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Mon
658.5
A958
2007 “DIAGNÓSTICO DE PRODUCTIVIDAD Y APLICACIÓN DE
REINGENIERIA EN INDUSTRIA CENTROAMERICANA S.A.
(INCASA)”
Autores:
Managua, Nicaragua
Septiembre de 2007
Resumen
Pág.
CAPITULO I: GENERALIDADES DEL ESTUDIO.............................................................. 1
I.1. Introducción.............................................................................................................. 2
I.2. Antecedentes............................................................................................................ 4
I.3. Objetivos................................................................................................................... 6
I.4. Justificación............................................................................................................. 7
I.5. Marco Teórico........................................................................................................... 8
5.1. ¿Qué es el diagnóstico?.................................................................................. 8
5.1.1 Funcionamiento del diagnóstico........................................................ 8
5.2. Productividad................................................................................................... 9
5.2.1 Eficiencia y efectividad........................................................................ 9
5.3. Factores de Productividad.............................................................................. 9
5.3.1. Medio ambiente.................................................................................... 10
5.3.2. Política y dirección............................................................................... 11
5.3.3. Productos y procesos.......................................................................... 11
5.3.4. Financiamiento..................................................................................... 13
5.3.5 Medios de producción......................................................................... 13
5.3.6 Fuerza de trabajo.................................................................................. 14
5.3.7. Suministros........................................................................................... 15
5.3.8. Actividad productora........................................................................... 16
5.3.9. Procesamiento de la información....................................................... 16
5.4. Mejoramiento de la productividad.................................................................. 17
5.5. Reingeniería de procesos............................................................................... 18
5.5.1. La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases......... 18
5.5.2. Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos............... 19
I.6. Metodología de la investigación............................................................................. 20
6.1. Técnicas utilizadas en el estudio................................................................... 20
6.2. Técnicas de apoyo utilizadas.......................................................................... 26
CONCLUSIONES…............................................................................................................. 164
RECOMENDACIONES........................................................................................................ 166
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 177
ANEXOS.............................................................................................................................. 179
CAPITULO I
1
Generalidades del estudio
I.1. Introducción
2
Generalidades del estudio
3
Generalidades del estudio
I.2. Antecedentes
En 1996 fue intervenida por los trabajadores debido a la iliquidez que presentaba,
lo cual no daba lugar a que se les cancelaran los sueldos atrasados o las
indemnizaciones. La empresa pasó a ser administrada por los trabajadores; las
acciones quedaron distribuidas de la siguiente manera: 50% para los trabajadores
y el otro 50% estaba en manos de un empresario costarricense. Con esta
administración se llegó a acumular una deuda hasta de cuatrocientos mil dólares a
un inversionista nacional. Esta deuda no pudo solventarse, por esto el 30 de Abril
de 2004 la mayoría de las acciones pasaron a manos del inversionista.
4
Generalidades del estudio
5
Generalidades del estudio
I.3. Objetivos
Objetivos generales:
Objetivos específicos:
Proponer mejoras a los métodos de trabajo que son causa de las distintas
desviaciones encontradas en los procesos de producción.
6
Generalidades del estudio
I.4. Justificación
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. El
único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad.
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Generalidades del estudio
8
Generalidades del estudio
5.2. Productividad
9
Generalidades del estudio
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico,
social, tecnológico y del mercado entre otros.
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Generalidades del estudio
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Generalidades del estudio
Mezcla de producto
Una organización con diversas líneas de producto tiene una mezcla de producto
(también llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las líneas de
producto y artículos que un vendedor específico ofrece.
Componentes de la mezcla
12
Generalidades del estudio
5.3.4. Financiamiento:
13
Generalidades del estudio
Los medios de trabajo en sentido estricto son las cosas o conjuntos de cosas que
el trabajador interpone directamente entre él y el objeto sobre el cual trabaja
(materia bruta o prima). Sirven de intermediario entre el trabajador y el objeto
sobre el cual se trabaja.
Nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta
tecnología, que dé soporte en la producción ya que una máquina por muy
avanzada que esté no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores
para ponerla a funcionar.
Toda empresa debe tener política de personal; es decir, normas para tratar a sus
obreros y empleados, abarcando métodos de selección, contratación, formación,
remuneración, los servicios sociales, las consultas, las relaciones con los
sindicatos, la seguridad social y todos los demás aspectos en que la actitud de la
14
Generalidades del estudio
5.3.7. Suministros:
15
Generalidades del estudio
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Generalidades del estudio
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Generalidades del estudio
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Generalidades del estudio
19
Generalidades del estudio
I. 6. Metodología de la investigación
Entrevistas:
Se entrevistó a los gerentes de cada área de la compañía, utilizando cuestionarios
donde se plantearon preguntas específicas que ayudaron a determinar lo
problemas reales de la compañía (Ver Anexo N° 1, Entrevistas y factores de
productividad del diagnóstico).
20
Generalidades del estudio
Encuestas:
Las encuestas se realizaron a los operarios de todas las plantas. De un universo
de 104 personas que laboran en la empresa, se encuestó a 42 obreros (muestra
del 40%), con el propósito de conocer los siguientes aspectos:
Condiciones de trabajo (polvo, ruido, temperatura, iluminación, ventilación,
contaminación)
Seguridad industrial
Relaciones Humanas
Servicios generales que la empresa les brinda
Problemas directamente relacionados con su trabajo, como: condiciones de la
maquinaria, las plantas y la rotación del personal.
21
Generalidades del estudio
Evaluación de microclima:
Se llevó a cabo una evaluación general del microclima en cada una de las plantas,
con el fin de conocer aspectos descriptivos de las medidas de controlen las
distintas fuentes de ruido, el sistema de iluminación y ventilación.
22
Generalidades del estudio
23
Generalidades del estudio
Reingeniería de procesos
Para la elaboración de planes de reingeniería a los procesos de producción se
tomaron las recomendaciones elaboradas en base a los resultados arrojados por
las mediciones hechas por medio de entrevistas, estudio de métodos, muestreo
del trabajo, evaluación de seguridad e higiene ocupacional, etc.
1
Algunas áreas no se evaluaron la misma cantidad de veces que otras debido a que no estaban
operando en ese momento.
24
Generalidades del estudio
25
Generalidades del estudio
Diagrama de causa-efecto:
Este diagrama facilitó la descripción gráfica de los factores, con inclusión de los
trabajadores, máquinas, los materiales y los métodos de trabajo que provoca el
mal funcionamiento de la compañía. Se realizaron en base a la información
recabada de la evaluación de rendimiento, las encuestas, las entrevistas
realizadas y por la observación directa en las plantas.
Matriz FODA:
El análisis situacional es una técnica que permitió identificar los factores externos
e internos de la compañía. Para la elaboración del FODA, cada una de las áreas
de la empresa se tomó como subsistema total con el fin de tener una mejor visión
del estudio y las estrategias que puede tomar la organización para mejorar.
26
CAPITULO II
DIAGNÓSTICO DE PRODUCTIVIDAD
27
Diagnóstico de productividad
1.1.1. Localización.
Dada su ubicación, es de fácil acceso tanto para los proveedores como para los
trabajadores, debido a que está asentada a la orilla de una de las carreteras en
mejores condiciones del país, una de las más transitadas, por donde circulan las
unidades de transporte colectivo con destino a los “Pueblos Blancos” (Catarina,
Masatepe, San Marcos, etc.), comunidades del departamento de Granada (Diriá,
Diriomo, Caña de Castilla, Nandaime) y otras localidades de Masaya (La
Concepción, Tisma, Las Flores), que es la zona donde está concentrado su
mercado laboral(Ver Anexo Nº 28, Encuesta realizada a Operarios. Resultados de
la encuesta).
El área de la empresa cuenta con una extensión territorial de 48922.72 m2, de los
cuales 19601.56 m2 constituyen el área de construida de INCASA (Ver Anexo Nº
28
Diagnóstico de productividad
Existen una serie de construcciones que antes fueron utilizadas y que hoy se
encuentran en total abandono. Además, terrenos baldíos de gran dimensión que
están llenas de maleza o se utilizan para dejar maquinaria que ya no se utiliza Ver
Anexo Nº 2, Localización de INCASA. Planta física).
29
Diagnóstico de productividad
1.1.3. Mercados.
30
Diagnóstico de productividad
1.1.4. Créditos.
1
Datos recabados por SUMINSA
2
La tasa de crecimiento por sector a Abril de 2005 ha sido de 5.6% en la industria, 9.7 % en la construcción,
7.7% en el sector pecuario, con un crecimiento promedio general del 5.7%.
31
Diagnóstico de productividad
1.1.5. Organizaciones.
INCASA es una organización que forma parte de una corporación compuesta por
empresas afiliadas al Instituto de Previsión Social Militar del Ejército de Nicaragua
(IPSM), creado en la década de los 80’s con el fin de generar fondos para apoyar
programas de desarrollo social que beneficien a la comunidad militar.
32
Diagnóstico de productividad
Estas emanaciones no han podido ser controladas, aunque se han realizado una
serie de mejoras en el diseño de los medios de extracción; tampoco se conoce su
peligrosidad, ya que la empresa no ha evaluado los perjuicios a la salud de las
personas que éstas provocan.
33
Diagnóstico de productividad
34
Diagnóstico de productividad
Cada año se elabora un plan de negocios que tiene como principal componente un
plan operativo que es elaborado por cada jefe de cada departamento. Este plan es
elaborado de acuerdo a las necesidades, las oportunidades de mejora y los
35
Diagnóstico de productividad
Como parte del programa del plan, se realizan revisiones cada cierto período de
tiempo para ver su avance, replantearse estrategias que se ajusten a las nuevas
necesidades y si quedan rezagadas algunas propuestas o alternativas (en la
mayoría de los casos por falta de recursos) revisar los objetivos para establecer un
nuevo plan de negocios, en función de lo que se vaya alcanzando.
36
Diagnóstico de productividad
igual que el de compras, sólo que éste tiene contrato 100% con INCASA. En el
organigrama actual de la empresa se detectan algunos errores de contenido, los
cuales hacen difícil una comprensión clara de los miembros de la organización,
como por ejemplo: algunos puestos de staff se citan como subordinados o
simplemente se excluyeron.
Los mandos medios están constituidos por dos gerencias especializadas que son:
37
Diagnóstico de productividad
Indicadores Financieros:
Razón Corriente. Veces que rota la cartera.
Prueba Ácida. Periodo Promedio de Cobro en
Nivel de Endeudamiento. días.
Concentración del endeudamiento Rotación del Inventario.
en el corto plazo. Rotación de Activos.
Apalancamiento total. Margen Bruto de Utilidad.
38
Diagnóstico de productividad
Indicadores de costos:
Indicador costo de contratación y mantenimiento del recurso humano por
tonelada de producto terminado
Indicador del índice de rotación de personal.
Índice de absentismo.
Índice de frecuencia de accidentes.
Galvanizado (gr/mm2).
Rendimiento (Ton maquilada/día).
Consumo combustible versus producto terminado (Gal/ton).
Kg. de zinc/ton galvanizada.
Kg. de ácido clorhídrico/ton.
Kg. asbesto/ton galvanizada.
39
Diagnóstico de productividad
1.3. PRODUCTOS.
Los productos se rigen por las normas de calidad de la Sociedad Americana para
Pruebas y Materiales (American Society for Testing and Materials, ASTM),
también se trabaja con las Normas japonesas Industriales (Japanese Industrial
Standards, JIS). La ASTM hace uso de la nomenclatura establecida por la
Sociedad de Ingenieros Automotrices (Society of Automotive Engineers, SAE).
El alambrón que se procesa es acero SAE 1010, el SAE 1008, el SAE 1006
(aceros sin aleación -10- con X porcentaje de C).
40
Diagnóstico de productividad
1.3.2. Diversificación.
3
Dato suministrado por responsable de Mejora Continua
41
Diagnóstico de productividad
Fortalezas de la competencia4:
Portafolio con mayor variedad de productos, como: varilla corrugada, malla
electro soldada, varilla enderezada muescada.
Mayor volumen de producción
Apoyo logístico en traslado de materia prima y distribución.
Facilidad de adquisición de materia prima e insumos.
Precios de venta más bajos.
4
Análisis realizado por INCASA.
42
Diagnóstico de productividad
Debilidades de la competencia5:
Maquinaria instalada con muchos años de uso y descartada de otras
compañías; abundancia de maquinaria de manufactura propia (“hechiza”).
Crecimiento desordenado de la planta en la instalación de maquinaria.
Alta rotación de personal.
Falta de controles de calidad.
Baja capacidad en trefilación de alambres.
Procesos productivos con elevada demanda de energía eléctrica.
Baja calidad en los productos galvanizados.
5
Análisis realizado por INCASA
43
Diagnóstico de productividad
44
Diagnóstico de productividad
Los procesos utilizados son básicos para este tipo de industria a nivel mundial, lo
que varía es la tecnología. La maquinaria usada en las distintas plantas es de
1960 y la carga de trabajo a la que ha sido sometida a lo largo de estos años,
sumado al abandono por cierres de la empresa, han sido las causas de su
deterioro.
La única ventaja que posee la empresa sobre los competidores nacionales es que
cuentan con tecnología patentada, lo que permite que las líneas de repuestos para
las máquinas estén disponibles en caso de necesitarse. El principal proveedor de
repuestos es Wafios AG, ubicada en Alemania (Ver Anexo Nº 11, Directorio de
Proveedores Nacionales; Proveedores Extranjeros). En el caso de la competencia,
ésta trabaja con máquinas “hechizas” elaboradas de chatarra.
45
Diagnóstico de productividad
Como una medida de actualización, se han hecho visitas a otras plantas, con el
objetivo de ver el tipo de tecnología empleada. En una de esas visitas se conoció
el sistema utilizado para determinar la capa de zinc que el alambre debe de
poseer.
1.4. FINANCIAMIENTO.
46
Diagnóstico de productividad
Se estudia la opción más viable para el uso de US$ 2 millones, monto planteado a
la directiva de la empresa, pero fuera del plan de negocios. Entre las alternativas
de uso están la adquisición de nueva maquinaria o la sustitución o la eliminación
de algunos procesos.
47
Diagnóstico de productividad
La elaboración del presupuesto inicia con los planes de ventas elaborados por
SUMINSA para saber cuánto es lo que se va a producir y así hacer el presupuesto
de todo lo que se va a consumir en producción. El área de Mantenimiento tiene
que hacer su presupuesto para las reparaciones a la maquinaria y a las
instalaciones; lo mismo Calidad, para presupuestar los ensayos que tiene que
realizar y los instrumentos que necesitara para realizar las mediciones en las
plantas. La Gerencia de Desarrollo Humano (GDH) debe atender los planes de
producción para conocer cuanta gente que se va a emplear durante el periodo que
comprende el presupuesto.
48
Diagnóstico de productividad
Las máquinas productivas son las máquinas de clavos, los pulidores, las máquinas
trefiladoras, la máquina de enderezado y corte de varilla, las máquinas
entorchadoras para alambre de púas, las tejedoras de malla, el horno de recocido,
el horno de galvanizado, las bobinas recibidoras de alambre galvanizado y los
equipos de transporte pesado con los que cuenta (Ver Anexo Nº 18, Maquinaria
activa en las plantas).
El equipo o máquina que más incidencia tiene sobre los paros que se dan en la
planta es el horno de galvanizado, ya que suministra a las demás áreas el material
semi-elaborado que es utilizado para obtener la mayor parte de la mezcla de
productos.
49
Diagnóstico de productividad
En las otras plantas los paros se dan en la maquinaria en general por una
diversidad de razones, desde fallas en la planificación de la producción hasta
fallas en la maquinaria y en el sistema de mantenimiento, influyendo sobre los
tiempos productivos y la capacidad instalada. A partir de esto, se encontraron las
siguientes causas de paro:
6
Para las plantas de Púas, Mallas y Clavos se toma como razón de paro debido a que el jefe de planta debe
coordinar la salida de los operarios para que las máquinas no dejen de trabajar
7
En la planta de Trefilado
8
En la planta de Clavos
9
En la planta de Trefilado, cuando se revienta alambrón de la bobina
50
Diagnóstico de productividad
El terreno que comprende las plantas de INCASA tiene una medida aproximada 7
manzanas (48922.72 m2), entre áreas construidas (5 edificios), parqueos y áreas
sin construcción; las construcciones son de vieja data. Las zonas que no poseen
edificación están cubiertas de maleza, sobretodo en la parte posterior del terreno
de la empresa (Ver Anexo Nº 2, Localización de INCASA. Planta Física).
51
Diagnóstico de productividad
Parte del repello de las paredes de las plantas se está cayendo; su aseo no es
frecuente, por lo que están cubiertas de una capa de polvo muy antiguo y pesado,
compuesto por el polvo del ambiente y por el óxido resultante del decalaminado
del alambrón. La pintura de color blanco que “protege” a las paredes no favorece
la presentación al hacer que se resalte la capa de polvo que las cubre.
52
Diagnóstico de productividad
Existen áreas dentro de las plantas que no se utilizan con ninguna finalidad fija, no
reciben limpieza ni mantenimiento, por lo que se deterioran aun más rápido.
Algunas son usadas como almacenes temporales de materia prima o de material
“de segunda” o desperdicios.
La empresa posee pilas para recoger el agua de lluvia y el agua que viene de los
pozos ubicados en el terreno. Dichas pilas están ubicadas en las afueras de la
planta de galvanizado.
53
Diagnóstico de productividad
Las bodegas de producto terminado que están dentro del edificio de INCASA se
encuentran a cargo de SUMINSA, por lo que su mantenimiento corre a cuenta de
esta última.
1.5.5. Mantenimiento.
54
Diagnóstico de productividad
mayor parte de los equipos tiene más de 16 años. Muchas de las piezas originales
de las máquinas han sido modificadas, sobretodo en su composición, pues debían
estar hechas con metales y aceros especiales, pero, por falta de conocimientos
técnicos de los mecánicos anteriores o por tratar de ahorrar en la compra de estos
recursos especiales, muchas piezas con las que trabajan ahora están fabricadas
con hierro colado. Las máquinas necesitan una rehabilitación general, porque no
se les puede cambiar solo una pieza, es necesario atacar todo el sistema.
10
Las cantidades son datos estimados por el responsable del área de Mantenimiento
55
Diagnóstico de productividad
recursos, aunque el personal con el que se cuenta no es suficiente para todas las
actividades que necesita emprender a lo largo del trabajo.
El equipo o máquina que más incidencia tiene sobre los paros que se dan en la
planta es el horno de galvanizado; si éste se detiene, se detiene todo lo que es
producto galvanizado. No se tiene previstas situaciones de emergencia o
alternativas de presentarse tal suceso, más que intentar repararlo e importar
material galvanizado, para intentar paliar la situación improductiva.
Se lleva un plan de cómo se repararán las máquinas a lo largo del año, hay una
tendencia a la reparación global de las plantas, lo que significa grandes cantidades
de dinero. El problema es la ejecución de los planes que se han elaborado.
56
Diagnóstico de productividad
57
Diagnóstico de productividad
58
Diagnóstico de productividad
que le sea solicitada, para mantener al día su expediente laboral, así como
aprobar las pruebas técnicas establecidas para el cargo .
59
Diagnóstico de productividad
trabajador actual, para que éste entrene al aspirante. Cuando una plaza no es
cubierta inmediatamente, se redistribuye el personal de manera que sea posible
trabajar con la gente que hace falta. La meta de la dirección de la GDH es tener en
planilla 96 personas (que por experiencia del director, es adecuada y suficiente),
no las 104 personas con las que actualmente laboran. Sin embargo el jefe de
Producción requiere de más personal.
