FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
LOS MECANISMOS DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE EDUCACIN BSICA REGULAR
ESTATALES DE LA CIUDAD DE PIURA Y SU
IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE GESTIN EN EL
AO 2015.

TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE CONTADOR PBLICO.

AUTORA

BACH. MARISOL MAUCA NAMAY ESPINOZA

ASESORA

MGTR. MARIA FANY MARTNEZ ORDINOLA

PIURA PER

2016
LOS MECANISMOS DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE EDUCACIN BSICA
REGULAR ESTATALES DE LA CIUDAD DE
PIURA Y SU IMPACTO EN LOS RESULTADOS
DE GESTIN EN EL AO 2015.
JURADO EVALUADOR DE TESIS Y ASESOR

Mgtr. Donald Savitzky Mendoza

Presidente

Mgtr. Jannyna Reto Gmez

Secretaria

Dr. Vctor Manuel Landa Machero

Miembro

Mgtr. Mara Fanny Martnez Ordinola

Asesora

ii
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la vida y la fortaleza

necesaria y as poder cumplir cada una de las
metas trazadas.

A la Mgtr. CPC. Mara Fanny Martnez

Ordinola, mi asesora de tesis, quien, con su
profesionalismo, experiencia y paciencia,
logr encaminarme hacia la investigacin y
concluir con xito mi Tesis.

iii
 DEDICATORIA

A mis padres, esposo e hijos por haber sido

mi apoyo moral y espiritual para seguir
adelante.

A Uladech catlica por la oportunidad de

crecer y convertirme en una profesional al
servicio de mi pas.

iv
 RESUMEN

La investigacin tuvo como objetivo general: Describir las principales caractersticas de

los mecanismos de control interno administrativo en las Instituciones Educativas de
Educacin Bsica Regular de la ciudad de Piura y su impacto en los resultados de gestin
en al ao 2015. El fundamento terico de la investigacin precis como variable
independiente el Control Interno Administrativo y como variable dependiente los
Resultados de Gestin. La poblacin es 61 instituciones educativas estatales y la muestra
53, las cuales fueron calculadas en base a las Instituciones Educativas del sector en
estudio ubicadas en la ciudad de Piura. La metodologa fue de tipo descriptivo, nivel
cuantitativo, diseo no experimental, transeccional, descriptivo. Aplicando la tcnica de
la revisin bibliogrfica y documental, y como instrumento de recoleccin de informacin
la entrevista, la observacin directa y el cuestionario pre estructurado con preguntas
relacionadas a la investigacin, aplicado a los directores de las Instituciones materia de
investigacin, obtenindose como conclusin ms importante: Que las Instituciones
Educativas tienen muchas limitaciones en cuanto al Control Interno, pero se realiza un
control externo, elaborado por la UGEL, DREP y MINEDU, y se puede verificar que
existe un desconocimiento los principales aspectos de esta variable, la mayora de los
directores son docenes, capacitados en la parte de Gestin Pedaggica y no en Gestin
Administrativa, es por ello que al realizar este estudio he podido detectar muchos errores
y limitaciones.

Palabras Clave: Control interno Administrativo, Resultados de Gestin, Instituciones

Educativas.

v
 ABSTRACT

The research was general objective: To describe the main characteristics of the
administrative mechanisms of internal control in Educational Institutions of Basic
Education of the city of Piura and its impact on management results in 2015. The
theoretical foundation of research he said as the independent variable and the
Administrative Internal Control as the dependent variable management results. The
population is 61 state educational institutions and the sample 53, which were calculated
based on the educational institutions of the sector under study located in the city of Piura.
The methodology was descriptive, quantitative level, no experimental design,
transactional descriptive. Applying the technique of the literature and document review,
and as a tool for information gathering interview, direct observation and pre-structured
research-related questions, applied to the directors of field research institutions
questionnaire, obtained conclusion more important: that educational institutions have
many limitations to internal control, external control, prepared by the UGELs, DREP and
MINEDU, and can verify that there is a lack major aspects of this variable, it is performed
most docents directors are trained in the Educational Management of Administrative
Management rather, is why when this study was able to detect many errors and
limitations.

Keywords: Internal Administrative Control, Results Management, Educational

Institutions.

vi
 CONTENIDO

....................................................................................................................................................... 1

JURADO EVALUADOR DE TESIS Y ASESOR ..................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO........................................................................................................................ iii

DEDICATORIA ................................................................................................................................iv

RESUMEN ...................................................................................................................................... v

ABSTRACT ......................................................................................................................................vi

CONTENIDO ..................................................................................................................................vii

NDICE DE TABLAS .........................................................................................................................ix

NDICE DE GRFICOS .....................................................................................................................xi

I. INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 1

II. REVISION DE LITERATURA ..................................................................................................... 4

2.1. Antecedentes. ................................................................................................................ 4

2.1.1. Internacionales ...................................................................................................... 4
2.1.2. Nacionales ............................................................................................................. 7
2.1.3. Locales: ............................................................................................................... 10
2.2. Bases Tericas. ............................................................................................................ 11
2.2.1. Teoras del Control Interno: ................................................................................ 11
2.2.2. Control Interno en las Instituciones Educativas: ................................................. 33
2.3. Marco Conceptual: ...................................................................................................... 54
2.3.1. Control Interno: ................................................................................................... 54
2.3.2. Instituciones Educativas de Educacin Bsica Regular: ..................................... 57
2.3.3. Resultados de Gestin ......................................................................................... 59
2.3.4. Terminologa ....................................................................................................... 59
III. METODOLOGA:............................................................................................................... 61

vii
 3.1. Diseo de la investigacin: ......................................................................................... 61
3.2. Poblacin y muestra: ................................................................................................... 62
3.3. Tcnicas e instrumentos .............................................................................................. 63
3.4. Operacionalizacin de variables.................................................................................. 64
3.5. Matriz de Consistencia: ............................................................................................... 65
3.6. Plan de anlisis ............................................................................................................ 66
3.7. Principios ticos.......................................................................................................... 66
IV. RESULTADOS ................................................................................................................... 67

4.1. Resultados ................................................................................................................... 67

4.2. Anlisis de los Resultados ........................................................................................... 86
V. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 90

5.1. Conclusiones ............................................................................................................... 90

VI. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS ..................................................................................... 93

6.1. Referencias bibliogrficas ........................................................................................... 93

6.2. ANEXOS....................................................................................................................... 1

viii
 NDICE DE TABLAS

CARACTERSTICAS DEL DIRECTIVO:

Tabla 1. Edad del director de la Institucin Educativa 67
Tabla 2. Sexo del directivo 68
Tabla 3. Cul es su situacin Laboral en la Institucin Educativa? 69
Tabla 4. Cul es su ttulo o grado acadmico en la actualidad? 70
Tabla 5. Ha tenido alguna capacitacin acerca del Control Interno en las 71
Instituciones Educativas?
DATOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.
Tabla 6 Qu tiempo de constituida tiene la Institucin Educativa? 72
Tabla 7. En el ao 2015 La Institucin Educativa ha tenido algn 73
monitoreo o control externo?
CONTROL INTERNO REA DE PERSONAL:

Tabla 8. Conoce las normas para la contratacin y nombramiento del 74

personal de las instituciones educativas de educacin bsica regular
estatales?

Tabla 9. Se realiza un control de asistencia y permanencia del personal en 75

la institucin educativa que usted dirige?

Tabla 10. Realiza un control del desempeo docente en su institucin 76

educativa?
Tabla 11. Conoce las sanciones para los docentes que no cumplen con sus 77
funciones, de acuerdo a lo establecido en la ley 29944?
Tabla 12. La Institucin cuenta con un Cuadro de Asignacin de Personal? 78
CONTROL INTERNO REA LOGSTICA

Tabla 13. La Institucin educativa recibe la implementacin de materiales 79

educativos, equipos de laboratorio, alimentos para la ejecucin del servicio
educativo y la implementacin de programas?
Tabla 14. Se realiza un control de la distribucin de textos, materiales 80
educativos y alimentos a los estudiantes o docentes segn corresponda?
CONTROL DE RECURSOS FINANCIEROS 81
Tabla 15. La Institucin Educativa cuenta con fuentes de financiamiento 82
que le permita cubrir sus necesidades de mantenimiento de infraestructura
y otros gastos?
Tabla 16. Se lleva un control adecuado de los recursos financieros que 83
maneja la Institucin Educativa?
Tabla 17. Se realiza el control de inventarios en la Institucin Educativa? 84

ix
 RESULTADOS DE GESTIN:

Tabla 18. Los resultados obtenidos en las evaluaciones ECE en el ao 2015, 85

han alcanzado las metas propuestas?
Tabla 19. La Institucin Educativa mantiene el porcentaje de estudiantes 86
que concluyen el ao escolar y permanecen en la I. E?

x
 NDICE DE GRFICOS

CARACTERSTICAS DEL DIRECTIVO:

Grfico 1. Edad del director de la Institucin Educativa 67
Grfico 2. Sexo del directivo 68
Grfico 3. Cul es su situacin Laboral en la Institucin Educativa? 69
Grfico 4. Cul es su ttulo o grado acadmico en la actualidad? 70
Grfico 5. Ha tenido alguna capacitacin acerca del Control Interno en las 71
Instituciones Educativas?
DATOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.
Grfico 6 Qu tiempo de constituida tiene la Institucin Educativa? 72
Grfico 7. En el ao 2015 La Institucin Educativa ha tenido algn 73
monitoreo o control externo?
CONTROL INTERNO REA DE PERSONAL:

Grfico 8. Conoce las normas para la contratacin y nombramiento del 74

personal de las instituciones educativas de educacin bsica regular
estatales?

Grfico 9. Se realiza un control de asistencia y permanencia del personal 75

en la institucin educativa que usted dirige?

Grfico 10. Realiza un control del desempeo docente en su institucin 76

educativa?
Grfico 11. Conoce las sanciones para los docentes que no cumplen con 77
sus funciones, de acuerdo a lo establecido en la ley 29944?
Grfico 12. La Institucin cuenta con un Cuadro de Asignacin de 78
Personal?
CONTROL INTERNO REA LOGSTICA

Grfico 13. La Institucin educativa recibe la implementacin de 79

materiales educativos, equipos de laboratorio, alimentos para la ejecucin
del servicio educativo y la implementacin de programas?
Grfico 14. Se realiza un control de la distribucin de textos, materiales 80
educativos y alimentos a los estudiantes o docentes segn corresponda?
CONTROL DE RECURSOS FINANCIEROS 81
Grfico 15. La Institucin Educativa cuenta con fuentes de financiamiento 82
que le permita cubrir sus necesidades de mantenimiento de infraestructura
y otros gastos?
Grfico 16. Se lleva un control adecuado de los recursos financieros que 83
maneja la Institucin Educativa?
Grfico 17. Se realiza el control de inventarios en la Institucin Educativa? 84

xi
 RESULTADOS DE GESTIN:

Grfico 18. Los resultados obtenidos en las evaluaciones ECE en el ao 85

2015, han alcanzado las metas propuestas?
Grfico 19. La Institucin Educativa mantiene el porcentaje de estudiantes 86
que concluyen el ao escolar y permanecen en la I. E?

xii
 I. INTRODUCCIN

En la actualidad, las empresas sean grandes o pequeas, estn siempre interesados por
crear y mantener sistemas de control en la Gestin Administrativa, ya que de algn modo
stas tienen riesgos, los cuales deben ser controlados para evitar el uso de recursos de
manera indebida.

El control es una parte primordial en la administracin de las empresas. Por ello,

aunque una institucin educativa cuente con un plan y una estructura
organizacional adecuada, el directivo no podr verificar cual es la situacin real de la
organizacin, pues no hay un mecanismo que informe si las acciones realizadas van de
acuerdo a los planes y objetivos institucionales. Por ello, el control interno tiene como
finalidad sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlo e impedir que se produzca
nuevamente. El control es una funcin administrativa que mide y evala el desempeo y
la toma de accin correctiva cuando se necesita. De este modo el control es un proceso
esencialmente regulador, su significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique.

El sistema de control interno constituye un esquema de organizacin, el conjunto de

planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y
evaluacin adoptado por una institucin, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos
se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las polticas
trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.

Las Instituciones educativas, principalmente las que son pblicas, no se ejercen un control
interno adecuado, lo que no permite organizar y planificar acciones con el propsito de
garantizar la entrega de la planificacin, la evaluacin y la observacin del
inicio, desarrollo y cierre de cada bsico curricular impartido. Esto provoca que
actualmente el docente no se planifique, no se garantice la asesora, no se discutan los
contenidos tericos de cada bsico curricular, exista ausencia de visitas al docente,
debilidades en el criterio de evaluacin de la clase, ausencia de informacin oportuna
sobre los objetivos de esta etapa, no se genera un diagnostico real de las necesidades de
preparacin bsica del colectivo, no se orienta asertivamente al triunfador en el
reconocimiento de sus actitudes, aptitudes y vocacin, ausencia de estrategias,

1
actividades que contribuyan a despertar el inters, la motivacin del docente colaborador
(Marco del Buen Desempeo Directivo, 2014).

Las Instituciones Educativas requieren de un sistema de control interno que les permita
identificar los riesgos a los cuales estn expuestas y le provea las actividades de control
necesarias para minimizarlos, dicho sistema requiere una supervisin adecuada a efectos
de verificar permanentemente su vigencia y correcto funcionamiento lo que permite tener
mayores posibilidades de lograr los objetivos establecidos por la misma.

El presente anlisis procura concluir acerca de si el sistema de control interno vigente en

las Instituciones Educativas, principalmente del sector pblico permite asegurar de forma
razonable el logro de metas y objetivos de eficacia, eficiencia y economa, la confiabilidad
de la informacin producida, el cumplimiento de la normativa aplicable y la prevencin
y deteccin de fraudes y errores.

El Ministerio de Educacin en el Marco del Buen desempeo Directivo, establece que la

funcin de la direccin de la Institucin Educativa es clave para la mejora de los
aprendizajes, la calidad de la prctica docente, las condiciones de trabajo y el
funcionamiento de la escuela.

El Ministerio de Educacin, asume como poltica priorizada el fortalecimiento de las

Instituciones Educativas en el marco de una gestin descentralizada, participativa,
transparente y orientada a resultados. En este contexto, es de vital importancia concebir
a la Direccin Escolar como un sistema, como un conjunto de elementos interrelacionados
que garanticen la consecucin de propsitos planteados.

El directivo de una Institucin Educativa tiene un rol importante que est enfocado en el
apoyo, la evaluacin y el acompaamiento al trabajo de los docentes que busca garantizar
aprendizajes de calidad en los estudiantes (Marco del Buen Desempeo Directivo 2014)

Por lo anteriormente expuesto la investigacin se formula a travs del siguiente

enunciado: Cules son las principales caractersticas de los mecanismos de control
interno administrativo de las instituciones educativas de educacin bsica regular
estatales de la ciudad de Piura y su impacto en los resultados de gestin en el ao 2015?

El objetivo general propuesto es determinar y describir las principales caractersticas de

los mecanismos de control interno administrativo de las Instituciones Educativas de
Educacin Bsica Regular Estatales en la ciudad de Piura y su impacto de los resultados
de gestin en el ao 2015.

2
 Para el logro del objetivo general se ha propuesto los siguientes objetivos especficos:
1. Describir las principales caractersticas de los Directores de las Instituciones Educativas
de educacin bsica regular estatales de la ciudad de Piura, en el ao 2015.
2. Describir las principales caractersticas de las Instituciones Educativas de educacin
bsica regular estatales del mbito de estudio en el ao 2015.
3. Describir las principales caractersticas de los mecanismos de Control interno de las
Instituciones Educativas de educacin bsica regular estatales de la ciudad de Piura en el
ao 2015.
4. Describir el Impacto en los resultados de gestin de las Instituciones Educativas de
educacin bsica regular estatales en el ao 2015.

Finalmente, la investigacin se justifica desde el punto de vista social por que la

educacin en el pas tiene un sinnmero de necesidades y demandas, las mismas que nos
plantean retos y desafos para afrontarlas de manera coherente y efectiva. Sin embargo,
la prioridad inminente es impulsar el cambio que requieren los procesos educativos para
la transformacin efectiva de las Instituciones Educativas, en su dinmica, estructura y
organizacin, con el fin de lograr resultados de aprendizaje significativos en los
estudiantes y la sociedad.

Las Instituciones Educativas constituyen la primera y principal instancia descentralizada

del sistema educativo nacional (MINEDU, 2003); no obstante, su situacin vara de
acuerdo con el contexto en que se ubica. La mayora de escuelas tiene carencias y presenta
dificultades que se manifiestan en el escaso logro de aprendizajes de sus estudiantes y en
la contribucin mnima en su formacin integral, lo que amerita una toma de accin
urgente para impulsarla a que cumpla la funcin que le corresponde.

Desde el punto de vista econmico, una mala organizacin en la Institucin Educativa

conlleva a una gestin escolar homognea con prcticas rutinarias de enseanza,
desligada de los aprendizajes, una organizacin escolar rgida en su estructura y
atomizada en sus funciones, instrumentos de gestin de cumplimiento solamente
normativo y poco funcionales, participacin de la familia y la comunidad nicamente
como proveedores de recursos, desconfianza, subordinacin y conflicto como estilos de
relacin entre los actores de la comunidad educativa, directivos con prcticas autoritarias
o permisivas, una relacin vertical y normativa de la institucin educativa con las
instancias de gestin descentralizada. Todo esto genera que no se concretan las metas
establecidas tanto a nivel institucional como a nivel nacional.

3
Desde el punto de vista acadmico; la investigacin permitir a los estudiantes obtener
una base de datos y se constituye como un antecedente para desarrollar trabajos de
investigacin relacionados al control interno administrativo en el sector transportes, as
como fuente de consulta para pblico en general.

II. REVISION DE LITERATURA

2.1. Antecedentes.

2.1.1. Internacionales

Camacho (2012). En su tesis: Evaluacin del Sistema de Control Interno perteneciente

al departamento financiero de una direccin de educacin media superior de Mxico
D. F. Concluye que Cualquier entidad ya sea pblica o privada, sin fines de lucro o de
beneficencia pero que de alguna manera maneje recursos tendr la necesidad de
administrarlos, de tal forma que presente claridad en su manejo. Sin embargo, existe otra
condicin que es fundamental, la eficiencia con que se manejen, siguiendo una serie de
pautas determinadas en lo que se denomina sistema de control interno. Para que
prevalezcan las dos condiciones mencionadas, el sistema de control interno debe ser
revisado en forma continua para que la inercia no desve el curso de las operaciones y no
se aparte de lo planteado en el mencionado sistema. Es la auditoria operacional la que nos
permitir mantener el marco regulador de las operaciones (Sistema de control interno) en
condiciones de operacin eficiente. Al ser aplicada esta tcnica al Departamento de
Recursos Financiero de la D.G.E.T.I se determin que las actividades y procedimientos
presentan un alto grado de ineficiencia que se refleja en el mal funcionamiento de los
departamentos con los que tiene comunicacin. Lo anterior se apoya a partir de la
valoracin independiente, que se realiz a los diferentes departamentos del rea de
Recursos Financieros. La valoracin mencionada se realiz de una manera analtica,
objetiva y sistemtica basada principalmente en la normatividad general vigente que fue
til para mejorar el sistema de Control Interno que ahora incluye la participacin de cada
uno de los departamentos involucrados en el rea de Recursos Financieros.

4
Lima & Martnez (2011). En su Tesis Titulada: Propuesta de un Sistema de Control
Interno, Financiero y Administrativo para el Colegio Nacional Nocturno Catamayo en
el Ecuador. Se lleg a la conclusin:
Para la realizacin de este trabajo fue necesaria la aplicacin de materiales y mtodos que
permiti la compilacin de informacin en lo referente al Control Interno y mediante las
entrevistas aplicadas al Rector y Colectora de la Institucin se obtuvo como resultado
datos que sirvieron para la ejecucin de la propuesta, una vez cumplidos los objetivos se
lleg a determinar que el Colegio carece de un Sistema de Control Interno Financiero y
Administrativo que le permita realizar un control adecuado de las operaciones que efecta
la institucin, por lo tanto se puede establecer que no est acatando las Normas de Control
Interno emitidas por la Contralora General del Estado en la que se menciona que cada
institucin elaborar procedimientos de control que permitan el buen funcionamiento de
la misma. Como alternativa de solucin a las falencias encontradas se elabor un Sistema
de Control Interno Financiero y Administrativo que coadyuve al desarrollo institucional,
salvaguardando los recursos, asegurando la correccin y fidelidad de los registro para el
cumplimiento de objetivos; cabe recalcar que es deber de los Directivos la estructura de
procedimientos que les permitan mantener un control adecuado de las operaciones que se
realizan.

Vaca (2013). En su Tesis titulada: Elaboracin de un manual de Control Interno en el

rea contable para la Unidad Educativa Ecuatoriano Suizo. Concluy que; Luego de
realizar las evaluaciones del rea contable. En base a los resultados obtenidos, utilizando
los diferentes cuestionarios aplicados se ha detectado que La Unidad Educativa
Ecuatoriano Suizo posee un sistema de control interno contable; no obstante, ste no se
difunde eficientemente a travs de un documento escrito y actualizado para conocimiento
de todo el personal del rea contable-financiera, debido a ello existen falencias en los
procesos por la falta de una efectiva aplicacin de controles como: existe segregacin
de funciones en las diferentes reas.

No tiene seguridades para resguardar el efectivo. No se realizan comparaciones de saldos

con el proveedor o se mantiene una evaluacin del estado de las obligaciones. Existe
doble pago lo que ocasiona el pago ficticio. No se posee un registro de depsitos
realizados que se puedan comparar con los ingresos. Adems, no se realiza arqueos
sorpresivos para comparar saldos. No existe un fondo fijo de caja chica. No se realiza un

5
concurso para seleccionar la mejor oferta en los cuales no solo se tome en cuenta el precio
sino tambin la calidad del producto que va a ser adquirido. Registros contables se
realizan al final del mes.

Porras (2013). En su Tesis doctoral, titulada: Implantacin de un Sistema de Gestin de

Calidad en la Instituciones Pblicas de Educacin Preescolar, Bsica y Media del
Municipio de Villavicencio de Colombia, concluy que:
Los componentes relacionados con las instancias de participacin, tales como Asamblea
de Padres, Consejo de Padres, Consejo Estudiantil, Personero estudiantil, y Comit de
Convivencia, fueron los componentes con menor valoracin en el proceso gobierno
escolar, segn los resultados de la segunda etapa.

Entendiendo la implantacin del SGC como un proyecto de construccin colectiva, con

la autoimplicacin de todos los integrantes de la comunidad educativa, estos componentes
pueden constituirse en factores condicionantes de dicha implantacin.
En las instituciones educativas estudiadas tanto en la primera como en la segunda etapa,
los incentivos, los estmulos, el reconocimiento de logros y la identificacin de buenas
prcticas fueron componentes con baja valoracin. Teniendo en cuenta que el capital
humano forma parte importante en los procesos de cambio, la atencin a estos
componentes debe formar parte de la cultura de la calidad de los colegios.

Debido a que la induccin al personal, hace parte de los requisitos de implantacin del
SGC, relacionados con el recurso humano, los colegios deben mejorar este componente,
puesto que obtuvo una baja valoracin en el proceso clima escolar.

Segn el anlisis de las variables que condicionan la implantacin del SGC, realizado
mediante la triangulacin metodolgica y de informantes, encontramos que el rector es
quien toma las decisiones, por el poder y la responsabilidad que le otorga la norma o la
ley, actuando en la mayora de los casos, netamente como funcionario, ms no como lder
formal, que combina poder tanto de posicin o funcin como de lder. En este contexto,
se hace necesario que los directivos aprendan a delegar la toma de decisiones y de
funciones, y los docentes, estudiantes y padres se impliquen responsablemente en los
procesos escolares.

Siendo el clima escolar. una dimensin clave para el logro de los procesos misionales,
como lo sealan algunos autores, y lo indicamos en la descripcin de las variables que
condicionan la implantacin del SGC, es necesario atender con prioridad los factores

6
relacionados con la consecucin de la sana convivencia, tales como la funcionalidad del
Comit de convivencia, los mecanismos para el manejo de casos difciles y de conflictos,
puesto que obtuvieron bajas valoraciones, segn los resultados de la segunda etapa de
este estudio.
En cuanto a la gestin institucional, destacan con baja valoracin: Apropiacin del
direccionamiento estratgico (horizonte institucional), poltica de inclusin, induccin a
los nuevos estudiantes, opciones didcticas para reas, asignaturas y proyectos,
estrategias para las tareas escolares, enfoque metodolgico, uso de las evaluaciones
externas, oferta servicios a la comunidad, identificacin de necesidades y expectativas de
los estudiantes, orientacin en proyectos de vida

Por otra parte, las Secretaras de Educacin y el Ministerio de Educacin Nacional, deben
formular las directrices que guen u orienten a los colegios pblicos de preescolar, bsica
y media, bajo su administracin, en la implantacin del SGC, para asegurar el xito de
dicho proceso, an en gestacin en el pas; para ello, ponemos a su disposicin, el Plan
de Gestin Integral de la Calidad (PGIC), configurado a partir de la experiencia adquirida
en el desarrollo de las distintas etapas de esta investigacin, adelantada durante tres aos.

