Analisis Del Puesto de Trabajo
Analisis Del Puesto de Trabajo
Analisis Del Puesto de Trabajo
ELCHE
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS
ANÁLISIS DE PUESTOS DE
TRABAJO Y SELECCIÓN DEL
PERSONAL
CURSO 2016-2017
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ÍNDICE
Resumen…………………………………………………………………...4
1. Análisis y descripción de puestos de trabajo……………………………5
1.1. Análisis de puestos de trabajo……………..………………………...5
1.2. Métodos para el análisis de puestos de trabajo…………………….6
1.2.1. Método de observación…………………………………………...6
1.2.2. Método de cuestionarios….………………………………………..6
1.2.3. Método de la entrevista……..……………………………………..7
1.2.4. Métodos mixtos……………………………………………………7
1.2.5. Diarios o bitácoras…………………………………………………8
1.2.6. Grupos de expertos………………………………………………...8
1.3. Proceso de realización de análisis de puestos de trabajo……………...8
1.4 Descripción de puestos de trabajo…………………………………….9
1.4.1 Problemas con las descripciones del puesto……………..……….10
1.5. Objetivos del análisis y descripción de puestos de trabajo…………...10
1.6. Diseño de puestos de trabajo………………………………………...11
2. El reclutamiento de personal…………………………………………13
2.1 Concepto de reclutamiento………………………………………….13
2.2 Fuentes de reclutamiento……………………………………………14
2.2.1 Ventajas de las fuentes de reclutamiento………………………..14
2.3. Tipos de reclutamiento……………………………………………15
2.3.1. Reclutamiento interno…………………………………………15
2.3.2 Reclutamiento externo………………………………………….16
2.4. Eficacia de los métodos de reclutamiento…………………………..18
3. El proceso de selección de personal……………………………………20
3.1. Técnicas o herramientas para la selección del personal……………...20
3.1.1. Análisis del formulario de solicitud de empleo o currículum…..20
3.1.2. Pruebas de conocimiento………………………………………21
3.1.3. Pruebas profesionales…………………………………………..21
2
3.1.4 Tests psicotécnicos……………………………………………...22
3.1.5. Entrevista de selección del personal…………………………….23
3.1.6. Referencias……………………………………………………...26
3.1.7. Examen médico………………………………………………...27
3.2. La decisión final…………………………………………………….27
3.3. Período de prueba………………………………………………….28
3.4. Nuevas tendencias en el reclutamiento y selección………………….28
4. Formación..…………………………………………………..………..30
4.1. Efectos positivos de la formación…………………………………...31
4.2 Como detectar las necesidades de formación en la empresa…………31
4.2.1. Observación……………………………………………………..31
4.2.2. Cuestionarios………………………………………………….....32
5. Evaluación del desempeño……………………………………………..32
5.1. Los criterios de evaluación………………………………………….33
6. Conclusiones………………………………………………………….36
Bibliografía……………………………………………………………….40
3
RESUMEN
Este trabajo de fin de grado consiste en una revisión bibliográfica sobre el análisis del
puesto de trabajo y los procesos de selección de personal. El objetivo es conocer todo el
proceso de selección del personal desde que se analiza y describe el puesto de trabajo,
hasta la selección final del candidato o candidatos idóneos para el mismo, mencionándose
posteriormente la formación y la evaluación del desempeño de los empleados.
En primer lugar, se abarca el tema del análisis y descripción del puesto de trabajo, y en
ella se explica en qué consiste, los objetivos por el cual se hace, los métodos más
habituales que utilizan las empresas en España, las diferentes etapas en las que se ejecuta
y el diseño posterior del puesto de trabajo.
Seguidamente, una vez claro la primera parte, el trabajo se centra sobre el reclutamiento
de personal. En esta parte se analiza el concepto de reclutamiento, los tipos (internos y
externos), las fuentes y métodos más utilizados, así como la eficacia de los métodos de
reclutamiento.
A continuación, se comenta en qué consiste el proceso de selección del personal y las
diferentes técnicas o instrumentos que utilizan las empresas para valorar que candidatos
preseleccionados son los que mejor se adecuan a los requisitos definidos por la empresa.
Después, una vez incorporados los trabajadores a la organización, se explica en que
consiste la formación, sus efectos positivos, y la forma de detectar las necesidades de
formación de los empleados.
Seguidamente, se expone la evaluación del desempeño, que se les realiza a los
trabajadores una vez se han adaptado a la organización, así como también, los criterios
que establecen para ejecutar esta evaluación.
Y por último, en la parte final expongo mis conclusiones, de las cuales destaco que, con el
rápido desarrollo que están sufriendo las tecnologías, para las organizaciones, con el paso
del tiempo les resultará más fácil, cómoda, económica y eficaz la contratación de la
persona adecuada para el puesto vacante ofrecido. En la actualidad, la informática ya les
permite evitarse varias fases del proceso de selección, no resulta difícil pensar que en un
futuro, este proceso esté completamente informatizado.
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1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.
La descripción y el análisis de cargos están relacionados con la productividad y
competitividad de las organizaciones, ya que lo más importante para el desarrollo de
cualquier empresa son las personas que trabajan en la misma, así como también la forma
y los métodos que utilizan para hacerlo.
“La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades, en tanto
que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir”. Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, 2004 (Idalberto
Chiavenato)
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1.2 Métodos para el análisis de puestos de trabajo.
