Kleer-Martin Alaimo-Equipos Más Productivos PDF
Kleer-Martin Alaimo-Equipos Más Productivos PDF
Kleer-Martin Alaimo-Equipos Más Productivos PDF
MÁS PRODUCTIVOS
Personas e interacciones
por sobre procesos y herramientas.
Equipos más productivos
E-Book.
ISBN 978-987-45158-7-2
CDD 658.409 2
2
Martín Alaimo
3
Equipos más productivos
Contenido
Introducción 10
Agradecimientos 11
Cómo se organiza el libro 13
1. EL CONTEXTO 16
Seamos más productivos 17
Una nueva forma de concebir el trabajo 19
Desde el mundo del Desarrollo de Software 20
El desafío de Scrum 20
Las dos limitantes de Scrum 21
El aporte del Coaching 22
La limitante del Coaching 23
Hay coincidencia 23
Scrum 25
La ilusión del control 25
El menos común de los sentidos 26
Que comience la danza 27
Prácticas emergentes 28
Tres roles 29
Más allá del “correcto” uso de Scrum 30
2. LAS COMPETENCIAS 32
El primer paso 33
El otro tiene la razón, también 35
Modelos mentales 38
Yo estoy en lo cierto 44
Pero, ¡realmente es así! 45
Crea tu realidad 47
4
Martín Alaimo
De víctima a responsable 49
La frontera entre la víctima y el responsable 52
Habría que decir menos “habría que” 55
Es difícil hacerse cargo de nuestras elecciones 57
Afirmaciones y opiniones 61
Diferenciación 63
Efectividad 64
El peligro 68
Hechos e interpretaciones 71
Las inferencias 72
La escalera de inferencias 72
Cada uno con su escalera 75
¡A revisar mi escalera! 76
Pedir y ofrecer 79
La efectividad de los pedidos 81
Hay superhéroes que no piden 83
Hay canutos que no ofrecen 83
Honrar los compromisos 85
El nacimiento de los compromisos 86
Indagar sobre un pedido 87
Negociar las expectativas 88
Posponer un compromiso 88
Rechazar un pedido 88
Incumplir los compromisos 90
El Feedback 92
¿Y qué es feedback efectivo? 93
1. Tener el permiso del otro antes de darle feedback 94
2. Ser preciso con los hechos observados 95
3. Comentar cuál es mi interpretación de los hechos 96
4. Dar a conocer mi emoción al respecto 97
5
Equipos más productivos
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Martín Alaimo
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Equipos más productivos
Recapitulemos 165
3. SCRUM 166
Un marco de trabajo 167
Principios operacionales 169
Roles y responsabilidades 171
El Equipo de Desarrollo 171
El Responsable del Producto 172
El Coach del Equipo 173
Conversaciones y elementos 176
Elemento: Backlog del Producto 176
Conversación: Planificación de la Iteración 177
Parte estratégica: ¿qué vamos a construir? 177
Parte táctica: ¿cómo lo vamos a construir? 179
Elemento: Backlog de la Iteración 180
Red de Conversaciones: La Iteración 181
Retrasos y adelantos en una Iteración 181
Conversaciones diarias: sincronización 182
Resultado: Incremento de Producto 184
Acuerdo: Definición de Terminado 185
Conversación de aprendizaje sobre el producto 185
Conversación de aprendizaje sobre el equipo 187
4. MANOS A LA OBRA 188
Si quieres ser Coach de un equipo Scrum… 189
Establece confianza 189
Está presente 190
Escucha activamente 191
Cuestiona con fuerza 192
Comunícate eficazmente 192
Crea conciencia para el aprendizaje 193
Asegura el diseño de acciones 194
8
Martín Alaimo
9
Equipos más productivos
Introducción
Mi obligación contigo es ser claro, sincero y concreto. Sé
que el tiempo no nos sobra para andar con rodeos, por eso
me propuse usar las palabras más directas que conozco y
que no tengas que leer dos veces la misma oración para
entenderla.
10
Martín Alaimo
Agradecimientos
Este libro salió al mundo, sin estar terminado, quince ve-
ces en diez meses. Elegí hacerlo de este modo para probar
y probarme. Intuía lo que quería transmitir, pero no pre-
tendía saber de antemano cuál era la mejor forma de co-
municar este conjunto de ideas; pensé que una buena ma-
nera de encontrarla era sumergiéndome directamente en la
experiencia, aunque el resultado fuese en ese momento
incierto.
Debo reconocer que el libro ha tomado una forma comple-
tamente diferente a lo que había esbozado a principios de
2013. Inspirado en los valores y principios de la agilidad,
publiqué periódicamente una pequeña evolución del libro,
basándome en el feedback de los lectores y el aprendizaje
que íbamos transitando juntos. He recibido más 70 e-
mails con feedback de los cerca de 800 early adopters.
A todos ellos les debo un infinito reconocimiento. Tam-
bién agradezco a la familia, a mis socios y amigos de
Kleer, a mis amigos personales, a colegas, clientes y
miembros de la comunidad de metodologías ágiles lati-
noamericana.
Expreso aquí mi agradecimiento específico a Daniela Cas-
quero, por haberme acompañado durante tantas horas de
edición y revisión. A mis compañeros y amigos Israel An-
tezana, Ricardo Colusso, Juan Gabardini, Hiroshi Hiromo-
to, Constanza Molinari, Luis Mulato, Ángel Núñez Sala-
zar, Nicolás Paez, Carlos Peix, Florencia Poutón, Gustavo
Quiroz, Pablo Tortorella, Martín Salías y Claudia Sando-
val por tanto feedback constante y por dejarme experimen-
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Equipos más productivos
1. EL CONTEXTO
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El desafío de Scrum
En la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho
popular una frase que dice "conocer Scrum es simple; ha-
1
Agile Manifesto: http://www.agilemanifesto.org
2
Scrum Alliance Core Scrum: http://agileatlas.org/atlas/scrum
20
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21
Equipos más productivos
3
R. Echeverría y J. Olalla, El Arte del Coaching Ontológico, 1993, p. 5
22
Martín Alaimo
Hay coincidencia
Por un lado tenemos un marco de trabajo llamado Scrum
que tiene un algo escondido que a simple vista nos resulta
escurridizo. Por el otro lado, desde el coaching tenemos
relaciones de calidad entre las personas y su entorno.