2.1.2. Nacionales
Crislogo y Len (2012) En su tesis: El Control Interno y su Efecto en la Gestin
Administrativa y la Organizacin de la Institucin Educativa Particular Interamericano
S.A., De La Ciudad De Trujillo en el Ao 2012, concluy que; el actual sistema de
Control interno de la I.E.P Interamericano S.A, es deficiente, originando errores de
omisin y comisin, y contingencias, vulnerando los objetivos generales de control como
son la eficiencia de operaciones, control de activos, confiabilidad de la informacin
administrativa y financiera, y cumplimiento de normas y leyes, lo cual se demuestra en
que no existe adhesin a las polticas institucionales. La emisin de informes
administrativos y contables no se efecta en forma sostenida, regular y oportuna,
generando obvia la toma de decisiones. La informacin es verbal y escrita. No existe un
conocimiento tcnico de los beneficios que brinda un sistema de Control Interno. Los
ingresos del da, no son depositados ntegramente en el banco, son acumulados varios
das y sirven para efectuar gastos, depositando saldos. Los registros administrativos y
contables muestran atraso y hay prdida documentaria. No se realizan actividades de
monitoreo o supervisin.

7
 Contralora General de la Repblica (2013), en su trabajo Marco Conceptual del
Control Interno en Entidades Pblicas. Concluye que: Desde el ao 2006 se han
realizado diversos esfuerzos, a travs de la emisin de normas y de documentos tcnicos
y orientadores, para establecer al control interno como herramienta de gestin que
fortalezca y beneficie a las entidades pblicas respecto al cumplimiento de sus objetivos
y metas; sin embargo, a la actualidad hemos podido identificar que el avance de las
entidades pblicas en esta materia aun es dbil o incipiente.

Esta situacin se refleja en el informe emitido por la CGR para medir la percepcin de
las entidades con relacin a la implementacin del Sistema de Control Interno - ao 2013,
que muestra un ndice promedio de 38%, que corresponde al percentil bajo; situacin que
demuestra la necesidad de que los responsables de esta tarea, como son los gestores y
colaboradores, continen trabajando en fortalecer el control interno en sus
organizaciones, como herramienta inherente a la gestin.

La Contralora General de la Repblica, habiendo identificado esa situacin y teniendo

como rol el de promover y evaluar el control interno en las entidades pblicas, ha definido
una estrategia para el fortalecimiento, promocin y evaluacin del control interno en las
entidades del Estado; siendo uno de los primeros productos un documento que le brinde
al funcionario y servidor pblico, de manera uniforme, los conceptos y alcances del
control interno, los roles y responsabilidades, las pautas para su implementacin y en
donde se identifique los beneficios e importancia del mismo; teniendo como marco
integrado de referencia de control interno COSO, cuyos principios ha sido vinculacin
con las normas de control interno, a partir del cual se puede entender al control interno
como una herramienta articulada de gestin.

Espinoza (2011). En su Trabajo de Investigacin titulada: La Auditora para el

apropiado Control Interno de una Institucin Educativa de Nivel Superior, concluy
que: Se ha establecido como forma en que la auditora puede colaborar para el apropiado
control interno en una institucin educativa de nivel superior es a travs de:
1. la verificacin permanente sobre la implementacin de los controles internos aplicados,
en la eficacia y eficiencia de las decisiones ejecutivas, y en el acatamiento de las metas y
objetivos corporativos, para administrar los riesgos.
2. La manera para llevar a cabo las auditoras en la UPT, y utilizarla como instrumento
eficaz en el proceso del apropiado control interno de la universidad, es a travs de Planes
Anuales de Trabajo (PAT), el cual tambin posibilita ejecutar las acciones establecidas

8
 en los correspondientes Planes Operativos Institucionales (POI).
3. El modo para concretar la ejecucin de la auditora a efectos de interrelacionarla con los
aspectos organizativos y financieros de la UPT, y convertirla en necesaria por parte de
sus autoridades y funcionarios, es a travs de auditoras financieras administrativas
anuales.
4. El mtodo para que las normas sobre el manejo de las Unidades Acadmicas puedan
servir eficazmente como criterio de auditora, a fin de contribuir con aportes para el
apropiado control interno en la UPT, es a travs de auditoras acadmicas anuales.
5. La condicin para que la auditora pueda organizarse y funcionar en la UPT, con el objeto
de establecer su efectividad dentro y fuera de la universidad, es la existencia de su Manual
de Organizacin y Funciones (MOF).
6. La herramienta para que las actividades de auditora puedan consolidarse
instrumentalmente mediante algn mecanismo de gestin para el control y mejoramiento
de los procesos en la UPT, es la aplicacin de su Manual de Procedimientos (MAPRO).

Hemerith & Snchez (2013). En su tesis titulada: Implementacin de un Sistema de

Control Interno Operativo en los almacenes de una Empresa Educativa de Trujillo,
presenta las siguientes conclusiones:

En base al diagnstico y anlisis realizado en una Empresa Educativa, y despus de

implementar un sistema de control interno operativo en los almacenes, para mejorar la
gestin de los inventarios, se establecen las siguientes conclusiones:

- Ante la falta de una estructura organizativa definida en la empresa y por la carencia de

un Manual de Organizacin y Funciones, se dise la estructura organizativa a nivel de
almacenes definindose las obligaciones del personal que integran esta rea.
- El personal de almacenes tienen un nivel de educacin bajo para el trabajo que realizan,
por lo que estn en proceso de aprendizaje gracias a capacitaciones otorgadas por la
empresa, existiendo un alto grado de compromiso con la labor que desempean dentro de
la misma.
- Con la inversin en equipos y maquinarias se lograr optimizar los tiempos en los
procesos realizados en los almacenes; adems, que permitir estar al da con la
informacin dando oportunidad a tomar buenas decisiones o medidas preventivas para
mejorar la gestin de los inventarios y hacer un seguimiento al trabajo que realizan los
almaceneros que se contrastar con los inventarios fsicos mensuales.

9
 - Se encontraron deficiencias en los procesos dentro de loa almacenes, por lo que se
definieron y documentaron, teniendo claro la secuencia de actividades a realizar por cada
uno y permitiendo un mejor control de los inventarios.
- En los almacenes de Textos se encontr desorganizacin; ya que mismos no tenan un
sitio especifico de almacenamiento, lo que generaba desorden y congestionamiento en
dicha rea. Esto nos conllevo a proponer una buena distribucin fsica de los almacenes
y llevar en prctica la Filosofa de las 5S que permiti tener ms orden y cuidado en la
manipulacin de los materiales sin que eso lleve a prdidas por deterioro.

2.1.3. Locales:
Direccin Regional de Educacin Piura (2015). En su Plan Institucional
Anticorrupcin. Concluye: De la Oficina de tica Pblica y Transparencia de la DREP,
correspondiente al ao 2013, muestra que el total de 54 expedientes ingresados, 48
corresponden a denuncias de presuntas irregularidades administrativas cometidas por
Directores de Instituciones Educativas, estas denuncias han sido presentadas por docentes
o miembros de la APAFA, quienes denuncian malos manejos econmicos. Se aprecia que
las faltas administrativas ms comunes son: incumplimiento y/o negligencia en el
ejercicio de la funcin.
7. Se propone la implementacin de un sistema de control interno con la finalidad de:
Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las
Instituciones Educativas, as como en la calidad de los servicios que presta.
8. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del estado contra cualquier forma de prdida,
deterioro, uso indebido y actos ilegales.
9. Cumplir con la normatividad aplicable.
10. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin.
11. Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.
12. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores pblicos a rendir cuenta por
los fondos y bienes pblicos a su cargo.
13. Resulta pertinente dar inicio a la primera fase de la implementacin de un Sistema de
Control Interno en las Instituciones Educativas con la conformacin del Comit de
Control Interno, as como la sensibilizacin del personal sobre la importancia de su
implementacin.

10
 Flores (2014). En su Tesis titulada: Estilos de Liderazgo de los directores de las
Instituciones Educativas Parroquiales de Piura, concluye que; en base a las encuestas
aplicadas a los docentes acerca del tipo de liderazgo que presentan los directores de los
colegios parroquiales, se concluy que los directores tienen un liderazgo de tipo
trasformacional. Es decir si lo comparamos con la gestin realizada por estos directivos,
podemos decir que es este tipo de instituciones educativas donde se realiza un mejor
control interno con respecto a las otras que existen en nuestra localidad, eso se puede
evidencias por el desarrollo y gran demanda que estos colegios tienen.

Gobierno Regional Piura. En la directiva Titulada Procedimientos administrativos para

la toma de inventario fsico, el alta y la baja de los bienes muebles al 31 12 2014, en
el mbito de la ejecutora 300 Direccin Regional de Educacin Piura, tiene por finalidad
Esto con la finalidad de realizar una eficaz administracin de los bienes muebles
asignados a cada Institucin Educativa del mbito.
La directiva establece que la Institucin Educativa debe conformar el comit de inventario
para llevar a cabo la toma de inventarios para luego realizar un informe final, en el cual
se detalla la siguiente informacin:
14. Acta de fin e inicio de la toma de inventario, debiendo consignar las actividades de
verificacin y etiquetado, as como otras actividades que no estn contempladas.
15. Detalle de bienes muebles para alta, baja y faltantes adjuntando los documentos que los
sustentan.
16. Los bienes que resulten sustrados, destruidos, por descuido de los trabajadores que los
tuvieran en uso, deber ser devueltos o repuestos, previo informe a control interno.

2.2.Bases Tericas.

2.2.1. Teoras del Control Interno:

Melndez (2009). Aportar elementos tericos sobre el control interno y
los sistemas diversos utilizados por el hombre para controlar su actividad econmica
fundamental es el objetivo esencial de esta investigacin.
En la revolucin industrial para controlar las operaciones que por su magnitud eran
realizadas por mquinas manejadas por varias personas, surge la necesidad de establecer
controles y sistemas de control que contribuyeran al desarrollo cada vez ms eficiente de
las producciones en cada una de las industrias.

11
Se piensa que el control interno, surge con la partida doble que fue una de las medidas de
control, pero que no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se
preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para el mismo.

El control Interno, debido a su proceso, su objetivo y la importante funcin social que

desempea, justifica la necesidad de que exista un cuerpo terico de conocimientos que
lo explique y cuyo propsito, es facilitar un conjunto coherente de proposiciones acerca
de la actividad que expliquen sus propsitos y objetivos sociales, el fundamento y
justificacin racional de este sistema en el contexto de cada una de las instituciones y en
el entorno social.

2.2.1.1.Mecanismos del Control Interno:

Williamson (1985). Al igual que sugiere los potenciales conflictos que origina la
separacin entre la propiedad y el control que tienen lugar en las economas capitalistas
modernas, tambin sugiere que esas mismas economas proporcionan los mecanismos
adecuados para mitigar los problemas de agencia y de esta forma salvaguardar los
intereses de la mayora de los accionistas, de esta manera el uso que los directivos hacen
de la discrecionalidad cedida por los accionistas es disciplinada a travs de diversos
mecanismos externos e internos a la empresa, entre los que podemos destacar:
Mecanismos de control interno a la empresa:
a) El consejo de administracin.
b) Diseo de contratos de compensacin.
c) Accionistas
d) Estructura financiera
Mecanismos de control externo a la empresa
a) Mercado de productos.
b) Mercado de trabajo de los directivos.
c) Mercado de capitales.
d) Mercado de control corporativo
La importancia de estos mecanismos de control externo va a depender del grado de
intervencin de la economa, es decir, del papel que asuma el Estado en la misma. De
manera que cuanto ms intervenida y protegida est una economa, menores sern las
posibilidades de funcionamiento competitivo de los distintos mercados, y por tanto menor
ser su capacidad para disciplinar a los directivos, al asumir el Estado tal rol, con las

12
rigideces e ineficiencias que ello puede introducir en el sistema econmico, e incluso
tambin pueden verse afectados por el excesivo intervencionismo estatal los mecanismos
de control interno.
Los mecanismos de control interno estn estrechamente relacionados con los externos de
manera que la eficiencia empresarial va a depender del acoplamiento entre ambos. Todos
ellos, segn la Teora de la Agencia, representan instrumentos complementarios para
disciplinar el comportamiento directivo.

2.2.1.2.Teora General Del Control:

Esta elaborada para sistemas que ya estn en operacin, los cuales necesitan regular dicha
operacin a fin de continuar satisfaciendo las expectativas y objetivos propuestos.
La teora general de sistemas, el mejor instrumento conceptual y de anlisis moderno.
La Teora de control convencional, solo considera importantes las seales de entrada,
salida y error, est basada en la relacin entrada - salida; su funcin se basa en
procedimientos de tanteo y ajuste.
La Teora de control moderno, tendencia reciente a la ingeniera de sistemas, esta
inclinada hacia una complejidad debido a los requerimientos de tareas complejas y buena
exactitud.
Que es control: Es una funcin relacin que implica varios campos del
conocimiento porque su aplicacin no depende del control mismo si no de aquellas partes
en las cuales debe hacerse eficiente.
Control es un conjunto de normas, procedimientos y tcnicas a travs de las cuales se
mide y corrige el desempeo para asegurar la consecucin de objetivos y tcnicas.

2.2.1.3.Control Interno en el Sector pblico:

El informe COSO, brinda el enfoque de una estructura comn para comprender el control
interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su desempeo y en
su economa, prevenir prdidas de recursos, asegurar la elaboracin de informes
financieros confiables, as como el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en
entidades privadas como en pblicas.
Segn Melndez (2011), en el Control Interno discurre por cinco componentes: 1)
ambiente de control, 2) evaluacin de riesgo, 3) actividades de control, 4) informacin y
comunicacin; y 5) supervisin.

13
Estos componentes se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de
efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en el nivel de
evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes son los verdaderos
ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema de control interno, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de objetivos.

Segn la Contralora General de la Repblica (2014). El Control Interno en las entidades

del sector pblico debe ser entendido dentro del contexto de sus caractersticas especficas
en comparacin con las organizaciones privadas; es decir, tomando en cuenta a) su
enfoque para lograr objetivos sociales o polticos; b) la utilizacin de los fondos pblicos;
c) la importancia del ciclo presupuestario y de planeamiento, y d) la complejidad de su
funcionamiento. Esto significa hacer un balance entre los valores tradicionales como la
legalidad, la integridad y la transparencia, presentes por su naturaleza en los asuntos
pblicos y los valores gerenciales modernos como la eficiencia y la eficacia. Las
entidades pblicas requieren del cumplimiento de normativas (que dependiendo de las
funciones asignadas o de los sistemas administrativos pueden ser abundantes y
especializadas). En stas, se reglamenta la gestin de la entidad y la forma de operar. Los
ejemplos incluyen la ley de presupuesto, los tratados internacionales, la ley general de
contratacin pblica, las leyes sobre la administracin y gestin pblica, la ley de
contabilidad, la ley de derechos civiles y proteccin del medio ambiente, las regulaciones
sobre el manejo de los impuestos y las acciones que eviten el fraude y la corrupcin.
Como se vio en el captulo anterior, el Control Interno proporciona una seguridad
razonable no absoluta- respecto a que se logren los objetivos de la entidad, esto debido
a que un sistema de Control Interno eficiente, no importa cun bien se haya diseado o si
est operando el sistema de gestin de riesgos, no puede suministrar a la administracin
pblica una seguridad absoluta respecto al logro de sus objetivos misionales. Adems, los
factores externos fuera de control de una entidad, como el factor poltico pueden impactar
la capacidad de alcanzar los objetivos.

14
 2.2.1.4.Tipos de Control:
Segn la Contralora General de la Repblica propone dos tipos: el externo y el interno.
a. Control Externo es el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos
tcnicos; y es aplicado por la Contralora General de la Repblica u otro rgano del
Sistema Nacional de Control.
b. El Control Interno es un proceso integral de gestin efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseado para enfrentar los riesgos en las
operaciones de la gestin y para dar seguridad razonable de que, en la consecucin
de la misin de la entidad, se alcanzaran los objetivos de la misma, es decir, es la
gestin misma orientada a minimizar los riesgos. El presente documento desarrollar
aspectos relacionados nicamente con el control interno.

2.2.1.5.Fases del Control Interno:

Segn la Contralora General de la Repblica, para la implementacin de un sistema de
control interno, se deben cumplir las tres fases siguientes:

Planificacin
Se inicia con el compromiso formal de la Alta Direccin y la constitucin de un Comit
responsable de conducir el proceso. Comprende adems las acciones orientadas a la
formulacin de un diagnstico de la situacin en que se encuentra el sistema de control
interno de la entidad con respecto a las normas de control interno establecidas por la CGR,
que servir de base para la elaboracin de un plan de trabajo que asegure su
implementacin y garantice la eficacia de su funcionamiento.
Ejecucin
Comprende el desarrollo de las acciones previstas en el plan de trabajo. Se da en dos
niveles secuenciales: a nivel de entidad y a nivel de procesos. En el primer nivel se
establecen las polticas y normativa de control necesarias para la salvaguarda de los
objetivos institucionales bajo el marco de las normas de control interno y componentes
que stas establecen; mientras que en el segundo, sobre la base de los procesos crticos
de la entidad, previa identificacin de los objetivos y de los riesgos que amenazan su
cumplimiento, se procede a evaluar los controles existentes a efectos de que stos
aseguren la obtencin de la respuesta a los riesgos que la administracin ha adoptado.

15
Evaluacin
Fase que comprende las acciones orientadas al logro de un apropiado proceso de
implementacin del sistema de control interno y de su eficaz funcionamiento, a travs de
su mejora continua.
El sistema de control interno est a cargo de la propia entidad pblica. Su implementacin
y funcionamiento es responsabilidad de sus autoridades, funcionarios y servidores. Cul
es el rol de la Contralora? La CGR es responsable de la evaluacin del sistema de control
interno de las entidades del Estado. Sus resultados contribuyen a fortalecer la institucin,
a travs de las recomendaciones que hace de conocimiento de la administracin para las
acciones conducentes a superar las debilidades e ineficiencias encontradas.

2.2.1.6.Componentes y Principios del sistema de Control Interno:

Segn la Contralora General de la Repblica (2015), el Sistema de Control Interno consta
de cinco componentes funcionales y diecisiete principios que representan los conceptos
fundamentales asociados a cada componente.
Los componentes del Sistema de Control Interno son cinco:
1. Ambiente de Control
2. Evaluacin de Riesgo
3. Actividades de Control
4. Informacin y Comunicacin
5. Actividades de Supervisin.
Los cuatro primeros se refieren al diseo y operacin del control interno. El quinto,
Actividades de Supervisin, est diseado para asegurar que el control interno contina
operando con efectividad. Una entidad puede lograr un Control Interno efectivo cuando
los cinco componentes estn implementados, es decir, estn presentes y funcionan
adecuadamente. Es preciso indicar que el artculo 3 de la Ley 28716 (Ley de Control
Interno de las Entidades del Estado), menciona siete componentes del Sistema de Control
Interno, siendo el caso que Actividades de prevencin y monitoreo, Seguimiento de
Resultados y Compromisos de mejoramiento corresponden al componente Actividades
de Supervisin. La ilustracin y tabla siguientes muestran estos principios relacionados
con el componente al que pertenecen.

16
Descripcin de los Componentes y Principios del Sistema de Control Interno
A continuacin, se describe cada uno de los componentes del Sistema de Control Interno
con sus principios asociados, a partir del Marco Integrado de Control Interno del COSO
2013.

- Componente: Ambiente de Control

El ambiente de control se refiere al conjunto de normas, procesos y estructuras que sirven
de base para llevar a cabo el adecuado Control Interno en la entidad. Los funcionarios,
partiendo del ms alto nivel de la entidad, deben destacar la importancia del Control
Interno, incluidas las normas de conducta que se espera. Un buen ambiente de control
tiene un impacto sustantivo en todo el sistema general de Control Interno. El ambiente de
control comprende los principios de integridad y valores ticos que deben regir en la
entidad, los parmetros que permitan las tareas de supervisin, la estructura organizativa
alineada a objetivos, el proceso para atraer, desarrollar y retener a personal competente y
el rigor en torno a las medidas de desempeo, incentivos y recompensas.

Principio 1. Entidad comprometida con la integridad y los valores ticos

Este principio hace referencia a una entidad que desarrolla y utiliza un cdigo formal o
cdigos de conducta y otras polticas para comunicar normas de conducta ticas y morales
adecuadas y hacer frente a conflictos de inters, pagos indebidos, uso adecuado de los
recursos, actividades polticas, aceptacin de regalos o donaciones Algunos elementos de
que el principio se est cumpliendo:
a. Existe un clima tico que contribuye a la efectividad de las polticas de la entidad.
b. Los titulares y la alta gerencia/directivos juegan un papel clave en la cultura
organizacional ntegra y tica. Ante un indicio de conducta inapropiada se toman medida
apropiadas rpidas.
c. Se transmite mensajes ticos a travs del ejemplo.
d. Ante un evento no tico, todos los servidores pblicos saben cmo actuar y conocen
los canales.
e. Existe presin de grupo para motivar comportamientos apropiados.

Principio 2. Independencia de la supervisin del Control Interno

Este principio hace referencia a una entidad donde existe independencia entre el que
supervisa el Control Interno de aquel que lo desarrolla e implementa. La independencia
como un concepto general, se relaciona con las caractersticas de libertad, de autonoma,

17
de capacidad para tomar decisiones y realizar o no las acciones que se considere
apropiadas. En ese sentido, los titulares de las entidades deben promover la independencia
de la supervisin del Control Interno mediante la conformacin de juntas especiales o
comits de Control Interno a los cuales delegar autonoma e independencia para la funcin
de supervisin. Algunos elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. La administracin identifica la responsabilidad de supervisin en relacin con las
expectativas y necesidades establecidas.
b. La supervisin se lleva a cabo a travs de la aplicacin de conocimientos y habilidades
especializados.
c. La evaluacin y la toma de decisiones son independientes de la administracin.
d. La supervisin est presente en el diseo, implementacin y desarrollo del sistema de
Control Interno.

Principio 3. Estructura organizacional apropiada para objetivos

Este principio hace referencia a una entidad donde el titular o encargado, apoyndose en
el juicio externo o especializado de ser necesario, establece estructuras, lneas de reporte
y autoridad y responsabilidades apropiadas para la consecucin de los objetivos a todo
nivel dentro de la institucin. Algunos elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. Se considera toda la estructura de la entidad.
b. Se establece lneas de reporte (quin reporta a quin).
c. Se define, asigna y limita las responsabilidades.
d. Se cuenta con puestos de trabajo alineados a objetivos especficos de la entidad.

Principio 4. Competencia profesional

Este principio hace referencia a una entidad que demuestra un compromiso por atraer,
desarrollar y retener individuos competentes alineados con sus objetivos. La conduccin
y tratamiento del personal de la entidad es justa y equitativa, se comunica claramente lo
que se espera del personal as como las sanciones que ocasionan los incumplimientos.
Algunos elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. Se define y actualiza las tareas especficas requeridas para cada puesto de trabajo, as
como los requisitos de calificaciones mnimas que debe poseer el que la ocupe.
b. Se desarrolla procesos de seleccin orientados a garantizar la atraccin, desarrollo y
retencin de profesionales competentes para el sector pblico.
c. Se evala peridicamente los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para
realizar el trabajo.

18
d. Se desarrolla actividades para capacitar a los empleados para el mejor desempeo de
sus tareas.
Principio 5. Responsable del Control Interno
Este principio hace referencia a una entidad que cuenta con unidades responsables
(personas, profesionales, direcciones, gerencias) del Control Interno para la consecucin
de los objetivos. La entidad debe disponer de un mecanismo para que todas las personas
encargadas del resguardo de los recursos, as como de la mejora del desempeo de la
Entidad como funcin exclusiva, puedan estar interconectadas entre s a fin de tomar las
acciones correctivas inmediatas cuando se identifican desviaciones en las metas trazadas.
Algunos elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. Se define explcitamente modos de actuacin para el funcionamiento permanente del
Control Interno.
b. Se determina mecanismos para la evaluacin peridica del Control Interno (esto
incluye la evaluacin de la eficacia, as como el costo-beneficio de los controles
establecidos).
c. Se establece y evala medidas de desempeo, incentivos y sanciones en el
cumplimiento de las funciones encargadas
- Componente: Evaluacin del Riesgo
El riesgo es la posibilidad que un evento ocurra u afecte adversamente el cumplimiento
de objetivos. La evaluacin del riesgo se refiere a un proceso permanente a fin de que la
entidad pueda prepararse para enfrentar dichos eventos. La evaluacin del riesgo
comprende los principios de definicin de los objetivos e identificacin y evaluacin de
los riesgos, determinacin de la gestin de riesgos, evaluacin de la probabilidad de
fraude y evaluacin de sucesos o cambios que afecten al sistema de control interno.
Principio 6. Objetivos claros
Este principio hace referencia a una entidad que especifica sus objetivos con suficiente
claridad para permitir la identificacin y evaluacin de riesgos relacionados a tales
objetivos. Algunos elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. Se identifica aseveraciones de los estados financieros.
b. Se especifica los objetivos asociados a la informacin financiera u otro proceso
determinado.
c. Se evala la materialidad.
d. Se revisa y actualiza el entendimiento de las normas y estndares aplicados.
e. Se considera el cumplimiento de objetivos de acuerdo a las actividades de la entidad.

