La Gestión Del Valor en Turismo en Turismo
La Gestión Del Valor en Turismo en Turismo
La Gestión Del Valor en Turismo en Turismo
En la gestin de los productos tursticos el valor es un componente esencial por cuanto, en general, no
existe una necesidad perentoria de utilizar o consumir productos tursticos (no est en el mismo plano
que la necesidad de comer, vestirse, disponer de una vivienda...) y, por tanto, la puesta en valor de los
productos tursticos requiere de un mayor esfuerzo de gestin que el requerido para los productos y
servicios de primera necesidad.
Esta es la razn de que se busque la generacin de valor aadido, para que el turista perciba que ese
producto turstico va a ser capaz de ofrecerle nuevas y enriquecedoras experiencias tursticas (de
diferentes tipos en funcin del segmento de demanda de que se trate) y, en consecuencia, lo compre y
quede satisfecho. Se busca la experiencia del consumo, mucho ms que el propio consumo.
El destino turstico
Las organizaciones en sus diferentes procesos (diseo, produccin, comercializacin, post venta...)
tienen que buscar la creacin de valor en cada una de sus fases de tal modo que, al final del
proceso, la suma de todos estos valores parciales tenga como consecuencia la generacin de un
mayor valor aadido en el producto final.
En el sector turstico la gestin del valor es, por los aspectos anteriormente mencionados, de gran
importancia ya que la competitividad de los productos tursticos, en relacin con un/unos mercado/s
concretos, depender de la capacidad de sus gestores de saber crear, mantener y potenciar una
adecuada cadena que genere valor aadido, de forma sistemtica y continua, para esos mercados
de referencia
En el tiempo, ya que sta empieza desde las primeras fases de contacto con el
producto (informacin, reservas...), continua con el consumo in situ del producto y se
mantiene una vez finalizado dicho consumo (post venta).
En el espacio, ya que para el turista todo aquello que ve, percibe, entra en contacto
en un destino turstico, es parte del producto. No hay posibilidad de separarlos
(excepcin hecha, claro est, de aquellos productos tipo resort all inclusive donde el
turista no tiene prcticamente tiempo de percibir nada ms, pero an as, las
experiencias tenidas en el aeropuerto, transfers... tambin afectaran a la percepcin
del propio producto)
Por ello, parece oportuno iniciar el conocimiento de la cadena de valor en la industria turstica
analizando en primer lugar la correspondiente al destino turstico.
Las herramientas de la cadena de valor y del sistema de valor resultan muy tiles en el anlisis de los
destino tursticos, ya que ambos pueden mostrar con claridad cmo y dnde los destinos generan
valor, facilitando la oferta de experiencias tursticas satisfactorias a los visitantes.
Esquema: La cadena de valor de un destino turstico
Si bien no existe una metodologa definida que sea aplicada de manera general para el estudio de
esta materia, podemos aportar entre otros dos esquemas de anlisis para conocimiento de este
tema:
Las estrategias, planes y programas de actuacin especficos pueden dirigirse hacia la mejor de las
reas contenidas en la fila superior (rea de resultados); y el desarrollo de capacidades,
conocimientos y mtodos para la accin especficos, que son nicos y, consecuentemente, difciles
de imitar, adems de que constituyen una ventaja competitiva slida en s mismas, pueden contribuir
a identificar nuevas reas clave que incrementen la competitividad del destino mediante un proceso
de retroalimentacin.
Estos autores construyen un modelo explicativo de los factores que afectan e influyen sobre la
competitividad y, por tanto, los que constituyen su cadena de valor estableciendo una estrecha
relacin entre los conceptos de competitividad y sostenibilidad.
Las ventajas comparativas del destino nacen de los recursos que lo hacen atractivo para los
visitantes, constituyendo as el elemento central de su propuesta de valor, lo que incluye tanto los
recursos naturales como aquellos otros creados por la accin del hombre debido a razones que, a
priori, no tienen una vinculacin directa con el turismo, como por ejemplo la cultura, el patrimonio
artstico o las infraestructuras,
Por su parte, las ventajas competitivas estn estrechamente vinculadas con la capacidad del destino
para utilizar eficazmente esos recursos a largo plazo hacindolo, por tanto, sostenibles en el tiempo.
