10 - Efectos Economicos de Los Aspectos Organizacionales
10 - Efectos Economicos de Los Aspectos Organizacionales
10 - Efectos Economicos de Los Aspectos Organizacionales
aspectos organizacionales
La importancia y repercusin que las variables analizadas en los captulos anteriores tienen en la
preparacin y evaluacin econmica de un proyecto de inversin resultan obvias. No sucede lo
mismo con el estudio organizacional, el cual, al no ser lo suficientemente analtico en la mayora
de los estudios, impide una cuantificacin correcta de las inversiones y de los costos de operacin
originados para efectos de la administracin del proyecto, una vez que este se implemente.
En varias oportunidades se ha insistido en la necesidad de simular el funcionamiento del
proyecto para medir eficazmente los desembolsos que este generar. La proyeccin fsica de
oficinas y su equipamiento a fin de calcular las inversiones en construccin y decoracin, el
nivel de los cargos ejecutivos para calcular el costo de las remuneraciones, y los procedimientos
administrativos a fin de calcular el costo de los gastos indirectos, son algunas de las variables
que se evaluarn en el proyecto.
El objetivo de este captulo es presentar los criterios analticos que permitan enfrentar de
mejor manera el anlisis de los aspectos organizacionales de un proyecto, los procedimientos
administrativos y sus consecuencias econmicas en los resultados de la evaluacin.
exterior para negociar una licencia internacional, gastos de contratacin de empresas para el
reclutamiento del personal, gastos derivados de las convocatorias para licitacin, etctera. Todos
los gastos previos a la puesta en marcha no constituyen egresos de la operacin que afecten el
estado de resultados del proyecto; representan egresos derivados del proceso de inversin que
conforman parte integral de la inversin en activos intangibles y que posteriormente debern ser
amortizados contablemente de manera anloga a la depreciacin de los activos tangibles.
De esta manera, la determinacin de los espacios fsicos requeridos, el sistema de inform-
tica, las comunicaciones externas e internas, los servicios complementarios (casinos, salas cunas
y otros), los perfiles de cargos, remuneraciones del personal administrativo y de servicios, el
equipamiento y personal de apoyo a la administracin, entre otros factores, son definidos en el
estudio de los aspectos organizacionales.
En cada proyecto de inversin se presentan caractersticas especficas y normalmente nicas
que obligan a definir todos los aspectos anteriores de acuerdo con los requerimientos propios
que exija su ejecucin. De ah que la importancia y el grado de profundidad de este estudio son
relativos. Cuando se trata de un proyecto en una empresa en marcha, como una ampliacin de
la capacidad instalada o el lanzamiento de un nuevo producto, es probable que este proyecto
pueda ser administrado con la estructura organizacional y back office 1 existentes, en cuyo caso
el estudio organizacional incluso podra obviarse. Cabe sealar que lo anterior no solo involu-
cra el recurso humano, sino adems las tecnologas de informacin y sistemas. Una situacin
similar puede ocurrir cuando un proyecto no es intensivo en mano de obra y/o no requiere del
desarrollo de sistemas especficos para su implementacin, en cuyo caso el estudio organizacio-
nal especfico pudiera ser poco relevante.
recuerde
Los factores organizacionales ms relevantes que deben tenerse en cuenta en la prepa-
y reflexione
racin del proyecto se agrupan en cinco reas decisionales especficas: participacin de
unidades externas al proyecto, tamao de la estructulia organizativa, tecnologa admi-
nistrativa, complejidad de las tareas administrativas y planificacin de los gastos de
puesta en marcha.
El anlisis de estos factores har posible detectar con mayor precisin su efecto sobre las
inversiones, especialmente en obras fsicas, as como el equipamiento requerido para su opera-
cin. A lo largo del captulo se analizar con mayor detalle los distintos aspectos a los cuales se
concepto
clave
n
.....,
ha hecho referencia.
recuerde
y reflexione
o La tendencia actual, sin embargo, es que el diseo organizacional se haga de acuerdo
con la situacin particular de cada proyecto. Hoy en da, el enfoque en el cliente se ha
desarrollado a tal nivel que se habla de clientegrama, donde el foco de la divisin orga-
nizacional se centra en reas divididas por categora de clientes, por ejemplo: institu-
cional, familiar, retail y mayoristas.
1
Este concepto se refiere a la parte de las empresas donde se realizan las tareas destinadas a gestionar la propia
empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo, el departamento de informtica y
comunicaciones que hace que funcionen las computadoras, redes y comunicaciones; el departamento de recur-
sos humanos, y el de contabilidad, por mencionar los ms importantes.