19
Principio 7. Gestin de riesgos que afectan los objetivos
Este principio hace referencia a una entidad que identifica los riesgos que afectan el logro
de sus objetivos y que analiza cmo deben ser gestionados. Algunos elementos de que el
principio se est cumpliendo:
a. El principio se aplica a la entidad, pliego, unidad ejecutora, unidad de operacin, as
como los niveles funcionales.
b. Se analiza los factores de riesgo interno y externo y su impacto en el logro de los
objetivos.
c. Se incorpora mecanismos efectivos de evaluacin de riesgos para gestionarlos
adecuadamente.
d. Se estima la importancia de los riesgos identificados. e. Se evala el riesgo y se
determina su respuesta: aceptar, evitar, reducir o compartir.
Principio 8. Identificacin de fraude en la evaluacin de riesgos
Este principio hace referencia a una entidad que considera la posibilidad de fraude en la
evaluacin de riesgos contra el logro de sus objetivos. Algunos elementos de que el
principio se est cumpliendo:
a. Se considera todo tipo de fraudes: fraude en el reporte, posible prdida de activos y la
corrupcin resultante de las diversas formas de fraude y mala conducta.
b. Se evala incentivos y presiones que promueven la existencia de fraude.
c. Se evala la existencia de oportunidades que pueden estar promoviendo el fraude.
d. Se evala si el modo de gestin u otras actitudes pueden justificar acciones
inapropiadas.
Principio 9. Monitoreo de cambios que podran impactar al Sistema de Control
Interno
Este principio hace referencia a una entidad que identifica y evala los cambios que
podran impactar significativamente al sistema de Control Interno. Algunos elementos de
que el principio se est cumpliendo:
a. Se evala los cambios en el entorno externo que pueden afectar los objetivos de la
entidad.
b. Se evala si los cambios en los modelos de gestin, polticos, institucionales o
tecnolgicos pueden afectar el cumplimiento de objetivos.
- Componente: Actividades de Control
Las actividades de control se refieren a aquellas polticas y procedimientos establecidos
para disminuir los riesgos que pueden afectar el logro de objetivos de la entidad. Para ser

20
efectivas deben ser apropiadas, funcionar consistentemente de acuerdo a un plan a lo largo
de un periodo determinado y tener un costo adecuado, que sea razonable y relacionado
directamente con los objetivos del control. Las actividades de control se dan en todos los
procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad (y pueden ser preventivas o
detectivas). Se debe buscar un balance adecuado entre la prevencin y la deteccin en las
actividades de control. Las acciones correctivas son un complemento necesario para las
actividades de control. Las actividades de control comprenden los principios de desarrollo
de actividades de control para mitigar los riesgos, control sobre la tecnologa de la
informacin y comunicacin y el establecimiento de polticas para las actividades de
control.

Principio 10. Definicin y desarrollo de actividades de control para mitigar riesgos

Este principio hace referencia a una entidad que define y desarrolla actividades de control
que contribuyen a la mitigacin de riesgos hasta niveles aceptables para la consecucin
de los objetivos.
Este principio incluye las tareas y responsabilidades de autorizacin, aprobacin registro
y revisiones de las operaciones, transacciones, controles fsicos, reconciliaciones, y
hechos que deben ser asignados a personas diferentes a fin de reducir el riesgo de errores
o acciones inapropiadas de fraude u otros. Algunos elementos de que el principio se est
cumpliendo:
a. Las actividades de control aseguran que la respuesta al riesgo que se realiza aborda y
mitiga los riesgos.
b. Los controles de aplicacin o controles de transacciones se han diseado para
responder a los riesgos en los procesos relevantes para el logro de los objetivos.
c. Las actividades de control se aplican en los distintos niveles de la entidad y los
procedimientos de autorizacin, incluyendo los trminos y condiciones, son
documentados y claramente comunicados a los funcionarios y servidores.
d. Se ha establecido restricciones de acceso a las aplicaciones para los procesos
importantes que utilizan tecnologa de la informacin.
e. Los controles de transacciones se han asignado a personas o unidades distintas y,
donde dicha segregacin no es posible, se ha desarrollado actividades de control
alternativos.
f. Existen lineamientos, para el acceso, control, uso y disposicin de los bienes y activos
de la entidad.

21
Principio 11. Controles para Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones para
apoyar la consecucin de los objetivos institucionales
Este principio hace referencia a una entidad que ha definido y desarrollado actividades de
control para la tecnologa de la informacin con el fin de apoyar la consecucin de los
objetivos. La informacin de la entidad es provista mediante el uso de Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones (TIC). Las TIC abarcan datos, sistemas de informacin,
tecnologa asociada, instalaciones y personal. Las actividades de control de las TIC
incluyen controles que garantizan el procesamiento de la informacin para el
cumplimiento misional y de los objetivos de la entidad, debiendo estar diseados para
prevenir, detectar y corregir errores e irregularidades mientras la informacin fluye a
travs de los sistemas. Algunos elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. Se ha determinado la dependencia y la relacin entre los procesos, los controles
generales de la tecnologa de la informacin y las actividades de control
automatizadas.
b. Se ha diseado, seleccionado e implementado las actividades de control sobre la
infraestructura de tecnologa para asegurar la integridad, exactitud y disponibilidad del
procesamiento de TI.
c. Existe un plan formal de sistemas de la informacin en la entidad.
d. Existen controles generales que apoyen la adquisicin, desarrollo y mantenimiento de
la infraestructura de TI.
e. Existen controles de acceso y de modificacin de la informacin que prevenga el uso
no autorizado de la informacin para proteger los activos de la entidad de las amenazas
externas y este procedimiento es apoyado por la segregacin de funciones acorde con
las responsabilidades.
f. Existe un plan de contingencia para evitar interrupciones en la operacin del servicio.
Principio 12. Despliegue de las actividades de control a travs de polticas y
procedimientos
Este principio hace referencia a una entidad que despliega las actividades de control a
travs de polticas que establecen las lneas generales del Control Interno y los
procedimientos que llevan dichas polticas a la prctica. La responsabilidad por cada
proceso, actividad o tarea debe ser claramente definida, especficamente asignada y
formalmente comunicada al funcionario respectivo. Por tanto, la ejecucin o modificacin
de los procesos actividades o tareas debe contar con la autorizacin y aprobacin de los

22
funcionarios en el rango de autoridad respectivo. Algunos elementos de que el principio
se est cumpliendo:
a. Se emplea un registro de indicadores de desempeo para procesos, procedimientos,
actividades y tareas, que establecen lo que se espera.
b. Las instrucciones que se dan o imparten a los funcionarios de la entidad se hacen por
escrito o por un medio que puede ser verificable y formalmente aceptado.
c. Se evala la ejecucin de los procesos, actividades y tareas asegurndose que cumplan
con los requisitos aplicables (jurdicos, tcnicos y administrativos de origen interno y
externo).
d. La entidad cuenta con mecanismos de evaluacin de procesos, procedimientos,
actividades y tareas y los actualiza cuando es necesario.
e. Se ha establecido las polticas y procedimientos de responsabilidad y de rendicin de
cuentas.
f. Los cambios significativos han sido evaluados mediante una evaluacin peridica de
los riesgos de los procesos.
g. El personal competente y con autoridad suficiente desarrolla las actividades de control
con el debido cuidado y atencin.
h. El personal responsable investiga y acta sobre asuntos identificados como resultado
de la ejecucin de las actividades de control.
- Componente: Informacin y comunicacin para mejorar el Control Interno.
La informacin y comunicacin para mejorar el control interno se refiere a la informacin
necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo las responsabilidades de Control Interno
que apoyen el logro de sus objetivos. La administracin obtiene/genera y utiliza la
informacin relevante y de calidad a partir de fuentes internas y externas para apoyar el
funcionamiento de los otros componentes del Control Interno. La comunicacin es el
proceso continuo de suministro, intercambio y obtencin de informacin necesaria.
La comunicacin interna es el medio por el cual la informacin se difunde en toda la
entidad, que fluye hacia arriba, hacia abajo y en toda la entidad. Esto permite al personal
recibir un mensaje claro de la alta direccin sobre el hecho que las responsabilidades de
control deben ser tomadas en serio.
La comunicacin externa permite la entrada de informacin relevante de fuera y
proporciona informacin a las partes externas en respuesta a las necesidades y
expectativas.

23
La informacin y comunicacin para mejorar el control interno comprende los principios
de obtencin y utilizacin de informacin relevante y de calidad, comunicacin interna
para apoyar el buen funcionamiento del sistema de control interno y comunicacin con
partes externas sobre aspectos que afectan el funcionamiento del control interno.

Principio 13. Informacin de calidad para el Control Interno

Este principio hace referencia a una entidad que obtiene/genera y emplea informacin
relevante y de calidad para apoyar el funcionamiento del Control Interno. Algunos
elementos de que el principio se est cumpliendo:
a. Se dispone de un proceso para identificar la informacin requerida para apoyar el
funcionamiento de los otros componentes del Control Interno y el logro de los
objetivos de la entidad.
b. Se captura la informacin, se la procesa y se la reporta para la mejora del Control
Interno.
c. Se produce informacin oportuna, actualizada, precisa, completa, accesible y
verificable.
d. La informacin se revisa para determinar su relevancia en el apoyo de los componentes
de Control Interno (considera los costos y beneficios).
Principio 14. Comunicacin de la informacin para apoyar el Control Interno
Este principio hace referencia a una entidad que comunica la informacin internamente,
incluyendo los objetivos y responsabilidades del Control Interno necesarios para apoyar
el funcionamiento del Control Interno. Algunos elementos de que el principio se est
cumpliendo:
a. Existe un proceso para comunicar a todo el personal acerca de su responsabilidad en
el mejoramiento del Control Interno.
b. Existen canales de comunicacin interna que favorecen la comunicacin de fallas del
Control Interno que impiden el cumplimiento apropiado de los objetivos de la entidad.
Dichos canales aseguran la confiabilidad o confidencialidad, cuando sean necesarios.
Principio 15. Comunicacin a terceras partes sobre asuntos que afectan el Control
Interno
Este principio hace referencia a una entidad que comunica a terceras partes externas lo
referente a los asuntos que afectan el funcionamiento del Control Interno. Algunos
elementos de que el principio se est cumpliendo:

24
a. La entidad permite canales de comunicacin con otras entidades del Estado,
ciudadanos, proveedores, auditores externos, reguladores y otros para mejorar el
Control Interno y los resultados de la entidad.
b. Las formas de comunicacin consideran la oportunidad, los actores interesados y los
requerimientos de naturaleza legal y regulatoria.

- Componente: Actividades de Supervisin del Control Interno.

Las actividades de supervisin del Control Interno se refieren al conjunto de actividades
de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de supervisin (o seguimientos)
de la entidad con fines de mejora y evaluacin.

El sistema de Control Interno debe ser objeto de supervisin para valorar la eficacia y
calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin. Las
evaluaciones continuas, evaluaciones independientes o una combinacin de ambas son
usadas para determinar si cada uno de los componentes y sus principios est funcionando.
Es importante incorporar mecanismos de evaluacin del Control Interno en los
principales procesos crticos de la entidad a fin de identificar a tiempo oportunidades de
mejora. Las actividades de supervisin del Control Interno comprenden los principios de
seleccin y desarrollo de evaluaciones continuas o peridicas y la evaluacin y
comunicacin de las deficiencias de control interno.
Principio 16. Evaluacin para comprobar el Control Interno
Este principio hace referencia a una entidad que selecciona, desarrolla y ejecuta
evaluaciones continuas y/o peridicas para comprobar si los componentes de Control
Interno estn presentes y en operacin. Algunos elementos de que el principio se est
cumpliendo:
a. Se establece una lnea de base (diagnstico) del Control Interno que permita definir el
proceso de mejora.
b. Las evaluaciones al Control Interno estn articuladas con los procesos ms importantes
de la entidad.
c. Los encargados de la evaluacin tienen el conocimiento suficiente para comprender lo
que estn evaluando.
d. Existen mecanismos que incorporan objetividad a la evaluacin.

25
Principio 17. Comunicacin de deficiencias de Control Interno.
Este principio hace referencia a una entidad que comunica las deficiencias del Control
Interno de manera oportuna a las partes responsables de tomar acciones correctivas,
incluida la administracin y alta direccin, segn corresponda. Algunos elementos de que
el principio se est cumpliendo:
a. Se comunica las deficiencias a los responsables y la adopcin de medidas correctivas
a la alta direccin, segn corresponda.
b. Se implementa un procedimiento para el seguimiento de las medidas correctivas.
2.2.1.7.Objetivos del Control Interno:
Entre sus objetivos, el Control Interno busca:
a. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las
operaciones de la entidad, as como la calidad de los servicios pblicos que presta.
b. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de prdida,
deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como contra todo hecho irregular o situacin
perjudicial que pudiera afectarlos.
c. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones. d. Garantizar la
confiabilidad y oportunidad de la informacin.
e. Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.
f. Promover el cumplimiento por parte de los funcionarios o servidores pblicos de rendir
cuenta por los fondos y bienes pblicos a su cargo y/o por una misin u objetivo
encargado y aceptado.
g. Promover que se genere valor pblico3 a los bienes y servicios destinados a la
ciudadana.

2.2.1.8.Normas del Control interno:

Segn la Contralora General de la Repblica (2014). De acuerdo a la normativa, el
Control Interno gubernamental en el Per est enfocado a brindar una seguridad razonable
para que las entidades pblicas cumplan con su misin, y adquiere relevancia como una
herramienta a travs de la cual se controla y organiza la administracin pblica, en busca
de la consecucin de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de los fines esenciales
del Estado y la satisfaccin de la ciudadana frente a la prestacin de productos y servicios
pblicos.

26
Normativa- La funcin del control gubernamental se define en la Constitucin Poltica
del Per y luego es regulada, de forma explcita, por el Sistema Nacional de Control
(SNC) a travs de la Contralora General de la Repblica (CGR) que tiene, entre sus
funciones, la de supervisar la legalidad de las operaciones y de los actos de las
instituciones sujetas a control. Asimismo, la CGR dicta la normativa tcnica de control
estableciendo los lineamientos, disposiciones y procedimientos tcnicos, a fin de dar
cumplimiento a su rol rector. El enfoque de Control Interno gubernamental en el Per as
como sus conceptos, principios, tcnicas y metodologas, se han definido en los ltimos
aos a travs de diferentes normas y lineamientos de distinta jerarqua.

Constitucin Poltica del Per. Establece que la Contralora General de la Repblica es

el rgano superior del Sistema Nacional de Control, que supervisa la legalidad de la
ejecucin del presupuesto del Estado, de las operaciones de la deuda pblica y de los
actos de las instituciones sujetas a control.
Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la CGR (Ley N 27785) Regula
el mbito, organizacin, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control
(SNC) y de la Contralora General de la Repblica como ente tcnico rector de dicho
sistema; conceptualiza las definiciones del SNC.
Ley de Control Interno de las Entidades del Estado (Ley N 28716) Establece
definiciones generales y competencias de los elementos que participan en el Control
Interno gubernamental.
Norma de Control Interno (RC N 320-2006-CG) Precisa la estructura de Control
Interno como el conjunto de los planes, mtodos, procedimientos y otras medidas
(incluyendo la actitud de la Direccin) que posee una institucin para ofrecer una garanta
razonable de que se cumplen sus objetivos. Asume el enfoque COSO como marco
conceptual.
Gua para la implementacin del Sistema de Control Interno de las entidades del
Estado (RC N 458-2008-CG) Provee lineamientos, herramientas y mtodos para la
implementacin de los componentes del Sistema de Control Interno establecido en las
Normas de Control Interno.
Ejercicio del Control Preventivo por la CGR y OCI (RC N 119-2012-CG) Dispone
que el SNC priorice las labores de control preventivo que tienen la finalidad de identificar
y administrar los riesgos por parte del titular de la entidad, contribuyendo en forma
efectiva y oportuna, desde la funcin de control, al logro de los objetivos nacionales.

27
Ley N 29743 que modifica el artculo 10 de la ley N 28716 Precisa que el marco
normativo y la normativa tcnica de control que emite la CGR en el proceso de
implantacin del sistema de Control Interno toma en cuenta la naturaleza de las funciones
de las entidades, los proyectos de inversin, las actividades y los programas sociales que
stas administran.
Segn el orden de jerarqua, las normas vigentes han orientado la implementacin del
Control Interno en las entidades pblicas. La CGR ha promovido el desarrollo progresivo
emitiendo instrumentos tcnicos con el fin de que las entidades puedan disponer de
mayores elementos para el fortalecimiento del Control Interno.

2.2.1.9.Canales de Comunicacin del Control Interno:

Rivera & Campos (2007). El Control es bsicamente informacin, la persona que quiere
controlar debe tener establecidos canales de comunicacin para que llegue a ella la
informacin que hace al control.

En cualquier Organizacin se deben disear y localizar al menos cinco tipos de canales

de informacin para controlar:

A) Contacto Personal: Es la forma ms simple, la inspeccin ocular, que a su vez asume

dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva. El control personal es un
ingrediente fundamental dentro de las tcnicas de control. Todo sistema de control no
debe olvidar establecer intervenciones rutinarias y excepcionales como medio de evitar
la violacin de normas organizacionales. El procedimiento de inspeccin personal guarda
en su eficacia una muy estrecha relacin con la capacidad de conceptualizacin de quin
lo realiza. Una forma de ayudar a quin realiza el control ocular es dotarlo de una gua de
las cosas o normas cuyo cumplimiento debe verificar. Sin perjuicio de la eficacia real de
las visitas personales de inspeccin, stas tienen dos consecuencias inmediatas: crean una
imagen de control psicolgico y un reconocimiento de inters sobre la unidad o la persona
visitada, que puede traer efectos positivos sobre la motivacin del personal. El carcter
de Unidad Sensora y de Unidad de Control se confunde en este tipo de control personal,
ya que la informacin generada por el control es detectada-percibida-informada en forma
instantnea por la persona que realiza la inspeccin.

B) Unidades Especializadas: que actan como prolongacin de la personalidad de quien

debera efectuar el control. Al crecer la organizacin, la posibilidad de efectuar controles
personales disminuye y se presentan problemas: la cantidad de personas a ser controladas

28
aumenta y las relaciones entre personas y unidades de organizacin se complican. Es as
como nacen unidades de organizacin especialistas que actan realizando programas de
control peridico en diversas reas de la organizacin. Si esas unidades tienen como
objetivo controlar el cumplimiento de las normas que aseguran el patrimonio de la
organizacin, toman el nombre de "Auditoras Tradicionales". Por el contrario, si adems
se les agrega el objetivo de evaluar el grado de conveniencia y eficiencia de las
operaciones, sistemas y/o unidades bajo control, toman el nombre de "Auditoras
Operativas". En este caso la Unidad Censora se desprende de la Unidad de Control. Las
"Auditoras" actan como entes sensitivos que sirven a las Gerencias Media y Superior
para controlar a sus subordinados.

C) La Va Jerrquica: La informacin para el control llega por la comunicacin que

cada supervisor recibe de sus subordinados, esa informacin permitir preparar el
programa de medidas correctivas, que constituir la verdadera funcin de la jefatura. Es
costumbre de todo supervisor eficiente pedir peridicamente la informacin de novedades
a sus respectivos subordinados en el rea de su actuacin. Aqu la Unidad Censora est
constituida por los subordinados, la Unidad de Control sera el supervisor, y el
Mecanismo de Control estar dado por la rutina o el procedimiento establecido a travs
del cual el subordinado se comunica con el superior.

D) La Va Informal: existe informacin que se transmite por canales no estructurados,

pero que sin duda posibilita un mejor control. Es una importante fuente "Secundaria" de
informacin para control, ya que el uso del rumor en forma directa puede hacer caer en
errores al decidir, crea resquemores en la organizacin afectando las relaciones
interpersonales, la posicin de los supervisores y sobre todo a la estructura organizativa.
Sin embargo, ignorar la informacin que llega por esta va, puede privarnos de un
conocimiento que sea til para el control de la situacin. Es frecuente encontrar casos de
auditoras sorpresivas que nacen en rumores o comentarios que llegaron a una unidad de
control. Es recomendable no tomar decisiones basados en este tipo de informacin sin
antes emplear alguna va formal para convalidarla. En este caso la Unidad Sensora no
est formalmente designada por la organizacin; las relaciones sociales de amistad,
parentesco, o de cualquier otra naturaleza facilitan la apertura de la va informal de
control.

E) La Va Funcional: Dentro de la estructura de la organizacin existen unidades

departamentales cuyas funciones son bsicamente las de recoger, clasificar, ordenar,

29
computar y presentar informacin. Estas unidades son departamentos de servicios
auxiliares de los departamentos productivos de la organizacin. Estas Unidades son
eminentemente Censoras, su cometido es producir informacin para el control. Lo que
las diferencia de las "Auditoras" explicadas en "B)", es que no actan fsicamente dentro
de las unidades controladas, sino que reciben informacin para el control de toda la
organizacin, es decir existen canales funcionales que vinculan a todas las unidades de
organizacin con estas Unidades Censoras. Por esos canales fluye la informacin bsica
que adecuadamente ordenada y tabulada dar origen a los informes hacia los centros de
control.

2.2.1.10. El Proceso de Control.

Cmo se controla Los diversos niveles, dentro de la pirmide organizativa de cargos-
funciones, utilizan en distinta medida los sistemas de control definidos anteriormente. El
Nivel Inferior controla basado bsicamente en el contacto personal y ayudado, en
proporciones variables, en canales informales, segn la personalidad del supervisor. El
Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento a los
parmetros fijados por la Direccin Superior, para ello recibe informacin por la va
jerrquica. Utiliza el margen de discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la
actividad al estndar fijado. Revisa personalmente los problemas que salen de las normas
y resuelve en consecuencia. Pero no interviene personalmente en todo el proceso como
en el nivel inferior, sino que lo hace por excepcin ante casos determinados, o por
intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de las normas por
parte de los supervisores a su cargo.
En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es diaria, en el primer
caso sobre los detalles ms nfimos del proceso, en el segundo slo debe atender
excepcionalmente los problemas de desvos respectos a los estndares fijados.
El contacto personal y la va informal son ms frecuentes al nivel inferior y ms cerrado
en el nivel medio, la presencia fsica del supervisor es permanente con el lugar de trabajo,
mientras que el jefe departamental utiliza la recorrida peridica y breve como medio de
control.
La Direccin Superior utiliza bsicamente, adems de los informes peridicos, globales,
agrupados por categoras o posiciones; otras tres fuentes de informacin para control: Las
reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el contacto personal
por visitas o por asuntos que por su importancia le estn reservados, y los informes de
30
auditora operativa que le comunican el cumplimiento de las normas que hacen al control
patrimonial y de eficiencia.
Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la Organizacin. Queda
para el nivel operativo el cumplimiento de las normas para cada una de las operaciones.
La tarea de control ah es del tipo revisin-rechazo, si est bien hecha la tarea, sigue su
curso; si est mal, vuelve a repetirse o corregirse. Siempre existe el riesgo que si existiera
un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos adquiera mucho poder dentro de la
Organizacin, pueda perjudicrsela, ya sea en forma de deterioros patrimoniales o de
ocultamiento de ineficiencias.

Qu se controla?

Segn Rivera & Campos (2007), tres son los elementos que deben someterse a control:

Los Bienes, propiedad de la Organizacin, son los recursos materiales e inmateriales de

propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la integridad de los mismos
mediante su custodia y a obtener el mximo rendimiento reduciendo su inmovilizacin o
uso improductivo.

Las personas integrantes de la Organizacin, ligadas a la misma por diversos nexos

jurdicos. Aqu el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos
para que las actividades se desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener de los recursos
humanos un rendimiento acorde a su capacidad y remuneracin.

Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organizacin para el logro

de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la consecucin de sus fines y
las segundas, que tienden a actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia misma
de la Organizacin o estableciendo las condiciones bsicas para que aquellas puedan
desarrollarse.

Control sobre Bienes: Este control sobre los recursos que debe poseer toda organizacin
para que pueda cumplir sus objetivos, que asumen la forma de herramientas, maquinarias
o dinero. Los niveles de rendimiento se fijan sobre la base de comparar los rendimientos
de inversiones alternativas. (Costo de Oportunidad). Los bienes sujetos a control son
todos aquellos susceptibles de tener un valor econmico, en particular los siguientes:

- El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, cuentas. bancarias, moneda

extranjera, etc.

31
- Los ttulos de crdito: cheques, giros, pagars, acciones, etc.
- Las mercaderas y las materias primas, productos en proceso, repuestos, etc.

- Los bienes que se usan en las actividades de la empresa: maquinarias, instalaciones,

edificios, vehculos, herramientas, muebles y tiles.

- Los crditos y derechos a favor de la organizacin: marcas y patentes, concesiones,

llave de negocio, etc.

- Las cuentas a cobrar y derechos similares, el crdito comercial y el buen nombre de

la empresa.

Control sobre las personas: El personal con que debe contar cualquier organizacin
para poder desarrollar las actividades inherentes al logro de sus objetivos, teniendo en
cuenta las particularidades que poseen las personas, en el sentido que ninguna es igual a
otra y que su comportamiento es complejo, debe ser sometido a un control que tiene las
siguientes facetas:

- Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal necesario

y para determinar la forma en que ser incorporado. Le elaboracin de estas normas
es facultad de los departamentos de organizacin y su cumplimiento vigilado por el
servicio de auditora.

