La Innovación Basada en Las Tareas Del Consumidor
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Resumen
El objetivo de este trabajo intenta proporcionar una revisin prctica para la identificacin de los
clientes necesaria para impulsar una exitosa innovacin disruptiva. Dentro de este documento,
se va a comentar cmo las opiniones de los clientes son vitales para la innovacin a pesar de los
riesgos inherentes de escuchar muy de cerca a los clientes, las estrategias de innovacin prctica
para comprender e identificar las necesidades del cliente y finalmente un esbozo de la
metodologa utilizada para la identificacin de las necesidades y los valores que usa el
consumidor para evaluar una oferta innovadora.
Abstract
The objective of this work seeks to provide a practical review for the identification of clients
needed to power a successful disruptive innovation. Within this document, will discuss
how the opinions of customers are vital to innovation despite the inherent risks of listening
closely to customers, innovation strategies practical to understand and identify the needs
of the customer and finally an outline of the methodology used for the identification of the
client's needs and the values of illumination in this project
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En los ltimos aos el Ing. Jairo Rodrguez ha conducido varios proyectos de emprendimiento con la metodologa
de la innovacin disruptiva, como parte del trabajo que realizan sus estudiantes en los cursos de emprendimiento.
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1 Introduccin
Por lo tanto, las fuerzas que empujan a muchas empresas a innovar son ms fuertes que
los riesgos de fallo del producto, por eso vemos anualmente miles de millones de dlares
de inversin en la investigacin y desarrollo de nuevos productos.
Por otro lado, cuando se hace referencia a la creacin de empresa, no se est seguro
que la idea de negocio innovadora va a funcionar. Hoy sabemos que alrededor del 80
% de los nuevos proyectos emprendedores fracasa. Resulta tambin que del 20%
restante ms de la mitad han tenido que variar la idea de negocio y la estrategia a otra
que poco tena que ver con la original para salir adelante. La anterior forma de elaborar
los planes de negocio, era equivocada. Una nueva forma de elaborar proyectos que
muestra resultados ms exitosos, parte de las necesidades del consumidor y formula una
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Por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso se convierte en esencial para las empresas
y los emprendimientos, evitar la respuesta instintiva para que coincida con su
caracterstica de productos de los competidores en su aspecto funcional, en lugar de ello
deben garantizar que los proyectos se inician con un claro entendimiento de las
necesidades de sus potenciales clientes con una definicin clara de los problemas que el
nuevo producto estar resolviendo.
Cada vez ms, para mejorar el xito del producto, muchas empresas estn buscando
hacia el uso de los procesos de innovacin impulsada por el mercado por adelantado
para guiar sus propias iniciativas de desarrollo e innovacin de producto. Las empresas
buscan determinar la corriente, latente y necesidades cliente futuro para ayudarles a
identificar nuevos mercados y preferencias de sus nuevos productos. Por desgracia, es
mucho ms fcil demostrar que un producto fallido no era algo valorado por el cliente que
realmente determinar esos valores por adelantado.
El proceso de determinar los valores del cliente es un reto porque los consumidores3 no
revelan naturalmente sus necesidades (Ulwick, 2005, Slater & Mohr, 2006). El problema
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Con iniciativa empresarial nos referimos a las actividades que llevan a un desarrollo nuevo, bien sea al
interior de una empresa (intra emprendimiento) o a la creacin de un negocio (emprendimiento).
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Ocasionalmente nos referimos a usuario o a consumidor al plantear algn concepto, pero en el fondo nos
estamos refiriendo indistintamente al potencial cliente.
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La pregunta sigue siendo, sobre cmo las iniciativas empresariales entienden a sus
clientes para crear nuevos productos.
Christensen (1997) identific tres principios fundamentales de innovar.
1. Los productos de xito deben llenar las necesidades de clientes si un producto no
cumple con una necesidad, no tiene ningn valor para un cliente.
