Informe de Toc
Informe de Toc
Informe de Toc
Ciclo: VI
Fecha: 24/11/2017
Pres. Niv. Tr.
“We all are one” Ponencia Defensa NOTA
Trab. Conoc. Equipo
Peña Suarez,
1.
Andres
Vera Custodio,
2.
Jhuliza
Zavala Alvarez,
3.
Luciana
I. RESUMEN EJECUTIVO
TEORÍA DE RESTRICCIONES
Introducción
La Teoría de las restricciones (TOC - sigla en inglés de Theory of Constrains) fue descrita
por el Dr. Eli Goldratt en 1984 con su libro la meta y desde entonces esta teoría ha sido
implementada en situaciones de la vida cotidiana empresarial, ha permitido ver todo como
un conjunto de procesos de pensamiento, que utiliza la lógica de la causa y efecto, para
entender lo que sucede como un complejo sistema de fácil solución, en el desarrollo de sus
libros La Meta, La Carrera y No es Cuestión de Suerte,(2008) resalta, como algo lógico y
que se desarrolla por inercia, puede ser un factor determinante en supervivencia de una
empresa o una buena convivencia personal, familiar y laboral , se basada en el simple
hecho de que los procesos en cualquier ámbito solo se mueven a la velocidad del paso más
lento.
1. ¿Qué es TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza
los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar
continuamente más de la meta de un sistema.
Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce
resultados a ritmo rápido y fomenta la armonía a través de todo el sistema. TOC
permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin
importar su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método
Socrático.
2. Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
3. Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus
ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más
dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad
(salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a
través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos
operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema
complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas,
centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella
(restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría
ganancias Ilimitadas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son
llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción
(llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de
Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas
industriales.
4. Tipos de restricciones
4.1. Restricciones físicas
(el tubo de agua). La existencia de esta cadena implica el hecho de que haya
recursos interdependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior)
existen fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de
los recursos. Esta realidad puede presentarse en tres escenarios: Materias
Primas, Proceso y Mercado; en cada uno de ellos la medición del "Throughput"
se analiza de diferente forma, neutralizando las interpretaciones fijas de la
Contabilidad de Costos.
4.1.2. Explotar.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el
resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto
rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de
operación, pero no es probable que aumenten los beneficios.
4.1.4. Elevar.
Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar? Se forman por la
presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solución se utiliza
un diagrama lógico denominado “Nube”, como “generación de la estrategia de
solución”, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la
solución generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia
qué cambiar? El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que
utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de transición”.
El Instituto Goldratt ha revivido, desarrollado y modificado cinco técnicas para
enfrentar los factores de cambio necesarios para la eliminación de las
Restricciones de Política:
Por ejemplo:
Definición. -
Ejemplo. -
Prioriza
actividades en la
Toma de empresa.
decisiones
correctas.
Mejora la gestión
empresarial.
Requerimiento
Se establecen
de asesorías y
políticas en la
consultas.
empresa.
Actividades Se mejora la
ordenadas de comunicación
atención. interna.
Definición. -
Ejemplo:
Los clientes no
querrán trabajar con
nosotros. (3A) El cliente teme que le cobremos
por la preparación de nuevas
planchas si nos traspasamos sus
pedidos. (9A)
Presentamos la información de
tal forma que resulte obvio al Nuestros precios
cliente que sólo hay beneficios y no resultarán
ningún riesgo al trabajar con atractivos. (5A)
nosotros. (3)
No cobraremos nada por la pre
impresión. Nuestros costos reales de
impresión son casi nulos. (9)
Basamos descuentos por volumen en el total
de pedidos realizados en un año, bajando el
coste para el cliente y evitando el riesgo de
pedidos en grandes lotes. (5) El cliente teme que
olvidemos alguna
entrega y se quede sin
material. (8A)
Los clientes son reacios a
dar todos sus pedidos a
un solo proveedor. (6A) El cliente requiere que se entreguen
todos sus pedidos a tiempo. Nosotros
demostramos que sea seguro. (6)
Se considera que una parte de un producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello
de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de un proveedor para
ensamblar el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (CCR)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de
atender.
b) El segundo paso será programar la producción de los recursos restantes que no son
CCR.
E. Goldratt marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los inventarios
amortiguadores.
• El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del
anterior.
Determinar el "Rope"
Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto
es:
• Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
• Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo
que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique
otra cosa.
Fenómeno del cuello de botella:
La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La clave está
en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo
de producción de todos los recursos productivos. Una hora perdida en este tipo de recursos
CCR es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben
trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput
y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse
de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos
fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.
E.Goldratt define un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero
que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale
(gastos de operación).
E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber
si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital
invertido y flujo de caja.
Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así
nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. De acuerdo a los analistas, E.
Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el sistema contable, ya que se
identifican muchas incongruencias.
Throughput es la velocidad a la cual el “Sistema” genera dinero a través de las ventas. Una
unidad producida y no vendida no genera throughput.
Precio de venta – Costo de materia prima
Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera
vender o, que tiene la posibilidad de vender, aunque no sea su objetivo. Incluye el valor de
rescate de los bienes.
Metas:
AUMENTAR Throughput.
REDUCIR Gastos de operación.
REDUCIR Inventarios.
TOC se aplica con éxito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management,
Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y
Recursos Humanos.
Según el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of the Theory Of
Constraints", con información de 82 empresas, reportan los siguientes resultados:
Como el MRP II llegó antes del TOC, este se instaló con el MRP II instalado. No son
necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque, todos los
recursos sobrantes se asignan a los CCRs.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos, pero sólo para las
operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en función de la carga del
CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. Al final se obtiene un
programa maestro de producción (MPS) alcanzable.
El programa OPT divide las órdenes de manufactura en las operaciones no CCR, donde se
hacen más preparaciones, genera lotes más grandes en las máquinas CCR y más
pequeños en las no CCR. También se trata de hacer operaciones en paralelo para
maximizar producción y reducir tiempo de entrega.
Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de capacidad y
no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se protegen con un pequeño
inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan órdenes en exceso que aumentan los inventarios
en proceso.
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no en los
pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programación típicos: 1)
Programa maestro, 2) Planeación de requerimientos de materiales, y 3) control de la
producción, realizado por medio del sistema DBR “Tambor – Amortiguador – Cuerda” (Drum
– Buffer – Rope).
El tamaño del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se determina por
el throughput por hora de cada producto en el CCR que determina el ritmo de producción
para toda la planta. EL MPS utiliza esta información para generar el programa maestro de
producción. El MRP recibe los pedidos de los clientes y sólo genera los requerimientos para
las celdas de manufactura de ensamble final, con base en los CCRs, los cuales “jalan”
materiales a la planta, no se requieren documentos, los inventarios se ajustan con los
productos terminados, el MRP explosiona su BOM y descuenta (Backflush) el inventario de
componentes desde su recepción, se elimina el control del WIP.
Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparación deben ser mínimos, se puede
asignar personal de otras áreas no CCR para agilizar las preparaciones en el CCR. En lo
referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de manera que la
variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restricción.
Por ello, se debe implementar estrategias de mejora que no solo estén enfocadas en la
reducción de costos, sino que ataque directamente el problema raíz. Se debe buscar la
reducción óptima de inventarios y herramientas de mejora de la gestión empresarial que se
vean reflejadas en el ciclo operacional y la rentabilidad de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS