Analisis Prospectivo BITEL

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD DE POSTGRADO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TRABAJO GRUPAL
Semestre 2017- I
GRUPO BITEL
ANALISIS PROSPECTIVO BITEL
INTEGRANTES:
 LUIS CASTRO ALMEIDA

 FRANKLIN MELGAREJO OLORTEGUI
 YANETH YARI RAMOS
 DANIEL MESIAS RAMIREZ
Profesora: Mag. María Peche Becerra
AGOSTO 2017
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Índice
1. Introducción ...................................................................................................................... 3
2. BITEL: Evaluación del Entorno ........................................................................................... 4
3. Visión ................................................................................................................................. 5
4. Misión ................................................................................................................................ 5
5. Objetivos ........................................................................................................................... 5
6. Valores ............................................................................................................................... 5
7. Filosofía de Negocio .......................................................................................................... 6
8. Análisis estructural e identificación de variables estratégicas .......................................... 7
9. PRESENTACIÓN DE LOS ACTORES ................................................................................... 25
10. Tendencia por Hipótesis .............................................................................................. 40
11. Análisis morfológico .................................................................................................... 47
12. Comparativo Visión de empresa BITEL........................................................................ 51
13. Talleres de prospectiva (Análisis Grupal) .................................................................... 53
14. Balance ScoreCard ....................................................................................................... 55
14.5. Iniciativa de Proyecto. ............................................................................................. 72
15. Conclusiones................................................................................................................ 74
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1. Introducción
El caso a investigar trata del ámbito actual en la que se encuentra la empresa BITEL, así como
todo el sector de telecomunicaciones en nuestro país, ya que en estos últimos años ha sufrido
una gran modificación. Hablamos del ingreso al mercado de tres nuevos operadores
telefónicos como son Entel, Virgin y Bitel que sin duda marca un hito en los modelos de
gestión empresarial y las estrategias competitivas que cada empresa tendrá que utilizar para
permanecer en el mercado y en lo posible liderarlo, ésa es la gran tarea. Es por eso que el
tema en el que nos vamos a centrar es en la empresa Bitel y las estrategias a seguir para
cumplir con sus metas de expansión de Estaciones Base a lo largo y ancho de territorio
nacional.
La industria de las telecomunicaciones está viviendo una profunda transformación. El

desarrollo de los servicios de transmisión de datos, internet y banda ancha está
experimentando un giro hacia el concepto móvil. Esto explicado por el mayor impulso que
vienen generando los servicios de conectividad de banda ancha móvil, como es la penetración
al mercado de la Tecnología 4G, para ello las empresas operadoras de telefonía tienen que
alinearse a las transformaciones y a los nuevos escenarios que se presentan tanto en
tecnología, mercado y otros aspectos importantes.
Los modelos de gestión empresarial que se pueden aplicar en una empresa nunca antes
podrían tomar gran importancia en un ambiente donde no existe mucha competencia, pero sí
donde ingresa al mercado nuevas empresas que vendrían a ser nuestra competencia directa, y
la preocupación trasciende aún más cuando esa nueva competencia ingresa con fuerza a
posicionarse en la mente de los consumidores. Entonces es un tema que a nosotros como
grupo nos interesa mucho poder investigar.
Para el presente trabajo utilizaremos lo aprendido en este curso como es el Análisis Situacional
Foda, que nos permitirá vislumbrar una imagen clara y concisa del camino que tenemos por
delante de esta extraeremos las variables necesarias para el análisis de la prospectiva, también
utilizaremos los software Micmac (Matriz de impacto cruzado multiplicación aplicada para una
clasificación) para analizar las relaciones entre las variables.
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2. BITEL: Evaluación del Entorno
Para el siguiente trabajo hemos elegido la empresa Bitel perteneciente a Viettel Group para lo
cual haremos una descripción de la empresa.
Bitel es una marca de servicios de telecomunicaciones con la que la empresa vietnamita Viettel
Telecom se identifica comercialmente en Perú y próximamente también en otros países
latinoamericanos, inició sus operaciones comerciales en Perú el 10 de julio de 2014 y es el
operador de telefonía móvil que cuenta con la red de fibra óptica más grande del país.
En mayo de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones otorgó en concesión por 20

años la banda C de 1900 MHz a la empresa Viettel Perú S.A.C. de capitales vietnamitas,
convirtiéndose en el cuarto operador de telefonía móvil del país, mediante una oferta de 1.3
millones de dólares y servicios de internet para 4025 instituciones educativas nacionales.
Al año siguiente, Viettel Perú se hizo de la licencia para operar además la banda de 900 MHz,
posteriormente el Ministerio de Transportes y Comunicaciones procedió con la liberación de
dicha banda para iniciar sus operaciones técnicas a nivel nacional, este proceso culminó el 29
de mayo de 2014.
El 10 de julio de 2014, Viettel inició operaciones comerciales bajo la marca Bitel en las
principales ciudades del país, actualmente viene ofreciendo equipos 4G así como equipos de
las marcas más reconocidas del mercado.
Bitel es el único operador en el País que cuenta con una red de más de 18.000 kilómetros de
fibra óptica lo cual garantiza una óptima calidad en la transmisión de voz y datos. Utiliza la
tecnología de transmisión DWDM, para llevar datos que requieren un gran ancho de banda.
Presencia en el Mercado Peruano
Actualmente Bitel tiene una presencia de 7.9 % del Mercado esto es más del doble un año
atrás en el 2015, además tiene planeado llegar al 10% a finales del 2017. Actualmente posee
2.8 Millones de Líneas. Bitel es el único operador en el País que cuenta con una red de más de
18.000 kilómetros de fibra óptica lo cual garantiza una óptima calidad en la transmisión de voz
y datos. Utiliza la tecnología de transmisión DWDM, para llevar datos que requieren un gran
ancho de banda. Según el contrato con ZTE la empresa construyó más de 2,500 estaciones
base, con la solución Uni-RUN3 de ZTE, la cual incluye una serie de productos basados en la
tecnología SDR, esta puede evolucionar a la siguiente generación sin inconvenientes.
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3. Visión
 Ser la empresa de Telefonía Móvil de Presencia Mundial.

 Ser una empresa líder de Telecomunicaciones.
 Ser pionero en innovación y creación. Escuchar y entender para servir a la gente.
4. Misión
 Ampliación de la infraestructura de nuestra red, desarrollo de nación sostenible,

responsabilidad social y productos básicos.
 Desarrollar y expandir los servicios en otras áreas como educación y gobierno.
5. Objetivos
BITEL desarrollando su plan de infraestructura, tiene que instalar en 2 años 2,500

estaciones bases para el 2019, en estos momentos hay 800 estaciones bases que tienen
conflictos sociales, por este motivo se hace el proyecto de sensibilizar a la población sobre
la utilidad de instalar antenas de telecomunicaciones. Con estos, los planes de instalar
infraestructura a nivel nacional cumplirán en los plazos establecidos.
Actualmente Bitel cuenta con 21000 km de fibra óptica desplegada y 1014 Enlaces
Microondas, se planea tener 1730 Estaciones Base con cobertura 4G.
6. Valores
6.1. Valor de Innovación
La innovación es un nuevo pensamiento de un Viejo tema. Hacer las cosas de manera

diferente, respetando y honrando cada idea, sin importar de donde venga. Desarrolllar un
entorno creativo que fomente la innovación tanto para clientes como para empleados.
6.2. El Cambio es una Norma
La fuerza competitiva se basa en la rápida adaptabilidad al entorno.

Considerar los cambios para asegurar la adaptabilidad es una norma.
Pensar y gestionar continuamente para ajustar eficientemente estrategias y estructuras
operativas.
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6.3. La Disciplina es una Norma
Desarrollar una disciplina estricta, basada en solidaridad y aceptación del trabajo duro
ante la necesidad. Actuar de manera decisiva, rápida y exhaustiva.
6.4. La empresa es tu segunda familia.
Cada empleado tiene un papel que desempeñar en el desarrollo de esta familia. Respetar a
los compañeros de trabajo inclusive a aquellos de menor rango. Hacer el trabajo en equipo
para promover la responsabilidad individual y la participación. Entender que cada
miembro es una parte indispensable de la organización.
6.5. Pensamiento Sistemático
Poseer una visión estratégica y de conocimiento para dominar el sistema de la

organización. Comprender la raíz causa de cada problema. Profesionalizar cada etapa de
trabajo para asegurar un rápido desarrollo y sostenibilidad. Simplificación de problemas
complicados.
7. Filosofía de Negocio
7.1. Atender a nuestros clientes de manera preferencial e individual.
Escuchamos y tratamos de entender a cada cliente a fin de proporcionar servicios

adaptados a la mayoría y ante cualquier demanda que presenten.
7.2. El Desarrollo de negocios va de la mano con responsabilidad social
A medida que el desarrollo de la sociedad es la base para el crecimiento del negocio, las
empresas deberían tomar medidas para mejorar e improvisar aspectos en la sociedad en la
cual operan.
Los recursos humanos son la clave para el desarrollo

Cada empleado debe ser feliz y jugar un papel creativo; por lo tanto, un buen ambiente de
trabajo es esencial.
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8. Análisis estructural e identificación de variables estratégicas
8.1. Análisis Situacional (FODA) e Identificación de Variables
Para el análisis del entorno de Bitel hemos realizado un análisis situacional Foda el cual
nos ayudará en el desarrollo del presente trabajo, con el podremos verificar con mayor
claridad la prospectiva y analizar las variables.
VARIABLES DESCRIPCION CODIGO

1 FIBRA Despliegue de fibra optica a nivel nacional B01
2 TARIFA Planes de bajo costo B02
FORTALEZAS
3 INFRA Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) B03

4 FACILIDAD Facilidad de procesos internos B04
5 SOLVENCIA Buena solvencia economica B05
6 CONVENIOS Varios convenios con el sector publico B06
INTERNAS
7 PLANILLA Planilla de trabajadores relativamente joven B07

1 POCISION Falta de poscionamiento de la empresa B08
2 OFERTA Oferta comercial limitada B09
DEBILIDADES
3 PUBLICIDAD Escasa publicidad B10

4 INCOMPA Incompatibilidad con algunos equipos moviles B11
5 ORGANI Organizacion rigida para la toma de decision B12
6 DISPERCION Dispercion en el manejo de proyectos B13
7 EMERGENCIA Resolucion de incidencias deficiente B14
1 MERCADO Crecimiento de mercado B15
OPORTUNIDADES
2 5G Nueva tecnologia 5G B16

3 ALQUILER Alquiler de infraestructura pasiva B17
4 TECNOLOGIA Gran acercamiento al avance tecnologico B18
5 OMV Consecion de red a nuevos operadores virtuales B19
6 IPTV Desarrollo de la IPTV B20
EXTERNAS
7 APPS Desarrollo de nuevas aplicaciones moviles B21

1 COMPETENCIA Nuevos operadores en el mercado B22
2 RECHASO Rechazo de la poblacion a las antenas B23
AMENAZAS
3 OSIPTEL Supervision y fiscalizacion de OSIPTEL B24

4 PORTABILIDAD Portabilidad numerica B25
5 POLITICA Cambio de politcas para empresas privadas B26
6 CORRUPCION Influencia de negativa de la corrupcion B27
7 AMBIENTE Afectacion del impacto ambiental B28
Tabla 1: Matriz FODA
8.2. Matriz directa de influencias
Para analizar las relaciones entre las variables se utilizó el software MicMac®
(Matriz de impacto cruzado multiplicación aplicada para una clasificación) La matriz de
análisis estructural que se introdujo en el software se obtuvo a través del proceso de
unificación de las distintas matrices diligenciadas por cada uno de los expertos que
participaron en la etapa de análisis estructural. Comparar las relaciones directas,
7
indirectas y potenciales, cobra importancia en la medida en que pueden ser asociadas
en un horizonte temporal aproximado.
1 : FIBRA
2 : TARIFA
3 : INFRA
4 : FACILIDAD
5 : SOLVENCIA
6 : CONVENIOS
7 : PLANILLA
8 : POSICION
9 : OFERTA
10 : PUBLICIDAD
11 : INCOMPA
12 : ORGANI
13 : DISPERCION
14 : EMERGEN
15 : MERCADO
16 : 5G
17 : ALQUILER
18 : TECNOLO
19 : OMV
20 : IPTV
21 : APPS
22 : COMPETEN
23 : RECHAZO
24 : OSIPTEL
25 : PORTAB
26 : POLITICA
27 : CORRUPCION
28 : AMBIENTE
1 : FIBRA 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 3 2 P 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1
2 : TARIFA 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 2 3 0 3 0 0 P 0 0 0
3 : INFRA 3 0 0 0 1 2 0 3 2 2 0 0 0 2 P 2 3 0 3 3 0 1 0 0 2 0 0 2
4 : FACILIDAD 2 0 2 0 0 2 1 0 0 0 0 3 3 2 0 2 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
5 : SOLVENCIA 3 2 3 0 0 3 2 0 1 3 0 0 0 1 3 P 2 3 1 0 1 2 0 0 0 0 3 0
6 : CONVENIOS 3 0 3 0 2 0 0 2 0 1 0 0 0 0 3 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 3 1 0
7 : PLANILLA 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0
8 : POSICION 0 2 2 0 2 0 0 0 3 3 0 0 0 0 3 0 2 2 2 2 1 2 0 0 3 1 1 0
9 : OFERTA 3 P 0 0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 2 1 0 3 0 0 3 0 0 0
10 : PUBLICIDAD 0 2 0 0 0 1 0 2 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 2
11 : INCOMPA 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 3 0 3 0 1 0 0 0 0 3 0 0 0
12 : ORGANI 0 0 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 3 2 0 P P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 : DISPERCION 2 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 : EMERGEN 1 0 1 0 2 3 1 2 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 : MERCADO 3 1 3 0 1 0 0 P 0 2 0 0 0 1 0 P 0 2 2 2 2 3 0 0 3 0 0 0
16 : 5G P P P 0 2 2 0 P 3 2 3 0 0 2 3 0 0 3 3 P 3 0 0 0 3 0 0 0
17 : ALQUILER 3 0 3 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 P 0 0 1 0 0 0 0 0 0
18 : TECNOLO 3 1 3 0 2 2 0 0 0 0 P 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0
19 : OMV 2 2 2 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 P 0 0 1 1 2 0 1 3 0 0 0
20 : IPTV 0 0 2 0 1 0 0 2 2 2 0 0 0 1 3 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 : APPS 0 0 0 0 1 0 0 2 0 2 2 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
22 : COMPETEN 2 P 2 0 2 1 1 P 2 1 0 0 0 0 P 2 0 1 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0
23 : RECHAZO 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
24 : OSIPTEL 0 3 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 2 P 0 0 P 0 0 3 0 0 3 0 0 0
25 : PORTAB 0 2 0 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 : POLITICA 2 0 2 0 3 P 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 2 2 0 0 0 3 0 3 0 0 P 0
27 : CORRUPCION 0 0 0 0 2 3 0 1 0 0 0 0 0 0 3 P 1 0 0 0 0 2 0 3 0 3 0 0
28 : AMBIENTE 0 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 3 0 0 2 0 0
Tabla 2: Matriz de Influencias Directas
Rango de influencias de 0 - 3, con la posibilidad de identificar influencias potenciales P:
0: Sin Influencia
1: Poca
2: Moderada Influencia
3: Fuerte Influencia
P: Potencial Influencia
Las relaciones entre variables implican el análisis de las condiciones de influencia y

dependencia
existentes entre ellas. La influencia es el grado de poder que ejerce una variable sobre las
restantes que representan el sistema, y la dependencia es el grado en el cual una variable se
ve afectada por las otras variables que representan el sistema.
8.3. Evaluación de Relaciones
8.3.1. Evaluación de las relaciones directas
8
Estas relaciones permiten identificar el comportamiento de las variables en un horizonte
temporal de corto plazo y se obtienen a partir de la Matriz de Influencias Directas (MID) La
tabla siguiente permite observar un resumen de las características más importantes
Relacionadas con la matriz de influencias directas (MID).
Matr ix characteristics - Matriz BITEL

Indicator Value
Matrix size 28
Number of iterations 5
Number of zeros 518
Number of ones 61
Number of twos 96
Number of threes 84
Number of P 25
Total 266
Fillrate 33.92857%
De esta manera, a partir de la matriz de influencia directa, se elaboró un análisis del

comportamiento de las variables según las condiciones de influencia y dependencia a corto
plazo, permitiendo identificar las variables sobresalientes en ambos casos.
8.3.1.1. Influencias
El primer componente para el análisis de las relaciones directas correspondió a las condiciones
de influencia existentes entre las variables que representan el panorama de BITEL en el corto
plazo.
Valor por
N° Variable filas Influencia
1 Buena solvencia económica 33 6.53%
2 Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) 31 6.14%
3 Falta de posicionamiento de la empresa 31 6.14%
4 Nueva tecnología 5G 29 5.74%
5 Crecimiento de mercado 25 4.95%
6 Varios convenios con el sector publico 22 4.36%
7 Cambio de políticas para empresas privadas 22 4.36%
8 Facilidad de procesos internos 21 4.16%
9 Oferta comercial limitada 21 4.16%
10 Gran acercamiento al avance tecnológico 21 4.16%
11 Concesión de red a nuevos operadores virtuales 19 3.76%
12 Nuevos operadores en el mercado 19 3.76%
13 Influencia de negativa de la corrupción 18 3.56%
14 Planes de bajo costo 17 3.37%
15 Resolución de incidencias deficiente 17 3.37%
16 Escasa publicidad 16 3.17%
9
17 Supervisión y fiscalización de OSIPTEL 16 3.17%
18 Desarrollo de la IPTV 15 2.97%
19 Alquiler de infraestructura pasiva 14 2.77%
20 Incompatibilidad con algunos equipos 13 2.57%
21 Afectación del impacto ambiental 13 2.57%
22 Despliegue de fibra óptica a nivel nacional 12 2.38%
23 Planilla de trabajadores relativamente joven 12 2.38%
24 Dispersión en el manejo de proyectos 12 2.38%
25 Desarrollo de nuevas aplicaciones móviles 12 2.38%
26 Organización rígida para la toma de decisión 9 1.78%
27 Rechazo de la población a las antenas 8 1.58%
28 Portabilidad numérica 7 1.39%
TOTAL 505 100.00%
Tabla 3. Indicador de influencia, relaciones directas
Se observa en la Tabla anterior, la variable “Buena solvencia económica” con (6.53%),

“Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” y “Falta de posicionamiento de la
empresa” con (6.14%) ambas presentan la mayor influencia en el sistema; en un cuarto lugar
se encuentran “Nueva tecnología 5G” con 5.74%. Otra variable con alta influencia es
“Crecimiento de mercado” con casi 5%. Partiendo de lo anterior, se hace importante
mencionar que cualquier modificación en estas variables tiene un mayor efecto en el
panorama de BITEL que las restantes. Sin embargo, aunque estas variables son las de mayor
influencia en el sistema, no implica que estas determinen el comportamiento total del mismo,
dado que el valor de la influencia de estas variables no difiere significativamente del valor de
las restantes.
8.3.1.2. Dependencia
El segundo componente para el análisis de las relaciones directas hace alusión a las
condiciones de dependencia que existen entre las variables que representan al sistema a corto
plazo. En la siguiente tabla se muestra el listado de variables dispuestas en forma descendiente
de acuerdo a la dependencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la
sumatoria total de los valores por columnas asignados a la Matriz de Influencias Directas
(MID), entre el total de relaciones de dependencia (437). En esta tabla, a modo de ejemplo se
resaltan las seis variables con mayor dependencia que están arriba de los 5.7%.
Valor por
N° Variable columnas Influencia
Infraestructura de Telecomunicaciones
2 (Antenas) 38 7.52%
10
Concesión de red a nuevos operadores
14 virtuales 19 3.76%
TOTAL 505 100.00%
Tabla 4. Indicador de dependencia, relaciones directas
En la tabla anterior se indica que la variable “Crecimiento de mercado” con un (10.10%) Y

“Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” con un (7.52%) se encuentran en los
primeros lugares, lo cual demuestra que estas variables que pertenecen a la primera en la
dimensión externa y la otra interna de la empresa, son las más influenciadas por el Sistema. En
el tercer lugar se tiene “Despliegue de fibra óptica a nivel nacional” (6.34%). Con base en el
análisis de relaciones directas se genera un plano mostrado en la gráfica siguiente, que
permite observar la ubicación de las variables, de acuerdo a sus condiciones de influencia y
dependencia. Este plano se divide en cuatro zonas, que permiten la agrupación de las variables
con características similares, como se observa a continuación.
11
Grafica 1. Plano de influencias/dependencias directas
 Zona de poder: Las variables ubicadas en esta zona son: 5G, POLITICA, CONVENIOS,
ACERCAMIENTO A LA TECNOLOGIA, OFERTA, POCISION, FACILIDAD que son
denominadas motrices, debido a que son muy influyentes y poco dependientes.
 Zona de conflicto: Las variables ubicadas en esta zona son SOLVENCIA, MERCADO,
INFRAESTRUCTURA, denominadas de enlace. Estas variables son muy influyentes y
muy dependientes, razón por la cual se consideran de naturaleza inestable; cualquier
acción sobre ellas repercutirá sobre las otras variables y tendrá un efecto “búmeran”
sobre ellas mismas, lo cual amplificará o desactivará el impulso inicial.
 Zona de salida: Las variables ubicadas en esta zona es DESPLIEGUE DE FIBRA OPTICA,
COMPETENCIA, PORTABILIDAD se denominan resultantes ya que su evolución se
explica por las variables motrices y de conflicto. Estas variables son poco influyentes y
muy dependientes.
 Zona de problemas autónomos: Las variables ubicadas en esta zona son: OSIPTEL,
IPTV, OFERTA, PUBLICIDAD, OMV, EMERGENCIA, CORRUPCION, TARIFA,
INCOMPATIBILIDAD, APPS, PLANILLA, ALQUILER DE INFRAESTRUCTURA, AMBIENTE,
DESPERCION, RECHAZO, ORGANIZACIÓN. Se denominan excluidas ya que constituyen
tendencias fuertes o factores relativamente autónomos y no son determinantes para
al futuro.
8.3.2. Evaluación de las relaciones indirectas

Estas relaciones permiten identificar el comportamiento de las variables en un horizonte
temporal de mediano plazo y se obtienen a partir de la Matriz de Influencias Indirectas (MII).
La MII es resultado de un procesamiento de la Matriz de Influencias Directas realizado a través
del software MicMac®, hasta que ésta logra su estado estable, es decir, cuando cualquier
variación en el tiempo no ocasiona cambios en las condiciones de influencia y dependencia de
las variables. A continuación, se muestran los resultados obtenidos.
12
10 : PUBLICIDAD
13 : DISPERCION
6 : CONVENIOS
5 : SOLVENCIA
11 : INCOMPA
14 : EMERGEN
4 : FACILIDAD
8 : POSICION
7 : PLANILLA
12 : ORGANI
9 : OFERTA
2 : TARIFA
3 : INFRA
1 : FIBRA
1 : FIBRA 3177924 1588037 3105669 62930 2521973 1734198 464041 2614772 2459586 2154332 320847 54914 62930 1459320
2 : TARIFA 4329200 2168063 4227856 86984 3440995 2364346 633106 3567202 3363503 2932482 433772 76022 86984 1987187
3 : INFRA 7008425 3502159 6861837 139838 5577412 3825969 1023464 5764863 5432479 4746518 704730 121832 139838 3210596
4 : FACILIDAD 4517729 2230481 4415451 100485 3587075 2483323 657795 3694179 3458074 3040650 461916 83916 99756 2077938
5 : SOLVENCIA 7638374 3796867 7456476 155402 6077238 4178502 1112905 6280089 5894984 5154228 768011 134678 155402 3492138
6 : CONVENIOS 6095027 3038316 5952677 121874 4844269 3330643 888673 5014960 4712460 4122218 615017 106070 121874 2792937
7 : PLANILLA 2567227 1260154 2515757 61932 2032278 1415853 375264 2091384 1956841 1732228 267811 51330 61932 1193649
8 : POSICION 7136428 3562701 6971630 142764 5679907 3898586 1041878 5882743 5536740 4830344 716224 124416 142764 3266113
9 : OFERTA 5052023 2528559 4952283 103058 4025187 2759731 737968 4163037 3932366 3436609 515054 89570 103058 2330350
10 : PUBLICIDAD 3484721 1744893 3408853 68798 2775895 1897585 508430 2870848 2711186 2365538 349059 60218 68798 1594400
11 : INCOMPA 3128093 1566149 3062146 60972 2492480 1705652 455778 2579802 2430751 2123798 316470 53334 60972 1432199
12 : ORGANI 1697571 824909 1662344 44900 1339364 942604 248507 1375521 1281436 1140210 179285 36593 44900 794617
13 : DISPERCION 2984119 1475229 2915663 64146 2366168 1637934 435275 2445522 2290856 2017177 306740 55836 64875 1377182
14 : EMERGEN 4508329 2246859 4418406 92834 3587731 2467604 657867 3703333 3492517 3059495 459224 80564 92834 2079362
15 : MERCADO 5342498 2666486 5222606 106504 4259595 2920523 778651 4406449 4146325 3616217 539998 92734 106504 2445049
16 : 5G 6384279 3187694 6236430 127016 5083759 3493079 930149 5268145 4958669 4323618 645034 111152 127016 2924848
17 : ALQUILER 3745742 1864459 3660234 75070 2981142 2050251 545292 3081818 2898557 2535829 380849 65434 75070 1720698
18 : TECNOLO 5568247 2782461 5450231 109416 4430581 3038668 811653 4580109 4315374 3776501 564616 95442 109416 2553034
19 : OMV 4202009 2095013 4105545 85528 3345676 2295014 613400 3460105 3255389 2840818 422846 73996 85528 1922061
20 : IPTV 4208827 2099522 4105862 83436 3347100 2299034 613046 3471519 3260361 2846737 423334 73032 83436 1926521
21 : APPS 3089228 1546438 3021211 60304 2460364 1685834 449394 2552202 2404022 2099186 313984 53038 60304 1418421
22 : COMPETEN 4498729 2243035 4400322 92296 3583513 2459775 656200 3704265 3484480 3046145 455616 79972 92296 2063398
23 : RECHAZO 2527728 1264245 2468610 49134 2008254 1377510 368509 2082575 1956705 1714699 255382 43050 49134 1158492
24 : OSIPTEL 3340732 1665558 3259775 68142 2657726 1822682 488355 2753893 2588056 2258191 334287 58830 68142 1526946
25 : PORTAB 2002233 1001668 1952213 39880 1591623 1086693 292396 1647257 1549018 1350415 196629 34648 39880 908825
26 : POLITICA 5739043 2864074 5618304 116438 4568182 3138764 836702 4725747 4453888 3896256 584781 101450 116438 2645100
27 : CORRUPCION 4800491 2396517 4698869 97894 3816340 2627106 701360 3945905 3722805 3254809 485966 85234 97894 2210627
28 : AMBIENTE 3260253 1620063 3180718 64068 2595594 1787235 473851 2683534 2520243 2200259 329836 55986 64068 1491279
27 : CORRUPCION
22 : COMPETEN
28 : AMBIENTE
15 : MERCADO
17 : ALQUILER
18 : TECNOLO
23 : RECHAZO
26 : POLITICA
25 : PORTAB
24 : OSIPTEL
21 : APPS
19 : OMV
20 : IPTV
16 : 5G
1 : FIBRA 3967760 1361506 1310015 1969379 2258714 1957243 1186866 2699314 207272 283045 3005094 546268 618844 680479
2 : TARIFA 5409473 1855926 1781968 2675021 3078996 2669912 1614296 3677846 281339 388083 4101421 740620 841062 929405
3 : INFRA 8759083 3001039 2887755 4344332 4979435 4313549 2616258 5953654 459232 630877 6636350 1210448 1361147 1497427
4 : FACILIDAD 5634393 1948080 1865257 2797443 3192396 2766072 1689591 3802862 295843 408319 4247563 781125 867438 967994
5 : SOLVENCIA 9530535 3277219 3151933 4722008 5423695 4699621 2848123 6470475 498965 692969 7221474 1314135 1472451 1636449
6 : CONVENIOS 7610157 2608757 2511729 3772414 4330794 3750441 2274587 5172713 398752 547588 5764611 1048988 1180830 1304585
7 : PLANILLA 3204075 1109214 1063191 1599015 1812925 1567287 964026 2157771 167833 229193 2399474 449041 496287 549079
8 : POSICION 8917295 3056479 2942644 4415966 5080910 4402036 2662531 6064816 466165 643810 6761253 1227684 1382355 1529167
9 : OFERTA 6335103 2158775 2081764 3142789 3602258 3114324 1892338 4304707 333024 448660 4793938 878611 986013 1080589
10 : PUBLICIDAD 4356533 1488748 1435640 2160868 2483216 2151780 1301904 2968723 227066 314028 3307658 599803 678115 744292
11 : INCOMPA 3917151 1338777 1288528 1943938 2228320 1931165 1170643 2662571 205835 279562 2971231 540276 607717 668788
12 : ORGANI 2114767 738921 704830 1056323 1192711 1031163 637732 1415370 110378 152216 1573826 297023 326054 364511
13 : DISPERCION 3722914 1281822 1234240 1853969 2117284 1830383 1117457 2522080 195325 267130 2807822 516317 577047 639508
14 : EMERGEN 5644247 1933456 1861791 2801037 3207217 2774666 1687388 3830110 296203 403201 4265185 784575 877491 965547
15 : MERCADO 6683758 2283479 2201668 3311140 3805003 3291903 1995857 4540550 352457 481584 5069481 922442 1032489 1143667
16 : 5G 7987609 2739727 2632875 3952014 4548263 3943547 2386116 5422936 417844 575005 6050992 1098640 1234979 1371577
17 : ALQUILER 4681725 1603192 1545956 2321150 2665395 2304878 1400017 3179300 246373 336982 3545625 647307 724683 803335
18 : TECNOLO 6959377 2379557 2293069 3459200 3959329 3426267 2083810 4731003 366031 499050 5277355 960314 1081115 1189039
19 : OMV 5245750 1793614 1730557 2601591 2988658 2584580 1567967 3568281 275625 379932 3979585 723274 812295 897410
20 : IPTV 5257787 1802489 1735444 2601090 2996442 2596803 1569564 3576322 275224 377171 3985372 724029 815081 902946
21 : APPS 3872218 1322655 1272419 1917513 2203779 1910323 1156389 2631845 202991 274272 2932562 534609 601005 662448
22 : COMPETEN 5627139 1924868 1855852 2791336 3202578 2770754 1682415 3822370 296279 403501 4262753 779130 871745 961983
23 : RECHAZO 3157134 1079600 1041926 1568597 1800102 1558305 945244 2150957 165939 224102 2396617 434877 492027 540481
24 : OSIPTEL 4167538 1427026 1377128 2065616 2377414 2057419 1244215 2838533 217920 302083 3162524 573322 646472 714324
25 : PORTAB 2490956 853054 821759 1234291 1420049 1231817 743581 1701183 129496 181456 1896522 340631 387658 425602
26 : POLITICA 7188311 2457676 2366248 3562940 4088195 3537029 2147620 4881637 377371 511323 5436746 997052 1116196 1230251
27 : CORRUPCION 6004043 2059384 1979191 2975141 3412442 2955751 1794212 4076088 313218 431118 4539368 829264 933744 1029239
28 : AMBIENTE 4072520 1399618 1344285 2013851 2315742 2006734 1215879 2760273 213404 297527 3084441 559809 626195 701154
Tabla 5: Matriz de Influencias Indirectas
13
8.3.2.1. Influencia
El primer componente para el análisis de las relaciones indirectas corresponde a las
condiciones de influencia existentes entre las variables que representan el panorama a
mediano plazo. En la tabla siguiente se muestran el listado de variables, dispuestas en forma
descendente de acuerdo a la influencia que cada una ejerce sobre el sistema y que
corresponde a la sumatoria total de los valores por filas asignados a la matriz de influencias
indirectas (MII), entre el total de relaciones de influencias (1683854730). En esta tabla, a modo
de ejemplo se resaltan las 4 variables con mayor influencia que pasan el 5%.
VALOR POR
N° VARIABLE INFLUENCIA
FILAS
3 (Antenas) 96710550 5.74%
Cambio de políticas para empresas
6 privadas 79303750 4.71%
16 virtuales 57952050 3.44%
Planilla de trabajadores relativamente
25 joven 35352050 2.10%
Organización rígida para la toma de
28 decisión 23328580 1.39%
TOTAL 1683854730 100.00%

Tabla 6. Indicador de influencia, relaciones indirectas
14
Al observar la presente Tabla y al comparar los resultados de influencia con los obtenidos en el
corto plazo se concluye que: en primer lugar, la variable “Buena solvencia económica” con un
(6.25%) en primer lugar así como “Falta de posicionamiento de la empresa” y “Infraestructura
de Telecomunicaciones (Antenas)” con un (5.85% y 5.74% respectivamente) presentan la
mayor influencia en el sistema, en un cuarto lugar se encuentra “Nueva tecnología 5G”
(5.24%). Lo anterior, permite concluir que las tres variables con mayor influencia en el
mediano y corto plazo se mantienen.
El segundo componente para el análisis de las relaciones indirectas hace alusión a las
condiciones de dependencia que existen entre las variables que representan al sistema a
mediano plazo. En la tabla siguiente se muestra el listado de variables dispuestas en forma
descendente de acuerdo a la dependencia que cada una ejerce sobre el sistema y que
corresponde a la sumatoria total de los valores por columnas asignados a la Matriz de
influencias indirectas (MII), entre el total de relaciones de dependencia (1683854730). En esta
tabla, a modo de ejemplo se resaltan las cinco variables con mayor dependencia.
VALOR POR
N° VARIABLE INFLUENCIA
FILAS
3 Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) 119308000 7.09%
9 Concesión de red a nuevos operadores virtuales 86772260 5.15%
TOTAL 1683854811 100.00%
Tabla 7. Indicador de dependencia, relaciones indirectas
15
Al comparar los resultados de influencia con los obtenidos en el corto plazo se concluye que:
“Crecimiento de mercado” (9.96%) ocupa el primer lugar, seguido de “Despliegue de fibra
óptica a nivel nacional” con un (7.25%), en un tercer lugar “Infraestructura de
Telecomunicaciones (Antenas)” con un (7.09%).
Finalmente, las variables que ocupan el cuarto y quinto lugar son “Portabilidad numérica”
(6.86%) y “Nuevos operadores en el mercado” (6.15%) respectivamente. Con base en el análisis
de relaciones indirectas se genera un plano (ver gráfica No. 2), que permite observar la
ubicación de las variables, de acuerdo a sus condiciones de influencia y dependencia.
Este plano se divide en cuatro zonas, que permiten la agrupación de las variables con
características similares, como se observa a continuación:
Grafica 2. Plano de influencias/dependencias indirectas
 Zona de poder: Las variables ubicadas en esta zona son: 5G, POLITICA, CORRUPCION,
CONVENIOS, ACERCAMIENTO A LA TECNOLOGIA.
 Zona de conflicto: Las variables ubicadas en esta zona son SOLVENCIA, MERCADO,
INFRAESTRUCTURA, POSICION DE MERCADO, INFRAESTRUCTURA.
 Zona de salida: Las variables ubicadas en esta zona son DESPLIEGUE DE FIBRA OPTICA,
OMV, PORTABILIDAD, COMPETENCIA, PUBLICIDAD, OMV.
 Zona de problemas autónomos: Las variables ubicadas en esta zona son: OFERTA,
OSIPTEL, IPTV, TARIFA, EMERGENCIA, INCOMPATIBILIDAD, ALQUILER, DISPERCION,
FACILIDAD, AMBIENTE, RECHAZO, PLANILLA, ORGANIZACION.
8.3.3. Evaluación de las relaciones potenciales

Las relaciones potenciales permiten hacer un análisis de lo que se presume pasará en el futuro
puesto que integra relaciones que surgirán más adelante y que por lo tanto no ejercerán su
influencia en el sistema más que en el muy largo plazo .Estas relaciones se obtienen a partir de
la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP), que corresponde a una variación de la
Matriz de Influencias Directas (MID), la cual implica sustituir las valoraciones consideradas
como potenciales por directas en su mayor nivel. Esta situación se hace evidente en la tabla
16
siguiente que permite observar un resumen de las características más importantes
relacionadas con la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP). De esta manera, a partir
de la matriz de influencia directa, se elaboró un análisis del comportamiento de las variables
según las condiciones de influencia y dependencia en el largo plazo, permitiendo identificar las
variables sobresalientes en ambos casos.
Matrix char acter istics - Matriz BITEL