La GDH coordina las actividades, pero se pide a los jefes de planta o de área la
selección de los temas y los tópicos en los que se necesita capacitación. Los
programas se ejecutan en función de la cobertura que puede dar el Instituto
Nacional Técnico (INATEC). En 2005 se capacitaron a 98 personas de un total de
144, lo que incluyó entrenamientos elaborados con fondos propios.
60
Diagnóstico de productividad
Todo el personal tendrá derecho a período de descanso de una hora, para tomar
alimentos, el que no forma parte de la jornada efectiva de trabajo. Los Gerentes y
el personal con cargos de confianza, se regirán a lo establecido en el Arto. 61 del
Código del Trabajo.
Anteriormente se trabajaba en tres turnos de ocho horas cada uno; pero con la
nueva administración se cambió esta situación. Aducen que es más provechosa
para los obreros, pues las ganancias del trabajo son repartidas ente dos grupos, y
no tres; aunque admiten que también es una desventaja para el operario, porque
61
Diagnóstico de productividad
las horas de descanso se disminuyen, por lo que decidió eliminar el trabajo del día
domingo y que el personal del turno de la noche trabajase hasta los viernes.
11
Art. 83 Inciso “b”, del Código del Trabajo
62
Diagnóstico de productividad
El salario promedio del personal está por debajo del básico y la meta es alcanzar
niveles máximos12.
12
Según el gerente de Desarrollo Humano
13
Según el gerente de Desarrollo Humano
14
Código del Trabajo, Arto. 65, 66, 67, 76 y 78
15
Código del Trabajo, Arto. 73,74,75
63
Diagnóstico de productividad
La Dirección alega que la estabilidad laboral que los obreros poseen es debido a
un sentido de pertenencia con la empresa, porque gran parte de los trabajadores
tiene como mínimo 8 años de trabajar en esta compañía (Ver Anexo N° 28,
Encuesta realizada a Operarios. Resultados de la encuesta).
Las personas que han dejado los puestos lo hacen buscando mejoría en sus
salarios o por atender asuntos personales17.
16
Cifra brindadas por el gerente de Desarrollo Humano
17
Valoración del gerente de Desarrollo Humano
18
Arto. 82 inciso 4
19
Arto. 17 y Arto. del 100 al 127
64
Diagnóstico de productividad
orientándose a atender más las condiciones sobre aspectos humanos; cada planta
se analizó para reelaborar un mapa de la planta para emergencias, pero sus
dimensiones no son las reales ni señalan riesgos. Se definió la idea de reactivar
las brigadas de emergencia, aunque a la fecha no se ha hecho.
Los equipos de protección con los que cuenta cada operario son el casco,
protectores de oídos, mono gafas (sueldan o están junto al horno de galvanizado),
mascarillas (junto al horno de galvanizado) y guantes, para protegerse del filo que
pueda tener el metal que se procesa.
65
Diagnóstico de productividad
Muchos obreros consideran que los equipos de seguridad que la empresa les ha
entregado no son suficientes; algunos equipos adicionales que creen necesarios
son las botas de trabajo, fajones para la espalda o cinturón de esfuerzo y un
uniforme adecuado para su labor (Ver Anexo N° 28, Encuesta realizada a
Operarios. Resultados de la encuesta).
Las condiciones en las que trabajan también son consideradas malas por la
mayoría de los operarios, lo que incide sobre la percepción que tienen de su
medio ambiente y sobre su productividad, por ende. Desde la iluminación en su
puesto de trabajo, hasta el calor y el ruido a los que están expuestos son factores
que inciden negativamente sobre rendimiento ya que están fuera de los niveles
permisibles para un trabajo en condiciones óptimas, sin mencionar las
consecuencias que podría traer sobre su salud en un futuro (Ver Anexo N° 20,
Evaluación de Microclima).
Todas las máquinas son consideradas peligrosas, esto debido a la gran cantidad
de puntos de pellizcos y puntos cortantes. La falta de protección de estas
máquinas hace que el riesgo se incremente en gran magnitud (Ver Anexo N° 21,
Riesgos laborales).
66
Diagnóstico de productividad
suelo de la planta no brinda las condiciones para ser delineado, por lo que las
áreas de almacenamiento temporal se confunden con las de movilización,
causando que impere el desorden (Ver Anexo N° 22, Valoración de condiciones
laborales).
Entre los planes del año 2006 estaba el proyecto de proveerles de calzado y
uniformes, para garantizar una mayor seguridad y que no concurran con cualquier
tipo de ropa al trabajo. Sin embargo dicho plan no se desarrolló y aun continúan
evaluando las posibilidades de llevarlo a cabo.
20
Dato suministrado por el gerente de Desarrollo Humano
67
Diagnóstico de productividad
Los obreros consideran que es necesario que la empresa los apoye en su trabajo
dándoles alguno de esos servicios generales, sobre todo el uniforme y el calzado,
el comedor y el transporte a las instalaciones (Ver Anexo N° 28, Encuesta
realizada a Operarios. Resultados de la encuesta), pues aunque todos viven
comunidades cercanas, el costo del pasaje merma sus ganancias.
1.6.8. Sindicato.
Aún con todo esto, los obreros creen que no se les toma verdaderamente en
consideración, pues las condiciones de su trabajo no han mejorado, ni sus
salarios, ni la forma en que consideran ser tratados por los mandos superiores
(Ver Anexo N° 28, Encuesta realizada a Operarios. Resultados de la encuesta).
21
Matriz FODA INCASA, Plan de Negocios 1 de septiembre de 2005
68
Diagnóstico de productividad
1.7. SUMINISTROS.
Con relación a algunos insumos, tienen claramente definidas las empresas que
están presentes en Latinoamérica, en Estados Unidos y en Europa. Para el
suministro de repuestos, se tienen excelentes relaciones con los fabricantes de
algunas de las máquinas, instalados en Alemania.
69
Diagnóstico de productividad
22
Toda persona legal debe poseer un número de Registro Único del Contribuyente (RUC), que se inscribe en
la DGI.
70
Diagnóstico de productividad
Un ejemplo de cómo saber llevar las relaciones con los proveedores es el caso del
suplidor de los repuestos para la maquinaria: no los conocen, sólo mantienen
comunicación con ellos a través de fax o documentos comerciales, pero saben
quiénes son y cómo operan, pues llevan laborando con ellos desde la fundación
de la empresa y la adquisición de todo el equipo mecánico con esta empresa,
asentada físicamente en Alemania.
71
Diagnóstico de productividad
72
Diagnóstico de productividad
los casos en que halla material duro (alambre) y sea necesario embodegarlo para
su posterior venta y así obtener ganancias de materiales de baja calidad.
Los principales servicios externos con los que cuenta la fábrica son los que
reciben de los servicios básicos; agua, electricidad, telefonía, Internet, recolección
de basura.
73
Diagnóstico de productividad
74
Diagnóstico de productividad
Es suficiente usar sólo dos personas por turno para supervisión de las plantas
debido a que lo fundamental es capacitar al personal de forma general, para que
ellos estén claros de su responsabilidad en el proceso y el autocontrol y
disposición que deben tener. En el área de Control de Calidad, los que laboran ya
son profesionales y sólo se les orienta y dirige la función. Pero los operarios se
han ido capacitando con una metodología de calidad, creada como un plan de
inducción, tratando de concientizarlos acerca de cómo la calidad influye sobre su
productividad, aunque la consideren como retraso en su labor.
23
Dato suministrado por gerente de Producción
75
Diagnóstico de productividad
24
Datos suministrados por gerente de Producción
25
Conjunto de diámetros similares
26
Referencias hechas por el responsable de Calidad
76
Diagnóstico de productividad
27
Datos suministrados por responsable de Mejora Continua
77
Diagnóstico de productividad
28
Los diagramas presentados en Anexos fueron elaborados por los autores del Estudio
29
Elaborado por el responsable de Mejora Continua
30
Se tomaron algunas medidas correctivas en la planta de Clavos, basadas en conclusiones presentadas a la
Dirección de las mediciones hechas
78
Diagnóstico de productividad
Existen dos supervisores encargados de las cuatro plantas, uno de día y uno de
noche, lo que da un aproximado de 50 personas supervisadas por turno. Su
función es clara y bien definida: garantizar que las máquinas no paren, la perfecta
distribución del personal, el cumplimiento del plan, revisar de que no falte materia
prima y de que estén todos los insumos para que no se pare la producción, así
como revisar partes especificas de cada una de las áreas.
Cada planta posee problemas; en algunas, las principales dificultades son las
mismas: el estado de las máquinas fue la selección más frecuente entre las
alternativas de respuesta (Ver Anexo N° 28, Encuesta realizada a Operarios.
Resultados de la encuesta).
31
Según el gerente de Desarrollo Humano
79
Diagnóstico de productividad
80
Diagnóstico de productividad
81
Diagnóstico de productividad
Capacidades por planta). En el caso de los clavos lo que se realiza es ver cuánto
produce por unidad de tiempo (cronómetro).
82
Diagnóstico de productividad
83
Diagnóstico de productividad
84
Diagnóstico de productividad
Para este estudio se han elaborado diagramas de causalidad para los mayores
problemas manifestados por los entrevistados, que ciertamente coinciden con la
mayoría de los componentes del proceso productivo, ahondando en cada uno de
ellos para discernir cuáles son las principales causas de sus no conformidades.
85
Diagnóstico de productividad
86
Diagnóstico de productividad
Medio Ambiente
Falta de coordinación
entre el personal de
No hay divulgación total
INCASA
Incompatibilidad de ideas
e intereses en los de las políticas de
miembros de la dirección la empresa
Existe desconocimiento
entre los jefes de departamento
Incompatibilidad de algunas de sus funciones
Nivel académico entre funciones asignadas
de los operarios es muy bajo y trabajo efectuado
No se asumen
de los jefes de planta
algunas funciones
y éstas quedan
sin ejecutarse
87
Diagnóstico de productividad
Instrumentos de
Medición Medio Ambiente Maquinaria
Falta
de instrumentos
para medición Falta de coordinación
de ciertos parámetros en las acciones tomadas Maquinaria
de calidad por los jefes de departamento insegura
Poco aprovechamiento Antigüedad de
Maquinaria de los espacios la maquinaria
Inexactitud fuera de servicio
Mantenimiento
de los instrumentos disminuye espacios
mal aplicado
de medición
a maquinaria
Baja eficiencia
en el uso de
No existen
Amplia diversidad Mala organización
estudios actualizados
la capacidad instalada
de productos de la
distribución del personal de capacidad instalada Mala planificación
a procesar Se fijan metas muy altas
de la producción
Suposición errónea para condiciones
No existe control de calidad de la capacidad Mala asignación de maquinaria
en los materiales adquiridos Desgaste y confusión a la que se trabaja de la maquinaria
del personal por asignación
de varios programas a la vez No hay planificación
Alto nivel de desperdicio No existen Asignación por familias de productos
de materia prima estudios actualizados sobre de varios programas
los métodos empleados consecutivos
al mismo tiempo
88
Diagnóstico de productividad
89
Diagnóstico de productividad
Materiales
Mano de Obra Método de Trabajo
90
Diagnóstico de productividad
Señalización
de seguridad Poca
en mal estado aplicación de medidas coercitivas
para impulsar
Escasa Gran exposición
el uso de equipos de protección
Señalización a piezas cortantes
de seguridad Poca beligerancia Falta
de la dirección de medidas de protección
Falta colaboración para hacer cumplir
entre los trabajadores a las máquinas
las reglas de seguridad
para hacer cumplir reglas
de seguridad Insuficiente
seguimiento de los planes
Personal no ocupa Falta de énfasis
todo el equipo de protección a los riesgos a la salud de seguridad
que se le asigna en las capacitaciones
Falta de revisión adecuada
del estado de los Personal considera
equipos de protección equipos de protección Poco alcance
y medidas de seguridad en la divulgación de las
como atraso en su trabajo medidas de seguridad
Falta de control Equipo de protección
entregado no da Falta de capacitación
de la frecuencia de cambio
la seguridad adecuada y concientización
de los equipos de protección
respecto al uso
de equipos de seguridad
91
Diagnóstico de productividad
92
Diagnóstico de productividad
Los factores externos que afectan a una organización son las oportunidades
(deseados) y las amenazas. Una empresa con mayores oportunidades tiene una
amplia gama de situaciones que podría aprovechar para lograr un mayor
crecimiento respecto a otras empresas.
93
Diagnóstico de productividad
94
Diagnóstico de productividad
95
Diagnóstico de productividad
96
Diagnóstico de productividad
97
Diagnóstico de productividad
98
Diagnóstico de productividad
99
Diagnóstico de productividad
100
Diagnóstico de productividad
2.3. Síntesis.
101
Diagnóstico de productividad
102
Diagnóstico de productividad
Así, el hoy y el corto plazo absorben todo el tiempo y los recursos, por lo que no
se puede trabajar, ni prever los problemas del futuro al no desarrollar el ejercicio
real de la planificación. Siguen viviendo del éxito logrado en el pasado.
103
CAPITULO III
REINGENIERÍA DE PROCESOS
102
Reingeniería de procesos
103
Reingeniería de procesos
Diagnostico de la organización
Intervención
Medición y evaluación
Alcance del estudio
Responsabilidad
de la empresa
104
Reingeniería de procesos
105
Reingeniería de procesos
Etapa 1: Determinación y
clasificación por orden de • Acordar más de tres metas importantes a alcanzar mediante los
prioridad de los objetivos de la esfuerzos de la productividad
empresa
Etapa 5: Establecer métodos y • Elegir las medidas de productividad con respecto al conjunto de metas y
sistemas de medición de utilizarlas para efectuar comparaciones en el futuro
productividad
• Promover la confianza
• Mantener una lata calidad de los procedimientos de medición
Etapa 9: Manterner la vigilancia
• Elaborar informes regulares sobre costos y calidad de producción
del clima de la organización
• No realizar varios proyectos importantes simultaneamente
• No ignorar la perpetua necesidad de capacitar
106
Reingeniería de procesos
107
Reingeniería de procesos
Entre los objetivos que se pueden alcanzar con el plan de mejoras a través de la
reingeniería, se pueden mencionar los siguientes:
Mejorar las técnicas de gestión, planificación y solución de los problemas
Mejorar el trabajo de equipo y las relaciones humanas
Crear un sistema eficaz de información
Impulsar un adelanto importante para alcanzar un nivel superior del
rendimiento
Contribuir a revitalizar la organización y su clima
Para alcanzar el éxito en la aplicación del pan de mejoras se debe de cumplir con
los elementos que se mencionan a continuación:
La alta dirección debe estar plenamente comprometida
Debe existir un pleno conocimiento y comprensión de los objetivos en todos
los niveles de la organización. Es esencial que haya buenas relaciones entre
el personal y la dirección
108
Reingeniería de procesos
Debe existir unas corriente libre de información entre los diferentes elemento
estructurales de la organización
El reconocimiento del papel desempeñado por los trabajadores es
fundamental y debe de mostrarse por medio de un sistema correcto de
distribución de las ganancias
Los planes deben estar vinculados con procedimientos de dirección que sean
prácticos y fáciles de entender. Las metas deben establecerse sobre la base
de la viabilidad, así como de la conveniencia
Las técnicas de mejoramiento elegidas han de ajustarse a la situación y a las
necesidades
109
Reingeniería de procesos
En INCASA, las barreras que se han venido estableciendo a través de los años
provocaron que la comunicación entre los distintos departamentos sea limitada y
que el trabajo se realice desordenadamente, de manera individual y sin objetivos
que deberían establecerse como parte de una misma organización.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa, para trabajar juntos de forma óptima y que
se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Entre los distintos tipos de estructura organizacional, en INCASA cuenta con una
departamentalización matricial, la cual es una combinación de la
departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Este tipo
de estructura se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados finales
y mantiene la identificación profesional, pero así mismo presenta los siguientes
inconvenientes:
Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
No se cumple el principio de unidad de mando.
110
Reingeniería de procesos
111
Reingeniería de procesos
El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de
la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida
sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. “El hombre de línea
necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para aplicar sus ideas y planes”
112
Reingeniería de procesos
113
Reingeniería de procesos
114
Reingeniería de procesos
115
Reingeniería de procesos
imperiosamente que se lo someta a una revisión general. Implica ello que también
el manual modificado deba ser objeto de revisiones secuenciales por cuanto debe
ser flexible a los cambios que se produzcan en la Organización, compilando los
que se presenten en relación con el factor humano o descentralización material
que surja.
Una vez que se decida el tipo de información que cada persona utilizará, debe
determinarse la manera más eficiente para obtener y transmitir la información.
Este flujo de información dependerá de varios factores:
Quién necesita la información.
Cómo se utiliza la información
Qué nivel de detalle se requiere.
Qué formato debe utilizarse para presentar la información (tablas, gráficas,
informes).
116
Reingeniería de procesos
117
Reingeniería de procesos
118
Reingeniería de procesos
En el núcleo central del Diagrama N° III.3, de arriba hacia abajo, se puede apreciar
que se trata de una secuencia cronológica sencilla, desde que se recibe el pedido
de SUMINSA hasta que se despacha el trabajo a la estación correspondiente.
119
Reingeniería de procesos
Estos programas son formulados en base a los requerimientos del área de ventas
de SUMINSA, no tomando en cuenta la disposición de la maquinaria, las
capacidades de producción actuales, ni su estado mecánico. Lo que conlleva a
que los programas establecidos no se cumplan en el horizonte de tiempo
establecido.
Fecha de vencimiento
Programa maestro
del programa
Capacidad de
Programa de planta (fecha de trabajo por
inicio - modificacion) estación de
trabajo
Condición de
maquinaria Despacho a estaciones
(avance y velocidad de trabajo
reales Vs. teóricas)
Recolección de datos:
Soporte de
Trabajo completo
evaluación semanal
Trabajo en proceso
de mano de obra
Desperdicios
Reportes de control de
Trabajo completo
producción
120
Reingeniería de procesos
121
Reingeniería de procesos
INCASA cuenta con una descripción detallada del proceso productivo, que va
desde la recepción de la materia prima hasta la finalización de los diferentes
productos que distribuye.
122
Reingeniería de procesos
Viendo que un diagrama descriptivo daba una visión muy general de las
actividades, se procedió a la elaboración de un diagrama de flujo de proceso, que
contiene información basada en la descripción del procedimiento de trabajo y las
observaciones realizadas en la planta.
123
Reingeniería de procesos
124
Reingeniería de procesos
espacios utilizados por máquinas que no son útiles en los procesos, lo que hecho
que el trabajo a realizar sea más difícil y peligroso.
Por eso, los esfuerzos se han enfocado en todos aquellos elementos que tienen
que ver con la reorganización de las áreas de trabajo en donde sea necesario el
ordenamiento de los espacios necesarios para el movimiento del material y de los
trabajadores, almacenamiento y correcta realización de todas las actividades, con
el fin de que los procesos se lleven a cabo de manera eficiente y a los más bajos
costos.
En esta planta existe una serie de máquinas que deben de ser reubicadas para
facilitar el flujo del proceso al momento de descarga el producto para ser
transportado al área de pulido que esta en el interior de la planta.
Las máquinas N° 2, 13, 14, 21, 22, 23 y 26, deben de ser removidas del interior de
la planta, ya que estas se encuentran fuera de funcionamiento y no existen planes
de ser reactivadas por los altos costos en que se incurriría (Ver máquinas
sombreadas en rojo, Anexo N° 3, Distribución de plantas, actual).
125
Reingeniería de procesos
máquina o por estrangulación al entrar en contacto con la maquinaria una vez que
esta este en funcionamiento.