10.2 La estructura organizacional 171 1
Diversas teoras se han desarrollado para definir el diseo organizacional del proyecto.
Nombres como Henry Fayol, Max Weber y Peter Drucker han formulado diversas teoras que
ayudan a definir la estructura organizacional adecuada para un determinado proyecto.
Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto, es preciso canalizar los esfuerzos y
administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada para dichos objetivos, cuya
instrumentacin se logra por medio del componente administrativo de la organizacin, el cual
debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las unidades organizativas, los recursos
humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto
debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del pro-
yecto debe prever. La estructura organizativa que se disee para asumir estas tareas tendr
relevancia no solo en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino
tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de opera- conceptos
cin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin se basen en proyecciones claves
realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos que originen una estructura orga-
Departa mentalizacin:
nizativa dada. combina y agrupa los
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos puestos individuales de
de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamenta- especializacin logrados
por la divisin del trabajo.
lizacin, esferas de control y delegacin. La departamentalizacin combina y agrupa los puestos
Los tipos ms comunes
individuales de especializacin logrados por la divisin del trabajo. Este factor es determinante de departamentalizacin
de la estructura organizativa de la empresa que creara el proyecto y, por lo tanto, de la cuanta son por funciones, territo -
de las inversiones y de los costos asociados a l. Los tipos ms comunes de departamentalizacin rios, productos, clientes o
mixtos.
son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtos. Todos ellos agrupan trabajos de
Esfera de control: deter-
acuerdo con algn elemento comn.
mina el tamao adecuado
La esfera de control determina el tamao adecuado de unidades subordinadas a cargo de de unidades subordina-
un supervisor en cada uno de los niveles de esa organizacin. Es importante, para ello, consi- das a cargo de un super-
derar bajo una esfera de control la similitud de funciones, la proximidad geogrfica de los visor en cada uno de los
niveles de esa organi-
subordinados, la complejidad de las funciones y el grado de direccin y control requeridos por zacin.
los subordinados.
Respecto de la delegacin, se han propuesto algunas frmulas para calcular la manera recuerde
ms adecuada de distribuir la autoridad y de descentralizar la toma de decisiones. Sin y reflexione
embargo, la situacin particular de cada proyecto ser la que en definitiva d las pautas
de accin.
sus resultados estn ntimamente relacionados con aquellos que se originan en los otros estudios
y, por lo tanto, deber existir una realizacin coordinada y complementaria entre ellos, como
se dej de manifiesto en el captulo 3.
Por otra parte, el tamao de la estructura puede asociarse con la tecnologa administrativa
de los procedimientos incorporados al proyecto, de los cuales podrn derivarse los recursos
humanos y materiales que se necesitarn en el desarrollo de las actividades relacionadas.
La complejidad de los procedimientos administrativos, y de la organizacin en s, puede,
en ciertos proyectos, convertirse en factor determinante para el diseo de la estructura organi-
zativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones vertica-
les y exige una mayor extensin de las divisiones jerrquicas.
Aunque la estructura organizativa no puede disearse para que tenga permanencia en el
tiempo, probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondr que se mantiene estable
debido a la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. 2 Sin embargo, la estructura deber
tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuacin a las variaciones del medio.
Determinar con alguna precisin los desembolsos que requerira cada alternativa
constituye un anlisis relevante en el estudio de los antecedentes econmicos de los O recuerde
y reflexione
aspectos organizaoionales.
2
Una clara excepcin lo constituye el caso de haber proyectado abarcar, en una segunda etapa, los mercados
externos, por ejemplo . Para ser consecuentes con d icho cambio, debern considerarse las inversiones y los cos-
tos ocasionados por la adicin de las unidades administrativas de apoyo a la gestin exportadora que se inicia
durante la operacin del proyecto.