Indicator Value
Matrix size 28
Number of iterations 5
Number of zeros 518
Number of ones 61
Number of twos 96
Number of threes 109
Number of P 0
Total 266
Fillrate 33.92857%
Características de la MIDP
8.3.3.1. Influencia
Valor por
N° Variable filas Influencia
3 (Antenas) 34 5.86%
17
TOTAL 580 100.00%
Tabla No. 8 Indicador de influencia, relaciones potenciales
El primer componente para el análisis de las relaciones directas potenciales corresponde a las
condiciones de influencia existentes entre las variables que representan el sistema BITEL, a
largo plazo. En la tabla siguiente se muestra el listado de variables, dispuestas en forma
descendente de acuerdo a la influencia que cada una ejerce sobre el sistema y que
corresponde a la sumatoria total de los valores por filas asignados a la matriz de influencias
directas potenciales (MIDP), entre el total de relaciones de influencias (580).
En esta tabla, a modo de ejemplo se verifican las seis variables con mayor influencia. Al
observar la tabla siguiente y al comparar los resultados de influencia con los obtenidos en el
corto y mediano plazo se concluye que: “Nueva tecnología 5G” (7.59%), “Buena solvencia
económica” (6.21%), “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” (5.86%), “Falta de
posicionamiento de la empresa” y “Crecimiento de mercado” ambos con (5.34%) se mantienen
entre las cinco con mayor influencia. Finalmente, las variables que ocupan el sexto y séptimo
lugar con (4.83%) son “Nuevos operadores en el mercado” y “Cambio de políticas para
empresas privadas” que se posicionan por primera vez.
Valor por
N° Variable columnas Influencia
3 (Antenas) 41 7.07%
18
TOTAL 580 100.00%
Tabla 9. Indicador de dependencia, relaciones potenciales
El segundo componente para el análisis de las relaciones directas potenciales hace alusión a las
condiciones de dependencia que existen entre las variables que representan al sistema a largo
plazo. En la tabla anterior se muestra el listado de variables dispuestas en forma descendiente
de acuerdo a la dependencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la
sumatoria total de los valores por columnas asignados a la matriz de influencias directas
potenciales (MIDP), entre el total de relaciones de dependencia (580).
Al observar la tabla anterior y al comparar los resultados de dependencia con los obtenidos en
el corto y mediano plazo se concluye que: “Crecimiento de mercado” (9.83%) y
“Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” (7.07%) ocupan el primero y segundo lugar
respectivamente y se mantienen entre las cinco con mayor influencia. Finalmente, las variables
que ocupan el tercero, cuarto y quinto lugar son “Falta de posicionamiento de la empresa”
(6.21%), “Portabilidad numérica” (5.8%), y finalmente, aparece “Despliegue de fibra óptica a
nivel nacional” (6.03%). Con base en el análisis de relaciones directas potenciales se genera un
plano como se puede ver en la gráfica siguiente, que permite observar la ubicación de las
variables, de acuerdo a sus condiciones de influencia y dependencia. Este plano se divide en
cuatro zonas, que permiten la Agrupación de las variables con características similares, como
se observa a Continuación:
19
Grafica 3. Plano de influencias/dependencias potencialmente directas
 Zona de poder: Las variables de esta zona son: SOLVENCIA, POLITICA, COMPETENCIA.
 Zona de conflicto: Las variables ubicadas en esta zona son: MERCADO,
INFRAESTRUCTURA, POCISION, 5G.
 Zona de salida: La variable de esta zona es: PORTABILIDAD, FIBRA.
 Zona de problemas autónomos: Las variables ubicadas en esta zona son:
TECNOLOGIA, CORRUPCION, OSIPTEL, TARIFA, CONVENIOS, OMV, PUBLICIDAD, IPTV,
FACILIDAD, AMBIENTE, PLANILLA, EMERGENCIA, ALQUILER DE INFRAESTRUCTURA,
APPS, DISPERCION, INCOMPATIBILIDAD, RECHAZO, ORGANIZACION.
Por otra parte, bajo el mismo análisis de influencias y dependencias se genera la gráfica
siguiente, bajo el cual se hace posible identificar los desplazamientos ocasionados entre el
corto, mediano y largo plazo.
Grafica 4. Plano desplazamiento influencias/dependencias directas/indirectas/potencialmente

directas/potencialmente indirectas
20
Con el objeto de realizar una síntesis del comportamiento del sistema en el tiempo de acuerdo
con las condiciones de influencia y dependencia, se construyeron las dos gráficas siguientes en
los que se pueden observar los cambios de posición de las variables según el tipo de relación,
la cual puede ser directa, indirecta o potencial.
En la gráfica siguiente es posible observar el comportamiento de las variables según el índice

de influencia, que del corto al mediano plazo el 82.14% de las variables sufren un cambio de
posición (el 46.43% aumenta su influencia y el 35.71% la disminuye); sin embargo, el sistema
no sufre una variación significativa en el comportamiento, debido a que este cambio no es
brusco. Ahora, al analizar los cambios del mediano al largo plazo, se puede observar que el
85.71% de las variables sufren un cambio de posición (el 32.14% aumenta su influencia y el
53.57% la disminuye) Es importante resaltar que dos variables cambiaron significativamente su
influencia en el mediano al largo plazo: “COMPETENCIA”, “ORGANIZACIÓN”, “OSIPTEL”, en
cuanto a “OMV” decae en corto plazo pero aumenta en influencia a largo plazo.
Classify va riables according to their influences
Rank Variable Variable Variable
1 5 - SOLVENCIA 5 - SOLVENCIA 16 - 5G
2 3 - INFRA 8 - POSICION 5 - SOLVENCIA
3 8 - POSICION 3 - INFRA 3 - INFRA
4 16 - 5G 16 - 5G 8 - POSICION
5 15 - MERCADO 6 - CONVENIOS 15 - MERCADO
6 6 - CONVENIOS 26 - POLITICA 22 - COMPETEN
7 26 - POLITICA 18 - TECNOLO 26 - POLITICA
8 4 - FACILIDAD 15 - MERCADO 9 - OFERTA
9 9 - OFERTA 9 - OFERTA 18 - TECNOLO
10 18 - TECNOLO 27 - CORRUPCION 6 - CONVENIOS
11 19 - OMV 14 - EMERGEN 19 - OMV
12 22 - COMPETEN 4 - FACILIDAD 24 - OSIPTEL
13 27 - CORRUPCION 22 - COMPETEN 4 - FACILIDAD
14 2 - TARIFA 2 - TARIFA 27 - CORRUPCION
15 14 - EMERGEN 20 - IPTV 2 - TARIFA
16 10 - PUBLICIDAD 19 - OMV 14 - EMERGEN
17 24 - OSIPTEL 17 - ALQUILER 17 - ALQUILER
18 20 - IPTV 10 - PUBLICIDAD 10 - PUBLICIDAD
19 17 - ALQUILER 24 - OSIPTEL 1 - FIBRA
20 11 - INCOMPA 28 - AMBIENTE 12 - ORGANI
21 28 - AMBIENTE 1 - FIBRA 20 - IPTV
22 1 - FIBRA 11 - INCOMPA 11 - INCOMPA
23 7 - PLANILLA 21 - APPS 28 - AMBIENTE
24 13 - DISPERCION 13 - DISPERCION 7 - PLANILLA

25 21 - APPS 7 - PLANILLA 13 - DISPERCION
26 12 - ORGANI 23 - RECHAZO 21 - APPS
27 23 - RECHAZO 25 - PORTAB 23 - RECHAZO
28 25 - PORTAB 12 - ORGANI 25 - PORTAB
Grafica N°5: Comportamiento de Variables según índice de influencia
En la gráfica siguiente se puede observar el comportamiento de las variables según el índice de

dependencia. Del corto al mediano plazo el 85.71% sufre un cambio de posición (46.43%
aumenta la dependencia y 39.29% la disminuye), es importante resaltar que dos variables
registran movimiento significativos en aumento de su influencia estas son los “AMBIENTE”,
“CORRUPCION” lo que implica que el sistema sufre una variación significativa en el
comportamiento. En relación a los cambios del mediano al largo plazo, se identifican tres
variables que mantienen su posición en el nivel de dependencia, las cuales son: “MERCADO”,
“SOLVENCIA”, “APPS”; sin embargo, el 78.57% sufre un cambio de posición (el 42.86% de las
variables aumenta su dependencia y en el 35.71% disminuye).
21
Cla sse me nt par dépendance
Rank Variable Variable Variable
1 15 - MERCADO 15 - MERCADO 15 - MERCADO
2 3 - INFRA 1 - FIBRA 3 - INFRA
3 1 - FIBRA 3 - INFRA 8 - POSICION
4 5 - SOLVENCIA 25 - PORTAB 1 - FIBRA
5 22 - COMPETEN 22 - COMPETEN 16 - 5G
6 25 - PORTAB 8 - POSICION 25 - PORTAB
7 8 - POSICION 5 - SOLVENCIA 5 - SOLVENCIA
8 18 - TECNOLO 9 - OFERTA 22 - COMPETEN
9 6 - CONVENIOS 19 - OMV 18 - TECNOLO
10 9 - OFERTA 10 - PUBLICIDAD 6 - CONVENIOS
11 14 - EMERGEN 18 - TECNOLO 19 - OMV
12 10 - PUBLICIDAD 20 - IPTV 2 - TARIFA
13 16 - 5G 6 - CONVENIOS 17 - ALQUILER
14 19 - OMV 2 - TARIFA 9 - OFERTA
15 20 - IPTV 14 - EMERGEN 14 - EMERGEN
16 2 - TARIFA 16 - 5G 10 - PUBLICIDAD
17 17 - ALQUILER 17 - ALQUILER 20 - IPTV
18 21 - APPS 21 - APPS 21 - APPS
19 26 - POLITICA 28 - AMBIENTE 26 - POLITICA
20 4 - FACILIDAD 27 - CORRUPCION 27 - CORRUPCION
21 13 - DISPERCION 26 - POLITICA 4 - FACILIDAD
22 24 - OSIPTEL 7 - PLANILLA 11 - INCOMPA
23 7 - PLANILLA 11 - INCOMPA 13 - DISPERCION
24 27 - CORRUPCION 24 - OSIPTEL 24 - OSIPTEL
25 11 - INCOMPA 23 - RECHAZO 7 - PLANILLA
26 12 - ORGANI 4 - FACILIDAD 12 - ORGANI
27 28 - AMBIENTE 13 - DISPERCION 28 - AMBIENTE
28 23 - RECHAZO 12 - ORGANI 23 - RECHAZO
Grafica N°6: Comportamiento de Variables según índice de dependencia
8.4. Identificación de las variables estratégicas
Se identificarán aquellas variables estratégicas, que son las presentan la mayor influencia y
dependencia en el Sistema, cualquier acción sobre las mismas genera un efecto en las
variables que describen la totalidad del sistema.
8.4.1. Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales
Grafica 7: Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales
22
Grafica 8: Plano categorización variables
8.4.1.1. Variables de poder

Las variables de poder se denominan motrices debido a la alta influencia y baja dependencia
que ejercen sobre el sistema, y de acuerdo con la evolución que sufran a lo largo del periodo
de estudio se convierten en frenos o en motores del mismo, es decir, determinan su
funcionamiento. Se consideran variables de poder:
1. Nueva tecnología 5G (5G)
2. Varios convenios con el sector público (CONVENIOS)
3. Influencia de negativa de la corrupción (CORRUPCION)
4. Cambio de políticas para empresas privadas (POLITICA)
8.4.1.2. Variables reguladoras

Las variables reguladoras se sitúan en la zona central del plano y permiten la evolución de las
variables estratégicas para dar cumplimiento a los objetivos del sistema. En esta zona se
encuentran las variables:
1. Gran acercamiento al avance tecnológico (TECNOLO)
2. Oferta comercial limitada (OFERTA)
8.4.1.3. Variables palancas secundarias

Actuar sobre las variables palancas secundarias implica hacer evolucionar las variables
reguladoras, que a su vez afectan las variables conflicto. Se trata de variables que, al igual que
las reguladoras, combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un
nivel inferior. Se consideran variables palancas secundarias:
1. Supervisión y fiscalización de OSIPTEL (OSIPTEL)
23
8.4.1.4. Variables de conflicto
Estas variables se consideran de naturaleza inestable debido a que poseen una alta influencia y
dependencia, por lo que cualquier acción sobre estas generará un efecto que repercutirá sobre
ellas mismas y las variables restantes que explican el Sistema, por lo que se consideran de alta
importancia. Las variables de conflicto son:
1. Infraestructura de Telecomunicaciones-Antenas (INFRA)
2. Crecimiento de mercado (MERCADO)
3. Falta de posicionamiento de la empresa (POSICION)
4. Nuevos operadores en el mercado (COMPETEN)
5. Buena solvencia económica (SOLVENCIA)
8.4.1.5. Variables autónomas

En la zona próxima al origen se sitúan las variables autónomas, con baja influencia y
dependencia en el sistema que se denominan excluidas debido a que constituyen tendencias
fuertes o factores relativamente autónomos. Por esta razón, no se consideran determinantes
para el futuro y las acciones asociadas a ellas no implican retos. Son variables autónomas:
1. Resolución de incidencias deficiente (EMERGEN)
2. Rechazo de la población a las antenas (RECHAZO)
3. Afectación del impacto ambiental (AMBIENTE)
4. Alquiler de infraestructura pasiva (ALQUILER)
5. Escasa publicidad (PUBLICIDAD)
6. Incompatibilidad con algunos equipos (INCOMPA)
7. Dispersión en el manejo de proyectos (DISPERSION)
8. Desarrollo de nuevas aplicaciones móviles (APPS)
9. Facilidad de procesos internos (FACILIDAD)
10. Planilla de trabajadores relativamente joven (PLANILLA)
11. Organización rígida para la toma de decisión (ORGANI)
12. Desarrollo de la IPTV (IPTV))
8.4.1.6. Variables de salida

Estas variables se caracterizan por presentar baja influencia y alta dependencia en el sistema.
Frecuentemente estas variables se consideran resultados, dado que muestran la evolución del
sistema. Estas variables son:
1. Despliegue de fibra óptica a nivel nacional (FIBRA)
2. Concesión de red a nuevos operadores virtuales (OMV)
3. Portabilidad numérica (PORTAB)
4. Planes de bajo costo (TARIFA)
8.4.2. Variables estratégicas
Para identificar estas variables se proyectaron cada una de las variables de conflicto en el
plano de influencias indirectas potenciales, sobre una bisectriz ubicada desde la esquina
superior derecha hasta la esquina inferior izquierda. En la gráfica a continuación se observa la
proyección de las variables de conflicto que permite establecer la priorización de las variables
estratégicas:
Bajo esta premisa, se identifican 3 variables estratégicas, listadas a continuación:
24
Grafica 9: Mapeo de las variables estratégicas
1. Infraestructura de Telecomunicaciones-Antenas (INFRA)

2. Crecimiento de mercado (MERCADO)
3. Falta de posicionamiento de la empresa (POSICION)
4. Nuevos operadores en el mercado (COMPETEN)
5. Buena solvencia económica (SOLVENCIA)
9. PRESENTACIÓN DE LOS ACTORES
9.1. Lista De Actores
1. Población
2. MTC
3. Finanzas
4. Bancos- Préstamos
5. Comercial
6. Gerencia
7. Marketing
8. OSIPTEL
9. Competidores
10. Gobierno
9.2. Presentación de Objetivos
9.2.1. Lista de Objetivos

1. Consolidad la calidad de red (Calidad)
2. Duplicar la cantidad de estaciones (Estaciones)
25
3. Mayor participación en APP (APP)
4. Trabajar con gobiernos locales para la creación de fundaciones (Fundación)
5. Mejorar la participación actual en el mercado en Telefonica Fija (Fija)
6. Mejorar la participación actual en el mercado en Acceso a Internet (Internet)
7. Mejorar la cantidad de convenios con entidades públicas (E Publica)
8. Colaborar con el desarrollo de programas educativos (P Educativ)
9.3. Matrices de entrada de Datos
9.3.1. Matriz De Influencias Directas (Mid)

La Matriz de Influencia directa (MDI) Actor X Actor, describe la influencia directa de un actor a
otro
POB
MTC
FIN
BAN
COM
BOD
MAR
OSI
COP
GOB
MID
POB 0 1 0 0 1 0 1 1 0 2
MTC 0 0 0 0 2 1 0 0 4 0
© LIPSOR-EPITA-MACTOR
FIN 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0
BAN 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0
COM 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
BOD 0 0 4 0 4 0 4 0 0 0
MAR 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
OSI 0 1 0 0 1 0 1 0 2 0
COP 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0
GOB 0 4 0 2 0 1 0 4 4 0
Las influencias se puntúan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto sobre el

actor:
0: Sin influencia
1: Procesos
2: Proyectos
3: Misión
4: Existencia
9.3.2. Matriz de posiciones valoradas
La Matriz de posiciones valoradas Actor X Objective (2MAO) provee información del actor
respecto al objetivo (pro, against, neutral or indifferent) y la jerarquía de los objetivos
Calidad
Estaciones
APP
Fundacion
Fija
Internet
E Publica
P Educativ
2MAO
POB 1 0 0 3 1 1 0 2
MTC 0 1 0 0 0 0 0 0
FIN 0 1 2 0 3 3 2 2
BAN 0 0 0 0 0 0 0 0
COM 0 0 0 0 2 2 2 0
BOD 2 3 1 2 3 3 0 1
MAR 0 0 0 3 0 0 1 1
OSI 0 0 0 0 1 1 0 0
COP 3 2 2 0 2 2 2 0
GOB 0 0 0 2 0 0 0 1
26
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo
0: El objetivo es poco consecuente
1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc....) del actor/ es
indispensable para sus procesos operativos
2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus
proyectos
3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su
misión
4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su
existencia
9.4. Resultados del Estudio

9.4.1. Influencias Directas e Indirectas
9.4.1.1. Matriz de Influencias Directas e Indirectas (MIDI)
La Matriz MDII determina la influencia directa o indirecta en el orden de 2 actores. La utilidad

de esta Matriz es más completa (un actor puede reducir el número de elecciones influenciando
otro actor intermedio, Los valores en MDII es un buen indicador de la importancia de las
influencias directas e indirectas de un actor sobre otros.
- El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando filas).

- El grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando columnas).
POB
MTC
FIN
BAN
COM
BOD
MAR
OSI
COP
GOB
Ii
MIDI
POB 0 4 0 2 4 2 3 3 4 2 24
MTC 0 0 1 0 5 1 4 0 4 0 15
FIN 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 6
BAN 0 0 3 0 4 0 4 0 2 0 13
COM 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1
BOD 0 0 4 0 7 0 7 0 0 0 18
MAR 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1
OSI 0 1 0 0 5 1 4 0 3 0 14
COP 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 6
GOB 0 5 3 2 6 2 4 4 12 0 38
Di 0 10 11 4 38 6 33 7 25 2 136
Los valores representan las influencias directas e indirectas de los actores entre ellos:
Cuanto más importante es la cifra mayor influencia del actor sobre otro.
9.4.1.2. Plano de influencias y dependencias entre actores

Es una representación gráfica de los actores respecto a las Influencias y Dependencias respecto
al otro.
27
9.4.1.3. Balance neto de las influencias (BN)
Mide para cada pareja de actores la distancia entre la influencia directa e indirecta. Si la escala
es positiva (+ sign), el actor i (filas de la matriz NS) tiene más influencia directa e indirecta
sobre el actor jo directa and indirecta influencia en actor j (columnas de la matriz NS). Lo
opuesto es si recibe el signo negativo.
POB
MTC
FIN
BAN
COM
BOD
MAR
OSI
COP
GOB
Suma
BN
POB 4 0 2 4 2 3 3 4 2 24
MTC -4 1 0 5 1 4 -1 4 -5 5
FIN 0 -1 -3 3 -4 3 0 0 -3 -5
BAN -2 0 3 4 0 4 0 2 -2 9
COM -4 -5 -3 -4 -7 0 -5 -3 -6 -37
BOD -2 -1 4 0 7 7 -1 0 -2 12
MAR -3 -4 -3 -4 0 -7 -4 -3 -4 -32
OSI -3 1 0 0 5 1 4 3 -4 7
COP -4 -4 0 -2 3 0 3 -3 -12 -19
GOB -2 5 3 2 6 2 4 4 12 36
Estos valores son enteros relativos:
El signo (+) indica que el actor ejerce más influencia.

