FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tema: teoría de restricciones

Docente: Cesar Aldana Bonifaz

Curso: Gestión de la Cadena Suministros

Nombre del Grupo: “We all are one”

Ciclo: VI

Fecha: 24/11/2017
 Pres. Niv. Tr.
“We all are one” Ponencia Defensa NOTA
Trab. Conoc. Equipo

Peña Suarez,
1.
Andres

Vera Custodio,
2.
Jhuliza

Zavala Alvarez,
3.
Luciana
I. RESUMEN EJECUTIVO

TEORÍA DE RESTRICCIONES

Introducción

La Teoría de las restricciones (TOC - sigla en inglés de Theory of Constrains) fue descrita
por el Dr. Eli Goldratt en 1984 con su libro la meta y desde entonces esta teoría ha sido
implementada en situaciones de la vida cotidiana empresarial, ha permitido ver todo como
un conjunto de procesos de pensamiento, que utiliza la lógica de la causa y efecto, para
entender lo que sucede como un complejo sistema de fácil solución, en el desarrollo de sus
libros La Meta, La Carrera y No es Cuestión de Suerte,(2008) resalta, como algo lógico y
que se desarrolla por inercia, puede ser un factor determinante en supervivencia de una
empresa o una buena convivencia personal, familiar y laboral , se basada en el simple
hecho de que los procesos en cualquier ámbito solo se mueven a la velocidad del paso más
lento.

1. ¿Qué es TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza
los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar
continuamente más de la meta de un sistema.
Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce
resultados a ritmo rápido y fomenta la armonía a través de todo el sistema. TOC
permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin
importar su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método
Socrático.

2. Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
  Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí,
integrados en la inteligencia emocional.
 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
3. Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico

En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el máximo

rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento Sistémico, o
Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un
sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de
los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener
todo lo esperable del sistema.

TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus
ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más
dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad
(salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a
través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos
operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema
complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas,
centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella
(restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría
ganancias Ilimitadas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son
llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción
(llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de
Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas
industriales.
4. Tipos de restricciones
4.1. Restricciones físicas
(el tubo de agua). La existencia de esta cadena implica el hecho de que haya
recursos interdependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior)
existen fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de
los recursos. Esta realidad puede presentarse en tres escenarios: Materias
Primas, Proceso y Mercado; en cada uno de ellos la medición del "Throughput"
se analiza de diferente forma, neutralizando las interpretaciones fijas de la
Contabilidad de Costos.

Para obtener la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, Teoría

de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan
el acercamiento enfocado a la meta:

1. Identifique la restricción del sistema total

2. Decida como explotarla
3. Subordine el resto del sistema a la restricción
4. Eleve la Restricción
5. Si se eliminó la restricción regrese al maso #1
4.1.1. Identificar

La Restricción del Sistema.

Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la

magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también
tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones.

En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y

afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que
se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que
fabrica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta
excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue
suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un
departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el
nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado
tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos
internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil
de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

4.1.2. Explotar.

La Restricción del Sistema.

Explotar simplemente significa sacarles el mayor rendimiento posible. Una vez

identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir
dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción
sea muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo
asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción
determina el ritmo de producción de la planta, o cambiar la combinación de
productos o trabajos que atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el
tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección de calidad
preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que éste no pierda
tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo
el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en producción.
4.1.3. Subordinar.

Todo lo demás a la decisión anterior.

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual.

Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a
ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.

Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el
resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto
rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de
operación, pero no es probable que aumenten los beneficios.

4.1.4. Elevar.

La Restricciones del Sistema.

Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo.

Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se
quejaba de una enorme restricción, pero, al realizar el segundo paso, de la
explotación, de no desperdiciar lo que, si se tenía resulto que había de sobra.
Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos
en una elegante campaña publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los
pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será el momento de pasar
al cuarto paso.

Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a

superar las condiciones impuestas por la restricción. por ejemplo, adquiriendo
sistemas de información que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que
realmente está sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del
sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el
modelo organizativo y cultural de la empresa.

