“El objetivo de las organizaciones es entregar valor para los clientes con un beneficio.

En una economía
hipercompetitiva, con compradores cada vez mejor informados y con múltiples opciones, una empresa sólo
puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor y escoger, proveer y comunicar un valor superior”. (Kotler,
Keller, 2012, p.33)

Lo dicho por estos dos autores refleja lo que podría denominarse como la nueva visión del marketing, donde
una organización debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta que estén bien definidos. Esto implica
entonces que el marketing ahora está posicionado al inicio de la planificación y no únicamente durante el
proceso de venta como lo planteaba la visión tradicional.

La creación de valor según los autores puede dividirse en tres fases:

1). Elegir el valor: esta tarea debe realizarse antes de que exista cualquier producto. (segmentación).
2). Proveer el valor: aquí se determinan las características especificas del producto, su precio y su distribución.
(direccionamiento).
3). Comunicar el valor: se anuncia y se promueve el producto por medio de la fuerza de ventas, internet,
publicidad y otras herramientas. (posicionamiento)

La cadena de valor de Michael Porter

La cadena de valor es una herramienta propuesta por este experto en estrategia competitiva que responde a la
pregunta ¿Cómo puedo crear más valor para el cliente? Dicho instrumento es utilizado para identificar diferentes
maneras de responder y hacer efectiva la solución a la pregunta planteada.
Una vez que se han identificado las posibles actividades generadores de valor, la empresa deberá examinar los
costos y rendimientos para buscar maneras de mejorarlos. Adicionalmente, las empresas deben tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
- Debe tenerse en cuenta al mejor competidor del mercado y se deben estimar sus costos y rendimientos.
- Estudiar las mejores prácticas utilizadas en su respectiva categoría.
- Consultar a clientes, proveedores, distribuidores, analistas financieros, asociaciones comerciales y revistas
para reconocer cual es el mejor trabajo realizado.
Estas primeras recomendaciones se realizan con el fin de tener un punto de referencia alto al cual se desee llegar
para poder tener una representación significativa en el mercado utilizando la cadena de valor.

A continuación se expondrán otras tres recomendaciones que debe seguir una empresa si quiere ser catalogada
como exitosa.
- La empresa debe poder coordinar las diferentes actividades departamentales para que lleven a cabo los
procesos empresariales básicos (investigación de mercados, realización de la oferta, adquisición de clientes,
gestión de relación con clientes y gestión de pedidos).
- Realizar procesos de reingeniería en sus flujos de trabajo y crear equipos multifuncionales para que se hagan
cargo de cada proceso.
- Buscar ventajas competitivas que estén fuera de sus propias operaciones (cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes).

Competencias centrales
Este concepto hace referencia a cómo las empresas deben adueñarse y cultivar los recursos y competencias que
forman parte de su esencia como organización. Esto quiere decir que deberán centrarse únicamente en los
recursos que puedan generarles una ventaja competitiva. Las demás actividades que no constituyen la esencia
de la organización pueden ser realizadas por medio de outsourcing si se determina que por este medio pueden
obtener mejor calidad o un costo menor. Todo con el fin de enfocar sus esfuerzos en sus competencias centrales.
Existen tres características que identifican a una competencia central: 1). Es una fuente de ventaja competitiva.
2). Tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados. 3). Es difícil que los competidores puedan imitarla.

“La ventaja competitiva, en última instancia, se deriva de lo bien que la empresa ha ajustado sus competencias
centrales y capacidades distintivas dentro de “sistemas de actividad” estrechamente interrelacionados”. (Kotler,
Keller, 2012, p. 35).

Planificación estratégica
El rol que cumple el marketing en la planificación estratégica debe estar enfocado en el cliente y debe tener la
capacidad de responder con eficiencia a las necesidades cambiantes de los clientes.

Planificación estratégica corporativa y divisional

Existen cuatro actividades de planificación que se deben llevar a cabo en las organizaciones.

1. Definir la misión corporativa

La misión de la organización está relacionada con lo que se quiere lograr. Es decir, para qué existe dicha
organización. Para Peter Drucker la empresa debe responder las siguientes preguntas con el fin de definir su
misión:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quién es el cliente?
¿Qué tiene valor para el cliente?
¿Cuál será nuestro negocio?
¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Las declaraciones de misión son hechas por las organizaciones para ser compartidas con sus gerentes,
empleados y con sus clientes. El fin ultimo de estas declaraciones serán la de generar un sentido compartido de
propósito, dirección y oportunidad. Deben contar además con cinco características principales:
1). Se centran en un numero limitado de metas
2). Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa.
3). Definen las principales esferas competitivas.
4). Tienen una visión de largo plazo.
5). Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible.

2. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios

Las empresas suelen definirse en términos de sus productos (estamos en el negocio de ropa), cayendo en el
error de quedarse cortos en referente a lo que ofrecen a sus clientes. Lo que deberían hacer es hacer una
definición de mercado donde su descripción está relacionada con un proceso de satisfacción al cliente
(comercializamos entretenimiento).

Las unidades estratégicas de negocios (UEN) son utilizadas en las grandes empresas ya que se administran
negocios diferentes entre si y por lo tanto es necesario que cada uno tenga su propia estrategia. Las
características de las UEN son tres: 1). Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados, cuya
planificación puede realizarse por separado del resto de la empresa. 2). Tiene su propio conjunto de
competidores. 3). Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y los resultados, así como del
control de casi todos los factores que los influyen.
El fin ultimo de estas unidades estratégicas es el de desarrollar estrategias independientes y asignar a cada una
los fondos apropiados.
 FEMSA - Unidades de Negocio

3. Asignación de recursos a cada UEN

La matriz de GE/McKinsey y la Matriz de Crecimiento-Participación de BCG son dos modelos de planificación
que son utilizados para tomar decisiones sobre una inversión. La primera clasifica cada UEN por extensión de
su ventaja competitiva y el atractivo de su sector. Las decisiones resultantes pueden ser crecer, “cosechar”,
sacar dinero o mantener un negocio. La segunda matriz utiliza la cuota de mercado relativa y la tasa anual de
crecimiento de mercado como los criterios para la toma de decisiones. La clasificación de las UEN puede ser
como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas.

Las planificaciones mencionadas anteriormente ya no son tan populares como lo eran anteriormente. Esto se
debe a la creencia de que simplifican demasiado y trabajan de forma muy subjetiva. Por esta razón es que los
métodos utilizados ahora se basan en el análisis de valor para el accionista y de manera más general en ver si el
valor de mercado de una empresa es mayor con una determinada UEN o sin ella. Los parámetros que se tienen
en cuenta para evaluar el potencial de un negocio con base en sus oportunidades de crecimiento son su capacidad
de expansión global, de reposicionamiento o redirección y de subcontratación estratégica.

4. Evaluación de las oportunidades de crecimiento

Cuando existe una brecha muy grande entre las ventas esperadas y las ventas proyectadas una
empresa debe desarrollar negocios para reducirla. Las empresas tienen tres opciones para lograr
reducir la brecha: la primera opción es identificar las oportunidades que permitan un mayor
crecimiento en los negocios actuales (crecimiento intensivo), la segunda opción es identificar
oportunidades para crear o adquirir negocios similares a los actuales (crecimiento integrado) y la
ultima opción es identificar oportunidades para crear nuevos negocios que no tienen relación con
los actuales (crecimiento diversificado).

 Crecimiento intensivo: Lo primero que debe hacer la dirección de la empresa es

examinar las oportunidades para mejorar los negocios actuales. Igor Ansoff propuso una matriz
para detectar oportunidades de crecimiento intensivo:

1. Estrategia de penetración de mercado: considerar si se puede conseguir mas penetración de

mercado con productos y mercados actuales
2. Estrategia de desarrollo de mercados: considerar si se puede conseguir nuevos mercados para los
productos actuales
3. Estrategia de desarrollo de productos: posibilidad de desarrollar nuevos productos para mercados
actuales
4. Estrategia de diversificación: analizar oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados.

 Crecimiento integrado: se pueden incrementar las ventas y las utilidades con una
estrategia de crecimiento integrado vertical (hacia atrás o hacia delante)u horizontal. El crecimiento
integrado vertical es cuando una empresa se fusiona (compra) con un proveedor de materia prima,
minorista o mayorista, entre otros. El crecimiento integrado horizontal es cuando una empresa
adquiere a su competencia.

 Crecimiento diversificado: cuando hay buenas oportunidades que no tienen relación con
los negocios ya existentes.