A partir de ah, clasifica los factores que afectan a la competitividad del destino en siete reas
principales que configuran su cadena de valor, siendo cinco de ellos de orden interno o propios a la
organizacin, y dos externos:
De orden interno
De orden externo
El anlisis sectorial
El entorno general
Una actividad clave del proceso de planificacin estratgica la constituye el anlisis de los hechos
que suceden alrededor de la organizacin que se toma como objeto de estudio. El conocimiento
apropiado de las tendencias de mercado, con sus desafos asociados, constituyen un input bsico
sobre el que comenzar a perfilar las acciones estratgicas que habrn de seguirse en el futuro.
Dichas acciones debern ofrecer una adecuada respuesta a los estmulos externos, con objeto de
que la organizacin pueda beneficiarse de aquellos eventos que le vienen dados desde el exterior, si
le pueden ser favorables o, por el contrario, neutralizar los de ndole negativo con objeto de que su
influencia no sea desfavorable para la organizacin o el perjuicio sea el mnimo posible.
El anlisis del entorno sectorial cobra una especial relevancia en el mbito del sector turstico, puesto
que se trata de una actividad econmica con imbricaciones internacionales, de tal forma que nuevas
tendencias o hechos ocurridos en sitios muy distantes pueden afectar de forma importante a la
organizacin o destino turstico.
Esta situacin puede llegar a ser especialmente compleja en los supuestos de organizaciones
internacionales de distribucin de viajes , los tour operadores internacionales, ya que tienen que
considerar diferentes anlisis tanto para sus mercados de origen de la demanda, como para sus
destinos y productos de la oferta, por cuanto los cambios de entorno en uno u otro lado de la
estructura del mercado tienen un efecto mariposa en toda su organizacin.
As, por ejemplo, los movimientos sociales y polticos acaecidos en los ltimos meses del 2011 en el
norte de frica (la conocida como la primavera rabe en Tnez, Egipto, Libia, Siria,..) han supuesto
un movimiento de redistribucin de todos los flujos europeos de demanda (Alemania y Reino Unido
especialmente) haca otros destinos internacionales, especialmente para el caso de Espaa y, dentro
de sta, para Canarias, que ha obligado a todos los TTOO a tener que redefinir sus estrategias
competitivas de manera abrupta e inesperada . Adems, esta situacin est suponiendo que en la
medida que estos pases no se terminen de estabilizar poltica y socialmente, la percepcin de
seguridad por parte del consumidor no se consolidar y por tanto los operadores del mercado
difcilmente podrn planificar estrategias de crecimiento de sus respectivas cuotas en estos
mercados.
E igualmente, esta situacin est afectando de manera notoria a las propias empresas que radican
sus negocios en estos territorios, como es fcilmente comprensible. Pero, si tomamos nuevamente el
ejemplo de un tour operador, esta situacin de cambio de entorno en un pas, le obliga a reestructurar
toda su estrategia corporativa por cuanto podra afectar, si fuera el caso, a todas sus unidades de
negocio: compaa area, agencias receptivas en destino, hoteles, oferta complementaria en destino.
El elevado nmero de cambios en las variables del entorno general, as como la dinamicidad que les
caracteriza, ha conducido tanto a profesionales como a tericos de la organizacin a valorar la
necesidad de su evaluacin como un aspecto central de la direccin estratgica. El estudio del
entorno pretende diagnosticar la salud general de los sectores relacionados con los negocios en los
que la empresa est comprometida. Este anlisis se concentra en la evaluacin de aquellos factores
que afectan a la organizacin como un todo.
Si bien la mayora de los autores reconocen que el entorno es un concepto multidimensional, no
existe acuerdo doctrinal sobre las dimensiones del mismo, aunque las ms habituales son las
siguientes:
1. Econmica
2. Tecnolgica
3. Poltico-legal
4. Sociocultural
5. Ecolgica
A partir de los estudios de economa industrial, Porter (1980) plante un modelo conceptual de
utilidad para analizar la estructura de un sector y, por tanto, plenamente aplicable a la industria del
sector turstico. Para Porter las dimensiones del anlisis sectorial o fuerzas competitivas son cinco,
agrupadas en el modelo conocido con las cinco fuerzas competitivas de un sector, a las que se
agregaban el nivel de concentracin, el grado de madurez y el riesgo de competencia internacional.
Cada una de estas fuerzas influye en los resultados obtenidos por la empresa y su conocimiento
permite determinar en qu tipo de sector se encuentra la organizacin y cul debera ser la estrategia
ms adecuada. A continuacin se relaciona, a ttulo orientativo, un conjunto de variables que
determinan el comportamiento de cada dimensin en el sector turstico.
