Unidad VI Administración de Proyectos
Unidad VI Administración de Proyectos
Unidad VI Administración de Proyectos
L
a actividad más importante que se realiza en una empresa u organización es tomar decisiones. Según
el esquema de Forrester, no por clásico menos vigente, las tres fases de toda decisión son:
información, decisión y acción. La primera refleja lanecesidad de tener la máxima información para
una adecuada toma de decisiones, la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor
alternativa, y la tercera está conformada por las actividades necesarias para implantar tal alternativa.
Para calibrar la importancia que la captación y estructuración de la información tiene para una
adecuada toma de decisiones en la empresa deberá llevarse a cabo lo que podemos denominar
«análisis de la información». Este análisis consistirá en determinar cuáles son los diferentes factores
que afectan a la toma de decisiones en la empresa, es decir, qué tipos de factores existen en la
empresa que influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse
cómo estructurarlos de forma apropiada y qué criterio o método de clasificación de estos factores es
conveniente utilizar.
Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores que, a su vez,
determinan dos tipos de análisis. El criterio de clasificación ha sido la
pertenencia a cada uno de esos ámbitos, es decir, a la parte externa (el entorno) o la
parte interna de la empresa. De este modo, si una serie de factores pertenecen a la parte 1
externa de la empresa, surgirá un conjunto de variables denominadas «externas», y si
pertenecen a la parte interna, se denominarán «internas».
De aquí se derivan los dos tipos de análisis a los que se hará referencia en esta unidad. Por una parte,
el análisis externo, también denominado del entorno, y por otra el análisis interno. El primero de
ellos se encargará de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias de estos factores de fuera
de la empresa. En el segundo, el análisis interno, se tratará de encontrar, clasificar, buscar
influencias y relaciones entre factores de
«dentro» de la empresa.
En el análisis externo o del entorno de la empresa se plantea también el problema de cómo
estructurar de forma adecuada la información, en este caso de los factores externos. Se puede
seguir una metodología similar a la del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio de
«ámbito al que pertenece el factor» (externo o interno a la em- presa), emplearemos el de «grado,
importancia o cercanía de la influencia» de cada uno de los factores en el proceso de obtención de la
rentabilidad o de la consecución de los objetivos. Es decir, dentro de la parte externa a la empresa,
existe un conjunto de variables que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos.
Sin embargo, en el límite, esta influencia tendría que observarse empresa a empresa, lo que llevaría a
una metodología muy difícil de poner en práctica. Es necesario, por tanto, plantearse la existencia de
algún criterio de agrupación de empresas que pueda ayudar a conocer y a clasificar las diferentes
influencias. Este criterio de agrupación es el sector al que pertenece la empresa. Los factores
externos o del entorno se pueden agrupar, por tanto, en dos grandes grupos: el general y el
especifico, en función de que su influencia en las empresas de cualquier sector sea escasa o
abundante.
Una vez hallado un criterio de agrupación de empresas (el sector al cual pertenecen) que nos ayude a
clasificar el entorno en general y especifico, pueden plantearse dos tipos de análisis: un análisis
externo general que estudie los factores cuya influencia sea semejante en todas las empresas
con independencia del sector al que pertenezcan, y un análisis externo específico cuya influencia
será más cercana e intensa para las empresas agrupadas en un determinado sector.
También se puede clasificar el entorno en función de las características de los cambios en los
diferentes factores o variables que lo configuran a lo largo del tiempo.
Existen entornos estables o dinámicos, simples o complejos y munificentes u hostiles. Las
características que los definen son la estabilidad, la complejidad y la hostilidad, respectivamente.
Todos estos aspectos del entorno van a condicionar las decisiones en la empresa.
La estabilidad se produce cuando el entorno no cambia o los cambios resultan fáciles de predecir. En
caso contrario, el entorno sería dinámico.
Pensemos, por ejemplo, en un pintor que realiza sus obras. Él puede saber qué es lo que va a pintar
en el futuro. pues puede cambiar su estilo o los cambios que tenga que abordar son relativamente
previsibles. Se trata de un entorno estable. Por el contrario.
una empresa que fabrique ordenadores se verá afectada por cambios y avances 2
tecnológicos a corto plazo que la sitúan en un entorno dinámico.
