INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE PANUCO

EXTENSIÓN PUEBLO VIEJO

ALUMNO:
Marco Uriel Cruz Pérez

SÉPTIMO SEMESTRE

MATERIA:
Gestión Estratégica
Unidad 5: Implementación de la Estrategia

“INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA”
Índice
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2

5.1 Relación entre formulación e implementación de la estrategia ......................... 3

5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia ............................................. 4

5.3 Objetivos anuales y Políticas de distribución..................................................... 1

5.4 Relación de la estructura con la estrategia........................................................ 3

5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia ........................................................ 5

5.6 El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia .... 6

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la

implementación estratégica (por áreas funcionales) ............................................... 7

5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros) ................ 9

CONCLUSIONES ................................................................................................. 10

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 11

1
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las

empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que
se ejecuten sean más efectivas y encaminen a la organización al cumplimiento de
los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que
son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan
competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el respaldo
de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella adoptada por la
competencia. En vez de asumir y tratar de superar los términos sobre los cuales
está fundamentado el desempeño de la competencia, es preciso crear y aplicar un
nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado exclusivo.

2
 5.1 Relación entre formulación e implementación de la
estrategia

El modelo de las decisiones interrelacionadas desarrollado por Kenneth Andrews

expone el proceso para la creación de estrategias en el cual resulta necesario
separar dos aspectos importantes para su estudio individual, aunque en realidad
nunca se podrán aislar. Los aspectos son la formulación e implementación.

Según (Andrews, 1995), las decisiones en la formulación de la estrategia incluyen

identificar las oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla
la compañía, valuar los puntos fuertes y débiles, evaluar los recursos disponibles,
determinar su capacidad real y potencial para tomar ventajas de las decisiones
percibidas en el mercado y hacer frente a los riesgos inherentes a sus desempeño.

FORMULACIÓN (Decidir qué hacer) IMPLANTACIÓN (Lograr resultados)

1. Identificación de oportunidad 1. Estructura y relaciones de la

de riesgo organización

2. Determinar los ESTRATEGIA  División de trabajo

recursos materiales, CORPORATIVA  Coordinación de las responsabilidades
técnicos, financieros divididas
y administrativos de Patrón de propósitos y  Sistemas de información
la empresa políticas que definen a
la empresa y a su 2. Procesos y comportamiento
3. Valores personales campo de acción organizacional
y aspiraciones de
los administrativos  Normas y cuantificaciones
de alto nivel  Sistemas de motivación e
incentivos
4. Reconocimiento de la  Reclutamiento y desarrollo de
administradores
responsabilidad no económica
ante la sociedad 3. Liderazgo de alto nivel

 Estratégico
 Organizacional
 Personal

Figura 1.1 La Estrategia como un Patrón o Modelo de Decisiones

Interrelacionadas.

3
 5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la

planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos
que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez
más competitivo.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de

la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e
informal y la cultura.

Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta
fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos
dependen de ello. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la
empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar.

La implementación de la estrategia se puede contrastar de esta manera:

Implementación de estrategias
 Es administrar las fuerzas durante la acción
 Es concentrarse en la eficiencia
 Es un proceso primordialmente operativo
 Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo
 Requiere que se coordine a muchas personas

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Actividades para la implementación de estrategias:

 Alterar territorios de ventas  Establecer procedimientos para

 Añadir departamentos nuevos el control de costos
 Cerrar instalaciones  Modificar las estrategias de la
 Contratar empleados nuevos publicidad
 Cambiar la estrategia de  Construir instalaciones nuevas
precios  Capacitar a los nuevos
 Preparar supuestos financieros empleados
 Elaborar prestaciones nuevas  Transferir a los gerentes de una
para los empleados división a otra

Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una

organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental.

Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:·

 Establecer objetivos anuales  Adecuar a los gerentes con la

 Elaborar políticas estrategia
 Asignar recursos  Desarrollar una cultura que
 Alterar la estructura apoye la estrategia
organizativa existente  Adecuar los procesos de
 Revisar los planes de producción/operaciones
incentivos y remuneraciones  Promover una buena función
 Reducir la resistencia al cambio de recursos humanos

5
 5.3 Objetivos anuales y Políticas de distribución

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia

porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y
sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

 Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y

canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la
organización.
 Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las
actividades de los grupos de interés.
 Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación
e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y
empleados para mejorar su desempeño.
 Ofrecen una base para el diseño organizacional.

1
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).

Políticas de distribución
La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde
el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

2
La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de
distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

 El consumidor
 Las características del producto
 La concurrencia
 Los canales de distribución existentes
 La importancia de la empresa

5.4 Relación de la estructura con la estrategia

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la

estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la
empresa.

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas actuales,
así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de la relación
entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de
la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña
su trabajo.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a

sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere
que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementación de las estrategias elegidas.

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que

existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y
procesos para la toma de decisiones.

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Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa
no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación
imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos
competitivos de la economía global.

