Ensayo de Toma de Desiciones A Nivel Empresarial
Ensayo de Toma de Desiciones A Nivel Empresarial
Ensayo de Toma de Desiciones A Nivel Empresarial
POR:
DOCENTE:
FANETH SERRANO
ENSAYO DE GRADO
ESTRATÉGICA DE GESTIÓN
Jahirsinio Molina
10 de Noviembre de 2012
LA TOMA DE DECISIONES COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE
GESTIÓN
INTRODUCCION
La actualidad empresarial exige que las empresas cuenten con directivos no solo
competentes, y que sepan marcar la diferencia a la hora de enfrentar las
dificultades propias de la gestión de sus empresas. El gerente debe tener dentro
de sus fortalezas, una opción que lo ponga en el camino privilegiado del alcance
de los objetivos.
Esta propuesta está enfocada especialmente a los mandos medios y altos de las
compañías que buscan un impacto alto en los resultados de gestión, sin embargo,
puede ser adaptado y empleado en situaciones cotidianas en las cuales se
requiera escoger de diversos caminos a seguir, por ejemplo, uno que nos lleve a
obtener un resultado especifico basado en decisiones en el corto plazo bajo
condiciones de certeza e incertidumbre.
Se quiere mostrar, que el mayor riesgo es no arriesgarse, que jamás el gerente
logrará lo que requiera en la vida empresarial, si no asume algunos riesgos. El
asumir riesgos lo pondrá en condiciones de vivir una vida más vital, más
satisfactoria y más plena, tanto a nivel empresarial como personal.
1. Revisión de los diferentes tipos de decisiones, basados en
sus características e impacto
La economía mundial exige que cada vez más se cuente con personas de alto
desempeño, líderes que sean capaces de evidenciar competencias que marquen
la diferencia a la hora de afrontar las dificultades propias de una economía
agresiva de mercado.
Hoy día, el éxito de toda compañía, grande o pequeña, se mide por los logros
alcanzados de sus cabezas directivas, quienes por definición son tomadores de
decisiones. Es por ello que tomar la decisión correcta es la meta máxima para
quienes practican la gerencia y hacerlo requiere entonces, contar no solo con un
gran conocimiento, si no con una basta experiencia en el tema.
Se puede decir entonces, que no siempre las decisiones que un gerente emplea a
lo largo de su gestión son necesariamente acertadas y en muchas ocasiones debe
retomar el antiguo camino de replantear y revisar en detalle sus opciones, para
encontrar el éxito que busca.
Por ello, la labor gerencial implica entonces, que debe existir un monitoreo
constante de las consecuencias de aquellas determinaciones que se aplican, ya
sea en el plano directivo o en el simplemente operacional.
Se hace necesario recordar que no siempre todo lo que se puede hacer se debe
hacer, y en este sentido, en toda organización la toma de decisiones pasa por la
diferenciación entre estos dos verbos y sus consecuencias en la gestión que se
realiza en la organización.
Se considera que una situación de decisión puede ser medida en su impacto por
cinco elementos básicos: las estrategias, los estados de la naturaleza, los
resultados, la probabilidad y los criterios de decisión (Starr, 2007).
De otro lado, expertos como Robbins (2003) le otorgan una relevancia mayor, y
presentan el tema de las decisiones como una evolución y cuyos fundamentos se
dan como parte normal de la teoría de la administración directiva, es decir, es una
función que precede a las demás, como una especie de “guía” general de todo el
proceso gerencial.
La segunda, es que todo directivo debe tener alguna certeza de que puede
hacer algo para resolver los problemas, de lo contrario, no tiene sentido que
dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los
especialistas, está “fuera de su área de influencia”.
Estos son criterios que se aplican entonces, según Drucker (1989), para
determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente en
el desarrollo de su gestión.
1.2 Tipos de decisiones
Existe una clasificación por niveles, la cual se caracteriza por su conexión con el
concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la
misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor.
Las decisiones estratégicas, son de una gran transcendencia puesto que definen
los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su
vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos.
Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son las relativas a dónde se deben
localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué
clase de productos se deben fabricar.
De otro lado tenemos, las decisiones tácticas o de pilotaje, las cuales son tomadas
por directivos intermedios. Estos tratan de asignar eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico.
Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución
del presupuesto o la planificación de la producción.
Otro tipo de decisión que podemos observar, son las decisiones operativas, las
cuales son adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Estas
están relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. Tienen un grado
de repetitividad elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.
Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las
decisiones programadas y no programadas. Se entiende por decisiones
programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un
procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita
hacerles frente, permitiendo no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar
una decisión.