4.1.5. Si se eliminó la restricción regrese al maso #1

La restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás

recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño
de la restricción. Así, a partir de la existencia de la restricción, en la compañía
derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora
 se ha roto una restricción. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a
examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto ahora nos encontramos
atascados por políticas.

Este ciclo de cinco pasos cumple nuestro objetivo en lo referente a la explotación

económica de nuestras restricciones críticas del tipo físico, pero para lograr la
meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una
metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más
comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto
estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

4.2. Restricciones políticas

Para el caso de las restricciones de políticas, "TOC" (Theory of Constraints)
desarrolla una metodología de tres pasos, basada en el Método de Pensamiento
Científico, utilizado por todas las ciencias exactas para encontrar las causas
profundas de los efectos que observamos en nuestros sistemas.

Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar? Se forman por la
presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solución se utiliza
un diagrama lógico denominado “Nube”, como “generación de la estrategia de
solución”, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la
solución generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia
qué cambiar? El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que
utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de transición”.
El Instituto Goldratt ha revivido, desarrollado y modificado cinco técnicas para
enfrentar los factores de cambio necesarios para la eliminación de las
Restricciones de Política:

4.2.1. ARBOLES DE REALIDAD ACTUAL

Es una técnica que permite explicar las interdependencias que existen

en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares o
restricciones.
esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz, vía la certificación
de la causalidad en cada paso. Estos problemas raíz son pocos
(representan las restricciones de política) y son responsables por los
efectos indeseables (EfIs) que observamos en nuestras organizaciones.
Pasos para su construcción

Paso 1: listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema

a analizar
Paso 2: si se observa una relación causal aparente entre dos o más
efectos indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas conforme
se vaya agregando. Si no hay ninguna relación clara, continuar.
Paso 3. Se construye la “nube medular”
Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del árbol de
realidad actual.
Paso 5. Se conecta la base del árbol de realidad actual con los grupos
observados en el paso 2.
Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se
conectó el árbol de realidad actual del paso 5.
Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan incluido
en la lista original.
Paso 8. Se lee el árbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y
entidad mientras se hace, haciendo la pregunta si el árbol refleja la
intuición acerca de la situación, se otra forma hacer correcciones.
Paso 9. Se poda el árbol, eliminando cualquier entidad que no sea
necesaria para conectar los EFIs.
Paso 10. Se muestra el árbol a otra persona que ayude a describir y
confrontar los supuestos escondidos entre las ramas.

Por ejemplo:

 No están definidas las políticas

 Hay poca comunicación
 No es frecuente la programación de actividades
 La toma de decisiones se hace casi sin asesoría
 La rentabilidad de la empresa es muy baja
 Muy poco trabajo en equipo para los programas
 Hay poca motivación con el personal
 Falta un sistema de costos
Se desarrolla el árbol de realidad actual para identificar el problema raíz,
considerando las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.
4.2.2. Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)
La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una técnica que se utiliza para
resolver conflictos que normalmente perpetúan las causas por una
situación indeseable. Lo que busca esta técnica es presentar un
problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.

Pasos para su construcción:

Paso 1. Se selecciona el problema raíz del árbol de realidad actual.
Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raíz en el orden
siguiente, por ejemplo:
Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al
cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solución.
Evaporación de Nubes
El proceso de pensamiento que lo permite presentar de forma precisa el conflicto del
problema raíz. Dirige la búsqueda de una solución a través de la confrontación de los
supuestos implícitos
4.2.3. ÁRBOLES DE REALIDAD FUTURA:

 Definición. -

Esta técnica es utilizar para la evaluación de soluciones, encontrando ramas

negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una idea de solución o
inyección que conduzca a lograr efectos deseados especificados, que
contengan cada uno de estos una relación de causa – efecto. Con este tipo
de estudio se puede predecir resultados logísticos esperados y construir el
Árbol de realidad futura.

 ¿Cómo identificar las restricciones de una empresa?

TOC propone iniciar con la construcción de un ÁRBOL DE REALIDAD

ACTUAL, para poder realizar un estudio al sistema, encontrar los problemas
medulares, hallar las soluciones y poder así lograr elaborar el ÁRBOL DE
REALIDAD FUTURA.