A continuación se presentan dos tipos de estructura organizacional como ejemplo

de la influencia de la estructura empresarial hacia la formulación e implementación
de estrategias.

Estructura funcional

Una estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por función de negocios,
como producción/operaciones, marketing, finanzas/contabilidad, investigación y
desarrollo, y sistemas de administración de información.

Estructura divisional

Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de

manera central como en cada una de las divisiones. A medida que una pequeña
organización crece, se le dificulta más administrar diferentes productos y servicios
en diferentes mercados. Por lo general es necesaria cierta forma de estructura
divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con
éxito en varias ubicaciones.

4
 5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes
que describen la empresa.

La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus

actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que
inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios
a la estrategia.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva

cultura porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad.

Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura
de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el
resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas
porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre
que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos
entre cultura y estrategia.

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su
capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los
cambios que requieren las estrategias

5
 5.6 El factor humano y la compensación en la
implementación de la estrategia

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito
o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo
y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel
que los demás departamentos funcionales.

Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales
es necesario también que el departamento de recursos humanos esté implicado en
la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

 Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la

elaboración de la estrategia de la empresa.
 Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén
supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
 Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando
pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
 El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.

6
En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran
implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se
define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que
sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de
conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la
empresa en todos los niveles, así como conductas específicas de situación que son
esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y

presupuesto para la implementación estratégica (por
áreas funcionales)

Método (etapas) para la implantación del sistema de control

De acuerdo con la definición que hemos dado, para establecer el control de gestión
se han de cubrir las siguientes etapas.

Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa

Los objetivos a largos plazo se refieren a aspectos corporativos (fines generales, la

propia estructura organizativa, la calidad total), aspecto de estrategia
producto/mercado (crecimiento diversificación, tecnología) y aspectos de
inversión/desinversión (renovación industrial, investigación y desarrollo,
adquisiciones y funciones de empresa). Las políticas o estrategias a largo plazo se
llevan a cabo a través de un sistema de planificación y control estratégico.

Cuando los objetivos se encuentran a corto plazo (horizonte anual) nos

encontramos con el sistema de planificación y control de gestión.

En cualquier caso, la planificación estratégica y la planeación a corto plazo deben

ser coherentes y complementarias, de tal manera que la planificación a corto es la
concreción, en el horizonte de un ejercicio, de los objetivos estratégicos.

7
Puesto que los objetivos se refieren a todos los niveles de responsabilidad de la
empresa, debe formalizarse la relación que existe entre dichos niveles de
responsabilidad. Nos referimos a la estructura organizativa, formalizada a través de
un organigrama de la empresa. En el caso de que ya exista dicha formalización
mediante un organigrama, este deberá ser revisado para adecuarlo a las
necesidades actuales si procede.

Cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuesto económico

Los presupuestos constituyen la cuantificación y periodificación de los objetivos,

tanto estratégicos como tácticos, que la empresa pretende lograr como resultado de
sus políticas. Se trata de cuantificar los objetivos en el horizonte del largo y corto
plazo, y por tanto ubicarlos en el tiempo.

El proceso de presupuestario debe descansar sobre el modelo económico

previamente definido. Este modelo económico, o estructura económica, y los
conceptos económicos que los sustentan sirve de base para la confección de los
presupuestos y también para posterior fase de control.

Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los objetivos

De nada servirá establecer objetivos, cuantificarlos, periodificarlos en el tiempo, si

posteriormente no evaluáramos su grado de cumplimiento. Esta es la fase de control
presupuesto, propiamente dicha.

Tomar las decisiones correctas oportunas

Es aquí donde cobre significado el concepto de gestión. La finalidad última del

sistema de control de gestión es ser útil a la toma de decisiones empresariales, con
objeto de optimizar la rentabilidad de la empresa, condición indispensable para
garantizar su supervivencia y desarrollo.

8
5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning,
entre otros)

Gestión Hoshin

La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los

miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente
a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica
con la gestión operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con
otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega
hasta la gestión cotidiana.

La aplicación parcial de sus herramientas resulta subóptima, dado que no se

manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza
integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad
total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con
lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los
cambios y se controlan los resultados.

El Catchball

El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y

recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza
entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el símbolo
de una pelota de béisbol.

Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura

simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores;
estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos
niveles.

Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el

acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus
superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan.
Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación.

9
 CONCLUSIONES

La implementación estratégica permite que la organización tome parte activa, en

lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
camino en su llegada al éxito.

El proceso de la planeación estratégica es importante, porque gracias a la

participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a
brindar su apoyo a la organización.

Tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades

del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes
deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias.

La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se

requieren.

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 BIBLIOGRAFÍA

Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración estratégica. Decimoprimera

Edición. México: Pearson Prentice Hall.
Jones, Gareth R. (2008) Teoría Organizacional y Cambio en las Organizaciones.
México: Pearson Prentice Hall..
Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Dirección estratégica. 5ta. Edición. España:
Prentice Hall.
Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratégicos. Convirtiendo
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson
Educación
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill,
Tercera Edición

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