t 174 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales
Cuadro 10.1.1
Evaluacin de la internalizacin Ao O Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Remuneracin chofer (28 800) (28 800) (28 800) (28 800) (28 800)
Mantencin vehculos (1 000) (3 500) (5 000) (8 000) (10000)
Seguros vehculos (5000) (5 000) (5 000) (5000) (5000)
Consumo combustible (21 600) (21 600) (21 600) (21 600) (21 600)
Indemnizaciones (12 000)
Depreciacin vehculos (10 000) (10 000) (10 000) (10 000) (10 000)
Resultado antes de impuestos (66 400) (68 900) (70 400) (73 400) (87 400)
Ahorro tributario 17% 11 288 11 713 11 968 12 478 14858
Resultado despus de impuestos (55 112) (57 187) (58 432) (60 922) (72 542)
Flujo neto (50 000) (45 112) (47 187) {85 932) {50 922) (50 042)
Cuadro 10.1.2
Evaluacin de la externalizacin Ao O Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Costo del servicio (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000)
Resultado antes de impuestos (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000)
Ahorro tributario 17% 12 240 12240 12 240 12 240 12 240
Resultado despus de impuestos (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760)
Flujo neto o (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760)
Como puede observarse, se compara el valor actual de los costos internos con el costo externo
para concluir que resulta ms conveniente tercerizar la actividad que desarrollarla internamente,
pues ello genera un diferencial de valor de $9 847 en valor presente. Una correcta evaluacin de
la decisin no solo debiera obedecer a parmetros econmicos, sino tambin estratgicos. En
efecto, la decisin de tercerizar una actividad genera una serie de consecuencias positivas pero
tambin adversas.
Dentro de las ventajas de externalizar est la posibilidad de concentrar esfuerzos en el
negocio base o core business, lo que indirectamente puede llevar a una mejor administracin,
pues no se gastan horas en el desarrollo de actividades que no constituyen parte del negocio.
Por otro lado, permite compartir el riesgo de la inversin inicial con el proveedor, lo que da ms
flexibilidad al proyecto a la vez que menores costos de salida en caso de disolucin o readapta-
cin del proyecto. Traspasar una actividad operacional a expertos, cuyo negocio core es justa-
10.5 Inversiones organizacionales 175
mente la actividad que se est desarrollando, permite aumentar eficiencia al proyecto, por la
eficiencia con la que el tercero desarrollar la actividad, o bien, por las economas de escala
derivadas del tamao del proveedor.
No obstante, tambin hay una serie de aspectos adversos como la prdida de control sobre
la actividad que se desea tercerizar. En efecto, externalizar una actividad operacional hace que
la empresa que contrata el servicio se desprenda de toda responsabilidad en su ejecucin, per-
diendo experiencia y conocimiento, lo que puede repercutir en una dependencia de un tercero
que termine con un poder negociador importante y en una amenaza para la empresa. Asimismo,
al tercerizar una actividad automticamente se genera una dependencia de las prioridades de
la empresa que presta el servicio, lo que puede repercutir negativamente cuando se trata de un
proyecto pequeo en comparacin con otros clientes del proveedor, de mayor tamao.
Otra desventaja es el traspaso de informacin al proveedor del servicio, quien conocer los
movimientos de la empresa, los volmenes que maneja, los clientes, etctera, lo que puede
constituir una amenaza para el proyecto o empresa que est tercerizando. Por ltimo, tambin
hay un aspecto relacionado con los mayores costos de administracin derivados de las activi-
dades de control de la empresa prestadora del servicio; por lo tanto, la decisin de tercerizar
una actividad no solo obedece a parmetros econmicos, sino tambin estratgicos.
Tambin pudiera darse el caso de que, por su dimensionamiento, el proyecto que se cree
pueda prestar servicios a terceros. La mayora de las veces, los proyectos no consideran la posi-
bilidad de vender servicios de administracin a terceros. En el caso de que ello fuera posible,
podran estudiarse los ingresos que tal venta generara. En ciertas oportunidades, un mismo
inversionista que dispone de varios proyectos en funcionamiento puede plantear que los servi-
cios de contabilidad, cobranzas u otros sern atendidos por otra de sus empresas. En esta
eventualidad, deber considerarse un pago por el servicio en el flujo correspondiente para el
proyecto en estudio. Y al revs, en el caso de que se venda el servicio correspondiente a otra de
las empresas del inversionista, deber considerarse en el flujo el ingreso que esa venta de servi-
cios generara.
Casi todos los proyectos de inversin presentan dos posibilidades de participacin de enti-
dades externas. La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las
relaciones con proveedores y clientes en general, y corresponde a las denominadas relaciones
operativas, las cuales requerirn de una unidad especfica que estar proyectada en funcin de
los procedimientos de las unidades externas, ms que de las internas. La segunda relacin se
refiere a decisiones internas que determinan la participacin de entidades externas y, por lo
tanto, la incorporacin de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa
del proyecto; normalmente se manifiestan en forma de auditoras externas, contratistas de obras,
servicios contables, desarrollo y manutencin de sistemas de informacin, y otras que permiten
operar con una estructura fija menor.
recuerde
La cuantificacin de estas inversiones no ser responsabilidad del estudio organizacio-
y reflexione
nal. No es lgico que especialistas en administracin tomen decisiones sobre las carac-
tersticas fsicas de las edificaciones para la operacin administrativa, sin tener la base
tcnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, solo debern proporcionar la
informacin para que los encargados del estudio tcnico puedan efectuar los clculos
necesarios.