De manera general, puesto que tiene diferentes subsectores que desarrollan comportamientos
distintos, se puede establecer la siguiente tipificacin del sector turstico en base al esquema de
Porter:
1. Fuerzas competitivas
Productos sustitutivos
En los ltimos aos se viene observando una tendencia divergente ya que por
un lado, se tiende a la concentracin empresarial en determinados niveles de
la cadena de valor (especialmente tour operadores y mayoristas de viajes, y
compaas hoteleras) mientras que por otro lado, aparecen cada vez ms
operadores de nicho o especialistas en todos los subsectores (compaas
areas, hoteles, agencias de viajes,..)
3. Nivel de madurez
Por
todo
ello,
la
empresa
turstica
necesita
adoptar
modelos
de
El anlisis interno
Anlisis funcional
En todo caso, en la industria turstica se podran considerar como principales reas las siguientes:
1. Marketing
2. Operaciones y procesos de produccin
3. Finanzas
4. Recursos humanos;
5. Organizacin y direccin
Recursos y capacidades
Los recursos son los inputs del proceso productivo, son considerados como la unidad bsica de
anlisis e incluyen elementos como los equipos de capital, las habilidades individuales de los
empleados, las finanzas, las patentes, el nombre de marca, etc. Ahora bien, pocos recursos por s
solos pueden ser considerados como productivos y, para investigar cmo una empresa crea una
ventaja competitiva, se debe analizar la forma en que determinados grupos de recursos funcionan
conjuntamente para crear capacidades. Aunque los recursos son las fuentes de las capacidades de
una empresa, son stas el origen principal de su ventaja competitiva.
Los recursos pueden ser clasificados en dos amplias categoras: tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles, tales como los activos fsicos y financieros, son ms fciles de identificar y
evaluar. Estos recursos son identificados en los estados contables de la empresa y son evaluados
utilizando mtodos contables estandarizados.
Por su parte, los recursos intangibles permanecen invisibles en los balances y su inclusin est
restringida al goodwill que se deriva de la inversin, traspasos y capitalizacin de los gastos de I+D.
De aqu que las evaluaciones contables del patrimonio neto cada vez tengan poca o ninguna relacin
con el valor real de los activos de la empresa. Para identificar y evaluar los recursos intangibles es
til distinguir entre los intangibles humanos y no humanos. A pesar de que las personas son
claramente tangibles, los recursos que ellas ofrecen a la empresa son sus habilidades,
conocimientos, razonamientos y capacidades de toma de decisin, por lo que la identificacin y
evaluacin del capital humano de la empresa son tareas complejas y difciles.
Por otra parte, las capacidades y habilidades individuales pueden ser valoradas a partir de los
resultados de su trabajo, de su experiencia y de su cualificacin; sin embargo, stos son slo
indicadores del potencial del individuo. Adems, los problemas de reconocer las capacidades
individuales son exacerbados por el hecho de que las personas trabajan juntas, lo cual hace difcil
observar directamente la contribucin individual a los resultados globales.
En tal sentido, la cuestin a plantearse sera qu puede hacer una empresa mejor que sus
competidores? La respuesta a esta pregunta es lo que se entiende por competencia distintiva o
capacidades de la empresa. Una de las principales razones del xito alcanzado por numerosas
empresas es que han sabido reconocer las capacidades o actividades que hacen bien y han basado
en ellas sus estrategias. En ocasiones, la carencia de xito de otras empresas no es debido a la
ausencia de tales competencias distintivas, sino al fracaso en reconocerlas y utilizarlas de una forma
efectiva.
Los planteamientos basados en las capacidades para la teora de la ventaja competitiva apuntan
hacia cuatro caractersticas de los recursos y capacidades que es probable que sean determinantes
particularmente importantes de la sostenibilidad de la ventaja competitiva: durabilidad, transparencia,
transferibilidad e imitabilidad.
Desde esta perspectiva conceptual, conviene revisar buena parte de la teora turstica desarrollada
hasta la fecha que basaba la potencialidad de una organizacin turstica en la disponibilidad de los
recursos que detentara las denominadas ventajas comparativas o ventajas de salida- lo que haca
que la mayor parte de los destinos tursticos desarrollaran planes de actuacin basados en una
Con este mismo enfoque esttico, la industria turstica entendiendo por tal a la mayor parte de las
empresas privadas que la componen en sus diferentes subsectores- ha venido basando toda su
capacidad de competir en funcin de la ubicacin de tal modo que un negocio hotel, agencia de
viajes, restaurante,..- ubicado en una zona turstica con posicionamiento propio internacional gozaba
de una mejor competitividad que otro localizado en zona distinta. Y por el mismo principio, un negocio
ubicado en primera lnea de playa, por ejemplo, tendra mayor rentabilidad que otro emplazado en
dos o tres lneas ms haca atrs.