Le signe (-) indica que el actor ejerce más influencia.
9.4.1.4. MDII competitividad
 Vector de relaciones de fuerza MIDI
28
La matriz de influencias directas o indirectas provee 2 tipos de información:
- La influencia directa o indirecta del actor i sobre el actor j
-La Influencia indirecta del actor i tiene sobre sí mismo a través de otro actor. Se llama
retroacción
Ri
POB 2.28
MTC 0.86
FIN 0.20
BAN 0.95
COM 0.00
BOD 1.28
MAR 0.00
OSI 0.89
COP 0.11
GOB 3.43
Ri* es la relación de fuerza del actor teniendo en cuenta las influencias y dependencias
Directas e indirectas y su retroacción.
Histograma de relaciones de fuerza MIDI
9.4.1.5. Matriz Max de la Influencia Directas e Indirectas (MMIDI)

MMIDI se emplea para determinar el nivel máximo de influencia que un actor puede tener
Sobre otro directa.
- El grado de influencia directa o indirecta máxima se calcula adicionando filas

- El grado de dependencia directa o indirecta máxima se calcula adicionando filas
29
POB
MTC
FIN
BAN
COM
BOD
MAR
OSI
COP
GOB
IMAXi
MMIDI
POB 0 2 0 2 1 1 1 2 2 2 13
MTC 0 0 1 0 2 1 2 0 4 0 10
FIN 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 4
BAN 0 0 3 0 2 0 2 0 2 0 9
COM 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
BOD 0 0 4 0 4 0 4 0 0 0 12
MAR 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
OSI 0 1 0 0 2 1 2 0 2 0 8
COP 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 4
GOB 0 4 2 2 2 1 2 4 4 0 21
DMAXi 0 7 10 4 18 4 18 6 14 2 83
Los valores representan los max. de influencias directas e indirectas de los actores entre ellos :
La cifra es importante cuando la influencia del actor sobre otro actor es importante.
9.4.1.6. MMIDI Competividad

 Vector de las relaciones de fuerza MMIDI
Se calcula de la misma manera del MIDI.
Qi
POB 2.2
MTC 1.0
FIN 0.2
BAN 1.0
COM 0.0
BOD 1.5
MAR 0.0
OSI 0.8
COP 0.1
GOB 3.2
Qi* es la relación de fuerza del actor teniendo en cuenta de su max. Influencias y

dependencias directas e indirectas y su retroacción.
 Histograma de relaciones de fuerza MMIDI
30
9.5. Relación Actores -Objetivos
9.5.1. Relaciones de Orden 1
9.5.1.1. Matriz de posiciones simples (1MAO)
Muestra la valencia de cada actor con respecto a cada objetivo (likely, unlikely, neutral, or
indifferent).
Calidad
Estaciones
APP
Fundacion
Fija
Internet
E Publica
P Educativ
Suma absoluta
1MAO
POB 1 0 0 1 1 1 0 1 5
MTC 0 1 0 0 0 0 0 0 1
FIN 0 1 1 0 1 1 1 1 6
BAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COM 0 0 0 0 1 1 1 0 3
BOD 1 1 1 1 1 1 0 1 7
MAR 0 0 0 1 0 0 1 1 3
OSI 0 0 0 0 1 1 0 0 2
COP 1 1 1 0 1 1 1 0 6
GOB 0 0 0 1 0 0 0 1 2
Número de acuerdos 3 4 3 4 6 6 4 5
Número de desacuerdos 0 0 0 0 0 0 0 0
Número de posicioones 3 4 3 4 6 6 4 5
-1: actor desfavorable a la consecución del objetivo

0: Posición neutra
1: actor favorable a la consecución del objetivo
9.5.2. Relación Nivel 2

9.5.2.1. Matriz de posiciones valoradas (2MAO)
La matriz 2MAO especifica la posición del actor con cada objetivo (pro, against, neutral o
indiferente).
Calidad
Estaciones
APP
Fundacion
Fija
Internet
E Publica
P Educativ
Suma absoluta
2MAO
POB 1 0 0 3 1 1 0 2 8
MTC 0 1 0 0 0 0 0 0 1
FIN 0 1 2 0 3 3 2 2 13
BAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COM 0 0 0 0 2 2 2 0 6
BOD 2 3 1 2 3 3 0 1 15
MAR 0 0 0 3 0 0 1 1 5
OSI 0 0 0 0 1 1 0 0 2
COP 3 2 2 0 2 2 2 0 13
GOB 0 0 0 2 0 0 0 1 3
Número de acuerdos 6 7 5 10 12 12 7 7
Número de desacuerdos 0 0 0 0 0 0 0 0
Número de posicioones 6 7 5 10 12 12 7 7
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo

0: El objetivo es poco consecuente
1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc....) del actor/ es
indispensable para sus procesos operativos
31
2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus
proyectos
3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su
misión
4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su
existencia
9.5.2.2. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos

2MAO
Este histograma es producido de la matriz 2 MAO, mostrando la relación entre actores y

objetivos.
9.5.3. Relación de Orden 3

9.5.3.1. Matrices de posiciones ponderadas valoradas (3MAO)
Describe la posición del actor respecto al objetivo
Calidad
Estaciones
APP
Fundacion
Fija
Internet
E Publica
P Educativ
Mobilizacion
3MAO
POB 2.3 0.0 0.0 6.8 2.3 2.3 0.0 4.6 18.3
MTC 0.0 0.9 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.9
FIN 0.0 0.2 0.4 0.0 0.6 0.6 0.4 0.4 2.6
BAN 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
COM 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
BOD 2.6 3.9 1.3 2.6 3.9 3.9 0.0 1.3 19.3
MAR 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OSI 0.0 0.0 0.0 0.0 0.9 0.9 0.0 0.0 1.8
COP 0.3 0.2 0.2 0.0 0.2 0.2 0.2 0.0 1.4
GOB 0.0 0.0 0.0 6.9 0.0 0.0 0.0 3.4 10.3
Número de acuerdos 5.2 5.1 1.9 16.3 7.8 7.8 0.6 9.7
Número de desacuerdos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Grado de mobilizacion 5.2 5.1 1.9 16.3 7.8 7.8 0.6 9.7
Los valores positivos representan la movilización de los actores en la consecución de sus

objetivos.
Los valores negativos representan la tasa de oposición.
32
9.5.3.2. Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos
3MAO
Se produce a partir de la matriz 3MAO
9.6. Convergencia entre Actores

9.6.1. Convergencia Grado 1
9.6.1.1. Matriz de convergencias (1CAA)
Identifica una pareja de actores y si ellos tienen objetivos a favor
PO B
MTC
F IN
BAN
CO M
BO D
M AR
O SI
CO P
GOB
1CAA
POB 0 0 3 0 2 5 2 2 3 2
MTC 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0
FIN 3 1 0 0 3 5 2 2 5 1
© LIPSOR -EPITA-M AC TOR
BAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COM 2 0 3 0 0 2 1 2 3 0
BOD 5 1 5 0 2 0 2 2 5 2
MAR 2 0 2 0 1 2 0 0 1 2
OSI 2 0 2 0 2 2 0 0 2 0
COP 3 1 5 0 3 5 1 2 0 0
GOB 2 0 1 0 0 2 2 0 0 0
Número de convergencias 19 3 22 0 13 24 10 10 20 7
Los valores representan el grado de convergencia: más intensidad más importante, más
actores tienen intereses convergentes
GRAFICO
9.6.1.2. Plano de convergencias entre actores de orden 1

El mapa de convergencia entre actores respecto a sus convergencias
33
9.6.1.3. Gráfico de convergencias entre actores de orden 1
Representa que tantas convergencias tienen, lo cual implica su cercanía.
34
9.6.2. Convergencia grado 2
9.6.2.1. Matriz valorada de convergencias (2CAA)
El valor de la matriz de convergencia actor x actor calcula en la intensidad de convergencia
promedio entre dos actores.
POB
MTC
FIN
BAN
COM
BOD
MAR
OSI
COP
GOB
2CAA
POB 0.0 0.0 6.0 0.0 3.0 9.5 4.5 2.0 5.0 4.0
MTC 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 2.0 0.0 0.0 1.5 0.0
FIN 6.0 1.0 0.0 0.0 7.0 11.0 3.0 4.0 10.5 1.5
BAN 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
COM 3.0 0.0 7.0 0.0 0.0 5.0 1.5 3.0 6.0 0.0
BOD 9.5 2.0 11.0 0.0 5.0 0.0 3.5 4.0 11.5 3.0
MAR 4.5 0.0 3.0 0.0 1.5 3.5 0.0 0.0 1.5 3.5
OSI 2.0 0.0 4.0 0.0 3.0 4.0 0.0 0.0 3.0 0.0
COP 5.0 1.5 10.5 0.0 6.0 11.5 1.5 3.0 0.0 0.0
GOB 4.0 0.0 1.5 0.0 0.0 3.0 3.5 0.0 0.0 0.0
Número de convergencias 34.0 4.5 44.0 0.0 25.5 49.5 17.5 16.0 39.0 12.0
Grado de convergencia (%) 100.0
Los valores representan el grado de convergencia: más intensidad más importante, más
actores tienen intereses convergentes

Representa que tanta convergencia tiene, lo cual implica su cercanía
35
9.6.3. Convergencia de Grado 3

36
Representa que tanta convergencia tiene, lo cual implica su cercanía.
9.7. Divergencia entre Actores
9.7.1. Orden 1 Divergente
9.7.1.1. Matriz de divergencias (1DAA)

La matriz de divergencia en objetivos, identifica para cada pareja de actores que no tienen los
mismos objetivos.
POB
MTC
FIN
BAN
COM
BOD
MAR
OSI
COP
GOB
1DAA
POB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MTC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BOD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OSI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
GOB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Número de divergencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Los valores representan el grado de divergencia: más intensidad más importante, más actores
tienen intereses divergentes
37
9.7.1.2. Plano de divergencias entre actores de orden 1
Esto mapea las posiciones de los actores de acuerdo a sus valiosas divergencias (datos
encontrados en la Matriz 2DAA). Es decir, los otros actores aparte son entre sí, más sus
divergencias son intensas.
9.7.1.3. Gráfico de divergencias entre actores de orden 1

La gráfica de divergencias entre actores, mapea a los actores de orden 2 con respecto a sus
divergencias (datos en matrices 1DAA). Ayuda a identificar posibles alianzas y conflictos.
9.8. Distancia neta entre Objetivos
9.8.1. Plano de distancias netas entre objetivos
Este mapa se usa para identificar que actores toman la misma posición, a favor o en contra.
Si se encuentran cerca hay convergencia, y si se encuentran lejos hay divergencia.
38
9.8.2. Gráfico de distancias netas entre objetivos
El grafico se utiliza para identificar objetivos con la misma posición
9.9. Distancia Neta entre Actores
9.9.1. Plano de distancias netas entre actores
El mapa nos permite reconocer potenciales alianzas ya sea en convergencias o divergencia
39
9.9.2. Gráfico de distancias netas entre actores
El mapa nos permite reconocer potenciales alianzas ya sea en convergencias o divergencia en
actores de grado 2
10. Tendencia por Hipótesis
Para que una empresa conozca el rumbo que está tomando en cuanto a sus finanzas, es
importante que analice la información financiera de varios ejercicios anteriores, así podrá
obtener la tendencia de esta a lo largo del tiempo y podrá tomar las medidas necesarias para
continuar en el mercado, por lo tanto no solo debe tomar en cuenta los factores internos, sino
también los factores externos como: el comportamiento de la moneda, la competencia, el
mercado, etc.
10.1. Tendencias Globales

Una forma manejable de tomar en cuenta el entorno mundial es a través de una lista de
tendencias globales. De esta manera, se trata de identificar los principales fenómenos de
cambio que están ocurriendo en la actualidad y pueden tener un impacto importante en el
entorno global en el futuro próximo y así asociarlas a las tendencias globales en
Telecomunicaciones extrayendo las tendencias para Viettel Perú SAC.
A partir de las tendencias globales es posible identificar oportunidades y amenazas para la

empresa:
40
Haciendo una correlación con la visión país de Vietnam se puede encontrar en el plan:
Vietnam 2035: Toward Prosperity, Creativity, Equity, and Democracy.
Trabajo realizado conjuntamente realizado con el World Bank y concluido en 2016 en el que se
explica las políticas que tiene que seguir VN para lograr los objetivos de desarrollo en el
periodo hasta 2035, enfocándose en el desarrollo de 3 pilares básicos:
 Balance de la prosperidad económica con la sostenibilidad ambiental. (Crecimiento a

largo plazo en un entorno de perspectiva global, tendencias de crecimiento en
productividad)
 Promoción de la equidad e inclusión social. (Agendas para aseguramiento de igualdad
y crecimiento de la clase media y población en envejecimiento)
 Reforzar la capacidad del estado y la rendición de cuentas. (Importancia de la calidad
institucional para el crecimiento y desarrollo, planes de reforzamiento para el avance
del estado).
Además de planes específicos (background chapters) que apoyen el desarrollo que se enfocan
en los 7 pilares básicos:
41
1) Thirty Years of Renovation and Vietnam’s Aspirations for 2035: oportunidades y
desafios futuros, aspiraciones para 2035.
2) Enabling Economic Modernization and Private Sector Development: crecimiento pais,
modernización económica.
3) Building National Innovation Capacity: ubicación actual del país en el contexto
mundial, demanda de economía con innovación
4) Managing Urbanization for Greater Economic Efficiency: transformación económica y
urbanización 3D (densidad, distancia, división), cuidades hacia una nación
industrializada.
5) Achieving Sustainable and Climate-Resilient Growth: sosteninilidad ambiental, desafíos
ambientales actuales y futuros.
6) Promoting Equity and Social Inclusion: agenda por concluir para grupos marginales,
igualdad de oportunidades, inclusión de la clase media, economía de mercado.
7) Building Modern Institutions for an Effective State: diagnostico institucional de
Vietnam, hacia un estado efectivo mediante instituciones modernizadas.
Aparte de ello la empresa Huawei considera que, con el fin de aprovechar las oportunidades
que brinda la industria de las telecomunicaciones, es necesario tener en cuenta las 10
tendencias clave que caracterizarán el mercado durante la próxima década.
1) Desarrollo de infraestructuras tecnológicas basadas en cloud computing. El enorme

volumen de datos soportado por las redes de telecomunicaciones exige una capacidad
de almacenamiento exponencialmente superior. Para hacer frente a esta dificultad, se
han desarrollado nuevas tecnologías, tales como el almacenamiento virtual y la
informática basada en cloud computing. Esta última es una tecnología que representa
el siguiente paso en la evolución de Internet y permite a las organizaciones gestionar
grandes volúmenes de información bajo un nuevo modelo de gestión basado en sus
necesidades.
2) Aprovechar el impacto de cloud computing para transformar las TIC. Cloud

computing ha transformado plenamente el modelo de negocio de la industria TI,
pasando de la venta de productos a una estrategia centrada en la provisión de
servicios. Las ventajas de esta tecnología, entre las que se encuentran la
personalización de servicios, la seguridad o la fiabilidad, permiten a cualquier tipo de
compañías, incluidas las pymes, disfrutar de las capacidades tecnológicas de las
grandes corporaciones.
3) La red móvil entra en la era Gigabyte. Hoy día, el mayor problema al que se enfrentan
las redes de telecomunicaciones móviles es la insuficiente capacidad de banda ancha
y, tan sólo mediante el desarrollo de redes de banda ancha móvil con tráfico a nivel
Gigabyte, se mejorará la experiencia del usuario final. El objetivo es lograr que el
tiempo medio que necesita la red para transportar información entre dos puntos se
vea reducida.
4) Transformación hacia redes ‘All-IP’. La evolución de las telecomunicaciones hacia la

convergencia entre redes fijas y móviles sitúa en primer plano la importancia de la
transformación de las redes. La industria necesita transformar la infraestructura actual
de redes de telecomunicación y acceso telefónico con el objetivo de lograr la
convergencia. En ese sentido, se dirige hacia las redes All- IP, con el fin de completar la
migración de servicio, la convergencia e interconectividad de red, y llevar a cabo
cambios operacionales y de mantenimiento.
42
5) Redes inteligentes y operaciones de ancho de banda bajo demanda. La red y el ancho
de banda, cada vez más inteligentes y resistentes, son la base para que los negocios se
desarrollen de forma eficaz. Además, la provisión de servicios bajo demanda
contribuye a optimizar la eficiencia de la red, lo que repercute en una mejora de la
experiencia del usuario y una reducción considerable de los costes.
6) Modernización de sistemas TI de los operadores. Los sistemas OSS (Operation

Support System /Sistema de Soporte de Operaciones) y BSS (Business Support System
/ Sistema de Apoyo a las Empresas) son utilizados por los proveedores de servicios de
telecomunicaciones para mejorar los servicios y procesos de apoyo. Los sistemas de TI
de los operadores han de modernizarse con el fin de crear valor para los usuarios y
desarrollar una industria abierta que soporte los procesos de principio a fin, desde el
diseño y desarrollo de productos hasta la puesta en marcha en el mercado y
distribución.
7) Integración del contenido digital y desarrollo de multiplataforma. Un gran porcentaje

de la población consume contenidos a través de la red que generan una ingente
cantidad de información con un crecimiento exponencial. Integrar el contenido digital
y desarrollar plataformas múltiples (móvil/PC/TV/PAD) que funcionen bajo demanda
será una tendencia de futuro para los proveedores de contenido.
8) Análisis de grandes volúmenes de información. En la era de Internet se ha generado

una explosión de datos sin precedentes, que ha hecho que los sistemas tradicionales
de gestión no sean suficientes. Hoy día no sólo es necesario almacenar esta
información, hay que analizar y extraer conclusiones de los denominados Big Data para
obtener ventajas competitivas y diferenciadoras. Mediante el análisis de Big Data, los
operadores pueden proporcionar información sobre las redes y necesidades de los
usuarios, ofrecer mejores experiencias de uso e identificar oportunidades de negocio.
9) Garantizar la seguridad de la información. Las redes IP abiertas y los modelos cloud

computing han acrecentado la relevancia de la seguridad de la información. Como
consecuencia, los operadores necesitan desarrollar soluciones que garanticen la
seguridad de la información del usuario y la privacidad, tanto de usuarios, como de
empresas.
10) Implementación de redes ópticas inteligentes. En la industria de las

telecomunicaciones, el cable de cobre ha sido uno de los elementos más costosos en
el desarrollo y mantenimiento de las redes. Por ello, la industria está evolucionando
hacia el acceso óptico, mejorando el desarrollo de cable, el mantenimiento y la
resolución de problemas.
Así mismo hay que contar con la tecnología 5G que según CommScope, el desarrollo de la
tecnología 5G no sólo conllevará innovaciones en futuras soluciones, sino que exigirá la
aplicación de nuevas estrategias para lograr la visión 5G; las cuales enumera en tres
fundamentales y que se podrán conocer más a detalle durante el Mobile World Congress 2017,
donde CommScope estará presente:
1) Densificación: Con el aumento de ancho de banda requerida para LTE, se necesitarán

más cell sites (sitios celulares), más macrositios, más sectores de macrositios, un
mayor número de small cells y más puntos de acceso en interiores, por lo cual se
requerirán más redes de backhaul, más fibra y mejor tecnología para satisfacer ese
ancho de banda. Por esta razón, para macrositios se verán avances como MIMO
43
masivo, que puede brindar diez veces el avance en eficiencia espectral, mientras que
para small cells vamos a ver el uso de ondas milimétricas que van a proveer canales de
ancho de banda no en decenas de MHz, sino en cientos de MHz, lo que proveerá
incrementos increíbles en el rendimiento.
2) Virtualización: La red empieza a verse más como un Centro de Datos. La red central se
“transformará” en un gran Data Center de hiperescala; mientras que la RAN será más
como una serie de Centros de Datos distribuidos. Esta virtualización permitirá un nivel
de eficiencia superior en la red y mayor agilidad, mientras que para los operadores
significará un rápido despliegue de nuevos servicios para los consumidores.
3) Optimización: Las redes se volverán más eficientes gracias a las nuevas tecnologías
como redes de auto organización (SON) avanzadas, beamforming avanzado, así como
el mejor uso de espectros, ya sea compartido, con licencia o sin licencia.
Aunque comercialmente 5G se espera salga al mercado en el año 2020, tanto operadores

como proveedores están ya preparándose para soportar esta nueva tecnología. En los años
siguientes se desarrollarán nuevas soluciones en torno a redes convergentes (inalámbricas y
cableadas), así como un cambio en la arquitectura clásica de las redes, incluyendo la nube y la
virtualización, logrando mayor eficiencia en la transmisión de datos.
De igual forma, la llegada de 5G también ha generado una gran discusión en torno a la

densificación de celdas necesarias para soportar esta nueva tecnología. “Estas celdas
adicionales, requerirán más potencia y backhaul de fibra como nunca antes para satisfacer las
necesidades de conexión del mundo actual.
10.2. Mega -Tendencias para el Perú
En el Perú se tiene que considerar estas 7 megatendencia que afectaran el futuro social,
económico y tecnológico del estado.
1) Predominio de la sociedad de la información.- Tiende a homogenizar las conductas y

