Capacitacin y desarrollo

de los recursos humanos:

reflexiones integradoras
M. Ral Bhrt

Capacitacin y desarrollo
La capacitacin y el desarrollo del personal son dos tpicos en los que el rea
de Recursos Humanos de las empresas puede, muy claramente, aadir valor
a la organizacin, al mismo tiempo que fortalecer su rol de servicio al cliente
interno y asesora a la alta gerencia (Ulrich, 1997).
La capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones
parten del supuesto que la mayora de los empleados puedan ser naturalmente
motivados a trabajar y a aprender. El hecho de tener una actividad estimulan-
te, de progresar en su profesin o campo de accin y de recibir recompensas
por su desempeo son factores que movilizan y atraen su atencin y energa
(Price Waterhouse, 1987).
Para las empresas lderes, la capacitacin es una necesidad del negocio. El
propsito es orientar los mejores recursos para obtener el mejor producto final
o el ms alto nivel de servicio efectivamente prestado. Esto significa contar,
en la dotacin, con empleados formados adecuadamente para responder a las
necesidades de la empresa y las demandas del mercado. 123
En capacitacin, como en toda accin que implique inversin, las empresas
no deberan dejar casi nada librado al azar. La formacin del personal debe
proyectarse segn los planes que la compaa tiene para su propio negocio
y para sus empleados y las iniciativas personales deben acomodarse a esos
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intereses y prioridades.
El personal suele tener iniciativas personales para capacitarse, pero no siempre
estas inquietudes estn alineadas con los requerimientos de la empresa. Las
compaas invierten en recursos humanos para obtener un retorno en habi-
lidades nuevas de sus empleados que a su vez deben expresarse en trminos
econmicos.
 Desde una perspectiva global, la distincin entre capacitacin y desarrollo se hace
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sumamente imprecisa (Werther y Davis, 1995). Sin embargo, puede afirmarse
que capacitar en trminos generales significa ayudar a los adultos a aprender,
mientras que desarrollar significa apoyar, a esos mismo adultos, en el proceso
de gestin del crecimiento de sus propias capacidades (Margolis y Bell, 1986).
No debe olvidarse que la capacitacin tiene un fuerte poder de motivacin.
Formar a un empleado significa decirle que la empresa tiene un proyecto
de futuro para l. La compaa le agrega valor y los sita en una posicin de
expectativa en el mercado.
Al disear sus polticas de capacitacin, las empresas piensan, en unos casos,
en puestos annimos, en otros casos (muy pocos) piensan especficamente en
quienes los ocupan. En otras palabras, en el contexto organizacional, existe
la capacitacin dirigida a todos los empleados y el desarrollo de planes de
carrera para algunos.
Esta distincin conceptual y prctica abre la necesidad de profundizar los
planes de desarrollo de carrera y las acciones de capacitacin en las empresas,
cada una por separado.

Acciones de Capacitacin.
La capacitacin es entendida como el esfuerzo generalizado para mejorar los
conocimientos y las destrezas disponibles en la organizacin. Las acciones
de capacitacin deben basarse en un acercamiento entre el rea de recursos
humanos y la lnea. Debe responder tambin a la difusin de las prcticas de
la compaa para pertenecer a ella y representarla. El trmino, se utiliza con
frecuencia de manera casual, para referirse a la generalidad de los esfuerzos
iniciados por una organizacin, para impulsar el aprendizaje de sus miembros
(Sherman, Bohlander y Snell, 1999).
La capacitacin es un proceso, que parte de la comparacin entre las nece-
sidades para cubrir cada puesto y la formacin previa que tiene el individuo
que lo ocupa, a partir de ah, se trabaja para cubrir esa brecha.
Muchos empleados llegan con una importante proporcin del conocimiento,
habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros quiz
requieren una capacitacin extensa antes de poder contribuir a la organizacin.