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Equipos más productivos
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Scrum
Un marco de trabajo relacional en un mundo complejo.
25
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Equipos más productivos
Prácticas emergentes
Cuando nos enfrentamos a un contexto complejo, los re-
sultados se vuelven más impredecibles. No existen ni me-
jores ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones
frente a las cuales nos podemos encontrar. Simplemente,
no sabemos con anticipación si una determinada solución
va a funcionar. Solo podemos examinar los resultados ge-
nerados por una acción determinada y, si no es lo espera-
do, rediseñarnos, adaptarnos, y volver a actuar.
28
Martín Alaimo
Tres roles
En Scrum encontramos un Equipo cuyas responsabilidades
se dividen en tres roles diferentes. Si bien los nombres de
estos tres roles provienen de la definición estricta de
Scrum y sus términos originales se encuentran en inglés y
orientados al desarrollo de software, personalmente, me
tomé la licencia de no hacer una traducción literal debido a
que busco ampliar el alcance que estos términos encierran.
Product Owner lo traduzco como Responsable del Pro-
ducto o Servicio, Scrum Master como Coach del Equipo y
Development Team será Equipo de Desarrollo del Pro-
ducto o Servicio. Veamos cada uno de estos roles por se-
parado:
4
Hansei, “autorreflexión” en japonés. Es la idea de que uno debe primero
reconocer sus propios errores para luego poder comprometerse con la me-
jora a futuro.
5
Kaizen, “cambio para mejor” o “mejora” en japonés. El uso común de su
traducción al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”.
Este mejoramiento se lleva a cabo mediante pequeños cambios incremen-
tales.
6
Kaikaku (en japonés significa “cambio radical”) se trata de hacer cambios
fundamentales y radicales a un sistema de producción, a diferencia de
Kaizen que se centra en pequeños cambios incrementales.
29
Equipos más productivos
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31
Equipos más productivos
2. LAS COMPETENCIAS
32
Martín Alaimo
El primer paso
Recuerdo que en 1993 tuve mi primer tablero de dibujo.
En ese año, estaba seguro que iba a ser arquitecto. Compré
varias puntas de diferentes grosores, una regla T, una es-
cuadra, reglas de curvas y comencé a dibujar. Semanas
más tarde vinieron de visita mis abuelos y les mostré mi
nuevo tablero, cómo usarlo, los grosores de las puntas, las
escuadras, varios de mis dibujos. Mi abuelo se quedó en
silencio un rato y finalmente me dijo: “Muy lindo todo,
pero un ignorante con tablero nuevo, no deja de ser un
ignorante. No te aferres a las herramientas, solamente
aprendiendo y haciendo vas a poder convertirte en un
buen arquitecto”.
33
Equipos más productivos
34
Martín Alaimo
"No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las
observamos o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos."
Rafael Echeverría
***
35
Equipos más productivos
7
La realidad entre paréntesis.
36
Martín Alaimo
Este mismo experimento se puede realizar acudiendo a los colores gris, verde y rojo:
http://www.martinalaimo.com/img/mas-productivos/ojos-grises.jpg
37
Equipos más productivos
Modelos mentales
Si tomamos la idea que cada uno de nosotros es un obser-
vador particular del mundo que lo rodea, te propongo que
pasemos al próximo nivel: los modelos mentales.
8
Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday Currency, 1990, p. 8.
38
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39
Equipos más productivos
40
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9
H. Maturana y F. Varela, El Árbol del Conocimiento, Lumen, 1984
41
Equipos más productivos
10
W. Schneider, The The Reengineering Alternative, McGraw-Hill, 2000
42
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11
R. Echeverría y J. Olalla, El arte del coaching ontológico, San Francisco,
1992, p. 16
43
Equipos más productivos
Yo estoy en lo cierto
Que cada uno tenga sus supuestos, opiniones, inter-
pretaciones, inferencias, etc. no tiene nada de malo.
Lo malo aparece cuando las personas creen que su
forma de ver las cosas es la única correcta, o lo que
es lo mismo, que está en lo cierto. Estas personas van
por la vida con la pretensión arrogante de creerse dueños
de la verdad. Quien vive sumergido en el paradigma de
“yo estoy en lo cierto” pasa gran parte de su tiempo preo-
cupado por hacerles notar a aquellos que no ven el mundo
tal cual lo ve él, lo equivocados que están.
44
Martín Alaimo
45
Equipos más productivos
aceptas que los otros vean las cosas según sus propios mo-
delos mentales? ¿Te preocupas por explorar otras alterna-
tivas a la forma en la que tú estás viendo el mundo?
46
Martín Alaimo
Crea tu realidad
***
Competencia 2: Ser protagonistas
***
48
Martín Alaimo
De víctima a responsable
Hagamos un experimento. Toma un marcador y sostenlo
en tu mano. Ahora extiende el brazo con el que sostienes
el marcador, horizontalmente, a la altura de tus hombros.
Asegúrate que no haya nada entre el marcador que estás
sosteniendo y el piso donde estás parado. Ahora, suelta el
marcador. Seguramente el marcador ha caído e impactado
contra el piso. Responde la siguiente pregunta: ¿Qué hizo
que el marcador cayera e impacte contra el piso? La res-
puesta más inmediata de la mayoría de las personas es que
el marcador ha caído por la fuerza de gravedad. Pero tam-
bién hay otra respuesta, que no está disponible para la gran
mayoría en forma automática: además de la fuerza de gra-
vedad, el marcador ha caído porque tú lo has soltado.
12
Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129
49
Equipos más productivos
50
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51
Equipos más productivos
13
C. Hickman, T. Smith, R. Connors, The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group,
1998
14
Los autores utilizan la palabra “accountability”, que significa “rendición de
cuentas”. Personalmente yo no estoy de acuerdo con ese enfoque, que en
definitiva sigue buscando un “culpable”. Prefiero entenderlo como “res-
ponsibility” (responsabilidad).
52
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57
Equipos más productivos
15
Hickman C., Smith T., Connors R., The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group,
1998
16
Kofman, F., Metamanagement, 2001
17
Lencioni P., The Advantage, Jossey-Bass, 2012
58
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18
H. Maturana y F. Varela, El Árbol del Conocimiento, Lumen, 1984
59
Equipos más productivos
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Martín Alaimo
Afirmaciones y opiniones
− La verdad es que ya me tienen cansada, ¡estoy harta!