Ahora que se han descrito los tipos y características de las decisiones, es posible
describir como impactan la labor directiva.
Si hablamos del éxito en la labor gerencial, con seguridad tendremos que
referirnos a uno de los factores que diferencian a un gerente exitoso de otro que
no lo es tanto y esto puede estar representado por la combinación entre la rapidez
para tomar la decisión y su efectividad.
De igual modo, las competencias de las personas que se incorporan para apoyar
la ejecución de las actividades y la claridad con la que se transmiten a los equipos
de trabajo los objetivos que deben lograrse.
Una de las causas, entre muchas otras, tiene que ver con que en ocasiones nos
permitimos convivir con la incompetencia de un equipo de colaboradores que en
vez de ser un punto de apoyo a la labor gerencial se convierten en comité de
aplausos que no agrega valor a la gestión, con lo cual el gerente pierde un punto
de apoyo importante en los procesos de evaluación y elimina el recurso de contar
con un escenario que le permita debatir y dar claridad a sus decisiones.
¿Cómo se va a hacer?, esto es, qué ajustes es necesario realizar en los procesos
actuales de tal manera que sean coherentes con los propósitos.
¿Con quién se hará?, implica la evaluación acerca de las personas que están
comprometidas con el proceso, área, proyecto o empresa, revisando si tienen las
competencias requeridas para hacer eficientes los procesos y alcanzar la visión.
En las empresas de hoy, las situaciones diarias a las que se enfrentan los líderes
empresariales, muchas veces no dan espacio para grandes análisis o aplicación
de técnicas complejas para determinar la asertividad de la opción a elegir.
Stoner (2003) plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un
gerente presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no
aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran
oportunidades mientras se explora un problema”.
Toda situación problemática implica una elección previa: decidir o resolver Stoner
(2003). Tomar decisiones implica elegir según paradigmas predefinidos, con el
objetivo de mantener o cambiar, mejorar o empeorar la situación. Resolver
problemas implica enfocarse en los resultados o efectos con el objetivo de cambiar
y mejorar la situación.
Esta es la afectación del gerente: a todos los líderes de una empresa se les pide
tener una base mínima de conocimientos y experiencias previas para ubicarse en
un cargo, sin embargo estas son habilidades técnicas y que en muchos casos, no
miden realmente la capacidad de llenar un cargo gerencial en muchas empresas.
Todo gerente debería ser analizado por su capacidad de decidir y de resolver
desviaciones propias a su cargo.
Si decimos que la pro actividad involucra el actuar antes de, y que para actuar
antes de hay que decidir y para decidir, se hace necesario asumir la
responsabilidad de afrontar las consecuencias de las decisiones, entonces
podemos decir, que esta es una componente vital en la formación intangible del
gerente.
Mientras más proactivos sean los gerentes, menor es la tendencia a culpar a otros
por las cosas que les pasan y obviamente, por las consecuencias obtenidas
producto de sus decisiones.
De esta manera las decisiones son forzadas por la situación y siempre presentan
una sola alternativa de actuación. Cuando se es proactivo, se tienen múltiples
alternativas para decidir.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Se define la decisión como un corte
entre el pasado y el futuro (Schackle, 2006). Otros autores definen la decisión
como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la
limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.
Vamos a considerar un ejemplo: Una persona (digamos que podría ser un gerente
cualquiera) piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de todo
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
(gerente) piensa que es relevante.
Ahora bien, este componente tiene varios supuestos, por lo que es importante
entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el
proceso real de toma de decisiones administrativas en la organización.
Si todas las opciones le son conocidas, el gerente tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles. Si sus preferencias son claras, se
supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de
preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Según Whetten y Cameron (2005), son cuatro las cualidades que tienen mayor
importancia a la hora de analizar a un directivo que sea buen tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras
cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
Una vez que se ha detectado una amenaza para el negocio, ya sea real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella,
hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma
en la que se puede influir en ellos.
Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las
acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la
conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar el problema al
cual el gerente se esta enfrentando.
El quinto paso del método (Hastie, 2001), es elegir la acción que se va a llevar a
cabo entre las múltiples que pueden producir el resultado que se busca. Una
consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la
conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda
a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias.
El directivo debe ejecutar, una revisión rápida del proceso que hasta ese momento
se ha llevado, observando las conductas de los demás, y con esto, ayudarse a
mejorar su toma de decisiones.
La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los
resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones
implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y
destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las
posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros.
El asumir riesgos lo pondrá en condiciones de vivir una vida más vital, más
satisfactoria y más plena, tanto a nivel empresarial como personal.
CONCLUSIONES