2. Los clientes tienen poca probabilidad de saber que necesitan nuevos productos esto
es especialmente cierto de tecnologas nuevas y desconocidas que el cliente es
incapaz de comprender o imaginar cmo se puede implementar para satisfacer sus
necesidades. Es trabajo del emprendedor definir cul ser ese nuevo producto y cmo
ellos pueden abrazar las nuevas tecnologas para desarrollar nuevos productos
innovadores que satisfagan a sus clientes.
3. Los innovadores deben procurar no seguir a sus clientes cuando fallan centrndose
en slo atributos del producto y caractersticas expresadas por sus clientes, los
innovadores no pueden ampliar la manera como ellos cubren las necesidades de los
clientes. Al centrarse en las necesidades articuladas de los clientes, es posible innovar
progresivamente a lo largo de dimensiones existentes del producto, mientras que se
omiten otras oportunidades para la innovacin.
Stevens y Burley (1997) encontraron que para una innovacin exitosa una sola empresa
requiere de hasta 300 ideas. Dado el inmenso nmero de ideas para ser evaluadas,
cmo puede una iniciativa empresarial escoger la idea ganadora? Efectivamente estas
decisiones, el emprendedor requiere un marco en el cual pueden sistemticamente y con
xito evaluar ideas de producto contra lo que valoran los clientes. La integracin de
clientes en el proceso de innovacin parece ser un factor clave de xito (Rejeb et al.,
2011). Como resultado, hay un nmero de procesos discutido en la literatura donde los
clientes estn integrados en el proceso de desarrollo de nuevos productos de diseo
orientado a los usuarios (Veryzer et al., 2005) a la teora de Lead-User (von Hippel,
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El enfoque de tarea por realizar descarta partir de las caractersticas y atributos del
producto, considera el problema del cliente y adicionalmente proporciona conocimiento
de las circunstancias que los clientes compran o utilizan productos (Christensen &
Raynor, 2003; Ulwick, 2002). Este enfoque identifica cmo los clientes perciben objetos
en relacin con las posibles acciones que pueden realizarse en lugar de las
caractersticas del producto. El enfoque de tarea por realizar no es un nuevo concepto,
sino que se basa en un concepto de la comercializacin identificado en la dcada de 1960
(Levitt, 2004).
El enfoque de tarea por realizar permite a los emprendedores identificar qu valor dar a los clientes a travs de
la identificacin de la solucin neutral de las tareas que los clientes estn tratando de lograr con un producto
(Christensen & Raynor, 2003). El enfoque es identificar que adquirira el cliente para realizar el trabajo. Los clientes
pueden adquirir un nmero de productos para lograr el mismo objetivo.
Por ejemplo, para eliminar el vello no deseado, los hombres pueden adquirir una afeitadora y crema de afeitar
para eliminar el vello facial o puede contratar una afeitadora elctrica para el mismo trabajo. Adems de la tarea
primaria de eliminacin de vello, cada producto se destaca en un nmero de sub trabajos.
Por ejemplo la afeitadora permite que el cliente tenga un acabado liso, mientras que la mquina de afeitar elctrica
es mejor permitir que el cliente realizar la tarea rpida y sin necesidad de otros productos.
stos representan los trabajos secundarios y los clientes toman decisiones para la compra de un producto basado
no slo en el trabajo principal que desean lograr, sino tambin en varios sub trabajos.
Entendiendo lo que un producto es adquirido para hacer mejor las tareas que no estn siendo satisfechas por los
desarrolladores del productos actual, pueden mejor fusionar sus conocimientos tecnolgicos con las necesidades
del cliente para proporcionar a los clientes con mejores productos que les ayuden a lograr ms resultados, ms
rpidos y ms fciles que antes (Christensen & Raynor, 2003; Ulwick 2005).
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Buscar clientes con ideas innovadoras -Usuarios Avanzados. Estos clientes son usuarios que de alguna manera ya han
pensado en los avances que deberan realizarse en el producto/servicio en cuestin, dado que por alguna circunstancia
particular ya necesitan la innovacin (incluso, estos usuarios, pueden haber desarrollado alguna solucin de una manera ms
o menos ortodoxa para cubrir su necesidad). Este tipo de clientes son los denominados Usuarios Avanzados -Lead Users- que
pueden ser consumidores finales, organizaciones o empresas. Los Usuarios Avanzados son clientes o potenciales clientes que
pueden contribuir a la identificacin de oportunidades futuras o conceptos emergentes.