– exclamaba Silvia mientras ingresaba a la oficina.
− ¿Qué te sucede Silvia? – preguntó Mara.
− ¡Esto es increíble, la nueva versión de la aplicación
que entregaron es un desastre! ¡Está llena de errores,
no funciona nada!
− ¡No puede ser! – exclamó Mara con tono de furia en
su voz – ¡Hemos estado trabajando hasta altas horas
de la noche, asegurándonos la calidad de la aplica-
ción!
− ¡Claro! Horas extras totalmente desperdiciadas. Yo no
recuerdo la clave y la aplicación ni siquiera me da la
opción de recuperarla, primer error, estuve como dos
horas hasta que logré recordarla. Una vez que logro
ingresar, el menú de opciones tradicional ya no está
en su lugar, segundo error, ¿A quién se le ocurre mo-
ver un menú de lugar? ¡Una incompetencia total!
Además tengo que hacer 10 clics para llegar al infor-
me, tercer error, y contando! Por favor, ¡solucionen
eso! – terminaba de indicar Silvia mientras dejaba la
habitación.
− ¡Ay, qué mujer insoportable! No veo la hora de que se
jubile, nunca valora nada de lo que hacemos – decía
Mara completamente decepcionada de Silvia.
***
61
Equipos más productivos
***
62
Martín Alaimo
Diferenciación
Con el término afirmación me estaré refiriendo a todo
aquello que prácticamente no genera ningún tipo de discu-
sión o diferencia entre puntos de vista, por ejemplo, el
nombre de alguien, el color verde, el número cuatro, las
unidades de medida, una silla, el nombre de los días, etc.
No son discutibles ni podemos modificarlas nosotros mis-
mos; por lo mismo, cualquier otro miembro de nuestra
misma sociedad puede comprobarlas. Podemos valorarlas
como verdaderas o falsas. Ejemplos típicos de afirmacio-
nes en las conversaciones son: “hoy es viernes”, “me lla-
mo Martín”, “Mariano llegó 10 minutos después de la hora
acordada”, “está lloviendo”, etc. Las afirmaciones están
basadas en un consenso social para ponernos de acuerdo
sobre cómo identificar las diferentes cosas que nos rodean.
63
Equipos más productivos
Efectividad
Tanto las afirmaciones como las opiniones pueden (o no)
ser efectivas.
Una afirmación es efectiva19 cuando cumple las siguientes
características:
• Verdadera: las palabras utilizadas en la afirmación
se ajustan al mundo que se presenta frente a tus
sentidos. Parecería obvio, pero nunca está de más
resaltarlo: un ambiente productivo es aquel en el
que las afirmaciones son verdaderas, no hay lugar
para las mentiras ni los ocultamientos.
• Experimentable: frente a una contradicción entre
afirmaciones, se puede recurrir a la experiencia.
Imagnemos dos miembros de un equipo discutien-
do si determinada práctica puede ayudar a optimi-
zar el uso del tiempo en una actividad recurrente.
La contradicción puede existir solo antes de la ex-
perimentación. En vez de quedarse en argumentos
19
F. Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 2, p. 129
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Equipos más productivos
El peligro
El peligro radica en no poder diferenciar entre una afirma-
ción y una opinión. Esta situación puede llevarnos a algu-
68
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Martín Alaimo
Hechos e interpretaciones
Tu realidad es la suma de los hechos y tus interpretacio-
nes.
***
71
Equipos más productivos
Las inferencias
Si estás en una estación y llega un tren, seguramente asu-
mirás que cuando arranque nuevamente, lo va a hacer res-
petando el sentido en el que llegó. Cuando ingresas a una
vivienda, asumes que saldrás por la misma puerta. Cuando
tu nuevo gerente te pide que envíes un correo, asumes que
habla de un e-mail. Las inferencias son nuestras interpre-
taciones automáticas de los hechos, nos ayudan a ahorrar
tiempo y energía. Ellas determinan la manera en la que
vemos el mundo, la forma en la que interpretamos nuestras
observaciones, y por consiguiente, la forma en la que ac-
tuamos.
La escalera de inferencias
Revisemos en más detalle la escalera de inferencias, conti-
nuando con el ejemplo anterior:
20
Peter Senge, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje, 1998.
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Equipos más productivos
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21
F. Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129
75
Equipos más productivos
¡A revisar mi escalera!
Cuando te encuentres en lo más alto de tu escalera de infe-
rencias junto con un resultado que no te satisface, recuerda
que ahora tienes una herramienta que te ayudará a bajar
peldaño a peldaño, para que, tanto tú como los otros, pue-
dan entender el proceso lógico y los estándares que te lle-
varon por el camino que hayas recorrido, se puedan invo-
lucrar en ese proceso y, de esa forma, logren tener un pen-
samiento colectivo compartido, y posiblemente, modificar
ese resultado.
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Equipos más productivos
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Martín Alaimo
Pedir y ofrecer
Mi abuelo, Luis, solía mirar TV en el living mientras mi
abuela cocinaba. Se compenetraba tanto con la TV que se
abstraía del entorno. Cuando alguien tocaba timbre, por lo
general él no se daba cuenta. Pero inmediatamente yo es-
cuchaba a mi abuela gritarle: “¡Luis, el timbre está sonan-
do!!”. Entonces, él se levantaba e iba a mirar quién había
llegado.
22
El nombre y rubro de la empresa fueron cambiados.
79
Equipos más productivos
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Equipos más productivos
23
Angel "Java" Lopez, Don't be a canuto,
http://msmvps.com/blogs/lopez/archive/2008/01/15/don-t-be-a-
canuto.aspx
84
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***
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Equipos más productivos
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Equipos más productivos
Posponer un compromiso
Una situación que también pude suceder es que no puedas
ocuparte de realizar las acciones comprometidas de inme-
diato, o inclusive para el momento en que se espera que lo
hagas. Entonces podrías recurrir a pedir posponer el com-
promiso hasta un momento en el que puedas ejecutarlo. Es
importante negociar esto con quien hace el pedido, y dejar
claro el para cuándo estará listo.