las costumbres de los pueblos. La información que se trasmite y desplaza a través de
complejas redes de computadoras, satélites y medios radioeléctricos nos muestran
imágenes y sonidos que nos van pareciendo familiares con el tiempo. A su vez, la
velocidad de cambio de mensajes está acelerándose. Nuestras ideas y
concepciones constantemente se contrastan con otros realidades, se destruyen viejos
paradigmas, se superponen otros, convive lo nuevo con lo tradicional y se sincretizan
en algo diferente. Si no somos capaces de generar nuestra propia información y
difundirla, al menos nacionalmente, seremos invadidos por la proveniente de otras
realidades, que nos impondrán, a fuerza de repetición, sus propias creencias e ideas. Si
el Perú no acelera su reforma educativa, perfeccione su sistema de producción
tecnológica y se inserte con inteligencia en el mercado mundial, será superado por
esta megatendencia, convirtiéndose simplemente en “cola de furgón”.
2) Búsqueda de nuevas fuentes de producción de energía.- La energía constituye una

valiosa fuente de funcionamiento de una serie de máquinas que producen bienes y
servicios. Para alcanzar un nivel apropiado de desarrollo y sostenerse en el tiempo,
será necesario contar con fuentes variadas de producción de energía, que posibiliten
operar todo tipo de máquinas, toda la gama de TIC’s y otros bienes que hagan posible
mejorar la calidad de vida. No se debe depender de una sola matriz energética, pues
44
siempre será finita. También deben diversificarse y producir las propias maquinarias
acondicionadas para esas fuentes. La búsqueda de nuevas fuentes no será fácil,
teniendo en cuenta que esta energía debe tender a ser limpia con respecto al
medioambiente. El Perú, ha sido básicamente dependiente de la energía hidroeléctrica
y del petróleo, debemos continuar buscando más fuentes gasíferas, eólicas y otras de
menores rendimientos.
3) Empleo de nuevos minerales y materiales en la producción de bienes.- Es necesario la

búsqueda de la mejora de los componentes de los bienes, para hacerlos más livianos,
más resistentes a la corrosión y otras variables propias de las mejoras de los procesos
productivos. Por ejemplo el acero y el cobre, serán sustituidos o modificarán su uso,
con nuevos sistemas de reproceso, reciclaje y reúso para abaratar costos. Se
comenzarán a emplear metales más livianos como el aluminio y el magnesio, que en
aleación con otros metales o minerales, tendrán mejores rendimientos. Tampoco se
debe descartar, mejores usos al plástico, con componentes biodegrandantes. Se está
volviendo a usar la cerámica para actividades de altas temperaturas y resistente a la
fricción. El Perú, no debiera limitarse a ser solo extractor y exportador de materias
primas, debe generar industrias transformadoras, buscando valor agregado,
importando o creando tecnología de punta, para aprovechar mejor su enorme
potencial minero.
4) La economía global está imponiendo sus postulados y teorías sobre las economías
domésticas.- Hoy ningún país puede planificar su crecimiento económico, solo
mirando al interior de sus fronteras y lo que puede tener como PBI. La globalización
económica es ya un hecho, lo que suceda en algún país respecto a su producción
puede repercutir cual “efecto mariposa” en cualquier o en todos los demás países, sin
importar ideologías, nacionalismos o procesos políticos internos, incluyendo las
llamadas decisiones soberanas. Los procesos de cambios macro-económicos
mundiales afectan en lo social, produciendo entre otros fenómenos, migraciones,
desplazamientos de capitales de inversión, protestas laborales y conflictos sociales de
todo tipo, por la búsqueda de la satisfacción de necesidades humanas básicas. Las
estructuras económicas deben modificarse para integrarse a la economía global, pero
al mismo tiempo deben prever el impacto de esa integración, “vacunándose”
económica y financieramente para soportar los vaivenes de las expectativas y
especulaciones. Es una nueva forma de conflicto, el económico, luchando por
conquistar mercados, competir con otras economías, con mejores calidades y
precios, acumulando para épocas difíciles, invirtiendo con firmeza y prudencia.
5) Establecimiento de visiones y objetivos de largo plazo.- Hay una creciente

preocupación por establecer escenarios posibles de largo plazo en muchos países
desarrollados, en donde se tratan diversos problemas de toda índole, desde los
demográficos hasta los alimentarios, de salud y educación. Esto provoca en naciones
menos desarrolladas, presiones exógenas, que no dejan superar los propios problemas
internos para siquiera alcanzar un ritmo aceptable y sostenido de crecimiento,
provocando que la coyuntura o el corto plazo no permita visualizar objetivos de largo
aliento. Será necesario que el Perú, al mismo tiempo que vaya solucionando los
problemas del corto plazo, mantenga en mente visiones y objetivos de largo plazo, con
verdaderas políticas de Estado, bien elaboradas, sustentadas y realizables en el
horizonte temporal que se establezca; de lo contrario, cada gobierno de turno seguirá
haciendo sólo lo necesario para culminar satisfactoriamente su período, sin pensar en
las generaciones futuras.
45
6) Cambios de sistemas de gobierno centralizados a otros modelos descentralizados.-
Esta megatendencia se viene observando no sólo en los Estados desarrollados, sino
también en los grandes conglomerados trasnacionales. No se trata de dejar que cada
región geográfica o grupo humano haga lo que desee, sino que dentro de la visión y
objetivo de largo plazo, las decisiones más acertadas se tomen a nivel local y se
proyecten de abajo hacia arriba y no al revés. Esto minimiza las posibilidades de que
aparezcan conflictos y que éstos escalen a nivel de violencia. Las organizaciones
demasiadas burocratizadas y macrocefálicas son un obstáculo para un oportuno
proceso de toma de decisiones; por lo que es necesario delegar autoridad, recursos y
desconcentrar técnicos para ayudar en estos procesos. Con ello se ganarán nuevas
fuentes de creatividad para encontrar soluciones a problemas locales, que desde un
escritorio no siempre se visualiza. Las jerarquías y las elites seguirán siendo necesarias,
pero éstas deberán aprender a compartir, enseñar a trabajar en equipo
y democratizar el acceso a la información. Mayor participación ciudadana en la toma
de decisiones, posibilitarán una mayor aceleración en la integración nacional e
internacional, que el Perú necesita.
7) Mercados de libre comercio (TLC’s).- Esta megatendencia, está afectando a las

economías domésticas en todo sentido, desde las legislaciones internas, formas de
hacer negocios, hasta la aparición de nuevos especialistas conocedores de otras
realidades económicas y oportunidades de negocios. Pero no se debe depender de
uno o pocos países que compren o comercien con nosotros. Los TLC’s a su vez,
conllevan riesgos para aquellos países que no mejoran sus sistemas productivos, su
infraestructura portuaria y aeroportuaria, sus carreteras, sus sistemas de
transformación productiva y otra serie de eventos y actividades que hagan del país
más competitivo. El Perú deberá buscar ser experto y especializado en ciertos bienes y
servicios en los cuales tenga ventajas geoestratégicas y saber negociar en los términos
de intercambio comercial.
Estas principales Megatendencias, de carácter socioeconómico fundamentalmente, en

conjunto van configurando “ejes económicos”, que posibilitarán una integración no sólo
económica, sino también política y socio-cultural. Lamentablemente en el ámbito
sudamericano, aún no se visualiza en el mediano plazo, una efectiva integración. Priman los
antagonismos ideológicos y políticos. En el ámbito nacional, el proceso de construcción de una
identidad nacional, que favorezca la plena integración sociocultural, sin distinción de raza,
credo e ideología, asentado en aspiraciones, intereses y objetivos comunes de largo plazo, aún
no logra consolidarse.
El Estado peruano, aún no está estructurado técnicamente. No favorece a la satisfacción de las

necesidades básicas y demandas de la población. Algunas elites ya perciben la importancia de
las Megatendencias, pero no son capaces de traducirlas en objetivos nacionales ni logran
captar aspiraciones mayoritarias. Los partidos políticos y los dirigentes que pugnan por cargos
públicos, no logran concordar un proceso estable de desarrollo, sus discursos están anclados
en ideologías y dogmas; desconociendo o si lo conocen no importándoles, que la eficiencia y
tecnificación de la administración estatal son la clave de la integración nacional y su
proyección internacional.
Finalmente, es imperativo alentar al capital nacional y extranjero para que inviertan en el Perú,
sin caer en el juego del mercantilismo y proteccionismo. Es legítimo obtener utilidades, pero
también es cierto que los empresarios deben ser capaces de asumir retos y riesgos, con
creatividad y visión de largo plazo, con visión estratégica, asegurándose márgenes de
ganancias pequeñas pero sostenidas en el tiempo, con un Estado que asegure reglas claras
46
para los mercados nacionales e internacionales. Se deben eliminar regulaciones estatales
innecesarias, establecidas con criterios rentistas, para permitir procesos de acumulación
moderados pero sostenidos que contribuyan al fortalecimiento de la economía nacional. Si
concordamos todo esto, continuaremos en el camino del progreso de manera sostenida.
11. Análisis morfológico

El Análisis Morfológico es un método analítico-combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky,
astrónomo del California Institute of Technology (Caltech).
Como técnica apoya al proceso de análisis prospectivo. Su aplicación genuina se focaliza en

explorar posibilidades para el diseño y desarrollo de nuevas tecnologías de un sistema
particular. Pero en sí la técnica es perfectamente factible para visualizar escenarios futuros
probables en cualquier área de interés; en especial a futuros desarrollos en el campo de la
economía, política y en el ámbito social en una sociedad determinada.
11.1. OBJETIVO
“Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Se basa
en la concepción que cualquier objeto del nuestro pensamiento está compuesto o integrado
por un cierto número de elementos y en la consideración que estos tienen identidad propia y
pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas
posibilidades”.
“Dentro de este orden de ideas, al análisis morfológico le concierne el desarrollo de

aplicaciones prácticas, que nos permiten descubrir y analizar lo estructural o interrelaciones
morfológicas entre fenómenos, objetos o conceptos, para así usar los resultados obtenidos en
la construcción de nuevos sistemas”.
11.2. CARACTERÍSTICAS
 El Análisis Morfológico permite a la construcción de escenarios exploratorios para el
análisis de la prospectiva. Un sistema global puede ser descompuesto en variables
demográficas, económicas, técnicas, sociales u organizativas. Para cada una de esas
variables se pueden identificar un cierto número de hipótesis o de respuestas posibles
para el futuro.
 Requiere de creatividad, por eso es necesario superar prejuicios, dogmas y cualquier
tipo de limitación del pensamiento.
 El espacio morfológico define exactamente el abanico de los futuros posibles.
 Busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las
relaciones entre ellos.
 Esta herramienta puede aplicarse a casi cualquier problema o tema y puede generar
mayor número de soluciones potenciales a los problemas que ninguna otra de las
herramientas.
 Permite obtener una perspectiva amplia de las soluciones existentes y las posibilidades
futuras, permitiendo explorar la estructura y funciones de un sistema, especialmente
en las organizaciones o instituciones
 Es un método de generación de ideas
A continuación se presenta la tabla extraída de acuerdo a las variables obtenidas a las cuales se
les asigna indicadores para generar hipótesis (Optimas, medias y bajas) así mismo se genera
hitos determinados en el tiempo y de acuerdo a la tendencia se logra conseguir una estrategia
para que la empresa BITEL pueda llegar a lo deseado.
47
11.3. Tabla De Hipótesis, Tendencias Y Estrategias
Variable Indicador Hipótesis Hito Tendencias Estrategia

Llega a tener 3100 antenas para el 2021 El presidente del Consejo Directivo de Osiptel,
Duplica el número de antenas al
Optimo Llega a tener 4200 antenas para el 2028 Gonzalo Ruiz Díaz, señaló que hacia el año 2025
2035 Se debe considerar un plan
Llega a tener 5000 antenas para el 2035 el Perú necesitará implementar alrededor de
presupuestal incremental anual
Numero de Llega a tener 2800 antenas para el 2021 7,145 estaciones base de telefonía móvil
para el crecimiento de planta
antenas Llega a tener 3800 antenas aprox (antenas) llegando a 22293 Antenas.
Infraestructura Medio Llega a tener 3000 antenas para el 2028 externa (Antenas y tendido de
al 2035
Llega a tener 3800 antenas para el 2035 FO), considerando un porcentaje
2500 ( 12/16) Extrapolando se debería tener 32823 Antenas al
rígido de las ganancias anuales
Llega a tener 2600 antenas para el 2021 2035 para cubrir la demanda nacional teniendo
llega a tener menos de 3000 de la empresa.
Bajo Llega a tener 2800 antenas para el 2028 por operador si no se altera la cantidad de ellos
antenas al 2035 de 8206 antenas cada uno.
Llega a tener 3000 antenas para el 2035
10% Participación al 2021 Masificación del conocimiento y convergencia
25% de la participación en el tecnológica, El fortalecimiento de nuevas
Optimo 15% Participación al 2028
mercado tecnologías permitirá a los individuos Se debe considerar la creación de
25% Participación al 2035 comunicarse de manera instantánea, nuevos planes accesibles
11% Participación al 2021 prácticamente con cualquier económicamente enfocados a la
Porcentaje de
Crecimiento de 15% de la participación del persona ubicada en cualquier lugar del mundo. clase media.
participación en Medio 13% Participación al 2028
Mercado mercado Envejecimiento de la población. En el año 2030, Se debe plantear nuevos
el mercado 15% Participación al 2035 la edad predominante de productos de SVA atractivos para
10% Participación al 2021 la población en el mundo sería de 33 años; un los usuarios de edades entre 28 a
menos del 5% de la participación incremento de ocho años 35 años
Bajo 8% Participación al 2028
del mercado respecto a lo registrado en el año 2000.
5% Participación al 2035 Asimismo, en América Latina 34 años de edad.
3 era Marca en el Perú en 2021 Masificación del conocimiento y convergencia
tecnológica, El fortalecimiento de nuevas
Optimo 1ero 2 da Marca en el Perú en 2028 tecnologías permitirá a los individuos
comunicarse de manera instantánea, Se debe considerar la creación de
1 era Marca en el Perú en 2035 prácticamente con cualquier persona ubicada en nuevos planes accesibles
cualquier lugar del mundo. económicamente enfocados a la
Falta de Posicionamiento 4 ta Marca en el Perú en 2021 Envejecimiento de la población. En el año 2030, clase media.
posicionamiento de la marca de la
Medio 2do 3 era Marca en el Perú en 2028 la edad predominante de Se debe plantear nuevos
de la empresa empresa
la población en el mundo sería de 33 años; un productos de SVA atractivos para
2 da Marca en el Perú en 2035 incremento de ocho años los usuarios de edades entre 28 a
respecto a lo registrado en el año 2000. 35 años
3 ta Marca en el Perú en 2021 Asimismo, en América Latina 34 años de edad.
Bajo 5to Las clases medias se perfilan como
4 ta Marca en el Perú en 2028 protagonistas del crecimiento global
48
5 ta Marca en el Perú en 2035 y el desarrollo de los países que los albergan
4 Operadores para el 2021
Optimo menos de 5 3 Operadores para el 2028

Se debe estar preparado para un
Masificación del conocimiento y convergencia
5 Operadores para el 2021 mercado de competencia
Número de tecnológica, El fortalecimiento de nuevas
Nuevos agresiva, se deben crear nuevos
nuevos tecnologías permitirá a los individuos
operadores en el Medio 8 6 Operadores para el 2028 productos para fidelizar los
operadores en el comunicarse de manera instantánea,
mercado clientes ya ganados y
mercado prácticamente con cualquier persona ubicada en
8 Operadores para el 2035 promociones dinámicas para
cualquier lugar del mundo.
captar nuevos usuarios.
Bajo 10 7 Operadores para el 2028
Se eleva en 150% el % de ganancias al 2021

Triplica el porcentaje de ganancia
Optimo Se duplica el % de ganancias al 2028
(300%)
Se triplica el % de ganancias al 2035
Se debe preparar un buen plan

Se eleva en 120% el % de ganancias al 2021 La tendencia creciendo se mantendrá este año
de inversión, para que el gasto
Porcentaje de en el mercado de las telecomunicaciones,
Buena solvencia Duplica el porcentaje de ganancia tanto en OPEX y en CAPEX no sea
ganancia neta Medio Se eleva en 150% el % de ganancias al 2028 debido al impulso que ejercerán proyectos de
económica (200%) desmesurado y así llegar al
actual inversión nuevos y aquellos que están en
objetivo de aumentar las
Se duplica el % de ganancias al 2035 marcha a nivel del Perú.
ganancias.
Se eleva en 105% el % de ganancias al 2021

Mantiene el porcentaje de
Bajo Se reduce al 102% el % de ganancias al 2028
ganancia (100%)
Se reduce al 100% el % de ganancias al 2035
*La valoración se hace hasta el 2035

*Para los hitos se considera 3 cortes 2021. 2028.
49
11.4. Escenarios Empresa BITEL
Mediante la selección de las hipótesis más fiables a lo que pueda suceder en el futuro y de
acuerdo a las tendencias y megatendencias que se vienen presentando, de acuerdo a las 5
variables escogidas se tiene los siguientes escenarios futuros.
11.4.1. Infraestructura.-
Al año 2035 se prevé que la empresa BITEL va a tener 3800 antenas
aproximadamente lo cual representa un 52% adicional a la cantidad actualmente que
es de 2500 antenas a nivel nacional, esto obedecerá a que mediante el apoyo del
estado peruano para la cobertura de óptima calidad de los servicios de
telecomunicaciones así como la implementación del servicio 5G que implica más
antenas a menor distancia unas de otras.
Siendo este el futuro, la empresa debe contar con una estrategia la cual debe
considerar un plan presupuestal incremental anual para el crecimiento de planta
externa (Antenas y tendido de FO), considerando un porcentaje rígido de las
ganancias anuales de la empresa.
11.4.2. Crecimiento de mercado

En el año 2035 la empresa BITEL tendrá la cuarta parte de la participación de mercado
este es un 25% de lo que actualmente es un casi 10% por lo cual duplicara y más ese
porcentaje ello se deberá a Masificación del conocimiento y convergencia tecnológica,
El fortalecimiento de nuevas tecnologías permitirá a los individuos comunicarse de
manera instantánea, prácticamente con cualquier persona ubicada en cualquier lugar
del mundo. Así como el envejecimiento de la población. En el año 2030, la edad
predominante de la población en el mundo sería de 33 años; un incremento de ocho
años respecto a lo registrado en el año 2000. Asimismo, en América Latina 34 años de
edad.
Esto se deberá a una estrategia que considero la creación de nuevos planes accesibles
económicamente enfocados a la clase media y la implementación de nuevos productos
de SVA atractivos para los usuarios de edades entre 28 a 35 años.
11.4.3. Posicionamiento de la marca

El año 2035 la empresa BITEL se posicionara como la segunda marca reconocida en
cuanto a telecomunicaciones en el Perú, lo cual se logró mediante una fuerte campaña
comercial y una buena calidad de servicio ocasionando que la marca BITEL sea
reconocida por sus atractivos precios y buena calidad de señal.
La estrategia implementada para llegar a ello es la que se debió estar preparado para
un mercado de competencia agresiva, se debe crear nuevos productos para fidelizar
los clientes ya ganados y promociones dinámicas para captar nuevos usuarios.
11.4.4. Cantidad de operadores en el mercado

Se prevé que en el 2035 se tenga en el Perú serán de 8 operadores los cuales
competirán con BITEL por cuotas de mercado este ingreso de operadores al mercado
peruano se deberá a la apertura de mercado global y así como a mas licitaciones de
banda tanto en 3G, 4G y la 5G que al igual que BITEL otros operadores participaran y
obtendrán su ingreso al mercado.
50
A este fenómeno de entrada de más operadores al mercado BITEL se preparó para un
mercado de competencia agresiva, como la creación de nuevos productos para
fidelizar los clientes ya ganados y promociones dinámicas para captar nuevos usuarios.
11.4.5. Solvencia económica