A partir de este simple axioma de la ubicacin se han venido caracterizando la mayor parte de los
negocios tursticos, en un escenario donde la demanda era siempre superior a la oferta y, por tanto,
no haba necesidad de competir duramente por captar la atencin y la fidelidad del cliente.
En este contexto, el recurso humano deja de ser considerado slo como un imput de produccin y
por tanto un coste directo de la fabricacin del servicio, para empezar a ser contemplado como un
valor del producto, un valor aadido esencial para establecer ventajas competitivas diferenciales.
( Ver Ejemplo 4, apartado 5 )
Junto a esta nueva visin de los recursos humanos, las empresas tursticas reubican dentro de su
proceso directivo la funcin de marketing, de tal modo que sta deja de ser equiparada a la
publicidad y la propaganda para empezar a ser considerada como una funcin integral de enorme
trascendencia en la empresa turstica: es necesario definir y saber fabricar adecuadamente la
propuesta de valor que conlleva el producto turstico y, para esto, es fundamental ser capaz de
A su vez, en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo, las empresas tursticas necesitan
que el mercado los identifique y reconozca, lo que hace obligatorio desarrollar polticas de identidad
corporativa que les ayuden a posicionarse adecuadamente, de tal manera que se intenta establecer
una poltica de producto el proceso de servuccin- que les permita marcar las capacidades
distintivas respecto de sus competidores y, por ende, ser reconocidos por el mercado potencial.
En el mbito del estudio de la organizacin turstica conviene distinguir dos niveles de formulacin de
estrategias: el corporativo y elde negocio. Las decisiones tomadas en cada uno de ellos deben
formar un conjunto coherente y consistente para alcanzar el xito a largo plazo de la organizacin;
as, la estrategia corporativa representa una restriccin importante para el desarrollo de las
estrategias a nivel de negocio y, a su vez, las estrategias de negocio definen el marco general al cual
deben responder las estrategias que se desarrollan en las diferentes reas funcionales de la
empresa.
La estrategia de negocio, por su parte, pretende dar respuesta a la cuestin cmo deberamos
competir en una lnea de negocios dada? En tal sentido, establece las lneas de accin para mejorar
el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus
respectivos sectores. En otras palabras, define la forma particular de competir en un determinado
sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
A partir de aqu, y segn se trate de una empresa individual e independiente, individual pero
perteneciente a un grupo de gestin conjunto (cadena comercial, alianza estratgica, central de
reservas,) o est integrado en un grupo vertical, su capacidad de planificar e implementar las
estrategias sern, lgicamente, distintas y por ende, darn lugar a modelos de negocio y estrategias
competitivas diferentes.
Por tanto, y como ocurre en cualquier otro sector industrial, las empresas de la industria turstica
aplican estrategias diferenciadas a partir de sus modelos de negocio y de sus anlisis estratgicos,
por lo que procede una revisin ms detallada de las combinaciones ms comunes en esta materia
en el sector.
( Ver Ejemplo 5, apartado 5 )
La importancia de llevar a cabo actividades de direccin estratgica en el sector turstico resulta
obvia cuando se conocen cifras que muestran la envergadura de este sector. As slo para el caso de
Europa tenemos que este continente atrae a ms visitantes que cualquier otra regin del mundo,
siendo el turismo uno de los sectores ms importantes de la Unin Europa en trminos tanto de
empleo como de impacto econmico. Si tomamos en cuenta slo a las empresas que se dedican
fundamentalmente al sector turstico (por ejemplo, los hoteles y las agencias de viajes), suponen el 56% del Producto Interior Bruto (PIB) de la Unin Europea. Si a eso le aadimos las empresas que
obtienen beneficios indirectos del turismo, como los restaurantes, el transporte e incluso las tiendas
de artculos de recuerdo o souvenirs, la cifra se duplica hasta llegar al 10-12% del PIB. El impacto
econmico se refleja en un sector que cuenta con alrededor de 2 millones de empresas, el 29% de
las cuales tienen menos de 50 empleados. En particular, en los sectores de la hotelera y de la
restauracin, el 92,4% son microempresas, con menos de nueve empleados. Pero aunque las
pequeas empresas proporcionen las cuatro quintas partes de los empleos en este sector, el 0,1% de
las empresas con ms de 250 empleados suponen ms de una cuarta parte del valor aadido.