Las máquinas de grapa que son las N° 24 y 25, deben de ser desplazadas a la
posición que anteriormente ocupaban las máquinas N° 22 y 23, las cuales serian
sacadas de las instalaciones. Esto permitirá que el área que quedaría libre al
eliminar y/o desplazar las máquinas de la N° 23 a la 25, pueda ser utilizado para
colocar las cajas de clavo empacado que provienen del área de pulido, facilitando
así el acceso y la del montacargas y por ende su transportación hacia el área de
bodegas de productos terminados.
La mesa N° 3 que es utilizada para realizar limpiezas y lavado con diesel, podría
ser trasladada al espacio que dejaría disponible el movimiento de la máquina N°
18, quedando así contiguo a la puerta de acceso al taller de la planta. De igual
manera, este movimiento permitirá contar con más espacio para colocar los rollos
de alambre trefilado que se ubican en ese sector de la planta.
Por último, contiguo a las máquinas N° 28 y 29, se debería instalar una báscula
que seria utilizada para el control de la producción de clavos cortados, en la cual,
se pesaría la producción recogida de las distintas máquinas y calibres. Su
ubicación estaría determinada por el recorrido hecho por los operarios para la
recolección del producto, una vez que se requiere el producto (Ver Anexo N° 4:
Distribución de plantas propuesta. Planta de clavos).
126
Reingeniería de procesos
En esta planta se han acumulado máquinas que por su antigüedad y deterioro han
salido de total funcionamiento. Por esto y por la necesidad de asignar más espacio
en algunas vías de acceso a las máquinas, las modificaciones se han enfocado en
la eliminación de estos equipos.
127
Reingeniería de procesos
128
Reingeniería de procesos
Así mismo, sirve a otra función decisiva, actúa como un canal de comunicación
entre los distintos departamentos.
PLANES DE CALIDAD
MEDICIONES
Operaciones de calidad
Documentos de jefes de plantas
Instrucciones a operarios,
Inspecciones
inspectores, supervisores,
Revisiones, pruebas
ingenieros, etc
RECOLECCIÓN, REGISTRO Y
CLASIFICACIÓN
DE DATOS
Formas de control de procesos,
resultados de pruebas, códigos
de control de procesos
129
Reingeniería de procesos
Los datos recabados en las inspecciones sólo atienden las fallas que se
presentan, pero no ahondan en las razones de éstas, necesarias si se quieren ir
eliminando las fallas antes de que aparezcan (Ver Anexo Nº 16, Informe de control
de calidad, Diciembre 2006).
Las inspecciones realizadas son vistas como atraso al trabajo productivo, pues el
estado mecánico de las máquinas y sus constantes desajustes obligan a que
éstas sean detenidas muy a menudo, por lo que le obrero siente que se le quita
parte del trabajo que podría realizar, así como Producción considera que las
inspecciones y el control no traen beneficios ni mejoras tangibles al corto plazo.
130
Reingeniería de procesos
Este objetivo debe ser apoyado con la implantación de un sistema de calidad total
y una nueva filosofía de la calidad, que involucre la mejora de todos los aspectos
de la empresa, principalmente de la mano de obra, con su involucramiento y
asignándole responsabilidades, iniciando con la mejora del clima organizacional,
con la Gerencia como ejemplo de compromiso, para que el personal se estimule y
no se sienta exigida a cumplir algo que debe iniciar por el tope del organigrama.
Para que los propósitos de mejorar la calidad e instaurar una nueva filosofía se
hagan realidad es indispensable que en la empresa se deje de ver a la inspección
como el único esfuerzo por imponer la calidad, ya que la inspección sólo es un mal
testigo de la calidad, y de lo que se trata es de mejorarla e innovarla.
131
Reingeniería de procesos
Si se mejora la calidad se logrará disminuir los costos, por que habrá menos fallas,
retrasos y desperdicios, con los que se utilizará mejor el tiempo de la maquinaria,
la mano de obra, los espacios y los materiales. Además, se mejorará la
productividad, lo que propicia el aumento en la competitividad, disminuyendo las
probabilidades de que los productos salgan del mercado como sucedió con
administraciones anteriores.
Como no se tiene una política y una filosofía de calidad, los problemas recurrentes
de la empresa se ven como normales, se convive y se toma una actitud pasiva
ante ellos. Se hace mayor énfasis en la cantidad de productos que en su calidad,
vigilando que las cosas no estén mal hechas, en lugar de vigilar que estén bien
hechas. Cada departamento o área funciona con sus intereses, hay disputas, falta
de comunicación, no se administra la empresa como un todo. No se tiene una
actitud preventiva ante las deficiencias y los problemas, tomando la mayor parte
de las veces, una actitud correctiva.
132
Reingeniería de procesos
133
Reingeniería de procesos
134
Reingeniería de procesos
135
Reingeniería de procesos
136
Reingeniería de procesos
• Para su funcionamiento se necesita que una empresa funcione lo mas cercano posible a
lo establecido por los puntos de Deming.
• Son grupos de empleados voluntarios de un mismo departamento o línea de producción
con el propósito de resolver un problema que atañe a sus miembros. Un miembro del
grupo actúa como líder pero se aborda la solución del problema o la ejecución de un
proyecto de mejora por consenso.
• Su formación depende de que tan alto haya sido la concientización de la calidad.
Etapa 5: Círculos de • Las propuestas de solución son sometidas a la consideración de la gerencia general y
calidad técnica
• Los beneficios esperados son: la mejora de la calidad, incremento de la productividad y el
fortalecimiento de la motivación en el trabajo
137
Reingeniería de procesos
Las reuniones de las unidades de trabajo de la empresa no son para discutir las
soluciones a la problemática que se encuentra en cada planta, sino para exponer
las dificultades y conflictos que existen entre los departamentos. Se debe mejorar
la comunicación y el intercambio de información de distintas áreas, de tal manera
que puedan plantearse las propuestas constructivas de cada uno de los que
integran el equipo de trabajo técnico.
138
Reingeniería de procesos
• PLANEAR • HACER
Desarrollar de Implantar los
manera procesos y
objetiva los actividades
procesos planificadas
Ajustar los
Supervisar si
procesos y las
los efectos
metas a partir
obtenidos se
de los
corresponden
resultados
con objetivos
obtenidos
• ACTUAR • VERIFICAR
139
Reingeniería de procesos
Etapa
Paso Descripción Posibles técnicas a usar
del ciclo
Definir con claridad el problema a resolver, recurriendo a toda la información
1. Encontrar un Diagrama de Pareto, hoja de
posible para elegir cuál es el más importante, preguntándose el porqué de la
problema verificación, histograma
importancia del mismo.
Se deben considerar una amplia gama de puntos de vista, donde no se descarte Observar el problema, lluvia
2. Buscar las
ninguna posibilidad. Es necesario buscar relacionar las variaciones en el problema de ideas, diagrama de causa-
posibles causas
con la variación de los factores que intervienen en él. efecto
3. Investigar cuál Sintetizar la información relevante y seleccionar las causas más importantes. Pareto, estratificación,
Planear
es la causa más Entender mejor la causa real del problema y el efecto que tendrá, al solucionarlo, diagrama de dispersión,
importante en otros procesos independientes. diagrama de causa-efecto
Por qué… necesidad
Qué… objetivo
4. Considerar las Buscar que se eliminen las causas, previniendo la recurrencia del problema y
Dónde… lugar
medidas remedio evitando tomar acciones que eliminen el problema de forma temporal
Cuánto… tiempo y costo
Cómo… plan
5. Poner en Seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar
Involucrar a los afectados y
Hacer práctica las a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se
seguir el plan del paso anterior
medidas remedio persiguen.
6. Revisar los Verificar si las medidas remedio dan resultado; usar la misma herramienta con qué
Histograma, Pareto, hoja de
Verificar resultados se detectó el problema, para tener una imagen objetiva de la situación antes y
verificación
obtenidos después de las modificaciones.
Generalizar las medidas remedio efectivas y prevenir la recurrencia del problema,
7. Prevenir la estandarizar soluciones, documentarlas, para facilitar la tarea de descubrir quién, Estandarización, inspección
recurrencia del cuándo, dónde, qué, por qué y cómo. Comunicar y justificar las medidas aleatoria, supervisión, hoja de
problema preventivas, y entrenar a los responsables para cumplirlas. Elaborar una lista de verificación, cartas de control
Actuar
beneficios indirectos que se lograron con el plan de mejora.
Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro. Revisar y documentar el
8. Conclusión Elaborar una lista de problemas persistentes, indicando lo que puede hacerse para procedimiento seguido y
resolverlos. Los más importantes se pueden considerar para reiniciar el ciclo. planear el trabajo futuro
140
Reingeniería de procesos
Las normas ISO–9000 plantean los requisitos mínimos que deben reunir todos los
sistemas de calidad, por lo que una forma de trabajar en dirección de un sistema
de calidad total es estructurar un sistema de aseguramiento basado en lograr la
certificación de las normas ISO.
141
Reingeniería de procesos
El manual de calidad debe de ser elaborado bajo una estructura sencilla y clara,
de tal manera que pueda mostrarse por escrito el sistema de calidad utilizado por
la empresa, señalando la manera en que la administración y todo el personal se
enfoca para lograr la calidad de los productos y servicios que se brindan, tanto en
lo interno como exteriormente.
Podrá ser utilizado como arma de mercadeo, donde se indique la forma como la
empresa tiene establecido un sistema que cumple con cada uno de los requisitos
de la norma ISO–9000, para garantiza los productos que ofrece.
142
Reingeniería de procesos
143
Reingeniería de procesos
Figura N° III.2: Secuencia para alcanzar
certificación de la calidad
MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
La figura anterior representa el modelo que INCASA debe seguir para que la
eficiencia en el uso de la capacidad instalada aumente, disminuyan los costos de
reprocesamiento y aumente el compromiso de todos los trabajadores. Este modelo
no restringe las actividades que la empresa debe realizar para que su
administración de la calidad mejore, si no que es sólo un esquema de las acciones
que en este apartado se han citado para implantar un sistema de calidad.
Tampoco restringe que esto sea el punto máximo a donde la mejora de la calidad
pueda llegar, pues, cómo sea ha dicho, ésta es constante; la certificación que
podría alcanzarse al largo plazo si se ponen en marcha estos planes requiere de
mejoras en sí mismo, pues no es un fin sino un medio para buscar lo que
verdaderamente se persigue con el mejoramiento de la calidad: la satisfacción del
cliente.
144
Reingeniería de procesos
145
Reingeniería de procesos
146
Reingeniería de procesos
Esta doble visión de aplicación del díselo versus aplicación real fija es la forma en
que debe de aplicarse el mantenimiento preventivo.
Se debe de identificar el punto más débil del equipo y así diseñar un programa de
mantenimiento que se ajustara a las circunstancias específicas de la máquina.
147
Reingeniería de procesos
Esta es una responsabilidad amplia que comprende actividades que van desde el
óptimo mantenimiento de la empresa, como barrer los desperdicios o limaduras de
los metales en el taller o en la planta, hasta actividades de ingeniería complejas
como el manejo de los esfuerzos de conservación de energía. No se constituye
una sección especializada que se encargue del mantenimiento de edificios y
terrenos. Por lo general, el trabajo se asigna en la misma forma que cualquier
actividad de mantenimiento preventivo o reparación.
148
Reingeniería de procesos
monitorear los costos de energía y planear los ahorros en los costos derivados del
consumo de la misma.
Después de ver los distintos planes de mantenimiento que deben ejecutarse para
el funcionamiento, se ha determinado que a largo plazo, INCASA cuentan con una
alternativa para la reparación de de la maquinaria, y es la de eliminación del
equipo y su reemplazo, situación para la cual debe de realizarse un estudio de
pre-factibilidad para determinar la viabilidad de adquirir maquinaria nueva o llevar
a cabo las reparaciones generales que se requieren. Como la adquisición de
maquinaria nueva es una incidencia significativamente menos probable que hacer
la reparación requerida, se debe de analizar la filosofía de mantenimiento
preventivo y la reparación de urgencia.
149
Reingeniería de procesos
150
Reingeniería de procesos
151
Reingeniería de procesos
152
Reingeniería de procesos
Aquí no se especifican las tareas que deben llevarse a cabo como parte de las
actividades. Esto debido a la escasez de información técnica de la maquina y a la
falta de cooperación del departamento. A pesar de ello, se puede determinar el
tiempo que debe de transcurrir para realizar una revisión, reparación pequeña y/o
una reparación mediana, lo cual será de ,mayor utilidad una vez que se halla
puesto en marcha la estrategia de prevención basada en el establecimiento de
metas y objetivos del acápite 6.2 de la página 149.
Cada tipo de ciclo tiene su propia estructura, la cual fija el número y los tipos de
revisiones y reparaciones que se realizarán en le equipo
153
Reingeniería de procesos
Donde:
N: coeficiente que relaciona el tipo de producción.
M: tipo de material que la máquina trabaja.
Y: coeficiente que relaciona condiciones ambientales donde esta el equipo
Z: coeficiente que relaciona el peso del equipo
K: duración teórica del ciclo
Periodo de revisión
Es el período entre revisiones consecutivas o período entre revisión y una
reparación consecutiva.
Donde:
R: número de revisiones
P: reparación pequeña
M: reparación mediana
Período de reparación
Es el tiempo que debe transcurrir entre reparaciones consecutivas.
154
Reingeniería de procesos
Debido a que las máquinas en INCASA son similares en cada planta, sus
condiciones de trabajo y los materiales que procesan, se elaboró un ciclo de
mantenimiento para las máquinas de cada planta.
155
Reingeniería de procesos
N 1 Producción en
masa
M 0.7 Trabajo en acero
de alta calidad
Precisión normal,
Y 0.8 en local polvoso y
húmedo
Z 1 Máquina liviana,
<10ton
Todo tipo de
K 21000 horas equipo < 4 grados
de complejidad
Aplicando la fórmula del ciclo de reparación, tenemos que el ciclo T dura 11760
horas, lo que equivale a más de 600 días hábiles (jornada de 19.5 h/d)
G P P P P P P P P M
R R R R R R R R R R R R R R R R R R
t0 tr
156
Reingeniería de procesos
N 1 Producción en
masa
M 0.7 Trabajo en acero
de alta calidad
Precisión normal,
Y 0.8 en local polvoso y
húmedo
Z 1 Máquina liviana,
<10ton
Todo tipo de
K 21000 horas equipo < 4 grados
de complejidad
Aplicando la fórmula del ciclo de reparación, tenemos que el ciclo T dura 11760
horas, lo que equivale a más de 600 días hábiles (jornada de 19.5 h/d)
G P P P P P P P P M
R R R R R R R R R R R R R R R R R R
t0 tr
157
Reingeniería de procesos
G: 2 M: 2 P: 6 R: 27
Coeficiente Valor Justificación
N 1 Producción en
masa
M 0.7 Trabajo en acero
de alta calidad
Precisión normal,
Y 0.8 en local polvoso y
húmedo
Z 1 Máquina liviana,
<10ton
Equipos de
K 21000 horas prensado, prensas
hidráulicas
Aplicando la fórmula del ciclo de reparación, tenemos que el ciclo T dura 11760
horas, lo que equivale a más de 600 días hábiles (jornada de 19.5 h/d)
G P P M P P M P P G
R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
t0 tr
158
Reingeniería de procesos
Aplicando la fórmula del ciclo de reparación, tenemos que el ciclo T dura 7840
horas, lo que equivale a más de 400 días hábiles (jornada de 19.5 h/d)
G P M P M P G
R R R R R R R R R R R R
t0 tr
159
Reingeniería de procesos
La supresión de todos los riesgos en las plantas supone una tarea intrincada y
costosa; hay que considerar, además, que a la supresión de riesgo en un punto
otro aparecerá automáticamente en otro punto. Con esto se quiere decir que las
mejores armas contra los accidentes son la educación y la prevención, la
160
Reingeniería de procesos
161
Reingeniería de procesos
162
Reingeniería de procesos
163
Conclusiones del estudio
Conclusiones
164
Conclusiones del estudio
165
Recomendaciones del estudio
Recomendaciones
166
Recomendaciones del estudio
167
Glosario de términos
Indicadores de costos:
168
Indicadores Financieros:
Criterio de elección
Las inversiones realizables serán aquellas que nos proporcionen una mayor tasa
de retorno.
Las inversiones se graduarán de mayor a menor tasa de retorno.
169
Margen Neto de Utilidad: el resultado de esta razón indica cuánto queda de la
venta para cubrir los impuestos y generar utilidades para los socios.
Porcentualmente indica que tanto por ciento de las ventas quedo en utilidades
netas para los socios.
Prueba Ácida: Se conoce también con el nombre de prueba del ácido o liquidez
seca. Pretende determinar o verificar la capacidad de la empresa para cancelar
sus obligaciones corrientes en el corto plazo pero sin depender de la venta de sus
existencias es decir, básicamente con sus saldos de efectivos, el producido de sus
cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algún activo de fácil liquidación
que puede haber, diferente a los inventarios.
170
impagadas las deudas a corto plazo. La relación entre el activo corriente y el
pasivo corriente
Rendimiento del Activo Total: compara los resultados obtenidos contra el valor
de los Activos de la empresa. Indica cuánto genera en utilidades para los socios
cada peso invertido en la empresa.
Fórmula:
Donde:
r = Tasa de retorno de la inversión.
A = Valor de la Inversión Inicial.
Qi = Valor neto de los distintos flujos de caja. Se trata del valor neto así cuando en
un mismo periodo se den flujos positivos y negativos será la diferencia entre
ambos flujos.
Donde:
i= Número del flujo de caja neto.
171
Rendimiento del Patrimonio: señala, la tasa de rendimiento que obtienen los
propietarios de la empresa, respecto de su inversión representada en el patrimonio
registrado contablemente.
Porcentualmente dice cuánta fue la cantidad de utilidad producida por cada cien
pesos que se tenían invertidos en el patrimonio.
Rotación de Cartera: establece el número de veces que las cuentas por cobrar
giran, en promedio de un período determinado de tiempo generalmente un año.
Esta razón puede ser útil en el esfuerzo por determinar la calidad en términos de
liquidez de las cuentas por cobrar por periodo.
Una rotación mayor, significa una mayor liquidez de cartera, no obstante una
rotación significativamente alta puede, dependiendo del sector y de las
condiciones de la competencia estar indicando una política crediticia demasiado
restrictiva con los inconvenientes que esto conllevaría desde el punto de vista del
crecimiento.
172
Instituciones
IPSM: Instituto de Previsión Social Militar del Ejército. Es el brazo financiero del
Ejército de Nicaragua, maneja una cartera de unos 50 millones de dólares en un
amplio ―paquete‖ de operación destinado a garantizar ―el bienestar de los
miembros de las fuerzas castrenses‖.
Instrumentos de Medición
173
Cronómetro: es un reloj o una función de reloj que sirve para medir
fracciones de tiempo, normalmente cortos y con gran precisión.
Empieza a contar desde 0 cuando se le pulsa un botón y se suele
parar con el mismo botón.
Normas
174
información técnica usada en diseñar, construir y mantener, los vehículos
automotores de funcionamiento para el uso pista, mar, aire o espacio
Procesos y materiales
Esta limpieza mecánica se efectúa por medio de poleas o rodos dobladores que
están instalados en el interior de una pequeña caja metálica contiguo a la maquina
de Trefilación. El alambre es sometido a dobleces periódicos en forma sinusoidal,
haciendo que el material alambrón se deforme elásticamente en una proporción
mayor que el oxido de la superficie, por lo que la costra de oxido se rompe y se
separa del metal, al que posteriormente se adhiera el lubricante utilizado en el
proceso de Trefilación y que sirve de aislante entre la superficie del metal que se
esta estirando y el instrumento trefilador (hilera o dado).
175
siete pases de trefilación. Las maquinas de uno y dos pases se les denominan
monobloque.