Rechazar un pedido
Una alternativa, aunque una de las menos utilizadas, con-
siste en rechazar el pedido. No es habitual encontrar per-
sonas que se permitan rechazar un pedido. Al contrario, lo
88
Martín Alaimo
¿Por qué nos cuesta tanto decir no? Pienso que tienen que
ver con que vemos el corto plazo, el quedar bien en lo in-
mediato al decir que sí y no vemos el largo plazo, la pérdi-
da de confiabilidad por no cumplir nuestros compromisos.
Ya volveremos a hablar sobre el papel que el cumplimien-
to de compromisos juega en la construcción de confianza
con otros.
89
Equipos más productivos
24
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 46
90
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El Feedback
Te propongo que hagamos un juego. Me atrevo a afirmar
que absolutamente todos hemos recibido y dado algún tipo
de feedback. Piensa por un instante cuál de los tres ejem-
plos siguientes crees que podría ser un feedback efectivo:
- Sí, claro
92
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***
93
Equipos más productivos
25
L. Wolk, Coaching – El arte de soplar brasas, 2003, p. 99-100
94
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95
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97
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26
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 25
98
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La confianza
Para mi la confianza en el trabajo es como el amor en la
pareja: así como no puedes estar en pareja con una persona
que no amas, tampoco puedes trabajar con una persona en
la que no confías. O al menos no podrás estar en paz.
***
101
Equipos más productivos
102
Martín Alaimo
Identifiquemos la confianza
Definiciones de confianza hay muchas. Por su claridad y
contundencia, particularmente me atrae la que plantea Go-
rerg Simmel27: “La confianza es una hipótesis sobre la
conducta futura del otro”. A esta definición, Laurence
Cornu28 agrega algunas consideraciones que me parecen
importantes: “La confianza es una actitud que concierne
el futuro, en la medida en que este futuro depende de la
acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste
en no inquietarse del no-control ejercido sobre el otro...”
27
Gorerg Simmel, Secreto y sociedades secretas, reedición de CH V. de So-
ciología, 1908
28
Laurence Cornu, La confianza en las relaciones pedagógicas, 2002, p. 1
103
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104
Martín Alaimo
Integridad
Ser íntegro implica ser congruente. Cuando actúas de
acuerdo con tus valores, cuando no existe ninguna brecha
entre lo que tú pretendes hacer y lo que realmente haces.
Ser íntegro, también es ser humilde, cuando tienes la capa-
cidad de mirar hacia afuera para el bien de otros, más allá
de lo que es bueno para ti mismo. “Una persona humilde
está más preocupada por lo que es correcto que por tener
razón, por actuar en función de las buenas ideas que por
29
Stephen M.R. Covey, The SPEED of Trust, 2008
105
Equipos más productivos
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Intención
Decirle a alguien que te importa es importante, pero de-
mostrarle que te importa es esencial. Agendar una reunión
con alguien y llegar 15 minutos tarde sin haber hecho lo
mejor posible por llegar a tiempo, es demostrar que el otro
no te importa. Comprometerte a hacer algo para alguien, y
luego no hacerlo es demostrar que el otro no te importa.
Ignorar un pedido o una necesidad de otro es demostrar
que ese otro no te importa. Incumplir cualquier tipo de
compromiso con el otro y no hacerte cargo de ello, es de-
mostrar que el otro no te importa.
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Equipos más productivos
Capacidad
Alguien puede demostrar integridad y buenas intenciones,
pero no tener la capacidad de hacer ciertas cosas. ¿Por qué
no era Ariel la persona más indicada para tomar las urgen-
cias en aquellos tiempos? La respuesta es simple: yo juz-
gaba que Ariel no poseía las capacidades requeridas para
actuar con la celeridad necesaria en ese momento. Así co-
mo también juzgaba que Rodrigo no tenía las capacidades
para llevar adelante investigaciones que luego generaran
conocimiento compartido.
108
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- Charles Handy
109
Equipos más productivos
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Equipos más productivos
Confianza y acción
Podemos encontrar una relación muy cercana30 entre la
confianza y la acción. Hay dos grandes tipos de acciones
en función de la confianza o la desconfianza.
Confianza y vulnerabilidad
Más allá de la confianza en el sentido que le dimos hasta
aquí, la que se hace cargo del comportamiento futuro del
otro, hay otro tipo de confianza que subyace a un equipo
altamente productivo. Este tipo de confianza es la confian-
za basada en vulnerabilidad31 también referenciada como
el sentido compartido de humildad (ya presentado previa-
mente).
30
Rafael Echeverría, La empresa emergente, 2000, p.118
31
Patrik Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo, 2011
112
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113
Equipos más productivos
Permitir(se) aprender
Por las mañanas, mi abuela solía decirme: “Despiértate
Martín, en este mundo debes estudiar mucho para llegar a
ser alguien en el futuro. Ya vas a tener tiempo de descan-
sar, ahora, es momento de aprender”.
***
114
Martín Alaimo
115
Equipos más productivos
32
El Análisis-Parálisis es un término tomado de las partidas de juegos de
mesa, donde un jugador entra en un estado mental de absoluto colapso a la
hora de tomar decisiones en su turno eternizando las partidas.
116
Martín Alaimo
Yo me las sé todas
El primer ejemplo que se me viene a la cabeza tiene que
ver con los talleres y seminarios que estoy facilitando des-
de hace ya unos años. Algo que me sucede a menudo es
que frente a los primeros 5 minutos de la presentación de
Scrum como marco de trabajo, algunas personas exclaman
“Ah! eso es lo que hacemos nosotros, solo que ahora tiene
un nombre”. Lamentablemente, al ahondar un poco más
en detalle, la mayoría de las veces nos damos cuenta que
lo que están haciendo dista bastante de Scrum. La misma
conducta podemos ver cuando un cliente expone sus nece-
sidades y cualquiera de nosotros, como proveedores, nos
apresuramos para hacerle saber cuán bien “ya entendemos
de su problema”. En estas situaciones, habitualmente, la
33
Rafael Echeverría, Aprendiendo a Aprender, 1991, p. 2
117
Equipos más productivos
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34
L. Wolk, Coaching – El arte de soplar brasas, 2003, p. 35-37
121
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Equipos más productivos
¡Qué emocionante!