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Segmentar un mercado por tipo de cliente (en funcin de criterios demogrficos u otros)
lleva a definir e intentar comprender las necesidades de unos clientes supuestamente
representativos y a crear productos que cubran esas necesidades. Sin embargo, en la
realidad los clientes no se comportan como el cliente medio.
Del mismo modo, definir un mercado mediante categoras de producto lleva a comparar
las caractersticas de un producto con las de los otros miembros de la misma categora y
a intentar batirlos en esas caractersticas, a menudo irrelevantes para el consumidor (que
incluso puede estar buscando soluciones fuera de esa categora). Estas formas de
segmentacin son clsicas en el entorno empresarial pero no adecuada al caso del
emprendimiento.
La misin del emprendedor es pues encontrar esos trabajos que la gente siempre ha
querido hacer (incluso los que no sabe que se pueden hacer) y que probablemente viene
realizando por medios no totalmente satisfactorios y disear productos que hagan
dichos trabajos de un modo ms cmodo, fiable y econmico. La alternativa de
disear productos que simplemente rellenen un segmento -a menudo irrelevante- lleva a
resolver problemas inexistentes. ste es el modo de realizar innovaciones disruptivas con
mayor potencial de xito.
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En este artculo se usan los trminos trabajo a hacer y tarea por realizar como conceptos similares para
facilitar la explicacin.
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Una de las empresas con mejores resultados en la aplicacin de este enfoque fue Sony durante la poca de Akio
Morita, cuando el anlisis de lo que la gente quera hacer y la aplicacin de la tecnologa electrnica para realizarlo
de manera cmoda y barata le permiti crear decenas de nuevos productos de gran crecimiento, desde la radio de
bolsillo a transistores hasta el Walkman.
El artculo de Christensen pone el dedo en la llaga sobre algunas malas prcticas del
marketing actual y propone una vuelta a los fundamentos.
Pero en ese camino hay un aspecto de gran importancia y dificultad: encontrar esos
trabajos que los propios usuarios quieren hacer pero que pueden ser incapaces de
articular. Porque como (supuestamente) dijo Henry Ford Si hubiera preguntado a mis
clientes qu queran, me habran contestado que un carruaje ms rpido.
De Ulwick innovacin dirigida por resultados (ODI Outcome Driven Innovation 2005) y
Maier y Fadel diseo basado en satisfaccion (2009), son similares metodologas que
aplicarn el enfoque de tarea por realizar a la innovacin.
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El enfoque ODI se basa en la identificacin de los trabajos a realizar y la identificacin de indicadores que
los clientes utilizan para evaluar qu tan bien un producto les permite hacer ese trabajo (Ulwick, 2005).
Caso de Cochlear
Este enfoque se ha aplicado con un alto grado de xito para un nmero de empresas (Bumpas, 2010; Kavanagh et
al., 2011; Ulwick, 2002), pero carece de revisin emprica de la tasa de xito ODI en la literatura. Hay sin embargo
un nmero de estudios de casos donde las empresas encontraron el xito mediante la aplicacin del proceso ODI.
Por ejemplo, Cochlear, una compaa de dispositivos mdicos utiliza este enfoque para descubrir y validar la
necesidades de los usuarios para propsitos de innovacin. Encontraron que este proceso les permiti cambiar sus
prcticas de innovacin basndose en gran medida intuitivamente a un proceso ms predecible y eficiente porque
fueron capaces de alinear estrechamente sus esfuerzos de desarrollo con las necesidades del cliente priorizadas
(Kavanagh et al., 2011). Adems, encontraron que al convertirse en cliente ms enfocado fueron capaces de
identificar mejor las necesidades no satisfechas dentro del mercado que podra ser utilizado para la ideacin,
centrndose ms en funcionalidad tcnica. Por ejemplo, encontraron que los padres de los usuarios de implante
Cochlear atribuyeron gran importancia al trabajo "para saber cuando mi hijo no est escuchando bien".