1 176 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales
recuerde
y reflexione
o El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. Las condiciones
ambientales no son las mismas para todas las unidades de la organizacin. Mientras
que en las oficinas que reciben y atienden clientes y pblico en general prima una nor-
ma esttica, en las restantes se responde a una norma y a un criterio de funcionalidad.
Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente incorpo-
rarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificacin de las
inversiones del proyecto.
El equipamiento de las oficinas tambin se basa en los criterios sealados, aunque en gran
parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los procedimientos admi-
nistrativos que realice cada unidad de la estructura organizativa.
El clculo de la inversin en equipos debe determinar las reinversiones que se prevean en
equipos de oficinas. Para esto, la variable tcnica deja de ser la ms relevante, puesto que al
tratarse de criterios estticos, el reemplazo se har probablemente antes de la obsolescencia
tcnica o del deterioro de los muebles y equipos.
Un cuadro similar al de balance de equipos de fbrica facilita el traspaso de la informacin
econmica que provee el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluacin del
proyecto. La nica diferencia se presenta en el clculo de la vida til que, como se mencion en
el prrafo anterior, no siempre depende de criterios tcnicos.
recuerde
y reflexione Otras inversiones, como vehculos para el personal ejecutivo, gastos de organizacin y
puesta en marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, tambin
deben considerarse en el estudio organizacional.
Sin embargo, existen diversos costos en la operacin del proyecto determinados por la
estructura organizativa en s. Bsicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal
ejecutivo, administrativo y de servicio.
recuerde
Uno de los costos de operacin relacionado ms directamente con la estructura orga-
y reflexione
nizativa es la remuneracin de su personal, aunque en otros casos puede ser el arriendo
o las comunicaciones, lo que depender de la naturaleza del proyecto.
recuerde
Por ello, para implementar un determinado sistema de tecnologa de informacin debe
y reflexione
realizarse previamente un anlisis de lo que realmente se necesita para facilitar la con-
secucin de los objetivos estratgicos; de lo contrario, fcilmente puede obtenerse un
fracaso organizacional.
1 178 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales
Las estrategias tecnolgicas deben obedecer a una lgica basada en el conocimiento del
proyecto y de su entorno. Actualmente, se ha generado un cambio fundamental en la naturaleza
y aplicacin de la tecnologa en los negocios; ya no solo se percibe como una herramienta de
control, sino tambin como un mecanismo facilitador de la venta, como el desarrollo de apli-
caciones para usuarios en smartphones, o el de plataformas de interaccin con los clientes para
la realizacin de sus rdenes de compra, generacin de la trazabilidad fsica de sus productos,
o bien, para conocer en tiempo real el estado de fabricacin de una determinada mercanca.
Todas estas aplicaciones requieren, en primera instancia, de una planificacin estratgica
del alcance de la tecnologa para cada uno de los distintos stakeholders: usuarios, trabajadores,
proveedores, clientes y fiscalizadores, y por supuesto el diseo de sistemas que permitan con-
trolar la correcta administracin de la compaa a travs de la medicin de KPI. 3 Como con-
secuencia de ello, se requiere de la planificacin del diseo de software y hardware que permita
le generacin de la interaccin deseada con su respectivo nivel de compatibilidad, confiabilidad
y seguridad. Ello puede derivar en importantes niveles de inversin para el desarrollo de software
especficos, o bien, para la personalizacin de ciertos software de gestin, como SAP. 4 Junto
con ello, tambin se encuentra el pago de licencias por uso de software, que en algunos casos
puede representar costos importantes del proyecto.
3
Key Performance lndicator, indicadores de gestin diseados especficamente para controlar el desempeo de
variables crticas de un negocio.
4
Systeme, Anwendungen und Produkte: sistemas, aplicaciones y productos. Conjunto de aplicaciones de soft-
ware para soluciones integradas de negocios.
10.1 O La importancia de los sistemas y procedimientos administrativos 179
e inversiones en montos que pueden ser importantes para su ejecucin, aunque algunos espe-
cialistas estiman que los procedimientos administrativos deben calcularse como un porcentaje
dado del costo total del proyecto, lo que se presume que cualquier alternativa de procedimiento
administrativo que se adopte en la implementacin del proyecto tendr un costo similar, en
trminos relativos, al de cada proyecto. De aqu que slo se recomienda en los niveles de perfil
o prefactibilidad.