- Un reglamento interno que rene todas las disposiciones para regular la relacin entre
la organizacin y su personal. El mismo ser controlado en su aplicacin por toda la
lnea jerrquica, con apoyo del departamento de personal.

- Un sistema de evaluacin individual del desempeo basado en informacin de la

supervisin, asistencia, dedicacin, sugerencias, rendimiento, etc. que posibilite el
mejor control sobre la eficiencia del personal en su puesto de trabajo.

Control sobre actividades: Para la concrecin de los objetivos de la organizacin es

necesario que se desarrollen un cmulo de actividades bsicas o principales y una serie
de actividades conexas o accesorias que contribuyen al a la fluidez de las operaciones
principales. El control sobre estas actividades cubre los siguientes aspectos:

- Un conjunto de normas de control interno que regulan la realizacin de cada una de

las operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios patrimoniales y
propender al uso ms eficiente de los recursos.

32
 - Un sistema informativo que rena datos sobre el resultado del conjunto de
operaciones, su ajuste o desajuste a los planes. Las principales Actividades sujetas a
control seran las siguientes:

o Operaciones de Comercializacin: Ventas, facturacin, reclamos y service,

devoluciones, solicitudes de crdito de clientes.
o Operaciones de compra: requerimientos, seleccin de proveedores, recepcin y
almacenamiento.
o Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y puesta en la
lnea de produccin, identificacin de tiempos de trabajo, liquidacin de sueldos.
o Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas, rendiciones de cuentas,
verificacin de elementos a pagar, planificacin de pagos.
o Operaciones de procesamiento de la informacin: sistemas de registracin y
contabilizacin de todas las operaciones relevantes para controlar. Instrumentos de
medicin o de control.

2.2.2. Control Interno en las Instituciones Educativas:

2.2.2.1.Ley de Control Interno de las Entidades del Estado ley n 28716 - 18 04
2006
Objetivos de la Ley:
- Regular la elaboracin, aprobacin, implantacin, funcionamiento, perfeccionamiento
y evaluacin del Control Interno en las Entidades del Estado.
- Cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos con acciones y
actividades de control previo simultneo y posterior, contra los actos y prcticas
indebidas o de corrupcin.
- Disponer inmediatamente las acciones correctivas pertinentes, ante cualquier evidencia
de desviaciones o irregularidades.
- Implementar oportunamente las recomendaciones y disposiciones emitidas por la propia
entidad, los rganos del Sistema Nacional de Control y otros entes de fiscalizacin.

Responsabilidad de la Implementacin del Sistema de Control Interno en una

Institucin Educativa.
De acuerdo a la norma arriba mencionada, establece como responsables a los siguientes
agentes:
- Los titulares, Directores, funcionarios y servidores de cada entidad son los responsables
de mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno en funcin a la

33
 naturaleza de sus actividades y volumen de sus operaciones.
- Es obligacin de los titulares la emisin de normas especficas aplicables a su entidad.
- Servir de marco de referencia en materia de control interno para la emisin de la
respectiva normativa institucional.
- Orientar y unificar el control interno en las entidades del estado como las Instituciones
Educativas.
- Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economa de la entidad, as como la
calidad de los servicios que presta.
- Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra todo hecho irregular o
situacin perjudicial.
- Cumplir la normatividad aplicable a la entidad.
- Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin.
- Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.
- Promover la rendicin de cuentas por los fondos y bienes pblicos a cargo de los
funcionarios o servidores pblicos o por una misin u objetivo encargado.

2.2.2.2.Reglamento de Gestin de Recursos Propios y Actividades Productivas

Empresariales en las Instituciones Educativas Pblicas (D.S. N 028-2007-
ED):
Este reglamento establece las normas y procedimientos para la gestin de los recursos
propios y actividades productivas y empresariales en las Instituciones Educativa con
gestin estatal.
Los objetivos del presente reglamento son:
- Garantizar la administracin eficiente y transparente de la gestin de los recursos
propios y actividades productivas y empresariales, en las instituciones educativas.
- Fortalecer la gestin de las instituciones educativas, contribuyendo a su auto
sostenimiento y desarrollo institucional.
Se denominan recursos propios a los ingresos generados por la misma institucin
educativa por diferentes conceptos, excluyendo los provenientes del tesoro pblico,
destinados al mejoramiento institucional del servicio educativo.
Las instituciones educativas estn autorizadas a generar y administrar recursos propios
por los siguientes conceptos:
a. Alquiler a plazo fijo, no mayores de un ao, de terrenos, campos deportivos,
piscinas, auditorios y espacio disponibles sin afectar el normal desarrollo del
servicio educativo.

34
 b. Desarrollar actividades culturales, deportivas y sociales, siempre que no
contravengan a los fines educativos, ni afecten el orden pblico.
c. Servicios de extensin educativa relacionados con el reforzamiento pedaggico,
nivelacin, capacitacin y actualizacin a estudiantes y a la comunidad en general
y reconversin laboral.
Las actividades que generan recursos propios sern consideradas en el Plan Anual de
Trabajo de la Institucin Educativa. Al efectuar la planificacin se establecen los criterios
para la captacin de los mismos.

Asesoramiento, Supervisin y Control de la Gestin de Recursos Propios y

Actividades Productivas y Empresariales:
- Asesoramiento Tcnico:
Los aspectos administrativos y contables de las actividades productivas y empresariales
que requieran asesoramiento tcnico administrativo, sern atendidos por especialistas de
la Unidad de Gestin Educativa Local o la Direccin Regional de Educacin, segn
corresponda.
- Supervisin:
Las Direcciones Regionales de Educacin o Unidades de Gestin Educativa Local, las
que hagan sus veces, son responsables de la supervisin del funcionamiento del Comit
de Gestin de Recursos Propios y actividades productivas y empresariales de las
Instituciones Educativas de su jurisdiccin, segn corresponda.
- Control Patrimonial:
El Consejo Educativo Institucional, en lo que corresponda, ejerce supervisin permanente
en el control del estado de ambientes, mquinas, equipos, herramientas e instrumentos,
as como los servicios, productos en proceso y terminados, de cada actividad productiva
y empresarial.
- Control de la Gestin Econmica:
El control de los estados financieros y ejecucin de actividades econmicas
correspondiente a la gestin de recursos propios y a las actividades productivas y
empresariales, est a cargo del rgano de control institucional de la Unidad de Gestin
Educativa Local o Direccin Regional de Educacin, segn corresponda.

35
 2.2.2.3.Norma que regula el procedimiento, requisitos y condiciones para las
contrataciones en el marco del contrato del servicio docente a que hace
referencia la Ley N 30328 DECRETO SUPREMO N 002-2015-MINEDU:

La renovacin de contratos de servicio docente, a que se refiere el artculo 210 del

Reglamento de la Ley de Reforma Magisterial, aprobado por Decreto Supremo N 004-
2013-ED y sus modificatorias, es aplicable para los contratos de servicio docente
suscritos a partir del ao 2016. Excepcionalmente, los contratos de servicio docente de
profesores en las Instituciones Educativas Pblicas de Educacin Tcnico Productiva,
suscritos en el ao 2015, podrn renovarse por un ejercicio presupuestal adicional;
conforme a lo dispuesto en la norma aprobada por el artculo 1 del presente decreto
supremo.
De acuerdo a esta norma, el proceso de contratacin re realiza en dos tramos: El primer
tramo es realizado por una comisin, presidida por el director de la Institucin Educativa,
quien, en base a unas fichas de evaluacin de desempeo, selecciona y eleva la propuesta
a la UGEL. Esto se realiza con docentes que hayan aprobado el examen de nombramiento
a nivel nacional y que no alcanzaron una plaza vacante.
El segundo tramo es realizado a nivel de la UGEL, quien tambin establece una comisin
y adjudica las plazas en estricto orden de mrito de acuerdo al puntaje obtenido en la
prueba nacional de nombramiento.

2.2.2.4.Casos que generan Riesgos para la Comisin de Actos de Corrupcin en

una Institucin Educativa:

Zevallos (2010). En su informe defensorial para una educacin sin corrupcin, propone
como casos que generan riesgos para la comisin de actos de corrupcin en una
Institucin Educativa los siguientes:
- Irregularidad en procedimientos administrativos.
- Incumplimiento del dictado de clases.
- Incumplimiento del perodo escolar.
- Incumplimiento de obligaciones para garantizar una infraestructura adecuada.
- Incumplimiento del currculo escolar.
- Irregularidad en el desplazamiento de personal.
- Irregularidad en la contratacin o nombramiento de personal.
- Irregularidad en la contratacin o adquisicin de bienes o servicios.
- Deficiencias en las medidas de control.

36
 - Falta de transparencia o deficiencia en el acceso a la informacin.
- Irregularidad en las planillas de pagos.
- Uso de funcin o bienes pblicos en beneficio privado o indebido.
- Casos que constituyen actos de violencia contra los estudiantes.

2.2.2.5.Lineamientos Generales en materia de Control Interno en las Instituciones

Educativas:

1. Cada Institucin Educativa debe contar con un Sistema de Control aplicable, completo,
razonable, integrado y congruente con sus competencias y atribuciones; orientado al logro
de los objetivos institucionales plasmados en el Plan de Mejoramiento Continuo,
especialmente a los relacionados con el mejoramiento del rendimiento acadmico, la
disminucin de la desercin, el mejoramiento del acceso y la convivencia; y al
cumplimiento de los cuatro objetivos de Control, a saber:
- Proteger y conservar el patrimonio pblico contra prdida, despilfarro, uso indebido,
irregularidad o acto ilegal.
- Exigir confiabilidad y oportunidad de la informacin.
- Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.
- Cumplir con el ordenamiento jurdico y tcnico.
2. Toda Institucin Educativa debe cumplir con el Manual de Procedimientos de Control
Interno y los lineamientos que en esta materia emita la Direccin de Planificacin
Institucional.
3. En caso de Instituciones Unidocentes, se justifica la observancia atenuada del presente
Manual, tal y como se consigna los procedimientos que se detallan ms adelante, para
cada componente funcional de control interno.
4. Toda Institucin Educativa implementar un Expediente de Control Interno (Fsico o
electrnico), dividido en los Cinco Componentes Funcionales de Control, a saber:
Ambiente de Control, Valoracin de Riesgos, Actividades de Control, Sistemas de
Informacin y Seguimiento, en el cual conservar la documentacin que para cada uno
de los citados componentes, requiere el presente documento.
5. Toda Institucin Educativo elaborar a principio de cada ao y mantendr actualizada, la
Matriz de Identificacin y Anlisis de Riesgos; la cual debe detallar los eventos que
podran presentarse e impedir o dificultar el cumplimiento de los objetivos operativos
estipulados en el Plan de Mejoramiento Continuo

37
6. El Director de cada Institucin Educativa establecer las actividades de control necesario
para promover el logro de los objetivos estratgicos plasmados en el Plan de
Mejoramiento Continuo, as como para cumplir con los objetivos de control. Estas
actividades de control se caracterizarn por su razonabilidad y aplicabilidad, es decir, no
obedecern a iniciativas desarticuladas.
7. El Director de la Institucin Educativa verificar peridicamente el funcionamiento del
Sistema de Control Interno del rea bajo su responsabilidad, tanto en funcin del logro de
los objetivos plasmados en el Plan de Mejoramiento Continuo, como en lo concerniente
al cumplimiento de los objetivos de control interno.
8. El Director de la Institucin Educativa mantendr una adecuada comunicacin y
participar al personal del rea bajo su responsabilidad (cuando corresponda), en la
definicin de las actividades de control, as como en las actividades de seguimiento de
los objetivos estratgicos.

2.2.2.6.Norma General para cada componente del Control Interno en las

Instituciones Educativas (Contralora General de la Repblica - 2014):

El Ambiente de Control:
- Establecimiento de un entorno de organizacin favorable al ejercicio de buenas prcticas,
valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y
generar una cultura de control interno.
- Filosofa de la Direccin. Conducta y actitudes que debe caracterizar a la gestin de la
entidad.
- Integridad y valores ticos. Preferencias y juicios de valor que se traducen en normas
de conducta y estilos de gestin.
- Administracin Estratgica. Formulacin sistemtica y correlacionada con los planes
estratgicos para su administracin y control efectivo.
- Estructura organizacional. El titular debe desarrollar aprobar y actualizar la estructura
organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya al cumplimiento
de sus objetivos y su misin.
- Administracin de los Recursos Humanos. Polticas y procedimientos necesarios para
asegurar una apropiada planificacin y administracin de los recursos humanos de la
entidad, de manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la transparencia,
eficacia y vocacin de servicio.

38
- Competencia Profesional. Reconocer como elemento esencial la competencia profesional
del personal, acorde con las funciones y responsabilidades designadas.
- Asignacin de autoridad y responsabilidad. Asignar claramente al personal sus deberes
y responsabilidades, as como establecer relaciones de informacin, niveles y reglas de
autorizacin, as como los lmites de su autoridad.
- rgano de Control Institucional. Debe estar debidamente implementada a fin de que
contribuya de manera significativa al buen ambiente de control.
Evaluacin de Riesgos:
- Planeamiento de la administracin de riesgos. Es el proceso de desarrollar y documentar
una estrategia clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que
puedan impactar en una entidad impidiendo el logro de los objetivos.
- Identificacin de los riesgos. Tipificar todos los riesgos que pueden afectar el logro de
los objetivos de la entidad debido a factores externos (econmico, ambiental, poltico,
etc.) o factores internos (infraestructura, personal, procesos y tecnologa).
- Valoracin de Riesgos. Permite a la entidad considerar cmo los riesgos potenciales
pueden afectar el logro de sus objetivos.
- Respuesta al riesgo. La administracin identifica las opciones de respuesta al riesgo
considerando la probabilidad y el impacto en relacin con la tolerancia al riesgo y su
relacin costo - beneficio.
Actividades de Control Gerencial o Directivo:
- Comprende las polticas y procedimientos establecidos para asegurar que se estn
llevando a cabo las acciones necesarias en la administracin de los riesgos que pueden
afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de stos.
- Procedimientos de autorizacin y aprobacin. La responsabilidad por cada proceso,
actividad o tarea organizacional debe ser claramente definida, especficamente asignada
y formalmente comunicada al funcionario respectivo.
- Segregacin de Funciones. Un solo equipo de trabajo no debe tener el control de todas
las etapas claves en un proceso.
- Evaluacin costo beneficio. Considerando criterios de factibilidad y la conveniencia en
relacin con el logro de objetivos.
- Controles sobre el acceso a los recursos o archivos. Debe limitarse al personal autorizado
que sea responsable por la utilizacin o custodia de los mismos. La utilizacin y custodia
debe evidenciarse a travs del registro en recibos, inventarios o cualquier otro documento
que permita llevar un control efectivo sobre los recursos o archivos.

39
- Verificaciones y conciliaciones. Los procesos, actividades o tareas significativos deben
ser verificados antes y despus de realizarse, as como tambin deben ser registrados y
clasificados para su revisin posterior.
- Evaluacin de desempeo. Propsito: prevenir y corregir cualquier eventual deficiencia
que afecte los principios de eficiencia, eficacia, economa y legalidad.
- Rendicin de cuentas. La entidad, los titulares, funcionarios y servidores pblicos estn
obligados a rendir cuentas por: Uso de los recursos y bienes del Estado. Cumplimiento
misional de los objetivos institucionales. Logro de los resultados esperados.
- Documentacin de procesos, actividades y tareas. Estas deben estar debidamente
documentados para asegurar su adecuado desarrollo de acuerdo con los estndares
establecidos.
- Revisin de actividades y tareas. Deben ser peridicamente revisados para asegurar que
cumplen con los reglamentos y polticas vigentes. Este tipo de revisin en una entidad
debe ser claramente distinguido del seguimiento del control interno.
- Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones. Controles que
garantizan el procesamiento de la informacin para el cumplimiento de la misin y
objetivos de la entidad. Deben estar diseados para prevenir, detectar y corregir errores
mientras la informacin fluye a travs de los sistemas.
Informacin y Comunicacin:
- Son mtodos, procesos, medios y acciones que, con enfoque sistmico y regular, aseguran
el flujo de informacin con calidad en todas las direcciones.
- Funciones y caractersticas de la informacin. Debe ser confiable, oportuna y til.
La informacin debe permitir a los funcionarios y servidores pblicos cumplir con sus
obligaciones y responsabilidades.
- Calidad y suficiencia de la informacin. El titular o funcionario designado debe asegurar
la confiabilidad, calidad, pertinencia y oportunidad de la informacin que se genere y
comunique.
- Sistemas de Informacin. Constituyen un instrumento para el establecimiento de las
estrategias organizacionales y por ende, para el logro de los objetivos y las metas,
facilitando la transparencia en la rendicin de cuentas.
- Flexibilidad al cambio. Los sistemas de informacin deben ser revisados peridicamente,
y de ser necesario, rediseados cuando se detecten deficiencias en sus procesos y
productos.

40
- Archivo Institucional. El titular o funcionario designado debe establecer y aplicar
polticas y procedimientos de archivo adecuados para la preservacin y conservacin de
los documentos de acuerdo con su utilidad o por requerimiento tcnico o jurdico, tales
como los informes contables.
- Comunicacin Interna externa. Deben asegurar que la informacin llegue al
destinatario en la cantidad, calidad y oportunidad requerida.
Supervisin:
- El sistema de control interno debe ser sujeto de supervisin para valorar la eficacia y
calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin.
- La supervisin, identificada tambin como seguimiento, comprende un conjunto de
actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con
fines de mejora y evaluacin.
- Normas bsicas para las actividades de prevencin y monitoreo. Monitoreo oportuno de
Control Interno. La implementacin de las medidas de control interno sobre los procesos
y operaciones de la entidad, debe ser objeto de monitoreo oportuno con le fin de
determinar su vigencia, consistencia y calidad, as como para efectuar las modificaciones
que sean pertinentes para mantener su eficacia.
- Normas bsicas para el seguimiento de resultados. Reporte de deficiencias. Las
debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de monitoreo deben ser
registradas y puestas a disposicin de los responsables con el fin de que tomen las
acciones necesarias para su correccin.
- Implantacin y seguimiento de medidas correctivas. Cuando se detecte o informe sobre
errores o deficiencias que constituyan oportunidades de mejora, la entidad deber adoptar
las medidas que resulten ms adecuadas para lograr los objetivos institucionales,
efectundose el seguimiento correspondiente a su implantacin y resultados.
- Normas bsicas para los compromisos de mejoramiento. Autoevaluacin. Promover y
establecer la ejecucin peridica de auto evaluaciones sobre la gestin y el control interno
de la entidad.
- Evaluaciones Independientes. Efectuada por los rganos de control competentes para
garantizar la valoracin y verificacin peridica e imparcial del comportamiento del
sistema de control interno y del desarrollo de la gestin institucional, identificando las
deficiencias y recomendaciones oportunas para su mejoramiento.

41
 2.2.2.7.Marco de Buen Desempeo del Directivo.
Intenta reconocer el complejo rol del director: ejercer con propiedad el liderazgo y la gestin
de la escuela que dirige; rol que implica asumir nuevas responsabilidades centradas en el
logro de aprendizajes de los estudiantes.
Este componente constituye la plataforma sobre la cual interactan los dems, puesto que
brinda insumos para la evaluacin de acceso y desempeo, as como para la implementacin
de programas de formacin a travs de capacidades e indicadores.
La prctica ha mostrado que actualmente, los lderes escolares asumen un conjunto mucho
ms amplio de labores que hace una dcada. Los directores suelen expresar altos niveles de
estrs, sobrecarga de trabajo e incertidumbre debido a que muchas de estas nuevas
responsabilidades de liderazgo escolar no estn incluidas, de manera explcita, en sus
descripciones de puesto.
Por otro lado, las prcticas de los directores no se estn centrando explcitamente en la
mejora de la enseanza y el aprendizaje, sino ms bien, en las tareas tradicionales del director
o el administrador burocrtico.
Para que los lderes directivos alcancen un rendimiento eficiente, es esencial que sus
responsabilidades estn bien definidas y las expectativas se enuncien con claridad.
En este sentido, el Marco de Buen Desempeo del Directivo es un documento referencial en
la construccin del sistema de direccin escolar, en tanto que configura un perfil de
desempeo que permite formular las competencias necesarias para su formacin y los
indicadores para la evaluacin.

La Gestin Escolar Segn el Marco del Buen Desempeo Directivo:

La gestin de las escuelas ha sido asumida convencionalmente como una funcin
bsicamente administrativa, desligada de los aprendizajes, centrada en la formalidad de las
normas y las rutinas de enseanza, invariables en cada contexto; basada adems en una
estructura cerrada, compartimentada y piramidal, donde las decisiones y la informacin se
concentran en la cpula, manteniendo a docentes, padres de familia y estudiantes en un rol
subordinado, y el control del orden a travs de un sistema esencialmente punitivo. Este
enfoque de la gestin escolar parte de la certeza de que la misin de la escuela es formar
individuos que acepten y reproduzcan la cultura hegemnica, sus creencias, costumbres,
modos de actuar y de pensar. (Guerrero, 2012). La Gestin segn el Marco del Buen
Desempeo Directivo se organiza en tres componentes:
1. La gestin de procesos pedaggicos: est definida como el conjunto de acciones

42
 planificadas, organizadas y relacionadas entre s, que emprende el colectivo de una
escuela -liderado por el equipo directivo- para promover y garantizar el logro de los
aprendizajes. En este escenario, las escuelas asumen la responsabilidad de gestionar el
cambio de los procesos pedaggicos.
2. En el marco de una cultura tica y participativa: se construye una visin comn de
toda la comunidad educativa que inspira, orienta y acompaa el fortalecimiento de
capacidades y el compromiso de sus miembros para crear condiciones favorables y
hacerse responsables del logro de aprendizajes de las y los estudiantes. As tambin, la
escuela redefine su organizacin para hacerla ms abierta, informada y democrtica,
promoviendo el protagonismo estudiantil y adecundose a las necesidades de sus
estudiantes y del contexto. Adems, se autoevala continua y colectivamente para extraer
lecciones en base a su propia experiencia.
3. La convivencia democrtica e intercultural, est definida como el conjunto de
condiciones que permiten el ejercicio de la participacin democrtica y ciudadana de las
y los estudiantes; promoviendo la construccin de un entorno seguro, acogedor y
colaborativo. As, las relaciones interpersonales -basadas en el buen trato- son
reconocidas como interacciones que se desarrollan entre los miembros de la comunidad
educativa con carcter intercultural e inclusivo con respeto a la diversidad; fortaleciendo
los vnculos afectivos desde un modelo organizativo democrtico que considera la
comunicacin efectiva como una prctica oportuna y pertinente. En la escuela se
construyen normas consensuadas y se gestiona el conflicto como oportunidad de
aprendizaje para prevenir, atender y contener posibles situaciones de contradiccin y/o
confrontacin. De esta manera, se promueve el desarrollo de habilidades personales y
actitudes favorables para lograr un clima que beneficie el desarrollo de los aprendizajes
fundamentales. 3. El vnculo entre la escuela, la familia y la comunidad implica que la
escuela otorga un rol protagnico a los otros dos actores, estableciendo una alianza que
contribuye, tanto a la mejora de los aprendizajes, como a la promocin del desarrollo
local. Este vnculo se enmarca en una responsabilidad compartida, por ello, en una
gestin escolar -centrada en los procesos pedaggicos resulta clave fortalecer la
participacin de la familia a travs de diversos espacios democrticos, orientando sus
aportes hacia el logro de aprendizajes y la formacin integral de los estudiantes desde su
propio rol. Asimismo, se promueve que la escuela tenga una actitud abierta hacia la
comunidad, como una estrategia que le permita compartir sus recursos y aprendizajes
para promover acciones de colaboracin mutua, establecindose acuerdos y alianzas que

43
aporten a la construccin de un proyecto de desarrollo comn. Los saberes locales se
incorporan en los procesos pedaggicos, facilitando as un trabajo conjunto y organizado
con los miembros de la comunidad. Por lo tanto, la estrategia es generar y desencadenar
un conjunto de procesos en el mbito de la gestin escolar, la convivencia y las relaciones
de la escuela con padres y madres de familia y la comunidad; dirigidos a:
Renovar y reenfocar las prcticas de los actores involucrados.
Desarrollar las capacidades necesarias.
Aportar protocolos e instrumentos para el desarrollo de acciones y rutinas
innovadoras.
Establecer mecanismos de soporte, monitoreo y evaluacin de procesos claves.
Difundir informacin relevante sobre el sentido de las nuevas prcticas y los
resultados que se esperan.
Construir consensos bsicos en relacin a la nueva misin de la institucin escolar y
las caractersticas de la enseanza que se requieren para el logro de aprendizajes de
calidad para todas y todos.