El análisis de puestos se puede realizar de numerosas formas, cada empresa tiene unas
necesidades y unos recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La selección de un
método específico debe basarse en la forma que se utilizará la información y el que sea
más factible para una organización determinada.
Es uno de los métodos que las organizaciones más utilizan, tanto por ser sencillo como
también, por su eficacia. Consiste en observar al trabajador desempeñando sus funciones
en su puesto de manera directa y dinámica, mientras el analista de cargos toma las notas
pertinentes notas sobre las características esenciales para describir el trabajo. Es
aconsejable realizarlo en trabajos fáciles y rutinarios. Debido a que, no siempre la
observación aclara todas las dudas, por lo general se debe acompañar de otro método
como, la entrevista y análisis con el trabajador o con el encargado. Entre sus ventajas
destacan la objetividad y veracidad de los datos obtenidos si es observador externo y que
es muy útil para reforzar la información obtenida por otra fuente.
Entre sus inconvenientes hay que mencionar el gran coste que supone a la organización,
el tiempo invertido para que el análisis sea completo y el que no se pueda aplicar en
trabajos que no sean sencillos ni repetitivos.
Para realizar el análisis, el trabajador debe responder a una serie de preguntas relacionadas
con los conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades del puesto de
trabajo.
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Este método tiene la ventaja que permite obtener información de gran número de
empleados y de varios puestos diferentes en muy poco tiempo con un coste relativamente
bajo. Sus grandes desventajas son la probabilidad que pueda haber dificultad para la
preparación y comprobación del cuestionario, así como que el informante debido a
errores en el cuestionario pueda interpretar erróneamente la información.
El método de las entrevistas se trata de mantener una conversación con el ocupante del
puesto que se desea analizar, generalmente se suele realizar en el mismo lugar de trabajo.
Estas pueden ser estructuradas o no estructuradas. En estas últimas se va desarrollando
conforme el entrevistador crea oportuno. En las primeras, las preguntas están preparadas
y si se realiza de la forma correcta se obtiene información muy relevante del puesto de
trabajo (tareas, obligaciones, estudios, experiencia, responsabilidades, condiciones
laborales, etc.). Una vez realizada la entrevista se compara, corrobora la información
obtenida y en caso de haber dudas se consulta con el supervisor inmediato. Se pueden
realizar individualmente, en grupo, o con el supervisor
Entre sus ventajas se encuentran la facilidad para obtener información detallada y la que
no contiene contraindicaciones puesto que puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de
cargo. Sus principales inconvenientes son el tiempo exigido para preparar las preguntas,
acercarse al lugar de trabajo y mantenerlas con todos los trabajadores necesarios así como
el coste elevado (analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto).
Las combinaciones de estos métodos dependerán de las necesidades y recursos que posea
cada empresa, como también los objetivos del análisis y el personal disponible para esta
función.
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1.2.5 Diarios o bitácoras
En algunos casos, la información para el análisis del puesto se reúnen haciendo que el
trabajador describan sus actividades cotidianas en un diario o bitácora, se trataría de un
registro que el trabajador lleva a intervalos regulares (días, semanas) de las actividades o
tareas que realiza y en su caso la cantidad de tiempo que dedica a cada una de ellas.
Ventajas:
Permite obtener información de puestos especializados que de otra manera seria más
difícil.
Desventajas:
Entre las ventajas se destaca que se permite obtener detalles y perspectivas que no se
habrían logrado de otro modo. Y su principal desventaja es que es costoso y lento.
Según menciona Mª del Carmen de la Calle Durán y Marta Ortiz de Urbina Criado, en su
libro Fundamentos de Recursos Humanos (2004), el análisis de puestos puede ser
entendido como un proceso sistemático de cuatro etapas:
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información básica más importante, como los organigramas, las descripciones de puestos
anteriores, etc.
En la tercera etapa, que sería el análisis de puestos, el objetivo es reunir sobre todas las
actividades laborales, las conductas requeridas por los trabajadores, condiciones laborales
y las características y capacidades humanas necesarias. Siempre se debe repasar la
información obtenida con los trabajadores para confirmar los datos y corregir posibles
errores.
En esta etapa se debe elegir uno o varios métodos para obtener toda la información
necesaria para el análisis de puestos que se va a realizar. Estos métodos son los
mencionados en el punto anterior (Observación directa, cuestionario, entrevista, diarios o
bitácoras, métodos mixtos o grupos de expertos). Es importante reflexionar sobre las
ventajas y desventajas de cada uno de los métodos.
Y por último, en la última etapa hay que preparar los documentos adecuados para el
análisis: la descripción y especificación del puesto.
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de los demás puestos de la empresa; trata de establecer que es lo que hace el ocupante, el
periodo de tiempo que tarda en volver hacerlo, la forma de hacerlo (instrumentos o
métodos para realizar el trabajo) y los objetivos que tiene el trabajador al realizar sus
funciones.
No existe una manera correcta para redactarlo aunque generalmente se suele tener en
cuenta tres aspectos fundamentales: identificación del puesto, resumen del puesto y
responsabilidades y obligaciones.
1. Identificación del puesto, es donde se recoge la información necesaria para localizar
el puesto en la organización (área, departamento, ocupante, superior jerárquico, etc.)
2. Resumen del trabajo. Contiene la misión del puesto y cuáles son los resultados
esperados, así como las funciones desempeñadas.
3. Obligaciones y responsabilidades del cargo. Incluye lo que hay que hacer en el
puesto, como se hace y porque se hace.
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selección de personal, hasta la planeación de la evaluación de puestos y métodos de
trabajo.