La complejidad del entorno representa la mayor o menor dificultad para comprender los
cambios que se produzcan y está muy relacionada con el número de variables que se necesita
atender. Será simple cuando resulte fácil entender los cambios que se pueden producir.
Un bar, por ejemplo, puede conocer perfectamente cuáles son las repercusiones de la apertura de
otro bar en un local cercano. Por el contrario, en una empresa dedicada a la construcción de aviones
los cambios esperados son difíciles de prever, puesto que son numerosos y variados; ésta se
encontrará con un entorno complejo.
La importancia mayor o menor de los impactos del entorno sobre las empresas es lo que caracteriza
la hostilidad del entorno. Idealmente, las empresas deben tratar de protegerse frente a los cambios
del entorno y las consecuencias negativas que dichos cambios les puedan acarrear.
Un dentista puede elegir su clientela y ello hace que los impactos sean débiles; su
entorno será munificente. Por el contrario, una constructora se enfrentará a cambios mucho más
desfavorables: su entorno será hostil.
3.2. FACTORES DE ÁMBITO GENERAL
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa de la empresa y por
tener, en teoría, escasa influencia sobre la rentabilidad. Dichos factores pertenecen al entorno
externo general y, por lo tanto, son objeto del análisis externo general.
Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del entorno general. Aquí
se hará referencia a cuatro tipos de factores o agrupación de variables: los factores sociales, los
factores económicos, los factores tecnológicos y los factores político-legales.
Dentro de cada categoría se incluye un amplio número de variables. La lista es extensa, pero su
propósito es señalar posibles variables que influyen en la empresa; cada una de ellas seleccionará
aquellas sobre las que le interese hacer un seguimiento más cercano. Se trata de conseguir
información para la toma de decisiones; por tanto, se debe se- leccionar qué información conducirá a
las mejores decisiones.
a) Factores económicos
Entre los factores económicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la zona en la que se
encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias primas y de mano de obra adecuada, el
tipo de mercado, el nivel de impuestos y la legislación en diversas áreas.
El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del nivel
de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de comunicaciones
(carreteras, aeropuertos...), la capacidad adquisitiva de
los consumidores, etc. 3
La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos
agrícolas u otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para la
empresa productiva.
La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa es muy
importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados (componentes
electrónicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formación determinada que no estará
disponible en cualquier zona.
El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el seno de una
empresa dependen de si ésta es la única empresa del mercado (monopolio), o si tiene que competir
con otras empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o similares. En el caso de un mercado
monopolístico, la empresa dispone de más margen a la hora de fijar los precios de venta, que pueden
ser más altos que en una situación de competencia.
El nivel de impuestos. En todos los países, para que el Estado pueda financiar los gastos públicos
(educación, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos en parte, se recaudan directamente sobre
las empresas y suponen un recorte de sus beneficios. En general, un nivel de impuestos alto tiende a
desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la obtención de beneficios.
La legislación en diversas áreas. Según el país en el que se encuentre ubicada la empresa, la
legislación será más o menos rigurosa en aspectos como la protección
del medio ambiente o los derechos de los trabajadores. Por este motivo, las empresas, según
en qué país se establezcan, tendrán costes más o menos altos, derivados de la eliminación de
residuos, la instalación de dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la financiación
de la Seguridad Social.
b) Factores políticos
El poder legislativo de un país fija el marco jurídico en el que las empresas deben desarrollar su
actividad. Además, en las economías avanzadas, el Estado efectúa directamente gran parte de la
producción de bienes y servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores políticos, como las tendencias ideológicas del
gobierno, la estabilidad política del país, las políticas adoptadas por otros países y el nivel de
educación y de formaci6n profesional del país.
Las tendencias ideológicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto
a las empresas. La determinación del nivel de impuestos, la promoción de unas obras públicas
concretas o de las empresas que son gestionadas directamente por el Estado, por ejemplo, serán
reflejo de la ideología del gobierno.
También dependen del gobierno la legislación sobre impacto ecológico, la Seguridad
Social, la organización del mercado laboral, etc.
