2 - Teoría General Del Entorno PDF
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Hasta hace unos pocos aos el entorno reinante posibilitaba que las empresas
pudieran triunfar con estrategias poco dinmicas, y con modelos de gestin basados
en la continuidad y hasta cierto punto, en la tradicin. La competencia no era
agresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el tiempo sin apenas dificultad.
El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se controlaba.
NDICE
1. Introduccin
2. Empresa y entorno
3. Niveles de entorno
4. Fuerzas que actan en la empresa
4.1. Fuerzas indirectas
4.2. Fuerzas directas
5. Tipologa del entorno
6. Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones
7. Resumen
8. Comentarios bibliogrficos
1. INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades de
negocio, situando sus metas en funcin de sus capacidades y tratando que su pasado no
sea una carga para la misma. Para esto es fundamental que la empresa conozca su
entorno y se sepa adaptar a l. Se puede decir que se ha configurado una nueva filosofa
en la direccin empresarial, en la que ya no se busca maximizar el rendimiento, sino que
se pretende optimizar el potencial de rendimiento, es decir, tanto el rendimiento
presente como el futuro. Al decidir afrontar el cambio, la empresa comienza una
bsqueda activa y creadora de oportunidades, en un intento de aventajar a sus
competidores, recompensando comportamientos creativos y la iniciativa de sus
miembros. Dirigir en un ambiento globalizado se ha convertido en uno de los retos de la
gestin actual.
En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variables
interaccionan, y la empresa necesita, ms que nunca, prever las condiciones del entorno
y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta slida a los
cambios que pudieran producirse. Ha de aprovechar las oportunidades del mercado en
cualquier direccin, no slo en el mercado donde coloca sus productos o servicios, sino
logrando las condiciones ms favorables en la captacin de sus recursos. La empresa
excelente es, en este entorno globalizado de cambio y competencia, aquella que logra
anticiparse al futuro, y no slo la que sigue un comportamiento adaptativo.
2. EMPRESA Y ENTORNO
La empresa se puede considerar segn la Teora de Sistemas, como un sistema
abierto1, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre s, constituyendo
un todo indisociable y sinrgico, orientado hacia la consecucin de unos objetivos
determinados, en un entorno especfico; mediante las relaciones de intercambio con
dicho entorno, mantiene un equilibrio homeosttico que le permite adaptarse al medio,
sobrevivir y desarrollarse en l, gracias a las funciones de autorregulacin del propio
sistema. De esta definicin se puede concluir que existe una relacin fundamental entre
la empresa y su entorno.
Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que
responden. Est formado por la localizacin fsica, la competencia, la comunidad local o
regional, la facilidad para adquirir los recursos, en resumen por todo el conjunto de
elementos que rodean la organizacin. La organizacin depende de su entorno para
lograr alcanzar sus recursos, que normalmente son escasos, por lo cual tendr que
competir para conseguirlos2.
Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organizacin (H. Mintzberg, 1984). No obstante, a menudo se presentan
dificultades para determinar con certeza o exactitud dnde estn las fronteras o los
autnticos lmites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior.
El entorno as definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista
operativo sera casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se
puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa
que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no
puede controlar.
1
Vase Captulo 19: Naturaleza de los sistemas.
2
Vase Captulo 11: Un entorno complejo.
3. NIVELES DE ENTORNO
Para estudiar el entorno es necesario definir unas dimensiones y unos niveles de
referencia. Ellos nos permitirn entrar en el anlisis de su diversa naturaleza o de las
diferentes formas en que el entorno se manifiesta en la empresa. El gran inters de este
estudio se produjo durante los aos setenta a raz de los fuertes cambios habidos en l y
que tan duras consecuencias tuvieron para las economas, sectores y empresas de los
pases industrializados, y ms an en los que todava siguen en vas de desarrollo.
El entorno
El entorno general La
Especfico empresa
Condicionantes
Adaptacin
La cadena
La El sector
empresa El rea
El rea
La cadena
El sector
La empresa
La empresa y su entorno
J. Cabanelas, 1997, p.98
1. Un primer nivel formado por la propia empresa, que constituye el ncleo bsico
del marco. La agrupacin que se lleva a cabo tiene al comienzo una
categorizacin principalmente alrededor de la empresa, como agente central,
hasta que progresivamente se va ampliando hacia un mbito ms global. Segn
se vaya progresando a travs de los distintos niveles del marco y,
consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se ir desdibujando su
capacidad de negociacin.