Designacin de un Director de una Institucin Educativa Estatal:

Tal como se encuentra establecido -tcnica y normativamente- ser director de una
institucin educativa es una posibilidad dentro de la carrera docente. El reglamento de la
Ley de Reforma Magisterial N 29944 (MINEDU, 2013) al respecto seala: El profesor
puede acceder a otros cargos de las reas de desempeo laboral por concurso y por un
perodo de tres aos. Uno de dichos cargos es el de directivo de institucin educativa;
para postular a l, el docente debe estar ubicado entre la cuarta y octava escala magisterial.
Esta definicin alude y remarca el carcter pedaggico del cargo ya que el directivo
cuenta con una formacin docente; en este sentido, el Marco de Buen Desempeo del
Directivo constituye un complemento fundamental del Marco de Buen Desempeo
Docente ya que recupera -de ste ltimo- los dominios, competencias y desempeos que
son generales y comunes a la carrera docente (sea cual fuere el cargo que venga
desempeando el docente), y aade los dominios, competencias y desempeos
especficos que corresponden al ejercicio del cargo de directivo.
El dominio IV, Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente, es transversal a
ambos marcos y describe el proceso de formacin y desarrollo de la comunidad
profesional de docentes y las prcticas que lo caracterizan. El desarrollo de la
profesionalidad y la tica en la profesin son, en esencia, fundamentales para el ejercicio

44
del cargo directivo, por lo que el Marco de Buen Desempeo del Directivo -al ser un
instrumento de poltica articulado al Marco de Buen Desempeo Docente- no los
considera de manera explcita sino que los suscribe y promueve, asumindolos como
dominios transversales a todo el quehacer cotidiano del directivo.
El Marco de Buen Desempeo Docente identifica para este dominio dos competencias y
cinco desempeos claves. Se refieren a la reflexin sistemtica sobre su prctica
pedaggica, la de sus colegas, el trabajo en grupos, la colaboracin con sus pares y su
participacin en actividades de desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los
procesos y resultados del aprendizaje y el manejo de informacin sobre el diseo e
implementacin de las polticas educativas a nivel nacional y regional (MINEDU, 2012).

Gestin y Liderazgo en una Institucin Educativa:

Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba "los hombres que ocupan cargos
gerenciales con poca informacin y preparacin para el manejo del sistema educativo no
pueden dar un rendimiento adecuado" (p. 31). Esa falta de preparacin, es decir, el
desconocimiento de las teoras de la motivacin, comunicacin y liderazgo han
conllevado a los gerentes a limitar su accin a los aspectos meramente administrativos,
haciendo a un lado el respeto a la condicin de ser humano como principal recurso que
cualquier empresa u organizacin pueda tener.
En este orden de ideas, Arvalo (1997), acota "la accin de los directivos se preocupa
ms por las actividades administrativas que por la funcin educativa". (p.3). Esta
imprecisin o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios
carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a
situaciones especficas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias
administrativas que sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar
mayor interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional
armnico y eficiente.
Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que:
Los directivos, en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas
pedaggicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del
grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la
planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales. (p.7).

45
En consecuencia y tal como lo seala Garca (1997), "se puede destacar la existencia de
instituciones educativas carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se
traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente". (p. 4). Se infiere del
planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de
una organizacin educativa, el papel primario de un gerente es influir en los dems para
alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la organizacin educativa. Tal
situacin requiere una persona muy motivada y con gran confianza en s misma que le
empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

Caractersticas del Gerente Educativo.

La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente condiciones y
caractersticas bsicas, Gonzlez (1993), seala:
Poseer condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el
cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos
y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como
administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina y
desempendose con un estilo profesional propio; su accin gerencial est envuelta en la
necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito,
poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar
acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin los recursos disponibles,
las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como
lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una
comunicacin abierta y con respeto al expresarse. (p. 19)
No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones bsicas aqu entran en
juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las personas que ejercen
funciones gerenciales. Surgen as los estilos gerenciales.
La administracin de las organizaciones educativas, est fuertemente condicionada por
los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las
personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expres de los supuestos,
creencias y valores que los administradores tienen con relacin al comportamiento del
humano dentro de la organizacin. Esas suposiciones moldean no slo la manera de
conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las
actividades.

46
Es as, como en atencin a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el
gerente asume un estilo para gerenciar la organizacin a su cargo. Estos estilos, Gudez
(1995), los sintetiza en cuatro: uno autocrtico, otro burocrtico, un tercero desidioso y
un ltimo estratgico. El estilo gerencial autocrtico segn el autor citado, se enmarca en
la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.
En consecuencia, su accin es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas
posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular
manera de entender las situaciones de una institucin. No delega ni interacta ni reconoce
ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y
autosuficiencia.
Segn el Ministerio de Educacin en el Marco del Buen Desempeo Directivo (2015);
seala que La reforma de la escuela requiere configurar el rol directivo desde un enfoque
de liderazgo pedaggico, un lder que influye, inspira y moviliza las acciones de la
comunidad educativa en funcin de lo pedaggico. Es una opcin necesaria y pertinente
para configurar una escuela que se organice y conduzca en funcin de los aprendizajes y
que para ello logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participacin
de las familias y comunidad. El liderazgo pedaggico influye, inspira y moviliza a la
comunidad educativa hacia el cumplimiento de los objetivos. Marco de Buen Desempeo
del Directivo 15 Este enfoque no excluye que el director es la mxima autoridad y
representante legal de la institucin educativa, tal como lo establece la Ley General de
Educacin en su artculo 55. Sin embargo, esta autoridad funcional es insuficiente por s
sola, es preciso ejercerla a la par de un liderazgo que incluya la autoridad moral y
profesional, as como el acuerdo y colegialidad (Bolvar, 1997). En ese sentido, asumimos
la gestin escolar como el conjunto de acciones articuladas entre s que emprende el
equipo directivo en una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la
intencionalidad pedaggica en y con la comunidad educativa (Pozner, 1995), La gestin
escolar entonces tiene como uno de sus retos dinamizar los procesos para reconstruir y
recuperar el sentido y el valor de la vida escolar, lo que conlleva crear y recrear una nueva
forma de hacer escuela. Una gestin democrtica orientada al cambio institucional debe
garantizar una enseanza de calidad y comprometerse con los aprendizajes. Esta forma
de gestin puede visibilizarse en:
El ejercicio del liderazgo pedaggico, con el fin de hacer transitar a la institucin
educativa hacia estndares superiores de enseanza y posibilitar que se comprometa con
sus resultados.

47
 La promocin de la organizacin autnoma de sus estudiantes para generar participacin
activa en la vida escolar.
Una organizacin interna abierta, comunicativa y flexible, ms democrtica en sus
procedimientos de toma de decisiones.

Evaluacin de acceso a cargo directivo, segn el Marco del Buen Desempeo

Directivo (2015).
Es la identificacin de las y los docentes que renen los requisitos y condiciones ms
idneas para cubrir el puesto de director o subdirector escolar. Las tendencias
pedaggicas actuales exigen un perfil adecuado para ejercer la funcin directiva. Para ello
se implementar el proceso de seleccin permanente que permitir el acceso al cargo por
un determinado periodo; cumplido el tiempo establecido, los directores en actividad
tendrn la oportunidad de ser ratificados por otro periodo similar mediante la evaluacin
de desempeos. Este procedimiento permitir la consecucin de la poltica de trabajo que
se viene implementando, siempre y cuando tenga resultados traducidos en aprendizajes
de los estudiantes. Los procesos de seleccin de docentes que postulan a un cargo
directivo y de evaluacin de directores estarn basados en estndares de desempeo
establecidos en el Reglamento de la Ley de Reforma Magisterial y en el Marco de Buen
Desempeo del Directivo. Cada etapa del concurso contiene una serie de actividades que
implican competencias y responsabilidades -exclusivas o compartidas- entre el Ministerio
de Educacin y los gobiernos regionales a travs de sus instancias de gestin educativa
descentralizada. Dicha distribucin de competencias y responsabilidades se aplica sin
perjuicio de las coordinaciones que resulten necesarias para el ptimo logro de los
objetivos del concurso.
Programa Nacional de Formacin y Capacitacin de Directores y Subdirectores,
segn el Marco del Buen Desempeo Directivo (2015): Como consecuencia de la
implementacin de los dos componentes anteriores, se pondr en marcha un programa
continuo, permanente y coherente con los otros componentes del sistema. El liderazgo
directivo requiere de habilidades y competencias especficas que se desarrollan con la
prctica de acciones que respondan al ejercicio de funciones y responsabilidades propias
del cargo, as como de aos de experiencia docente. Por ello, el Programa pretende ser un
proceso por el cual se instalan, desarrollan, fortalecen y sostienen competencias y
capacidades, y se moldean desempeos en las y los docentes que asumen la funcin de
directivo escolar. Las responsabilidades del directivo deben estar bien definidas para

48
alcanzar un rendimiento eficiente. El Programa Nacional de Formacin y Capacitacin
de Directores y Subdirectores consta de tres etapas: induccin, capacitacin especializada
y reforzamiento. Se organiza y ejecuta en funcin del imperativo legal establecido en la
Constitucin Poltica del Per, la Ley General de Educacin, la Ley de Reforma
Magisterial y otras normas del sector.

Asignaciones e incentivos, segn el Marco del Buen Desempeo Directivo (2015):

Es el proceso a travs del cual se promueve la motivacin para ocupar la direccin de una
institucin educativa, generando perspectivas de desarrollo profesional y,
consecuentemente, mejorando la calidad del servicio educativo para hacerla sostenible en
el tiempo. Se consideran los siguientes: - Liderazgo y reconocimiento social, que implica
revalorar la figura del director en la comunidad y el pas. - Oportunidad de formacin
profesional (obtencin de grado acadmico como producto de la especializacin, el
propio proceso de nombramiento y la certificacin). - Reconocimiento econmico por
asignacin a funcin, prevista en la nueva Ley de Reforma Magisterial, el cual se
consigna en el reglamento correspondiente. - Acceso a espacios colegiados de desarrollo
profesional y social. Como una accin de inicio se instala el Comit Consultivo de
Directores Lderes.

Presupuesto asignado para el sector educacin:

La Repblica (2015). El monto asignado a Educacin asciende a S/. 24.813 millones,
3,85% del Producto Bruto Interno (PBI) superior solo en 0,35% al otorgado para este
ao. Esto quiere decir que se invertir un poco ms de S/. 2.500 millones respecto al 2015.
Con dicho monto se pretende promover la calidad de servicio educativo, reducir el dficit
de infraestructura educativa y lograr mejoras salariales para los docentes.
No obstante, esa cantidad an resulta insuficiente, segn un reporte elaborado das atrs.
La Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO), indica que, en Amrica Latina, Bolivia es el pas que ms invierte en
educacin, 6,4% de su PBI. En la regin le siguen, Jamaica y Argentina con 6,3% y 6,2%,
respectivamente. As, el Per sigue al final de la lista, solo superado por Venezuela.

2.2.2.8.COMPROMISOS DE GESTIN ESCOLAR EN EL 2015, Segn el

Ministerio de Educacin:
Los Compromisos de gestin son prcticas que los lderes pedaggicos deben trabajar en
las instituciones educativas para generar condiciones y lograr mejores aprendizajes. Se

49
deben desarrollar al interior de las instituciones educativas y apuntan a un progreso anual
de los resultados de aprendizaje; con estudiantes que concluyan de manera oportuna y
permanezcan en el sistema educativo. Para ello es importante el cumplimiento de la
calendarizacin, el acompaamiento a la prctica pedaggica, la gestin de la convivencia
y una planificacin anual (PAT) y estratgica (PEI).
Los compromisos de gestin escolar son:
- Progreso anual de los aprendizajes de los estudiantes de la Institucin Educativa.
- Retencin anual e interanual de estudiantes en la Institucin Educativa.
- Cumplimiento de la calendarizacin planificada en la Institucin Educativa.
- Acompaamiento y monitoreo a la prctica pedaggica de la Institucin
Educativa.
- Gestin de convivencia escolar en la Institucin Educativa.
- Formulacin del PEI e implementacin del PAT.

2.2.2.9.PRONIED
El Programa Nacional de Infraestructura Educativa PRONIED es un programa
dependiente del Viceministerio de Gestin Institucional del Ministerio de Educacin, que
ha sido creado con el objetivo de ampliar, mejorar, sustituir, rehabilitar y/o construir
infraestructura educativa pblica de Educacin Bsica y de Educacin Superior
Pedaggica, Tecnolgica y Tcnico-Productiva, incluyendo el mantenimiento y/o
equipamiento de la misma, cuando corresponda.
El Ministerio de Educacin crea el Programa Nacional de Infraestructura Educativa
(PRONIED) que estar vigente por siete aos (D.S. N 004-2014-MINEDU).
El PRONIED depende del Viceministerio de Gestin Institucional del MINEDU y
asume la ejecucin de los proyectos que hoy estn a cargo de la Direccin General
Infraestructura Educativa DIGEIE (anteriormente OINFE) del Ministerio de Educacin.
A travs del PRONIED, se ejecutar el Plan de Infraestructura que incluye la
identificacin, ejecucin y supervisin de actividades y proyectos de inversin pblica
para infraestructura educativa en todos los niveles y modalidades de educacin bsica,
superior, tecnolgica y tcnico-productiva. Tambin tiene la funcin de promover la
participacin del sector privado y de la sociedad civil en el financiamiento, ejecucin de
infraestructura y estudios relacionados, as como en la gestin, mantenimiento,
implementacin y evaluacin de la infraestructura educativa pblica
(http://www.pronied.gob.pe).

50
El Ministerio de Educacin, a travs del PRONIED, destina un monto de dinero en dos
tramos durante el ao acadmico, el cual es destinado exclusivamente para el
mantenimiento de la infraestructura de la institucin educativa. Los directores deben tener
en cuenta la norma tcnica emitida para poder realizar su ejecucin, ya que la norma
presenta los rubros en los cuales se puede utilizar este dinero.
El programa cuenta con una plataforma denominada WASICHAY, en el cual se registra,
primero el comit de mantenimiento, conformada por el responsable de la institucin
educativa y cuatro padres de familia elegidos democrticamente en asamblea general.
Tambin se registra el comit veedor, el cual est integrado por un padre o madre de
familia, un docente y una autoridad o representante de la municipalidad. A travs de esta
plataforma el director o directora de la institucin educativa, el primer lugar llena una
ficha tcnica, en la cual establece en qu rubros ser utilizado el dinero, adjuntando las
proformas respectivas, luego esta ficha es aprobada por la UGEL. En segundo lugar,
luego de haber sido aprobada la ficha tcnica, se puede proceder a la ejecucin, y al final
de la ejecucin, el Director realiza la declaracin de gastos, en un aplicativo que presenta
la misma plataforma. Para finalizar se presenta un informe de ejecucin a la UGEL
Piura, adjuntando las boletas de gastos, los Boucher de retiro de dinero y las evidencias
fotogrficas de la ejecucin de las obras. Todo expediente es verificado por una comisin
para luego ser aprobado u observado.

2.2.2.10. Ley N 28628 Ley que regula la participacin de las Asociaciones de

Padres de Familia en las Instituciones Educativas Pblicas:

La presente Ley tiene por objeto regular la participacin de los padres de familia y de sus
asociaciones en las instituciones educativas pblicas y en otros niveles de la gestin del
sistema educativo, con el fin de contribuir a la mejora de la calidad educativa.
La presente Ley se aplica a las instituciones educativas pblicas de Educacin Bsica
Regular y Especial; y a las de Educacin Tcnico - Productiva y Bsica Alternativa en lo
que resulte pertinente.
Los padres de familia participan en el proceso educativo de sus hijos de modo directo;
tambin lo hacen de manera institucional, a travs de las asociaciones de padres de familia
de las instituciones educativas pblicas y los consejos educativos institucionales.
Los servidores y funcionarios del Ministerio de Educacin, direcciones regionales de
educacin y unidades de gestin educativa local as como el personal directivo y
jerrquico de las instituciones educativas apoyan a las asociaciones de padres de familia

51
sin interferir en sus actividades; salvo que stas pongan en peligro el normal
funcionamiento de las instituciones.

La Asociacin de Padres de Familia (APAFA) es una organizacin estable de personas

naturales, sin fines de lucro, de personera jurdica de derecho privado y puede inscribirse
en los Registros Pblicos. Es regulada por el Cdigo Civil, en lo que sea pertinente, la
Ley General de Educacin, la presente Ley y su estatuto en los aspectos relativos a su
organizacin y funcionamiento. La APAFA canaliza institucionalmente el derecho de los
padres de familia de participar en el proceso educativo de sus hijos.
En la Asociacin de Padres de Familia participan los padres de familia, tutores y
curadores de los estudiantes de la institucin educativa pblica, de acuerdo a los requisitos
sealados en esta Ley y su reglamento.
Son recursos de la APAFA los siguientes:
- La cuota anual ordinaria y la extraordinaria, as como las multas que se imponen a sus
miembros, debidamente aprobadas por la Asamblea General. El monto de la cuota
ordinaria no puede exceder del 1.5% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT), vigente
a la fecha en que se realiza la Asamblea General respectiva.
- Los fondos recaudados por las actividades previstas en el Plan Operativo Anual,
articulado con el Plan Anual de Trabajo de la institucin educativa.
- Los muebles y materiales adquiridos para el trabajo de la APAFA.
- Las donaciones y legados.
- Los ingresos provenientes de la administracin o concesin de los quioscos escolares.
- Otros recursos que le sean asignados, conforme a su estatuto.
La APAFA est impedida de realizar cobros que limiten el libre acceso a la educacin y
permanencia de los estudiantes en la institucin educativa. El pago de la cuota ordinaria
anual o extraordinaria no constituye requisito para matricular a los estudiantes. Si el
miembro tuviese dificultades econmicas para su cancelacin, la APAFA debe autorizar
el pago fraccionado; la compensacin con servicios a prestar a favor de la institucin
educativa; u otras facilidades contempladas en el estatuto o establecidas por la Asamblea
General.
En el marco del Proyecto Educativo Institucional y del Plan Anual de Trabajo, los
recursos de la APAFA contribuyen, sin vulnerar el principio de gratuidad de la educacin
pblica, al desarrollo de las actividades tcnico-pedaggicas de la institucin educativa.
Pueden destinarse a colaborar con:

52
- El mantenimiento y reparacin de la infraestructura fsica.
- La conservacin y refaccin del mobiliario escolar.
- El equipamiento e implementacin de tecnologas de informacin y comunicacin.
- La realizacin de programas de capacitacin para sus asociados, poniendo nfasis en
las escuelas de padres.
- La adquisicin y mantenimiento de materiales educativos, ldicos y deportivos.
- En ningn caso los recursos de la APAFA se utilizarn para atender gastos corrientes.
Excepcionalmente, y en situacin de urgencia, las utilidades provenientes de la
administracin o concesin de los quioscos escolares pueden orientarse a fines distintos
a los previstos en el presente artculo, siempre que su utilizacin sea de inters general
para la institucin educativa, bajo responsabilidad y previa aprobacin del Consejo
Directivo, dando cuenta a la Asamblea General.
Los bienes adquiridos por la APAFA, y destinados a la institucin educativa deben ser
formalmente transferidos a sta, en el plazo mximo de treinta (30) das calendario, bajo
responsabilidad.

Reglamento de Gestin de Recursos Propios y Actividades Productivas

Empresariales en las Instituciones Educativas Pblicas. Decreto Supremo N 028
2007 ED:
El presente Reglamento establece las normas y procedimientos para la gestin de los
recursos propios y actividades productivas y empresariales en las Instituciones Educativas
Pblicas de Educacin Bsica.
Su objetivo es fortalecer la gestin de las instituciones educativas, contribuyendo a su
auto sostenimiento y desarrollo institucional.
Captacin de Recursos Propios
Las Instituciones Educativas estn autorizadas a generar y administrar recursos propios
por los siguientes conceptos:
a) Alquiler a plazo jo, no mayores de un ao, de terrenos, campos deportivos, piscinas,
auditorios y espacios disponibles sin afectar el normal desarrollo del servicio educativo.
b) Desarrollo de actividades culturales, deportivas y sociales, siempre que no
contravengan los nes educativos, ni afecten el orden pblico.
c) Servicios de extensin educativa relacionados con el reforzamiento pedaggico,
nivelacin, capacitacin y actualizacin a estudiantes, docentes y a la comunidad en
general y reconversin laboral.

53
 Las utilidades generadas por los conceptos descritos, se destinarn exclusivamente para
el mantenimiento y modernizacin del equipamiento e infraestructura de la Institucin
Educativa

2.3.Marco Conceptual:

2.3.1. Control Interno:

2.3.1.1.Concepto:
La primera definicin formal de Control Interno fue establecida originalmente por el
Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados AICPA en 1949: "El Control
Interno incluye el Plan de Organizacin de todos los mtodos y medidas
de coordinacin acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos,
verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia
operacional y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas...un "sistema" de
Control Interno se extiende ms all de aquellos asuntos que se relacionan directamente
con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas".
Segn el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, "Examen del Control Interno",
Boletn 5 de la Comisin de Procedimientos de Auditora, Mxico, 1957: "En un sentido
ms amplio, el Control Interno es el sistema por el cual se da efecto a la administracin de
una entidad econmica. En ese sentido, el trmino administracin se emplea para
designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad
econmica.
El Control Interno abarca, por lo tanto, las actividades
de direccin, financiamiento, promocin, distribucin y consumo de una empresa; sus
relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos
de quien depende su conservacin y crecimiento".
Chapman (1965). "Por Control Interno se entiende: el programa de organizacin y el
conjunto de mtodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para
salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de
confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia de la administracin y lograr
el cumplimiento de la poltica administrativa establecida por la direccin de la empresa".
En el Seminario Internacional de Auditora Gubernamental de Austria, bajo el patrocinio
de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y la Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) define al control interno como: "El

54
 Control Interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes,
mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una
garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as
como productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y
objetivos de la misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a
travs de informes oportunos".
Segunda Convencin Nacional de Auditores en Argentina (1975), "Es el conjunto de
reglas, principios o medidas enlazados entre s, desarrollado dentro de una organizacin,
con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las
labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin, con el objetivo de lograr:
Razonable proteccin del patrimonio.
Cumplimiento de polticas prescritas por la organizacin.
Informacin confiable y eficiente.
Eficiencia operativa".
"Puede conceptuarse al Sistema de Control Interno como el conjunto de
elementos, normas y procedimientos destinados a lograr, a travs de una
efectiva planificacin, ejecucin y control, el ejercicio eficiente de la gestin para el logro
de los fines de la organizacin".
Informe COSO (1992). "El proceso que ejecuta la administracin con el fin de evaluar
operaciones especficas con seguridad razonable en tres principales categoras:
efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y
cumplimiento de polticas, leyes y normas."
Este informe refleja una definicin, un poco ms detallada, al argumentar que el Control
Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la
direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar
una garanta razonable para el logro de los objetivos siguientes:

55
 Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en
los servicios.
Proteger y conservar los recursos contra cualquier prdida, despilfarro, uso
indebido, irregularidad o acto ilegal.
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales.
Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad.
Si se analizan los objetivos que deben alcanzarse en el diseo de un Sistema de Control
Interno segn el Informe COSO y segn INTOSAI existen puntos coincidentes como son:
Promover operaciones con efectividad, eficiencia y economa.
Promover calidad en los servicios.
Preservar al patrimonio de prdidas, despilfarro, uso indebido, errores, fraudes.
Cumplir leyes, reglamentos, normativas.
Elaborar informacin financiera confiable y oportuna.

El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una

entidad, es decir, que las actividades de produccin, distribucin, financiamiento,
administracin, entre otras son regidas por el Control Interno. Es un instrumento de
eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policaco o de carcter
tirnico, el mejor sistema de Control Interno, es aquel que no daa las relaciones de
empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de
dirigentes y subordinados; su funcin es aplicable a todas las reas de operacin de
los negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la informacin
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de
la entidad.
Segn las Normas y Procedimientos de Auditora (2010). "Est representado por el
conjunto de polticas y procedimientos establecidos para proporcionar
una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad".
El sistema de Control Interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal
son las personas, los sistemas de informacin, la supervisin y los procedimientos.
Cook y Winkle (2003). "El Control Interno es el sistema interior de una empresa que est
integrado por el plan de organizacin, la asignacin de deberes y responsabilidades, el
diseo de cuentas e informes y todas las medidas y mtodos empleados".

Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela (1994). "Es el plan de

organizacin, de todos los mtodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para

56
 proteger y salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos
contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las operaciones
y estimular la adhesin a las prcticas ordenadas para cada empresa".

Holmes (1994). "Una funcin de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y
preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la
seguridad de que no se contraern obligaciones sin autorizacin".

Catcora (1996). "Es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema

contable, el grado de fortaleza determinar si existe una seguridad razonable de las
operaciones reflejadas los estados financieros. Una debilidad importante del Control
Interno, o un Sistema de Control Interno poco confiable, representa un aspecto negativo
dentro del sistema contable".

Estndares para la Prctica Profesional de la Auditora Interna (1997) "El Control Interno
se define como cualquier accin tomada por la gerencia para aumentar la probabilidad de
que los objetivos establecidos y las metas se han cumplido. La gerencia establece el
Control Interno a travs de la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin de tareas y
acciones que den seguridad razonable de que los objetivos y metas sern logrados".

El Diccionario de la Real Academia (2008). Control como la accin y efecto de

comprobar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir.

Mantilla (2003). Es el plan de organizacin y coordinacin, normas y procedimientos

orientados a permitir a la direccin el ejercicio efectivo de la gestin con el propsito de
alcanzar sus objetivos organizacionales, tales como la efectividad y eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la informacin financiera y cumpliendo las leyes y
regulaciones aplicables.