 Ejemplo. -

En una empresa de venta de línea blanca se encontró como restricción la

política, el cual produce que no se genere una utilidad debido a su mala
gestión en la empresa.

 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN ÁRBOL DE REALIDAD

ACTUAL:

Paso 1. Una lista de cinco a diez de defectos indeseables que describan el

análisis de la empresa.
Paso 2. Relación causa – efecto entre las EFI’s.
Paso 3. Construcción de la “Nube Medular”
Paso 4. Se utiliza la Nube Medular para la construcción del Árbol de Realidad
Actual.
Paso 5. Relación entre el Árbol de Realidad Actual con la relación EFI’s.
Paso 6. Se examina la relación entre entidades y flechas.
Paso 7. Se revisa los EFI’s.
Paso 8. Se revisa las flechas de abajo hacia arriba.
Paso 9. Eliminación de aquellas entidades que no contengan relación.
Paso 10. Difusión del Árbol de Realidad Futura.
 Desarrollo:

 Principales Efectos Indeseables:

1. No están definidos las políticas de la empresa.

2. La comunicación interna es muy escasa dentro de la empresa.
3. Programación de actividades no muy frecuentes dentro de la
empresa.
4. Toma de decisiones con muy poca asesoría.
5. Resultados y rentabilidad de la empresa muy baja.
6. Limitado trabajo en equipo.
7. No contiene ningún tipo de asesoría.
8. Poca motivación entre los trabajadores.
9. Mala estructura en programa de costos.

 Árbol de Realidad Actual:

 Nube Medular

 Nube Medular del Estudio

 IDENTIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS Y PARADIGMAS

 INYECCIONES NECESARIAS PARA NEUTRALIZAR O CAMBIAR

LOS PARADISMAS O SUPUESTOS
  PRINICIPALES EFECTOS DESEADOS

 La rentabilidad y los resultados se incrementan.

 Se programan actividades y prioridades a seguir.
 Se toman decisiones en conjunto.
 Se mejora la comunicación y el dialogo interno.
 Se fomenta el trabajo en equipo.
 Se estructura un programa de costos.
 Existe motivación entre los integrantes.

Con estos efectos deseados a partir de inyecciones se empieza a desarrollar en el ÁRBOL

DE REALIDAD FUTURA para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos
indeseables, en necesario implementar inyecciones adicionales para el logro de los
objetivos.
  ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA

Resultados óptimos en Objetivos a

Mejora la estructura en
rentabilidad. cumplir.
programa de costos.

Prioriza
actividades en la
Toma de empresa.
decisiones
correctas.

Mejora la gestión
empresarial.

Requerimiento
Se establecen
de asesorías y
políticas en la
consultas.
empresa.

Actividades Se mejora la
ordenadas de comunicación
atención. interna.

Disposición de tiempo libre Establecimientos de

para asesorías y consultas en programas y actividades
reuniones. dentro de la empresa.
Con este análisis lógico se puede realizar la estrategia a seguir para lograr los
efectos deseados del sistema de estudio, recurriendo a sus relaciones causa –
efecto, se descubrió algunos faltantes por lo que fue necesario implementar
inyecciones adicionales para lograr dichos efectos y alcanzar los objetivos
propuestos.

4.2.4. ÁRBOL DE PRE-REQUISITO

 Definición. -

El ÁRBOL DE PRERREQUISITO (APR) es una estructura lógica de las

herramientas de pensamiento lógico de TOC el cual nos permite
identificar, organizar y secuenciar el conjunto de tareas necesarias para
lograr que las inyecciones propuestas logren materializarse en el ÁRBOL
DE REALIDAD FUTURA (ARF). El (ARP) nos puede ayudar a identificar
los obstáculos que se nos presentaran en el camino de la construcción de
la Realidad Futura. La información que se obtiene de uso de esta
herramienta nos ayuda a identificar los elementos que deberemos de
tomar en cuenta al momento de implementar las acciones para lograr los
objetivos intermedios y a su vez a la meta del sistema.

El APR es el árbol de factores claves de éxito. El cual se usa como

herramienta para superar tres aspectos críticos para cualquier situación:

1) Superar lo aparentemente imposible.