“El corazón tiene razones que la razón no entiende”
- Blaise Pascal
***
124
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Equipos más productivos
Emociones
Toda emoción se produce frente a la interrupción del flujo
natural de nuestra vida, frente al cambio de posibilidades
futuras que experimentamos. Te propongo que lo analice-
mos por medio de un ejemplo: supongamos que estás lle-
gando de tu casa a tu oficina. Son las 8:55am y tienes una
reunión a las 9:30am con el gerente de operaciones para
revisar el estado de los proyectos en curso. Ingresas al
edificio, tomas el ascensor y, como de costumbre, presio-
nas el botón del octavo piso. Todo esto que tú acabas de
hacer, acontece en un determinado espacio de posibilida-
des. Este espacio de posibilidades surge de tus opiniones:
tú opinas que si presionas el botón del octavo piso, hay
grandes posibilidades de que el ascensor se mueva hasta el
octavo piso, y luego abra sus puertas y tú puedas descen-
der del ascensor, etc. A esto llamamos el acontecer normal
de un viaje en ascensor, y no hay cambios emocionales
asociados a este fluir de situaciones.
126
Martín Alaimo
127
Equipos más productivos
Estados de ánimo
A diferencia de las emociones, los estados de ánimo no
son disparados por los acontecimientos, los estados de
ánimo nos invaden, no los vemos venir, no podemos decir
que surgen a partir de un acontecimiento, de repente, nos
vemos sumergidos en ellos. Ejemplos de estados de ánimo
son la resignación, la aceptación, la ambición, el resenti-
miento, etc.
La percepción que tenemos del mundo está fuertemente
influenciada por nuestros estados de ánimo. El mismo
atardecer puede significar para cada uno un acontecimien-
to romántico, melancólico, cálido, solitario o triste, depen-
diendo del estado de ánimo en el que se encuentre presen-
te. Los estados de ánimo condicionan nuestro observar del
mundo.
Al condicionar el observar, los estados de ánimo también
condicionan la predisposición hacia la acción. ¿Cuántos de
nosotros hemos aprendido a detectar los buenos y malos
momentos para darle una mala noticia a nuestro jefe? Eso
128
Martín Alaimo
35
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 154
129
Equipos más productivos
Inteligencia emocional
Te propongo que entendamos la Inteligencia Emocional
como la capacidad de identificar y reconocer nuestro mun-
do emocional y el de los demás. Ser emocionalmente inte-
ligente, en este contexto, significa poder leer las emocio-
nes y los estados de ánimo que nos afectan y que nos ro-
dean.
36
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 21
130
Martín Alaimo
37
Olalla, J., R. Lingüística de Emociones y Estados de Ánimo, The Newfield
Network, 2000
131
Equipos más productivos
Ejemplos de emociones
(Recuerda, las emociones son reactivas, hay un hecho pun-
tual, un acontecimiento que las detona.)
Admiración
132
Martín Alaimo
Respeto
Enojo
Miedo
133
Equipos más productivos
Ansiedad
Envidia
Orgullo
Agradecimiento
134
Martín Alaimo
Frustración
Pesimismo
135
Equipos más productivos
Confianza
Resignación
Resentimiento
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Martín Alaimo
Serenidad
Aceptación
Competencia emocional
Previamente hablamos sobre la Inteligencia Emocional,
como la capacidad de identificar y aprender sobre las
emociones. En este contexto, te propongo que entendamos
la Competencia Emocional como la capacidad de actuar
para intervenir frente a nuestras propias emociones, o las
137
Equipos más productivos
38
MacLean, P.D., The Triune Brain in Evolution: Role in paleocerebra fun-
ctions, Plenum Press, 1990.
138
Martín Alaimo
139
Equipos más productivos
Secuestros emocionales
Daniel Goleman39 llama Secuestro Emocional (amigdala
hijack) a esas situaciones en las que te ves desbordado por
tus emociones. Técnicamente, la amígdala, deja de res-
ponder con normalidad y tu cerebro emotivo inconsciente
toma control de la situación, salteando el neocortex y lle-
vándote a la acción no consciente.
Discusiones en medio de la calle, golpes de puño entre
conductores, arrebatos de ira, parálisis por pánico, etc,
todas son ejemplos de secuestros emocionales. Si llevamos
este concepto a un equipo de trabajo, podremos identificar
secuestros emocionales en las cadenas de mails ofensivas,
discusiones en medio de reuniones, guerras frías, malas
caras y malos tratos.
Goleman identifica que luego de cada secuestro emocio-
nal, la persona se sumerge en el arrepentimiento, sin en-
tender cómo es que actuó de la forma en la que lo hizo.
La forma de evitar el secuestro emocional es estar atento a
un suceso previo conocido como Desbordamiento Emo-
cional. Ese es el momento en el que debemos detectarnos a
nosotros mismos yendo hacia el Secuestro Emocional y
generar un punto de vista “testigo”, convertirnos en “ob-
servadores de nuestras emociones” para poder intervenir.
Dado que mi intención no es adentrarme a niveles de alto
detalle en el tema emocional, recomiendo enfáticamente
leer la obra de Fredy Kofman, Metamanagement40, para un
39
D. Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ,
Bantam Books, 1996
40
F. Kofman, Metamanagement, 2001, T. 2, cap. 19 y T. 3, cap. 21, 22 y 23
140
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141
Equipos más productivos
142
Martín Alaimo
41
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n
143
Equipos más productivos
Oír no es escuchar
Mi abuela siempre se confundía estos dos términos. La
recuerdo hablándole a mi abuelo mientras él miraba la
televisión. Ella le decía algo y después le preguntaba:
“¿Me oíste lo que te dije?”. Técnicamente, salvo que mi
abuelo tuviese problemas de audición, es imposible que no
la haya oído, ya que oír es un acto fisiológico que tiene
que ver con los sentidos. Podemos decir que oír es percibir
los sonidos. “Si, te oí”, le decía mi abuelo. Lo que él no
aclaraba es que no la había escuchado.
144
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42
R. Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 81
145
Equipos más productivos
146
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43
L. Whitworth, Co-Active Coaching: New skills for coaching People Toward
Success in Work and Life, Davies - Black, 2007
147
Equipos más productivos
148
Martín Alaimo
Achicando la brecha
Según vimos hasta ahora, lo que escuchamos sería una
aproximación a lo que el otro dice. Esta aproximación
puede estar más o menos distante de la intención del que
habla. Rafael Echeverría44, plantea que esta brecha se pue-
de reducir mediante tres tipos de acciones por parte de
quienes están conversando:
Verificar escuchas
El primer paso es, como ya vimos, reconocer que lo que
yo digo puede no ser lo que el otro escucha (y viceversa).