(Fuente:
J.-F.
Omnes,
Comisin
Europea,
DG
de
Empresa
De manera introductoria, se podra establecer que existen casi tantas estrategias como empresas
tursticas puedan existir, dado que por el juego combinado de los recursos y competencias con las
ventajas comparativas y competitivas que la organizacin pueda detentar, as como las propias de los
destinos donde su ubiquen o los mercados a los que pertenezca la demanda, pueden derivarse
En este sentido, no hay que olvidar que las organizaciones tursticas radican en un territorio concreto
en la mayor parte de los casos, un destino turstico- que, a su vez, tiene una estrategia competitiva
propia y que por tanto afectar muy directamente a la estrategia que quiera desarrollar la empresa en
cuestin. As, un hotel, por ejemplo, debe intentar que su estrategia sea coherente y est alineada
con la estrategia que est llevando a cabo el destino turstico en el cual se ubica ya que de otro modo
las desventajas derivadas de esta descoordinacin son evidentes.
Del mismo modo, el hecho de que una misma empresa turstica una empresa hotelera, una
compaa area, un tour operador,..- tenga mercados que pueden ser no slo diferentes sino muy
distintos en su comportamiento como consumidor turstico mercado de tercera edad espaol y
mercado vacacional escandinavo, por ejemplo,..- hace que en una misma organizacin agencia de
viajes, hoteles, compaa area,...- puedan actuar diferentes estrategias. Incluso cabe, como es
prctica habitual en los ltimos aos, que un mismo destino pueda verse afectado por ciclos de
comportamiento en el corto y medio plazo como ocurre, por ejemplo, cuando en un destino aparece
un crisis (seguridad, alimentara, catstrofe natural,..) o, en un mercado, (incremento de tasas de
impuesto significativas en un pas que limita la renta disponible para el gasto turstico de los
habitantes de ese pas,..)
No obstante las matizaciones anteriores, y ya desde un punto de vista ms acadmico, se puede
concluir que las organizaciones tursticas aplican, con mayor o menor grado de pureza, una de las
tres estrategias de desarrollo clsicas en la organizacin industrial, o bien una combinacin de ellas:
liderazgo en costes
diferenciacin
especializacin
La organizacin turstica deber adoptar una estrategia a la vista del resultado de su anlisis
estratgico, que debe realizarse siempre con un claro enfoque dinmico, es decir, asumiendo que en
este sector el cambio continuo y la variacin de los escenarios se producen a una elevada velocidad
por lo que la planificacin estratgica debe contemplar siempre como necesario mecanismos una
En este sentido, conviene recordar que la industria turstica es especialmente sensible al valor de la
seguridad, tanto fsica como emocional y, por tanto, muy vulnerable a los efectos inmediatos que las
situaciones de crisis (catstrofes naturales, guerras,..) generan en los mercados de origen, lo que
hace que la mayor parte de los destinos tursticos de importancia a nivel internacional dispongan de
una estrategia para situaciones de crisis .
As, como ejemplo de lo anterior, cabe recordar que una de las causas que ha citado Thomas Cook
para justificar su proceso de suspensin de pagos durante el ltimo trimestre de 2011 ha sido,
precisamente, los problemas financieros derivados de la situacin generada en los pases afectados
por la primavera rabe y que han supuesto cancelacin de reservas, anulacin de vuelos, de
estancias hoteleras,.. y por tanto, una notable disminucin de sus ingresos previstos por facturacin
en el 2011.
No obstante, y de una manera genrica, se puede establecer que las estrategias ms comnmente
utilizadas por la mayor parte de las organizaciones tursticas son las siguientes:
Ofertar precios ms bajos que las dems empresas una vez se haya
logrado una ventaja en costes o se disponga de un elevado poder
financiero (ejemplos: o bien por la posibilidad de controlar un destino o
por economas de escala, en el caso de TTOO, o bien porque se
controla un destino por volumen de plazas hoteleras, o bien porque se
dispone de una gestin de costes muy especializada, como ocurre con
compaas areas low cost)
ejemplo,
sera
la
introduccin
de
los
de una serie de fortalezas pero su mercado est afectado por una serie de amenazas
importantes
disponen
de
su
propia
central
de
estrategia, pero tan slo por citar dos significativos sera la de una
emisora de radio que aprovecha su acceso directo al mercado de
oyentes para colocar su oferta (40viajes.com) o las compaas de venta
on line por impulso en base a ofertas y descuentos que han entrado de
manera muy notoria en la actividad turstica (Dakota Box, Groupon, La
Vida es bella,)
Ofertar polticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte
de las garantas de productos o servicios.
competencia.