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A continuación vamos a explicar en qué consisten estos aspectos básicos:
En relación con los aspectos de ingeniería industrial, se trata de determinar mediante
ciclos de trabajo qué elementos pueden modificarse, combinarse, reorganizarse o
eliminarse con el objetivo de reducir el tiempo para terminar el ciclo. Después se registra
el tiempo necesario para completar cada elemento del ciclo. Se determina el tiempo total
requerido sumando todos los tiempos de cada elemento.
En cuanto a la ergonomía, se trata de adaptar el puesto de trabajo a la persona y no la
persona al puesto de trabajo. Trata de de hacer frente a las capacidades y deficiencias de
las personas que han de desempeñar un trabajo reduciendo los efectos nocivos del
descuido y otros fallos humanos que de otra manera podrían provocar accidentes no
deseados.
Por último, la contribución del personal es muy importante, ya que ofrece múltiples
ventajas, como su compromiso con los objetivos de la empresa, la toma de decisiones por
consenso y el fomento de un enfoque de un equipo de tareas.
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2. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
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2.2 Fuentes de reclutamiento.
-Por una parte, las fuentes de reclutamiento permiten el acceso a una gran parte del
mercado relevante, sobre todo cuando se utilizan varias de forma combinada. De esta
forma se puede conseguir el objetivo del proceso del reclutamiento, obteniendo varios
candidatos adecuados para el puesto de trabajo vacante. También es cierto, que cuando
las organizaciones utilizan varias fuentes combinadas de forma simultánea pueden tener
acceso a un mismo grupo de candidatos.
-Por otra parte, el uso de las fuentes de reclutamiento tiene la ventaja de facilitar el
contacto con los candidatos potenciales. La empresa puede comunicar la oferta de
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empleo utilizando métodos de reclutamiento más económicos, ya que en muchas
ocasiones la propias fuentes de reclutamiento facilitan la transmisión de la oferta de
empleo a los propios candidatos (por ejemplo: centros educativos en los que existen
tablones de anuncios, asociaciones que suministran nombres y direcciones de personas
con las que contactar directamente, etc.).
Hay dos tipos de fuentes, las personas que trabajan en la empresa, a lo que se llamaría
reclutamiento interno y las personas ajenas de la empresa, que se trataría de reclutamiento
externo.
Cada fuente de reclutamiento tanto interna como externa tiene sus ventajas y desventajas.
La organización utilizará una u otra dependiendo del puesto a cubrir, del coste y del tiempo
requerido para la incorporación.
En este tipo de fuente la organización busca entre sus propios trabajadores a los
potenciales candidatos para ocupar el puesto. Se puede dividir en: reclutamiento vertical,
que consistiría en ascensos o promociones ocupando un puesto de mayor responsabilidad y
reclutamiento horizontal, que consiste en trasladarse a un puesto de igual responsabilidad,
pero en otro departamento diferente.
“El candidato ya tiene conocimientos sobre la organización y ésta sobre él. Debido a lo
anterior, en el proceso se reduce el margen de error y tiene una mayor fiabilidad y validez.
Los empleados se sienten más seguros y comprometidos con los intereses a largo plazo con
15
la organización. La promoción interna aumenta la motivación. Aprovecha las inversiones
en formación realizadas. Desarrolla un cierto grado de competencia interna. Afán de
superación. Es más barato que el externo, pues evita, entre otros, los gastos de publicidad”.
Fundamentos de Recursos Humanos, 2004, (Mª del Carmen de la Calle Durán y Marta
Ortiz de Urbina Criado)
“Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas de abordar los
problemas internos de la organización. Aprovecha las inversiones en formación realizadas
en otras empresas. A menudo resulta más económico y fácil contratar a un profesional ya
formado o cualificado, especialmente, cuando la organización tiene una necesidad
inmediata de habilidades específicas”. Fundamentos de Recursos Humanos, 2004 (Mª del
Carmen de la Calle Durán y Marta Ortiz de Urbina Criado)
“La duración del reclutamiento externo suele ser alta, si bien varía en función del nivel
jerárquico del puesto que se pretenda cubrir. Su coste suele ser elevado. Puede ser menos
seguro que el reclutamiento interno. Puede originar frustración entre el personal de la
organización al ver que sus expectativas de carrera son cortadas. Puede afectar a la política
salarial de la empresa, produciendo desequilibrios importantes y agravios comparativos”.
Fundamentos de Recursos Humanos, 2004 (Mª del Carmen de la Calle Durán y Marta
Ortiz de Urbina Criado)
16
Según el coste, la comodidad de uso y la calidad de candidatos que proporcionan, cada
organización utiliza la fuente y el método de contratación que más le conviene. Después de
consultar los libros Gestión de Recursos Humanos (Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, 1997),
Fundamentos de Recursos Humanos (Mª del Carmen de la Calle Durán y Marta Ortiz de
Urbina Criado, 2004) y Administración de Recursos Humanos (G. Bohlander, A. Sherman
y S. Snell, 12ª Edición, 2003) llego a la conclusión que de los métodos más utilizados son
los siguientes:
-Agencias de empleo. Se trata de organizaciones que ayudan tanto a las empresas como a
las personas interesadas en encontrar trabajo a conseguir sus objetivos. Se pueden
diferenciar las agencias de colocación privadas y las agencias públicas de empleo. Las
primeras cobran unos honorarios a la empresa o candidatos, se suelen dedicar a la
búsqueda de trabajos más especializados, así como la selección de altos directivos
(headhunters). Las segundas, son organizaciones mantenidas por el Estado para trabajos
menos cualificados y mucho más comunes en las que no suponen ningún gasto ni para la
empresa ni para el candidato.