Por lo tanto, recurro a la verificación, tanto cuando soy el
orador como cuando soy el oyente.
Cuando soy el orador y sospecho que se está generando
una brecha en la comunicación, le pido a quien me está
oyendo que repita con sus palabras lo que acabo de decir.
Echeverría resalta la importancia que tiene que la repeti-
44
R. Echeverría, Actos de lenguaje vol. 1: la escucha, J.C. Sáez, 2006
149
Equipos más productivos
ción por parte del otro sea con sus propias palabras para
poder exponer su interpretación de lo que yo dije.
Cuando soy el oyente, no debo dar por sentada mi propia
escucha, aunque parezca que tiene todo el sentido. Si creo
que se está generando una brecha debería interrumpir la
conversación y compartir con mis propias palabras lo que
creo haber escuchado, para que el orador lo verifique.
Retomando el ejemplo anterior, podría parafrasear con mis
palabras lo que yo escucho del cliente: “entonces, me dices
que tu preocupación es que el equipo pierda las ganas de
trabajar porque las especificaciones cambian continua-
mente. ¿Es correcto?”
Compartir inquietudes
Ya vimos que siempre que uno habla lo hace para algo.
Ese para qué es la inquietud que mueve a la persona a
hacer lo que hace, en este caso, hablar. El problema que
podemos encontrar al estar como oyentes es que el orador
no haga visible su inquietud, no porque quiera ocultarla,
probablemente ni siquiera sea consciente de que la tiene.
Para una buena escucha, podemos preguntar abiertamente
qué es lo que lo lleva al otro a decir lo que dice, para qué
lo hace. En nuestro ejemplo, la pregunta sería algo así co-
mo “¿para qué te preocupas por la claridad de las especi-
ficaciones?”
En el caso de que yo sea orador, podría directamente ase-
gurarme de compartir mi inquietud al hablar.
150
Martín Alaimo
Indagar
Otro mecanismo para reducir la brecha es la indagación.
La indagación es básicamente preguntar para profundizar
en las palabras del orador, para lograr una mayor com-
prensión de su modelo mental. Esto lo hicimos en el ejem-
plo, al preguntar “¿qué significa para vos que una especi-
ficación esté bien definida?”.
La indagación puede hacerse con respecto al pasado, con
respecto a las opiniones, a las interpretaciones, a las creen-
cia, a las emociones, y un sin fin de aspectos más, todo va
a depender de la situación y del contexto de la conversa-
ción.
Con respecto al ejemplo que nos acompaña, una forma de
indagar podría ser:
- ¿Por qué crees que el equipo podría verse desmoti-
vado frente a especificaciones cambiantes?
- Bueno, porque a mi me desmotivaría mucho.
- Si te desmotiva, entonces ¿por qué no te tomas más
tiempo para realizar especificaciones mucho más
claras, certeras y específicas?
- Es que no depende del tiempo que le invierta, de-
pende principalmente de los cambios en el contex-
to de negocio. Hoy las cosas son así, mañana son
diferentes. Tu sabes bien cómo es el rubro de las
finanzas
- Lo que me estás diciendo es que no importa cuán
claras hagas las especificaciones, hay grandes pro-
babilidades de que las mismas cambien. ¿Es así?
151
Equipos más productivos
152
Martín Alaimo
Conversemos un rato
Viernes por la tarde, otoño. Afuera está algo nublado,
adentro se van apagando las computadoras unas tras otras.
Pasa Gustavo y saluda, “hasta el lunes. Buen fin de sema-
na!”. “Buen fin de semana!”, respondo. Lo siguen Juan
Manuel, Leonardo y Ariel. Un rato más tarde ya no queda
casi nadie. Me concentro en enviar los últimos dos e-mails
que tengo en mi lista de pendientes, y al terminar, acomo-
do mis cosas para retirarme. Levanto la cabeza y descubro
que ya no estoy en la empresa. ¡Qué curioso!, solo quedan
escritorios, bibliotecas, cuadernos, sillas y paredes. Pero
no hay empresa, no hay más organización. Se fue junto a
las personas, quedó un edificio vacío.
La organización es un conjunto de conversaciones. No hay
conversaciones, entonces no hay organización.
***
153
Equipos más productivos
154
Martín Alaimo
Conversaciones y auto-organización
Ver a los equipos de trabajo como una red de conversacio-
nes, nos permite, además, identificar los diferentes tipos de
155
Equipos más productivos
Conversaciones significativas
Podemos identificar como conversaciones significativas
aquellas conversaciones que nos acercan al logro de nues-
tros objetivos y la mejora continua. Hay varios tipos de
conversaciones significativas. A continuación, un detalle
de cada una.
Conversaciones estratégicas
A mediados de 2013 trabajamos con uno de mis socios
junto a un equipo con el fin de generar cohesión y auto-
nomía operativa. Cuando nos vimos por primera vez, y tan
pronto finalizamos de presentar la intervención, pregunté:
“¿para qué forman parte de este equipo?”. Ninguno de
ellos pudo responder esa pregunta.
Las conversaciones estratégicas son aquellas que permiten
al equipo articular una imagen del contexto en el cual es-
tán inmersos y asociarla con una representación de su di-
námica interna de funcionamiento. Estas conversaciones
156
Martín Alaimo
157
Equipos más productivos
158
Martín Alaimo
Conversaciones de aprendizaje
“Yo no puedo creer que los sueldos de este mes no estén
registrados en la contabilidad de la empresa. ¡Todos los
meses nos pasa lo mismo! ¿Cómo puede ser?” – en la me-
dida en que este equipo no tenga conversaciones de apren-
dizaje, nada va a cambiar.
Las conversaciones de aprendizaje son aquellas conversa-
ciones en las que evaluamos nuestro desempeño como
equipo y con individuos dentro de un equipo. Las conver-
saciones de aprendizaje son efectivas cuando podemos
darnos feedback abierto y honesto, diferenciando entre
afirmaciones y opiniones, hechos e interpretaciones, iden-
tificando los estados de ánimo en los que nos encontramos.
En una conversación de aprendizaje encontramos respues-
tas a preguntas del tipo:
• ¿Qué es lo que no está funcionando como equipo?