La organizacin nace de la propia necesidad que tienen los individuos de unirse para llevar a cabo
acciones y tareas que superan su capacidad individual y lograr, de este modo, objetivos comunes,
siendo para ello necesario que todos colaboren coordinando su accin y repartiendo el esfuerzo de la
manera ms eficiente y adecuada de acuerdo a los objetivos marcados y a sus propios recursos y
capacidades.
Ahora bien, para que se pueda hablar de organizacin como tal, es imprescindible la presencia de
otros elementos:
La existencia de un objetivo o fin comn que acta como elemento aglutinador y fija
todas las decisiones que afectan a la organizacin.
A partir de este enfoque conceptual, un modelo de negocios se define como la forma en que una
empresa o entidad estructura y organiza sus recursos para crear su producto y hacerlo llegar al
mercado de forma tal que sea rentable para ella y satisfactoria para sus clientes ya que slo as se
podr consolidar en el tiempo.
Modelos de negocio existen casi tantos como empresas u organizaciones ya que si bien existen,
desde un punto de vista clsico modelos de negocio genricos (monopolstico, piramidal, multinivel,
en red,.), la mayor parte de las veces son las empresas innovadoras las que crean un nuevo
modelo al ser ellas mismas el primer ejemplo de esa nueva clase de modelo. Adems, en la medida
que una empresa es un ser vivo que debe estar en constante evolucin y adaptacin a su entorno
un modelo inicial puede mutar a lo largo de su ciclo de vida.
Por tanto la cuestin que se plantea es evidente: cmo articular o presentar la posible gama de
empresas existentes en el mbito turstico y clasificarlas para su posterior anlisis?.
Dada la evidente dificultad que esto plantea en la industria turstica, se ha adoptado un enfoque de
anlisis tomando como referencia conceptual el diagrama de Alexander Osterwlader, conocido como
el Canvas Business Model, y que se aplicar en el anlisis de los modelos de negocio ms
representativos de la industria turstica.
En todo caso, y como premisa de partida, conviene precisar que dada la gran variedad de
posibilidades en la concrecin de los modelos, se van a tomar como base de partida los ms
representativos y, por tanto, a la hora de conocer sus diferentes elementos, stos sern igualmente,
los ms comunes siendo posible, por tanto, sin nimo exhaustivo sino meramente enunciativo.
- Hoteles
eventos,
comedor
de
hotel
como
para
restaurantes,
eventos,..
3. Recursos clave
la
identificacin
producto-marca
como
estrategia
de
2. Cliente
1. Relacin con el cliente, que viene determinada, inicialmente, por la vocacin de
prestacin de servicios que caracteriza a un hotel y, por tanto, que condiciona su
propuesta de valor pero que es matizable:
servicios
automatizados
(telfonos,
parking,..)
o,
incluso
cocrear
(cuando
los
clientes
participan
- Agencia minorista
1. Organizacin
3. Recursos clave
2. Cliente
1. Relacin con el cliente, que viene determinada por la funcin intermediadora que
caracteriza a una agencia de viajes y que, si bien tradicionalmente, ha venido
siendo claramente de asistencia personal y dedicada, la aparicin de internet ha
venido a cambiar radicalmente este panorama siendo notoria la presencia de
3. Canales de distribucin
La agencia minorista convencional hace de la presencia fsica su modelo de negocio diferencial por
tanto, su canal de venta es mayoritariamente directo aunque parte de sus servicios puedan acogerse
a un formato on line con mayor o menor grado de automatizacin. Ahora bien, en la medida que
aumenta esta funcin, disminuye su propuesta de valor: el conocimiento especializado y el
asesoramiento personalizado.
- Restaurante
Al igual que en los anteriores modelos de negocio de hoteles y agencias de viajes, a la hora de
abordar el anlisis de los modelos de negocio en la restauracin, caben casi infinitas posibilidades
dada la amplsima variedad de combinaciones que existen en la restauracin. En consecuencia, los
apartados que a continuacin se detallan cabe considerarlos a ttulo meramente enunciativo y, en
absoluto, con carcter exhaustivo.