3
Vase Captulo 15: Estrategia digital: Las nuevas fuerzas.
2. Un nivel que engloba al anterior y que est definido por lo que se conoce como
sector. La consideracin del sector supone un marco slido para el anlisis de la
competitividad. De acuerdo con el planteamiento de Porter, al hacer referencia al
sector se estudia a ste desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en l
se conforman. El anlisis del sector nos plantea como primer problema
establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una clasificacin
sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares,
sino que va mucho ms all. La frontera que delimita el entorno especfico est
relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de
negociacin. No obstante, en la esencia del sector se sitan una serie de fuerzas
(competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores
potenciales) que de forma dinmica interactan permanentemente con la
empresa y que son el elemento fundamental a considerar para definir su
competitividad.
Factores Factores
econmicos socioculturales
Factores
Factores
internacionales Entorno general tecnolgicos
Factores Factores
medioambientales poltico, legales
Fuerzas indirectas
Elaboracin propia
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.7
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno
C a m b io s
e n lo s
p ro d u c to s
N uevos
s iste m a s
4
Vase Captulo 7: Definicin de TQM.
5
Vase Captulo 9: Evolucin de la IT hacia el papel estratgico.
6
Vase Captulo 10: Competir a travs del posicionamiento geogrfico.
Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. P. Mateos-
Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursos
humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organizacin,
y se caracterizan por tener unas implicaciones especficas e inmediatas sobre la
estrategia empresarial.
7
Vase Captulo 10: Razones para la internacionalizacin.
8
Vase Captulo 3: Globalizacin.
Clientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no slo
a sus clientes actuales, tambin lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez
pueden ser individuos u organizaciones. Hoy en da ya es un tpico hablar de la
globalizacin de los mercados, el mundo entero parece tener los mismos gustos en
determinados productos. No obstante, no hay que olvidar que cada cliente es nico
y como tal tendr gustos diferentes, por eso es preciso combinar la adaptacin a la
diferencia con la estandarizacin9, por eso, compaas como Honda o Coca Cola
han transformado sus procesos para adaptarse a las necesidades de los clientes, es lo
que hoy se conoce como clientizacin.
Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales
con los que sta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden
suponer una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos
y produzca una disminucin del rendimiento empresarial. Toda empresa debe tratar
de conocer en la medida de lo posible las estrategias de los competidores presentes
o futuros, para lo cual puede utilizar anlisis detallados que muestren las fortalezas
y debilidades de la propia empresa, tratando de encontrar una fuente de ventaja
competitiva sostenible a largo plazo. La aparicin de nuevos competidores, como
pueden ser: competidores extranjeros (entrantes nuevos en el sector), empresas de
nueva creacin (consecuencia del atractivo del sector o de transformaciones de las
existentes), y competidores provenientes de otros sectores (producto de estrategias
de diversificacin de las empresas) reduce los beneficios empresariales dentro del
sector. Los ajustes a la baja de precios, el acortamiento del ciclo de vida de los
productos, o una gama de bienes o servicios poco diferenciados son claros indicios
de sectores de alta competencia. Adems, en pocas de escaso crecimiento, la
competencia se hace ms dura porque para aumentar la cifra de ventas hay que
arrebatar cuota de mercado, recurriendo a polticas agresivas comerciales y de
marketing10.
9
Vase Captulo 15: Tratar a cada cliente como si fuese un segmento de mercado por s mismo.
10
Vase Captulo 3: Competencia.
Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo, energa,
conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el
xito empresarial11. Actualmente las empresas operan en un entorno inestable, en
un mercado sometido a cambios frecuentes, a veces sin previo aviso, y sin razn
aparente. Los grandes cambios polticos, sociales y tecnolgicos de los ltimos
veinte aos nos muestran que ni los mejores lderes se encuentran preparados para
los cambios que se estn produciendo. En el entorno actual de los negocios, no hay
persona que tenga todas las respuestas, las habilidades y la sabidura necesarias para
guiar a la organizacin hacia un xito sostenido, a no ser que utilice y maximice las
respuestas y las habilidades del conjunto de la organizacin. En resumen, para que
una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma de maximizar las
aportaciones de sus miembros, de no ser as, estara desperdiciando recursos
disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo.
En la maana del sbado, mientras jugaban al golf, repasaban todos los sucesos
ms recientes: la cada del muro de Berln, el desplome de los sistemas polticos de los
pases del Este, la desmembracin de la Unin Sovitica, la guerra del Golfo, la
paralizacin de la carrera espacial, la crisis de la economa norteamericana, el Mercado
nico Europeo y, sobre todo, el incremento de la competencia en el pas y en los
11
Vase Captulo 14: Gestin del conocimiento.