• ¿En qué compromisos hemos fallado?
• ¿Cuáles creemos que son las causas de esos erro-
res?
• ¿Qué cosas nos gustaría cambiar?
• ¿En qué ámbitos podríamos mejorar?
• ¿Qué aspectos de la comunicación creemos que
debemos modificar?
159
Equipos más productivos
160
Martín Alaimo
Conversaciones nocivas
Identificamos las conversaciones significativas como
aquellas que nos acercan hacia el logro de nuestros objeti-
vos y la mejora continua. También existe otro gran tipo de
conversaciones que transcurren en el sentido contrario,
alejándonos del logro de nuestros objetivos o, en el mejor
de los casos, sin movernos más allá de donde estemos.
Juan Carlos Lucas45 las identifica como “conversaciones
empantanantes”. Veamos algunas de ellas.
Conversaciones pesimistas
“Este producto va a ser un fiasco” o “así como va este
negocio, vamos directo a estrellarnos contra una pared”
Si te ves teniendo este tipo de conversaciones, se podría
asumir que ves algo para mejorar en la forma en la que las
cosas se están haciendo hoy en día. No es nocivo advertir-
lo, pero sí es nocivo el hecho de no hacer nada al respecto.
A esto debemos sumarle que este tipo de conversaciones
45
Lucas, J. C., El Arte de Hacer Historia, 2013
161
Equipos más productivos
Conversaciones de críticas
“Esa propuesta que preparaste la semana pasada es un
desastre. Yo sé lo que te digo, literalmente un desastre.
¿Cómo no iba a rechazarnos el cliente?”
Te ves inmerso en una crítica cuando emites opiniones
negativas asumiendo que esas opiniones son afirmaciones.
No logras ver que esa opinión surge de tu interpretación
personal, de tu modelo mental, y la tomas como una ver-
dad absoluta. De esta forma te cierras a cualquier tipo de
análisis al respecto. En el ejemplo lo podemos identificar
donde la persona afirma: “esto es un desastre”.
162
Martín Alaimo
163
Equipos más productivos
Buenos deseos
“Sería bueno que alguien abra las puertas por la maña-
na”, “Deberíamos reunirnos más seguido”, “Habría que
enviar un e-mail con el resumen de la situación”.
Todos estos son ejemplos de “buenos deseos”, conversa-
ciones que ocurren frecuentemente en la oficina, pero que
no nos llevan absolutamente a ningún lado.
Para salir de este tipo de conversaciones nocivas, simple-
mente debes generar una conversación para la acción.
Como comentamos en el apartado Habría que decir menos
“habría que” del capítulo llamado Crea tu realidad, te
sugiero hacerte estas preguntas:
1. ¿Puedo llevar adelante esta idea? Y si no ¿quién
podría hacerlo? ¿ya se lo he pedido?
2. ¿Cómo estoy contribuyendo al problema? ¿Qué co-
sa no estoy haciendo y podría hacer?
3. ¿Cómo puedo expresar la idea en forma de un
compromiso? (pasar del “hay que” al “voy a”)
164
Martín Alaimo
Recapitulemos
A continuación, repasaremos la lista de competencias rela-
cionales que los miembros de un equipo deben dominar
para que ese equipo sea más productivo de lo que actual-
mente es:
1. Legitimarse entre sí
2. Ser protagonistas
3. Diferenciar sus afirmaciones de sus opiniones
4. Diferenciar los hechos de sus interpretaciones
5. Hacer pedidos y ofertas eficientemente
6. Honrar sus compromisos
7. Darse feedback constante y efectivamente
8. Construir un contexto de confianza
9. Aprender a aprender juntos
10. Identificar sus emociones
11. Intervenir en sus emociones
12. Escucharse entre sí
13. Tener conversaciones significativas
165
Equipos más productivos
3. SCRUM
166
Martín Alaimo
Un marco de trabajo
A continuación presento un marco de trabajo que, entre
sus objetivos, tiene el de maximizar las relaciones inter-
personales entre los miembros de un equipo para que éste
logre su máximo nivel de productividad posible.
46
También conocido en el ámbito de sistemas y desarrollo de software bajo el
nombre Scrum
167
Equipos más productivos
168
Martín Alaimo
Principios operacionales
Este marco de trabajo se basa en cuatro principios opera-
cionales que determinan la manera en la que el trabajo y el
relacionamiento entre los individuos debe llevarse a cabo.
Revisemos a continuación estos cuatro principios47.
47
Manifiesto Ágil: http://www.agilemanifesto.org
169
Equipos más productivos
170
Martín Alaimo
Roles y responsabilidades
El Equipo de Desarrollo
El equipo de desarrollo está formado por todos los indivi-
duos necesarios para la construcción del producto o la eje-
cución del servicio. Es el único responsable por la cons-
trucción y calidad.
El equipo de desarrollo es auto-organizado. Esto significa
que no existe un líder externo que asigne las tareas ni que
determine la forma en la que serán resueltos los proble-
mas. Es el mismo equipo quien determina la forma en que
realizará el trabajo y cómo resolverá cada problemática
que se presente.
Cada miembro del Equipo de Desarrollo debe poseer todas
las habilidades necesarias para realizar el trabajo requeri-
do. Esta característica se conoce como multi-funcionalidad
y significa que dentro del Equipo de Desarrollo no existen
especialistas exclusivos, sino más bien individuos genera-
listas con capacidades especiales. Lo que se espera de un
miembro de un Equipo de Desarrollo es que no solo reali-
ce las tareas en las cuales se especializa sino también todo
lo que esté a su alcance para colaborar con el éxito del
equipo.
El Equipo de Desarrollo tiene tres responsabilidades tan
fundamentales como indelegables. La primera es proveer
las estimaciones de cuánto esfuerzo será requerido para
cada una de las características del producto. La segunda
responsabilidad es comprometerse al comienzo de cada
Iteración a construir un conjunto determinado de caracte-
rísticas en el tiempo pre-estipulado. Y finalmente, también
171
Equipos más productivos
172
Martín Alaimo
48
L. Wolk, Coaching – El arte de soplar brasas, 2003, p. 22-23
173
Equipos más productivos
174
Martín Alaimo
Un Líder Facilitador
No es casualidad la aparición de un nuevo nombre o rol.