2) Comprender que todos los obstáculos son superables.
3) Promover una excelente coordinación de esfuerzos.

Estos aspectos tienen en cuenta los objetivos intermedios (OI) como

prerrequisitos para el éxito, de tal forma que la estrategia y las tácticas se
encuentren sincronizadas para todos.
De esta manera los proyectos que permitan transformar la realidad actual
y proyectarla en realidad futura, serán relevantes para la organización por
el impacto positivo que generan.
El APR es la base de actividades y tareas que intervienen en los
proyectos, con el cual se establecen la sincronización de los trabajos para
poder gestionar el proyecto de una forma exitosa.
 Pasos para crear un Árbol de Prerrequisito

 Identificar el objetivo del sistema.

 Tomar como base el Árbol de Realidad Futura.
 Identificar los objetivos intermedios.
 Organizar los objetivos intermedios y los obstáculos.
 Secuenciar los objetivos intermedios por ramas.
 Conectar los objetivos intermedios.
 Encontrar soluciones para superar obstáculos.
 Integrar los objetivos intermedios o inyecciones en una rama lógica
secuencial.
 Integrar el objetivo o la meta en el sistema de las ramas.
 Verificar el nuevo Árbol de Prerrequisitos.

El APR se debe leer de arriba hacia abajo. La finalidad de árbol

prerrequisito es identificar los principales obstáculos y los pasos objetivos
intermedios que se necesitan para superar dichos obstáculos. Una vez
terminado el APR, se construye el ÁRBOL DE TRANSICIÓN o plan de
acción.

 Ejemplo:

Obstáculos que puedan impedir que haya clientes dispuestos e

interesados adquirir nuestros productos.
 El precinto de embalar
se convierte en una
mina de oro. (1A)
No tendremos la calidad
No sabemos quiénes necesaria para responder
podrían ser potenciales a más pedidos. (4A)
clientes del precinto de
embalar. (2A)
Nuestros clientes están
entusiasmados y deseando
hacer nuevos pedidos. (1)

Nuestra fuente de información de

nuestros clientes es la empresa Nuestra máquina de precinto de embalar trabaja
que fabrica la máquina para hacer
al doble de la velocidad actual, pudiendo
el precinto de embalar. (2) aumentar un turno si es necesario. (4)

Los clientes no
querrán trabajar con
nosotros. (3A) El cliente teme que le cobremos
por la preparación de nuevas
planchas si nos traspasamos sus
pedidos. (9A)
Presentamos la información de
tal forma que resulte obvio al Nuestros precios
cliente que sólo hay beneficios y no resultarán
ningún riesgo al trabajar con atractivos. (5A)
nosotros. (3)
No cobraremos nada por la pre
impresión. Nuestros costos reales de
impresión son casi nulos. (9)
Basamos descuentos por volumen en el total
de pedidos realizados en un año, bajando el
coste para el cliente y evitando el riesgo de
pedidos en grandes lotes. (5) El cliente teme que
olvidemos alguna
entrega y se quede sin
material. (8A)
Los clientes son reacios a
dar todos sus pedidos a
un solo proveedor. (6A) El cliente requiere que se entreguen
todos sus pedidos a tiempo. Nosotros
demostramos que sea seguro. (6)

El cliente está seguro de que hay un

El cliente cree que los perfecto control de los pedidos. (8)
precios son más bajos
cuando los pedidos son
mayores. (7A) El cliente paga lo mismo por variar
cantidades pequeñas que por un
pedido grande. (7)
4.3.5. ÁRBOL DE TRANSICIÓN

Es una técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la

solución obtenida puede implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las
necesidades económicas y los beneficios esperados.
Una vez identificado la causa de la raíz de los defectos indeseables, y
sabiendo donde se quiere estar a futuro, se determinan las inyecciones
necesarias para alcanzar los resultados deseados. También se establecen los
objetivos intermedios, secuenciados de manera lógica. Se puede planear todo
muy bien, sin embargo, si no se toman acciones, nada cambiara.
El propósito es encaminar los esfuerzos no en lo se planea hacer sino en lo
que se requiere lograr. La “espina dorsal” del árbol de transición es la
descripción detallada de los cambios que se visualizan en la realidad. Las
“costillas” son las acciones necesarias para provocar estos cambios hasta
lograr el objetivo.
El método obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si
son suficientes para lograr los objetivos. Evitar el síndrome de “es lo que
siempre hemos hecho”, sin analizar la situación particular, ya que el propósito
ultimo no tomar la acción sino alcanzar el objetivo.
 Esquema del proceso completo:
5. Modelo de TOC Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología simple de planeación, programación y

ejecución de la producción de un producto o servicio.