Unidades de medidas
Grado Celsius (°C): es la unidad creada por Anders Celsius para su escala de
temperatura. Se tomó como base para el Kelvin y es la unidad más utilizada
internacionalmente. Se definió asignando el valor 0 a la temperatura de
congelación del agua, el valor 100 a la de temperatura de ebullición —ambas
medidas a una atmósfera de presión— y dividiendo la escala resultante en 100
partes iguales, cada una de ellas definida como 1 grado.
176
BIBLIOGRAFIA
177
Trabajo y Asuntos Sociales, Reino de España,
<http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_211.htm>
178
ANEXOS
Índice
Pág.
Nº 1 Entrevistas y factores de productividad del diagnóstico............................. 1
Nº 2 Localización de INCASA……………………….………………………………….. 18
Nº 3 Distribución de plantas, actual....................................................................... 23
Nº 4 Distribución de plantas, propuesta………………………….………………….. 39
Nº 5 Formación de la empresa..………………………….…………………………….. 45
Nº 6 Estructura organizacional………………………….……………………………... 49
Nº 7 Fichas ocupacionales propuestas………….….……………………………….. 53
Nº 8 Funciones generales……………………..........................…............................. 64
Nº 9 Flujo de información…………………………………….…………………………. 69
Nº 10 Gaceta, 06-05-03, ley Nº 453, de Equidad Fiscal, arto. 126………………….. 75
Nº 11 Directorio de Proveedores Nacionales; Proveedores Extranjeros…...…… 78
Nº 12 Requisitos del ambiente………………………….……………………………….. 82
Nº 13 Propiedades del zinc. ………………………….………………….………….…… 84
Nº 14 Lista de especificaciones de productos........................................................ 87
Nº 15 Requisitos de calidad....................................................................................... 91
Nº 16 Informe de control de calidad, Diciembre 2006............................................. 93
Nº 17 Muestreo piloto................................................................................................. 98
Nº 18 Maquinaria activa............................................................................................. 104
Nº 19 Causas de paro en las plantas........................................................................ 108
Nº 20 Evaluación de Microclima................................................................................ 111
Nº 21 Riesgos laborales............................................................................................. 126
Nº 22 Valoración de condiciones laborales............................................................. 136
Nº 23 Fundamentos de seguridad............................................................................. 140
Nº 24 Descripción y Diagramas de flujo de procesos............................................. 163
Nº 25 Fotos y anotaciones del proceso de galvanizado........................................ 188
Nº 26 Capacidades por planta................................................................................... 199
Nº 27 Evaluación de producción............................................................................... 203
Nº 28 Encuesta realizada a operarios de INCASA.................................................. 209
Nº 29 Ejemplos de programas de producción......................................................... 231
Nº 30 Formatos brindados por la empresa.............................................................. 236
Nº 31 Formatos elaborados por el grupo................................................................. 254
ANEXO Nº 1
ENTREVISTAS Y FACTORES DE
PRODUCTIVIDAD DEL DIAGNÓSTICO
1
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
10. ¿Hay algún método de análisis de los nuevos materiales que se puedan
utilizar en la fabricación de los productos?
12. ¿Qué criterios se utilizan para evaluar si los procesos empleados son los
más adecuados? ¿Qué tecnología emplea?
2
Entrevistas del diagnóstico
17. En el último año, ¿cuáles han sido los principales problemas en lo que se
refiere a:
Capacidad de los almacenes de materias primas
Capacidad de los almacenes de productos terminados
Capacidad de los almacenes de productos en proceso
Transporte de materiales y equipos por los pasillos y puertas de la
fábrica?
25. ¿Se ha realizado algún estudio de métodos? ¿Quiénes son las personas
responsables de estos estudios?
28. ¿Quién elabora los programas de producción y para qué período y qué
horizonte? ¿Cómo se realizan estos programas y qué técnicas y medios
utilizan? ¿Cómo se controla la producción?
3
Entrevistas del diagnóstico
33. ¿Cómo es el sistema de control de calidad? ¿En qué partes del proceso se
realizan inspecciones? ¿Cuántos inspectores de calidad hay? ¿Se están
realmente cumpliendo las especificaciones de calidad?
34. ¿Se interrumpe con frecuencia la producción por controles de calidad o por
mantenimiento? ¿Qué porcentajes de productos rechazados se ha
observado en el último año? ¿Cuáles son las principales causas?
35. ¿Cuáles son las partes claves del proceso que determinan las variaciones
en la calidad de los productos?
4
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
5
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
3. ¿Cuáles son las partes claves del proceso que determinan las variaciones
en la calidad de los productos?
10. ¿En que forma están establecidas las normas de compra con respecto a la
selección de proveedores? ¿Pueden influir en la selección de los
proveedores?
12. ¿Están los métodos de trabajo registrados por escrito? ¿y los tiempos
estándares?
6
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
7
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
4. ¿En que forma están establecidas las normas de compra con respecto a la
selección de proveedores? ¿Qué aspectos de los proveedores se analizan?
12. ¿Cuáles son las publicaciones o medios de información con que cuenta la
empresa para seleccionar a sus fuentes de abastecimiento?
15. ¿A quién se avoca primero o cuál es departamento con que tiene más
relación?
8
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
4. ¿En la planta a través de los materiales con los que se trabaja, existe algún
tipo de contaminación al ambiente? ¿De qué manera lo evitan? ¿El
gobierno ha intervenido con alguna notificación?
10. ¿Realiza la empresa planes a largo, mediano y corto plazo? ¿Cómo y que
información maneja?
11. ¿En que forma influyen las políticas generales y objetivos de la empresa
sobre las políticas y objetivos de los departamentos?
9
Entrevistas del diagnóstico
Los consumidores?
16. ¿De que elemento de control dispone la dirección para vigilar la marcha de
la empresa y de cada uno de sus departamentos en función de los objetivos
establecidos?
17. ¿Con qué periodicidad se efectúan juntas del cuerpo directivo con el objeto
de discutir y revisar metas, objetivos y políticas de la empresa y los
departamentos y gerencias?
18. ¿En qué forma se analizan los productos de los competidores? ¿Cuáles
son las características particulares de los productos de la empresa que los
distinguen de los de la competencia y que hacen que los clientes los
prefieran o los rechacen?
20. ¿En qué forma se analizan los nuevos materiales que se pueden utilizar en
la fabricación de productos?
22. ¿Qué criterios se utilizan para evaluar si los procesos empleados son los
más adecuados? ¿Qué tecnología se emplea?
23. ¿Trabajan en turnos? ¿Cuáles? ¿los turnos en os que trabajan son más
eficientes económica y productivamente que si trabajaran de otra manera?
26. ¿Cuáles son las políticas para la asignación de los fondos de la empresa y
en cada departamento?
27. ¿Qué políticas existen sobre la rentabilidad que debe exigirse sobre las
inversiones?
10
Entrevistas del diagnóstico
31. ¿Han tenido problemas con la cancelación de los créditos obtenidos? ¿Por
qué?
32. ¿Existe una línea de crédito con los proveedores? ¿Qué garantías se
solicitan?
33. ¿Cuál es el monto estimado para las inversiones que serán necesarias en
el transcurso del próximo año? ¿Cómo será financiado (recursos propios o
ajenos)?
11
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
6. Por lo que toca a la mano de obra, ¿qué reglas hay establecidas para:
10. ¿En qué consiste la evaluación de puestos que sirve de base para la
determinación de los salarios?´
12
Entrevistas del diagnóstico
15. ¿Qué problemas han tenido en los últimos años para pagar los sueldos
y salarios?
13
Entrevistas del diagnóstico
Preguntas
1. ¿En qué forma se analizan los nuevos materiales que se pueden utilizar en
la fabricación de los productos?
2. ¿Qué criterios se utilizan para evaluar si los procesos empleados son los
más adecuados? ¿Qué tecnología se emplea?
12. ¿Se han introducido nuevos productos en los últimos 12 meses? ¿Cómo los
han diseñado? ¿Han mejorado algún producto?
14
Entrevistas del diagnóstico
15. ¿Qué tipo de distribución tiene la planta?, ¿Se han realizado cambios en la
distribución original?
16. ¿Cuáles son las principales restricciones para llevar a cabo modificaciones
en la distribución actual?
17. ¿Cuáles son las partes claves del proceso que determinan las variaciones
en la calidad del producto?, ¿Cómo se toma en cuenta en los programas de
producción?, ¿De qué manera establecen un respaldo para que no haya
atraso en el proceso?
15
Factores de Productividad
Cuadro N° 3: PRODUCTOS
Cuadro N° 4: FINANCIAMIENTO
1
Se refiere a la naturaleza de cada factor: Duro (D), muy difícil de tratar y Flexible (F), se pueden cambiar
algunos o todos los aspectos de este factor.
16
Factores de Productividad
Cuadro N° 7: SUMINISTROS
17
ANEXO Nº 2
LOCALIZACIÓN DE INCASA
18
Localización de INCASA
Figura N° 1: Microlocalización
19
Localización de INCASA
20
Localización de INCASA
21
Localización de INCASA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS,
ACTUAL
23
N
Bodegas de Producto
Terminado (SUMINSA) Bodegas de Productos
terminados (SUMINSA)
Oficina
Planta de Planta de
alambre trefilado alambre galvanizado
19 X 125.5 13 X 125.5
Revisado por:
Elaborado por:
Acceso a bodega pl
an Ac
de semi-elaborado ta ces
de o
cl a
av
os
17
2
Rollos de
Área de Rollos de
alambrón
Recocido alambrón
Varillas cortadas
3
Salida
19 18
principal
1
7 5 4
10 6
Grupo de trabajo
8
13 11 9
de segunda
planta de malla
Rollos de
GALVANIZADO (Layout)
Acceso
PLANTAS DE TREFILADO Y
1.40 4.20
planta de púas
carretes
Junio 2007
Pág. 1 / 4
Sin escala
0.6 3.2 6.04
2.45 6.3 3
N
0.3
2.07
6.02
0.4 2
0.9
1.05
1.04
4.4
2.78
3
2.5
33.75
4.41 3.6
14.95
2.14
0.54
1.41
2.64
0.9
4.2
1.33
2.78
4.9
2
17.04
1.4
3.4
2.4
2.8
20.65
0.6
4.46
1.23
6.64
1.4
14.8
3.49
8.1
0.35
0.9
0.35
3.33
5.04
0.75
5.73
2.66
1.05
Recocido
Área de
6.55
1.8
0.6
0.73 0.6
11.66
2.8 1 2.19
2
PLANTAS DE TREFILADO Y
INCASA GALVANIZADO (áreas de trabajo)
Pág. 2 / 4
Elaborado por: Grupo de trabajo Junio 2007
Sin escala
Revisado por: Ing. Juan Agustín Cáceres A.
INCASA
Revisado por:
Elaborado por:
0.74 0.7 0.45 0.3
1.35
2.83
0.22 0.6
3 0.44 2.1 0.2
1.09
2.21
5.91
1.1
2.38
7.35
7.82
Área de 8.21
12.2
Recocido 2
1.56
0.76
2.38
2.31
1.56
1.14 1.85
4.79
Grupo de trabajo
2.75
2 4.7 4.7 6.3 5.5 3.32
10.42 5.03
6.13
2.75
1.84
5.40
0.45
Semi
1.3 0.8 Báscula elaborado
5.1
2.10
0.95
PLANTAS DE TREFILADO Y
1.05
1.5 0.2 3.1 0.7 1.5
0.6
0.95
Junio 2007
GALVANIZADO (Posición de maquinaria)
Pág. 3 / 4
Sin escala
N
2.25
0.2
8.14
Báscula elabor
Semi
ado
0.4
2.14
1.2
4.7
2.64
0.5
1.7
3.26
1.46
1.88
4.82 3.5
1.55
6.4
2
0.3
4.65
1.1
0.78
2
1.43
2
3.66
3.66
2.35
0.6
2.3
7.3
1.96
0.6
4.6
1.9
0.45
0.2
0.7
6.4
6
6 .4 0.31
1.8
5
0.4
1.8
6 .4
2.1
5
5 4
7.8
14.4
2.1
5
5
7.8
0.6
2 .4
1.8
3.4
3.6
8.4
2.4
1.6
5
0.25 2.9
8.4
0.5
7
1.08 8 .2
1 .7
1.7
2
5 .7 2
1.6
8
1.1
6
2
5.5
R 1.01
2.4
4
8 .0
0.2
0.4
1
4.7
0.48
35
2.
0.
8
1.65
Recocido
Área de
1.2
2.2
N
2.99
3
5.8
Percha
13
1
14
2
Mesa 1
3
15
18
Área de rollos
de alambre de púas
27.23
16
4
17
5
abastecimiento y javas de
material galvanizado
Área de bobinas de
18
6
0.3
19
7
Mesa 2
6.85
20
8
Área de rollos
21
7.85
9
de alambre de púas
1.1
17.75
10
22
27
Mesa 3
23
11
12.1
26
24
12
25
2.8
2.09
0.5
N
0.56
0.9
2.12
0.49
1.2
1.15
0.69
1.15
0.75
1.2
1.2 Área de rollos
0.75
de alambre de púas
1.35
1.5
1.5 1.4
abastecimiento y javas de
material galvanizado
Área de bobinas de
1.15
1.55
0.20
0.40 1.40
1
1.75
1.02
Área de rollos
de alambre de púas
2.9
1.55
2.1
2.16
1.15
1.6
0.41
4.16
1.26
0.8
0.33
1.9
N
0.95
1.25
0.4
0.75
1.85
2.2
2.44
2.2
13
1
2.5
14
2
0.5
1
1.25
1.55
3
15
Área de rollos
de alambre de púas
3.4
16
4
17
5
abastecimiento y javas de
0.80
material galvanizado
Área de bobinas de
1.80
18
6
1.0
7
19
0.5
20
1
8
2.7
Área de rollos
de alambre de púas
21
9
10
22
1.25
27
2.5
23
11
26
24
12
1.5
25
0.75
3.5
Armario 2
1
Pánel de energía
2.7
2.95
Mesa 2
Máquina de
malla 2
0.3 x 0.3
4.6
Armarios 1
3.85
Ventilador
18
0.8
4.45
Mesa 1
Máquina de
Mesa 4
malla 1
Báscula
Mesa 2
Mesa 1
Mesa 3
6.2 3.9
Bobinas de
abastecimiento
Paneles de energía
2.3 6.3
1.3
0.22
2
Mesa 2
Máquina de
malla 2
0.63
0.3
Armarios 1
0.46
Área de malla ciclón
-0.63
2.7
Mesa 1
1.45
0.2
Máquina de
0.45
Mesa 4
malla 1
Báscula
0.25
Mesa 2
Mesa 3
Mesa 1
1.29
0.68
0.31
0.46
1.6
2.6
Paneles de energía
1.31
0.48
0.3
1.6
Mesa 2
0.8
Máquina de
malla 2
0.5
4.6
0.8
2.5
Armarios 1
1.3
1.2
1.2
Área de rollos de 100 libras.
Ventilador
m
1.5
0.9
1m
Mesa 1
Máquina de
1.1
1.1 x 0.6
4.5 m
malla 1
Mesa 4
1.1 x 0.6
Báscula
0.5
0.9 x 0.4
1.2 x 0.7
Mesa 3
Mesa 2
1 x 0.95
Mesa 1
1.3
Ø 0.7 m
m
0.9
3
0.
0.
3
m
Bobinas de
abastecimiento
Paneles de energía
0.6 1
0.3
0.5
1.35
3.17
0.8
8
0.80
16
2
1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13 15
2.01 11 14
17
1.4
4.04
2.35
Cajas
7.8
Bobinas
de abastecimiento
29 28
7.35
14.8
1.2
3.42
1.7
2.5 Rollos de alambre trefilado
Junio 2007
1.22
18
2.3
19 20 Bobinas de abastecimiento
6
Mesa N° 1
0.6
5
21 22 23 25 26
27
24
empacados
Cajas de clavos
3.41
3.16
28.35 11.94
Pág. 1 / 3
Sin escala
N
0.7
2.9
1.1
1.2
0.2
0.2
N
0.4 1
0.7
0.3
0.5
0.8
0.6
0.1
0.9
1
0.7
1.1
1.2 0.5
1.1
1
1.3 0.8
1.4
0.9
0.8
1.3
1.1 0.1
2
1.3
0.9
1.3
1.2
1.0
1.2
0.9
1.5
0.7
0.6
0.8
1.4
0.6
0.8
0.8
0.7
0.9
0.7
0.6
0.8
1.5
0.8
1
0.9
0.8
1
0.9
1.2
0.9
1
1
0.5
1
0.2
0.2 1.1
0.9
0.46
0.3
0.1
0.3
0.6 1.0
0.2
0.5 0.8
1
0.5
0.6
0.4
1.1
0.7
N
17
2.2
2.5
41
2.0 1.1
1.75
16
42
1.3
1.8
1.6
43
15
1.3
1.8
44
14
1.3
1.4
45
0.5
1.5
1.4
13
1.3
0.5 1.5
1.5
1.7
12
1.1
1.15
3.2
28
3.0
0.5
1.6
2.32
1.3
11
1.4
29
0.8 0.3
1.5 1.3
10
1.2
0.6
1.16
1.3
3.0
1.1
9
0.5
20
1.
1.2
0.5
1.0
0.
27
8
1.4
1.1
26
7
1.4
1.0
25
6
1.0
1.2
1.1
24
5
1.0
23
1.0
1.2 22
3
21
0.5
2.5
2
20
0.5
1
0.6
1.5
19
0.3
0.3 3.0
0.3
0.3
1.3 0.6
1.6
1.6
1
0.5
0.3
1 1.9 1.0
18
1.1
0.5
0.5
N
17
16
15
14
13
Mesa N° 1
12
28
11
29
10
Mesa N° 2
9
27
8
26
7
25
6
24
5
23
4
22
3
21
Leyenda
Recorrido clavos
2
20
1
19
18
DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
PROPUESTA
39
INCASA
Revisado por:
Elaborado por:
Acceso a bodega pl
an Ac
de semi-elaborado ta ces
de o
cl a
av
os
17
Área de
Recocido 13 Rollos de
alambre de acero Varillas cortadas
Salida
11
Grupo de trabajo
19
principal
2 18
Rollos de
7 6 5 alambre de acero
10 8
9
Alambres de púas
Semi
Báscula elaborado de segunda
Acceso
Bodega
de
partes
PLANTA DE TREFILADO Y
GALVANIZADO (propuesta)
Acceso a
Salida al patio
Acceso
taller de trefilado
Área de carretes
planta de púas
Junio 2007
N
Pág. 1 / 5
Sin escala
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
INCASA
Área de bobinas de
abastecimiento y javas de
Mesa 3 Mesa 2 material galvanizado Mesa 1
20 19 14 13
Pág. 2 / 5
Sin escala
N
Pánel de energía
Mesa 2
Máquina de malla 2
Área de malla ciclón
Armarios 1
Área de rollos de 100 libras.
Ventilador
Máquina de malla 1
Mesa 1
de
as iento
bin
Bo tecim
as
ab
Paneles de energía
INCASA
1 27 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12
15 16
17
Mesa N° 3
Cajas
para clavos
Báscula :
Mesa N° 2
alambre trefilado
28
29
control de clavo cortado
Rollos de Javas de
alambre trefilado alambre galvanizado
Bobinas de abastecimiento
18
Pág. 4 / 5
Sin escala
Mesa N° 3
N
17
16
Báscula :
15
Mesa N° 1
12
28
11
29
10
Mesa N° 2
9
8
7
6
5
25
4
24
3
Leyenda
20
Recorrido clavos
27
19
1
18
4.14
FORMACIÓN DE LA EMPRESA
45
Formación de la empresa
Visión
Misión
Valores
Competencias estratégicas
Ética: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y
laboral, como en la vida privada, aún en forma contraria a supuestos intereses propios o
del sector u organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores
morales están por encima de su accionar, y la empresa así lo desea y lo comprende.