La estabilidad política del país. La estabilidad política influye de forma positiva en la actividad
empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para que la empresa pueda planificar
de manera adecuada su actividad necesita un entorno estable, en el que sea relativamente fácil prever
la demanda futura de la producción de la empresa, la oferta de factores productivos y sus precios, y
el nivel impositivo. En algunos países, la inestabilidad política es el freno más importante
para la
actividad empresarial. 4
Las políticas adoptadas por otros países. En la actualidad, muchas empresas venden su
producción en otros países y compran materias primas y máquinas en el extranjero. Por ello, su
actividad productiva también se verá afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de los
países con los que se relaciona. Cuando un país quiere proteger su producción y mantener precios
superiores, pone barreras de entrada a los productos provenientes de otros países. Las organizaciones
internacionales, como la OMC (Organización Mundial del Comercio), velan porque esto no ocurra.
La educación y la formación profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, también
lo es su grado de formación. En muchos países la educación depende, en gran medida, del Estado
o, al menos, se ve afectada por las disposiciones que de él emanan: planes de estudio, horarios,
etc. Si el sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las empresas, éstas no podrían
cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con frecuencia los más especializados. Al
mismo tiempo, muchas personas no encontrarían trabajo al tener una formación diferente de la
demandada por las empresas.
c) Factores tecnológicos
El papel de la tecnología es cada vez más importante. Las nuevas técnicas productivas permiten
abaratar los productos e incrementar su calidad. Además son un factor importante de competitividad
entre empresas y entre países.
Este factor se aprecia en unos sectores más que en otros, como el de la electrónica. Sin
embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo.
La informática, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una presencia casi mar- ginal a ser
un componente imprescindible de las empresas.
No obstante, su impacto es diferente según la actividad que desarrolle la empresa y los
procedimientos de fabricación que utilice.
La actividad de la empresa Los procedimientos de fabricación
Existen actividades en las que la Algunos procedimientos de fabricación
incorporación de la tecnología en los permiten la incorporación de nuevas
bienes y los servicios finales es más tecnologías en la producción. Hoy día, las
intensa que en otras. máquinas se ocupan de muchas de las
No sólo ocurre en la electrónica: en la actividades repetitivas que efectuaban las
fabricación de vehículos, por ejemplo, personas en algunos procesos productivos.
constantemente se desarrollan nuevos sis- Algunas cadenas de montaje ce coches
temas, como dispositivos de freno, están completamente automatizadas. En
medidas de protección de los pasajeros, ellas, la participación humana directa es
etc. mínima.
En cambio, hay actividades en las que la En cambio, en la producción de otros
incorporación tecnológica es más lenta. Es bienes, la incorporación de la tecnología no
el caso de la prestación de servicios de se da con la misma intensidad.
carácter personal: hostelería y educación,
por ejemplo.
5
La globalización de la economía ha hecho que la creación, la transmisión y la difusión de las
tecnologías sean cada vez más internacionales. Así, por ejemplo, el número de países que comparten
conocimientos técnicos aumenta progresivamente.
Existe un elevado grado de colaboración entre científicos de diferentes nacionalidades: no es extraño
que universidades de distintos países colaboren en la investigación para el desarrollo tecnológico.
Esta colaboración se ve impulsada a menudo desde los gobiernos. Este fenómeno recibe el
nombre de tecnoglobalismo.
Por otro lado, la importancia de contar con un entorno favorable para la creación y el avance de
empresas ha favorecido la creación de parques tecnológicos, es decir, polígo- nos industriales en los
que es posible el desarrollo de actividades de producción y de investigación en un entorno asequible
y rico en recursos.
d) Factores sociales
La empresa no es sólo una unidad económica. También es una organización social y, por tanto, su
actividad está condicionada por factores sociales como las creencias
religiosas, los sistemas de organizarla producción, el sistema educativo, la actitud frente al gasto, el
ahorro y el trabajo o la discriminación por razones de sexo o raza.
Las creencias religiosas ejercen una influencia fundamental en todos los órdenes de la vida y
determinan, en gran medida, qué actividades e, incluso, qué actitudes le son permitidas a un
individuo.
Los sistemas de organización de la producción. El propio sistema político condiciona, de alguna
manera, la forma de actuación de los individuos. En países del antiguo bloque del Este, por ejemplo,
en el que durante mucho tiempo no ha estado permitida la iniciativa individual en el campo de la
empresa, es relativamente difícil desarrollar una actitud emprendedora.