124 Sin embargo, la mayora necesita cierto tipo de capacitacin continua, a fin
de mantener un desempeo eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras
de trabajar (Sherman, Bohlander y Snell, 1999).
En este sentido, la formacin es uno de los medios que posee la direccin
para asegurar que el nivel de competencia de las personas y equipos estn a
la altura de las exigencias del medio (Meignant, 1997).
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Para una gran parte del personal, el trmino capacitacin se aplica a la accin
de cubrir necesidades especficas de la compaa, segn el puesto que ocupen
y es una formacin de tipo instrumental. Es un entrenamiento operativo, se
ensea a manejar una herramienta nueva, a llenar un formulario o un proce-
dimiento interno, una nueva poltica de vacaciones o un sistema de premios
por asistencia. La capacitacin entonces no es conceptual ni filosfica, algunos
autores diferencian entre capacitacin y entrenamiento, o entre formacin y
perfeccionamiento (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 1997).
Suele entenderse que el entrenamiento se centra en lo inherente al puesto
y la capacitacin en la educacin ms general acerca de todo lo que el em-
pleado debe conocer para ser parte de la empresa: los hbitos, las prcticas.
Sin embargo no resulta relevante la profundizacin de estos matices en el
presente artculo.
La capacitacin tiene un costo especfico y debe estar vinculada con el proyecto
futuro que la empresa tiene asignado para el empleado. No debe olvidarse que
esta tiene un fuerte poder de motivacin. Si la empresa no plane para l un
lugar acorde con lo que sabe, el empleado se siente desmotivado y buscar
nuevos horizontes. Formar a un empleado significa que la empresa tiene un
proyecto de futuro para l. Se le da un valor agregado, que lo expone a posi-
ciones superiores en el mercado laboral.
Dentro de la capacitacin hay una etapa destinada a todos los empleados y
una instancia superior, que es la formacin gerencial. En algunos casos, las
actividades de capacitacin se extienden a los contratistas y/o proveedores,
usualmente para lograr que estn compenetrados de la imagen de la compa-
a y sus prcticas en seguridad y servicio, y en otros casos a la comunidad,
generalmente en tpicos referidos a salud y medio ambiente.
La capacitacin no lo es todo, las compaas deben ser cuidadosas en el manejo
de las remuneraciones, para que esa persona no termine encantada con la
empresa y desencantada con el sueldo que recibe. Sin embargo, es frecuente
que una persona que conoce el lugar que la compaa espera darle en algunos
aos sea paciente. Normalmente, sus aspiraciones en el rea que ocupa son
bajas, porque sabe que la empresa est invirtiendo en l y que va a ganar ms
cuando lo asciendan.
Las polticas de capacitacin sirven, adems, para formar cuadros internos
de reemplazo. Cuando asciende un empleado, alguien debe estar preparado
para cubrir ese puesto. Salir a buscar candidatos en el mercado no slo es ms
costoso, sino desmotivador para los empleados de la compaa.
Como factor de motivacin, la capacitacin se debe insertar como parte de un
planeamiento estratgico o como parte de la formacin para operar una nueva
tecnologa, la inversin en recursos humanos implica un juego de intereses,
un intercambio de promesas y retribuciones. Lo ideal es que el proyecto de
la compaa y el proyecto personal del individuo sean coincidentes, porque
si hay alguna divergencia, tarde o temprano alguna de las dos partes se va
sentir frustrada. 125
El espacio natural de coincidencia entre las necesidades personales y las ex-
pectativas organizacionales, es el plan de capacitacin, coherente y alineado
con las necesidades del negocio.

Planes de desarrollo de carrera

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Ms all de la capacitacin y complementando sta, desde el punto de vista