Este nuevo concepto del enfoque ágil representa el cambio
respecto de las responsabilidades y el modelo de gestión
de los gerentes tradicionales en relación al un equipo de
trabajo.
El Coach del Equipo puede ser visto como un Facilitador.
Su responsabilidad es asegurar que se cumpla con el mar-
co de trabajo de Scrum sin interferir directamente en el
desarrollo del producto o servicio. Es importante estable-
cer que el Equipo Scrum elige la forma de trabajo que me-
jores resultados le genere, siempre que se cumplan las pau-
tas básicas de Scrum, por ello mientras lo hagan no existe
una forma errónea de trabajar.
El rol del Coach del Equipo también incluye asegurar que
el desarrollo del producto o ejecución del servicio tenga la
mayor probabilidad de ser completado de forma exitosa.
Para lograr este cometido, trabaja de cerca con el Respon-
sable del Producto asegurando una correcta priorización de
las necesidades, por un lado, y con el Equipo de Desarrollo
para convertir los requerimientos en un producto utiliza-
ble, por el otro.
Por lo que hemos visto, el Coach del Equipo tiene un rol
más indirecto que un Gerente tradicional, a pesar de esto
es un rol vital para el éxito de Scrum. Para todo Gerente
tradicional, el cambio hacia esta nueva filosofía de gestión
es desafiante. Se dice que “Scrum es fácil, hacer Scrum es
difícil”. Esta afirmación tiene sus fundamentos en la idea
de que una cosa es aprender Scrum y otra muy diferente es
aplicar Scrum exitosamente. Emprender este camino signi-
175
Equipos más productivos
Conversaciones y elementos
El marco de trabajo que presentamos posee una mínima
cantidad necesaria de elementos y conversaciones forma-
les para poder llevar adelante una dinámica clara. A conti-
nuación describiremos cada uno de ellos.
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4. MANOS A LA OBRA
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Establece confianza
Como Coach de un equipo Scrum establece confianza e
intimidad con los miembros del equipo. Se capaz de crear
un entorno seguro y de apoyo que genere confianza y res-
peto mutuo.
Muestra interés sincero por el bienestar y el futuro del los
miembros del equipo Scrum.
49
http://www.coachfederation.org/icfcredentials/core-competencies/
189
Equipos más productivos
Está presente
Sé plenamente consciente y crea una relación espontánea
con los miembros del equipo Scrum utilizando un estilo
abierto, flexible y seguro.
Está presente y demuestra una actitud flexible, adaptándo-
te a cada momento.
Usa tu propia intuición y confía en tu conocimiento, sigue
tu instinto.
Sé abierto ante la novedad y asume riesgos.
Considera diferentes y variadas formas de trabajar con los
miembros del equipo Scrum y decide en cada momento la
más adecuada.
Utiliza el humor eficazmente para desdramatizar y generar
energía.
Cambia de enfoque con confianza y experimenta nuevas
posibilidades en tu propia acción.
190
Martín Alaimo
Escucha activamente
Ten la capacidad de centrarte completamente en lo que
dicen y lo que no dicen los miembros del equipo Scrum,
comprende el significado de sus palabras en su contexto y
sé capaz de ayudar a los miembros del equipo Scrum a
expresarse.
Atiende a los miembros del equipo Scrum y respeta sus
prioridades sin intentar imponer tus propios intereses.
Escucha las preocupaciones, objetivos, valores y creencias
de los miembros del equipo Scrum con relación a lo que
para ellos es y no es posible.
Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje
corporal de los miembros del equipo Scrum.
Resume, amplía, reitera y refleja lo que los miembros del
equipo Scrum han dicho para asegurar la claridad y la
comprensión.
Estimula, acepta, explora y refuerza la expresión de los
sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias,
sugerencias, etc. de los miembros del equipo Scrum.
Comprende la esencia de la comunicación de los miem-
bros del equipo Scrum y ayúdalos a concretar sus acciones
en lugar de prolongar sus conversaciones.
Permite a los miembros del equipo Scrum encontrar la
salida a las diferentes situaciones o resolverlas sin estable-
cer opiniones para abordar los pasos futuros.
191
Equipos más productivos
Comunícate eficazmente
Sé capaz de comunicarte eficazmente durante las conver-
saciones de coaching y las conversaciones de Scrum y
utiliza el lenguaje que tenga el mayor efecto positivo en
los miembros del equipo Scrum.
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50
R. Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 69
200
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5. ¿Y AHORA QUÉ?
206
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Asociaciones
Tanto en el ámbito de Scrum como en el del Coaching
existen asociaciones profesionales que te pueden ayudar
en la construcción de tu carrera profesional asociada a
cada disciplina.
Scrum Alliance
Visión
Misión
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Visión estratégica
Visión de futuro
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Comunidades
Las comunidades de práctica te ayudarán a mantenerte al
día sobre las prácticas emergentes, las experiencias com-
partidas y la resolución de problemas comunes. Adicio-
nalmente, la satisfacción de estar en contacto permanente
con profesionales que comparten tus mismas inquietudes y
la posibilidad de aprender junto a ellos es moneda corrien-
te en las comunidades de práctica. Aquellas que yo reco-
miendo, donde podrás encontrar profesionales de temáti-
cas afines a la de este libro, son:
• Agile Spain
http://agile-spain.org
• Agile Perú
http://www.agile-peru.net
• Ágiles Argentina
http://www.agiles.org/argentina
• Ágiles Colombia
http://agilescolombia.org
• Ágiles Bolivia
http://www.agilesbolivia.org
209
Equipos más productivos
• ChileÁgil
http://www.chileagil.cl
210
Martín Alaimo
Bibliografía
211
Equipos más productivos
OTRAS REFERENCIAS
International Coach Federation (ICF)
http://www.coachfederation.org/icfcredentials/core-
competencies/
Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org
Scrum Alliance
https://www.scrumalliance.org
Core Scrum
http://agileatlas.org/atlas/scrum
212
Martín Alaimo
Martín Alaimo
http://www.martinalaimo.com
[email protected] - @martinalaimo
213
Equipos más productivos
Acerca de Kleer
Somos una empresa de entrenamiento, consultoría y
coaching. Creemos en una forma de trabajo clara, centrada
en las personas y orientada hacia las necesidades específi-
cas de cada contexto.
Kleer.la
http://www.kleer.la - [email protected]
Kleer.us
http://www.kleer.us - [email protected]
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