2.3.2. Instituciones Educativas de Educacin Bsica Regular:

2.3.2.1.Concepto:
Manes (2005). La institucin educativa es un conjunto de personas, con intereses propios
y concurrentes, con valores singulares y hasta contrapuestos, pero al coexistir en post de
un gran objetivo se compatibilizan y forman la cultura de la institucin.

La institucin educativa tiene autonoma pedaggica institucional y administrativa en el

marco de polticas y normas nacionales, regionales y locales. Su creacin, en el caso de
las instituciones educativas pblicas y la autorizacin de funcionamiento y el de las

57
privadas corresponde a las direcciones regionales de educacin en coordinacin con las
unidades de gestin educativa local.
Prez (2013). La institucin, de todas formas, no siempre es un lugar fsico. Las normas
de conducta y las costumbres que rigen una sociedad tambin se consideran instituciones.
En este sentido, una institucin es una estructura del orden social que rige el
funcionamiento de una sociedad. Hacer una reverencia a modo de saludo o persignarse al
ingresar a una iglesia son instituciones sociales.
Cerda (2007). Las instituciones educativas son un producto social y, como tal, quedan
sujetas al conjunto de circunstancias que definen la realidad social. Es un espacio que
cumple muchas funciones patentes o explicitas (como es la de educar, socializar, ensear,
orientar, preparar profesionalmente, culturizar, entre otras.), y otras ocultas
(reproduccin de clases sociales, dominacin de las clases dominantes, etc.).
Es un conjunto de personas y bienes promovidos por las autoridades pblicas o por
particulares, cuya finalidad ser prestar un ao de educacin preescolar y nueve grados
de educacin bsica como mnimo y la media superior. La misin de las instituciones
educativas se trata sobre la tarea convocante de la escuela el ensear para que los alumnos
aprendan.
Albornoz (2004). Una Institucin Educativa es un conjunto de personas, con intereses
propios y concurrentes, con valores singulares y hasta contrapuestos, pero al coexistir en
post de un gran objetivo se compatibilizan y forman la cultura de la institucin, por lo
tanto, ese grupo tiene ciertos rasgos estructurales y ciertas modalidades de accin que nos
permite caracterizar nuestro concepto de institucin de la siguiente forma:
Funcin social especializada (para la consecucin de objetivos)
Objetivos explcitos (formales e intencionales)
Sistema normativo (reglamento, costumbres y reglas)
Conjunto de personas (con diversos grados de pertenencia y participacin)
Establecimiento de status y roles (para concretar los objetivos)

mbito geogrfico determinado (la sede y su equipamiento que es mucho ms amplio

que los lmites establecidos de maneras edilicia y formal)
Estructura social.

Crespillo (2010). Una de las primeras definiciones de la escuela giraba en torno a sta
como reunin voluntaria de un grupo profesional pedaggico junto a un grupo de
individuos inmaduros, teniendo los primeros la misin de instruir y de educar y los

58
segundos la de aprender y educarse. En la actualidad, la escuela es considerada como la
forma de vida de la comunidad, es decir, la escuela transmite aquellos aprendizajes y
valores que se consideran necesarios en la comunidad y que llevan a los alumnos a utilizar
y mejorar sus capacidades en beneficio tanto de la sociedad como en el suyo propio.

Echevarry (2008). Una de las primeras definiciones de la escuela giraba en torno a sta
como reunin voluntaria de un grupo profesional pedaggico junto a un grupo de
individuos inmaduros, teniendo los primeros la misin de instruir y de educar y los
segundos la de aprender y educarse. En la actualidad, la escuela es considerada como la
forma de vida de la comunidad, es decir, la escuela transmite aquellos aprendizajes y
valores que se consideran necesarios en la comunidad y que llevan a los alumnos a utilizar
y mejorar sus capacidades en beneficio tanto de la sociedad como en el suyo propio.

La escuela en tanto institucin conforma un macrosistema (el sistema educativo) cuyo

sentido es la transmisin de conocimientos y valores atendiendo los procesos de
socializacin de nios y adolescentes. La tarea sustantiva de la institucin escuela es la
educacin.

2.3.3. Resultados de Gestin:

2.3.3.1.Concepto:
Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la
adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades,
a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con
antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo.

2.3.4. Terminologa
2.3.4.1. Control Interno:
Es el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que adoptan la
administracin de una entidad para ayudar al logro del objetivo administrativo de
asegurar, en cuanto sea posible, la conduccin ordenada y eficiente de su negocio,
incluyendo la adherencia a las polticas administrativas, la salvaguarda de los activos,
la prevencin y deteccin de fraudes y errores, la correccin de los registros
contables y preparacin oportuna de la informacin financiera contable. [Blanco,
1988]
59
 2.3.4.2. Resultado:
Es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relacin de
causa-efecto.
2.3.4.3. Resultados a nivel de productos (o parciales):
Son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin
del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades del
proyecto, al logro del resultado final.
2.3.4.4. Resultados a nivel de efecto (o final):
Es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al
propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a
este nivel.
2.3.4.5. Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo):
Son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto.
2.3.4.6. Riesgo:
Es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados
previstos Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un
seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de los siguientes
instrumentos previamente definidos.
2.3.4.7. Indicadores:
Son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en
trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el
tiempo. Pueden ser medidas, ndices de rendimiento (aumentos, disminuciones),
comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un
acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y
accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de, % de, tasa
de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de,
percepcin de, etc.).
2.3.4.8. Sistema de Control Interno:
La serie de acciones ejecutadas por la administracin activa, diseadas para proporcionar
seguridad en la consecucin de los siguientes objetivos: a) Proteger y conservar el
patrimonio pblico contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o
acto ilegal. b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la informacin. c) Garantizar
eficiencia y eficacia de las operaciones. d) Cumplir con el ordenamiento jurdico y
tcnico.

60
 2.3.4.9.Ambiente de control:
Conjunto de factores del ambiente organizacional que deben establecer y mantener el
jerarca, los titulares subordinados y dems funcionarios, para permitir el desarrollo de
una actitud positiva y de apoyo para el control interno y para una administracin
escrupulosa.
2.3.4.10. Valoracin del riesgo:
Identificacin y anlisis de los riesgos que enfrenta la institucin, tanto de fuentes internas
como externas relevantes para la consecucin de los objetivos; deben ser realizados por
el jerarca y los titulares subordinados, con el fin de determinar cmo se deben administrar
dichos riesgos.
2.3.4.11. Actividades de control:
Polticas y procedimientos que permiten obtener la seguridad de que se llevan a cabo las
disposiciones emitidas por la Contralora General de la Repblica, por los jerarcas y los
titulares subordinados para la consecucin de los objetivos del sistema de control interno.
2.3.4.12. Titular subordinado:
Funcionario de la administracin activa responsable de un proceso, con autoridad para
ordenar y tomar decisiones (Directores de rea, Directores Regionales, Jefaturas,
Supervisores de Circuito Educativo, Directores de Centro Educativo).
2.3.4.13. Riesgo:
Probabilidad de que ocurran eventos que tendran consecuencias sobre el cumplimiento
de los objetivos fijados (pueden ser antrpicos, naturales o administrativos).
2.3.4.14. Evento:
Incidente o situacin que podra ocurrir en un lugar especfico en un intervalo de tiempo
particular.

III. METODOLOGA:

3.1. Diseo de la investigacin:

La investigacin utiliz el diseo No experimental- transeccional- descriptivo.

No experimental
Aquella investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Se basa
fundamentalmente en la observacin de fenmenos tal y como se dan en su contexto
61
natural para analizarlos con posterioridad. En este tipo de investigacin no hay
condiciones ni estmulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son
observados en su ambiente natural.

Transeccional
Los diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un slo
momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, y analizar su incidencia
e interrelacin en un momento dado.

Descriptivo
La investigacin descriptiva, tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en
que se manifiestan las variables y proporcionar su descripcin.

3.2. Poblacin y muestra:

3.2.1. Poblacin: La Poblacin considerada correspondi a 61 Instituciones

Educativas del sector en estudio.
Criterios de inclusin:
- Instituciones Educativas Pblicas ubicadas en la ciudad de Piura.
- Instituciones Educativas Formalmente constituidas con Resolucin Directoral.
- Instituciones Educativas con ms de tres aos de constitucin.

Clculo del Tamao de la Muestra conociendo el tamao de la Poblacin

En donde:
N = tamao de la poblacin 61
Z = nivel de confianza, 1.96 al cuadrado
p = probabilidad de xito, o proporcin esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = probabilidad de fracaso 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
d = precisin (Error mximo admisible en trminos de proporcin). (Se us un 5%)
62
 3.2.2. Muestra

La muestra representativa correspondi a 53 instituciones educativas pertenecientes a la

poblacin del sector en estudio y con los mismos criterios de inclusin.

3.3. Tcnicas e instrumentos

3.3.1. Tcnica
Para el recojo de la informacin se utiliz la tcnica de la revisin bibliogrfica y
documental.

3.3.2. Instrumento:
Para el recojo de la informacin se utiliz la entrevista, la observacin directa y el
cuestionario, el cual estuvo compuesto por preguntas de tipo cerrada, las respuestas
estarn condicionadas a un SI o a un NO, y redactadas de manera sencilla para que sean
comprendidas con facilidad por los encuestados.

63
3.4. Operacionalizacin de variables
Variable a Investigar Definicin Conceptual Indicador de variables Tipo de Variable Escala de Medicin
Es el plan de organizacin y todos los - Eficiencia y Eficacia de
mtodos y procedimientos que controles administrativos.
Variable adoptan la administracin de una
independiente entidad para ayudar al logro del
- Incremento en porcentaje de
objetivo administrativo de asegurar,
Control interno en cuanto sea posible, la conduccin estudiantes que logran Cuantitativa Ordinal
Administrativo ordenada y eficiente de su negocio, aprendizajes.
incluyendo la adherencia a las - La Institucin Educativa
polticas administrativas, la cumple con el 100% de las
salvaguarda de los activos, la horas lectivas planificadas.
prevencin y deteccin de fraudes y - Incremento en el porcentaje
errores, la correccin de los registros
de estudiantes que
contables y preparacin oportuna de
la informacin financiera permanecen en la I. E.
contable. [Blanco, 1988].

Variable a Investigar Definicin Conceptual Indicador de variables Tipo de Variable Escala de Medicin
- Cumplimiento de los
Variable La gestin por resultados supone objetivos generales.
dependiente medir los resultados. Esta simple Cuantitativa Ordinal
evidencia, sin embargo, la medicin - Eficiencia
Resultados de Gestin de los resultados es una de las
cuestiones institucionales ms - Eficacia
complejas.
- Rentabilidad

64
3.5. Matriz de Consistencia:
Ttulo Enunciado Objetivo general Objetivos especficos Variables Metodologa
1. Describir las principales Diseo:
Cules son las caractersticas de los Directores - No experimental
Los mecanismos de Determinar y describir Control
de las Instituciones Educativas
Control Interno principales las principales - Transeccional
de educacin bsica regular Interno
administrativo de las caractersticas de los caractersticas de los estatales de la ciudad de Piura, en - Descriptivo
mecanismos de control mecanismos de control el ao 2015.
Instituciones
2. Describir las principales
Educativas de interno administrativo interno administrativo Tcnica:
caractersticas de las
Educacin Bsica de las instituciones de las Instituciones Instituciones Educativas de - Revisin

Regular Estatales de la educativas de Educativas de educacin bsica regular bibliogrfica y

estatales del mbito de estudio en
ciudad de Piura y su educacin bsica Educacin Bsica documental.
el ao 2015.
impacto en los regular estatales de la Regular Estatales en la 3. Describir las principales
resultados de gestin ciudad de Piura y su ciudad de Piura y su caractersticas de los Instrumento:
impacto en los mecanismos de Control interno - Entrevista
en el ao 2015. impacto de los Resultados
de las Instituciones Educativas
resultados de gestin resultados de gestin en de educacin bsica regular - Observacin
de Gestin
en el ao 2015? el ao 2015. estatales de la ciudad de Piura en Directa
el ao 2015. - Cuestionario.
4. Describir el Impacto en los
resultados de gestin de las
Instituciones Educativas de
educacin bsica regular
estatales en el ao 2015.

65
 3.6. Plan de anlisis
Para conseguir el objetivo especfico 1: Se realiz una revisin bibliogrfica y
documental de la literatura pertinente (antecedentes), as como la aplicacin de un
cuestionario para determinar las caractersticas del director de las Instituciones
Educativas.

Para conseguir el objetivo especfico 2: Se utiliz un cuestionario, el mismo que fue

aplicado a los directivos de las diferentes Instituciones Educativas que pertenecen a la
muestra.

Para conseguir el objetivo especfico 3: Se utiliz un cuestionario, con los

componentes del control interno y poder determinar los mecanismos de control interno
que son utilizados por las Instituciones educativas pertenecientes a la muestra.

Para conseguir el objetivo especfico 4: Se realiz un anlisis comparativo de los

resultados del objetivo especfico 3 y los resultados de la gestin obtenidos por las
instituciones educativas en el 2015.

3.7. Principios ticos

Durante el desarrollo de la investigacin se ha considerado en forma estricta el
cumplimiento de los principios ticos que permitan asegurar la originalidad de la
investigacin. Asimismo, se han respetado los derechos de propiedad intelectual de los
libros de texto y de las fuentes electrnicas consultadas, necesarias para estructurar el
marco terico.

De otro lado, considerando que gran parte de los datos utilizados son de carcter
pblico, y pueden ser conocidos y empleados por diversos analistas sin mayores
restricciones, se ha incluido su contenido sin modificaciones, salvo aquellas necesarias
por la aplicacin de la metodologa para el anlisis requerido en esta investigacin.

Igualmente, se conserva intacto el contenido de las respuestas, manifestaciones y

opiniones recibidas de los trabajadores y funcionarios que han colaborado contestando
las encuestas a efectos de establecer la relacin causa-efecto de las variables. Adems,
se ha credo conveniente mantener en reserva la identidad de los mismos con la
finalidad de lograr objetividad en los resultados.

66
IV. RESULTADOS

4.1. Resultados
4.1.1. Respecto al objetivo especfico 1: Describir las principales caractersticas
de los Directores de las Instituciones Educativas de educacin bsica
regular estatales de la ciudad de Piura, en el ao 2015.
TABLA 1

1. Edad del Director de la Institucin Educativa:

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

De 25 a 35 aos 2 04%
De 36 a 45 aos 13 24%
Ms de 46 aos 38 72%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 1

80 72%
70
60
50
40
24%
30
20 Serie 1
10 4%
0
DE 25 A 35 AOS DE 35 A 45 AOS MS DE 45 AOS

Fuente: Tabla 1

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 1: Las edades de los Directores de las Instituciones Educativas
en investigacin, en un 74% son mayores de 45 aos, el 24% fluctan entre 35 a 45
aos y en un mnimo porcentaje de 2% de 25 a 35 aos, el mismo que es un directivo
encargado. Lo cual coincide la norma de seleccin, mediante concurso de los
directivos, los cuales deben encontrarse en la Cuarta escala Magisterial y por el tiempo
de servicio, son las edades en las que se encuentran los directivos. (Marco del Buen
Desempeo Directivo)

67
 TABLA 2

2. Sexo del director de la Institucin Educativa:

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Masculino 24 45%
Femenino 29 55%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 2

30 29%
25 24%

20
15
10
Serie 1
5
0
MASCULINO FEMENINO

Fuente: Tabla 2

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 2: El mayor porcentaje de Directores que resolvieron el

cuestionario son mujeres, las cuales constituyen el 29% y los Directivos varones
constituyen el 22%. Esto debido a que la mayora de las instituciones educativas que
pertenecen a la muestra son de nivel primario e inicial y por las caractersticas de del
nivel, la mayora son mujeres.

68
 TABLA 3

3. Cul es su situacin Laboral en la Institucin Educativa?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Designado 41 77%
Encargado 12 23%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 3

50
85%
40
30
20 15%
Serie 1
10
0
DESIGNADO ENCARGADO

Fuente: Tabla 3

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 3: El mayor porcentaje de directivos de las instituciones

educativas en investigacin son designados, los cuales constituyen el 85% y en un
menor porcentaje; 15% son directores encargados. Esto tiene relacin con la
Aplicacin de la Ley de Reforma Magisterial en la que se implementa el concurso de
acceso a directivos desarrollada a fines del ao 2014 (Marco del Buen Desempeo
Directivo 2015)

69
 TABLA 4

4. Cul es su ttulo o grado acadmico en la actualidad?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Profesor 16 30%
Bachiller 23 43%
Magister 13 25%
Doctor 1 2%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 4

50
43%
40 30%

30 25%
20
10 2%
0
PROFESOR BACHILLER MAGISTER DOCTOR

Fuente: Tabla 4

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 4: El 42% de directores tienen el grado de Bachiller, el 35%

tienen ttulo de Profesor, es decir han estudiado en pedaggico, el 22% han obtenido
el grado de Magister y solamente un directivo es Doctor en educacin. Lo cual se
relaciona con Gonzles (1993), quien menciona que el directivo debe ser capaz de
reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para
defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio

70
 TABLA N 5
5. Ha tenido alguna capacitacin acerca del Control Interno en las Instituciones
Educativas?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 44 83%
NO 9 17%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 5

50
83%
40
30
20
17%
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 5

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 5: El mayor porcentaje de directivos s ha sido capacitado en

algunos aspectos de control interno, en un 83% y un menor porcentaje; 17%
manifiestan no haber sido capacitados. De acuerdo al Marco del Buen Desempeo
directivo, los directores han sido capacitados en Rgimen Disciplinario, manejo de
inventarios (Marco del Buen Desempeo Directivo 2015)

71
 4.1.2. Respecto al objetivo especfico 2: Describir las principales caractersticas
de las Instituciones Educativas de educacin bsica regular estatales del
mbito de estudio en el ao 2015.

TABLA 6

6. Qu tiempo de constituida tiene la Institucin Educativa?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

De 01 a 02 aos 1 02%
De 03 a 05 aos 4 15%
Ms de 06 aos 48 83%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 6

50 83%

40

30

20

10 15% Serie 1
2%
0
DE 01 A 02 AOS DE 03 A 05 AOS MS DE 05 AOS

Fuente: Tabla 6

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 6: El mayor porcentaje de Instituciones Educativas tienen ms

de 05 aos de constitucin y funcionamiento, correspondiendo un 83%, un 15% de
instituciones han sido creados hace 3 a 5 aos o han realizado una ampliacin a otro
nivel y solamente 01 Institucin Educativa ha sido creada hace 02 aos. Esto en
relacin que para la creacin de una Institucin Educativa se necesita cumplir con una
serie de requisitos, los cuales son verificados por las autoridades (Ley General de
educacin)

72
 TABLA N 7
7. En el ao 2015 La Institucin Educativa ha tenido algn monitoreo o control
externo?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 50 94%
NO 3 6%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 7

50 94%

40
30
20
10 4%

0
SI NO

Fuente: Tabla 7

Interpretacin:
Segn la tabla y Grfico 7: se observa que el 94% de directivos responden que s
han tenido un monitoreo o control externo en el ao 2015, sin embargo, el 6%
responde que no lo han tenido. Las entidades encargadas de realizar el monitoreo
y control de las instituciones pblicas, que verifican que se brinde un servicio
educativo adecuado, as como las acciones a realizar para el logro de objetivos
del Ministerio de Educacin son: UGEL, DREP, MINEDU, Defensora del
Pueblo, Gobernacin, Contralora General de la Repblica.

73
 4.1.3. Respecto al objetivo especfico 3: Describir las principales caractersticas
de los mecanismos de Control interno de las Instituciones Educativas de
educacin bsica regular estatales de la ciudad de Piura en el ao 2015.
CONTROL INTERNO REA DE PERSONAL
TABLA N 8
8. Conoce las normas para la contratacin y nombramiento del personal de las
instituciones educativas de educacin bsica regular estatales?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 40 75%
NO 13 25%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 11

40 75%

30

20 25%

10

0
SI NO

Fuente: Tabla 8

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 11: El 75% de los directores han respondido que s conocen
las normas para el nombramiento y contrato de docentes en las instituciones
educativas, mientras que el 25% respondi que no. El proceso de nombramiento se
realiza por concurso pblico convocado por el ministerio de educacin, segn el
reglamento de la Ley N 29944, Ley de Reforma Magisterial, aprobado por D.S. 004-
2013-ED. Mientras que el contrato, se realiza en base a la norma que regula el
procedimiento, requisitos y condiciones para la contratacin en el marco del servicio
docente que hace la ley N 30328.

74
 TABLA N 9

9. Se realiza un control de asistencia y permanencia del personal en la institucin

educativa que usted dirige?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 51 96%
NO 2 4%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 9

60
96%
50
40
30
20
10 4%

0
SI NO

Fuente: Tabla 9

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 9: El 96% de directivos s realizan un control de la asistencia

y permanencia del personal. Segn el Art. 145 de la Ley 29944. Tardanza es el ingreso
del docente al trabajo despus de la hora establecida. Se considera como inasistencia
al centro de labores: a) La no concurrencia al centro de trabajo. b) No desempear
funciones habiendo concurrido al centro de trabajo. c) Retiro antes de la hora de salida
sin justificacin alguna. d) No registrar el ingreso y/o salida sin justificacin. Los
descuentos por tardanza se efectan en funcin al factor hora/minuto de acuerdo a la
jornada de trabajo del profesor. Los descuentos por inasistencia se efectan en funcin
a la treintava parte del ingreso mensual por cada da no laborado. Para ello algunas
instituciones educativas utilizan el control digital, el reloj electrnico y la mayora el
registro manual de su firma el momento de ingresar y al trmino de su jornada.

75
 TABLA N 10

10. Realiza un control del desempeo docente en su institucin educativa?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 42 79%
NO 11 21%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 10

50
79%
40
30
20 21%
Serie 1
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 10

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 10: El 79% de los directivos responden que s realiza un
control del desempeo docente, mientras que un 21% dicen que no. La norma 572
2015, establece que, uno de los compromisos de gestin que debe realizar el director
es el acompaamiento y monitoreo a la labor docente, para ello se implementa un plan
de monitoreo anual y es el Ministerio de Educacin el que brinda la fichas que se
aplicarn. (Anexo 2)

76
 TABLA N 11
11. Conoce las sanciones para los docentes que no cumplen con sus funciones, de
acuerdo a lo establecido en la ley 29944?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 37 70%
NO 16 30%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 11

40 70%

30

20 30%

10

0
SI NO

Fuente: Tabla 11

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 11: El 70% de directivos s conocen las sanciones que reciben
los docentes que no cumplen con sus funciones, mientras que el 30% no conocen. Los
Directores de las instituciones educativas pueden imponer las siguientes sanciones: a)
Amonestacin escrita b) Suspensin en el cargo hasta por treinta (30) das sin goce de
remuneraciones Los Directores no estn facultados o autorizados para imponer las
sanciones de cese temporal o destitucin. De acuerdo al rgimen disciplinario de la ley
29944.

77
 TABLA N 12
12. La Institucin cuenta con un Cuadro de Asignacin de Personal?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 41 77%
NO 12 23%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 12

50
77%
40
30
20 23%
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 12

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 12: El 77% de directivos s cuentan con un Cuadro de

Asignacin de personal y el 23% no. El cuadro de Asignacin de Personal est
establecido a las escalas magisteriales, de acuerdo a la Ley de Reforma Magisterial
29944, que contempla 8 escalas magisteriales. Todos los que ingresan a la Carrera
Pblica Magisterial, ingresan a la I escala, luego, van ascendiendo por medio de una
evaluacin y de un tiempo determinado de permanencia en la escala. Estos requisitos
de ascenso de escala se encuentran establecidos en la ley.

78
 TABLA N 13
CONTROL INTERNO REA DE LOGSTICA
13. La Institucin educativa recibe la implementacin de materiales educativos,
equipos de laboratorio, alimentos para la ejecucin del servicio educativo y la
implementacin de programas?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 45 85%
NO 8 15%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 13

50 85%
40
30
20
15%
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 13

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 13: El 85% de instituciones educativa s recibe la

implementacin de materiales educativos, equipos de laboratorio, alimentos para la
ejecucin del servicio educativo y la implementacin de programas. En marzo, las
Instituciones Educativas son implementadas con los textos y cuadernos de trabajo para
los estudiantes. Tambin reciben la implementacin de bibliotecas, material de
laboratorio y alimentos para el programa de Qali Warma, desayuno escolar. La
implementacin y logstica est a cargo del ministerio se Educacin quien contrata a
los proveedores y el transporte para que lleguen directamente a la Institucin
educativa. Si hay material que se recoge de la UGEL o DREP, se realizan los gastos
de recursos propios para la movilidad.

79
 TABLA N 14

14. Se realiza un control de la distribucin de textos, materiales educativos y

alimentos a los estudiantes o docentes segn corresponda?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 44 83%
NO 9 17%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 14

50
83%
40
30
20
17%
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 14

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 14: El 83% de directivos manifiestan que s realizan un control
adecuado de la distribucin de los cuadernos de trabajo, textos, materiales y alimentos
a los estudiantes y docentes segn corresponda, mientras que, un 17% manifiesta que
no. Cada institucin de manera interna, debe realizar la distribucin inmediata los
materiales educativos, para ello, se conforman comisiones, se elaboran instrumentos
para la correcta distribucin de los textos y cuadernos de trabajo. En cuanto a la
distribucin de alimentos se cuenta con el CAE, que distribuye diariamente los
alimentos para su preparacin y distribucin con el apoyo de los padres y madres de
familia.