El sistema educativo es otro factor importante. Éste puede fomentar actitudes creativas entre los
alumnos, que favorecen el uso de la lógica y la iniciativa individual, o basarse en el
aprendizaje puramente memorístico. Dado que, en la actualidad, la empresa se encuentra en un
proceso de cambio constante y que exige la aportación creativa y crítica de sus componentes, elegir
un sistema u otro afectará a la actividad empresarial.
La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades más orientadas al consumismo, la
cantidad y la composición de los bienes y los servicios ofrecidos por las empresas varían respecto a
los exigidos por sociedades menos consumistas. Del mismo modo, es distinta la disponibilidad
de recursos financieros que la empresa demanda para invertir, ya que éstos provienen del ahorro.
La actitud frente al trabajo. Hoy día, existen algunos empleos que están desprestigiados y son
evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con gran aceptación. La sociedad
manifiesta una cierta tendencia a considerar más dignos los trabajos que implican una tarea
intelectual (como los de los medios de comunicación) que los meramente mecánicos.
La discriminación por razones de sexo o raza. En algunos países desarrollados todavía están
vigentes sistemas discriminatorios por razones de sexo o raza, o se
aprecian los efectos de la discriminación que ha existido en épocas anteriores. 6
3.3. FACTORES DE ÁMBITO ESPECÍFICO
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al ámbito externo y por ejercer una
cercana influencia sobre la rentabilidad u objetivos de la empresa.
En el entorno especifico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de sector. Con
relación a él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una empresa en
un sector determinado y no en otro?, ¿puede estar incluida una misma empresa en varios sectores?
La respuesta a estas preguntas determinará el criterio de in- clusión que se va a aplicar.
La idea más simple de sector industrial está relacionada con el producto o servicio que una empresa
fabrica o presta. En este sentido, un sector será un conjunto de empresas que fabrican o prestan el
mismo producto o servicio. Pero, ¿qué se entiende por «mismo producto o mismo servicio»? Se
habla de que sean «sustitutivos cercanos», pero esto también es un concepto indeterminado y
presenta dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad.
En definitiva, se trata de encontrar un criterio que indique el grado de desagregación que se va a
utilizar. Si dicho grado de desagregación es bajo, se incluirán en el sector empresas muy diversas
cuya problemática puede que no sea similar (esta definición de
sector no nos vale). y si es demasiado alto nos podemos encontrar, en el limite, con una sola
empresa, convirtiendo este análisis en inoperante para el resto de empresas.
Una vez definido el sector que va a ser objeto de análisis, se explican las distintas variables que se
deben tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial.
También en este caso, distintos autores plantean diferentes agrupaciones. Así, Porter indica que
existen cinco fuerzas, a las que denomina «cinco fuerzas competitivas»: las amenazas de ingreso, la
competencia actual, los productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores (clientes) y
el poder negociador de los proveedores.
Amenazas de ingreso
Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener una parte de la
«tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá a
bajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá fundamentalmente de las
llamadas «barreras de entrada» que un sector tenga y de la reacción de los
competidores que integran el sector. Las barreras de entrada deberán de ser fomentadas y
aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya
pertenecen al sector.
Las barreras de entrada más frecuentes son:
Economías de escala. Este término hace referencia a las disminuciones en el coste unitario del
producto al situarse en la escala o tamaño de la empresa adecuada. Se produce cuando se originan
economías o ahorros derivados exclusivamente del tamaño y no de otros factores. Si las empresas de
un sector están en la escala o ta- maño óptimo y resulta difícil alcanzarlo por las que quieran acceder
al sector, ésta será una barrera de entrada importante.
Diferenciación del producto. La posibilidad de que el producto que fabrica el sector sea
diferenciable hace que sea más difícil para cualquier empresa entrar en el
sector. Es decir, dicho sector tendrá mayores barreras de entrad. 7
Requisitos de capital. Si las empresas de un sector requieren mayores cantidades de fondos para
hacer frente a sus inversiones iniciales, las barreras de entrada serán mayores. Es decir, a mayores
necesidades de capital, mayores barreras,
Acceso a los canales de distribución. Cuanto mayores sean las dificultades para acceder a los
canales de distribución ya existentes o crear otros nuevos, más difícil será el vender el producto, es
decir, mayores serán las barreras de entrada al sector. Ventajas en el coste independientes de las
economías de escala. Existe otra serie de factores independientes del tamaño o escala y que suponen
una ventaja en el coste del producto y, por lo tanto, una barrera de entrada. Dichos factores son, entre
otros, la tecnología de producción patentada, el acceso favorable a las materias primas, las
ubicaciones favorables, los subsidios gubernamentales, etcétera.
