en incertidumbre en
funcin de la cantidad de informacin que conocemos sobre dicha inversin. En la
prctica, si conocemos los estados de la naturaleza y la probabilidad asociada a los
mismos estaremos ante un caso de inversin en riesgo y si slo conocemos los estados
Los inversores neutrales al riesgo son aquellos para los que la utilidad marginal
es constante y por tanto una unidad adicional ofrece la misma utilidad que la que
se resta por la prdida de una unidad monetaria.
Consideremos el caso de un inversor al que se le ofrecen dos alternativas de inversin
con un mismo desembolso inicial.
Inversin
A
B
C
Esperanza
2000
2000
2400
B
2500
1000
-500
C
500
2000
1500
D
-400
800
2000
2000
900
-800
B
2500
1000
-500
C
500
2000
1500
-400
800
2000
Para seleccionar entre los proyectos A, B y C es necesario aplicar alguna de las tcnicas
que se describen a continuacin.
a) Criterio de Bayes-Laplace
=
=
=
1000
1333
800
B
2500
1000
-500
C
500
2000
1500
-400
800
2000
B
2500
1000
-500
C
500
2000
1500
-400
800
2000
=
=
=
100
800
80
Para el resto de los aos se espera que los cash flows sean un 10% superior al
del ao anterior.
PROYECTO A
Desembolso inicial
PROYECTO B
1.000 N.S.
Coste de adquisicin
10.000 N.S.
5.000 N.S.
Cobros anuales
800 N.S.
Pagos anuales
400 N.S.
10 N.S.
Valor residual
100 N.S.
25 N.S.
Duracin temporal
4 aos
Duracin temporal
3 aos
OPCIONES AOS
30.000
50.000
60.000
100.000
60.000
40.000
30.000
110.000
TABLA FINANCIERA
Tasa / Aos
4%
0,962
0,925
0,889
0,855
(1+ r)
Calcular - utilizando la tabla financiera si hace falta - el valor actual neto de las dos
opciones A y B para una tasa de descuento del 4%
6) La seora Palacios quiere empezar un negocio de confeccin de ropa deportiva. Por
eso necesita comprar diversas mquinas, que representaran un importe de 15.000 N.S.
Tambin necesitar comprar un edificio valorado en 20.000 N.S. y una camioneta que le
costar 4.000 N.S. Adems tendr que adquirir materias primas como hilo, telas,
botones, etc. por un total de 2.000 N.S. y utensilios necesarios (tijeras, agujas, etc.) por
un importe de 2.000 N.S. Para financiar esta inversin dispone de 23.000 N.S. para el
resto tiene que pedir un prstamo a una entidad financiera. La entidad financiera solo de
dar el prstamo si el proyecto demuestra ser rentable econmicamente. Se conocen los
datos siguientes:
- Coste promedio ponderado del capital 5%
- Flujos Netos de Caja Anuales 10.00 N.S.
- Horizonte temporal 4 aos
La empresa se liquidar al final del cuarto ao con el valor de los activos en este
momento de 22.000 N.S. Aplicando el criterio del VAN, razona si la seora Palacios
conseguir el financiamiento que necesita, o sea si su producto ser vendible
econmicamente.
7) La empresa Nautillius quiere fabricar y vender un nuevo detergente para lavadoras.
Por eso necesita hacer una inversin inicial de 20.000 N.S. Los flujos anuales de caja
suben 7.000 N.S. Despus de 3 aos se liquida la empresa y se venden los activos por
15.000 N.S. El coste del capital de este proyecto es de 5%. Determina mediante el
criterio del VAN, si este proyecto es rentable y razonar las conclusiones.
8) Una firma presta al Banco XYZ un monto a corto plazo para poder pagar unas
facturas pendientes. Las condiciones del prstamo son las siguientes:
* Importe: 500 N.S.
* Tasa de inters nominal: 6%
* Duracin: 4 meses
Se amortiza al final del 4 mes
Comisin del 1% de la cantidad pedida
Se pide el coste de la operacin y el coste efectivo anual.
EJERCICIO DE PROYECTO DE INVERSION
Apndice Proyecto de Inversin: Cultivo de Palto Hass para Exportacin.
Datos Iniciales: (en Dlares americanos)
Inversin:
Terreno:
Infraestructura Industrial:
Maquinaria y Equipo:
Total Inversin.
30.000
27.000
175.997
232.997
Financiamiento:
a. Recursos Propios
Costo de oportunidad
31%
25%
b. Socio Estratgico
Costo de oportunidad
47%
22%
2.005
0,66
63.000
0,34
7.000
2.006
0,66
90.000
0,34
10.000
2.007
0,69
126.000
0,34
14.000
2.008
0,69
170.000
0,34
30.000
2.009
0,69
215.000
0,34
45.000
Estructura de Costos.
Costos Variables Unitarios por Kilo producido y vendido.
Mano de Obra Directa
Materia Prima
Gastos Directos Fabricacin.
Total Costo Unitario Variable.
Costos Fijos Anuales Operativos.
Gastos Generales
Gastos Administrativos.
Total Costo Anual Fijo.