1. Organizacin
1. Propuesta de valor que de un modo muy genrico, y haciendo referencia a aquellas
propuestas ms vinculadas a la actividad turstica no a la restauracin en general,
pueden vertebrarse en torno a las siguientes propuestas :
turstico
especialmente
el
de
tipo
descubridor
2. Actividades clave, que son prcticamente iguales en todos los restaurantes aunque
variar la dimensin y complejidad de las mismas, vertebradas en torno a los
siguientes procesos internos:
3. Recursos clave
(restaurante
propiamente)
y las
instalaciones y
5. Los costes financieros, por su parte, y salvo en los negocios de gran inversin en
locales o maquinaria no suele ser una partida de gran importancia en este tipo de
negocios.
6. Red de socios, que al igual que la industria hotelera no es muy frecuente ya que, al
contario, una de sus caractersticas esenciales es la fuerte atomizacin de gran
parte de la misma, al estar gestionada por empresarios independientes y, muy
frecuentemente, por estructuras familiares. No obstante, las ms comunes son:
2. Cliente
1. Relacin con el cliente, que por la propia esencia del negocio, implica la prestacin
personal del producto ofertado pero que, en el diseo de su servuccin o
prestacin del servicio, puede adoptar varios formatos o una combinacin de ellos:
Modelo
autoservicio
con
asistencia
personal,
tipo
buffet,
- Compaa area
1. Organizacin
1. La propuesta de valor genrica que realiza una compaa area es la de efectuar el
transporte del turista desde su lugar de residencia (origen) al lugar de consumo del
producto turstico (destino), en base a valores esenciales que oscilan entre:
Realizar servicios slo a peticin de otras empresas que son las que
delimitan la propuesta de valor concreta de ese vuelo, que son las
denominadas compaas charter, que a su vez pueden formar parte
de una organizacin vertical o no.
Servicios
aprovisionamiento
catering,
la
aeronave :
de
combustibles,
limpieza,
seguridad
revisiones,..
3. Recursos clave
Por todo ello, la industria area tiene una estructura de costes fijos
muy elevada lo que hace que, al requerir tambin una fuerte inversin
de capital, acten como fuertes barreras de entrada a nuevos
competidores
5. Red de socios, que ha sido uno de los instrumentos ms utilizados por las
compaas areas regulares para poder competir a partir de la desregulacin area
a partir de la dcada de los 80, y que se ha concretado en:
2. Cliente
1. Relacin con el cliente, que viene caracterizada porque el elemento central de la
propuesta de valor el vuelo en s mismo- no es posible que sea prestado de otro
modo que no sea por la propia empresa prestataria. Ahora bien, el resto de
servicios pueden tener una mayor implicacin del consumidor, llegando al
autoservicio en algunos de los procedimientos administrativos o comerciales
(reserva, emisin del billete y de la tarjeta de embarque,..) y cuyo grado de
cumplimiento obligatorio vara segn el modelo de negocio adoptado por cada
compaa area.
2. Segmentos de mercado, y que en relacin a las compaas areas cabe establecer
la siguiente distincin:
3. Canales de distribucin
Tradicionalmente, las compaas areas utilizaban un modelo de distribucin mixto: a travs de sus
propias oficinas de venta y de las agencias de viajes y operadores del mercado. Con la aparicin de
internet, as como la extensin a nivel mundial del modelo de low cost norteamericano en la dcada
La mayor parte de las compaas regulares han eliminado sus oficinas propias de
venta y distribuyen su producto a travs de internet y de las agencias de viaje
Ejemplos
Amenazas:
A11. El deterioro del nivel de servicio, por la falta de cualificacin de los mandos medios y de base.
A12. La transparencia de precios convierte al alojamiento en una pura commodity, con un deterioro
de precios y mrgenes.
Oportunidades:
O1. El fraccionamiento de la vacacin principal europea, permite atraer una demanda ms uniforme
temporalmente en el sol y playa.
O2. El incremento sustancial de la demanda europea por los productos urbano, cultural y deportivo.
O3. El progresivo incremento del turismo individual, frente al organizado en la demanda europea.
O4. La diversidad cultural y geogrfica, que permite adaptar los productos a las necesidades
particulares de cada turista.
O5. La mejora en infraestructuras de transporte (carreteras, puertos, aeropuertos y ferrocarriles) en
curso.
O6. El amplio desarrollo de un producto turstico premium y luxury que necesita promocin.
O7. El desarrollo de Internet como potente canal de comercializacin directa accesible para todas las
empresas.
O8. El cambio de la pirmide demogrfica norteuropea con nuevos segmentos de alto poder en
gasto y tiempo libre, en especial los babyboomers.