Política gubernamental. El Gobierno puede limitar el acceso a determinados sectores o
primar la entrada a través de disposiciones o reglamentaciones legales.
Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda a
bajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo. Entre los factores
que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:
Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector
tenderá a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez
consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que
en un sector en donde la demanda esté estancada o decrezca.
La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de almacenamiento
sean altos en relación con los totales, las empresas tenderán a vender sus productos con una
menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentará su rivalidad.
La falta de diferenciación o unos costes cambiantes bajos. A mayor dificultad para diferenciar el
producto, mayor rivalidad entre los competidores. Cuando los productos son apreciados como
iguales (no diferenciados), los costes de cambio son menores.
La existencia de competidores diversos, Si en el sector conviven competidores diferentes en
función del tamaño (grandes y pequeños), origen (nacionales o extranjeros). etc., ello causará un
incremento en la rivalidad.
Unos intereses estratégicos elevados. Un sector puede estar caracterizado porque varias de las
empresas que lo integran han adoptado la estrategia de tener éxito al mismo tiempo, lo cual
implicará un incremento en la rivalidad.
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son las dificultades que una empresa tiene para
salir del sector y no fabricar o prestar más ese producto o servicio. Cuando dichas barreras son
altas, se incrementa la dificultad para salir del sector y, por tanto, aumenta la rivalidad de los
competidores existentes, Entre las principales barreras de salida se encuentran la existencia de
activos especializados, unos costes fijos de salida elevados, las interrelaciones estratégicas, las
barreras emocionales y las restricciones sociales y gubernamentales,
Productos sustitutivos
La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que está 8
muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos
que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y
la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos haría descender la
rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.
Poder negociador de los compradores y de los proveedores
Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan
conjuntamente. Su característica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las
oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores.
Algunos factores que favorecen el incremento de este poder negociador son:
El grado de concentración. En la medida en que el sector esté más o menos concentrado que los
sectores correspondientes a los proveedores o clientes, el poder negociador de éstos será mayor o
menor.
La importancia relativa del producto. Si el producto que un sector compra representa una fracción
importante de los costes totales que soporta, el poder negociador de las empresas de ese sector
tenderá a aumentar. No ocurre así en el
caso de los clientes: si el producto que ese sector vende es una parte importante de los costes totales
de sus clientes, el poder negociador de éstos será mayor.
La diferenciación. Cuanto más diferenciados estén los productos que fabrican nuestros proveedores
y cuanto menos lo estén los que nuestro sector vende, mayor será el poder negociador de los
proveedores y clientes.
La rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de nuestros proveedores o
clientes es baja, tenderán a tener menor poder de negociación.
La integración. Es la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas de un determinado
sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes y, por lo tanto, convertirse en
competidores, ya sea hacia adelante en el caso de los proveedores, o hacia atrás en el caso de
los clientes. Cuando es fácil que se produzcan estos movimientos, el poder negociador de los
proveedores o de los clientes aumenta.
La información. Si las empresas del sector disponen de menor información (cantidad, calidad
y tiempo) que los proveedores o clientes, el poder negociador de éstos aumentará.
La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la empresa compra a los
proveedores o vende a los clientes no es importante para ellos. su poder negociador se incrementará.
La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por su volumen de
compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador de éstos aumenta.
12
6.2 FUNDAMENTOS
Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de
proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos.
La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de
red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios
para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes
del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar
que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa
que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de
planeación, la cual puede exigir tiempo, ser difícil y costosa, en especial si no se
explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.
Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso
examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del
pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de
planeación y control, y los diversos estilos de administración ayudan a que las
empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver
cuadro numero 1).
Estructura desagregada del trabajo.
DEFINICIÓN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un
conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada
vez más pequeños.