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-Asociaciones profesionales. Estas asociaciones son muy útiles, sobre todo, si el puesto es
muy especializado, debido a que facilitan servicios de reclutamiento y colocación para sus
miembros.
-Referencias de los empleados. Los empleados de las organizaciones pueden ser de gran
utilidad en el proceso de reclutamiento, bien por el “boca a boca”, bien empleando
métodos estructurados con directrices definidas. En algunos casos pueden llegar a conceder
primas a los empleados que ofrecen referencias de personas que posteriormente son
contratadas. Algunos estudios realizados sobre este método de reclutamiento muestran
que, en general, las candidaturas que se obtienen a través del mismo son mejores que las
proporcionadas a través de otros medios de reclutamiento, y que incluso si estas personas
son contratadas tienen un ratio de permanencia en la empresa superior a los demás casos.
-Solicitantes que se presentan por iniciativa propia. Las empresas con mayor reputación no
les es difícil atraer a candidatos potenciales con los requisitos exigidos. La imagen y política
de la organización tienen un carácter decisivo en cuanto a la cantidad y calidad de las
personas que se interesan por incorporarse en la empresa. Con este método es muy
frecuente que los candidatos seleccionados sean muy valiosos
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Como he mencionado anteriormente estos estudios no han demostrado que haya un
método perfecto y completamente eficaz, así pues, cada compañía debe decidir cuál o
cuáles utilizar. Con el paso del tiempo y dependiendo de los resultados de experiencias
anteriores a cada organización le resultara más eficaz la utilización de un método
determinado.
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3. EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
“El proceso de selección se puede definir como el conjunto de técnicas que nos van a
permitir encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar determinados puestos de
trabajo”. Fundamentos de Recursos Humanos, 2004 (Mª de Carmen de la Calle Durán y
Marta Ortiz de Urbina Criado).
Se trata de valorar y seleccionar de entre los mejores candidatos, una vez preseleccionados
mediante el reclutamiento, al que más posibilidad de éxito tenga en el futuro puesto de
trabajo.
Para llevar a cabo este objetivo, las organizaciones emplean diversas técnicas para la
obtención y análisis de la información relativa a los candidatos preseleccionados,
relacionada con los requisitos necesarios que se necesitan para desarrollar eficientemente
las funciones del puesto de trabajo a ocupar.
Hay multitud de técnicas o herramientas para la selección del personal, cada organización
de acorde con sus necesidades y recursos disponibles utilizará la que más le convenga para
la consecución de sus objetivos de la manera más eficiente posible. Las más utilizadas y
valoradas por las empresas son las siguientes:
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3.1.2 Pruebas de conocimiento
“Las pruebas de conocimiento del puesto son pruebas que miden los conocimientos del
candidato relacionados con el puesto”. Gestión de Recursos Humanos, 4ª Edición, 1997
(Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue).
Estas pruebas se realizan con la finalidad determinar si los candidatos son adecuados para
desarrollar sus funciones del puesto de trabajo de manera adecuada. Hay tres formas de
desarrollar esta técnica de selección: exámenes orales y exámenes escritos de desarrollo.
-Exámenes orales. El evaluador hace una serie de preguntas al candidato relacionado con
los conocimientos necesarios para el puesto. Esta prueba también sirve para valorar la
capacidad de comunicación, inteligencia y otros factores.
Ambas son realmente útiles para identificar los candidatos más experimentados,
habilidosos de aquellos que poseen menos experiencia y habilidad en relación al puesto.
“Las pruebas profesionales son ejercicios que exigen que, de una u otra forma, simulan
las tareas, funciones y condiciones en las que hay que desempeñar un puesto de trabajo,
con el objetivo de conocer si el candidato reúne los requisitos necesarios, en cuanto a
experiencia, conocimientos, habilidades, etc.,”. Mercado de Trabajo, Reclutamiento y
Formación en España, 1996 (Manuel Alcaide Castro, Manuel González Rendón e Ignacio
Flórez Saborido).
Estas pruebas son esenciales para identificar los candidatos adecuados para cubrir
puestos de trabajo que requieran experiencia Pueden realizarse de formas diferentes
dependiendo de las funciones que caracterizan el puesto de trabajo a cubrir.
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candidato. Generalmente son bien acogidas por los candidatos puesto que perciben una
gran relación entre los ejercicios que realizan y el futuro trabajo que pretenden conseguir.
Pese a todo lo anterior, su mayor inconveniente es el gran coste que le supone a la empresa
el diseño desarrollo de la misma, así como también, en el caso de trabajos manuales, la
probabilidad de que ocurra un accidente.
Hay infinidad de tipo de test psicotécnicos para medir diferentes atributos como la
inteligencia, rendimiento, aptitudes mentales, razonamiento, memoria, capacidad operativa,
etc. Entre los más utilizados por las organizaciones se encuentra los “tests de rendimiento
máximo y rendimiento típico”. Mercado de Trabajo, Reclutamiento y Formación en
España, 1996 (Manuel Alcaide Castro, Manuel González Rendón e Ignacio Flórez Saborido
22
2. “Los tests de rendimiento típico”. Al contrario que en los anteriores tests, se anima al
candidato a que responda las preguntas que se le plantean con sinceridad. En este grupo
se encuentran los tests de personalidad, y dentro de estos se pueden diferenciar los
siguientes:
- “Tests estructurados de personalidad”. Son preguntas en las que los candidatos deben
responder de entre varias opciones. Es el más utilizado por las organizaciones para la
evaluación de grandes grupos de aspirantes.