O9. La baja percepcin por los europeos de Espaa como destino cultural.
O10. El an bajo enfoque turstico de la gestin de los recursos culturales y naturales.
O11. Las nuevas demandas que estn surgiendo sin explotar de largo radio (pases BRIC: China,
India, Brasil, Rusia) y de Europa del Este.
O12. Mejora de los canales de informacin y de la movilidad intraeuropa: mercado nico europeo.
O13. El incipiente desarrollo de nuevas tcnicas de fidelizacin de turistas.
Oportunidades:
O1. Creciente inters del mercado internacional en temas relacionados con el medio ambiente,
cultura y naturaleza, y nuevos destinos.
O2. Incremento de la demanda internacional por productos de turismo vivencial (rural, comunitario).
O3. Contraccin de la demanda de bienes y servicios de los mercados del Medio Oriente y Europa,
lo que favorece a la regin Sudamrica.
O4. Reconocimiento internacional de la gastronoma peruana.
Amenazas:
Quizs el mejor ejemplo, en los ltimos aos, de nuevos servicios tursticos en el mercado proviene
de las compaas areas de bajo coste. La publicidad generalizada de precios extremadamente
bajos ha cambiado la percepcin de las compaas areas, y algunos vuelos que costaban el
equivalente a 300 o ms hace 10 aos estn ms ampliamente accesibles por menos de una
cuarta parte de ese precio, tanto en las aerolneas de bajo coste como en las compaas
tradicionales.
En aquellas reas donde existen ms ofertas de servicios de bajo coste, viajar en avin se ha
convertido en una actividad cotidiana para muchas personas. Cuando antes un viaje de fin de
semana supona tres horas de coche o de tren, un avin llega a toda Europa en dos o tres horas, a
menudo por un precio no superior. Por supuesto, aunque la mayora de estos turistas van a utilizar
los hoteles y otros alojamientos comerciales, los vuelos ms baratos tambin han facilitado las visitas
a parientes o amigos, y las segundas residencias. En estos casos, el impacto econmico de cada
viaje puede ser menor, pero la repeticin de viajes conllevar beneficios econmicos, as como
recomendaciones a otras personas de boca en boca.
Los destinos tursticos de estos centros de poblacin claves ven con buenos ojos los servicios
areos de bajo coste. Las regiones perifricas en particular desean que las compaas areas de
bajo coste vuelen a sus aeropuertos, ya que traen a personas de forma ms efectiva que cualquier
otro medio de transporte. En su bsqueda por llevar los costes al mnimo, las compaas areas de
bajo coste son famosas por bajar los precios pagados a los aeropuertos ms pequeos por sus
servicios. A menudo las regiones compiten entre s para ofrecer las mejores condiciones a las
compaas areas que vuelan a sus aeropuertos.
Debilidades:
Fortalezas:
F1. La curva de experiencia en la gestin del turismo de sol y playa en los establecimientos
vacacionales
F2. La curva de experiencia de los establecimientos de alojamiento en un mercado global no
regulado.
F3. La climatologa muy favorable, en especial en horas de sol.
F4. La buena calidad de las playas y sus instalaciones.
F5. La oferta, capacidad y variedad del alojamiento y la restauracin.
F6. La cercana a las demandas europeas.
F7. El elevado reconocimiento del logo turstico de Espaa en Europa.
F8. La amplia riqueza del patrimonio cultural espaol.
F9. La variedad y calidad de la oferta complementaria en el sol y playa.
F10. El dinamismo de las PYMEs del macrosector.
F11. La capacidad de acogida de la red de aeropuertos secundarios
F12. Las infraestructuras aptas para turismo de negocios, de reuniones, de incentivos, de congresos
y de ferias.
F13. La percepcin de Espaa como lugar de diversin en Europa.
La cadena hotelera Ritz-Carlton ejemplifica, mediante ese eslogan, sus elevadas cotas de calidad y
exigencia: sus trabajadores no son slo trabajadores y sus clientes no son slo clientes, sino que nos
encontramos ante damas y caballeros al servicio de damas y caballeros.
Qu significa exactamente? Segn el propio web corporativo de la cadena asegura que la calidad de
sus servicios proviene del talento excepcional de sus trabajadores, as como de su diversidad y el
hecho de ser nicos, tanto dentro como fuera del trabajo. Todo ello con el objetivo comn de brindar
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Mercados_y_productos_tur
%C3%ADsticos_en_Turismo