Mediante la medición del porcentaje de ganancia neta BITEL al 2035 duplicara su
ganancia actual siendo esto signo de buen crecimiento de mercado y de
posicionamiento de la marca lo cual mediante la tendencia de crecimiento del
mercado de las telecomunicaciones, debido al impulso que ejercieron en proyectos de
inversión nuevos y aquellos que estuvieron en marcha a nivel del Perú.
A lo cual BITEL supo aprovechar una estrategia de preparar un buen plan de inversión,
para que el gasto tanto en OPEX y en CAPEX no sea desmesurado y así llegar al
objetivo de aumentar las ganancias.
12. Comparativo Visión de empresa BITEL
12.1. Visión de Empresa

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de
crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser
en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto
y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la
visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
12.2. Importancia de la visión

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,
representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el
negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia,

pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo
que la empresa quiere.
12.3. Ventajas que tiene el establecer una visión
 Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organización.
 Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
 Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier
cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable,
fomentando la inseguridad general.
51
12.4. El propósito estratégico como parte de la visión
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece
el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la visión,
materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son:

 Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.
 Tener una visión estable, si modificaciones.
 Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización
tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán
todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de
crisis.
12.5. Construcción de la Visión

Según análisis de los escenarios optimistas y tomando en cuenta la relevancia de las
tendencias, tomamos como referencia los siguientes escenarios en su comportamiento más
optimista.
1) Infraestructura.- Al año 2035 se prevé que la empresa BITEL va a tener 3800 antenas
aproximadamente lo cual representa un 52% adicional.
2) Crecimiento de mercado.- En el año 2035 la empresa BITEL tendrá la cuarta parte de la

participación de mercado este es un 25%.
3) Posicionamiento de la marca.- El año 2035 la empresa BITEL se posicionara como la

segunda marca reconocida en cuanto a telecomunicaciones en el Perú.
4) Cantidad de operadores en el mercado.- Se prevé que en el 2035 se tenga en el Perú

serán de 8 operadores.
5) Solvencia económica.- Mediante la medición del porcentaje de ganancia neta BITEL al

2035 duplicara su ganancia actual.
Analizando las tendencias se podría crear la siguiente visión para BITEL:
“Ser la empresa líder en infraestructura y participación de mercado,

brindando un servicio de calidad con cobertura a nivel nacional”
12.6. Comparación con la Visión actual
Siendo la Visión actual la siguiente: “Ser la empresa de Telefonía Móvil de Presencia Mundial,
Ser una empresa líder de Telecomunicaciones, Ser pionero en innovación y creación. Escuchar
y entender para servir a la gente.”
Se puede observar que la visión actual es muy generalista lo cual concluimos que la visión
actual de la empresa BITEL no se ajusta a una Formulación de Visión Prospectiva.
52
13. Talleres de prospectiva (Análisis Grupal)
13.1. Análisis de la Visión

Mediante un análisis grupal sobre los objetivos estratégicos de la empresa con los cuales se da
una revisión de la visión actual para que mediante evaluación por medio de los integrantes del
grupo se logre afinar una nueva visión
A continuación, se muestra una gráfica con los objetivos estratégicos de BITEL que se
relacionan para formar la visión.
Crecimiento de
Infraestructura
mercado
Cantidad de
Posicionamiento operadores en
de la marca el mercado
Solvencia
económica
Del grafico anterior se forma una tabla para que los integrantes del grupo hagan la
observación a cada parte de la visión actual.
ACTUALES Análisis Grupal

Ser la empresa de Telefonía Móvil Presencia mundial, se tendría que cambiar a
de Presencia Mundial nivel nacional
De acuerdo a los objetivos que se enfocan a
Ser una empresa líder de
ventas y desarrollo de infraestructura,
Telecomunicaciones
variaría.
Creación e innovación, así como en brindar
Ser pionero en innovación y una mejor atención por lo tanto se definiría
creación. Escuchar y entender para como dar un servicio de calidad.
Visión servir a la gente. (Escuchar y entender para servir a la gente,
debe ser parte del eslogan)
Ser la empresa líder en infraestructura y

participación de mercado, brindando un
Final servicio de calidad con cobertura a nivel
nacional
53
Dando como resultado que la visión actual se tendría que alienar a los objetivos de la empresa
para lo cual la nueva visión seria:
“Ser la empresa líder en infraestructura y participación de mercado, brindando un servicio de calidad

con cobertura a nivel nacional”
13.2. Análisis de la Misión

Para el cumplimiento de la Visión mejorada de la empresa la misión también tiene que ser
modificada, mediante el análisis grupal se obtiene la tabla siguiente en la que cada parte de la
misión es analizada.

1.- Ampliación de la infraestructura de
Ampliación de la infraestructura de nuestra red
nuestra red
Desarrollo de nuestros productos para lograr una
2.- Desarrollo de nación sostenible
mejor participación de mercado
Responsabilidad frente a la calidad de servicio
3.- Responsabilidad social y productos
otorgada siempre en cumplimiento de los
básicos
estándares nacionales e internacionales.
4.- Desarrollar y expandir los servicios
Misión
en otras áreas como educación y No se alinea con la visión.
gobierno
I. Ampliación de la infraestructura de nuestra red.
II. Desarrollo de nuestros productos para lograr
una mejor participación de mercado.
Final III. Responsabilidad frente a la calidad de servicio
otorgada siempre en cumplimiento de los
estándares nacionales e internacionales.
Como resultado del análisis de grupo se tiene que modificar la misión actual alineada a la
nueva visión mejorada.
Misión Actual:
I. Ampliación de la infraestructura de nuestra red

II. Desarrollo de nuestros productos para lograr una mejor participación de mercado.
III. Responsabilidad frente a la calidad de servicio otorgada siempre en cumplimiento
de los estándares nacionales e internacionales.
13.3. Revisión de los Valores de Empresa

Así como se revisó la Visión y Misión de BITEL también se tiene que ver la parte de valores y
todo este alineado, de igual manera mediante el análisis grupal se realizar la siguiente tabla.

Valor de Innovación
Desarrollar un entorno creativo que fomente la Creatividad
innovación tanto para clientes como para empleados.
Propuesta El Cambio es una Norma
de Valor La fuerza competitiva se basa en la rápida
adaptabilidad al entorno. Adaptabilidad
Pensar y gestionar continuamente para ajustar
eficientemente estrategias y estructuras operativas.
54
La Disciplina es una Norma
Desarrollar una disciplina estricta, basada en
Disciplina
solidaridad y aceptación del trabajo duro ante la
necesidad.
La empresa es tu segunda familia.
Hacer el trabajo en equipo para promover la
responsabilidad individual y la participación. Familia y Respeto
Entender que cada miembro es una parte
indispensable de la organización.
Pensamiento Sistemático
Poseer una visión estratégica y de conocimiento para Visión de empresa
dominar el sistema de la organización.
Final
Los valores se verificaron alineados a los lineamientos de la empresa.
14. Balance ScoreCard
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que
permite a las organizaciones contar con una visión general, conjunta e interrelacionada de los
distintos objetivos de la empresa.
14.1. Historia
El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de
la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de
investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir
el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores
(Kaplan y Norton, 1992, 2004).
El primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el
concepto fue el “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”, escrito por Robert
Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el “Harvard Business
Review”, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa ya citada “Analog
Devices Inc.” de semiconductores) , el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de
medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más
competitivo. Se constituyó como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se
ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor
del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores
empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía.
A continuación, se detalla un avance en el transcurso de los años del BSC:
 En 1993 la idea del artículo titulado “Putting the Balanced Scorecard to Work” que
publicaron fue explicar que el BSC no es sólo un sistema de medidas del desempeño,
sino un sistema de gestión para motivar una mejora en el desempeño competitivo.
 En 1996 publicaron los artículos “Using the balanced scorecard as a strategic
management system”, donde se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos
55
estratégicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y “linking the
balanced scorecard to strategy” en que se comprobaba que el BSC no es realmente
una herramienta de formulación estratégica, sino que se pueden implementar los
indicadores del BSC cuando la estrategia está bien implementada a la empresa.
 Desde 1996, la preocupación es la conexión de la estrategia con la acción. Sin
estrategia, lo demás fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los fines a
los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visión y misión empresarial
como una totalidad organizacional. En esta misma línea, por último, este mismo año
escribieron el libro con el nombre de “translating strategy into action”.
 En el año 2000, en su artículo “having trouble with your strategy?” veíamos que para
poder implementar la estrategia primero debía comprenderse. Por ello se ponen
mapas estratégicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas funcionando
para la comprensión de la estrategia “one-view strategy”.
 Cuatro años más tarde, en su artículo “measuring the strategic readiness of intangible
assets” nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la apropiación de
los intangibles en la cadena de valor” y en el “strategy maps: converting intangible
assets into tangible outcomes” se concretaba la cadena de valor, como la de menor
valor para el cliente y el menor coste para la empresa lográndose el criterio de la
“selección objetiva” más allá de lo jurídico.
 En 2005, a través de su artículo “the office of strategy management” veíamos cómo la
planificación e implementación de la estrategia deberían estar más relacionadas ya
que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales.
Uno de sus últimos artículos, en 2006, con el título “how to implement a new strategy without
disrupting your organization?” nos habla de los consejos sobre las reacciones de las unidades
de negocio y su incidencia en la estrategia. Y el libro publicado este mismo año (“Alignment:
using the balanced scorecard to create corporate synergies”) nos sugiere que el alineamiento
propio de una empresa con alineamiento externo incide en las cadenas de valor.
El CMI es mucho más que una herramienta utilizable para medir factores financieros y no
financieros como característica esencial, según fue planteado por sus creadores. En las
condiciones globalizadas por las que atraviesa el mundo de hoy, el CMI no escapa a los
cambios que la dinámica del entorno nos impone. Debe ser una herramienta perfectamente
adaptable a las condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, ya sea productora de
bienes o producción de servicios y aplicable al momento histórico, al país o sistema social que
la contenga. Ha sido implementada por miles de corporaciones, organizaciones sin ánimo de
lucro y agencias del gobierno en todo el mundo.
Hoy en día, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y
Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear
con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del
cuadro de mando. Genéricamente, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento,
también denominados KPIs (key performance indicators).
14.2. Indicadores desde las diferentes perspectivas

Los indicadores empleados por la BSC permiten tener una mirada que más allá de la medición
de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC
valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores.
56
De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Por lo cual se opta una
clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos
contar con cuatro grandes tipos de indicadores.
Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos
Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están dirigidos a
obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores
incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como son los indicadores
de productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de
fabricación.
Indicadores desde la perspectiva del cliente
En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a
satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar
la cuota de mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la
calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la
empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.
Indicadores desde la perspectiva financiera
Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas,

especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos
indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la
emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la creación de filiales.
Indicadores desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de

innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores,
ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en
procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento
de capacidades en el personal, etc.
14.3. Balance Score Card de BITEL

Todas las empresas de hoy en día crean un valor sostenible mediante la potenciación de sus
recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Estas creaciones de valor
sostenible mediante la potenciación de sus activos intangibles pueden enfocarse en: Capital
humano, bases de datos y sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones con los
clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura.
Al diseñar un Cuadro de Mando Integral la empresa debe medir aquellos pocos objetivos
fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor de larga duración.
Mediante el balance Score Card y las perspectivas acordes con la visión de BITEL se logra
obtener un mapa estratégico que de acuerdo a las diferentes perspectivas (Financiera, del
cliente, aprendizaje y procesos internos) en su relación de dependencia entre ellas.
57
FINANCIERA
Crecimiento en Ventas
Subsidio en equipos Recursos en Marketing

CLIENTES
Percepción de calidad de
Fidelizar Clientes Nuevos Clientes
servicio
PROCESOS
INTERNOS
Mejorar el modulo de Mejorar el modulo de

O&M
Ventas Servicio
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Equipo Profesional Capacitación Infraestructura

Mapa estratégico BITEL
Mediante el mapa estratégico se logra obtener los indicadores correspondientes para medir
que los objetivos dentro de cada perspectiva y se puedan medir si se están cumpliendo en el
transcurso del tiempo mediante su ficha de indicador.
PERSPECTIVA O BJETIVO DEL MAP A INDICADO R
Volumen de ventas equipos
Crecimiento en ventas
Volumen de ventas servicios
FINANCIERA
Inversión en publicidad
Recursos en marketing
Cantidad de nuevos productos
Alianzas estratégicas regionales
Subsidio en equipos
Porcentaje de subsidios de equipos
Fidelizar Clientes Tiempo promedio de permanencia
CLIENTES
Nuevos Clientes % de nuevas líneas

Cantidad de reclamos
Percepción de calidad de servicio
% de bajas
Tiempo de respuesta
Mejorar el módulo de Ventas
Aumento porcentual de canales de ventas
P RO C ESO S
INTERNO S
Mejorar el módulo de servicio Aumento porcentual de canales de soporte

Promedio de incidencias por dia
O&M % de incidencias dentro del KPI
Numero de planes de mantenimiento por mes
Numero de personal capacitado técnico
AP RENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Equipo Profesional Clima laboral

Índice de satisfacción
Capacitación Programas de capacitación no especializada
Número de estaciones base
Infraestructura
Cantidad de km red de transporte
58
PROYECTO DE ACTUALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO 2016 -2017
OBJETIVOS, INDICADORES ESTRATEGICAS Y RESPONSABLES DE SU EJECUCION
UNIDAD
PERSPE
OBJETIVO DEL MAPA INDICADOR DE RESPONSABLE AÑO 2016 Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17
CTIVA
MEDIDA
Volumen de ventas equipos % Gerente de Ventas 100% 0.10% 0.00% 0.50% 0.00% 0.40% 0.40% 0.20% 0.20% 0.00%
F1 Crecimiento en ventas
Volumen de ventas servicios % Gerente de Ventas 100% 0.00% 0.03% 0.04% 0.02% 0.04% 0.08% 0.05% 0.08% 0.04%
FINANCIERA
Inversión en publicidad Soles Finanzas S/. 1,000,000 S/. 65,723 S/. 148,588 S/. 46,873 S/. 31,019 S/. 46,236 S/. 134,311 S/. 120,322 S/. 27,564 S/. 75,354
F2 Recursos en marketing
Cantidad de nuevos Gerente
Und 16 17 17 19 20 20 20 21 21 21
productos comercial
Alianzas estratégicas Gerente
Und 1 2 0 0 0 4 0 6 0 0
regionales comercial
F3 Subsidio en equipos
Porcentaje de subsidios de
% Terminales 0% 2% 0% 0% 0% 5% 0% 5% 0% 0%
equipos
Tiempo promedio de Gerente
C1 Fidelizar Clientes Años 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
permanencia comercial
CLIENTES
C2 Nuevos Clientes % de nuevas líneas % Gerente de Ventas 100% 0.50% 0.40% 0.10% 0.00% 0.00% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20%
Centro de
Cantidad de reclamos Und/dia 200 220 215 221 210 203 185 171 162 153
Percepción de calidad atención
C3
de servicio Gerente
% de bajas % 100% 102% 101% 102% 100% 99% 96% 97% 95% 93%
comercial
Tiempo de respuesta horas Gerente de Ventas 3h 3h 1h 1h 1h 1h 1h 0.5h 0.5h 0.5h
Mejorar el módulo de
P1
PROCESOS INTERNOS
Ventas Aumento porcentual de

% Gerente de Ventas 100% 101% 105% 106% 107% 110% 115% 118% 120% 125%
canales de ventas
Mejorar el módulo de Aumento porcentual de Centro de
P2 % 100% 102% 103% 105% 106% 108% 111% 114% 117% 120%
servicio canales de soporte atención
Promedio de incidencias por
Und/dia NOC 30 31 28 27 25 26 23 21 22 18
dia
% de incidencias dentro del
P3 O&M % NOC 45% 42% 46% 48% 48% 50% 52% 60% 65% 68%
KPI
Numero de planes de Departamento de
Und/mes 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4
mantenimiento por mes O&M
Numero de personal Departamento
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Und 150 161 185 190 201 220 233 250 265 285
capacitado técnico Técnico
A1 Equipo Profesional Clima laboral % RRHH 20% 19% 20% 23% 24% 27% 29% 33% 35% 39%
Índice de satisfacción % RRHH 25% 25% 25% 26% 28% 27% 25% 35% 30% 32%
Programas de capacitación
A2 Capacitación Und RRHH 10 10 10 10 12 12 12 14 14 14
no especializada
Departamento de
Número de estaciones base Und 2500 2600 2751 2803 2850 2888 2960 3050 3120 3198
infraestructura
A3 Infraestructura
Cantidad de km red de Departamento de
Km 20000 21164 22401 23431 24588 25641 26652 27745 28968 29995
transporte infraestructura
59
PROYECTO DE ACTUALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO 2016 -2017
OBJETIVOS, INDICADORES ESTRATEGICAS Y RESPONSABLES DE SU EJECUCION
INICIATIVA ESTRATEGICA Año

PERSPE
OBJETIVO DEL MAPA INDICADOR Oct-17 Nov-17 Dec-17 AÑO 2017 RESPONSABLE
CTIVA Cod. Titulo 2016 2017 2018
Crecimiento anual del 2% con respecto al Gerente de

Volumen de ventas equipos 0.00% 0.10% 0.10% 2% R.1.1 X X X
periodo 2015-2016 del 1% Ventas
F1 Crecimiento en ventas
Crecimiento anual del 1.5% con respecto al Gerente de
Volumen de ventas servicios 0.02% 0.01% 0.09% 0.50% R.2.1 X X X
periodo 2015-2016 del 0.5% Ventas
FINANCIERA
Se destinará 2M en gasto de publicidad adicional Jefe de

Inversión en publicidad S/. 103,960 S/. 101,500 S/. 98,550 S/. 1,000,000 R.3.1 X X
a lo asignado en el periodo 2015-2016 de 1M Marketing
F2 Recursos en marketing
Cantidad de nuevos Gerente
23 23 24 8 R.4.1 Búsqueda de nuevos nichos de mercado X X X
productos comercial
Alianzas estratégicas Gerente
0 0 8 8 X
regionales comercial
F3 Subsidio en equipos R.5.1 Búsqueda de nuevos convenios
Porcentaje de subsidios de
0% 0% 10% 10% Terminales X X
equipos
Tiempo promedio de Analizar los planes y clientes para elaborar el Retail, Centro de
C1 Fidelizar Clientes 2 2 3 3 C.1.1 X X X
permanencia plan de fidelización anual. atención
Crecimiento anual del 2% con respecto al Gerente de
CLIENTES
C2 Nuevos Clientes % de nuevas líneas 0.05% 0.00% 0.15% 2% C.2.1 X X

periodo 2015-2016 del 1% ventas
Centro de
Cantidad de reclamos 142 135 114 178 X
Percepción de calidad Análisis de la cantidad de reclamos por tipo atención
C3 C.3.1
de servicio para la elaboración de un plan de acción Gerente
% de bajas 90% 89% 87% 95.92% X
comercial
Análisis y actualización del sistema de Gerente de
Tiempo de respuesta 0.5h 0.5 0.3h 0.3h I.1.1 X X
Mejorar el módulo de activaciones de líneas Ventas
P1
PROCESOS INTERNOS
Ventas Aumento porcentual de Análisis de cantidad de canales de ventas por Gerente de