“Estos tests se basan en la idea de que las respuestas proporcionadas proyectan las
propias características personales del sujeto”. Mercado de Trabajo, Reclutamiento y
Formación en España, 1996 (Manuel Alcaide Castro, Manuel González Rendón e
Ignacio Flórez Saborido).
La entrevista la utilizan los entrevistadores para ampliar la impresión del candidato que ya
obtuvieron mediante la solicitud de empleo. Tratan de obtener la mayor cantidad de
información posible sobre el candidato. Cuando la entrevista es realizada por varios
entrevistadores, se suelen obtener mejores resultados.
Los objetivos que se persiguen por el entrevistador durante la entrevista de empleo son los
siguientes:
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En la creación de un ambiente apropiado es esencial que el entrevistador haga sentir
cómodo al entrevistado, para que de esta manera se cree un clima de confianza y seguridad
y así poder obtener información detallada del candidato.
Y por último, en la determinación del siguiente paso, una vez el entrevistador ha obtenido
toda la información necesaria debe decidir si el candidato es adecuado para que continúe en
el proceso o no.
“La entrevista de selección constituye una de las técnicas más empleadas para la selección
de personal, aunque también, como se ha puesto de manifiesto en diversos estudios, es una
de las técnicas que presenta menos fiabilidad y validez, ya que en la misma interviene
fuertemente la subjetividad del entrevistador”. (Arvey, 1983)
Por lo que para que tenga éxito se debe realizar por una persona que esté lo
suficientemente experimentada y lo realice con la mayor profesionalidad posible.
Tipos de entrevistas
Son diversas las formas en las que puede desarrollarse la entrevista dentro del proceso de
selección. Dependiendo de cómo de preparada se tenga la entrevista, se pueden diferenciar
las siguientes variantes:
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Este tipo de entrevistas aumenta la confiabilidad y precisión al ser más objetivas que las
entrevistas no estructuradas. El entrevistador prepara las preguntas con anterioridad y las
realiza a todos los candidatos por igual. Al obtener la misma información de todos los
candidatos tiene la ventaja de poder compararlos con mayor facilidad. Sin embargo, su
principal desventaja es, que al estar ya preparada, el entrevistador no tiene la posibilidad de
ajustar las preguntas en función de las respuestas de los candidatos.
“Esta entrevista se basa en la presunción de que las personas tienden a proporcionar más
información sobre sí mismas, si se les permite la suficiente libertad durante el transcurso de
la conversación”. Sloane (1983),
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3.1.6 Referencias
“Las referencias son informes verbales o escritos proporcionados por terceras personas
sobre un candidato, en relación con actividades realizadas por éste, estén o no concluidas,
ya sean de carácter laboral o no”. Mercado de Trabajo, Reclutamiento y Formación en
España, 1996 (Manuel Alcaide Castro, Manuel González Rendón e Ignacio Flórez
Saborido)
Entre los reclutadores de selección del personal esta técnica no está muy bien considerada,
puesto que, existe la posibilidad de que a la hora de la redacción del certificado se haya
llegado a un acuerdo con su supervisor anterior para ocultar las negativas y exagerar las
positivas. En muchos casos, aunque el candidato haya dejado de trabajar en el puesto de
trabajo anterior, sigue existiendo una relación de amistad entre ambos y lo más posible es
que aporte una referencia que le favorezca. Igualmente, esta relación también puede ser
mala y la opinión del tercero le perjudicaría y no sería nada objetiva.
“En España, existen algunas normas legales que afectan a la utilización de las referencias
en el proceso de selección de personal. Estas normas establecen, por un lado, límites al
contenido de las referencias, y, por otro, regulan el certificado de servicios prestados”.
Mercado de Trabajo, Reclutamiento y Formación en España, 1996 (Manuel Alcaide
Castro, Manuel González Rendón e Ignacio Flórez Saborido)
Es por esto por lo que muchas organizaciones, aunque estén en su derecho, no quieren dar
información de carácter profesional de antiguos trabajadores a otras empresas. De esta
forma se ahorran problemas en cuanto a las denuncias que puedan interponer antiguos
trabajadores que hayan sido rechazados en el proceso de selección de esta nueva
organización.
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En definitiva, en la actualidad las referencias no son una fuente de información fiable para
las organizaciones en la selección del personal. Se utiliza como apoyo a otras técnicas de
selección para ampliar la perspectiva que se tiene del candidato, pero nunca se le da
prioridad a la información obtenida por esta.
Este examen sirve para identificar si el candidato puede tener problemas a la hora de
desempeñar las funciones del puesto de trabajo, y en el caso que no existan tales
problemas, para valorar en qué medida cumple los requisitos físicos exigidos por la
organización. Generalmente, se suele realizar al final del proceso de selección a todos
aquellos que hayan superado las pruebas de selección anteriores, esto se debe al tiempo y al
coste que le supone a la empresa la realización de estas pruebas médicas.
Una vez que el candidato supera el examen médico sin ningún problema, se debe tomar la
decisión final. Es normal que haya que elegir entre varios candidatos igualmente válidos, en
este caso se ha analizar bien toda la información obtenida en las fases anteriores para tomar
la mejor decisión posible.