La sección B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el
proyecto de sistemas de información que aparece en la sección A del mismo. El
proyecto se analiza dentro de una serie de procesos más amplios (investigación,
diseño y programación). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por
tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable
que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. Así mismo,
es difícil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden
subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo
que es peor, puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y,
eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando
se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del
usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede
ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas
relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de círculos o nodos
conectados por flechas. En la sección A del cuadro numero 5 aparece un diagrama
de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades más importantes
del proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual
explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en
“cascada”. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior
derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más
grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se
afecte la duración del proyecto.
2
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE PROYECTOS
[ISAIAS ALVAREZ GARCIA]
Los proyectos tienen que ver con el contenido del proceso de planeación (identificación
de problemas y necesidades, formulación de objetivos y metas), con la participación de los
sectores interesados en esta identificación y formulación, con la instrumentación (selección
de medios, acciones y estrategias), con la organización y gestión del proceso
(coordinación y distribución de funciones) y con la evaluación (verificación de logros
alcanzados y recuperación de experiencias).
Un plan suele definir los fines, objetivos, prioridades y metas de un país, de un sector o
de una institución o servicio, así como los medios, acciones, recursos, estrategias y
políticas para lograrlos dentro de un
horizonte de tiempo previsto, que puede cubrir el largo, mediano o corto plazo. Suele
disgregarse en programas y proyectos, y puede incluir objetivos generales y específicos o
programáticos, que coinciden con los de programas. El plan incluye también la
especificación de prioridades políticas para la asignación de recursos, así como las
..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 2 /15
previsiones de organización, seguimiento, evaluación y control del proceso de su
instrumentación.
De acuerdo con su naturaleza peculiar, un plan puede ser de carácter global o nacional,
sectorial (economía, industria, comercio, educación, y tecnología, agricultura,
comunicaciones, etcétera), corporativo o empresarial y de carácter institucional.
Quizá la diferencia más importante entre estos tres elementos de la programación radica
en el horizonte de tiempo, puesto que los planes suelen plantearse a largo y mediano
plazos, mientras que los programas y proyectos suelen considerar preferentemente el corto
33
plazo.
"Planta y disposición que se forma para la ejecución de una cosa importante"; "conjunto
de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para ideas de cómo ha de ser y lo que ha de
34
costar una obra de arquitectura de ingeniería".
No debe sorprender, por tanto, que las ideas anteriores queden muy lejos de cubrir
todo lo que en realidad implica el concepto de proyecto, dentro de las diferentes corrientes
teóricas sobre el proceso de planeación, dado que solamente se toma, en el primer caso,
la corriente administrativa, que considera a la planeación como una simple etapa del
proceso administrativo; y en el segundo, se refiere a un aspecto diferente, relacionado con
la fundamentación axiológica y filosófica de la misión institucional, que constituye uno de los
elementos importantes del marco normativo de referencia de un plan, programa o proyecto.
En los manuales y guías para la elaboración de proyectos, difundidos por las dependencias
de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el Banco Mundial (BM) y el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), aparecen, entre otras, las siguientes definiciones de
proyecto:
El proyecto representa "la unidad más operativo dentro del proceso de planificación
y constituye el eslabón final de dicho proceso. Está orientado a la producción de
determinados bienes o a prestar servicios específicos"(A.Pichardo, 1984).
Algunos autores consideran que un proyecto es "un instrumento para la acción que
presupone la sistematización y ordenación de una serie de actividades específicas y la
38
asignación de responsabilidades para alcanzar determinados objetivos".
Otros autores, como Espinoza y Ander-Egg (1989) definen al proyecto en relación con
un programa específico: es "la unidad menor en que se pueden separar las acciones
concurrentes para el cumplimiento de los objetivos y metas de un programa, que involucra
un estudio específico que permite estimar las ventajas o desventajas de asignar recursos
39
para la realización de dicha acción" (Espinoza, 1989).
Un proyecto tiene siempre un origen histórico propio y puede legitimarse como necesario,
deseable o útil, cuando responde a alguno de los siguientes motivos:
1. Satisfacer una necesidad relevante para un grupo humano o para una institución o
persona, o bien, remover obstáculos que impidan la satisfacción de esa necesidad.