46
Formación de la empresa
Compromiso: Sentir como propios los objetivos dela organización. Apoyar e instrumentar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y
superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la
puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto los
personales como los profesionales.
Finanzas: Contar con una unidad administrativa financiera altamente calificada, orientada
a resultados y muy responsable, disciplinada y ordenada, que garantice el registro y
47
Formación de la empresa
control apropiados de las operaciones de INCASA y que sirva de soporte técnico efectivo
a la gerencia general y a la junta directiva para la toma de decisiones.
Políticas
Para lograr los objetivos estratégicos planteados en la misión y la visión, INCASA impulsa
las siguientes políticas fundamentales:
Política de calidad: La marca INCA está muy bien posicionada en el mercado nacional y
regional. Dicha marca constituye uno de los principales activos con los que cuenta nuestra
empresa, y está asociado de forma directa con altos estándares de calidad, los cuales nos
proponemos garantizar y mantener, para que nuestros productos recuperen el liderazgo
de antaño en el mercado. Impulsaremos un plan de trabajo destinado a crear una cultura
de calidad total.
48
ANEXO Nº 6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
49
Estructura Organizacional (actual)
Junta Directiva
Control de Calidad (1) Jefe de Producción (1) Jefe de Mantenimiento (1) Gerente
Gerente Financiero-Administrativo (1)
Finanzas-Administrativo (1) Gerente de Desarrollo Humano (1)
Auditor de Calidad (4) Control de Producción y Mtto (1) Mejora Continua (1) Contabilidad (1)
Analista (1)
Recepcionista (5)
Conserjería (2)
Estructura Organizacional (actual)
AREAS
Ayudantes
(6)
Estructura Organizacional (propuesto)
Gerente
General
Secretaria
Gerencia
Gerente de Financiero - Gerente de Recursos
Técnica
Administrativo Humanos
Jardinero
Electricista
Recepcionista
Conserjería
ANEXO Nº 7
53
Fichas ocupacionales propuestas
Encargado de calidad
DESCRIPCION GENÉRICA:
Con instrucciones de su jefe inmediato es responsable de controlar la calidad de la materia prima,
insumos, productos semi-elaborados y productos terminados con el fin de satisfacer los parámetros
de calidad total establecidos en la empresa.
DESCRIPCION ESPECÍFICA
Actividades permanentes:
Actividades periódicas:
2
La viñeta (*) representa la funciones que se le han agregado a cada cargo
54
Fichas ocupacionales propuestas
Actividades eventuales:
Participa en equipos con el Jefe de Producción y de Ingeniería de Procesos para proyectos de
mejora de la producción.
Participa en actividades con los operarios de la planta orientadas por la Gerencia General y el
Jefe de Producción.
Participa en la elaboración de planes y presupuestos anuales de la Gerencia General y de
Producción.
Requisitos:
Técnico Químico o estudiante de Ingeniería Química o Ingeniería Industrial, con dos años de
experiencia en puestos similares, dominio de office.
* Debe tener un amplio conocimiento de la estructura de los materiales de manera que pueda
interpretar adecuadamente los resultados de las pruebas
Competencias laborales:
Liderazgo
Creatividad
Compromiso
Trabajo en equipo
Capacidad de análisis
Orientación hacia la Calidad
Orientación a resultados
Proactivo
Atribuciones:
Dictamina sobre el cumplimiento de estándares de calidad de la materia prima, materiales, insumos
y productos terminados. Recomienda medidas correctivas para mejorar la calidad de los procesos
de trabajo.
55
Fichas ocupacionales propuestas
DESCRIPCION GENÉRICA:
Con instrucciones de su jefe inmediato es responsable de planificar, organizar, dirigir, controlar y
evaluar el correcto funcionamiento de los equipos y maquinaria de la planta de producción y elevar
los índices de eficiencia y eficacia de los mismos.
DESCRIPCION ESPECÍFICA
Actividades permanentes:
Revisa los programas de mantenimiento diario, verifica la existencia de materiales,
herramientas, repuestos y asigna las tareas al personal del área.
Involucra a los Operadores y Ayudantes en el mantenimiento diario de sus máquinas previa
coordinación con el Jefe de Producción.
Lleva registro diario plantas, equipos y máquinas de los cambios de piezas, reparaciones, y
mantenimiento.
Inspecciona los trabajos de mantenimiento, reparación, cambios de pieza, limpieza de equipos
y otras actividades asignadas al personal de mantenimiento.
Realiza inspecciones diarias y periódicas para detectar averías y otros desperfectos de
funcionamiento.
Atiende las tareas priorizadas que le demanda la Gerencia General en relación con su área de
trabajo y garantiza su cumplimiento mediante programas de trabajo.
* Mantener operacional el equipo de la fábrica de manera que pueda continuar su paso la
producción
* Mantener relaciones con una amplia variedad de organizaciones: proveedores de partes y
equipo retro-ajustable, la administración de operaciones del taller que requiere coordinación
de esfuerzos de mantenimiento y requisitos de producción
* Dirigir las actividades de reparación con base en las decisiones de tipo técnico
* Dedicar tiempo a la planeación y monitoreo de proyectos de mejoramiento y no tienden a
hacer interrupciones.
* Obtener información sobre el deterioro en el funcionamiento de las máquinas, a partir de estos
registros se calibran los recursos de producción anual y dar solidez a la compra de equipo de
reemplazo. Determinar causas de deficiencia y luego hacer que se repare lo antes posible
* Coordina actividades y necesidades de su área con las diferentes áreas de la empresa.
Garantizar que los sistemas de edificios, como aire acondicionado, sistemas sanitarios e
iluminación funcionen óptimamente.
* Realizar mantenimiento preventivo de manera que las interrupciones en los servicios no
afecten en forma adversa las operaciones primarias de la compañía.
* Elaborar partes de reparación, plantillas y sujetadores para todas las operaciones de
manufactura, así como de reajustar y afilar todas las herramientas que se utilizan
* Asignar personal calificado, con la habilidad y experiencia de oficiales maestros
* Crear instrucciones de métodos detalladas
56
Fichas ocupacionales propuestas
Actividades periódicas:
Elabora el plan de trabajo anual, semestral y mensual del área en base a procedimientos
establecidos.
* Elaborar un presupuesto para la eliminación de equipo, que contiene costo y el valor que se
recibirá de esa operación. El efecto debe ser una ganancia neta para la compañía que
compense el costo de las operaciones
Detecta necesidades de capacitación de su personal y coordinar con Desarrollo Humano
planes de entrenamiento y capacitación.
Entrena al personal subordinado para elevar su capacidad y satisfacer las responsabilidades
del trabajo.
Mantiene actualizado el inventario de repuestos del Taller a su cargo, con su debida
clasificación, organización, rotulación y almacenamiento.
Establece índices mínimos de piezas de recambio, insumos y lubricantes o sus sustitutos.
Diseña e implementa adaptaciones a las máquinas cuando se paralizan por falta de repuestos
o haber finalizado su vida útil.
Constituye grupos de trabajo para definir metas en relación a la mejora de la efectividad de las
maquinas asignadas.
Participa en el establecimiento y actualización de normas de producción aportando
recomendaciones sobre la productividad de las máquinas.
Elabora informes de cumplimiento de las actividades de mantenimiento Industrial.
Elabora informes técnicos especiales de estado de máquinas y equipos.
Asume las funciones de gestión de recursos humanos de su área dictadas por la Gerencia de
Desarrollo Humano.
Actividades eventuales:
Define las normas y procedimientos de mantenimiento para que la operación y el
mantenimiento de los equipos sea más eficiente y seguro.
Establece estándares de responsabilidad, de limpieza, de lubricación, de organización y orden
en los puestos de trabajo de mantenimiento y de los operadores de máquinas y equipos,
observando que estos no entren en contradicción con las Buenas Prácticas de Manufactura y
la Seguridad e Higiene Ocupacional.
Elaborar planes de venta del equipo que ya no se necesita o que ya no puede cumplir con las
especificaciones requeridas y la maximización lucrativa de la compañía.
Presenta propuestas de mejora de la eficiencia global de los equipos eliminando las causas
principales de perdidas.
Participa en la elaboración y evaluación de planes y presupuestos anuales de la Gerencia
Técnica.
Requisitos:
Ingeniero Mecánico con base de conocimientos de metalurgia, soldadura, conformado, corte y
otras tecnologías asociadas. Con tres años de experiencia en puestos similares en empresas de la
rama Dominio de software específico para mantenimiento industrial.
Competencias laborales:
Liderazgo
Proactivo
Trabajo en equipo
Capacidad de análisis
Orientación a resultados
Planeamiento
Visión estratégica
Compromiso
Habilidades de comunicación
57
Fichas ocupacionales propuestas
Atribuciones:
Este puesto es responsable de establecer un enfoque sistemático y disciplinado de los tipos de
mantenimiento en las plantas de producción para reducir y/o eliminar las averías en los equipos,
los defectos en los procesos, los reclamos de los clientes, los costos de mantenimiento, los costos
de energía, la cantidad excesiva de repuestos y los accidentes logrando una mejora de los índices
de eficiencia, eficacia y productividad de los equipos. El titular de este puesto participa activamente
en el análisis, la interpretación, la planificación, las opiniones o sugerencias que sirvan para tomar
o que otros tomen acciones.
58
Fichas ocupacionales propuestas
Jefe de producción
DESCRIPCION GENÉRICA:
Con instrucciones de su jefe inmediato es responsable de programar, dirigir, controlar y evaluar la
ejecución de los planes de producción, haciendo uso eficiente de los recursos humanos, materiales
y equipos de la planta y el cumplimiento de las metas de producción establecidas. Además debe
controlar la información de producción necesaria para dar seguimiento al cumplimiento de los
programas de producción establecidos y retroalimentar con informes y mediciones, para la toma de
decisiones de producción.
DESCRIPCION ESPECÍFICA
Actividades permanentes:
Elabora el programa de producción semanal y diario para cumplir con el plan de producción
orientado por la Gerencia General.
Organiza al personal de la planta, asignando y reasignando tareas de acuerdo a la
disponibilidad de personal, máquinas y materia prima para garantizar la producción de los
diferentes tipos de productos.
Gestiona diariamente el abastecimiento de insumos, materiales y materia prima según el
programa de producción de la semana.
Coordinar las afectaciones del área de mantenimiento a la planta con actividades de limpieza,
engrase y mantenimiento menor que deben realizar los Operadores de Máquinas y Ayudantes.
Controla diariamente los indicadores de desempeño de costos, coeficientes técnicos e índices
de productividad.
Orienta y controla el cumplimiento de las normativas y procedimientos en materia de Seguridad
e Higiene Ocupacional y Auditoría de calidad total.
Elabora reportes diarios, semanales, mensuales y anuales de producción.
Elabora y controlar el presupuesto de su área por programa, por mes y año.
Realiza evaluaciones de manera sistemática de los procesos y métodos de trabajo aplicados a
la producción.
Detecta necesidades de capacitación de su personal y coordinar con Desarrollo Humano
planes de entrenamiento y capacitación.
* Observar las operaciones en proceso y evaluar la forma en que progresan.
Establece estándares de responsabilidad, de limpieza y de organización en los puestos de
trabajo observando que estos no entren en contradicción con las Buenas Prácticas de
Manufactura y la Seguridad e Higiene Ocupacional
* Revisa las actividades del día en el programa de producción a fin de obtener los datos
relevantes del día de materias primas e insumos a las secciones, productos semi-elaborados,
productos terminados y desperdicios para procesarlos y generar reportes diarios.
* Lleva registro de indicadores de productividad (horas/hombres, producción, paros de equipos)
con el propósito de proponer ajustes oportunos en los procesos productivos
* Realiza y desarrolla control de inventarios de materias primas e insumos que ingresan al
proceso de las plantas
59
Fichas ocupacionales propuestas
Actividades periódicas:
Elabora el plan de trabajo anual, semestral y mensual del área en base a procedimientos
establecidos.
Constituye grupos de trabajo para definir metas de producción en relación a la mejora de la
operación de máquinas y realización de tareas productivas.
Elabora informes de cumplimiento de las actividades de producción.
Participa en la formulación y ejecución de proyectos de ampliación, reingeniería, reactivación o
reorganización de la planta de producción.
Asume las funciones de gestión de recursos humanos de su área dictadas por la Gerencia de
Desarrollo Humano.
* Participa en el establecimiento y actualización de normas de producción.
* Elabora informes de cumplimiento de las actividades de control de la producción.
* Elabora informes periódicos de indicadores de productividad.
Actividades eventuales:
Presenta propuestas de mejora de la eficiencia global en los procesos de trabajo eliminando las
causas principales de ineficiencia.
Participa en la elaboración y evaluación de planes y presupuestos anuales de la Gerencia
Técnica.
* Participa en equipos de trabajo de la Gerencia Técnica para proyectos de mejora de la
producción.
* Participa en actividades con los operarios de la planta orientadas por la Gerencia General.
* Participa en la elaboración de planes y presupuestos anuales de la Gerencia Técnica.
Requisitos:
Ingeniero Industrial o Químico con tres años de experiencia en puestos similares en procesos de
producción en empresas de la rama, dominio de office para manejo de indicadores de producción,
dominio técnico para ejecutar los procedimientos o funciones de su área. Habilidades de trabajo
con estadísticas y procesamiento de datos de forma automatizada, cursos específicos sobre
planificación de la producción.
Competencias laborales:
Liderazgo
Proactivo
Trabajo en equipo
Planeamiento y control
Compromiso
Orientación hacia la Calidad
Capacidad de análisis
Orientación a resultados
Planeamiento
Visión estratégica
Capacidad de Relaciones
Habilidades de comunicación
60
Fichas ocupacionales propuestas
Atribuciones:
El titular de este puesto participa activamente en el análisis, interpretación, planificación, opiniones
o sugerencias que sirvan para tomar o que otros tomen acciones. es responsable de garantizar el
cumplimiento de los programas de producción y establecer un enfoque sistemático de los tipos de
programas que se implementen para reducir y/o eliminar los defectos en los procesos, los reclamos
de los clientes, los costos de mantenimiento, los costos de energía, la cantidad de mano de obra y
otros costos.
Reportes de volumen de producción, utilización de capacidad de las diferentes plantas y
productividad de las mismas.
61
Fichas ocupacionales propuestas
DESCRIPCION GENÉRICA:
Con instrucciones de su jefe inmediato es responsable de determinar las necesidades de la fábrica
para el futuro cercano y medio. Comparan los requisitos con las capacidades actuales e interpretar
las necesidades reales para lograr la funcionalidad de los productos que se fabricará. Determina en
base a la capacidad instalada los diferentes proyectos de ampliaciones físicas y tecnológicas, a
través de la elaboración de estudios que respalden las propuestas.
DESCRIPCION ESPECÍFICA
Actividades permanentes:
* Igualar los requisitos de producción con los recursos presentes en la fábrica.
* Elaborar planes para hacer adiciones y modificaciones al equipo de la fábrica de manera que
se puedan cumplir los planes de producción.
* Identificación de cuellos de botella donde haya una diferencia demasiado grande entre
instalaciones y capacidades
* Elaborar estudios detallados de la cantidad de productos actuales y combinaciones que se
pueden elaborar en un periodo especificado, lo cual ayuda a la formación del programa de
producción y las estrategias de venta, así como evaluar técnicamente productos en
perspectiva con el fin de de determinar si se pueden fabricar, para desarrollar secuencias
óptimas
* Transmitir al jefe de producción las capacidades para que sea incluido en el plan maestro del
área especifica.
* Conocer el nivel del funcionamiento del equipo y actualizar en forma periódica la base de
datos. Comprender los efectos del deterioro del equipo en su capacidad de producir para
tolerancias estrechas
* Conservar enlaces cercanos con proveedores de equipos, leer con regularidad publicaciones
comerciales y técnicas pertinentes.
* Intervenir en evaluaciones tecnológicas nuevas para producir una serie de informes que se
convierten en la base de investigación para la planeación a largo plazo y el lanzamiento de
productos al mercado
* Elaborar planes de inversión y administrar desde el principio hasta la aprobación por lo niveles
de administración.
* Describir la secuencia de sucesos necesarios para realizar el trabajo requerido.
* Utilizar la mejor combinación de avances y velocidades de las máquinas o controles del
proceso para lograr los resultados óptimos.
* Determinar el posicionamiento del trabajo para hacer la presentación apropiada a la máquina
o equipo de proceso (por ejemplo, cómo debe asegurarse y cargarse la pieza de trabajo)
* Realizar estudios de movimientos y tiempos, o mediciones de eficiencia, para conocer las
maneras más eficientes de utilizar el cuerpo humano, ver asimismo el movimiento de las
máquinas y el tiempo que lleva completar un ciclo.
62
Fichas ocupacionales propuestas
* Diseñar estaciones de trabajo que optimice el tiempo de producción y lograr la utilización más
efectiva y productiva del espacio y el tiempo.
* Codificar y tabular estándares de tiempo de operaciones que utilizarán para las planificaciones
en la determinación de cuanto tiempo tardara cualquier operación especifica y asignar tiempos
planeados a los planes.
* Enunciar el estado de las operaciones en cualquier momento y tomar acciones correctivas de
inmediato.
* Evaluar adecuadamente todas las habilidades técnicas asociadas con todos los trabajos, así
como las habilidades mentales y físicas que se necesitan para desempeñar funciones
Actividades periódicas:
* Elaborar sistemas de recopilación de datos
* Obtener información sobre la capacidad analítica de las secciones de análisis de la capacidad
y evaluación de los recursos de la ingeniería avanzada de manufactura
* Realizar informes sobre índices de velocidad de las máquinas a través de métodos,
planeación y mediciones del trabajo.
Actividades eventuales:
* Determinar alternativas de solución a los cuellos de botella, como la adición de equipo similar
o la sustitución por equipo de capacidad mejorada o mayor.
* Organizar instalaciones para lograr el flujo de productos deseado.
* Presenta propuestas de mejora de la eficiencia global en los procesos de trabajo eliminando
las causas principales de ineficiencia.
* Traducir objetivos y metas generales en planes técnicos y de maquinaria pesada.
Requisitos:
Ingeniero Industrial con una buena base de conocimientos de metalurgia, soldadura, conformado,
corte y otras tecnologías asociadas, así como de conocimientos de procesos y programas
informáticos para el diseño de equipos. Estar orientados a los sistemas. Entender el uso de
herramientas. Suele necesitarse un largo aprendizaje práctico para transformar a un ingeniero con
capacitación teórica en un ingeniero de diseño de herramientas.
Competencias laborales:
Liderazgo
Creatividad
Orientación hacia la Calidad
Orientación a resultados
Proactivo Planeamiento
Visión estratégica
Trabajo en equipo
Capacidad de análisis
Atribuciones:
Este puesto participa en el análisis, interpretación, planificación, opiniones o sugerencias que
sirvan para que otros tomen acciones. Es responsable de planificar mejoras e inversiones que
incrementen la eficiencia del uso de la capacidad instalada del equipo y del personal, basado en
estudios elaborados por el personal del área y por los datos recopilados de otros departamentos.
.
63
ANEXO Nº 8
FUNCIONES GENERALES
64
Industria Centroamericana S. A.
FUNCIONES GENERALES
OBJETIVO Y FUNCIONES DE LA GERENCIA GENERAL
Estudiar, analizar y hacer pronósticos sobre los cambios en la política económica del
gobierno, en el mercado en general y los sectores económicos específicos, en nuevas
regulaciones legales, impositivas o técnicas dirigidas a actividad de la empresa y sobre esa
base, preparar condiciones dentro de la empresa para enfrentar las amenazas y aprovechar
las oportunidades del entorno.