de la organizacin, la planificacin de carrera significa un intento consciente
de maximizar las contribuciones potenciales de cada persona. Las empresas
que promueven programas de planificacin de carrera, cosechan muchos
beneficios (Mondy y Noe, 1997). Se trata de desarrollar el talento disponible
en un contexto auto-evaluativo y de auto-motivacin.
 En la mayora de las empresas, existe un grupo seleccionado de empleados, en
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diversas posiciones (de conduccin o no), considerados como de alto potencial,
que la compaa cuida especialmente: son los hombres y mujeres clave. La
compaa tiene mucho inters en que estn actualizados, bien informados,
que se entrenen para los pasos siguientes de su carrera. Para ellos, la empresa
establece planes de desarrollo discutidos con cada uno.
En la medida que los planes de carrera se insertan en el grupo de actividades
de desarrollo de personal, se suman a las actividades de capacitacin que
auxilian a los miembros de la organizacin a desempear eficientemente su
trabajo actual, prolongndose a toda su vida laboral y orientndolos a cumplir
adecuadamente futuras responsabilidades (Werther y Davis, 1995).
Debe remarcarse que no se hace desarrollo de un puesto, sino del empleado espe-
cfico, porque tiene un potencial que se quiere entrenar para que llegue a un pues-
to directivo, gerencial o de responsabilidad en un plazo determinado. Adems,
se hace un seguimiento
cuidadosamente con-
trolado de su evolucin.
En una compaa de
1.000 personas, existen
probablemente entre
80 y 100 funcionarios
considerados clave. El
porcentaje de personas
adscritas a un programa
de desarrollo de carrera
en una empresa tipo,
no suele superar el 10%
de toda la dotacin Pri-
Sir Lawrence Alma-Tadema, Rivales inconscientes. cewaterhouse Coopers
(1999).
La responsabilidad de planificar una carrera profesional corresponde al in-
teresado; el departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver
temas puntuales y especficos (Werther y Davis, 1995). No obstante, el plan
individual surge de un consenso entre el supervisor, que conoce los objetivos
del sector, de la compaa, y el empleado. Adems, la iniciativa personal tiene
126 el lmite que corresponde a las necesidades del negocio. Cuando un individuo
se presenta con iniciativas para su propia formacin, al anlisis de su legajo
se une el plan de carrera acordado con la empresa.
Este sistema tiene efectos y correlatos que trascienden la relacin individuo-
empresa. Los individuos que estn en un plan de desarrollo deben promover la
formacin de sus propios reemplazos; sino, se auto-eliminarn para los ascensos.
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Esto es particularmente cierto en los casos de individuos con un plan de desarro-

llo bien definido, porque la compaa los forma para ocupar puestos gerenciales
o de responsabilidad, que podran ocuparlos all o en otra empresa.
La planificacin del reemplazo y/o la sucesin se vuelve una tarea importante
en la organizacin. Se revisan peridicamente los legajos de personal para
identificar dos o tres sustitutos para cada posicin clave, en caso de ausencia o
insuficiencia (Milkovich y Boudreau, 1994).
Una buena prctica es hacer que todos los empleados conozcan el plan de
capacitacin para el ao, pero no ocurre lo mismo con los planes de carrera.
Estos se manejan en la alta gerencia. No todos los empleados saben cul ser
el destino de los poseedores de los talentos clave dentro de la empresa, es un
grupo de recursos humanos muy valioso y adems muy dinmico. La idea es
decirle a los colaboradores que ms contribuyen (o que contribuirn decisi-
vamente) al xito organizacional, que le conviene pensar en un proyecto de
evolucin profesional de largo plazo en la empresa (Bernard, 1997).
Entre las fuerzas importantes que obligan a las organizaciones a ofrecer pro-
gramas de desarrollo profesional se encuentran el aumento de la competencia
por recursos bien calificados, en las promociones, en la innovacin tecnolgica
constante, en las presiones por la igualdad de oportunidades y en la globaliza-
cin (Sherman, Bohlander y Snell, 1999).
Finalmente, debe remarcarse que el desarrollo de carrera no consiste en un
programa de formacin instantneo, o en un taller de planificacin de la carrera
profesional, se trata de una actividad organizada, estructurada y en continuo
proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa
(Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 1997).
Hasta aqu las reflexiones basadas en un concepto general de buenas prcticas
de gestin de recursos humanos y de integracin entre ambas actividades;
corresponde verificar en el terreno el grado efectivo de aplicacin de esos
conceptos.