12
Vase Captulo 11: Complejidad organizativa.
13
Vase Captulo 12
Normalizacin de
los procesos
Normalizacin
de trabajo
de los outputs
Creciente burocratizacin
Normalizacin de
las habilidades
Supervisin
directa
Adaptacin
mutua
Creciente descentralizacin
(fomentada por una mayor complejidad del entorno)
Las compaas Mobil Oil y Exxon compiten duramente en el cruce de dos calles
de cualquier poblacin americana, pero ninguna de las dos se ve realmente amenazada
por esta competencia marginal. Trabajan en estrecha conjuncin en el importante asunto
de las concesiones de explotacin de petrleo, en la poltica exterior con Oriente Medio,
en la poltica de los impuestos federales, en los temas de polucin y de transporte pblico
versus privado as pues, dnde est la terrible competencia? En los niveles inferiores
de la organizacin, entre directivos regionales que suben o bajan mnimamente los
precios y los jefes de estacin que limpian los parabrisas y los aseos.
En el caso de que no exista una contingencia que domine, las disparidades del
entorno estimulan a la organizacin para que diferencie su estructura, para que cree
zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno
(diferentes subentornos). Cada constelacin est situada segn el impacto de su
subentorno en la organizacin (cerca del pice si el entorno es universal, ms abajo si
es local), dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno, y es libre
de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisin. Puede que una
constelacin de cierta organizacin tenga una estructura orgnica al tener que tratar con
unas condiciones dinmicas, mientras que otras, correspondientes a subentornos
estables, dispondrn tal vez de estructuras burocrticas. O puede que una constelacin
recurra a especialistas del staff para tomar sus decisiones porque las decisiones en
cuestin son tecnolgicamente complejas, mientras que otra centralice el poder en un
nico directivo de lnea porque sus decisiones son fciles de comprender. En otras
palabras, las disparidades del entorno fomentan una diferenciacin de la estructura por
parte de la organizacin, recurriendo a una descentralizacin selectiva tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal.
Hablar del negocio de los fsforos en Espaa es hablar de la familia Fierro. Los
orgenes del actual Grupo Fosforera datan de 1892, cuando el patriarca de la saga,
Ildefonso Fierro, cre la Compaa Arrendataria de Fsforos, sociedad que con el correr
de los aos dara paso, en 1956, a Fosforera Espaola.
En los aos veinte esta actividad era un negocio boyante, con el que los Fierro
lograron convertirse en una de las principales fortunas del pas. Al trmino de la guerra
civil, Franco le otorg el monopolio del negocio del fsforo, rgimen que durara hasta
finales de los aos sesenta. Con el fin del monopolio, Fosforera tuvo que hacer frente
tanto a la competencia interna, tras la creacin de la compaa Fsforos del Pirineo,
como a la avalancha de importaciones procedentes en su mayor parte del continente
asitico y, posteriormente, de los pases del Este.
En los comienzos de los aos setenta se hace patente la cada del consumo y
Fosforera, pese a haber entrado en el negocio de los encendedores desechables,
comercializados bajo la marca Zor, es incapaz de hacer frente a gigantes como Bic o
Clipper, que copan el mercado.
7. RESUMEN
A lo largo de este captulo se ha puesto de manifiesto la creciente importancia
que tiene el entorno dentro del mundo empresarial. Se trata de un aspecto que ninguna
empresa debe dejar de lado si es que no se quiere ver sorprendida negativamente por l.
Del anlisis de los diversos niveles del entorno se podr conocer el tipo de
entorno ante el que nos encontramos, pudiendo ser: estable o dinmico, favorable u
hostil, simple o complejo, e integrado o diversificado. Dependiendo del tipo de entorno
ante el que se encuentre la empresa, sta tender a modificar en un aspecto u otro su
propia estructura.
8. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS
El apartado de Introduccin est basado en las ideas de P. Mateos-Aparicio
(1998).
BIBLIOGRAFA
BUENO CAMPOS, E. (1996): Curso bsico de economa de la empresa: Un
enfoque de organizacin, Ed. Ediciones Pirmide.
www.granpyme.com
GLOSARIO
Cultura empresarial: es el carcter (entendido como un conjunto de creencias,
valores y visin del entorno compartido por la mayora) y el estilo (entendido como
comportamiento, diseo, pautas de actuacin, ritos) de una empresa.