Cumplir con otras funciones vinculadas a su cargo que le asigne la Junta Directiva.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar el desarrollo del personal a su cargo y desempeña las
función propias de gestión del talento humano.
Planificar, organizar, dirigir y controlar la aplicación del personal en los puestos de trabajo
por medio de la actualización de fichas ocupacionales, plan de inducción, plan de carrera y
evaluación al desempeño siguiendo los instrumentos metodológicos establecidos.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar el desarrollo del personal a su cargo y desempeña las
función propias de gestión del talento humano.
FLUJO DE INFORMACIÓN
69
Flujo de información (actual)
Órdenes de compra
cumplimiento materiales capacitaciones, facturación
intervenciones
Información brindada por:
de metas de de informes de
hechas
programas operación productivos por producción
Presupuesto de operaciones
durante una
persona, turno,
jornada
máquina y
planta
Cantidad
Informes de
diarios y máquinas
Inventario
mensuales disponible
Mantenimiento -- -- -- de --
sobre el para la Organización
repuestos
estado de elaboración del personal,
las máquinas de absentismo,
programas rotación y
Sugerencias sugerencias
de sobre los
Informes
intervención temas de
mensuales Informes
en máquinas capacitaciones
Calidad de los de control -- -- -- --
que causen
parámetros de calidad
variaciones en
de calidad
el proceso
productivo
Flujo de información (actual)
Evaluaciones de proceso
repuestos, la a tomar en del personal,
Mejora productivo, propuestas de
fecha de los cuenta en -- -- absentismo, --
continua mejora (especialmente para
cambios y las rotación y
control de desperdicios)
monitoreo; evaluaciones sugerencias
Información brindada por:
Usuario de Suministrador de
Indicador Requisitos de los reportes
información información
repuestos Producción Máquinas en las que fue utilizado el repuesto
Órdenes de Compras, Gerencia Cantidad de pedidos
Gerencia Técnica
compras General Especificaciones de materiales
Informes
productivos por
Producción persona, turno,
máquina y
planta
Informes de Absentismo, rotación
Organización ventas Requerimientos de personal
Desarrollo Humano Ventas
del personal Porcentaje de Sugerencias sobre temas de
comisión capacitaciones
Mantenimiento
Calidad
Ingeniería de
Procesos
Compras
Gerencia General,
Informe de No conformidades detectadas y sus causas
Producción,
cumplimiento de Porcentaje de producción dentro de especificaciones
Mantenimiento, Calidad
parámetros de Sugerencias de acción rápida y prevención de errores
Ingeniería de
calidad Porcentaje de material de segunda y desperdicio
procesos
Productos a fabricar en período analizado
Programa de Mantenimiento,
Producción Requerimientos de mano de obra y maquinaria que
producción Calidad
intervienen en el proceso
Una o más de:
Evaluaciones
Gerencia Técnica, Ingeniería de Estudios de capacidad real utilizada
del proceso
Gerencia General Procesos Definición de parámetros de calidad para evaluaciones
productivo
Evaluación de causas de producción de desperdicio y
Flujo de información (propuesto)
Usuario de Suministrador de
Indicador Requisitos de los reportes
información información
material de segunda
Evaluación de causa de aumento de tiempo improductivo
Evaluaciones directas a la maquinaria
Informes de
Gerencia General, Costos de los materiales
compra y
Gerencia Técnica, Compras Tiempo de demora de los pedidos
recepción de
Finanzas Proveedor utilizado
materiales
Datos generales de trabajador
Gerencia General,
Planilla Salario por trabajador
Finanzas
Desarrollo Turno en el que labora
Informe de Gerencia General, Humano Área y puesto asignado
contratación de Gerencia General, Asignación de funciones
personal Finanzas, Ventas Salario a ser devengado
Especificaciones de productos
Proyecciones de Producción,
Cantidades a fabricar
ventas Gerencia General
Ventas Tiempo estimado de producción
Pedidos Producción, Especificaciones de productos
pendientes Mantenimiento Cantidades pendientes a fabricar
ANEXO Nº 10
GACETA, 06-05-03
LEY Nº 453, DE EQUIDAD FISCAL
ARTÍCULO 126
75
Ley de Equidad Fiscal
TÍTULO XII
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Nota: Cualquier Diferencia existente entre el Texto de la Ley impreso y el publicado aquí,
solicitamos sea comunicado a la División de Información Legislativa de la Asamblea Nacional de
Nicaragua.
ANEXO Nº 11
DIRECTORIO DE PROVEEDORES
NACIONALES; PROVEEDORES
EXTRANJEROS
78
79
80
81
ANEXO Nº 12
82
Requisitos del Ambiente
83
ANEXO Nº 13
PROPIEDADES DEL ZINC.
84
Propiedades del zinc
Zinc
Estado físico; aspecto:
Polvo inodoro entre gris y azul.
Peligros físicos:
Es posible la explosión del polvo si se encuentra mezclado con el aire en forma
pulverulenta o granular. Si está seca, puede cargarse electrostáticamente por
turbulencia, transporte neumático, vertido, etc.
Peligros químicos
Por calentamiento intenso se producen humos tóxicos. La sustancia es un agente
reductor fuerte y reacciona violentamente con oxidantes. Reacciona con agua y
reacciona violentamente con ácidos y bases, produciendo gas inflamable de
hidrógeno. Reacciona violentamente con azufre, hidrocarburos halogenados y
otras muchas sustancias, originando peligro de incendio y explosión.
Limites de exposición
No establecido.
Vías de exposición
La sustancia se puede absorber por inhalación y por ingestión.
Riesgo de inhalación
La evaporación a 20°C es despreciable; sin embargo, se puede alcanzar
rápidamente una concentración nociva de partículas en el aire cuando se dispersa.
En todo el cuerpo:
sensación de quemadura dolor después de orinar
sabor a metal colapso
dolor convulsiones
shock fiebre
no hay salida de orina escalofríos
sangre en la orina
En el sistema respiratorio:
tos
85
Propiedades del zinc
En la piel:
piel amarilla
salpullido
En el sistema gastrointestinal:
vómito
diarrea acuosa y con sangre
dolor después de la deposición
86
ANEXO Nº 14
LISTA DE ESPECIFICACIONES DE
PRODUCTOS
87
Lista de especificaciones de productos
14 3/4 50 C-160
9 1 50 C-160
9 1 1/4 50 C-160
88
Lista de especificaciones de productos
89
Lista de especificaciones de productos
90
ANEXO Nº 15
REQUISITOS DE CALIDAD
91
Tabla N° 1: Requisitos de Calidad
Indicador de Gestión
Fase del Proceso Requisitos de Calidad Valor
Unidad
Mínimo Esperado Máximo
% Reducción del alambre
Resistencia a la tensión del
alambre 90 100 100 %
Trefilado
Diámetro del alambre
% de Elongación
Eficiencia en el
recubrimiento de Zinc según 90 100 100 %
normas ASTM
Galvanizado Diámetro del alambre 90 100 100 %
% de Elongación 90 100 100 %
Resistencia a la tensión 90 100 100 %
Masa unitaria 90 100 100 %
Números de entorches 90 100 100 %
Púas Espaciamiento uniformes
90 100 100 %
entre púas
Resistencia a la tensión 90 100 100 %
Características físicas del
producto acordes a las 90 100 100 %
normas ASTM
Clavos y Grapas
Masa unitaria 90 100 100 %
Dimensionamiento
90 100 100 %
longitudinal
Cumplimiento de las normas
Varillas 90 100 100 %
de calidad ACI y ASTM
92
ANEXO Nº 16
93
Informe de Control de Calidad
Diciembre 2006.
Para:
De:
Recomendaciones:
Limpiar, ordenar la planta y clasificar los desechos generados.
Controlar el porcentaje de reducción en cada uno de los pases y maximizar el uso de la
maquinaría por cada diámetro a trefilar (trefilar un diámetro hasta que se termine el
programa de producción de dicha medida).
Planta de Galvanizado:
Diámetro del alambre a procesar; este se encuentra en un margen del 99.19 % dentro de los
parámetros establecidos, en los diferentes diámetros.
Capa de Zinc; se cumple en un 53.65 %, en los cuales tenemos valores por debajo del
límite de control inferior en un porcentaje del 13.6 % y encima de los límites de control
superior en un 32.74 %, lo que indica que los parámetros dentro de los límites de control
han aumentado en un 3.12 %. Pero también se observa un aumento en el porcentaje de
valores por encima del límite de control superior del orden del 2.82%; por lo que se
observa claramente que se está usando más Zn de lo permitido en todo el proceso.
Resistencia; el 65.5 % esta dentro de los limites de control, con un aumento porcentual en
comparación con el mes anterior del 18.34 % y el 6.82 % está por encima del límite de
control superior, disminuyendo en un 18.38 % en comparación al mes anterior y un 28.59
% esta por debajo del límite de control inferior, con un aumento del 1.55 % en
comparación al mes de Noviembre.
Porcentaje de elongación; el porcentaje de elongación se cumple en un 64.1 %, de los
cuales el 19.96 % está por debajo del límite de control inferior y el 15.92 % está por
encima del límite superior de control.
El cumplimiento global de los parámetros de la calidad en la planta de Galvanizado es del
orden del 70.6 %, aumentando el 7.6 % en relación al mes de noviembre y que el 29.4 %
de los productos semi-elaborados en esta planta no cumplen con los parámetros de control
establecidos.
Planta de Clavos.
Máquina de Varillas:
Se recomienda hacer mayor cantidad de dados para las enderezadoras de los diferentes
diámetros de trabajo.
Planta de Mallas:
Nota; se observo disminución del material de segunda y los tiempos de paros debido a que
la resistencia del material importado de Honduras es estable. Por lo que se recomienda
valorar la generación de segunda, deterioro de la maquinaría y tiempos de paro debido al
material.
Alambre Recocido:
Con un cumplimiento global del 80 %, con una tendencia del 15.8 %, por encima del
límite superior.
MUESTREO PILOTO
98
Muestreo piloto
Planta de trefilado
75%
50% q
p
25%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 17 18 19
N° de Máquina
40.707% 59.293%
pprom qprom
Muestreo piloto
Planta de púas
100%
75%
50%
p
25%
0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Malla 2
Nº de máquina
Muestreo piloto
pprom qprom
Muestreo piloto
Planta de clavos
100.0%
75.0%
q
50.0% p
25.0%
0.0%
Nº de máquina
Muestreo piloto
47.68% 52.32%
pprom qprom
ANEXO Nº 18
MAQUINARIA ACTIVA
104
Maquinaria activa
105
Maquinaria activa
106
Maquinaria activa
107
ANEXO Nº 19
108
Causas de paro en las plantas
Planta de trefilado
12.32%
15.59% 18.31%
Carga de guía Material atorado Carga de púa Ajuste de alambre Afilar cuchillas
109
Causas de paro en las plantas
Planta de mallas
0.12%
0.90% 0.08%
4.31%
8.19% 25.36%
8.22%
9.57%
10.52% 20.34%
12.38%
Planta de clavos
9.03%
20.10% 24.84%
110
ANEXO Nº 20
EVALUACIÓN DE MICROCLIMA
111
Evaluación del Microclima
112
Evaluación del Microclima
3
Zonas de circulación, pasillos
4
Trabajos con requerimientos visuales especiales
5
Trabajos con requerimientos visuales normales
6
Encolado, cepillado, lijado
7
Trabajos con requerimientos visuales limitados
8
Hornos
113
Evaluación del Microclima
9
Correspondiente a Oficinas
10
Centro de reunión
114
Evaluación del Microclima
11
Criterio OSHA
12
Criterio OSHA
115
Evaluación del Microclima
116
Evaluación del Microclima
117
Evaluación del Microclima
118
Evaluación del Microclima
13
http://waste.ideal.es/acustica.htm
119
Evaluación del Microclima
120
Evaluación del Microclima
121
Evaluación del Microclima
122
Evaluación del Microclima
123
Evaluación del Microclima
124
Evaluación del Microclima
Hora
Taller de Mantenimiento
11:25 am 02:45 pm
Rectificadora y verificadora 57.2 47.3
Cepilladora 56.7 43.4
Rectificadora 56.3 47.1
125
ANEXO Nº 21
RIESGOS LABORALES
126
Riesgos laborales en las plantas
Continuación de cuadro N° 1.
Herramientas
Maquina sobre
manuales en buen
Áreas estado plataforma fija
SI NO SI NO
Trefilado X X
Púas X X
Elaboración
X X
de carretes
Malla X X
Clavos X X
Galvanizado X X
Taller X X
127
Riesgos laborales en las plantas
Continuación de cuadro N° 3
Monotonía Relaciones
Motivación
Áreas de trabajo interpersonales
SI NO SI NO SI NO
Trefilado X X X
Púas X X X
Elaboración
X X X
de carretes
Malla X X X
Clavos X X X
Galvanizado X X X
Taller X X X
128
Riesgos laborales en las plantas
VALORACIÓN DE CONDICIONES
LABORALES
136
Valoración de las condiciones laborales
Seguridad estructural
137
Valoración de las condiciones laborales
Señalizaciones
Es uno de los pocos medios que se utilizan para la prevención de accidentes. Sin
embargo estos no se encuestan en las condiciones óptimas para la finalidad
estimada.
138
Valoración de las condiciones laborales
Higiene General
Prevención de incendios
139
ANEXO Nº 23
FUNDAMENTOS DE SEGURIDAD
140
Elementos básicos de seguridad
Los accidentes son una manifestación inequívoca de que existen fallos en los
sistemas y en los procesos. Los accidentes advierten de que hay cosas fuera de
control.
Pero, además, los programas de seguridad laboral deben tener estos otros
objetivos:
Asegurar la participación de la Gerencia General
Organizar hechos y recursos para obtener logros
Detallar el plan de operación
Inspeccionar las operaciones
Considerar revisiones de ingeniería
Utilizar protección y dispositivos de protección
Ofrecer educación y capacitación
141
Elementos básicos de seguridad
Gran parte del programa de seguridad se debe dedicar a educar al empleado para
actuar y trabajar de acuerdo con normas de seguridad. Existen muchos medios
para proveer tal educación:
La inducción de los nuevos empleados.
Sesiones especiales de entrenamiento sobre medidas de seguridad,
especialmente, entrenamiento en el ejercicio del cargo.
Los esfuerzos específicos del supervisor d planta.
Establecimiento de comités de seguridad compuestos por empleados
Reuniones especificas de los empleados con el propósito de vigilar que estén
cumpliendo la medida de seguridad.
Gráficos, anuncios, carteles, afiches, calcomanías que llamen la atención
sobre la necesidad de actuar con seguridad.
1.4. Responsabilidades
142
Elementos básicos de seguridad
143
Elementos básicos de seguridad
1.7.4. Pasillos
Deben mantenerse despejados y limpios.
Informar inmediatamente al supervisor o al jefe de planta si en los pasillos hay
huecos, o equipo o material almacenado o maquinaria o actividad que
constituya un peligro potencial.
Limpiar inmediatamente cualquier derrame que ocurra.
Identificar cualquier cambio de dirección o elevación en los pasillos.
Todo pasillo debe estar libre o aislado cuando hay maquinaria en movimiento
o se están llevando a cabo actividades que puedan crear peligros potenciales.
144
Elementos básicos de seguridad
Propósito
Establecer un plan de emergencia para movilizar o desalojar al personal siempre
que ocurra un evento de emergencia como fuego, explosión, terremoto, etc.
Alcance
Este procedimiento aplica a todas las instalaciones de la empresa
145
Elementos básicos de seguridad
Responsabilidades
Empleado
Seguir el procedimiento de desalojo una vez se active la alarma.
Llevar a cabo las inspecciones del equipo de emergencia de acuerdo con las
guías establecidas.
Notificar al encargado de recursos humanos anormalidades mayores en los
equipos de emergencia que estén fuera del alcance de sus responsabilidades,
de surgir alguna.
Mantener al día toda la documentación de las inspecciones realizadas a los
equipos de emergencia. Esto incluye las tarjetas de los equipos y la
documentación de los suplidores.
Propósito
Establecer un procedimiento de selección, uso y mantenimiento del Equipo de
Protección Personal (EPP)
Alcance
Este programa aplica a todos los empleados de la empresa, donde se determine
que se requiere el uso de equipo de protección personal (EPP). Este equipo se
utilizará sólo cuando no sea factible la instalación de controles de ingeniería para
minimizar o eliminar exposición a riesgos.
146
Elementos básicos de seguridad
Responsabilidad
Gerente general
Asegurarse de que este procedimiento se implante donde sea necesario y se
mantenga adecuadamente.
Empleados
Utilizar el EPP requerido en su área de trabajo.
Mantener el equipo en buenas condiciones para asegurar el funcionamiento
adecuado.
Inspeccionar visualmente antes de su uso lo siguiente:
Limpieza
Roturas
Desgaste
Grietas
Informar a su supervisor inmediato si tiene duda en cuanto a la protección del
equipo y solicitar una nueva evaluación del mismo si lo considera necesario.
147
Elementos básicos de seguridad
Riesgos básicos
Impacto Figura N° 1: Rombo de seguridad
Penetración
Compresión
Calor
Origen de riesgo
Movimiento: cuando el
empleado está cerca de equipos
o maquinaria que tenga piezas
en movimiento expuestas a éste.
Radiación: en forma de luz generada por tareas como soldar, cortar, tratamiento
de calor en las superficies y luces de alta intensidad.
Peligros eléctricos: cuando pueda estar expuesto a partes con cargas eléctricas
vivas.
148
Elementos básicos de seguridad
Estos protectores servirían en las diferentes plantas ya sea para cubrir del polvo
del ambiente o el creado por el trabajo de las máquinas, o en el caso de
galvanizado por el zinc)
149
Elementos básicos de seguridad
Las botas de seguridad pueden ser con protectores de seguridad en el área de los
dedos del pie, o sin esa protección. Es altamente recomendable que tenga esa
protección.
150
Elementos básicos de seguridad
Es necesario considerar las condiciones físicas a las que van a estar sometidos.
Los guantes seleccionados también deben ofrecer cierta resistencia y fortaleza a
los abrasivos y filos.
Estos son algunos puntos que hay que recordar si se pretende controlar el sonido
poniendo barreras:
Si se pone una cerca, debe estar en contacto con ninguna pieza de la
máquina
Número mínimo posible de orificios en la cerca
151
Elementos básicos de seguridad
Los paneles de las cercas aislantes deben ir forrados por dentro con material
que absorba el sonido
La fuente de ruido debe estar separada
de las otras zonas de trabajo
Se debe desviar el ruido de la zona de
trabajo mediante un obstáculo que aísle
del sonido o lo rechace
De ser posible, utilizar materiales que
absorban el sonido en las paredes, los
suelos y los techos.
El control del ruido en el propio trabajador, utilizando protección de los oídos es, la
forma más habitual; hay dos tipos de protección de los oídos: tapones de oídos y
orejeras. Ambos tienen por objeto evitar que un ruido excesivo llegue al oído
interno.
Los tapones para los oídos pueden ser de materias muy distintas, entre ellas
caucho, plástico o cualquier otra que se ajuste bien dentro del oído. No protegen
en realidad con gran eficacia del ruido y pueden infectar los oídos si queda dentro
de ellos algún pedazo del tapón o si se utiliza un tapón sucio. No se debe utilizar
algodón en rama para proteger los oídos. Las orejeras protegen más que los
tapones de oídos si se utilizan correctamente. Cubren toda la zona del oído y lo
protegen del ruido.