La evidencia emprica
Primero en 1996 y nuevamente en 1998, Pricewaterhouse Coopers SRL., con-
sultora internacional con ms de 30 aos de trabajo en Bolivia, llev adelante
sendas encuestas sobre las prcticas de gestin de recursos humanos predo-
minantes en el medio. Nunca antes se haba llevado adelante un proyecto de
estas caractersticas y alcance.
El universo estuvo constituido por empresas privadas de las ciudades de La
Paz, Santa Cruz y Cochabamba, con suficiente masa crtica de personal como
para poseer una funcin de recursos humanos establecida.
En el primer estudio (Price Waterhouse, 1996) participaron 60 organizaciones de
diferentes rubros del quehacer empresarial. En un estudio idntico dos aos ms
tarde (Price Waterhouse, 1999), se involucraron 61 empresas, con una composi- 127
cin (por rubro) similar a la anterior. En trminos de representatividad muestral,
se constituy una muestra intencional aleatoria de las empresas que posean
una unidad de recursos humanos o personal formalmente establecida.
Se indagaron ms de 15 aspectos diferentes del quehacer del rea de gestin
de recursos humanos. Los resultados generales en ambos estudios mostraron
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que el desarrollo de la funcin de recursos humanos era muy limitado en las

empresas participantes.
En ese contexto, las acciones de administrar planes de capacitacin y planes
de carrera aparecan como prcticas empleadas por unas pocas empresas y
desconocidas para muchas. Los resultados especficos relacionados con la prc-
tica de preparar y ejecutar un plan de capacitacin mostraban las siguientes
proporciones en las sucesivas encuestas.
 Como muestra la Figura 1, solamente un 18 por ciento de las empresas encues-
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tadas en 1996 report poseer un Plan de Capacitacin Formal en ejecucin.
El panorama para 1988 haba mejorado, un 34% de las organizaciones afirm
poseer una herramienta de gestin de la capacitacin en curso.
Cerca a un tercio de todas
las empresas que contaban Figura 1
con una rea de gestin de Porcentaje de empresas que posee
recursos humanos haba un Programa de Capacitacin en curso
logrado estructurar un plan
de capacitacin y ponerlo
en marcha. El resto de 35
las organizaciones podra 30

haber estado conduciendo 25

20
acciones sin planificacin,
15
o ms grave an podra
10
haber optado por no dar 5
paso a actividades de este 0
1996 1998
tipo.
Ao de relevamiento
Como puede constatarse Fuente: Price Waterhouse 1996, 1999
en la Figura 2, ante la in-
dagacin sobre la prctica
de llevar adelante Planes de Carrera con el personal clave de la organizacin,
en 1996, slo un 11 por ciento de las empresas respondi positivamente. En
1998 esta cifra se haba incrementado hasta un 28 por ciento.
Ntese que en el caso de este tipo de actividad ms evolucionada relacio-
nada con el desarrollo de recursos humanos, slo una cuarta parte de las
organizaciones tiene una iniciativa razonablemente estructurada. El resto,
probablemente no lo consider como una alternativa y menos como una
necesidad.
Las dos figuras presentadas anteriormente permiten dimensionar la distancia
existente entre lo declarado por las organizaciones respecto a la importancia
de capacitar y desarrollar el
Figura 2 recurso humano y el esfuer-
Porcentaje de empresas que posee un zo concreto desplegado para
Programa de Planificacin de Carrera en curso
128 hacer de estos enunciados
una realidad.

30
25 Una aproximacin
20
integradora
15
No es posible poseer una fun-
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10
5
cin slida de recursos hu-
0
manos en una organizacin
1996 1998 que no posee un enfoque es-
Ao de relevamiento tratgico claro y coherente.
Fuente: Price Waterhouse 1996, 1999 El nivel de abstraccin que
demanda la concepcin del
aporte de los recursos huma-
nos al xito organizacional, no permite concebir dicha funcin al margen del
todo organizacional, entendido como un sistema interactuante e integrado.
Un anlisis especfico realizado con informacin de las investigaciones ya
citadas, permite refrendar estas aseveraciones.
La relacin porcentual (de proporcin) entre la presencia de una Misin insti-
tucional formalizada, la existencia de una Estrategia del Negocio y la expresin
formal de una Estrategia de Recursos Humanos, es particularmente demostra-
tiva de la propiedad jerrquica y sistmica del planteamiento estratgico en
la organizacin. La tabla 1, a continuacin, muestra informacin sobre este
fenmeno con suficiente claridad.
La verificacin de la informacin caso por caso, permite afirmar que ninguna
organizacin fue capaz de formular una estrategia de recursos humanos sin
antes haber enunciado un enfoque estratgico sobre el negocio. Aparentemen-
te, no se trata solamente de la capacidad prctica de escribir estrategias, se
tratara de la necesidad de integrar la gestin de las personas, con la gestin