A travs de la identificacin de esta necesidad, el equipo de innovacin de coclear fue capaz de responder con un
asistente de monitoreo remoto que proporciona a los padres con el estatuto de la funcin del implante (Kavanagh
et al., 2011). xito de la innovacin de producto utilizando este mtodo tambin fue observada por Cordis
Corporation, que creci su empresa de menos de 1% del mercado a una posicin lder en el mercado. CORDIS
aplicando la metodologa ODI, resultado basado en entrevistas de sus clientes.
1. El cliente principal se define como el ejecutor del trabajo: la persona que usa el
producto para hacer un trabajo. Limpia, desmancha, por ejemplo.
2. Definir el mercado como el ejecutor del trabajo y el trabajo que est tratando de
hacer..
3. Definir las necesidades del cliente como resultados: usan los clientes de mtricas
para medir el xito cuando se ejecuta el trabajo.
4. Descubrir las oportunidades de mercado por descubrir donde los clientes luchan
para hacer un trabajo: los resultados subatendidos.
5. Descubrir los segmentos de clientes que luchan ms para hacer el trabajo y por
qu.
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Una de las crticas ms habituales a la innovacin centrada en los clientes es que estos
no son capaces de articular necesidades latentes y por ello nunca han manifestado que
necesitaban productos innovadores como por ejemplo el Walkman o el horno de
microondas. Pero en esta argumentacin se estn confundiendo necesidades con
soluciones. Probablemente ningn cliente habra expresado la necesidad de un horno de
microondas como tal cuando estos no existan, pero seguro que algunos de ellos habran
deseado disponer de hornos ms rpidos, ms pequeos, ms fciles de instalar y
mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar las tareas
que quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para el
emprendedor innovador el encontrar una solucin adecuada.
Por esta razn durante las ltimas dcadas han aparecido tcnicas de investigacin ms
enfocadas en la deteccin de necesidades latentes y no articuladas y basadas en la
observacin, la etnografa, los lead users, etc. Estas tcnicas no slo se fundamentan en
lo que dicen los clientes sino tambin en lo que hacen y proporcionan mejores resultados
a la hora de generar innovaciones discontinuas.
Los clientes adquieren productos y servicios para realizar una determinada tarea (Job-to-
be-done).
Estas tareas no suelen cambiar con el tiempo (p. ej. escuchar msica); lo que s cambia es la manera de hacerlo
(LPs, CDs, iPods, etc.). Una visin del mercado centrada en el producto (Estoy en el mercado de los MP3) es una
visin estrecha. Si se quieren identificar nuevas oportunidades hay que considerar el mercado desde la perspectiva
de la tarea que quiere realizar nuestro cliente objetivo, de los resultados que desea obtener en relacin a esa tarea
y de su manera de medirlos, para de este modo alinear nuestro valor diferencial con los resultados que realmente
le importan.
Es importante adems de llegar al porque ltimo, tener en cuenta las circunstancias. No es lo mismo querer
escuchar msica en casa, hacerlo en el bus, mientras hacemos deporte o en el coche. Cada uno de estos contextos,
precisar de soluciones diferentes.
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Existen diversos tipos de "jobs" que los clientes quieren satisfacer. Al comprar un coche queremos realizar la tarea
funcional de desplazarnos de un lugar a otro con la libertad de no depender del transporte pblico, pero tal vez
tambin queramos satisfacer un "job" emocional de tipo personal, al adquirir un coche que nos haga sentir que
somos exitosos, tambin podemos desear satisfacer un "job" social, al despertar la admiracin de nuestro entorno
por nuestro nuevo vehculo.