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se pueda asesorar de la mejor forma posible al director o gerente del departamento en el
cual se va a incorporar el nuevo empleado. Deben ser estos los que seleccionen a los
candidatos de los que posteriormente serán responsables.
Es una técnica o herramienta más para la selección del personal, cuya finalidad es la
evaluación de las habilidades, conocimientos y desempeño real del trabajador en su puesto,
como también es un período donde se pueden seguir haciendo más pruebas selectivas para
valorar completamente al empleado.
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En cuanto al reclutamiento antiguamente casi todas las empresas publicaban sus ofertas de
trabajos a través de periódicos o revistas, hoy en día prácticamente todas las organizaciones
las ha ido sustituyendo por anuncios en Internet, pudiendo abarcar casi cualquier parte del
mundo.
En relación a las técnicas de selección, algunas empresas ya han creado o están creando
sistemas informáticos que les permita analizar y obtener información de los candidatos
mediante la realización de pruebas en PC. (tests de inteligencia, personalidad. etc). Esto
supone un gran ahorro en tiempo y dinero para las empresas ya que estas primeras fases del
proceso de selección son realizadas mediante estos programas informáticos. En el caso de
“SHL Psicólogos Empresariales” Mercado de Trabajo, Reclutamiento y Formación en
España, 1996 (Manuel Alcaide Castro, Manuel González Rendón e Ignacio Flórez
Saborido) han creado entrevistas informatizadas, en las cuales están adaptadas a diferentes
perfiles determinados, pudiendo obtener un análisis ya realizado a partir de la información
que se va obteniendo de la entrevista.
Sus técnicos también pueden diseñar el perfil que desean para el puesto, dependiendo de la
información obtenida por el candidato en las fases anteriores, se puede obtener un
porcentaje de compatibilidad con el puesto.
En relación a todo lo anterior, es evidente que con el rápido desarrollo que están sufriendo
las tecnologías, para las organizaciones, con el paso del tiempo les resultará más fácil,
cómoda, económica y eficaz la contratación de la persona adecuada para el puesto vacante
ofrecido. En la actualidad la informática ya les permite evitarse varias fases del proceso de
selección, no es difícil pensar que algún día este proceso esté completamente
informatizado.
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4. FORMACIÓN
“La formación consiste en ofrecer a los trabajadores habilidades específicas o en ayudarles
a corregir deficiencias en su rendimiento. En la formación la atención se centra únicamente
en el trabajo actual, se realiza para los empleados individuales, es específica al trabajo y se
centra en el déficit y problemas de rendimientos particulares, tiende a centrarse en las
necesidades inmediatas de la organización. El objetivo de la formación es el de mejorar
muy rápidamente el rendimiento de los trabajadores e influye mucho sobre los niveles de
rendimiento actuales.” Gestión de Recursos Humanos, 5ª Edición 2011 (Luis Gómez-
Mejía, David Balkin, Robert Cardy)
No es fácil comparar los gastos que supone dar la formación adecuada a los trabajadores
con los gastos de no darla, pero si sabemos que cuando los trabajadores no reciben la
formación necesaria los costes de tipo económico aumentan. Esto produce baja
productividad, poca calidad del servicio, mala atención al cliente, desperdicio de materias
primas y aumentan las posibilidades de que las instalaciones o equipos se deterioren con
mayor rapidez.
A lo anterior hay que sumarle los costes sociales que conlleva no dar la formación
adecuada, estos son: un mayor absentismo del personal, impuntualidad, abandono del
puesto de trabajo y lo que es peor todavía los accidentes, bajas e incluso muertes.
30
4.1 Efectos positivos de la formación.
Los efectos positivos de la formación sobre el proceso de trabajo estarían relacionados con
el aumento de la cantidad, incremento de la calidad, reducción de piezas defectuosas,
disminución de los desechos de materias primas, eliminación de los tiempos muertos, y
mejor uso de la máquina y menor cantidad de averías.
En cuanto a los efectos sobre le personal habría que destacar, una disminución del
absentismo laboral, mayor puntualidad del personal, reducción de los abandonos del puesto
de trabajo, aumento de la satisfacción labora, menor rotación interna y externa y mayor
motivación e integración del empleado en la organización.
4.2.1 La observación
Mediante la observación del personal en la organización podemos detectar los errores que
se realizan en el día a día y solucionaros mediante una formación adecuada.
Los errores más comunes que comenten los empleados de una empresa son:
-Mala atención de una llamada telefónica o mala contestación a un cliente que se quejaba
por la mala calidad del servicio.
-La mala utilización de las maquinas e instalaciones, que debidos a una mal hábito pueden
provocar accidentes laborales. Así como también el desperdicio de materia prima.
-Pérdida de tiempo de trabajo por la dualidad de opiniones entre los empleados de distintos
departamentos por no tener establecido un método de actuación en situaciones
determinadas.
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También hay que tener en cuenta las derivadas de: quejas de los clientes o usuarios,
devoluciones de envíos por parte de los clientes, control de calidad interno, peticiones de
los jefes.
4.2.2 El cuestionario
Estos cuestionarios suelen ser realizados con el objetivo de ser dirigidos posteriormente a
futuros receptores de los cursos de formación o bien a los clientes de un servicio o
producto. En este último caso se les debe plantear que es lo que desean recibir de los
empleados que les ofrecen el servicio o la calidad del producto o servicio que reciben.