Desde el punto de vista de sus propósitos y de sus relaciones con el entorno, los
proyectos pueden tener diversas orientaciones:
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS
Existen varios criterios para definir categorías que permitan elaborar un ensayo de
taxonomía de proyectos:
Tomando como base los principios y criterios de la teoría general de sistemas, un proyecto
suele definirse en función de los elementos que lo integran. Estos, aun cuando se ordenan
de acuerdo con cierto orden lógico, no constituyen realmente etapas cronológicas en el
desarrollo del proyecto, sino más bien tienen el carácter de fases o elementos del sistema.
Otro uso importante del resumen de un proyecto se relaciona con la necesidad de platicarlo
brevemente a quienes se pretende invitar y comprometer para participar en el desarrollo del
proyecto.
Objetivos y metas
Se refieren a los resultados que se propone lograr el proyecto y al tiempo en que éstos se
lograrán (metas). En los proyectos de investigación se plantean preguntas de investigación
o hipótesis.
Algunas veces un director podrá considerar conveniente tomar di- rectamente bajo su cargo
un proyecto pero, en todo caso, la experiencia demuestra que si toma más de uno,
difícilmente podrá entregar puntualmente los informes sobre su avance y sus resultados. De
ahí la necesidad de que en la administración por proyectos el director o ejecutivo tenga que
delegar autoridad efectivamente, de compartir responsabilidades con los directores o
coordinadores responsables de los proyectos.
Tanto el resumen del proyecto como su descripción mínima, que incluye el presupuesto
de operación, resultan muy importantes para su negociación y gestión, además de ofrecer
elementos de información para favorecer una mejor coordinación entre los proyectos de
una misma institución o de un mismo programa.
Para la adecuada gestión de un proyecto, conviene tomar en cuenta las diferentes fases
que implica su formulación y desarrollo, distinguiéndose por lo menos las siguientes:
Para cada una de esas fases, se necesita explicitar criterios e indica- dores específicos
que deben tomarse en cuenta en el proceso de evaluación del desarrollo de un proyecto y
en la toma de decisiones relacionada con su Coordinación.
Enfoques convencionales
Factibilidad técnica. Analiza la relación entre medios y fines. Su pregunta básica es: ¿Son
los medios y estrategias que se proponen, adecuados para el logro de los fines y objetivos
buscados?
Costo-eficiencia. Suele referirse al nivel de logro de los objetivos en relación con sus
costos unitarios y requiere de la comparación entre varios proyectos.
Enfoques no convencionales
El lector crítico, apoyado en su propia experiencia sobre los problemas prácticos que
enfrenta al elaborar sus proyectos, podrá valorar mejor el nivel relativo de utilidad de los
principios, conceptos y criterios que aquí se presentan.
..\capitulo2-ipn.doc [ISAIAS ALVAREZ GARCIA] 13 /15
Elementos de un plan
1. Nombre o título.
2. Origen y antecedentes.
3. Marco general de referencia:
a)Condiciones del contexto socioeconómico, político y cultural.
b)Marco normativo-jurídico.
c)Sistema de valores.
4. Diagnóstico sobre los principales problemas y necesidades.
5. Objetivos generales.
6. Objetivos programáticos de cada sector.
7. Prioridades, metas, políticas y estrategias.
8. Estructura programática.
a)Programas básicos.
b)Programas prioritarios.
c)Programas de innovación.
d)Programas de apoyo.
9. Previsiones para instrumentación, seguimiento y evaluación.
10. Financiamiento del plan.
11. Organización y administración del plan.
Elementos de un programa
1. Nombre o título.
2. Origen y antecedentes.
3. Fundamentación.
a)Problemas y necesidades a las que responde.
b)Políticas que instrumento.
e)Relaciones con otros programas.
4. Objetivos y metas.
5. Prioridades y líneas de acción.
6. Políticas y estrategias.
7. Tipos de proyectos que se proponen apoyar.
8. Financiamiento y monto del presupuesto.
9. Previsiones para el seguimiento y evaluación.
10. Organización y administración.
11. Unidad responsable del desarrollo del programa.
Elementos de un proyecto
1. Nombre o título.
2. Origen, antecedentes y localización.
3. Carácter y naturaleza del problema que se enfrenta.
4. Justificación.
5. Objetivos y metas (en los proyectos de investigación: preguntas e hipótesis).
6. Medios, cursos de acción, prioridades, políticas y estrategias (en los proyectos de
investigación: diseños de investigación y metodología).