 El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad

restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa.

 El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al

throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a
día (atribuidas al Sr. Murphy) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin
insumos. Los Buffer están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de
tener una cantidad adicional de material, se hacen llegar los insumos a los puntos
críticos con una cierta anticipación.

 El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones

anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de
la soga).

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la

programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo
que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "jalado por la
soga" a través de la empresa. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del
Drum, con flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de
procesos de una empresa.

El método DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros

asegurando que la empresa funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de
inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.
Etapas Del Modelo DBR

Se considera que una parte de un producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello
de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de un proveedor para
ensamblar el producto final.

a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (CCR)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de
atender.

b) El segundo paso será programar la producción de los recursos restantes que no son
CCR.

c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un CCR

se programa la siguiente operación siguiente y así sucesivamente (como en JIT).

d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las perturbaciones

que se puedan producir en los recursos anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los

dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será
más que suficiente para proteger el Throughput del cuello de botella.

f) El paso siguiente es programar hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de

botella. Se programará la operación inmediata precedente al CCR de manera que
termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser
utilizadas en el CCR.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de

manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para
la siguiente operación.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que

satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las
operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo,
no afecta el Throughput de la planta.
i) Definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que
forma parte del producto final a través del ensamble.

j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta parte para conformar el

producto final, para proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que
puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR.

E. Goldratt marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los inventarios
amortiguadores.

Establecer El "DRUM BEAT"

Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de

producción de las CCRs, como sigue:

• Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al máximo.

Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de
producción, y el de transferencia.

• Si la CCR no requiere de preparación, la secuencia de producción debe estar en

función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al
tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia.
Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de
inventario menores, pero mayor manejo.

• Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaños de lote

de producción. Los tiempos largos de preparación originan lotes grandes de
producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y
los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la
secuencia de producción, en caso de buscar productos similares para incrementar
los lotes a procesar.

• El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del
anterior.
Determinar el "Rope"

La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones

requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente
información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema
productivo, denominados Schedule Release Points. Además de los CCR´s, éstos son:

• Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán,

en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a
cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

• Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en

productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre activación de recursos y la
asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué
y cuánto producir, y en qué secuencia.

• Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes

que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte
puede originar sobreutilización de recursos o "espera" de materiales.

La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto
es:

• Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

• Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

• Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo
que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique
otra cosa.
Fenómeno del cuello de botella:

E. Goldratt, para el Programa de Optimización de la Producción. Distingue dos tipos de

recursos productivos:

• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a su

demanda.

• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que su

demanda.

La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La clave está
en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo
de producción de todos los recursos productivos. Una hora perdida en este tipo de recursos
CCR es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben
trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput
y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse
de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos
fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.

Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)

Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán

mayor capacidad que otros.

• Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de Botella es aquél

cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.

• Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un

recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de procesar. Por lo
tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora deben
orientarse hacia estos.

• Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un

recurso que no es cuello de botella es insignificante. Utilizar al máximo e invertir en
recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin
aumentar el Throughput.
• Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Recurso
No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de
evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad.

• Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no

solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar
materiales o productos. Utilizar un recurso significa que éste contribuye
favorablemente a generar más meta (T).

Indicadores para TOC

E.Goldratt define un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero
que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale
(gastos de operación).

Se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se

disminuyan los inventarios y los gastos de operación, concluye: si aumenta el throughput y
no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta
la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si
bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los
inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital
invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

Análisis crítico de la contabilidad del THROUGHPUT

E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber
si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital
invertido y flujo de caja.

Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así
nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. De acuerdo a los analistas, E.
Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el sistema contable, ya que se
identifican muchas incongruencias.

Throughput es la velocidad a la cual el “Sistema” genera dinero a través de las ventas. Una
unidad producida y no vendida no genera throughput.
Precio de venta – Costo de materia prima

Ganancia neta = Gastos de operación – ganancia neta

Rendimiento sobre el capital invertido (ROI) = ((Throughput – Gastos de operación) /

Inventarios)

Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera
vender o, que tiene la posibilidad de vender, aunque no sea su objetivo. Incluye el valor de
rescate de los bienes.

Gastos de operación es todo el dinero que la empresa gasta en transformar el inventario

en throughput.

Metas:

 AUMENTAR Throughput.
 REDUCIR Gastos de operación.
 REDUCIR Inventarios.
TOC se aplica con éxito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management,
Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y
Recursos Humanos.

Empresas que usan TOC:

3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; National

Semiconductor; Northwest Airlines; Delta Airlines; Philips Semiconductor; Ford Electronic;
Pratt & Whitney; General Motors Corporation; Procter & Gamble; Intel International; Texas
Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; etc.

Resultados obtenidos con TOC:

Según el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of the Theory Of
Constraints", con información de 82 empresas, reportan los siguientes resultados:

Reducción del 50% en el lead time.

Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega

Reducción del 49% en los inventarios.

Incremento del 63% en ventas (Throughput).

Incremento del 40% en las utilidades netas.

4. Teoría de restricciones y MRP.

El sistema computacional MRP II es un sistema de planeación, con el propósito de

abastecer la cantidad correcta de materiales en el momento en que se necesita, se basa
en órdenes de manufactura combinado con pronósticos de ventas, su uso ya tiene muchos
años.

Como el MRP II llegó antes del TOC, este se instaló con el MRP II instalado. No son
necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque, todos los
recursos sobrantes se asignan a los CCRs.

El programa OPT incluye MRP y planeación de capacidad de recursos (CRP), con

planeación de capacidad gruesa, que combinada con la información de capacidad de las
máquinas, estima la capacidad para cada centro de trabajo, las cargas de máquina se
presentan ordenadas en forma descendente, para atender las primeras.

El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos, pero sólo para las
operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en función de la carga del
CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. Al final se obtiene un
programa maestro de producción (MPS) alcanzable.

En MPR los tiempos de preparación, movimientos y proceso son determinísticos y

parametrizados previamente, lo que con variaciones en los procesos genera un mayor
inventario en proceso (WIP). TOC no asume nada determinístico, los tiempos de entrega
son variables, más bien trata de encontrar la ruta crítica de manufactura y administrar los
recursos críticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos de entrega como tres veces el
tiempo de proceso debido a lotes más pequeños, menos WIP y tiempo en colas. Los
tamaños de lote también son variables al enfocarse a maximizar la producción en el CCR.

El programa OPT divide las órdenes de manufactura en las operaciones no CCR, donde se
hacen más preparaciones, genera lotes más grandes en las máquinas CCR y más
pequeños en las no CCR. También se trata de hacer operaciones en paralelo para
maximizar producción y reducir tiempo de entrega.

El programa de producción es manejado por el “Tambor” (Drum) que establece el ritmo en

la planta. Cuando el mercado es el tambor, las órdenes actúan como tambor. Para que el
tambor no pare, se coloca un inventario de tiempo y protección antes del CCR y antes de
cualquier operación crítica que lo abastezca, para amortiguar las variaciones en procesos
previos. También en la línea final se mantiene un inventario de las partes producidas en el
CCR, para proteger a los clientes.

Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de capacidad y
no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se protegen con un pequeño
inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan órdenes en exceso que aumentan los inventarios
en proceso.

Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso, tiempo de

preparación y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este recurso solo incrementan su
tiempo de espera, pero no contribuyen a la productividad de acuerdo a TOC. La eficiencia
tradicional de recurso se mide como el proceso de un recurso al 100%, esto es diferente en
TOC.

Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el programa de

producción que JIT, ya que se analiza su impacto en los CCRs, identificando problemas
que pueden simularse en el programa, lo cual permite al planeador anticiparse a cambios
en la demanda o capacidades de los centros de trabajo, JIT por otra parte es reactivo a los
resultados de los cambios.