2.005
0,243
0,092
0,030
0,365
2.006
0,221
0,086
0,028
0,335
2.007
0,196
0,069
0,025
0,290
2.008
0,158
0,055
0,027
0,240
2.009
0,137
0,048
0,025
0,210
7.789
8.534
16.323
7.789
8.534
16.323
7.789
8.534
16.323
8.089
8.534
16.623
8.289
8.534
16.823
2.008
117.300
2.009
148.350
30.000
27.000
175.997
232.997
V. Rescate.
13.500
131.998
145.498
2.005
41.580
2.006
59.400
2.007
86.940
2.380
43.960
25.550
18.410
7.789
8.534
11.500
(9.413)
8.201
(17.614)
(17.614)
3.400
62.800
33.500
29.300
7.789
8.534
11.500
1.477
6.561
(5.084)
(5.084)
4.760
91.700
40.600
51.100
7.789
8.534
11.500
23.277
4.921
18.356
5.507
12.849
10.200
127.500
48.000
79.500
8.089
8.534
11.500
51.377
3.281
48.097
14.429
33.668
15.300
163.650
54.600
109.050
8.289
8.534
11.500
80.727
1.640
79.087
23.726
55.361
2.005
43.960
2.006
62.800
2.007
91.700
2.008
127.500
2.009
163.650
145.498
25.550
27.823
11.500
33.500
27.823
11.500
40.600
27.823
5.507
11.500
48.000
28.123
14.429
11.500
54.600
28.323
23.726
11.500
2.087
12.977
29.270
48.448
213.999
VAN (econ)
(118.068)
232.997
232.997)
TIR (econ)=
6,34%
(2) Asumimos que la Infraestructura Industrial se recupera en su totalidad al igual que la Maquinaria y Equipo.
Evaluacin Econmica.
2.004
Ingresos
Valor Rescate.
Inversin Inicial.
Costos Variables Prod.
Gastos Fijos Periodo.
Impuestos
Gastos Financieros.
Depreciacin.
Cash Flow generado.
2.005
43.960
2.006
62.800
2.007
91.700
2.008
127.500
2.009
163.650
145.498
25.550
27.823
8.201
11.500
33.500
27.823
6.561
11.500
40.600
27.823
5.507
4.921
11.500
48.000
28.123
14.429
3.281
11.500
54.600
28.323
23.726
1.640
11.500
(6.114)
6.416
24.349
45.167
212.358
VAN (fin) =
41.112
72.229
(72.229)
TIR (fin)=
34,02%
(2) Asumimos que la Infraestructura Industrial se recupera en su totalidad al igual que la Maquinaria y Equipo.
(3) En el Anexo 03 determinamos la tasa WACC.
Conclusin. Para efectos financieros el proyecto es viable, dado que solo se financia el 22% con
Deuda, y esto permite que se pueda cumplir con las obligaciones, dado que el proyecto genera los
recursos suficientes y los montos de estas obligaciones son relativamente pequeos. No as para
efectos econmicos, pues la inversin inicial es muy alta respecto de los flujos de caja futuros
recuperados, por ello es que resulta una Tasa Interna de Retorno (TIR Econ. = 6.34%) menor al
Costo de Oportunidad del Inversionista (Tasa de Descuento = 25%), y un VAN negativo de118.068
Anexo 01
Monto de la Deuda:
51.259
Monto Inic.
2.005
2.006
2.007
2.008
2.009
51.259
41.007
30.756
20.504
10.252
TEA =
Inters
8.201
6.561
4.921
3.281
1.640
16%
Principal
Total Pago
10.252
10.252
10.252
10.252
10.252
18.453
16.813
15.173
13.532
11.892
Monto
Final.
41.007
30.756
20.504
10.252
-
2.005
0,029
0,032
0,032
0,080
0,070
0,035
0,032
0,025
0,022
0,008
0,365
2.006
0,026
0,030
0,030
0,070
0,065
0,034
0,032
0,020
0,021
0,007
0,335
2.007
0,024
0,030
0,030
0,052
0,060
0,032
0,020
0,017
0,020
0,005
0,290
2.008
0,023
0,023
0,032
0,044
0,036
0,023
0,018
0,014
0,017
0,010
0,240
2.009
0,020
0,020
0,027
0,039
0,031
0,020
0,016
0,012
0,015
0,010
0,210
7.789
2.500
1.400
1.200
1.200
1.489
8.534
4.200
3.000
1.334
16.323
7.789
2.500
1.400
1.200
1.200
1.489
8.534
4.200
3.000
1.334
16.323
7.789
2.500
1.400
1.200
1.200
1.489
8.534
4.200
3.000
1.334
16.323
8.089
2.500
1.400
1.250
1.300
1.639
8.534
4.200
3.000
1.334
16.623
8.289
2.500
1.400
1.300
1.400
1.689
8.534
4.200
3.000
1.334
16.823
% Partic.
31%
47%
22%
Costo
25%
22%
16%
Peso Pond.
7,75%
10,34%
3,52%
21,61% Tasa WACC
Bibliografa
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BREALEY R.A. y S.C. MYERS. Fundamentos de Financiamiento empresarial.
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ROSS, STEPHEN A., WESTERFIELD, RANDOLPH W., JAFFE JEFFREY F.
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http://www.investopedia.com/terms.asp
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Precio Histrico de las Acciones y del ndice de Precios y Cotizaciones, consultado en:
http://www.conasev.gob.pe