Por ltimo existen tambin una serie de necesidades complementarias entorno al "job"
principal. En este ejemplo podran ser la necesidad de un seguro, lograr financiacin o
las revisiones del vehculo. Todos estos tipos de necesidades, ofrecen oportunidades
para innovar. Cuanto ms importante y menos satisfecha sea la tarea o problema que los
clientes desean resolver, ms oportunidades tendrn las empresas para innovar con xito
6. Forma de la declaracin.
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7 Segmentacin de mercados.
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Para ello es preciso que las empresas no slo se pregunten que hacen los clientes con sus productos, sino tambin
el porqu. Al hacerlo, se logra una visin ms amplia de las necesidades del cliente.
Cul es la necesidad que quiere satisfacer un cliente al comprar un cortador de csped? parece evidente que es
cortar el csped.
Sin embargo, podemos intentar profundizar ms en el porqu, y llegar a la evidencia de que la tarea ltima a
satisfacer es, mantener el csped corto y cuidado en cualquier momento. Si nos quedamos con la primera nocin
de necesidad, vamos a centrar nuestros esfuerzos de innovacin en mejorar la solucin actual, es decir la cortadora
de csped. Sin embargo un innovador que se centrase en la segunda idea, valorara muchas ms alternativas, como
por ejemplo, comercializar un csped genticamente modificado que no creciese, dejando obsoleta la anterior
solucin. Las necesidades son ms o menos estables en el tiempo, sin embargo las soluciones cambian, pensemos
en las mquinas de escribir o la fotografa analgica.
Una solucin para superar estas dificultades es invertir el escenario por el que un
segmento de mercado delimita unas necesidades, haciendo que las necesidades sean
las que, precisamente, definan un grupo de clientes homogneo, es decir, una
segmentacin basada en las necesidades. Esta propuesta, que sobre el papel
proporciona una buena segmentacin - clientes con las mismas necesidades han de
querer todos lo mismo - plantea ahora la cuestin de hacer una determinacin adecuada
de las necesidades de los clientes.
El modelo de valor del cliente utiliza como unidad de anlisis bsica la tarea o trabajo que
quiere realizar el cliente, a partir de la teora Jobs-to-be-done de Clayton Christensen, ya
que la innovacin debe enfocarse en facilitar la vida de los usuarios. Precisamente este
autor sugiere que se utilice la segmentacin en base a la tarea-a-realizar por parte del
cliente: al fin y al cabo es lo que motiva su compra: que le ayuden a realizar esta tarea o
trabajo para que su vida sea mejor. El punto de vista de la tarea-a-realizar hace que nos
metamos en la piel de nuestro cliente y vayamos con l o ella en su da a da.
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Las soluciones vienen y van pero la tarea-a-realizar sigue ah. El auge y declive en el uso del fax radica en la
necesidad de realizar el envo de documentos empresariales. El segmento de clientes empresariales antes utilizaba
el correo tradicional, despus el fax y ahora otras soluciones mejores que permiten la tecnologas, como el mail con
documentos adjuntos.
Para innovar y lanzar un producto al mercado con xito, este debe ayudar a la gente a
hacer lo que quiere hacer y a conseguir lo que quiere conseguir. Explotando este
conocimiento causal que motiva la compra de un producto nos aseguramos de tener ms
probabilidades de xito en el lanzamiento de innovaciones: a los clientes les importa poco
el segmento en el que la empresa ha decido incluirlos, ni les preocupa nuestro producto...
a no ser que les permita hacer lo que quieren hacer.
9. Barreras
La eliminacin de barreras (obstculos) para poder realizar una tarea puede desbloquear
completamente oportunidades de negocio existentes en nuevos segmentos de mercado.
Tales barreras o limitaciones pueden ser la riqueza (el coste es demasiado alto), las
competencias o habilidades (la solucin no puede utilizarse por ser demasiado compleja),
el acceso o disponibilidad (no resulta posible adquirir u obtener la solucin) o el tiempo
(no tengo el tiempo para aprender o usar la solucin).