Propósito
Establecer los requisitos mínimos para todo el personal que tenga que realizar
trabajos eléctricos en la empresa
Alcance
Aplicará a todas las instalaciones de la empresa
Responsabilidades
Gerente general
Implantar este procedimiento en las unidades de la empresa.
152
Elementos básicos de seguridad
153
Seguridad en las oficinas
1.2.1. Generales
Se deben de mantener las zonas de tránsito libres de obstáculos (cajas,
papeleras, cables).
Las mesas de trabajo y muebles accesorios deberán quedar ordenadas y
recogidas al finalizar la jornada.
Respetar las señales de advertencia de suelo mojado.
Guardar los objetos cortantes o punzantes (chinches, tijeras, abrecartas) tan
pronto como termines de utilizarlos.
Se deben mantener los cajones cerrados.
Evitar almacenar objetos, especialmente los pesados, donde sea difícil
alcanzarlos o donde se puedan caer.
1.2.3. Electricidad
Utilizar siempre bases de enchufe con toma de tierra. No usar
conexiones intermedias ("ladrones"), que no garanticen la continuidad de la
toma de tierra.
Nunca desconectar los aparatos tirando del cable.
Nunca manipular o intentar reparar objetos o instalaciones
eléctricas.
Sólo deberá hacerlo personal especializado.
154
Seguridad en las oficinas
1.2.4. Otros
No retirar las protecciones ni anules los dispositivos de seguridad de las
máquinas. En caso de avería comunicar la incidencia y no efectuar
reparaciones salvo que estés autorizado.
Guardar los productos químicos (alcohol, jabones…) en
recipientes claramente etiquetados; no utilizar recipientes
que puedan inducir a error (botellas de refrescos, agua,...).
Nunca se deberá tirar a la papelera vidrios rotos o
materiales cortantes.
1.5.1. Riesgos
Micro-traumatismos en dedos y/o muñecas, por la incorrecta colocación de la
mano combinada con la frecuencia de pulsación.
Fatiga visual: picor ocular, aumento del parpadeo,
lagrimeo, pesadez en párpados u ojos.
Fatiga física: dolor habitual en región cervical, dorsal o
lumbar, tensión en hombros, cuello o espalda, molestias
en las piernas (adormecimiento, calambres,...).
Fatiga mental: Relacionada con las características de las
tareas y el cansancio.
155
Seguridad en las oficinas
1.5.2.1. Generales
El espacio destinado al puesto de trabajo deberá tener dimensiones
adecuadas y facilitar la movilidad del usuario.
El ambiente físico (temperatura, ruido e iluminación), no debe generar
situaciones de disconfort.
Las sillas tendrán base estable y regulación en altura. El respaldo lumbar será
ajustable en inclinación y, si la utilización de la pantalla es prolongada,
también en altura.
La pantalla, el teclado y los documentos escritos
deben encontrarse a una distancia similar de los ojos
(entre 45 y 55 cm.), para evitar la fatiga visual.
La pantalla debe estar entre 10° y 60° por debajo de la
horizontal de los ojos del operador.
De utilizar portacopias, éstos no deben ocasionar
posturas incorrectas.
Su ubicación a la altura de la pantalla evita
movimientos perjudiciales del cuello en sentido vertical.
1.5.2.2. Deslumbramientos
El entorno situado detrás de la pantalla debe tener la menor intensidad
lumínica posible (evitar colocar la pantalla
delante de las ventanas).
La colocación de la pantalla debe evitar
reflejos de focos luminosos.
En la figura se dan orientaciones sobre la
mejor ubicación de las pantallas con objeto de
reducir deslumbramientos.
156
Seguridad en las oficinas
Primero:
Mover lentamente la cabeza hacia la derecha e
izquierda.
Segundo:
Girar lateralmente la cabeza de derecha a izquierda.
Tercero:
Girar lateralmente la cabeza con la barbilla levantada
de derecha a izquierda
157
Seguridad en las oficinas
158
Seguridad en las oficinas
Identificar los medios de lucha contra incendios y las vías de evacuación del
área y familiarizarse con ellos
159
Seguridad en las oficinas
Aceptable X No aceptable
Excelente Bueno
Precaución: Es peligroso utilizar agua o espuma en fuegos de equipos, en presencia
de tensión eléctrica o en fuegos de Clase “D” (metales químicamente muy activos).
Aplicar los labios sobre la boca del accidentado e insuflar aire obturándole la
nariz.
160
Seguridad en las oficinas
tapa los labios con el dedo pulgar para evitar que el aire se le escape al serle
insuflado por la nariz.
1.12.2. Hemorragias
Aplicar gasas o paños limpios sobre el punto
sangrante.
Si no cede, añadir más gasa encima de la anterior y
hacer más compresión.
Apretar con los dedos encima de la arteria sangrante.
Traslado al centro médico.
1.12.3. Heridas
No manipular la herida.
Lavar con agua y jabón.
No usar pomadas.
Tapar con gasa estéril.
1.12.4. Quemaduras
Agua abundante sobre la zona quemada un mínimo de 15 minutos.
Quitar ropa, anillos, pulseras, etc.., impregnadas de líquidos calientes.
No usar pomadas.
Cubrir con gasa estéril.
Trasladar al centro médico.
1.12.5. Desmayos
Ponerlo tumbado, con la cabeza más baja que el resto del cuerpo.
1.12.6. Convulsiones
No impedir los movimientos.
Colocarlo tumbado, donde no pueda hacerse daño.
Impedir que se muerda la lengua, poniendo un pañuelo
doblado entre los dientes.
161
Seguridad en las oficinas
162
ANEXO Nº 24
163
Procedimiento PRO – INCA 01 Versión: N° 1
Descripción de procesos productivos INCASA Página: 1 de 7
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
ALAMBRON SAE –1006 y/o 1008: Producciones de alambres de púas, malla ciclón,
alambre recocido, clavos pequeños, alambre galvanizado en rollo de 100 libras en
calibres delgado y alambre re trefilado galvanizado.
2 Proceso de trefilación
La máquina de trefilación está compuesta de un motor principal que está acoplado por
medio de bandas de transmisión a una caja de reducción y ásta mueve todas las
bobinas de trefilación por medio de una barra central de transmisión, cada bobina a la
vez es independiente en su giro al poseer sistemas de embragues independientes.
Como parte del proceso de control y alimentación que lleva el área de semi-elaborado,
éste requisa toda la materia prima que es retirada del patio al sitio que la bodega de
semi-elaborado indica dentro de la planta, requisando mediante un control de peso del
producto, el cual es entregado al área de trefilado.
La producción final trefilada en calibres desde 12 hasta 22 BWG, Calibre 5-9 BWG, y
alambre trefilado 6 mm, 5.5 mm, 4.8 mm se saca en rollos de 200 hasta 400 libras por
medio de un teclee electromecánico, al final de cada turno se entrega al área de semi-
elaborado para su almacenaje o entrega inmediata al resto de plantas que demandan
este producto semi-elaborado.
3 Proceso de galvanización
El alambre decapado químicamente pasa luego por un baño de agua, con él propósito
de quitarle el excedente del ácido clorhídrico que pudiese arrastrar el material
evitándose así continué actuando sobre la superficie del material.
Luego del baño con flux, el material es pre-calentado en la recámaras de secado, para
quitar la humedad que pudiese llevar el alambre a la salida de las tinas de cloruro.
El proceso finaliza con el enrollado del alambre en unas bobinas recibidoras accionadas
por cajas de reducción variables y que proporcionan el desplazamiento del material por
todo el proceso desde las bobinas abastecedoras, a través de cuatro máquinas de diez
hilos o bobinas que proporcionan la misma velocidad para cada hilo y cuya velocidad
Realizado por: Revisado por: Aprobado por:
Saúl Agüero Núñez Francisco Castillo Marco Carballo
Jefe de Producción Gerente Técnico Gerente General
Procedimiento PRO – INCA 01 Versión: N° 1
Descripción de procesos productivos INCASA Página: 4 de 7
varía en dependencia del calibre que se esté galvanizando. A mayor diámetro es mayor
la velocidad y viceversa.
Se introducen los alambres guías y púas primero a unos rodos enderezadores y luego
existen unos rodos de avance que introducen los alambres a través de palancas y levas
de tiempo hasta el mecanismo en donde se forman las púas, las cuchillas cortadoras.
Desde ahí el alambre es arrastrado por medio de una araña espaciadora y un wincher,
que está girando continuamente, enrollando el recién formado alambre con púas y
Nota: Los carretes elementos de soporte en el empaque del rollo, el cual es elaborado
en la planta, con alambre de púas de segunda el cual es requisado y entregado al área
de púas, por la bodega de semi-elaborado.
Se inicia el proceso a través de unos rodos enderezadores, luego el material pasa por
unos rodos de avance que introducen el alambre a través de palancas, hasta el
mecanismo de formado de la cabeza del clavo (martillo con la matriz) y el corte de la
punta del clavo en el largo definido (cuchillas cortadoras), aquí se forma el clavo y éste
se desprende del material cayendo a unas tinas de metal.
Una vez cortado el clavo es introducido al área de pulido, donde un tambor metálico en
forma de rombo, previamente cargado de aserrín de pino, está girando con el material
cortado, a fin de desprender las virutas formadas en el corte del clavo y realizarles la
limpieza de los residuos de aceite, esto se logra a través de la acción del aserrín de
pino quien suelta una brea al friccionarse y calentarse.
Una vez entregada la materia prima, se procede a elaborar la malla, en las máquinas
para su respectiva entrega a producto terminado.
Los insumos más significativos utilizados en el área de malla son: Membrete para
mallas.
En el área de rollo de 100 libras se llevan los siguientes controles, mediante el pesaje
de los mismos:
Control de rendimiento y producción de mallas por máquinas.
Control de producción por personas.
Desperdicio.
En el área de rollo de 100 libras se llevan los siguientes controles, mediante el pesaje
de los mismos:
Control de rendimiento y producción de alambre recocido.
Control de producción y asistencia de personal.
Desperdicio.
Luego este rollo entregado, es cortado en varillas con dimensiones que van desde 5.6
m hasta 6 m.
Versión No 1
Industria Centroamericana S.A.
Almacenamiento
INCASA
Gerencia Técnica
Nov. 2005
Decisiòn
Fecha: Nov -2005
Diagrama de Procesos
Versión: N° 1
Industria Centroamericana S.A.
Página: 2 de 4
1
Diagrama de proceso fabricación de clavos
En la bodega de producto
semielaborado se
almacenan productos
trefilado del alambrón
Almacenamiento de
producto trefilado
Transporte de material
semielaborado trefilado a báscula
Pesaje de material
en bàscula de
semielaborado
Verificación de programa de
producción para definir el área a
alimentar: Clavos o Galvanizado
Transporte de semielaborado
trefilado al área de clavos
Transporte de semielaborado
trefilado
al área de Galvanizado 2
Cortado de clavos
Pulido de clavos de acuerdo a
Transporte de clavos cortados
cortados programa de
A báscula de semielaborado
producción
Transporte de clavos
cortados
Al área de pulido
Almacenamient
Entrega de o de producto
producto FIn
Transporte a Bodega de terminado
terminado producto terminado
Fecha: Nov -2005
Diagrama de Procesos
Versión: N° 1
Industria Centroamericana S.A.
Página: 3 de 4
Tratamiento térmico
del alambre en el Enhebrar hilos de
horno de recocido alambre trefilado
(750-850ºC)
Inspecciòn y toma
de temperatura en
el horno de
recocido Ajustar temperatura de
operación a 800 ºC si
esta excede al valor
mencionado
Enfriamiento y
lavado de
Decapado alambres en pila
Químico con ácido No 1
Clorhídrico
8 º Be
FIn
Inmersión de
alambre trefilado
en pila de Cloruro
Lavado de
de Amonio (Flux)
alambre trefilado
Transporte a bodega de
semielaborado para
almacenamiento
Baño de agua
Alimentaciòn de
bobinas
Si
recibidoras
No
¿Existe material en
bodega ?
Si o No
Pesaje de
Enviar a las
Alambre
áreas de
Descargue de Transporte a bàscula de Galvanizado
Puas, rollo
bobinas Semielaborado 100 lbs
recibidoras
grapas
3
Fecha: Nov -2005
Diagrama de Procesos
Versión: N° 1
Industria Centroamericana S.A.
Página: 4 de 4
Fabricaciòn de mallas
Fabricaciòin de
Alambre de Pùas
Desarme de rollo
Mayor a 300 lbs
Alimentación de
máquinas
fabricantes de
alambre de púas
Fabricación de
Alambre de
púas
Verificación de parámetros Armado y pesaje
de control de calidad de rollo de 100 lbs
Entrega de
Trasporte de producto producto
terminado terminado
Empaque y pesaje
en cajas Alimentación de
materia prima en
las bobinas
Alimentación de
Fabricaciòn de
materia prima en
mallas
las bobinas
Fin
Diagrama de flujo de procesos (propuestos)
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo tiene como objetivo facilitarnos la comprensión de un
proceso. El diagrama de flujo consta de símbolos como cuadros, rombos, óvalos,
etc. que representan a cada uno de los pasos a seguir durante un proceso. Estos
símbolos están conectados por flechas de un solo sentido y nos indican la
secuencia en que se van desarrollando las distintas tareas.
Símbolo Descripción
Inicio/Terminación.
Este símbolo se utiliza para señalar el comienzo así como el final de un
diagrama. Tradicionalmente se colocan las palabras “INICIO” ó “FIN” dentro
de la figura para hacerlo más explícito.
Es el único símbolo que solamente tiene una conexión (flecha) ya sea de
salida, en el de inicio, o de entrada, para el de fin.
Proceso de datos.
Este símbolo lo utilizaremos para señalar operaciones matemáticas,
aritméticas o procesos específicos que se realicen con nuestros datos.
La manera de anotar dichos procesos, puede ser mediante una descripción
breve de la operación o mediante una asignación de dicha operación hacia
una variable.
Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de entrada y una
de salida.
Decisión. Este símbolo nos representa una disyuntiva lógica o decisión. En
Si su interior se anota una instrucción o pregunta que pueda ser evaluada como
cierta o falsa y que determine el flujo del programa.
Este símbolo es el único que puede contener dos salidas y en cada una de
No las salidas se suele poner un rótulo de “si/no” o “cierto/falso” indicando con
esto cuál de ellas se tomará según el resultado de la evaluación de la
función.
Desplegado de información. Este símbolo se utiliza para mostrar un
resultado, el cual puede representar la solución al problema que se pretende
resolver y que fue conseguida a través del resto del diagrama.
Dentro de su interior se anotará la variable con el resultado final o el mensaje
que represente el resultado del algoritmo.
Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de entrada y una
de salida.
Conector. Este símbolo se utiliza para indicar un salto dentro del diagrama.
Se utiliza con el propósito de facilitar la disposición plana de un diagrama y
evitar el cruce excesivo de líneas a través del mismo.
Este conector va asociado a un conector “gemelo” y junto con él, representa
una puerta de entrada y de salida para el flujo del diagrama, es decir que
cuando una flecha termina en un conector marcado con la letra “A”, se
continuará el diagrama a partir de otro conector marcado con la misma letra
tal como si se tratara de una línea continua in interrumpida.
Conector de página. Este conector es idéntico en funcionamiento que el
anterior, pero su forma pentagonal lo distingue y nos indica que debemos
buscar el “gemelo” en una página distinta de la actual. Este conector lleva
asociado una especie de salto entre páginas.
Diagrama de flujo de procesos (propuestos)
Inicio
A
Alambre requisado
y recepcionado en
la báscula de
semielaborado
Control de Sitio es indicado
materiales por el encargado
Formato INC 01 de la requisa y el Diámetro
transporte es correcto
Material realizado por
trasladado a un montacargas.
sitio dentro de la
planta No
Diámetro de salida
Alambrón verificado en los
transportado a la dados
decalaminadora
de la máquina
Diámetro Si
Alambrón No deseado
colocado en la
decalaminadora
mecánica para su
limpieza
Si
Óxido
Máquina
Actividad Dados que
accionada y
Punta del con un presenten la
proceso de
alambrón sacapuntas alteración son
reducción es
laminada en frío manual cambiados
continuado
Alambrón Actividad
Alambre enrollado
introducido en el realizada
en bobina
orificio del dado de en cada
trefilación hasta dado
llegar a la bobina
Material para
Máquina varilla
accionada y
bobinas puestas
en marcha No
La reducción va de Bobina de
un 15 a un 25% recepción final
Inicia proceso de del diámetro, llenada a máxima Si
reducción del dependiendo del capacidad
material calibre deseado
1 2
A
1
B
Material
Material
transportado al
Rollos transportado al
área de
transportados a la área de clavos
galvanizado
báscula de semi
elaborado
4 3
Pesado de
material
Producto
trasladado para
ser almacenado
Almacenamiento
en bodega de
semielaborado
Material
transportado a la
báscula de semi
elaborado
Programa de
producción de
trefilado
Definir área que
será abastecida
El programa de con material y en
producción es qué cantidad
verificado
Enderezado de
alambre
Corte de alambre
Inspección de
Se continúa con el
parámetros de
proceso de corte
calidad
Material de
segunda
Si
Varillas
transportadas a
bodega
Varillas
almacenadas en
bodega de producto
terminado
Fin
3
Programa de
producción de
clavos
Máquina
alimentada con
alambre del calibre
indicado en
programa Inicio
Máquina
Rollos introducidos
accionada, se
en las bobinas de
inicia el proceso
alimentación
de corte de clavos
Alambre
Punta del alambre introducido en
impactada por rodos
martillo forma la enderezadores de
cabeza del clavo máquina
Punta introducida
través de las
mordazas
Clavo cae sobre
tinas metálicas
Fin
Inspección de los
Continúa proceso
parámetros de
de corte
calidad del clavo
Material de
segunda
Si
Clavo transportado
al área de pulido
El abrasivo utilizado
es aserrín de pino
Clavos colocados
en pulidores
Máquina
accionada, inicia
pulido de los
clavos
Fin de pulido
Birutas
Clavos colocados
en mesa de
empaque
Cajas de empaque
Clavos
empacados en
cajas
Las cajas
pesan 50 lbs
Pesado de cajas
Se retiran o
colocan clavos
Peso correcto No
hasta dar con
peso
Si
Cajas transportadas
para ser
almacenadas
Producto
almacenado en
bodega de productos
terminados
FIn
Alambre trefilado C
transportado a
área de
galvanizado
Son un total de Concentración de
40 bobinas en 14 ºBe, densidad Alambre
donde se colocan de 1.10 g/cm3. sumergido en la
4 calibres en pila de flux (cloruro
Rollos de alambre
grupos de 10 de amonio)
introducidos en
bobinas hilos de alambre
Material pre-
calentado en
Alambres
recámaras de
enhebrados uno a
secado
uno o en grupos
Zinc electrolítico
a 450 °C
Hilos de alambre Alambre introducido al
introducidos en el horno de galvanización
horno de recocido en caliente
continuo
Vapor de
zInc y
La temperatura cenizas
Inspección de debe estar entre
temperatura del 750 - 850 °C Material bañado
horno en agua para
enfriamiento
Se forman
rollos hasta
de 600 libras
Temperatura
dentro de Alambre enrollado
intervalo en bobinas
recibidoras
No
Inspección de
superficie de
Si Ajuste de alambre
temperatura del
horno
Fijación de
granos formados
en calentamiento Cumple con
Baño de Material de
parámetros de No
enfriamiento segunda
calidad
Ácido clorhídrico
Si
7
C
Pesado de rollos
Material es
enviado a áreas
Existe material
No de púas, malla,
en bodega
grapas y rollos de
100 lbs.