Tabla 1
Porcentaje de empresas que aplican herramientas
estratgicas en la gestin del negocio
Herramientas Estratgicas 1996 1998 Incremento Porcentual
Enunciado de Misin Organizacional 60% 80% 33,3%
Enunciado de Estrategia de Negocios 40% 70% 75,0%
Enunciado de Estrategia
de Recursos Humanos 18% 39% 116,7%
Fuente: Price Waterhouse 1996, 1999.

del negocio como un todo. La evidencia obtenida en ambas encuestas es s-

lidamente coherente a este respecto.
Los argumentos del prrafo anterior tambin nos llevan a afirmar que los logros
en la formulacin estratgica de uno de los pasos precurrentes, se reflejan
correlativamente en el siguiente, generalizando la mejora hacia niveles ms
especficos y concretos de la gestin de las personas en la organizacin.
Una conclusin similar surge del anlisis comparativo especfico de la relacin
entre la capacitacin y el desarrollo de planes de carrera. Como se sostuvo, 129
los resultados evidenciaron un alentador grado de evolucin en el tiempo en
ambas reas. En algo ms de dos aos, las empresas tendieron a desarrollar y
formalizar acciones de capacitacin y de desarrollo.
Tambin en este nivel de anlisis, el efecto de relacin sistmica entre ambas ac-
tividades es ntido. Ninguna organizacin llev adelante acciones de formulacin
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de Planes de Carrera sin antes haber formalizado un Plan de Capacitacin, demos-

trando un importante grado de dependencia jerrquica entre ambas acciones.
En este caso, como en el anterior, no se trata de la presencia o ausencia de la
destreza prctica de escribir un plan de capacitacin, se tratara de la nece-
sidad de integrar la gestin de la capacitacin de las personas con el planteo
de oportunidades de desarrollo ms a largo plazo. La evidencia obtenida en
 ambas encuestas es slidamente coherente, tambin, respecto a estos dos
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elementos de la gestin de recursos humanos.

Tabla 2
Porcentaje de empresas que aplican herramientas
de desarrollo en la gestin de Recursos Humanos
Herramientas de Desarrollo 1996 1998 Incremento Porcentual
Programa de Capacitacin
en ejecucin 18% 34% 88,9%
Programa de Planeamiento
de Carrera en curso 11% 28% 154,5%
Fuente: Price Waterhouse 1996, 1999.

A modo de resumen de la evidencia, es posible sostener que la gestin de

recursos humanos es un reflejo de la calidad de gestin del negocio como un
todo. Solamente las organizaciones que saben dnde van y dnde quieren
llegar, logran formalizar una estrategia de gestin de su personal.
En consecuencia es incontrovertible que las mejoras realizadas sobre la concep-
cin estratgica general de la organizacin, se reflejarn en niveles especficos
del propio negocio y de la gestin de los recursos humanos.
Respondiendo al carcter sistmico de la organizacin, esta caracterstica se
reproduce al interior del rea de recursos humanos. Formalizar y conducir
efectivamente un programa de capacitacin de recursos humanos, inducir
a la organizacin a poner en marcha planes de carrera para el personal clave
de la organizacin.
Finalmente, el rea de recursos humanos prestar efectivamente un servicio
de valor agregado en la empresa, en la medida que se desarrolle en un am-
biente con una clara tendencia a la formalizacin de herramientas de gestin
estratgica general y especfica de mediano y largo plazo. Solamente un buen
enfoque general del negocio permitir que recursos humanos se constituyan
en un elemento crtico de diferenciacin en el mercado.

130 Bibliografa
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Sir Lawrence Alma-Tadema, Secreto.