La aseveracin anterior ---comnmente aceptada en los procesos evaluativos- puede
contener distorsiones de magnitud significativa. El avance de la tecnologa aplicable a la orga-
nizacin empresarial ha tenido en el ltimo tiempo un desarrollo sostenido. Los procedimientos
cambian segn el avance del desarrollo cientfico y tecnolgico, lo que influye de manera sus-
tantiva en los sistemas administrativos, lo que viene a reforzar la idea de que la inversin en
tecnologa debe considerar adems un plan de Capex que permita su permanencia en el tiempo.
Mientras mayor sea el nivel de obsolescencia tecnolgica, menores sern los intervalos en que
deber considerarse una reposicin del activo.
En otros casos, la tarea emprica que deber emprenderse en torno a los procedimientos
administrativos se ver enfrentada al anlisis cualitativo y cuantitativo de opciones distintas,
que, aun cumpliendo con los objetivos propuestos, puede arrojar claramente costos distintos. La
rigurosidad de la simulacin en el funcionamiento del proyecto obliga a estudiar, en muchos casos,
las distintas alternativas de solucin al problema administrativo, obteniendo las informaciones
disponibles que permitan efectuar un enfoque analtico riguroso que entregue estimaciones cuan-
titativas de las diversas opciones que se hayan seleccionado.
Los efectos econmicos de la estructura orga- las funciones y los requerimientos de materia-
nizativa se manifiestan tanto en las inversio- les, entre otras cosas. La cuantificacin de estos
nes como en los costos de operacin del pro- elementos en trminos monetarios y su pro-
yecto. yeccin en el tiempo son los objetivos que busca
Toda estructura puede definirse en trmi- el estudio organizacional.
nos de tamao, tecnologa administrativa y Muchas decisiones que pueden preverse
complejidad de la operacin. Conociendo dicha condicionarn la operatividad del sistema y,
situacin, podrn estimarse la dimensin fsica por lo tanto, tambin la estructura organizativa
necesaria para la operacin, las necesidades del proyecto; por ejemplo, la deoisin de com-
de equipamiento de las oficjnas, las caracte- prar, construir o arrendar las oficinas, o la de
rsticas del recurso humano que desempear contratar servicios de entidades externas para
Preguntas y problemas 181
1. Indique los principales aspectos que deben incorporarse en un estudio organizacional para
un nuevo proyecto.
2. Indique en qu casos el estudio organizacional puede considerarse de baja relevancia y en
cules casos no.
3. Explique cmo abordar los gastos de puesta en marcha en la construccin de un flujo de
caja de un proyecto.
4. Seale, a su juicio, las razones por las cuales no es aconsejable calcular el costo administra-
tivo como un porcentaje del costo total.
5. Seale la interrelacin existente entre los estudios del proyecto y los procedimientos admi-
nistrativos.
6. Explique las razones que deben considerarse al adoptar procedimientos administrativos
internos para el proyecto.
7. En qu circunstancias podra ser aconsejable disponer de una unidad empresarial autosu-
ficiente en los procedimientos administrativos?
8. Seale los factores que deben tenerse en cuenta para valorar adecuadamente las ventajas
que representa una determinada opcin en los procedimientos administrativos que se uti-
lizarn en un proyecto de inversin.
9. De qu modo el anlisis organizacional afecta al monto de la inversin inicial?
10. Cul es el costo de operacin que se relaciona ms directamente con la estructura organi-
zativa? Qu elementos deben tenerse en cuenta para calcularlo?
11. Seale al menos ocho de los principales resultados que se obtienen del estudio organizacio-
nal de un proyecto.
1 182 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales
La primera alternativa requiere una inversin inicial de $80 000 000, gastos de mantenimiento
por $6 000 000 anuales, personal por $12 000 000 y gastos de operacin por $4 000 000.
Los equipos tienen una vida til de 10 aos, al cabo de los cuales se estima que tendrn un
valor de rescate de $7 000 000.
La segunda alternativa requiere una inversin de $40 000 000. Sus gastos de manteni-
miento anuales se estiman en $4 500 000, las remuneraciones del personal en $18 000 000
y los gastos de operacin en $4 000 000. Sin embargo, ser necesario arrendar ms oficinas
para instalar al personal, por un costo de $12 000 000 anuales, e incurrir en otros gastos de
oficina por $3 000 000.
Si el costo de los recursos fuese de 12%, qu alternativa recomendara? De qu otra
manera puede llegar a una solucin?
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