Las primeras radios que funcionaban con transistores, hace ms de 60 aos, tenan una calidad de sonido muy
mala, pero haba un segmento de mercado que quera escuchar la radio y no poda pagar los precios de la alta
calidad de las radios con tecnologa de vlvulas de vaco. La tecnologa incipiente de los transistores electrnicos
encontr un segmento adecuado para financiar su desarrollo, normalmente eran jvenes y personas con pocos
recursos, pero lo que de verdad les defina era que queran escuchar msica, queran escuchar noticias y no
podan pagar la solucin existente.
Tambin pueden aparecer nuevos segmentos de mercado ante nuevas tareas o trabajos, debido a las nuevas
tecnologas, como las redes sociales en Internet, a nuevas normas o regulaciones, como el caso de un apoyo a las
energas renovables, o incluso con nuevas modas o tendencias, como la preocupacin por el medioambiente.
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Aunque parezca fcil copiar el modelo de negocio de una tienda de muebles, an nadie lo han hecho con IKEA. Se
ha demostrado como un gran negocio, pero no puede protegerse con patentes y es tan fcil de copiar como recorrer
sus tiendas y copiar sus catlogos.
El hecho es que el resto de las tiendas de muebles posicionan su negocio en trminos de categoras de producto y
de cliente, por ejemplo muebles de bajo coste para gente con pocos ingresos o muebles coloniales para gente rica.
Por el contrario, IKEA organiza su negocio alrededor de algo que un importante segmento de mercado quiere hacer:
si uno piensa en amueblar mi vivienda hoy mismo, piensa en IKEA. La organizacin de IKEA difiere de la de
cualquier otra tienda de muebles, est orientada a ayudar a realizar dicha tarea lo mejor posible.
Encontrar segmentos de mercado que deseen hacer una tarea o trabajo genera
magnficas oportunidades de innovacin y negocio. Hay algo que un grupo de usuarios
desea realizar, pero existen limitaciones o barreras que se lo impiden.
El flujo de etapas del proceso es esencial para capturar todos los resultados requeridos
por los clientes. Los resultados de obtiene con las mismas fuentes utilizadas para
descubrir las tareas-a-realizar: la observacin y las entrevistas tanto individuales como
de grupo.
Ejemplos de resultados:
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Por ejemplo, el trabajo de limpieza de la ropa tiene muchas expectativas de resultados asociados, tales como
minimizar el tiempo que se necesita para limpiar la ropa , aumentar la probabilidad de eliminacin de manchas, y
aumentar la facilidad con la que se limpian la ropa.
Los clientes suelen adquirir la solucin que les da ms de los resultados deseados (gain:
beneficios) y menos de los resultados no deseados (pain: costo y dao). Como proveedor,
desea que la solucin que maximiza los resultados deseados y no deseados minimiza
resultados-para sus clientes y al emprendedor. Al lograr esto, el emprendedor se coloca
para crear soluciones de alto valor (innovadores) que abordan JTBDs de sus clientes
mejor que sus competidores.
Sabemos de al menos una empresa que estaba trabajando en la innovacin un mejor detergente mientras que otro
innov una lavadora que no necesita detergente. Cuya solucin es captar ms cuota de mercado o ser ms
rentable?. Depende de qu compaa puede cumplir mejor las expectativas de resultados para s y sus clientes.
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hogar.
Aumentar indica la direccin, la probabilidad es la unidad de medida, la ropa
parezca ms fresco es el objeto de control, y en el hogar es el contexto.
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Su anlisis tambin debe incluir un examen de qu tan probable es que los competidores
implementen nuevas soluciones para satisfacer mejor las expectativas de resultados de
prioridades, y qu tan probable es que el emprendedor va a cumplirlas mejor con nuevas
soluciones.
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La escala de Likert, al ser una escala de actitudes es importante que pueda aceptar que las personas tienen actitudes
favorables, desfavorables o neutras a las cosas y situaciones lo cual es perfectamente normal en trminos de informacin.
Debido a ello es importante considerar siempre que una escala de actitud puede y debe de estar abierta a la posibilidad de
aceptar condiciones de respuestas neutrales.
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Conclusiones.
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