80
 CONTROL INTERNO DE RECURSOS FINANCIEROS
TABLA N 15
15. La Institucin Educativa cuenta con fuentes de financiamiento que le permita
cubrir sus necesidades de mantenimiento de infraestructura y otros gastos?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 48 91%
NO 5 9%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 15

50 91%

40
30
20
9%
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 18

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 15: El 91% de directivos afirma que s cuentan con fuentes
de financiamiento que les permita cubrir sus necesidades de mantenimiento de
mobiliarios e infraestructura y otros gastos, y solamente el 9% no. Las principales
fuentes de financiamiento son los Recursos Propios (D.S. 028 2007 - ED), APAFA
(Ley 28628), Ministerio de Educacin a travs del PRONIED (D.S. N 004 2014 -
MINEDU).

81
 TABLA N 16
16. Se lleva un control adecuado de los recursos financieros que maneja la
Institucin Educativa?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 49 92%
NO 4 8%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 16

50 92%

40
30
20
10 8%

0
SI NO

Fuente: Tabla 16

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 16: El 92% de directivos establece que s se lleva un control
adecuado de los recursos financieros que maneja la Institucin Educativa, mientras
que un 8% no. Los recursos propios son manejados mediante un libro caja y con un
registro fsico de las boletas de ingresos y egresos, lo cual es informado a la UGEL
con un formato que es brindado por la misma. Los recursos del PRONIED, se realiza
un informe de declaracin de gastos mediante un aplicativo virtual denominado
WASICHAY. La APAFA maneja directamente sus recursos, los cuales son adquiridos
mediante cuotas de padres de familia y actividades realizadas.

82
 TABLA N 17

17. Se realiza el control de inventarios en la Institucin Educativa?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 51 96%
NO 2 4%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 17

60
96%
50
40
30
4%
20
10
0
SI NO

Fuente: Tabla 17

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 17: El 96% de directivos manifiestan que s manejan un

control de inventarios, de manera interna y externa, por lo que reportan en los
aplicativos del Ministerio e informan a UGEL, teniendo en cuenta la Directiva N 032
2014 que establece los procedimientos para la toma de inventarios en las
Instituciones Educativas en el mbito de la Direccin Regional de Educacin Piura,
tendiente a administrar, registrar, verificar su existencia real, cautelar y fiscalizar los
referidos bienes muebles en salvaguarda de los intereses de la institucin y por ende
de la comunidad. El 4% dice no manejar inventarios, pero se trata de directivos
recientemente encargados de las funciones.

83
4.1.4. Respecto al Objetivo especfico 4: Describir el Impacto en los resultados
de gestin de las Instituciones Educativas de educacin bsica regular
estatales en el ao 2015.
TABLA N 18
18. Los resultados obtenidos en las evaluaciones ECE en el ao 2015, han
alcanzado las metas propuestas?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 32 60%
NO 21 40%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 18

35 60%
30
25 40%
20
15
10
5
0
SI NO

Fuente: Tabla 18

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 18: El 60% de directivos manifiestan que s han

alcanzado las metas propuestas en el 2015, en la evaluacin ECE, sin embargo
el 40% manifiestan que a pesar de los esfuerzos no lograron alcanzar sus metas
propuestas. Estos resultados, de cada ao se obtienen en una pgina virtual del
Ministerio de Educacin SICRECE.

84
 TABLA N 19

19. La Institucin Educativa mantiene el porcentaje de estudiantes que concluyen

el ao escolar y permanecen en la I. E?

Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 36 68%
NO 17 32%
TOTAL 53 100%
Fuente: Cuestionario aplicado

GRFICO N 19

40 68%

30

20 32%

10

0
SI NO

Fuente: Tabla 19

Interpretacin:

Segn la tabla y Grfico 19: El 68% de directivos manifiestan que s mantiene

el porcentaje de estudiantes que concluyen el ao escolar y permanecen en la
I. E, en cambio un 32% no, manifestando que los padres de familia
constantemente estn cambiando a sus hijos de instituciones educativas
buscando un mejor servicio.

85
 4.2. Anlisis de los Resultados
4.2.1. Respecto al Objetivo especfico 1:

Tabla 1: Las edades de los Directores de las Instituciones Educativas en investigacin,

en un 74% son mayores de 45 aos, el 24% fluctan entre 35 a 45 aos y en un mnimo
porcentaje de 2% de 25 a 35 aos, el mismo que es un directivo encargado. Lo cual
coincide la norma de seleccin, mediante concurso de los directivos, los cuales deben
encontrarse en la Cuarta escala Magisterial y por el tiempo de servicio, son las edades
en las que se encuentran los directivos. (Marco del Buen Desempeo Directivo)

Tabla 2: El mayor porcentaje de Directores que resolvieron el cuestionario son

mujeres, las cuales constituyen el 29% y los Directivos varones constituyen el 22%.
Esto debido a que la mayora de las instituciones educativas que pertenecen a la
muestra son de nivel primario e inicial y por las caractersticas de del nivel, la mayora
son mujeres.

Tabla 3: El 85% de directivos son designados y en un 15% son directores encargados.

Esto tiene relacin con la Aplicacin de la Ley de Reforma Magisterial en la que se
implementa el concurso de acceso a directivos desarrollada a fines del ao 2014
(Marco del Buen Desempeo Directivo 2015)

Tabla 4: El 42% de directores tienen el grado de Bachiller, el 35% tienen ttulo de

Profesor, es decir han estudiado en pedaggico, el 22% han obtenido el grado de
Magister y solamente un directivo es Doctor en educacin. Lo cual se relaciona con
Gonzles (1993), quien menciona que el directivo debe ser capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus
derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio

Tabla 5: El mayor porcentaje de directivos s ha sido capacitado en algunos aspectos

de control interno, en un 83% y un menor porcentaje; 17% manifiestan no haber sido
capacitados. De acuerdo al Marco del Buen Desempeo directivo, los directores han
sido capacitados en Rgimen Disciplinario, manejo de inventarios (Marco del Buen
Desempeo Directivo 2015)

86
 4.2.2. Respecto al Objetivo especfico 2:

Tabla 6: El mayor porcentaje de Instituciones Educativas tienen ms de 05 aos de

constitucin y funcionamiento, correspondiendo un 83%, un 15% de instituciones han
sido creados hace 3 a 5 aos o han realizado una ampliacin a otro nivel y solamente
01 Institucin Educativa ha sido creada hace 02 aos. Esto en relacin que para la
creacin de una Institucin Educativa se necesita cumplir con una serie de requisitos,
los cuales son verificados por las autoridades (Ley General de educacin)

Tabla 7: se observa que el 94% de directivos responden que s han tenido un monitoreo
o control externo en el ao 2015, sin embargo, el 6% responde que no lo han tenido.
Las entidades encargadas de realizar el monitoreo y control de las instituciones
pblicas, que verifican que se brinde un servicio educativo adecuado, as como las
acciones a realizar para el logro de objetivos del Ministerio de Educacin son: UGEL,
DREP, MINEDU, Defensora del Pueblo, Gobernacin, Contralora General de la
Repblica.

4.2.3. Respecto al Objetivo especfico 3

Tabla 11: El 75% de los directores han respondido que s conocen las normas para el
nombramiento y contrato de docentes en las instituciones educativas, mientras que el
25% respondi que no. El proceso de nombramiento se realiza por concurso pblico
convocado por el ministerio de educacin, segn el reglamento de la Ley N 29944,
Ley de Reforma Magisterial, aprobado por D.S. 004-2013-ED. Mientras que el
contrato, se realiza en base a la norma que regula el procedimiento, requisitos y
condiciones para la contratacin en el marco del servicio docente que hace la ley N
30328.
Tabla 9: El 96% de directivos s realizan un control de la asistencia y permanencia del
personal. Segn el Art. 145 de la Ley 29944. Tardanza es el ingreso del docente al
trabajo despus de la hora establecida. Se considera como inasistencia al centro de
labores: a) La no concurrencia al centro de trabajo. b) No desempear funciones
habiendo concurrido al centro de trabajo. c) Retiro antes de la hora de salida sin
justificacin alguna. d) No registrar el ingreso y/o salida sin justificacin. Los
descuentos por tardanza se efectan en funcin al factor hora/minuto de acuerdo a la

87
jornada de trabajo del profesor. Los descuentos por inasistencia se efectan en funcin
a la treintava parte del ingreso mensual por cada da no laborado. Para ello algunas
instituciones educativas utilizan el control digital, el reloj electrnico y la mayora el
registro manual de su firma el momento de ingresar y al trmino de su jornada.
Tabla 10: El 79% de los directivos responden que s realiza un control del desempeo
docente, mientras que un 21% dicen que no. La norma 572 2015, establece que, uno
de los compromisos de gestin que debe realizar el director es el acompaamiento y
monitoreo a la labor docente, para ello se implementa un plan de monitoreo anual y es
el Ministerio de Educacin el que brinda la fichas que se aplicarn. (Anexo 2)
Tabla 11: El 70% de directivos s conocen las sanciones que reciben los docentes que
no cumplen con sus funciones, mientras que el 30% no conocen. Los Directores de las
instituciones educativas pueden imponer las siguientes sanciones: a) Amonestacin
escrita b) Suspensin en el cargo hasta por treinta (30) das sin goce de remuneraciones
Los Directores no estn facultados o autorizados para imponer las sanciones de cese
temporal o destitucin. De acuerdo al rgimen disciplinario de la ley 29944.
Segn la tabla y Grfico 12: El 77% de directivos s cuentan con un Cuadro de
Asignacin de personal y el 23% no. El cuadro de Asignacin de Personal est
establecido a las escalas magisteriales, de acuerdo a la Ley de Reforma Magisterial
29944, que contempla 8 escalas magisteriales. Todos los que ingresan a la Carrera
Pblica Magisterial, ingresan a la I escala, luego, van ascendiendo por medio de una
evaluacin y de un tiempo determinado de permanencia en la escala. Estos requisitos
de ascenso de escala se encuentran establecidos en la ley.
Tabla 13: El 85% de instituciones educativa s recibe la implementacin de materiales
educativos, equipos de laboratorio, alimentos para la ejecucin del servicio educativo
y la implementacin de programas. En marzo, las Instituciones Educativas son
implementadas con los textos y cuadernos de trabajo para los estudiantes. Tambin
reciben la implementacin de bibliotecas, material de laboratorio y alimentos para el
programa de Qali Warma, desayuno escolar. La implementacin y logstica est a
cargo del ministerio se Educacin quien contrata a los proveedores y el transporte para
que lleguen directamente a la Institucin educativa. Si hay material que se recoge de
la UGEL o DREP, se realizan los gastos de recursos propios para la movilidad.

88
Tabla 14: El 83% de directivos manifiestan que s realizan un control adecuado de la
distribucin de los cuadernos de trabajo, textos, materiales y alimentos a los
estudiantes y docentes segn corresponda, mientras que, un 17% manifiesta que no.
Cada institucin de manera interna, debe realizar la distribucin inmediata los
materiales educativos, para ello, se conforman comisiones, se elaboran instrumentos
para la correcta distribucin de los textos y cuadernos de trabajo. En cuanto a la
distribucin de alimentos se cuenta con el CAE, que distribuye diariamente los
alimentos para su preparacin y distribucin con el apoyo de los padres y madres de
familia.
Tabla 15: El 91% de directivos afirma que s cuentan con fuentes de financiamiento
que les permita cubrir sus necesidades de mantenimiento de mobiliarios e
infraestructura y otros gastos, y solamente el 9% no. Las principales fuentes de
financiamiento son los Recursos Propios (D.S. 028 2007 - ED), APAFA (Ley
28628), Ministerio de Educacin a travs del PRONIED (D.S. N 004 2014 -
MINEDU).
Tabla 16: El 92% de directivos establece que s se lleva un control adecuado de los
recursos financieros que maneja la Institucin Educativa, mientras que un 8% no. Los
recursos propios son manejados mediante un libro caja y con un registro fsico de las
boletas de ingresos y egresos, lo cual es informado a la UGEL con un formato que es
brindado por la misma. Los recursos del PRONIED, se realiza un informe de
declaracin de gastos mediante un aplicativo virtual denominado WASICHAY. La
APAFA maneja directamente sus recursos, los cuales son adquiridos mediante cuotas
de padres de familia y actividades realizadas.
Tabla 17: El 96% de directivos manifiestan que s manejan un control de inventarios,
de manera interna y externa, por lo que reportan en los aplicativos del Ministerio e
informan a UGEL, teniendo en cuenta la Directiva N 032 2014 que establece los
procedimientos para la toma de inventarios en las Instituciones Educativas en el mbito
de la Direccin Regional de Educacin Piura, tendiente a administrar, registrar,
verificar su existencia real, cautelar y fiscalizar los referidos bienes muebles en
salvaguarda de los intereses de la institucin y por ende de la comunidad. El 4% dice
no manejar inventarios, pero se trata de directivos recientemente encargados de las
funciones.

89
 4.2.4. Respecto al Objetivo especfico 4
Tabla 18: El 60% de directivos manifiestan que s han alcanzado las metas propuestas
en el 2015, en la evaluacin ECE, sin embargo, el 40% manifiestan que a pesar de los
esfuerzos no lograron alcanzar sus metas propuestas. Estos resultados, de cada ao se
obtienen en una pgina virtual del Ministerio de Educacin SICRECE.
Tabla 19: El 68% de directivos manifiestan que s mantiene el porcentaje de
estudiantes que concluyen el ao escolar y permanecen en la I. E, en cambio un 32%
no, manifestando que los padres de familia constantemente estn cambiando a sus hijos
de instituciones educativas buscando un mejor servicio.

V. CONCLUSIONES
5.1. Conclusiones
5.1.1 Respecto al Objetivo especfico 1

En cuanto a las caractersticas de los directivos, podemos concluir que; la edad de los
directivos coincide con la norma de seleccin, mediante concurso de los directivos, los
cuales deben encontrarse en la Cuarta escala Magisterial. La mayora de directivos de
la muestra son mujeres, debido a que la mayora de las instituciones educativas son de
nivel primario e inicial. El 85% de directivos son designados en el concurso de acceso
a directivos desarrollado a fines del ao 2014. La mayora de directivo se encuentran
capacitados ya que el Ministerio de Educacin ha implementado un programa de
capacitacin en liderazgo pedaggico a los directivos designados.

5.1.2 Respecto al Objetivo especfico 2

En cuanto a las caractersticas de las instituciones educativas podemos concluir que el

83% de instituciones educativas tienen ms de 5 aos de creadas y, esto debido a que
para su creacin deben cumplir con un conjunto de requisitos. El 94% de directivos
afirman que s han tenido un monitoreo o control externo en el ao 2015 y las entidades
encargadas de realizar el monitoreo y control de las instituciones pblicas, que
verifican que se brinde un servicio educativo adecuado, as como las acciones a realizar
para el logro de objetivos del Ministerio de Educacin son: UGEL, DREP, MINEDU,
Defensora del Pueblo, Gobernacin, Contralora General de la Repblica.

90
 5.1.3 Respecto al Objetivo especfico 3

En cuanto al rea de personal, se puede concluir que; El proceso de nombramiento se

realiza por concurso pblico convocado por el ministerio de educacin, segn el
reglamento de la Ley N 29944, Ley de Reforma Magisterial, aprobado por D.S. 004-
2013-ED. Mientras que el contrato, se realiza en base a la norma que regula el
procedimiento, requisitos y condiciones para la contratacin en el marco del servicio
docente que hace la ley N 30328. El control de asistencia y permanencia del personal
se realiza Segn el Art. 145 de la Ley 29944, en el cual de aplica establecen los
descuentos por tardanzas e inasistencias. En cuanto al desempeo docente, se realiza
en monitoreo y acompaamiento en base al compromiso de desempeo directivo que
establece el director debe realizar el acompaamiento y monitoreo a la labor docente,
para ello se implementa un plan de monitoreo anual. La mayora de directores s
conocen las sanciones que reciben los docentes que no cumplen con sus funciones, de
acuerdo al rgimen disciplinario de la ley 29944. El cuadro de Asignacin de Personal
est establecido a las escalas magisteriales, de acuerdo a la Ley de Reforma Magisterial
29944, que contempla 8 escalas magisteriales.
En cuanto al rea de logstica, se concluye que el 85% de instituciones educativas, en
marzo, son implementadas con los textos y cuadernos de trabajo para los estudiantes.
Tambin reciben la implementacin de bibliotecas, material de laboratorio y alimentos
para el programa de Qali Warma, desayuno escolar y el traslado est a cargo del
Ministerio se Educacin quien contrata a los proveedores y el transporte para que
lleguen directamente a la Institucin educativa. El 83% de directivos manifiestan que
s realizan un control adecuado de la distribucin de los cuadernos de trabajo, textos,
materiales y alimentos a los estudiantes y docentes segn corresponda, y cada
institucin de manera interna, debe realizar la distribucin inmediata los materiales
educativos, para ello, se conforman comisiones, se elaboran instrumentos para la
correcta distribucin de los textos y cuadernos de trabajo. En cuanto a la distribucin
de alimentos se cuenta con el CAE, que distribuye diariamente los alimentos para su
preparacin y distribucin con el apoyo de los padres y madres de familia.
En cuanto al rea de recursos financieros se concluye que las principales fuentes de
financiamiento son los Recursos Propios (D.S. 028 2007 - ED), APAFA (Ley
28628), Ministerio de Educacin a travs del PRONIED (D.S. N 004 2014 -

91
MINEDU). Los recursos propios son registrados en un libro caja y con un registro
fsico de las boletas de ingresos y egresos, lo cual es informado a la UGEL con un
formato que es brindado por la misma. Los recursos del PRONIED, se realiza un
informe de declaracin de gastos mediante un aplicativo virtual denominado
WASICHAY. La APAFA maneja directamente sus recursos, los cuales son adquiridos
mediante cuotas de padres de familia y actividades realizadas.
En cuanto al control de inventarios, los directivos manifiestan que s manejan un
control de inventarios, de manera interna y externa, por lo que reportan en los
aplicativos del Ministerio e informan a UGEL, teniendo en cuenta la Directiva N 032
2014 que establece los procedimientos para la toma de inventarios en las
Instituciones Educativas en el mbito de la Direccin Regional de Educacin Piura,
tendiente a administrar, registrar, verificar su existencia real, cautelar y fiscalizar los
referidos bienes muebles en salvaguarda de los intereses de la institucin y por ende
de la comunidad.

5.1.4 Respecto al Objetivo especfico 4

Respecto a los resultados de gestin se concluye que llevar un control interno adecuado
influye de manera positiva en los resultados de gestin de las instituciones educativas.
Los cuales se miden teniendo en cuenta los indicadores de los compromisos de gestin
propuestos por el Ministerio de Educacin. Un manejo inadecuado de las diferentes
reas genera un resultado negativo en la gestin, teniendo como resultado sanciones
administrativas a los directivos. En la UGEL Piura, en la actualidad se han separado
e iniciado proceso administrativo a 06 directores de instituciones educativas por no
haber realizado los informes de manera adecuada y oportuna.

92
VI. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

6.1. Referencias bibliogrficas

Arvalo, J. (1997). Influencia de la Accin Gerencial en la Funcin Docente.
Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Carabobo.

Berducido Mendoza. H. I. Universidad Mesoamericana. 2010.

Camacho Olvera, C. Tesis para obtener el grado de Maestro en Administracin:

Evaluacin del Sistema de Control Interno Perteneciente al Departamento
Financiero de Una Direccin de Educacin Media Superior. Instituto
Politcnico Nacional de Mxico. Seccin de Estudios de Pos grado e
Investigacin. Mxico D. F. Noviembre del 2012.

Catcora C. F. (1996). Sistemas y procedimientos contables. Primera

edicin. Editorial Mc. Graw / Hill. Venezuela.

Cerda. J. A. universidad abierta para adultos UAPA escuela de postgrado

maestra en ciencias de la educacin mencin gestin de centros educativos.
(2007)

Contralora General de la Repblica, Marco Conceptual del Control Interno.

Jess Mara - Lima Per 2013.

Cook J. W. & Winckle (2003). Auditora. Ediciones Mc. Graw Hill.

Mxico.

Chapman W. L., Procedimientos de Auditora, Colegio de Graduados

en Ciencias Econmicas de la Capital Federal, Buenos Aires,
1965Seminario Internacional de Auditora Gubernamental de Austria, bajo el
patrocinio de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y la
Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores

93
 (INTOSAI) 1971.

Crespillo lvarez (2010). La Escuela como Institucin Educativa

Pedagoga Magna. 1ra Edicin.

Crislogo Carrera, A. P. & Len Cruz S. G. Tesis: El Control Interno Y Su

Efecto En La Gestin Administrativa Y La Organizacin De La Institucin
Educativa Particular Interamericano S.A., De La Ciudad De Trujillo En El
Ao 2012 Universidad Privada Antenor Orrego. Trujillo Per 2013.
Diez L., J. M. (1994). Liderazgo Situacional: Una Alternativa en Gerencia
Educacional pata Mejorar las Relaciones Humanas en
las Instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta. Trabajo Especial de
Grado para optar al ttulo de Magister. Universidad de Carabobo.

Direccin Regional de Educacin. Plan Institucional Anticorrupcin. Regin

Piura 2014 2015.
Espinoza Cruz, M. Trabajo de Investigacin: La Auditora para el adecuado
control interno en una Institucin Educativa de Nivel Superior Universidad
Nacional de Tacna 2011.

"Examen del Control Interno", Boletn 5 de la Comisin

de Procedimientos de Auditora, Mxico, 1957.
Federacin Colegio de Contadores Pblicos de Venezuela (1994) Principios
de Contabilidad Generalmente Aceptados Venezuela.
Garca, G., L. (1997). Necesidades de Capacitacin para la Funcin Gerencial
del Personal Directivo de Educacin Bsica. Trabajo de Grado. Universidad
Rafael Urdaneta. INSTIA. Maracaibo.

Gonzlez, E. (1993). Influencia de la Accin Gerencial del Director de

Educacin Bsica en la Participacin Docente. Trabajo de Maestra.
Universidad Experimental "Libertador". Maracay.

Gudez, V. (1995). Gerencia, Cultura y Educacin. Fondo Editorial Tropykos

CLACDEC. Caracas. Venezuela.

Hemeryth Charpentier, F. & Snchez Gutirrez, J. M. Tesis "Implementacin

de un Sistema de Control Interno Operativo en los almacenes, para mejorar la
gestin de inventarios de una Empresa Educativa de la ciudad de Trujillo -

94
 2013. Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo.
Holmes. A. (1994). Auditora, Principios y procedimientos. Editorial Limusa
Mxico.

http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdf.
Estrategias Gerenciales. Gestin por resultados. Gestin Tecnolgica
http://larepublica.pe/impresa/economia/726887-presupuesto-2016-en-
ducacion-solo-tiene-incremento-de-035.

Lima Cuenca, D. P. & Martnez Cuenca, D. C. Tesis: Propuesta de un Sistema

de Control Interno Financiero y Administrativo para el Colegio Nacional
Nocturno Catamayo. Universidad Nacional de Loja, rea Jurdica y
Administrativa, Carrera de Contabilidad y Auditora. Loja Ecuador 2011.

Manes. J. M. Gestin Estratgicas para Instituciones Educativas. Primera

reimpresin, Abril de 2005. Ediciones Granica, S.A. Buenos Aires Argentina.

Mantilla S. (2003) Informe COSO. Tercera Edicin. Editorial Ecoe.

Ministerio de Educacin, Marco del Buen Desempeo Directivo. Hecho el

Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014 Impreso en el
Per Lima Per 2015.

Ministerio de Educacin: Compromisos de Gestin Escolar Per 2015.

Lima Per. Jaime Saavedra Chanduv Ministro de Educacin.

Porras Aguirre, E. Tesis Doctoral: Implantacin de un Sistema de Gestin de

Calidad en las Instituciones Pblicas de Educacin Preescolar, Bsica y Media
del Municipio Villavicencio de Colombia. UNED. Facultad de Educacin
Colombia 2013.

Prez Porto A. y Ana Gardey. Publicado: 2010. Actualizado: 2013.

Definicin de: Definicin de institucin (http://definicion.de/institucion/).

Rivero B. A. & Campos. Ch. L. (2008) Trabajo de Investigacin

Antecedentes y evolucin del Control Interno Profesoras del departamento
de Contabilidad y auditora. Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Habana
Cuba.

95
 Rivero Bolaos A. & Lic. Lisi Campos Chaurero. Profesoras del Dpto.
contabilidad y Auditora. Facultad de Contabilidad y Finanzas. Universidad de
la Habana. Cuba.

Segunda Convencin Nacional de Auditores Internos auspiciada por el

Instituto de Auditores Internos de la Repblica de Argentina, Buenos Aires,
en 1975.

96
 6.2. ANEXOS

CRONOGRAMA GANTT

Meses / 2016
ACTIVIDADES
JUN JUL AGO SET OCT
Recoleccin de informacin X X
Trabajo de campo X X
Elaboracin del informe de Tesis X X X
Presentacin del Informe de Tesis X
Presentacin de Artculo Cientfico X
Empastado de la tesis X
Sustentacin y Defensa de la Tesis X

PRESUPUESTO

BIENES

Detalle Cantidad Unidad Precio

de Medida S/.