Si
Material
transportado a
bodega de semi-
elaborado
Material
almacenado en
bodega de semi-
elaborado
Si Si Si
8 10 11 12
8
Inicio
80% de material
utilizado en guías
Alambres
Material requisado y 20% en púas
introducidos en
en planta rodos
Programa de enderezadores de
producción de máquina
púas
Máquina
alimentada con Alambre es
alambre del calibre pasado por los
indicado en rodos de avance
programa
Alambre de guías
es pasado por
“araña” hasta
sujetarla con el
wincher
Alambres de púas
son introducidos
entre cuchillas
Fin
Inicio
Alambre
arrastrado por la
araña espaciadora
Máquna
accionada, inicia
proceso de
fabricación El wincher gira
continuamente
para entronchar y
enrollar el alambre
9
Fin
Inspección de
parámetros de Se continua con el
calidad del proceso de corte
alambre
Material de
segunda
Si
Pesado de rollo
Ajuste de peso de
Peso correcto No
rollo
Si
Rollo llevado a
mesa de amarre y
etiquetado
Carretes y
etiquetas
Rollo amarrado y
etiquetado
Formato de control
de la producción
Rollos transportados
para ser
almacenados
Producto
almacenado en
bodega de productos
terminados
Fin
10
Inicio
Material
galvanizado
transportado a Rollo introducido
área de mallas en bobina de
Programa de
alimentación
producción de
mallas
Inspección de
Se continua con el
Alambre pasado parámetros de
proceso de corte
por dobladora calidad
Material de
segunda
Fin
Cumple con los
No Ajuste de máquina
parámetros
Inicio
Si
Malla colocada
Alambre doblado y en sitio
empujado designado
mientras gira
horizontalemente
Máquna accionada,
inicia proceso de
fabricación Mallas contadas por
Formado de malla, se personal de bodega
realiza un corte de productos
automático al llegar al terminados
límite
Avance de malla y
formado de rollo Fin Mallas colocadas una
junto a la otra
D Fin
11
E
Material
galvanizado Se retiran o
transportado a Peso correcto No colocan grapas
Inicio
planta para dar con peso
Si
Material requisado
Rollos introducidos Caja sellada con
en planta
en bobinas de almidón
Programa de alimentación
producción de
grapas
Cajas transportadas
Máquina
para ser
accionada, inicia el
Alambre pasado almacenadas
proceso de
elaboración de por rodos de
grapas avance
Producto
almacenado en
Alambre pasado bodega de productos
Fin
por la dobladora y terminados
cortado
FIn
Grapas caen
sobre cajas
Inspección los
Continúa proceso
parámetros de
de elaboración
calidad
Material de
segunda
Si
Las cajas
pesan 50 lbs
Pesado de cajas
12
Programa de
producción de
rollos de 100 lbs
Material
galvanizado
transportado a
área de rollos de
100 lb
Desarmado de
rollos mayores a
300 libras
Armado de rollos de
100 libras
Pesado de rollo
Se elimina o
adhiere material
Peso correcto No
para dar con peso
deseado
Si
Rollo amarrado
Fin
188
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
El proceso de galvanización inicia con la alimentación del alambre trefilado a las bobinas
recibidoras. Se identifica el calibre y el tipo de SAE para conocer el tipo de alambre que es
alimentado y su debido tratamiento térmico
Luego que el alambre es alimentado en las bobinas como se muestra en la figura anterior,
estos entran al horno de recocido continuo OFENBAU –FRITZ , de 18 m2 a una
temperatura de operación de 750 ºC .
189
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
Luego que el alambre fue sometido a tratamiento térmico en el horno de recocido continúo,
sale del mismo y entra a un baño de enfriamiento.
190
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
191
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
La concentración de trabajo del HCl en la pila del decapado químico es 8 ºBè, equivalente a
10 % de concentración.
Posterior a dicho tratamiento el alambre una vez que sufrió el decapado químico entra a un
baño de lavado como se muestra a continuación:
192
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
193
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
El alambre una vez que fue lavado entra a la pila de flux, la cual tiene una concentración de
14 º Be o una densidad de 1.10 g/cm3.
Luego el alambre pasa por las cámaras de secado y entra al horno de galvanizado, donde
existe un crisol de zinc en las siguientes condiciones:
194
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
195
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
Una vez que el alambre pasa por el crisol de zinc, se recubre del mismo y es depositado en
las bobinas recibidoras como se muestra en la siguiente figura:
196
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
197
INDUSTRIA CENTROAMERICANA, S.A.
GERENCIA TECNICA
198
ANEXO Nº 26
199
Capacidad de plantas
200
Capacidad de plantas
201
Capacidad de plantas
202
ANEXO Nº 27
EVALUACIÓN DE PRODUCCIÓN
203
Evaluación de la producción
Planta de Trefilado
T marcha 62.05%
T inactivo 37.95%
204
Evaluación de la producción
Planta de púas
T marcha 47.24%
T inactivo 52.76%
T marcha 61.93%
14
T inactivo 38.07%
T marcha 21.18%
16x400vr
T inactivo 78.82%
T marcha 15.38%
16x200vr
T inactivo 84.62%
Fuente: Evaluación de rendimiento realizada
205
Evaluación de la producción
206
Evaluación de la producción
Planta de Púas
(Sección mallas)
T marcha 27.72%
T inactivo 72.28%
207
Evaluación de la producción
Planta de Clavos
T marcha 47.66%
T inactivo 52.34%
208
ANEXO Nº 28
209
Encuesta a los operarios
Entrevista a operarios
Esta encuesta esta dirigida a los operarios de las diferentes plantas de operación de INCASA con el
propósito de conocer información sobre su trabajo y su opinión en el sistema de producción
Seleccione la o las opciones que mejor reflejen su opinión con respecto a lo que se pregunta. En
caso de ser necesario aclare el por que de su respuesta.
Generalidades
A. Planta: _________________ B. Edad:_______________
C. Trabajo asignado: _____________________________ D. Lugar de origen ________________
Experiencia laboral
1. ¿Cómo empezó a trabajar en INCASA?
por recomendación de un amigo o conocido
por un anuncio de vacantes
otras
Método de trabajo
210
Encuesta a los operarios
10. ¿Cuál cree que es la causa principal por la que la máquina presenta problemas?
Antigüedad Otras
Tipo de mantenimiento _________________________________
Falta de mantenimiento
Seguridad e Higiene
11. ¿Es de su conocimiento las medidas preventivas necesarias para proteger su integridad en el
desempeño de las tareas?
Si No
Equipos Frecuencia
Casco
Tapa oídos
Gafas de protección
Mascarillas
Guantes
Otros
16. ¿Qué otro equipo considera que debería o sería adecuado utilizar? ¿Por qué?
________________________________________________________________
211
Encuesta a los operarios
Iluminación Concentración
Suficiente Contaminación De cierta precisión
Por debajo de lo suficiente Mucha De precisión
Insuficiente Existe pero es poca De gran precisión
Absolutamente insuficiente No existe Ninguna
Salarios
22. ¿Qué tipo de salario recibe usted?
Por destajo (producción)
Por horas estándar
Fijo (semanal, quincenal, mensual)
Por días trabajados
24. ¿Su salario esta sujeto a alguno de estos tipos de incentivo monetario?
Horas extras Ninguno
Cumplimiento de norma de producción Otros ____________________________
Mejoras en el rendimiento laboral
Si su respuesta es ninguno, ¿cree necesario aplicar alguno de estos incentivos para mejorar el
rendimiento laboral? ¿Por qué?
Si
No__________________________________________________________________________
212
Encuesta a los operarios
_______________________________________________________________________________
___
Servicios generales
Relaciones
29. ¿Se hace sentir el interés de sus superiores en el trabajo que usted realiza?
Si No
30. En orden de importancia seleccione los aspectos que a su criterio la compañía debe mejorar
para incrementar la eficiencia de los trabajadores:
___ Salarios
___ Condiciones de trabajo
___ Seguridad Laboral
___ Relaciones humanas
___ Métodos de trabajo
___ Servicios generales
213
Resultados de la encuesta
Generalidades
Galvanizado
11
Púas
Operario de Ayudante o
Abastecedor Recibidor Enhebrador Regulador Pulidor
máquina auxiliar
24 4 4 4 2 1 3
10
8
6
4
2
0
Diriá Diriomo Las Flores Masatepe Masaya Nandaime Nindirí Niquinohomo San Marcos Tipitapa Tisma
(comarcas)
214
Resultados de la encuesta
Experiencia laboral.
14%
33% recomendación
de un amigo o
conocido
anuncio de
vacantes
otras
53%
Si
No
86%
Si
No
71%
41%
Un compañero lo
entrenó
Tenía experiencia
anterior
otras
57%
2%
215
Resultados de la encuesta
10
8
No. de personas
0
1-3 meses 4-6meses 7-12 meses 1-5 años 6-10 años 11-20 años >20años
62%
6
5 Si
4 No
3
2
1
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
216
Resultados de la encuesta
10
8
No. de personas
0
operario máq auxiliar jefe de planta recibidor enhebrador regulador
71%
12
10
No. de personas
8
Si
6 No
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
217
Resultados de la encuesta
10
8
6
4
2
0
Falta programa Falta personal Falta material Enfermedad Máq mala
Método de trabajo
condiciones
12 laborales
10 desorden en la
planta
No. de personas
8 estado de la
máquina
6 materiales utilizados
4
desigual no. de
operarios y de
2 trabajo requerido
falta de medidas de
protección
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
218
Resultados de la encuesta
6 dados
No. de personas
desgaste
5
fallas caja de
4 velocidad
insumos del horno
3 fallas sistema de
control
2 faltan repuestos
mtto no adecuado
1
recalentamiento
0
ninguno
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
6
Tipo de
5 mantenimiento
Falta de
4 mantenimiento
3 Otras causas
2
1
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
Mal regulada
10% Material
Sistema de
control
60%
219
Resultados de la encuesta
Seguridad e Higiene
Si
No
93%
21
No. de personas
14
0
Divulgación de la empresa Interés propio Recomendaciones de compañeros Otros
Si
100%
Casco
15
Tapa oídos
No. de personas
Gafas de
10 protección
Mascarillas
Guantes
5
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
220
Resultados de la encuesta
5 Falta de costumbre
4 No me gusta
3 No están a la medida
Otras
2
1
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
15 1 semana
2 semanas
10 1 mes
2 meses
3 meses
5
6 meses
0
Casco Tapaoídos Gafas Mascarillas Guantes Otros
20
15
No. de personas
10
0
Mascarilla Fajón Botas Uniforme Gafas No necesita
221
Resultados de la encuesta
Si
No
89%
8
No. de personas
0
Piezas Puntos de Máquina Barra de Corto circuito Piezas Caract. Peso Máq vieja Caliente
cortantes pellizcos desprotegida carga golpean
36%
Si
No
64%
222
Resultados de la encuesta
4
No. de personas
0
Golpe c/máq Ensartado Cono golpea Carrete Alambre Cae rollo en Caída Manos Viruta Corte de
pie golpea pie golpea pierna caliente en dedo
los ojos
No
62%
8
6
4
2
0
Mayor señalización en la Seminarios o capacitaciones Brigadas de Seguridad e Otros
planta y/o en la máquina Higiene
223
Resultados de la encuesta
15
Gráfico N 20.1: Valoración de temperatura
10
No. de personas
Muy Caluroso
Caluroso
5 Normal
Agradable
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
8 Buena
6 Regular
Mala
4
Muy mala
2
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
10
No. de personas
8 Suficiente
Debajo de lo
6 suficiente
Insuficiente
4
Absolutamente
2 insuficiente
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
224
Resultados de la encuesta
10
No. de personas
8
Fuerte
6
Muy fuerte
4 Admisible
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
10 Excesivo
8
No. de personas
Mucha
6
Existe pero es
poca
4 No existe
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
225
Resultados de la encuesta
9
8
7
No. de personas
6 <40lbs
40-60 lbs
5
61-80lbs
4 81-100 lbs
3 101-200 lbs
2 >200 lbs
1
0
Trefilado Púas Clavos Galvanizado
Salarios
79%
226
Resultados de la encuesta
33%
Si
No
67%
10
No. de personas
0
Motiva esfuerzo No beneficia Básico + alto
No
100%
24%
Si
No
76%
227
Resultados de la encuesta
No. de personas
8
6
4
2
0
Más esfuerzo Más dedicación Estímulo Aumenta salario
2%
Si
No
98%
Servicios generales
No
100%
98%
228
Resultados de la encuesta
20
No. de personas
15
10
0
Botas Cafetín Comisariato Uniforme Deporte At. primeros Comedor Transporte Clínica Educ de
auxilios adulto
Relaciones
64%
8
6
4
2
0
Trabajo agotador No presta las Trabajo peligroso Mal remunerado Otras
condiciones necesarias
(seguridad e higiene)
229
Resultados de la encuesta
36%
Si
No
64%
8
No. de personas
0
Presenta estrategias de Esta al tanto de las Visita regularmente la Vela por su seguridad Su opinión cuenta en la Otras
solución a la necesidades de los planta laboral toma de decisiones
problemática trabajadores
Salarios
Condiciones de
trabajo
Seguridad laboral
Relaciones
humanas
Métodos de trabajo
88%
230
ANEXO Nº 29
EJEMPLOS DE PROGRAMAS DE
PRODUCCIÓN
231
ANEXO Nº 30
236
Industria Centroamericana Sociedad Anónima
INCASA
Total 0
Nota: El costeo se hará al costo promedio del kardex del calibre (diámetro) al momento de la devolución.
Nota: El costeo se hará al costo promedio del kardex del calibre (diámetro) al momento de la devolución.
Diámetro No de Pases
No de Calibre de
del Características σt (Kpa)
Máquinas Salida (BWG)
Alambrón 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2
4
5
6
7
8
Ø del Alambre
9 (mm)
10
11
13
17
18
19
Departamento de Control de Calidad Fecha de Inspección
Departamento de Malla Ciclón Hora de Inspección
Turno de Inspección
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Industria Centroamericana S.A
Hoja control de paros e Insumos gastados por planta
Gerencia Técnica INCASA
Planta Jefe de Turno A
No Maquina Hora Paro Hora de Arranque Tiempo de paro Causa de Paro Tipo de Falla
Consumo de
Cantidad Unidad Consumo de Insumos Cantidad Unidad
Insumos
1 5
2 6
3 7
4 8
Gerencia Técnica INCASA Concentración º Be Temperatura º C
Control de Calidad Interno FLUX PILA FLUX PILA
ACIDO Precocido Galvanizado
(1/2) 1 1
Fecha: Cliente:
Dirección: Interno: Externo:
Teléfono: Nº de Factura:
De:
Fecha: Proveedor:
Dirección: Teléfono:
Filtrado: Si No:
Otros:
Observación:
Área de la
Mantenimiento Calidad.
Fecha: Fecha:
Industria Centroamericana SA.
Ficha del HCl.
Fecha: Proveedor:
Dirección: Teléfono:
Factura Nº:
Observación:
Bodega Área de la
MATYSUM. Calidad.
Fecha: Fecha:
Ficha de Control para Uso de Lubricantes, Combustible y Solventes
INCASA
Fecha: Nombre del usuario:
Taller: Planta
254
Formatos elaborados por el grupo
Obrero FLT
Obrero inactivo
Falta de programa
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de material
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de energía
Obrero inactivo
Obrero atendiendo máquina
Obrero en otra actividad
Falla mecánica
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falla eléctrica.
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Ajustes
Cambiando dado
Soldando alambre
Otros
Cargar / Descargar
Mtto preventivo
Mtto general
Otras causas
Obrero operando en Máq.
Obrero operando otra Máq.
Obrero FLT
Obrero inactivo
255
Formatos elaborados por el grupo
Mtto Preventivo
Cambio de aceite
Cambio de banda
Cambio de guías
Revisión de motor
Revisión de bobina
Mtto General
Escasez de repuestos
Falla eléctrica
Falla en el tecle
Falla en el motor
Falta de programa
Programa concluido
No se asignó programa
Ajustes
Otras causas
Falta de personal
Operario ausente
Falta de dado
Consumo de energía
256
Formatos elaborados por el grupo
Falta de programa
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de material
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de energía
Obrero atendiendo máquina
Atendiendo otra máquina
Obrero inactivo
Falla mecánica
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falla eléctrica.
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra máq.
Obrero inactivo
Ajustes
Ajustando material atorado
Regulando reloj
Otros
Cargar / Descargar
Mtto preventivo
Mtto general
Otras causas
Obrero operando en Máq.
Obrero operando otra Máq.
Obrero FLT
Obrero inactivo
257
Formatos elaborados por el grupo
Mtto Preventivo
Cambio de aceite
Limpieza
Revisión de motor
Mtto General
Escasez de repuestos
Falla eléctrica
Falla en el cableado
Falla en el motor
Falta de programa
Programa concluido
No se asignó programa
Ajustes
Otras causas
Falta de personal
Operario ausente
Consumo de energía
258
Formatos elaborados por el grupo
Falta de programa
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de material
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de energía
Obrero atendiendo máquina
Atendiendo otra máquina
Obrero inactivo
Falla mecánica
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falla eléctrica.
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Ajustes
Regulación de cuchillas
Regulación de paletas
Otros
Cargar / Descargar
Mtto preventivo
Mtto general
Otras causas
Obrero operando en Máq.
Obrero operando otra Máq.
Obrero FLT
Obrero inactivo
259
Formatos elaborados por el grupo
Mtto Preventivo
Lubricación
Limpieza
Lavado caja de presión
Revisión mecánica
Falla eléctrica
Falla en el sistema
Falta de programa
Programa concluido
No se asignó programa
Ajustes
Afilar cuchillas
Cambio de cuchillas
Cambio de paletas
Cambio de punzón
Reparación de punzón
Cambio de dobladora
Regulación de dobladora
Cambio de mordaza
Regulación de mordaza
Regulación de guías
Calibración
Otras causas
Falta de personal
Operario ausente
Escasez de piezas
260
Formatos elaborados por el grupo
Falta de programa
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero en otra actividad
Obrero inactivo
Falta de material
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falta de energía
Obrero atendiendo máquina
Atendiendo otra máquina
Obrero inactivo
Falla mecánica
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Falla eléctrica.
Obrero arreglando falla
Obrero atendiendo otra Máq.
Obrero inactivo
Ajustes
Cambio de tapas
Cargar / Descargar
Mtto preventivo
Mtto general
Otras causas
Obrero operando en Máq.
Obrero operando otra Máq.
Obrero FLT
Obrero inactivo
261
Formatos elaborados por el grupo
Mtto Preventivo
Lubricación
Limpieza
Revisión mecánica
Falla eléctrica
Falla en el sistema
Falta de programa
Programa concluido
No se asignó programa
Ajustes
Otras causas
Falta de personal
Operario ausente
Escasez de piezas
262
Formatos elaborados por el grupo
263
Formatos elaborados por el grupo
Formato de Evaluación
Tiempo de marcha/Tiempo inactivo
Planta de Clavos
Nº 15 Dt17 Dp18
Ho Hf16 Causa de paro
Obs.14 (min.) (min.)
Hora
Peso
14
Nº de Obs.: Número de observaciones
15
Ho: Hora de inicio
16
Hf: Hora final
17
Dt: Duración de tiempo trabajando
18
Dp: Duración de tiempo de paro
264
Formatos elaborados por el grupo
Lugar
Hora: Hora: Hora:
Temp (°C) Hum (%) Lum (lux) Temp (°C) Hum (%) Lum (lux) Temp (°C) Hum (%) Lum (lux)
Formatos elaborados por el grupo
Hora:
Núm Ruido Ruido Ruido Ruido Ruido Ruido Ruido
máq/Lugar (dB) (dB) (dB) (dB) (dB) (dB) (dB)
266