1. Diversificación concéntrica: productos que tengan sinergias tecnológicos o de marketing con los
productos ya existentes aunque se dirijan a consumidores diferentes
2. Diversificación horizontal: productos que atraigan a los clientes actuales pero que no estén
relacionados tecnológicamente con los productos actuales.
3. Diversificación en conglomerado: negocios que no estén relacionados con su tecnología, productos
o mercados

Organización y cultura corporativa

  Organización: formada por estructuras, políticas y cultura. La cultura es complicado de
modificar aunque es la clave para que la aplicación de una estrategia sea exitosa.
  Cultura corporativa: es la forma como interactúan los empleados, como hablan, como
se visten, como se saludan entre ellos.
  Análisis de escenarios: desarrollar panoramas plausibles para el futuro de una empresa
a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las incertidumbres.

La planeación estratégica en las unidades de negocio

Misión de las unidades de negocio

Las unidades de negocio deben definir cada una su propia misión, pero que ésta esté alineada con
la misión general de la empresa.

Análisis FODA/SWOT
El análisis FODA consiste en analizar el ambiente interno de la empresa (fortalezas y debilidades)
y el entorno (amenazas y oportunidades).
  Análisis del ambiente interno: La empresa debe determinar cuales son sus fortalezas
para aprovecharlas y cuales son sus debilidades para mejorarlas. Esto también le sirve para saber
si tiene suficiente fortalezas o debilidades para enfrentar las oportunidades o amenazas.
  Análisis del entorno: analizar las fuerzas y los actores que intervienen en la capacidad
de generar utilidades. El objetivo es estar atento de las oportunidades que ofrece el mercado para
aprovecharlas o de las amenazas para estar preparados para afrontarlas.

Formulación de metas
La unidad de negocio fija estas metas y luego implementa un proceso de administración por
objetivos (APO). Deben cuidar estos criterios:

 Deben acomodarse por jerarquía en orden descendente, de acuerdo con su importancia.

 Las metas deberán ser cuantitativas siempre que sea posible.
 Las metas deben ser realistas.
 Las metas deben ser consistentes.

Formulación estratégica
Las estrategas genéricas de Porter

 Liderazgo general de costos: empresas intentan tener menores costos de producción y

distribución.
 Diferenciación: se enfoca en desempeñarse mejor en un área importante de beneficios al
cliente. Artículo diferencicación marketing digital
 Enfoque: se enfoca en uno o más segmentos del mercado, los conoce a profundidad.

Alianzas estratégicas

 Alianzas de productos o servicios: cuando una empresa le permite a otra fabricar sus
productos.
 Alianzas promocionales: una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para el
producto o servicio de otra.

Caso MCDONALDS Y DISNEY:

 Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra
 Colaboración para fijación de precios: una o más empresas se unen en una
colaboración para la fijación de precios especiales.

Alianza estratégica caso SKY, TACA Y AVIANCA:

Formulación e implementación de programas

Es clave para cualquier empresa formular e implementar un programa exitoso. Para esto es
primordial mantener un nivel alto de satisfacción en sus empleados, ya que serán estos los que
tratan los productos y a los clientes y por lo tanto la retribución tenderá a ser positiva.
También hace parte otros seis elementos: estrategia, estilo, habilidades, personal y valores
compartidos.

Control y retroalimentación
Estos dos aspectos se aseguran a través de la eficacia y eficiencia. Las empresas deben tener un
constate control y retroalimentación acerca de la competencia para no quedarse atrás. Es
importante que puedan seguir competiendo a pesar de lo que cambie el mercado.

Planificación de productos: la naturaleza y el contenido de un plan de marketing.

El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de marketing ya que
este provee la dirección y el enfoque de la marca, producto o empresa. Cada vez más, estos se
están volviendo más orientados al cliente y a la competencia.

Constan de:
1.  Resumen ejecutivo y tabla de contenido
2.  Análisis de la situación
3.  Estrategia de marketing
4.  Proyecciones financieras
5.  Controles de la implementación.

El rol de la investigación:
Es necesario mantenerse enterados acerca del entorno, la competencia y los segmentos de
mercado escogidos para poder tener productos innovadores. Esta investigación de marketing le
permite a los especialistas aprender más sobre la demanda de clientes, sus expectativas,
percepciones satisfacción y lealtad.

El rol de las relaciones:

Es necesario intentar mantener una relación estable tanto internamente como externo. Esto afecta
la forma en que los empleados se relacionarán unos con otros y su relación con los clientes u
otras empresas. Una buena relación siempre es buena para el negocio.

Del plan de marketing a la acción de marketing

El plan sirve como un mapa, mientras la acción es aquella que va actuando en el momento de ser
necesaria. Muchas veces son considerados como planes de convergencia, como forma de
prevención. El plan además, permitirá tener medición del progreso realizado hacia el cumplimiento
de las metas establecidas.