Ejercicios Diagrama de Arbol

GERENCIA DE OPERACIONES
Ejercicios Planeación de Capacidad
1. Una industria produjo 148,000 sacos de cemento. La capacidad efectiva es de 175,000

unidades. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al
día. La línea fue diseñada para procesar sacos de cemento a un tasa de 1,200 por hora.
Determine la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta. Si la
producción real es de 150,000 ¿cuál es la eficiencia?
2. Sarah King, presidenta de King Electronics, Inc., tiene dos alternativas de diseño para
su nueva línea de CRT, (Cathode-Ray Tube; tubos de rayos catódicos) de alta
resolución para estaciones de trabajo de CAD. El pronóstico de ventas por ciclo de vida
para los CRT es 100,000 unidades. La alternativa de diseño A tiene una probabilidad de
0.90 de obtener 59 CRT buenos por cada 100, y una probabilidad de 0.10 de obtener 64
CRT buenos por cada 100. Este diseño costará un millón de dólares. La alternativa de
diseño B tiene una probabilidad de 0.80 de obtener 64 unidades buenas por cada 100, y
una probabilidad de 0.20 de obtener 59 unidades buenas por cada 100. Este diseño
costará 1’350,000 dólares. Bueno o malo, cada CRT costará 75 dólares. Cada CRT
bueno se venderá en 150 dólares. Los CRT malos se destruyen y no tienen ningún valor
de recuperación. En este problema no se considera ningún costo por disposición del
desecho. ¿Cuál es la mejor decisión a tomar?
3. Silicon, Inc., un fabricante de semiconductores, está investigando la posibilidad de

producir y comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerirá
comprar un sofisticado sistema CAD, o contratar y capacitar a varios nuevos ingenieros.
El mercado para el producto puede ser favorable o desfavorable. Por supuesto, Silicon.
Inc., tiene la alternativa de no desarrollar el producto nuevo. Con una aceptación
favorable en el mercado, las ventas serían de 25,000 procesadores a 100 dólares cada
uno. Con aceptación desfavorable las ventas serían de sólo 8,000 procesadores a 100
dólares cada uno. El costo del equipo CAD es de 500,000 dólares, pero el de contratar y
capacitar a tres nuevos ingenieros es sólo de 375,000 dólares. No obstante, los costos de
manufactura deben bajar de 50 dólares cada uno, si se fabrican sin CAD, a 40 dólares
cada uno si se fabrican con CAD. La probabilidad de una aceptación favorable para el
nuevo microprocesador es de 0.40; la probabilidad de aceptación desfavorable es de
0.60. ¿Cuál es la mejor decisión a tomar?
4. La empresa ABC ha desarrollado un nuevo producto prometedor. La gerencia de la

empresa encara tres opciones: puede vender la idea del nuevo producto a otra compañía
por $20.000 dólares; puede contratar un asesor para que estudie el mercado y tomar una
decisión o puede obtener financiamiento para la construcción de instalaciones y
manufacturar y comercializar dicho producto. El estudio le costará a la compañía
$10.000 dólares y la administración cree que existe una probabilidad de 50-50 de que
éste encuentre que el mercado es favorable. Si el estudio indica desfavorable, la
gerencia calcula que aun así podrá vender la idea en $12.000 dólares; si el estudio
indica favorable, calcula que podrá vender la idea en $40.000 dólares. Pero incluso si se
encuentra un mercado favorable, la oportunidad de tener un producto final de éxito es
aproximadamente 2 de cada 5. Un producto de éxito tendría un rendimiento de
$500.000 dólares. Incluso ante un estudio no favorable, un producto de éxito se puede
esperar que ocurra una vez cada 10 introducciones de nuevos productos. Si la gerencia
de la compañía decide manufacturar el producto sin estudio, solo habrá una oportunidad
entre 4 de que tenga éxito. Una falla del producto costará $100.000 dólares.
5. Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está
considerando aumentar su capacidad. Las alternativas principales de Southern son: no
hacer nada, construir una planta pequeña, construir una planta mediana, o construir una
planta grande. La nueva instalación produciría un nuevo tipo de bata cuyo potencial de
comercialización se desconoce. Si se construye una planta grande y existe un mercado
favorable, podría obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado desfavorable
produciría una pérdida de $90,000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado
favorable las utilidades llegarían a $60,000. El resultado de un mercado desfavorable
sería una pérdida de $10,000. Por otra parte, con una planta pequeña se tendrían
utilidades por $40,000 con condiciones de mercado favorables y se perderían sólo
$5,000 en un mercado desfavorable. Por supuesto, siempre está la alternativa de no
hacer nada. Una investigación de mercado reciente indica que existe una probabilidad
de 0.4 de tener un mercado favorable, lo cual significa que también existe una
probabilidad de 0.6 de que el mercado sea desfavorable. Con esta información se
selecciona la alternativa que dará como resultado el mayor valor monetario esperado
(VME).
6. Como administrador de operaciones de Holz Furniture, Usted debe tomar una decisión
de agregar o no una línea de muebles rústicos. Al analizar las posibilidades con su
gerente de ventas Steve Gilbert, usted decide que definitivamente existe un mercado y
que su empresa debe entrar a él. Sin embargo, como el acabado de los muebles rústicos
es distinto al de su producto estándar, necesitará otra línea de proceso. En su mente no
hay duda de su decisión y está seguro de necesitar un segundo proceso, pero desearía
saber qué tan grande debe ser. Una línea de proceso grande costará $400,000 y una
línea pequeña, $300,000. Por lo tanto, la cuestión es conocer la demanda de muebles
rústicos. Después de una extensa discusión con el señor Gilbert y Tim Ireland, de
Ireland Market Research, Inc., usted determina que la mejor estimación es que sus
posibilidades de obtener utilidad son dos de tres si logra ventas de alrededor de
$600,000 y una de tres posibilidades con ventas de aproximadamente $300,000. Con
una línea de proceso grande, usted podría manejar la cifra de $600,000; pero con una
línea pequeña no podría y se vería forzado a realizar una expansión (con un costo de
$150,000), después de lo cual su utilidad sería de $500,000 en vez de $600,000 debido
al tiempo perdido en ampliar el proceso. Si usted no amplía el proceso pequeño, podría
tener una utilidad por ventas de $400,000. Si construye un proceso pequeño y la
demanda es baja, podría manejar toda la demanda. ¿Debe abrir una línea de proceso
grande o una pequeña?

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