Dispositivo USB 01 Unidad 30.00

Laptop 1 Unidad 1500.00

TOTAL S/. 1530.00

1
SERVICIOS

Detalle Cantidad Unidad Precio

de Medida Unitario Total
Internet 200 Horas S/. 1,00 200,00
Movilidad 30 Pasajes S/. 5,00 150,00
Fotocopias 200 Unidad S/. 0,10 20,00
Impresiones 300 Unidad S/. 0,50 150,00
Grabacin de CD 1 Unidad S/. 3,00 3,00
Empastado 1 Unidad S/. 40,00 40,00
TOTAL S/. 563,00

RESUMEN DEL PRESUPUESTO

RUBRO IMPORTE
Bienes 1530.00
Servicios 563.00
TOTAL S/. 2093 .00

FINANCIAMIENTO

Totalmente Autofinanciado por el alumno investigador.

2
 CUESTIONARIO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

DIRIGIDA A LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

ESTATALES DE LA CIUDAD DE PIURA

Reciba Usted mi cordial saludo:

Mucho agradecer su participacin, respondiendo a las preguntas del presente

cuestionario, el cual permitir realizar mi informe de tesis titulado: LOS
MECANISMOS DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN BSICA REGULAR
ESTATALES DE LA CIUDAD DE PIURA Y SU IMPACTO EN LOS
RESULTADOS DE GESTIN EN EL AO 2015.

Encuestadora: Marisol Namay Espinoza Fecha: Julio del 2016

INSTRUCCIONES: Marcar dentro del parntesis con una X la alternativa correcta

(solo una):

a) CARACTERSTICAS DEL DIRECTIVO:

1. Edad del director de la Institucin Educativa:
a) 25 a 35 aos b) 36 a 45 aos c) Ms de 46 aos

2. Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )

3. Cul es su situacin Laboral en la Institucin Educativa?
a) Designado b) Encargado
4. Cul es su ttulo o grado acadmico en la actualidad?
a) Profesor b)Bachiller c) Magister d) Doctor
5. Ha tenido alguna capacitacin acerca del Control Interno en las Instituciones
Educativas?
a) SI ( ) b) NO ( )
DATOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.
6. Qu tiempo de constituida tiene la Institucin Educativa?
a) De uno a dos aos ( ) b) De tres a cinco aos ( ) c) ms de seis aos ( )
7. En el ao 2015 La Institucin Educativa ha tenido algn monitoreo o control

3
 externo?
a) SI ( ) b) NO ( )
8. Conoce las normas para la contratacin y nombramiento del personal de las
instituciones educativas de educacin bsica regular estatales?
a) SI ( ) b) NO ( )
9. Se realiza un control de asistencia y permanencia del personal en la institucin
educativa que usted dirige?
a) SI ( ) b) NO ( )
10. Realiza un control del desempeo docente en su institucin educativa?
a) SI ( ) b) NO ( )
11. Conoce las sanciones para los docentes que no cumplen con sus funciones, de
acuerdo a lo establecido en la ley 29944?
a) SI ( ) b) NO ( )
12. La Institucin cuenta con un Cuadro de Asignacin de Personal?
a) SI ( ) b) NO ( )

13. La Institucin educativa recibe la implementacin de materiales educativos,

equipos de laboratorio, alimentos para la ejecucin del servicio educativo y la
implementacin de programas?
a) SI ( ) b) NO ( )
14. Se realiza un control de la distribucin de textos, materiales educativos y alimentos
a los estudiantes o docentes segn corresponda?
a) SI ( ) b) NO ( )
15. La Institucin Educativa cuenta con fuentes de financiamiento que le permita
cubrir sus necesidades de mantenimiento de infraestructura y otros gastos?
a) SI ( ) b) NO ( )
16. Se lleva un control adecuado de los recursos financieros que maneja la Institucin
Educativa?
a) SI ( ) b) NO ( )
17. Se realiza el control de inventarios en la Institucin Educativa?
a) SI ( ) b) NO ( )
18. Los resultados obtenidos en las evaluaciones ECE en el ao 2015, han alcanzado
las metas propuestas?
a) SI ( ) b) NO ( )
19. La Institucin Educativa mantiene el porcentaje de estudiantes que concluyen el
ao escolar y permanecen en la I. E?
a) SI ( ) b) NO ( )

4
VALIDACIN DE INSTRUMENTOS

5
6
 Ao de la Consolidacin del mar de Grau
GERENCIA REGIONAL DIRECCION REGIONAL
DE DESARROLLO DE EDUCACION DE
SOCIAL PURA
GOBIERNO REGIONAL PIURA

CONTROL HORAS EFECTIVAS POR SECCIN - NIVEL SECUNDARIA 2015 N 02

I.E.: IGNACIO MERINO MES: ABRIL

UGEL: PIURA Grado y Seccin: 1 - 5

HORAS DAS
REAS DOCENTE PREVISTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL
COMUNICACIN
MATEMTICA
INGLS
ARTE
HGE
FCC
PFRH
EDU. FSICA
EDU. RELIGIOSA
CTA
EPT
TOTAL

7
 CONTROL DE ENTREGA DE TEXTOS Y CUADERNOS DE TRABAJO

LISTA DE ESTUDIANTES USUARIOS DEL SISTEMA DEL BANCO DE LIBROS 2016

REGIN : PIURA UGEL : PIURA

I.E.
DOCENTE
IGNACIO TUTOR: :
MERINO
Codigo Modular: 1017441 Gdo / Sec :
Firma
N Apellidos y Nombres Cdigo Firma Devolucin Observaciones
Recepcin
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Firma
N Apellidos y Nombres Cdigo Firma Devolucin Observaciones
Recepcin
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Firma
N Apellidos y Nombres Cdigo Firma Devolucin Observaciones
Recepcin
01
02
03
04
05
06

8
 FICHA

MONITOREO A II.EE.
(IMPLEMENTACIN DEL PAT) CDIGO DE LOCAL CDIGO MODULA

El llenado de esta ficha es realizado por el especialista de la UGEL. Realiza las preguntas al Director(a) de la IE a manera de
encuesta. El especialista debe verificar la informacin proporcionada por el Director(a).
En la valoracin de los temes, marcar con un aspa (X) o encerrar el valor en un crculo.

I. DATOS INFORMATIVOS DE LA IE:

1.1 NOMBRE DE LA IE: 1.2 UGEL :

1.3 DISTRITO: 1.4 LUGAR :
1.5 UBICACIN (AVENIDA/JIRN): 1.6 TELFONO :
1.7 N DE DOCENTES: Inicial( ) Primaria( )
1.8 N ESTUDIANTES: Inicial( ) Primaria( ) Secundaria( )
Secundaria( )
1.9 FECHA DE INICIO DE CLASES: 1.10 FECHA DE VISITA: 1.11 N DE VISITA :
1.12 NIVELES QUE ATIENDE: INICIAL.., PRIMARIA., SECUNDARIA..
1.13 TURNOS: MAANA, TARDE, OTRO
DNI , CELULAR:
1.14 DATOS DEL DIRECTOR DE LA IE. CONDICION: ENCARGADO., DESIGNADO..
CORREO:
1.15 NOMBRE DEL MONITOR:

INDICADOR
META 2016
INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR 1
INDICADORES DEL INDICADOR 2 1 INDICADOR 2
(ECE/ECELO) 2014 (ECE/ECELO)
CGE 1 2015 (ECE/ECELO) 2016
2014 2015
2016

RESULTADOS POR
CL MAT. COM MAT. CL MAT. COM MAT.
NIVEL (satisfactorio)

INICIAL
PRIMARIA

SECUNDARIA

INDICADOR
INDICADOR 1 INDICADOR 1 INDICADOR 2
2
INDICADOR DEL INDICADORES INDICADOR DEL
CGE 2 CGE 3 CGE 5 Casos de
N de Desercin Desercin
Hrs. Lectivas Jorn. lab. efectiva violencia
matriculados escolar escolar
escolar
RESULTADOS POR *
2015 2016 2014 2015 *Ejecutadas *Program. *Ejecutad.
NIVEL Programad.

INICIAL
PRIMARIA
SECUNDARIA
* Programadas y ejecutadas a la fecha de ** A la fecha
visita. de visita.

9
III. IMPLEMENTACIN DE LOS COMPROMISOS DE GESTIN ESCOLAR

COMPROMISO 1: PROGRESO ANUAL DEL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES DE

Valoracin
LA INSTITUCIN EDUCATIVA.
Observaciones
INDICADOR 1: Porcentaje de estudiantes que logran un nivel satisfactorio en la En proceso
Logrado Inicio
Evaluacin Censal de Estudiantes (ECEE). (2Y 4 Prim. y 2 grado Secund.) de logro

1 La IE muestra progreso de sus estudiantes en la ECE con respecto al ao anterior. 3 2 1

La IE implementa actividades relacionadas a lograr que sus estudiantes alcancen el

2 3 2 1
nivel satisfactorio en la ECE.

La I.E. ha establecido metas de logros de aprendizaje en 2do grado de primaria (ECE)

3 3 2 1
y 2do de secundaria

La I.E. implementa el KIT de evaluacin como estrategia para mejorar los resultados de
4 3 2 1
la ECE.

INDICADOR 2: Porcentaje de estudiantes de los dems grados y niveles, que alcanzan En proceso
Logrado Inicio Observaciones
nivel satisfactorio en las reas curriculares. de logro

La IE muestra progreso de sus estudiantes en las dems reas curriculares, segn

5 3 2 1
registro y/o actas de evaluacin.

6 La I.E. ha establecido metas de logros de aprendizaje en los dems grados de EBR 3 2 1

La IE implementa actividades relacionadas a lograr que sus estudiantes alcancen el

7 3 2 1
nivel satisfactorio en todas las reas curriculares.
COMPROMISO 2: RETENCIN ANUAL E INTERANUAL DE ESTUDIANTES EN LA
Valoracin
INSTITUCIN EDUCATIVA.
Observaciones
INDICADOR: Porcentaje de estudiantes que culminan el ao escolar 2015 que se En proceso
Logrado Inicio
matriculan y concluyen en el 2016. de logro
La IE evidencia el acceso (matrcula) y permanencia (abandono escolar) de
8 3 2 1
estudiantes con respecto a los aos anteriores.
La IE implementa acciones para evitar el abandono escolar de los estudiantes en
9 3 2 1
riesgo.
El equipo directivo de la I.E. garantiza que las aulas con estudiantes con discapacidad
10 tengan un nmero de estudiantes menor a la establecida para el nivel y modalidad 3 2 1
educativa.

COMPROMISO 3: CUMPLIMIENTO DE LA CALENDARIZACIN PLANIFICADA POR LA

Valoracin
INSTITUCIN EDUCATIVA
Observaciones
En proceso
INDICADOR 1: Porcentaje de horas lectivas cumplidas por nivel. Logrado Inicio
de logro
11 La IE cumple las horas lectivas segn calendarizacin planificada. 3 2 1
El equipo directivo de la I.E. reporta en la primera semana del mes siguiente el informe
12 3 2 1
de horas lectivas
El equipo directivo lleva un registro del cumplimiento de la calendarizacin en formatos
13 3 2 1
adecuados por aula, segn las orientaciones de la Norma Tcnica.

10
 FICHA DE MONITOREO DE LA PRCTICA PEDAGGICA
(COMPROMISO 4)

I. DATOS DE IDENTIFICACIN
DATOS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA:
NOMBRE DE LA I.E. CDIGO MODULAR:
DIRECCIN: UGEL:
NIVEL: Inicial ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) DRE: PIURA

DATOS DEL OBSERVADOR

Director ( ) Subdirector de nivel ( )
Coordinador Acadmico ( ) Coordinador del
1. Cargo del 2. Fecha del
rea ( ) Da Mes Ao
observador monitoreo
Otro cargo ( )
Especificar:_________________________

Datos del docente observado Datos a ser registrados consultando al docente

3.- Apellidos
y 4.Especialidad
Nombres:

Datos de la sesin observada Datos a ser registrados mediante la observacin

5. rea o reas desarrolladas Anotar en el siguiente espacio

6.
Denominacin
de la sesin:
7. Nivel Inicial ( Primaria ( Secund. ( 8. Grado(s) o 9.
Educativo: ) ) ) ao(s) en el aula: Seccin:
M Maana ( Tarde ( 11. Duracin de la sesin
10. Turno _______ hrs. ______min.
) ) observada:
NIVEL DE AVANCE
Logrado Cumple con lo previsto en el tem. 3
En proceso Cumple parcialmente con los requerimientos del tem. 2
En inicio Cumple en un nivel incipiente con los requerimientos del tem. 1
Inicio En proceso logrado
16 17 - 32 33 - 48

11
II. DESARROLLO DE LA SESIN DE APRENDIZAJE
Uso Pedaggico del tiempo en las sesiones de aprendizaje Datos a ser registrados mediante
la observacin y la revisin del documento de planificacin, segn corresponda:
Complete los tems 01 - 04 mediante la observacin de la sesin. Valoracin
El/la docente utiliza mayor tiempo en actividades pedaggicas, que generan
01 aprendizajes significativos en los estudiantes, sobre las no pedaggicas, durante la 1 2 3
sesin de aprendizaje.
El/la docente dosifica el tiempo de las actividades pedaggicas teniendo en cuenta
02 1 2 3
las caractersticas de los procesos pedaggicos.
El/la docente cumple y respeta el horario establecido para el rea curricular, de
03 acuerdo a los planes curriculares de cada I.E. (Inicial y Primaria) y respeta el 1 2 3
nmero de horas establecido segn la RSG 2378-2014-MINEDU (Secundaria)
Complete el tem 04 referido a la planificacin. Valoracin
El/la docente planifica sus actividades pedaggicas (carpeta pedaggica) dosificando el
04 tiempo en la sesin de aprendizaje de modo que responda a los procesos pedaggicos. 1 2 3

Sub total 4 8 12

Uso de herramientas pedaggicas por los profesores durante las sesiones de aprendizaje
Datos a ser registrados mediante la observacin y la revisin del documento de planificacin,
segn corresponda
Complete los tems 05 al 10 mediante la observacin de la sesin. Valoracin
El/la docente problematiza y/o plantea el reto o conflicto cognitivo segn las
05 1 2 3
orientaciones de las Rutas de Aprendizaje.
El/la docente comunica con claridad el propsito de la sesin y las actividades
06 previstas, segn las orientaciones de las Rutas de Aprendizaje y el documento 1 2 3
Orientaciones Bsicas para la Programacin Curricular.
El/la docente desarrolla estrategias, basadas en las Rutas de Aprendizaje, para
07 recoger saberes y generar nuevos aprendizajes, teniendo en cuenta, el enfoque 1 2 3
de rea.
El/la docente acompaa a los estudiantes segn su ritmo de aprendizaje teniendo
08 en cuenta sus intereses y necesidades, utilizando para ello las orientaciones 1 2 3
planteadas en las Rutas de Aprendizaje.
El/la docente teniendo en cuenta las competencias y capacidades de las Rutas de
09 Aprendizaje de su rea, ejecuta procesos de evaluacin formativa y/o sumativa a 1 2 3
los/as estudiantes en la sesin de aprendizaje.
El/la docente adeca si es necesario las estrategias metodolgicas de las Rutas de
10 1 2 3
aprendizaje en funcin de las necesidades e intereses de los estudiantes.
Complete los tems 11 12 se monitorea mediante la revisin del documento de
planificacin, al final de la observacin de la sesin. En caso no se cuente con Valoracin
ningn documento de planificacin deber marcar En inicio.
El/la docente cuenta con su planificacin curricular (carpeta pedaggica) en la que
incluye actividades pedaggicas en el marco de los procesos pedaggicos y el
11 1 2 3
enfoque del rea planteados en las Rutas de Aprendizaje y el documento de
Orientaciones Bsicas para la Programacin Curricular.
El/la docente presenta en su planificacin curricular criterios que respondan al
12 1 2 3
proceso de evaluacin formativa y/o sumativa.
Sub total 8 16 24

Uso de materiales y recursos educativos durante la sesin de aprendizaje Datos a ser

registrados mediante la observacin y la revisin del documento de planificacin, segn
corresponda
Complete los tems 13 al 15 mediante la observacin de la sesin. Valoracin
El/la docente utiliza materiales y/o recursos educativos, de manera oportuna,
13 que ayudan al desarrollo de las actividades de aprendizaje, propuestas para la 1 2 3
sesin.

12
 El/la docente acompaa y orienta, a los/as estudiantes, sobre el uso de los
14 1 2 3
materiales en funcin del aprendizaje a lograr.
El/la docente usa materiales elaborados con participacin de estudiantes y/o
15 1 2 3
PPFF para el desarrollo de los aprendizajes.
Complete el tem 16 mediante la revisin del documento de planificacin, al En En
final de la observacin. En caso no se cuente con ningn documento de planificacin inicio proceso Logrado
deber marcar En inicio.
El/la docente presenta la planificacin (carpeta pedaggica) en la que se
16 evidencia el uso de materiales y recursos educativos en relacin al propsito 1 2 3
de la sesin.
Sub total 4 8 12
Total Final 16 32 48

(*) Gestin del clima escolar en la Institucin Educativa Datos a ser registrados mediante la
observacin segn corresponda.
Complete los tems 01-03 mediante la observacin de la sesin Valoracin
El/la docente escucha y dialoga con atencin a los estudiantes, en el momento
01 1 2 3
oportuno y de manera equitativa, segn sus necesidades de aprendizaje.
El/la docente reconoce el esfuerzo individual o grupal de los estudiantes mediante
02 1 2 3
una comunicacin estimulante y/o positiva (mediante palabras o gestos motivadores).
El/la docente promueve relaciones horizontales, fraternas, colaborativas entre los
03 1 2 3
estudiantes creando un clima de confianza y armona.
Sub total

(*)Los datos que resulten de esta tabla no se tomarn en cuenta en la valoracin de la matriz de monitoreo del
Compromiso 4, que
corresponde a la segunda parte del aplicativo en Excel. Dicha informacin se tomar en cuenta para evidenciar el
clima que se desarrolla dentro de la sesin de aprendizaje.

(*) Tratamiento de los procesos de aprendizaje - enseanza de los estudiantes inclusivos en el

aula por el/la docente Datos a ser registrados mediante la observacin segn corresponda.
Complete los tems 01-02 mediante la observacin de la sesin Valoracin
El/la docente ha formulado adecuaciones curriculares para atender los procesos de
01 aprendizajes de os nios/as inclusivos, atendiendo a sus necesidades y ritmos de 1 2 3
aprendizaje.
El/la docente desarrolla estrategias metodolgicas orientadas a generar
02 1 2 3
aprendizajes en los nios inclusivos en interaccin con los dems nios del aula.
El/la docente utiliza materiales educativos adecuados a las necesidades e inters
1 2 3
de los nios/as inclusivos, tomando en cuenta las adaptaciones curriculares.
Sub total

(*)Los datos que resulten de esta tabla no se tomarn en cuenta en la valoracin de la matriz de monitoreo del
Compromiso 4, que corresponde a la segunda parte del aplicativo en Excel. Dicha informacin se tomar en cuenta
para evidenciar tratamiento que el/la docente le brinda al nio/nia incluidos, que se desarrolla dentro de la sesin de
aprendizaje.

(*) Criterios y procedimientos para la evaluacin formativa y sumativa empleada por el/la
docente durante la sesin de aprendizaje Datos a ser registrados mediante la observacin
segn corresponda.
Complete los tems 01-0s mediante la observacin de la sesin Valoracin
El/la docente ha formulado criterios e instrumentos de evaluacin que recogen el
01 1 2 3
enfoque por competencias y centralizan el logro de aprendizajes significativos.
El/la docente utiliza interrogantes estratgicas durante la metacognicin que
permite al estudiante explayarse al final de la sesin sobre lo aprendido y el uso
02 1 2 3
que tendr para el nio/a en su vida cotidiana (transferencia de lo aprendido en
situaciones nuevas).

13
 El/la docente implementa criterios y procedimientos de evaluacin formativa y
sumativa diferenciada para evaluar el logro del propsito de la sesin en los 1 2 3
estudiantes inclusivos.
Sub total

(*) Uso de recursos tecnolgicos para el aprendizaje Datos a ser registrados mediante la
observacin segn corresponda.
Complete los tems 01-02 mediante la observacin de la sesin Valoracin
El/la docente ha incorporado en la programacin la utilizacin de herramientas
01 1 2 3
tecnolgicos en el desarrolla de la sesin de aprendizaje.(XO)
El/la docente utiliza herramientas tecnolgicas (TIC) como estrategia de aprendizaje
02 1 2 3
durante la sesin.
Sub total

(*)Los datos que resulten de esta tabla no se tomarn en cuenta en la valoracin de la matriz de monitoreo del
Compromiso 4, que corresponde a la segunda parte del aplicativo en Excel. Dicha informacin se tomar en cuenta
para evidenciar el tratamiento que el/la docente da al uso de las herramientas tecnolgicas en la sesin de aprendizaje.

Comentarios

Compromisos

14
 Encargado(a) del monitoreo Docente monitoreado(a)

Puntaje
Compromiso 4 En inicio En proceso Logrado

Uso pedaggico del tiempo 4 8 12

Uso de herramientas pedaggicas 8 16 24
Uso de material educativo 4 8 12
Total 16 32 48

15
 GERENCIA REGIONAL DIRECCION REGIONAL
DE DESARROLLO DE EDUCACION DE
SOCIAL PURA |
GOBIERNO REGIONAL PIURA

REPORTE ASISTENCIA PERSONAL DOCENTE - PRIMARIA

I.E.: Ignacio Merino MES: SETIEMBRE
UGEL:Piura Grado y Seccin: 1ro al 6to grado
CDIGO JORNADA
N NOMBRE Y APELLIDOS CARGO TARDANZAS INASISTENCIAS
MODULAR LABORAL
1 MADRID TINOCO FANNY BEATRIZ 1002638789 DOCENTE 30 HORAS 0 0
2 HERMIDA ELERA TEREZA EGLANDINA 1003093093 DOCENTE 30 HORAS 0 0
3 FIGUEROA CASTRO REBECA ELIZABETH 1002658030 DOCENTE 30 HORAS 0 0
4 BENITO MASIAS KETTY FRANCISCA 1002629906 DOCENTE 30 HORAS 0 0
5 FLORES QUINDE DELMIRA ROBERGINA 1003130468 DOCENTE 30 HORAS 0 0
6 REQUENA AREVALO LILIANA MILAGROS 1002820990 DOCENTE 30 HORAS 0 0
7 GALECIO LLOCLLA CARLOS EDUARDO 1002655478 DOCENTE 30 HORAS 0 0
8 HERRERA LOZADA MARITZA 1002668690 DOCENTE 30 HORAS 0 0
9 VASQUEZ RAMOS MARITZA ISABEL 1002628159 DOCENTE 30 HORAS 0 0
10 GARRIDO CORNEJO MARISOL 1002641947 DOCENTE 30 HORAS 0 0
11 PRADO MORALES SILVIA BEATRIZ 1002834073 DOCENTE 30 HORAS 0 0
12 MUOZ ESPINOZA JANET MILAGROS 1042761019 DOCENTE 30 HORAS 0 0
13 VARGAS MACHUCA RUTH YOLANDA 1003859973 DOCENTE 30 HORAS 0 0
14 CALLE SANTUR DAVID 1003122405 DOCENTE 30 HORAS 0 0
15 BENITES ENCALADA NORLY 1002653132 DOCENTE 30 HORAS 0 0
16 PARDO CHINCHAY RENEE 1003116110 DOCENTE 30 HORAS 0 0

16
 INFORME DE EGRESOS DE LA GESTIN DE RECURSOS 2015
CONCEPTO ENERO FEBRER MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO MAYO JUNIO AGOSTO SETIEM. OCTUB. NOVIEM DICIEMB. TOTAL
Mat. Oficina 480.50 50.00 218.87 749.37
Mat. Manten. 84.80 820.20 905.00
R. H. Manten. 500.00 1260.00 1760.00
Mat. Limpieza. 27.50 10.00 37.50
Formatos Certi. 0.00
Papeletas Movil 255.20 288.00 50.00 593.20
R. H. Servicios 0.00
B/P.Doc.Rec.Sub 30.00 30.00
Boletas Gast.Var 95.00 21.00 6210.00 6326.00
TOTAL 1473.00 1189.20 7738.87 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10401.07

INFORME DE INGRESOS DE LA GESTIN DE RECURSOS 2015

CONCEPTO ENERO FEBRER MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO MAYO JUNIO AGOST SETIEM. OCTUB. NOVIEM DICIEMB. TOTAL
SALDO 2015 5923.98 5923.98
Exp. Certific. 975.00 939.50 1914.50
Const. Estudios 35.00 95.00 130.00
Eval. Recuper. 135.00 425.00 560.00
Eval. Subsanac. 50.00 50.00
Copiadora 0.00
Boleta Informat 0.00
Agendas Escol. 0.00
Inscripcin. 2185.00 2045.00 4230.00
Otras Activid. 0.00
TOTAL 9253.98 3554.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12808.48

17
 RESUMEN

TOTAL INGRESOS 12808.48

TOTAL EGRESOS 10401.07
SALDO 2407.41

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