Una vez analizadas las respuestas se debe elaborar el sistema de formación en relación a las
respuestas obtenidas por los encuestados. De esta forma los empleados de la organización
podrán conocer cómo realizar su servicio o producto con la mayor calidad y eficiencia
posible.
De entre los principales objetivos de la evaluación del desempeño, destacan los siguientes:
-Demostrar si los sistemas de selección y promoción interna que realiza la organización son
los más adecuados. Si hay un gran porcentaje de empleados que no cumplen con las
expectativas de la empresa, en cuanto a la ejecución de su trabajo de forma adecuada, nos
indica de forma clara la necesidad de revisar los sistemas de selección o de promoción
interna.
- Evitar que los empleados realicen fallos relacionados a la falta de formación. De esta
manera es más fácil detectar las carencias de los trabajadores y averiguar a qué se deben. La
evaluación del desempeño sirve para obtener información sobre las materias necesarias que
32
debe abarcar la formación de los trabajadores y quienes son los individuos que deben
recibirla.
-Poder tomar las decisiones más adecuadas para los planes individuales de carrera, para que
dependiendo de las cualidades y habilidades de cada trabajador poder adaptarlo a los
puestos de trabajo que se requieran estas habilidades y cualidades determinadas. De esta
forma se puede aumentar la productividad y la eficiencia de los empleados.
-Que al jefe le resulte más fácil conocer cómo trabajan sus colaboradores directos y se
eliminen los prejuicios positivos o negativos que pueda tener de cada empleado,
mejorando así la comunicación vertical ascendente y descendente.
-Que los empleados conozcan la opinión que el jefe tiene sobre ellos y del trabajo que
realizan, de esta manera podrán conocer que aspectos de su actuación pueden mejorar.
-Que el evaluador pueda aconsejar al trabajador que aspectos son más importantes y más
valorados por la organización, ayudando a la mejora del desempeño, y por consiguiente a
estar mejor valorado por su superior.
-Para que una vez determinados los trabajadores con mayor desempeño se pueda
establecer un sistema de retribución más justo, premiando a los mejores y sancionando a
los peores. Este sistema de retribución basada en el rendimiento y en la consecución de
objetivos puede ayudar a una mayor motivación por parte de los empleados.
“Se refieren a aquellos aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que
se miden o evalúan. Estas dimensiones comunican a los empleados la cantidad y calidad del
trabajo que se espera de ellos. Dado que las personas tienden a hacer aquello por lo que
son evaluadas y recompensadas, identificar las dimensiones críticas es fundamental para
modular el comportamiento de los individuos. El elemento esencial para que un sistema de
evaluación funcione con éxito es que tales criterios estén en consonancia con el contexto
de la organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc) se perciban como justos y
se complementen con otras prácticas”. (Dirección Estratégica de Personas, evidencias y
perspectivas para el siglo XXI, 2ª Edición, 2004 (Jaime Bonache y Ángel Cabrera).
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algunos casos se realizan de forma alternativa, en la mayoría de organizaciones se
emplean conjuntamente para elaborar una evaluación completa.
Medidas objetivas
“El sistema más extendido de este tipo de evaluación es la dirección por objetivos. Este es
un sistema en el cual, a partir de los objetivos organizativos y departamentales, evaluador y
evaluado establecen una serie de objetivos claros, medibles y específicos que tienen que
conseguirse para un fecha determinada”. (Dirección Estratégica de Personas, evidencias y
perspectivas para el siglo XXI, 2ª Edición 2004, Jaime Bonache y Angel Cabrera).
Para los evaluadores es más fácil hacer una evaluación objetiva que subjetiva sobre el
rendimiento de un empleado, debido a que de esta forma solo deben centrarse en los
objetivos determinados para la fecha establecida. En segundo lugar, al no realizarse de
forma subjetiva se evitan las evaluaciones con mala fe, en caso de que existan conflictos
sociales en la organización. Finalmente, cuando se realiza de forma objetiva, se obtienen
distintas ventajas, estas son las siguientes:
4- Se relacionan los objetivos individuales de los empleados con los con los de la
organización.
Medidas subjetivas.
El evaluador tiene que estimar las características del trabajador (evaluación por rasgos) o la
forma de comportarse en su puesto de trabajo (evaluación por comportamientos).
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La evaluación del rendimiento ha ido adquiriendo mayor popularidad en las organizaciones
conforme se ha ido desarrollando a todos los niveles de la empresa, debido a que es más
apropiada para aquellos puestos en los que resulta más difícil establecer medidas objetivas
de rendimiento, como son los puestos no directivos.
Las ventajas que se obtienen al evaluar el rendimiento mediante medidas subjetivas son las
siguientes:
-No se premia ni se castiga a los trabajados por los resultados obtenidos debidos a
factores externos de la organización. El objetivo es premiar a los trabajadores que
tengan los comportamientos adecuados establecidos por la empresa, de esta manera, si
los resultados no son buenos, que no sea a causa de un mal comportamiento del
empleado. En este tipo de sistema de evaluación, aunque el trabajador no obtenga
buenos resultados, puede ser bien evaluado si ha realizado todos los comportamientos
requeridos por la organización.
Hay que tener en cuenta que esta evaluaciones tienen el problema de que la
información obtenida puede resultar poco válida para la organización, ya que estas
valoraciones no corresponden al desempeño real del empleado.
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6. CONCLUSIONES
Para que una organización pueda tener éxito en el proceso de selección de personal y que
los trabajadores elegidos sean los más adecuados para el puesto vacante a cubrir, deben
realizar una inversión de tiempo y dinero para que este proceso sea lo más exitoso y
eficiente posible.