La diferencia de tiempo entre la operación del CCR y la liberación de materias primas se

conoce como “Cuerda” (Rope). Su tiempo se calcula agregando los tiempos de proceso de
todos los recursos previos al CCR, por tanto, TOC es un sistema de empujar previo al CCR
(el cual puede localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar posterior al CCR. Es
diferente de JIT que jala materiales por medio de señales físicas de Kanban, y MRP que
libera materiales restringido solo por el sistema de planeación de capacidad gruesa, siendo
un sistema de empujar.

Combinación de MPR y OPT

Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no en los
pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programación típicos: 1)
Programa maestro, 2) Planeación de requerimientos de materiales, y 3) control de la
producción, realizado por medio del sistema DBR “Tambor – Amortiguador – Cuerda” (Drum
– Buffer – Rope).
El tamaño del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se determina por
el throughput por hora de cada producto en el CCR que determina el ritmo de producción
para toda la planta. EL MPS utiliza esta información para generar el programa maestro de
producción. El MRP recibe los pedidos de los clientes y sólo genera los requerimientos para
las celdas de manufactura de ensamble final, con base en los CCRs, los cuales “jalan”
materiales a la planta, no se requieren documentos, los inventarios se ajustan con los
productos terminados, el MRP explosiona su BOM y descuenta (Backflush) el inventario de
componentes desde su recepción, se elimina el control del WIP.

Para la planeación de la capacidad, la planta se trata como un centro de trabajo simple,

donde su carga se determina por el proceso CCR el cual puede variar.

Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se colocan en la línea final

para proteger al cliente de variaciones en la línea de ensamble. También debe haber
inventario de seguridad o amortiguador de tiempo en el CCR, ambos ya existen el MRP y
deben ser reducidos conforme se mejora el proceso. Todos los otros inventarios en proceso
deben eliminarse, para reducir el inventario total, tiempo total en cola, y reducción en tiempo
de entrega.

El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las señales de surtimiento de

materiales por los proveedores deben hacerse con base en el consume del CCR no en la
demanda anticipada. Para el control de producción, la meta es balancear el flujo de
materiales no la capacidad.

Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparación deben ser mínimos, se puede
asignar personal de otras áreas no CCR para agilizar las preparaciones en el CCR. En lo
referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de manera que la
variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restricción.

Para la implementación del TOC en la empresa se requiere un programa de capacitación

desde los mandos superiores hasta los empleados.
Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos métricas:

 Costo de días de inventario, para medir como contribuye una persona o

departamento a la terminación anticipada del pedido. Es el número de días de
surtimiento anticipado de materiales al sistema, multiplicado por el valor del
inventario.
 Throughput en costo de días - es el costo del pedido multiplicado por los días de
latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe ser cargado a este
concepto.
El propósito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y completar las tareas a
tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo tiempo que se reduce el WIP.

La OPT requiere una exactitud de la información perfecta en el CCR, y menor exactitud en

centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos veces.
 CONCLUSIONES

El modelo de gestión TOC es una excelente herramienta que le permite a las

organizaciones actuales comprender su funcionamiento, sus fortalezas y sus debilidades
para ser transformadas en oportunidades de mejora reflejadas en propuestas de valor y
alternativas de diferenciación. Este modelo de gestión empresarial, permite identificar los
problemas cruciales que afectan la rentabilidad de la organización para que, de esta forma,
a través de los instrumentos se establezca la propuesta de mejora acorde a las
necesidades.

Por ello, se debe implementar estrategias de mejora que no solo estén enfocadas en la
reducción de costos, sino que ataque directamente el problema raíz. Se debe buscar la
reducción óptima de inventarios y herramientas de mejora de la gestión empresarial que se
vean reflejadas en el ciclo operacional y la rentabilidad de la organización.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Goldratt, E. (2004). La Meta.

 P. Reyes / Sept. 2007. Teoría de restricciones
 James F. Cox III and Jho G. Schleir,Jr. Theory of Constraints Handbook,
1ed, 2013.