130% 133% 140% 140% I.2.1 X X X
canales de ventas población potencial. Ventas
Mejorar el módulo de Aumento porcentual de Aumento de un 20% en centros de atención al Centro de
P2 125% 129% 135% 135% I.3.1 X X
servicio canales de soporte cliente atención
Promedio de incidencias por Crear planes de contingencia para reducción del Departamento
16 17 15 15 I.4.1 X X
dia 20% de incidencias de O&M
% de incidencias dentro del Plan de capacitación y actualización del Departamento
P3 O&M 73% 78% 85% 85% I.5.1 X X X
KPI personal especializado de O&M
Numero de planes de Departamento
4 4 4 4 I.6.1 Crear planes de mantenimiento preventivo X X X
mantenimiento por mes de O&M
Numero de personal Plan de capacitación y actualización del Departamento
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
300 310 320 320 P.1.1 X X X

capacitado técnico personal especializado Técnico
A1 Equipo Profesional Clima laboral 44% 50% 55% 55% P.2.1 Planes de integración del personal RRHH X X X
Índice de satisfacción 35% 34% 40% 40% P.3.1 Encuestas de satisfacción laboral RRHH X X X
Programas de capacitación Conocimiento de medidas de seguridad,
A2 Capacitación 15 15 16 16 P.4.1 RRHH X X X
no especializada primeros auxilios, etc.
Crecimiento en 500 estaciones en relación al Departamento
Número de estaciones base 3310 3401 3500 3500 P.5.1 X X
periodo 2015-2016 de
A3 Infraestructura
Cantidad de km red de Despliegue de 1000km de fibra óptica en Departamento
31416 32593 33500 33500 P.6.1 X X
transporte relación al periodo 2015-2016 de
60
14.4. Fichas de los Indicadores
14.4.1. Perspectiva Financiera
Ficha de Indicador Creciente: Evaluación Mar-17 Evaluación Apr-17
= F1.a Volumen de ventas equipos Real 0.4 Real 0.1
Meta 0.5 Meta
Descripción: Cantidad de equipos vendidos al año 2017 de Bitel a nivel nacional Verde 0.5 Verde
Responsable: Gerente de Ventas Unidad: % Rojo 0.4 Rojo
Formula / Cálculo: (total equipos nuevos / total de equipos)* 100 1 =
Fuente / Procesamiento: Informe de venta por el Departameto de Sales
Oportunidad de Último día de cada

Frecuencia de Medición: Mensual
Medición: mes
Valores
1
Serie Principal
1 Fecha Real Meta Verde Rojo
Jan-17 0.10 0.1 0.1 0.07
0 Feb-17 0.10 - - -
Mar-17 0.40 0.5 0.5 0.35
0 Apr-17 0.10 - - -
May-17 0.50 0.4 0.4 0.28
0
Jun-17 0.30 0.4 0.4 0.28
Jul-17 0.30 0.2 0.2 0.14
0
Aug-17 0.10 0.2 0.2 0.14
0 Sep-17 0.10 - - -
Oct-17 0.05 - - -
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 0.20 0.1 0.1 0.07

Dec-17 0.15 0.1 0.1 0.07
Real Meta
Ficha de Indicador Creciente: Evaluación Mar-17 Evaluación
= F1.b Volumen de ventas servicios Real 0.5 Real
Meta 0.4 Meta
Descripción: Cantidad (%) de servicios vendidos al año 2017 de Bitel a nivel nacional Verde 0.4 Verde
Responsable: Gerente de Ventas Unidad: % Rojo 0.3 Rojo
Formula / Cálculo: (total servicios nuevos / total de servicios)* 100 3
Fuente / Procesamiento: Informe de venta por el Departameto de Sales

Medición: mes
Valores
1
Serie Principal
Jan-17 0.10 - - -
1 Feb-17 0.20 0.3 0.3 0.2
Mar-17 0.50 0.4 0.4 0.3
Apr-17 0.40 0.2 0.2 0.1
0
May-17 0.30 0.4 0.4 0.3
Jun-17 0.70 0.8 0.8 0.6
0 Jul-17 0.30 0.5 0.5 0.4
Aug-17 0.90 0.8 0.8 0.6
0 Sep-17 0.60 0.4 0.4 0.3
May-17
Jan-17
Feb-17
Mar-17
Jun-17
Jul-17
Apr-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Oct-17 0.10 0.2 0.2 0.1

Nov-17 0.10 0.1 0.1 0.1
Dec-17 0.70 0.9 0.9 0.6
Real Meta
61
= F2.a Inversión en publicidad Real 47956.0 Real 30573.0
Meta 46873.0 Meta 31019.0
Descripción: Inversión en publicidad, cantidad de canales de al año 2017. Verde 46873.0 Verde 31019.0
Responsable: Jefe Marketing Unidad: Soles Rojo 32811.1 Rojo 21713.3
Formula / Cálculo: Inversión por concepto de publicidad, en S/ 1 =
Fuente / Procesamiento: informe del departamento de Finanzas

Medición: mes
Valores
160000
Serie Principal
140000
Fecha Real Meta Verde Rojo
120000 Jan-17 64,184.00 65,723.0 65,723.0 46,006.1
100000 Feb-17 145,455.00 148,588.0 148,588.0 104,011.6
Mar-17 47,956.00 46,873.0 46,873.0 32,811.1
80000 Apr-17 30,573.00 31,019.0 31,019.0 21,713.3
60000 May-17 46,844.00 46,236.0 46,236.0 32,365.2
Jun-17 136,087.00 134,311.0 134,311.0 94,017.7
40000
Jul-17 123,439.00 120,322.0 120,322.0 84,225.4
20000 Aug-17 25,678.00 27,564.0 27,564.0 19,294.8
0 Sep-17 72,968.00 75,354.0 75,354.0 52,747.8
Oct-17 102,391.00 103,960.0 103,960.0 72,772.0
May-17
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 101,247.00 101,500.0 101,500.0 71,050.0

Dec-17 99,760.00 98,550.0 98,550.0 68,985.0
Real Meta
= F2.b Cantidad de nuevos productos Real 19.0 Real 19.0
Meta 19.0 Meta 20.0
Descripción: Cantidad total de nuevos productos para el 2017. Verde 19.0 Verde 20.0
Responsable: Gerente Comercial Unidad: Unid Rojo 13.3 Rojo 14.0
Formula / Cálculo: Cálculo cantidad nuevos productos lanzados en el año 2017. 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte de gerencia comercial.

Medición: mes
Valores
30
Serie Principal
Jan-17 17.00 17.0 17.0 11.9
20 Feb-17 18.00 17.0 17.0 11.9
Mar-17 19.00 19.0 19.0 13.3
15 Apr-17 19.00 20.0 20.0 14.0
May-17 19.00 20.0 20.0 14.0
10
Jun-17 20.00 20.0 20.0 14.0
Jul-17 20.00 21.0 21.0 14.7
5
Aug-17 21.00 21.0 21.0 14.7
0 Sep-17 21.00 21.0 21.0 14.7
Oct-17 22.00 23.0 23.0 16.1
May-17
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 23.00 23.0 23.0 16.1

Dec-17 24.00 24.0 24.0 16.8
Real Meta
62
= F3.a Alianzas estratégicas regionales Real 2.0 Real 3.0
Meta 3.0 Meta 3.0
Descripción: Cantidad de alianzas estratégicas regionales en el 2017 Verde 3.0 Verde 3.0
Responsable: Gerente Comercial Unidad: Und Rojo 2.1 Rojo 2.1
Formula / Cálculo: Número de alianzas estratégicas firmadas para el año 2017 3 =
Fuente / Procesamiento: informe del departamento Comercial.

Medición: mes
Valores
12
Serie Principal
Jan-17 2.00 2.0 2.0 1.4
8 Feb-17 2.00 2.0 2.0 1.4
Mar-17 2.00 3.0 3.0 2.1
6
Apr-17 3.00 3.0 3.0 2.1
May-17 4.00 4.0 4.0 2.8
4
Jun-17 4.00 4.0 4.0 2.8
Jul-17 5.00 5.0 5.0 3.5
2
Aug-17 5.00 6.0 6.0 4.2
0 Sep-17 6.00 6.0 6.0 4.2
Oct-17 7.00 7.0 7.0 4.9
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 8.00 8.0 8.0 5.6

Dec-17 10.00 9.0 9.0 6.3
Real Meta
= F3.b Porcentaje de subsidios de equipos Real 2.0 Real 2.0
Meta 2.0 Meta 3.0
Descripción: Porcentaje de subsidio de valor de equipo evaluado al mes. Verde 2.0 Verde 3.0
Responsable: Terminales Unidad: & Rojo 1.4 Rojo 2.1
[(Valor equipo en dólares * cantidad equipos) / (total de ingresos del mes en dólares)] *
Formula / Cálculo:
100
3 =
Fuente / Procesamiento: Informe del departamento de Terminales

Medición: mes
Valores
12
Serie Principal
Jan-17 1.00 1.0 1.0 0.7
8 Feb-17 1.00 1.0 1.0 0.7
Mar-17 2.00 2.0 2.0 1.4
6 Apr-17 2.00 3.0 3.0 2.1
May-17 3.00 4.0 4.0 2.8
4
Jun-17 4.00 4.0 4.0 2.8
Jul-17 4.00 5.0 5.0 3.5
2
Aug-17 5.00 5.0 5.0 3.5
0 Sep-17 5.00 5.0 5.0 3.5
Oct-17 6.00 7.0 7.0 4.9
May-17
Feb-17
Mar-17
Jan-17
Jun-17
Jul-17
Apr-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 8.00 7.0 7.0 4.9

Dec-17 10.00 10.0 10.0 7.0
Real Meta
63
14.4.2. Perspectiva de los clientes
= C1.a Tiempo promedio de permanencia Real 1.0 Real 1.0
Meta 1.0 Meta 1.0
Descripción: Cálculo del tiempo de permanencia de un usuario. Verde 1.0 Verde 1.0
Responsable: Retail. Centro de atención Unidad: und Rojo 0.7 Rojo 0.7
Formula / Cálculo: Calculo al final del mes del tiempo de permanencia del usuario. 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte centro de atención al cliente.

Medición: mes
Valores
5
Serie Principal

Jan-17 1.00 1.0 1.0 0.7
Feb-17 1.00 1.0 1.0 0.7
3
Mar-17 1.00 1.0 1.0 0.7
Apr-17 1.00 1.0 1.0 0.7
2 May-17 2.00 1.0 1.0 0.7
Jun-17 2.00 2.0 2.0 1.4
1 Jul-17 2.00 2.0 2.0 1.4
Aug-17 2.00 2.0 2.0 1.4
0 Sep-17 2.00 2.0 2.0 1.4
Oct-17 3.00 2.0 2.0 1.4
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 3.00 3.0 3.0 2.1

Dec-17 3.00 3.0 3.0 2.1
Real Meta
= C2.a Porcentaje de nuevas lineas Real 0.2 Real 0.1
Meta 0.1 Meta 0.1
Descripción: Cálculo del porcentaje de nuevas lineas con respecto a total de activas Verde 0.1 Verde 0.1
Responsable: Gerente de Ventas Unidad: % Rojo 0.1 Rojo 0.1
Formula / Cálculo: (número de altas del mes / número activo de lineas) * 100 3 =
Fuente / Procesamiento: encuesta de clima laboral

Medición: mes
Valores
1
Serie Principal
Jan-17 0.40 0.50 0.50 0.35
0 Feb-17 0.40 0.40 0.40 0.28
Mar-17 0.15 0.10 0.10 0.07
0 Apr-17 0.10 0.10 0.10 0.07
May-17 0.20 0.20 0.20 0.14
0
Jun-17 0.25 0.20 0.20 0.14
Jul-17 0.20 0.30 0.30 0.21
0
Aug-17 0.30 0.20 0.20 0.14
0 Sep-17 0.30 0.20 0.20 0.14
Oct-17 0.10 0.05 0.05 0.04
May-17
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 0.10 0.10 0.10 0.07

Dec-17 0.20 0.15 0.15 0.11
Real Meta
64
Ficha de Indicador Decreciente: Evaluación Mar-17 Evaluación Apr-17
= C3.a Cantidad de reclamos Real 214.0 Real 209.0
Meta 221.0 Me ta 210.0
Descripción: Cálculo de la cantidad mensual de reclamos Verde 221.0 Verde 210.0
Responsable: Centro de atención Unidad: Unid Rojo 331.5 Rojo 315.0
Formula / Cálculo: Sumatoria del número de reclamos generados al mes. 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte del Centro de atención al cliente

Medición: mes
Valores
350
Serie Principal
300
250 Jan-17 225.00 220.0 220.0 330.0
Feb-17 220.00 215.0 215.0 322.5
200
Mar-17 214.00 221.0 221.0 331.5
150 Apr-17 209.00 210.0 210.0 315.0
May-17 203.00 203.0 203.0 304.5
100 Jun-17 188.00 185.0 185.0 277.5
Jul-17 171.00 171.0 171.0 256.5
50
Aug-17 160.00 162.0 162.0 243.0
0 Sep-17 149.00 153.0 153.0 229.5
Jan-17
Jun-17
May-17
Feb-17
Mar-17
Jul-17
Apr-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Oct-17 138.00 142.0 142.0 213.0

Nov-17 129.00 135.0 135.0 202.5
Dec-17 113.00 114.0 114.0 171.0
Real Meta
= C3.b Porcentaje de bajas Real 0.5 Real 0.3
Meta 0.5 Meta 0.3
Descripción: Número de bajas con respecto al total de numeros activos. Verde 0.5 Verde 0.3
Responsable: Gerente de Ventas Unidad: % Rojo 0.8 Rojo 0.5
Formula / Cálculo: (número de bajas total del mes / número activo de lineas) * 100 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte departamento de ventas

Medición: mes
Valores
1
1 Serie Principal
1
Jan-17 0.40 0.30 0.30 0.45
1 Feb-17 0.35 0.40 0.40 0.60
0 Mar-17 0.50 0.50 0.50 0.75
Apr-17 0.30 0.30 0.30 0.45
0 May-17 0.15 0.20 0.20 0.30
0 Jun-17 0.10 0.10 0.10 0.15
Jul-17 0.05 0.05 0.05 0.08
0
Aug-17 0.05 0.10 0.10 0.15
0 Sep-17 0.30 0.20 0.20 0.30
May-17
Jan-17
Feb-17
Mar-17
Jun-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Oct-17 0.25 0.20 0.20 0.30

Nov-17 0.10 0.10 0.10 0.15
Dec-17 0.10 0.05 0.05 0.08
Real Meta
65
14.4.3. Perspectiva de los Procesos internos
= P1.a Tiempo de Respuesta Real 0.9 Real 0.9
Meta 1.0 Meta 1.0
Tiempo de respuesta en la atención y venta al cliente de los servicios de Bitel en los

Descripción: Verde 1.0 Verde 1.0
centros de Atención de Bitel
Responsable: Gerente de Ventas Unidad: Horas Rojo 1.5 Rojo 1.5
Formula / Cálculo: Total de tiempo en la atencion al cliente en horas / persona 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte de Atención al cliente de todas las oficinas comerciales de Bitel

Medición: mes
Valores
5
5 Serie Principal
4 Jan-17 2.60 3.0 3.0 4.5
3 Feb-17 1.60 1.0 1.0 1.5
3 Mar-17 0.90 1.0 1.0 1.5
Apr-17 0.85 1.0 1.0 1.5
2
May-17 0.82 1.0 1.0 1.5
2
Jun-17 0.80 1.0 1.0 1.5
1 Jul-17 0.70 0.5 0.5 0.8
1 Aug-17 0.61 0.5 0.5 0.8
0 Sep-17 0.65 0.5 0.5 0.8
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
May-17
Jul-17
Apr-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Oct-17 0.57 0.5 0.5 0.8

Nov-17 0.52 0.5 0.5 0.8
Dec-17 0.45 0.5 0.5 0.8
Real Meta
= P1.b Aumento porcentual de Canales de Ventas Real 106.0 Real 107.0
Meta 111.0 Meta 114.0
Descripción: Cantidad de Canales de Venta al año 2017 de Bitel a nivel nacional Verde 111.0 Verde 114.0
Responsable: Gerente de Ventas Unidad: und Rojo 77.7 Rojo 79.8
Formula / Cálculo: total de canales de venta nuevos / total de canales de vental de bitel * 100 2 =
Fuente / Procesamiento: Informe de apertura de canales de venta por el Departameto de Sales

Medición: mes
Valores
160
Serie Principal
140
120 Jan-17 101.00 104.0 104.0 72.8
100 Feb-17 105.00 108.0 108.0 75.6
Mar-17 106.00 111.0 111.0 77.7
80 Apr-17 107.00 114.0 114.0 79.8
60 May-17 110.00 120.0 120.0 84.0
Jun-17 115.00 122.0 122.0 85.4
40
Jul-17 118.00 125.0 125.0 87.5
20 Aug-17 120.00 127.0 127.0 88.9
0 Sep-17 125.00 129.0 129.0 90.3
Oct-17 130.00 131.0 131.0 91.7
May-17
Jan-17
Feb-17
Mar-17
Jun-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 133.00 138.0 138.0 96.6

Dec-17 140.00 140.0 140.0 98.0
Real Meta
66
= P2.a Aumento porcentual de canales de Soporte Real 105.0 Real 105.0
Meta 105.0 Meta 106.0
Descripción: Cantidad de canales de soporte al año 2017 para la atencion al cliente Verde 105.0 Verde 106.0
Responsable: Centro de Atención al Cliente Unidad: % Rojo 73.5 Rojo 74.2
total de canales de soporte establecidos en el año 2017 spbre el total de canales de

Formula / Cálculo:
soporte de bitel x 100
3 =
Fuente / Procesamiento: informe del departamento de Atencion al Cliente

Medición: mes
Valores
160
Serie Principal
140
120 Jan-17 103.00 102.0 102.0 71.4
100 Feb-17 104.00 103.0 103.0 72.1
Mar-17 105.00 105.0 105.0 73.5
80 Apr-17 105.00 106.0 106.0 74.2
60 May-17 107.00 108.0 108.0 75.6
Jun-17 110.00 111.0 111.0 77.7
40
Jul-17 113.00 114.0 114.0 79.8
20 Aug-17 115.00 117.0 117.0 81.9
0 Sep-17 117.00 120.0 120.0 84.0
Oct-17 120.00 125.0 125.0 87.5
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 126.00 129.0 129.0 90.3

Dec-17 130.00 135.0 135.0 94.5
Real Meta
= I1.a Costos de atención en soporte técnico de productos en garantía Real 25.0 Real 23.0
Meta 27.0 Meta 25.0
Este indicador medirá el total de incidencias presentadas por dia, reportadas a los
canales de atención de bitel
Responsable: NOC Unidad: und/ dia Rojo 40.5 Rojo 37.5
Formula / Cálculo: Sumatoria de incidencias del número de incidencias por día divididas entre 30 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte de incidencias del Departamento NOC

Medición: mes
Valores
50
45 Serie Principal
35 Jan-17 33.00 31.0 31.0 46.5
30 Feb-17 30.00 28.0 28.0 42.0
25 Mar-17 25.00 27.0 27.0 40.5
Apr-17 23.00 25.0 25.0 37.5
20
May-17 22.00 26.0 26.0 39.0
15
Jun-17 21.00 23.0 23.0 34.5
10 Jul-17 20.00 21.0 21.0 31.5
5 Aug-17 22.00 22.0 22.0 33.0
0 Sep-17 19.00 18.0 18.0 27.0
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Oct-17 16.00 16.0 16.0 24.0