En primer lugar se debe realizar un riguroso análisis del puesto a cubrir. Se trata de un
proceso que se utiliza para obtener la máxima información sobre el puesto de trabajo
(deberes, tareas, conocimientos y habilidades necesarias, y condiciones en las que se
realiza). Se realiza normalmente en tres ocasiones, cuando se funda una organización,
cuando se crean nuevos puestos de trabajo y cuando los avances tecnológicos transforman
los puestos de trabajo. Su objeto es conseguir un aumento de productividad y mejorar el
desempeño.
Una vez obtenida toda la información relativa a los puestos de trabajo analizados, se
especifican las tareas o funciones que se realiza y se diferencian de los demás puestos de la
organización, ejecutando una descripción detallada del puesto. Las aplicaciones de este
análisis y descripción posterior son muchas, desde el reclutamiento y selección de personal,
hasta la planeación de la evaluación de puestos y métodos de trabajo.
Después de este análisis se realiza el diseño del puesto, con el objetivo de aumentar la
eficiencia, adaptando los aspectos tecnológicos al trabajador, es decir, adaptar el puesto de
trabajo a la persona, para así poder obtener una mayor satisfacción laboral de los
empleados.
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Una vez que el puesto o puestos de trabajo están analizados, descritos y diseñados, se
procede al reclutamiento de individuos con las cualidades necesarias. Este proceso es
necesario independientemente de que la empresa sea grande o pequeña. Consiste en atraer
al número suficiente de candidatos potencialmente cualificados para cubrir los puestos
vacantes, y para esto, tenemos las fuentes de reclutamiento, en la que se pueden diferenciar
dos tipos: las fuentes de reclutamiento interno y las fuentes de reclutamiento externo.
Dependiendo de las necesidades del puesto a cubrir, del tiempo requerido y del coste, cada
organización utilizará la que más le convenga.
Entre las fuentes externas encontramos una gran variedad (publicidad, agencias de empleo,
instituciones docentes, empresas de trabajo temporal, asociaciones profesionales,
referencias de los propios empleados, solicitantes por iniciativa propia, etc) y no hay
ninguna de la que se pueda obtener los mejores candidatos y que se completamente eficaz,
cada organización debe decidir cuál o cuáles utilizar. Dependiendo de los resultados y
experiencias anteriores a cada empresa le resultará más eficaz la utilización de una o varias
fuentes determinadas.
En cuanto a las técnicas o herramientas para la selección del personal, cada organización de
acorde con sus necesidades y recursos disponibles utilizará la más conveniente para la
consecución de sus objetivos de la manera más eficiente posible.
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consideradas realmente validas porque se elimina la posibilidad de poder engañar, simular o
exagerar conocimientos y habilidades por parte del candidato.
También es muy habitual que las organizaciones realicen pruebas psicotécnicas a los
candidatos, estas pruebas tienen el objetivo de predecir el comportamiento, habilidades y
capacidades de un candidato que aspira a ser contratado por la organización. Entre los más
utilizados por las organizaciones están los de test de rendimiento máximo, entre ellos, el
test de inteligencia general.
Una vez que el candidato supera la entrevista, se deben corroborar la información obtenida
mediante las referencias para tener una perspectiva más amplia sobre el rendimiento del
candidato en anteriores puestos de trabajo. Se utiliza como apoyo a otras técnicas de
selección, pero nunca se le da prioridad a la información obtenida por estas.
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período de prueba debe realizarse de forma voluntaria y acordarse con anterioridad al inicio
del trabajo, siempre por escrito.
Es una técnica o herramienta más para la selección del personal, cuya finalidad es la
evaluación de las habilidades, conocimientos y desempeño real del trabajador en su puesto,
como también es un período donde se pueden seguir haciendo más pruebas selectivas para
valorar completamente al empleado.
Una vez el trabajador, haya superado el periodo de prueba, y esté completamente adaptado
a la empresa, cuando esta lo crea oportuno realizará una evaluación del desempeño, con el
fin de saber exactamente el rendimiento actual de sus empleados, y así, poder premiar a los
trabajadores con más dedicación en su puesto de trabajo.
En relación a las técnicas de selección, algunas empresas ya han creado o están creando
sistemas informáticos que les permita analizar y obtener información de los candidatos
mediante la realización de pruebas en PC. (tests de inteligencia, personalidad. etc). Esto
supone un gran ahorro en tiempo y dinero para las empresas, ya que estas primeras fases
del proceso de selección son realizadas mediante estos programas informáticos. Sus
técnicos también pueden diseñar el perfil que desean para el puesto, dependiendo de la
información obtenida por el candidato en las fases anteriores, se puede obtener un
porcentaje de compatibilidad con el puesto.
En relación a todo lo anterior, es evidente que con el rápido desarrollo que están sufriendo
las tecnologías, para las organizaciones, con el paso del tiempo les resultará más fácil,
cómoda, económica y eficaz la contratación de la persona adecuada para el puesto vacante
ofrecido. En la actualidad, la informática ya les permite evitarse varias fases del proceso de
selección, no es difícil pensar que en un futuro, este proceso esté completamente
informatizado.
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BIBLIOGRAFÍA
-Fundamentos de Recursos Humanos, 2004 (Mª del Carmen de la Calle Durán y Marta
Ortiz de Urbina Criado).
-La Nueva Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Gestión 2000 (Miguel Ordoñez
Ordoñez).
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