Nov-17 16.00 17.0 17.0 25.5
Dec-17 14.00 15.0 15.0 22.5
Real Meta
67
= P3.b Porcentaje de Incidencias dentro del KPI Real 41.0 Real 47.0
Meta 48.0 Meta 48.0
Cantidad de incidencias reportadas que se hayan solucionado dentro de los tiempos

establecidos
Responsable: NOC Unidad: % Rojo 33.6 Rojo 33.6
[(Ingresos por nuevos productos en el mes en dólares) / (total de ingresos del mes en
Formula / Cálculo:
dólares)] * 100
2 =
Fuente / Procesamiento: INFORME DEL DEPARTAMENTO DE NOC

Medición: mes
Valores
90
Serie Principal
80
70
Jan-17 40.00 42.0 42.0 29.4
60 Feb-17 44.00 46.0 46.0 32.2
50 Mar-17 41.00 48.0 48.0 33.6
40 Apr-17 47.00 48.0 48.0 33.6
May-17 47.00 50.0 50.0 35.0
30
Jun-17 48.00 52.0 52.0 36.4
20 Jul-17 57.00 60.0 60.0 42.0
10 Aug-17 60.00 65.0 65.0 45.5
0 Sep-17 66.00 68.0 68.0 47.6
Oct-17 68.00 73.0 73.0 51.1
Jan-17
Jun-17
May-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 75.00 78.0 78.0 54.6

Dec-17 81.00 85.0 85.0 59.5
Real Meta
= P3.c Número de planes de mantenimiento por mes Real 3.0 Real 3.0
Meta 3.0 Meta 3.0
Descripción: Número de planes de mantemineto a red de Bitel a nivel nacional al año 2017 Verde 3.0 Verde 3.0
Responsable: Departamento de O&M Unidad: und Rojo 2.1 Rojo 2.1
[(Ingresos por nuevos productos en el mes en dólares) / (total de ingresos del mes en
Formula / Cálculo:
dólares)] * 100
3 =
Fuente / Procesamiento: Informe del departamento de O y M

Medición: mes
Valores
6
Serie Principal
Jan-17 3.00 2.0 2.0 1.4
4 Feb-17 3.00 2.0 2.0 1.4
Mar-17 3.00 3.0 3.0 2.1
3 Apr-17 3.00 3.0 3.0 2.1
May-17 4.00 3.0 3.0 2.1
2
Jun-17 4.00 3.0 3.0 2.1
Jul-17 4.00 3.0 3.0 2.1
1
Aug-17 4.00 4.0 4.0 2.8
0 Sep-17 4.00 4.0 4.0 2.8
Oct-17 5.00 4.0 4.0 2.8
May-17
Feb-17
Mar-17
Jan-17
Jun-17
Jul-17
Apr-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 5.00 4.0 4.0 2.8

Dec-17 5.00 4.0 4.0 2.8
Real Meta
68
14.4.4. Perspectiva del aprendizaje y conocimiento
= A1.a Número de Personal capacitado Técnico Real 190.0 Real 201.0
Meta 185.0 Meta 200.0
Calculo del total de trabajadores pertenecientes al Área Técnica de Bitel que han recibido
capacitación
Responsable: Departamento Técnico Unidad: und Rojo 129.5 Rojo 140.0
Formula / Cálculo: Ttoal de trabajdores que han recibido capacitación mensual 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte de trabajadores capacitados

Medición: mes
Valores
350
Serie Principal
300
250 Jan-17 161.00 155.0 155.0 108.5
Feb-17 185.00 180.0 180.0 126.0
200 Mar-17 190.00 185.0 185.0 129.5
Apr-17 201.00 200.0 200.0 140.0
150
May-17 220.00 210.0 210.0 147.0
100 Jun-17 233.00 225.0 225.0 157.5
Jul-17 250.00 240.0 240.0 168.0
50 Aug-17 265.00 255.0 255.0 178.5
0 Sep-17 285.00 275.0 275.0 192.5
Oct-17 300.00 290.0 290.0 203.0
May-17
Jan-17
Feb-17
Mar-17
Jun-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 310.00 300.0 300.0 210.0

Dec-17 320.00 320.0 320.0 224.0
Real Meta
= A1.b Clima Laboral Real 23.0 Real 24.0
Meta 25.0 Meta 28.0
Descripción: Medición de la mejora del clima laboral Verde 25.0 Verde 28.0
Responsable: RR HH Unidad: % Rojo 17.5 Rojo 19.6
Formula / Cálculo: (escala de medicion de clima laboral, sobre el óptimo) x 100 2 =
Fuente / Procesamiento: encuesta de clima laboral

Medición: mes
Valores
60
Serie Principal
Jan-17 19.00 22.0 22.0 15.4
40 Feb-17 20.00 23.0 23.0 16.1
Mar-17 23.00 25.0 25.0 17.5
30 Apr-17 24.00 28.0 28.0 19.6
May-17 27.00 30.0 30.0 21.0
20
Jun-17 29.00 33.0 33.0 23.1
Jul-17 33.00 35.0 35.0 24.5
10
Aug-17 35.00 37.0 37.0 25.9
0 Sep-17 39.00 40.0 40.0 28.0
Oct-17 44.00 44.0 44.0 30.8
May-17
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Jul-17
Apr-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 50.00 50.0 50.0 35.0

Dec-17 55.00 55.0 55.0 38.5
Real Meta
69
= A1.c Índice de Satisfacción Real 26.0 Real 28.0
Meta 26.0 Meta 28.0
Descripción: Medición de la satisfacción de los trabajadores en sus centros de labores Verde 26.0 Verde 28.0
Responsable: Recursos Humanos Unidad: % Rojo 18.2 Rojo 19.6
Formula / Cálculo: grado de satisfacción obtenido/ sobre la satisfaccion total *100 3 =
Fuente / Procesamiento: encuesta gestionada por RRHH , sobre la satisfacción en su trabajo

Medición: mes
Valores
45
Serie Principal
40
35
Jan-17 25.00 25.0 25.0 17.5
30 Feb-17 25.00 25.0 25.0 17.5
25 Mar-17 26.00 26.0 26.0 18.2
20 Apr-17 28.00 28.0 28.0 19.6
May-17 27.00 30.0 30.0 21.0
15
Jun-17 25.00 31.0 31.0 21.7
10 Jul-17 35.00 32.0 32.0 22.4
5 Aug-17 30.00 33.0 33.0 23.1
0 Sep-17 32.00 35.0 35.0 24.5
Oct-17 35.00 37.0 37.0 25.9
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 34.00 39.0 39.0 27.3

Dec-17 40.00 40.0 40.0 28.0
Real Meta
= A2.a Programas de Capacitación no especializada Real 11.0 Real 12.0
Meta 10.0 Meta 12.0
Descripción: Cantidad de capacitaciones mensuales para el personal de bitel Verde 10.0 Verde 12.0
Responsable: Recursos Humanos Unidad: und Rojo 7.0 Rojo 8.4
Formula / Cálculo: Número de capacitaciones mensuales 3 =
Fuente / Procesamiento: Reporte de recursos humanos del numero de capacitaciones

Medición: mes
Valores
18
Serie Principal
16
14
Jan-17 10.00 10.0 10.0 7.0
12 Feb-17 10.00 10.0 10.0 7.0
10 Mar-17 11.00 10.0 10.0 7.0
8 Apr-17 12.00 12.0 12.0 8.4
May-17 12.00 12.0 12.0 8.4
6
Jun-17 13.00 12.0 12.0 8.4
4 Jul-17 14.00 14.0 14.0 9.8
2 Aug-17 14.00 14.0 14.0 9.8
0 Sep-17 15.00 14.0 14.0 9.8
Oct-17 15.00 15.0 15.0 10.5
May-17
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Jul-17
Oct-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 16.00 15.0 15.0 10.5

Dec-17 16.00 16.0 16.0 11.2
Real Meta
70
= A3.a Número de estaciones base Real 2803.0 Real 2850.0
Meta 2760.0 Meta 2800.0
Descripción: cantidad de estaciones base instaladas durante el año 2017 Verde 2760.0 Verde 2800.0
Responsable: Departamento de infraestructura Unidad: und Rojo 1932.0 Rojo 1960.0
Formula / Cálculo: Numero de estaciones bases instaladas 3 =
Fuente / Procesamiento: Informe de estaciones base instaladas por el departamento de infraestructura

Medición: mes
Valores
4000
Serie Principal
3500
3000 Jan-17 2,550.00 2,520.0 2,520.0 1,764.0
2500 Feb-17 2,751.00 2,680.0 2,680.0 1,876.0
Mar-17 2,803.00 2,760.0 2,760.0 1,932.0
2000 Apr-17 2,850.00 2,800.0 2,800.0 1,960.0
1500 May-17 2,888.00 2,850.0 2,850.0 1,995.0
Jun-17 2,960.00 2,900.0 2,900.0 2,030.0
1000
Jul-17 3,050.00 3,000.0 3,000.0 2,100.0
500 Aug-17 3,120.00 3,100.0 3,100.0 2,170.0
0 Sep-17 3,198.00 3,200.0 3,200.0 2,240.0
Oct-17 3,310.00 3,300.0 3,300.0 2,310.0
May-17
Jan-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 3,401.00 3,395.0 3,395.0 2,376.5

Dec-17 3,513.00 3,500.0 3,500.0 2,450.0
Real Meta
= A3.b Cantidad de Kilometros de la Red de Transporte Real 3431.0 Real 4588.0
Meta 3400.0 Meta 4600.0
Cantidad de Kilometros desplegados para la Red de transporte de Bitel del año 2016 al
año 2018
Responsable: Departamento de Infraestructura Unidad: km Rojo 2380.0 Rojo 3220.0
Formula / Cálculo: Número de km desplegados de acuerdo al plan de despliegue 3 =
Informes de despliegue de Fibra optica mensual aprobado por Departamento de

Fuente / Procesamiento:
Infraestructura

Medición: mes
Valores
16000
Serie Principal
14000
12000 Jan-17 1,164.00 1,000.0 1,000.0 700.0
10000 Feb-17 2,401.00 2,200.0 2,200.0 1,540.0
Mar-17 3,431.00 3,400.0 3,400.0 2,380.0
8000 Apr-17 4,588.00 4,600.0 4,600.0 3,220.0
6000 May-17 5,641.00 5,000.0 5,000.0 3,500.0
Jun-17 6,652.00 6,000.0 6,000.0 4,200.0
4000
Jul-17 7,745.00 7,000.0 7,000.0 4,900.0
2000 Aug-17 8,968.00 7,600.0 7,600.0 5,320.0
0 Sep-17 9,995.00 8,200.0 8,200.0 5,740.0
Oct-17 11,416.00 8,900.0 8,900.0 6,230.0
Jan-17
May-17
Jun-17
Feb-17
Mar-17
Apr-17
Oct-17
Jul-17
Aug-17
Sep-17
Nov-17
Dec-17
Nov-17 12,593.00 9,200.0 9,200.0 6,440.0

Dec-17 13,500.00 10,000.0 10,000.0 7,000.0
Real Meta
71
14.5. Iniciativa de Proyecto.
El presente proyecto busca implementar un aplicativo para mejorar las factibilidades técnicas
que se le puede ofrecer a un cliente al momento de realizar una propuesta de servicio.
El aplicativo se basa en la digitalización de la red georreferenciada, es decir que cuando el

agente de ventas realice una propuesta de servicio pueda ubicar mediante el ingreso de las
direcciones es o coordenadas las redes de transporte posibles para la interconexión con el
potencial cliente, así como poder realizar una simulación del costo aproximado de dicha
interconexión como el tiempo probable, lo cual significaría una mejora en el servicio de ventas.
Adicionalmente el aplicativo contará con usuarios certificados para evitar inconvenientes de

que cualquiera pueda usarlo, dicho aplicativo se podrá usar tanto en PC como en teléfonos
móviles.
A continuación, se crea la ficha de la iniciativa del proyecto:
Ficha de Iniciativa:
#### = I1.1 Potenciar la creacion de una herramienta de facilidades tecnicas
Descripción: Implementar un aplicativo georeferenciado de la red de transporte para facilitar la factibilidad tecnica en ventas
Areas
Ejecutivo de Proyecto / Patrocinador : Gerente de ventas Ventas, A. Tecnica, Infraestructura
Involucradas:
Resultados / Productos Finales: Herramienta diseño de red, Georeferenciacion de red, Aplicativo (Web, Movil)
Fecha de Indice de
Formulación Detallada Fecha de Inicio: 7-Jan 7-Aug 1.10
Evaluación: Plazos:
Líder de Proyecto: Area de desarrollo
Valor
Valor Presu- Fecha de Valor
Hitos / Fases a Corto Plazo Resultados / Productos Resp. Involucrados Ganado
(%) puesto (S/.) Término Planeado
(Avance)
Transmision,
3 = Recopilacion de data Reporte de infraestructura de red Infraestructura 25% 50,000 7-Apr 100% 25%
Area Tecnica
Base de datos detallada

3 = Digitalizacion de la data (Priorizacion y disponibilidad)
Proveedor 25% 500,000 7-Aug 100% 25%
Desarrollo del aplicativo

3 = (Personalizacion) Aplicativo version demo Proveedor 20% 200,000 10-Nov 25% 0%
Infraestructura,
Aplicativo final (Version de
3 = Fase de prueba lanzamiento)
Proveedor Area tecnica, 20% 8-Dec 0% 0%
Area comercial
Capacitacion y difusion del aplicativo Proveedor, Area

3 = Lanzamiento del producto en las areas involucradas
Area Comercial
Comercial
10% 9-Jan 0% 0%
100% 750,000 9-Jan 55.0% 50%
Comentarios
Riesgos / Problemas Acciones Preventivas / Acciones Correctivas
Incompatibilidad del sistema operativo con la aplicación Actualizacion de equipos de acuerdo a las especificaciones tecnicas del aplicativo.
Falta de seguridad corporativa sobre la Aplicación Implemetacion de Firewall robusto, control de acceso de usurios.
Aplicación no amigable Levantar de requerimientos y creacion de simbologias.
Incidencia en el desarrollo de pruebas Reporte semanal de porcentaje de pruebas.
Se realiza una evaluación a la fecha del 7/8/2017 en la cual como se puede observar está
dentro de los plazos y adicionalmente se deja resaltado los posibles riesgos que podrían
72
conllevar a la demora del proyecto para lo cual se proponen acciones preventivas y correctivas
de suceder.
Diagrama de Gantt (Aplicativo Geo/referenciado)
73
15. Conclusiones
 El análisis estructural es una herramienta que no ha ayudado a describir la empresa a

través de una matriz de factores internos y externos que influyen en Bitel, a través de
los cuales se ha podido determinar los factores más influyentes a largo plago,
(MICMAC).
 El método de análisis de juego de actores (MACTOR) busca valorar las relaciones de
fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a
objetivos asociados. por lo tanto el objetivo de la utilización del método MACTOR es el
de facilitar a un actor una ayuda para la decisión del rumbo de sus posibles alianzas y
conflictos futuros.
 El análisis morfológico nos ayudó a desarrollar a través de los factores más

incluyentes a largo plazo una guía para la construcción unos nuevos sistemas que nos
ayuden a mejorar el crecimiento y producción de la empresa a través de los años,
estableciendo hitos con metas alcanzables.
 Mediante el Taller de Prospectiva se logro se pretendió comparar diferentes criterios a

un problema. El objetivo del Taller fue que mediante diferentes puntos de vistas o
soluciones que se ofrecieron se analizó la visión, misión y valores de la empresa BITEL.
 Según los resultados obtenidos en la evaluación de la empresa a través de los

diferentes análisis prospectivos, se puedo realizar una comparación de la Visión y
Misión que nos presenta Bitel, la redacción de la visión no es delimitada a
geográficamente para el Perú hace referencia a una visión Global y las Misiones que
nos presentan no se enfocan para llegar a la Visión de la empresa. Es por ello que a
través del análisis grupal que se realizó se puedo establecer nuevas Misiones que nos
ayuden a llegar a una Visión más centrada en el desarrollo y establecimiento de la
empresa en el Perú.
 Mediante el BSC que se realizó se alineo dentro de las 4 perspectivas la finalidad de

obtener más ventas y siguiendo esa línea se ejecutaron todas ellas así como sus
indicadores y una pequeña simulación anual del balance. Así mismo se presenta una
pequeña iniciativa de proyecto que siguiente la línea de más ventas serviría de apoyo
al desarrollo de la misma en agilidad de generar el presupuesto y tiempo muerto entre
que se ofrece el servicio y se lo proporciona al cliente.
74

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA Y ELÉCTRICA

 LUIS CASTRO ALMEIDA

Profesora: Mag. María Peche Becerra

La industria de las telecomunicaciones está viviendo una profunda transformación. El

En mayo de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones otorgó en concesión por 20

Presencia en el Mercado Peruano

 Ser la empresa de Telefonía Móvil de Presencia Mundial.

 Ampliación de la infraestructura de nuestra red, desarrollo de nación sostenible,

BITEL desarrollando su plan de infraestructura, tiene que instalar en 2 años 2,500

6.1. Valor de Innovación

La innovación es un nuevo pensamiento de un Viejo tema. Hacer las cosas de manera

6.2. El Cambio es una Norma

La fuerza competitiva se basa en la rápida adaptabilidad al entorno.

6.4. La empresa es tu segunda familia.

6.5. Pensamiento Sistemático

Poseer una visión estratégica y de conocimiento para dominar el sistema de la

7.1. Atender a nuestros clientes de manera preferencial e individual.

Escuchamos y tratamos de entender a cada cliente a fin de proporcionar servicios

7.2. El Desarrollo de negocios va de la mano con responsabilidad social

Los recursos humanos son la clave para el desarrollo

8.1. Análisis Situacional (FODA) e Identificación de Variables

VARIABLES DESCRIPCION CODIGO

3 INFRA Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) B03

7 PLANILLA Planilla de trabajadores relativamente joven B07

3 PUBLICIDAD Escasa publicidad B10

2 5G Nueva tecnologia 5G B16

7 APPS Desarrollo de nuevas aplicaciones moviles B21

3 OSIPTEL Supervision y fiscalizacion de OSIPTEL B24

8.2. Matriz directa de influencias

Tabla 2: Matriz de Influencias Directas

Rango de influencias de 0 - 3, con la posibilidad de identificar influencias potenciales P:

Las relaciones entre variables implican el análisis de las condiciones de influencia y

8.3. Evaluación de Relaciones

8.3.1. Evaluación de las relaciones directas

Relacionadas con la matriz de influencias directas (MID).

Matr ix characteristics - Matriz BITEL

De esta manera, a partir de la matriz de influencia directa, se elaboró un análisis del

Se observa en la Tabla anterior, la variable “Buena solvencia económica” con (6.53%),

En la tabla anterior se indica que la variable “Crecimiento de mercado” con un (10.10%) Y

8.3.2. Evaluación de las relaciones indirectas

Tabla 5: Matriz de Influencias Indirectas

TOTAL 1683854730 100.00%

Grafica 2. Plano de influencias/dependencias indirectas

8.3.3. Evaluación de las relaciones potenciales

Matrix char acter istics - Matriz BITEL

Grafica 4. Plano desplazamiento influencias/dependencias directas/indirectas/potencialmente

En la gráfica siguiente es posible observar el comportamiento de las variables según el índice

24 13 - DISPERCION 13 - DISPERCION 7 - PLANILLA

Grafica N°5: Comportamiento de Variables según índice de influencia

En la gráfica siguiente se puede observar el comportamiento de las variables según el índice de

Grafica N°6: Comportamiento de Variables según índice de dependencia

8.4. Identificación de las variables estratégicas

8.4.1. Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales

Grafica 7: Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales

8.4.1.1. Variables de poder

8.4.1.2. Variables reguladoras

8.4.1.3. Variables palancas secundarias

8.4.1.5. Variables autónomas

8.4.1.6. Variables de salida