MARLENY CECILIA YEPES Postobon (TESIS) PDF

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BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
Chía - Cundinamarca
PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A. COLOMBIA
2014-2020
MARLENY CECILIA YEPES

DIANA CAROLINA RÍOS
INSTITUTO DE POSTGRADOS FÓRUM
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
2014
2
PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A. COLOMBIA

2014-2020
Trabajo de grado para obtener el título de

Especialista en Gerencia Estratégica
MARLENY CECILIA YEPES

DIANA CAROLINA RÍOS
Asesor
EDGAR IBARRA AYERBE
Ph. D. en Economía
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
2014
3
Nota de aceptación
_________________________
_________________________
_________________________
________________________
Presidente del jurado
________________________
Jurado
_______________________
Jurado
________________________
Jurado
Medellín, febrero de 2014

4
Dedicatoria
A mis dos hermosos hijos, el aliento de mi vida, por la transparencia de sus ojos y la
dulzura de su corazón. A mi esposo por su apoyo, paciencia y por amarme como soy. A mis
padres y hermano por ser la cuna que me dio la vida y me sigue acompañando en todas las
situaciones, y a Dios, compañero de camino.
A Diana mi compañera de trabajo de grado, por ser una mujer inteligente, responsable y
tener siempre la disposición para aprender y dar conocimiento.
MARLENY YEPES
A Dios por ser siempre mi guía y llenarme de bendiciones.
A mi familia en especial a mis padres quienes con su amor, comprensión, apoyo, esfuerzo
y dedicación han logrado que yo cumpla todas las metas que me he propuesto, sin ellos nada
hubiese sido posible.
A todas las personas importantes en mi vida que siempre han estado dispuestas a
brindarme su ayuda y que con su presencia hacen mi vida muy feliz.
A mi compañera Marleny, por su constancia, compromiso, dedicación y por la pasión que
le coloca a cada cosa que hace.
DIANA CAROLINA RIOS

5
Agradecimientos
Las autoras del presente trabajo de grado agradecen de manera especial a la empresa
Postobón por permitir realizar el estudio Prospectivo Estratégico. Agradecen también a las
personas que participaron en el método Delphi, quienes con sus conocimientos de la
organización y del mercado permitieron realizar una construcción de un escenario deseable para
Postobón.
Agradecen a la Universidad de la Sabana y a su programa de Especialización en Gerencia
Estratégica y resaltan la calidad de los profesores y alumnos.
A nuestro asesor Edgar Ibarra porque direccionó el trabajo y estuvo atento a dar sus aportes
6
Contenido
Pág.
Resumen........................................................................................................................................ 12
Abstract ......................................................................................................................................... 15
Introducción .................................................................................................................................. 17
1. Problema de investigación ....................................................................................................... 24

1.1 Descripción del Problema ................................................................................................. 24
1.2 Propósito de la Investigación ............................................................................................. 26
1.3 Justificación........................................................................................................................ 27
1.4 Objetivos ............................................................................................................................ 27
1.4.1 Objetivo General. ...................................................................................................... 27
1.4.2 Objetivos específicos. ................................................................................................ 28
2. Marco teórico ........................................................................................................................... 29

2.1 Contexto Organizacional ................................................................................................... 29
2.1.1 Sector bebidas no alcohólicas en Colombia. ............................................................. 29
2.1.2 Postobón. ................................................................................................................... 31
2.1.2.1 Estructura organizacional. ................................................................................. 33
2.1.2.2 Direccionamiento estratégico. ............................................................................ 34
2.1.2.2.1 Política integral. ......................................................................................... 34
2.1.2.2.2 Misión. ....................................................................................................... 35
2.1.2.2.3 Visión. ......................................................................................................... 36
2.1.2.2.4 Principios y valores. ................................................................................... 36
2.2 Marco Teórico ................................................................................................................... 37
2.2.1 Glosario. .................................................................................................................... 37
2.2.2 Marco Teórico. .......................................................................................................... 39
7
3. Modelo de planeación prospectiva estratégica ........................................................................ 50

3.1 Definición del Tipo de Trabajo .......................................................................................... 50
3.2 Población y muestra .......................................................................................................... 50
3.3 Variables ........................................................................................................................... 51
3.4 Fuentes y recolección de la Información .......................................................................... 51
3.5 Tipo de estudio y estrategias metodológicas ..................................................................... 52
4. Resultados de la investigación: Implementación Modelo de Planeación Prospectiva

Estratégica ..................................................................................................................................... 56
4.1 Definición del sistema ....................................................................................................... 56
4.1.1 Sistema. ...................................................................................................................... 56
4.1.2 Competencias esenciales. .......................................................................................... 56
4.1.3 Matriz de macro segmentación. ................................................................................. 58
4.1.3.1 ¿Qué productos ofrece?. .................................................................................... 58
4.1.3.2 ¿Cómo lo hace?.................................................................................................. 59
4.1.3.3 ¿A quién?. .......................................................................................................... 60
4.1.3.4 ¿En dónde?......................................................................................................... 61
4.2 Diagnóstico estratégico ..................................................................................................... 62
4.2.1 Marketing. .................................................................................................................. 62
4.2.2 Producción. ................................................................................................................. 63
4.2.3 Gestión financiera. ...................................................................................................... 65
4.2.4 Gestión administrativa ................................................................................................ 66
4.2.5 Tecnología .................................................................................................................. 67
4.2.6 Conclusiones del diagnóstico estratégico. .................................................................. 68
4.3 Análisis prospectivo .......................................................................................................... 69
4.3.1 Variables de variables directas e indirectas del sistema. ............................................ 69
4.3.1.1 Definición de variables directas e indirectas del sistema. ................................. 69
4.3.2 Influencias y dependencias potenciales entre variables. ............................................ 71
4.3.3 Variables claves seleccionadas .................................................................................. 73
4.4 Retrospectiva – situación actual – tendencias ................................................................... 74
4.4.1 Retrospectiva. ............................................................................................................. 74
4.4.2 Situación actual. ......................................................................................................... 76
8
4.4.3 Tendencias. ................................................................................................................. 76

4.4.3.1 Tendencias de consumo en el mundo. ............................................................... 76
4.4.3.1.1 Guilt – Free Status “Status Libre de Culpa”. ............................................. 76
4.4.3.1.2 Crowd Shaped “Moldeado por la Gente”. ................................................. 77
4.4.3.1.3 Made Greener By/For China “Más Ecológico por/para China”. ............... 77
4.4.3.1.4 Mychiatri “Miquiatria”. ............................................................................. 78
4.4.3.1.5 No Data “Sin Datos”. ................................................................................. 78
4.4.3.1.6 The Internet of Caring Things “La Internet de Cuidar de las Cosas”. ....... 79
4.4.3.1.7 Global Brain “Cerebro Global”.................................................................. 79
4.4.3.2 Tendencias de consumo en Latinoamérica. ....................................................... 79
4.4.3.2.1 Status Smarts “El Status de la Inteligencia”. ............................................. 79
4.4.3.2.2 Civicsumer “Civiconsumidores”................................................................ 80
4.4.3.2.3 Bitter Truths “Verdades Amargas”. ........................................................... 80
4.4.3.2.4 Protective Tech “Tecnología Protectora” .................................................. 80
4.4.3.3 Tendencias de consumo de bebidas en el mundo. ............................................. 80
4.4.3.4 Colombia............................................................................................................ 82
4.5 Análisis de futuro ............................................................................................................... 83
4.5.1 Escenarios posibles análisis Morfológico. ................................................................. 83
4.5.2 Escenarios probables Método Delphi. ........................................................................ 84
4.5.2.1 Calificación de las hipótesis. ............................................................................. 86
4.6 Formulación Estratégica.................................................................................................... 88
4.6.1 Etapa de aportación de información. ......................................................................... 88
4.6.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE). ........................................... 88
4.6.1.1.1 MEFE ajustada. .......................................................................................... 90
4.6.1.2 Matriz de Perfil Competitivo. ............................................................................ 93
4.6.1.2.1 Perfil competitivo. ...................................................................................... 93
4.6.1.2.1.1 Identificación de competidores - modelo Kotler. ............................... 93
4.6.1.2.1.2 Análisis de la competencia por línea de negocio. ............................... 94
4.6.1.2.2 Panorama competitivo................................................................................ 99
4.6.1.2.3 Matriz producto-mercado ......................................................................... 102
4.6.1.2.4 Matriz del perfil competitivo – MPC. ...................................................... 105
9
4.6.1.2.4.1 MPC Ajustada ................................................................................. 106

4.6.1.5 Matriz de factores críticos internos: MEFI. ..................................................... 108
4.6.1.5.1 MEFI Ajustada. ........................................................................................ 110
4.6.1.6 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. ......................................................... 112
4.6.1.6.1 Matriz de Atractividad de Porter. ............................................................. 112
4.6.1.6.2 Atractividad de la industria ...................................................................... 113
4.6.1.6.2.1 Barreras de entrada. .......................................................................... 113
4.6.1.6.2.2 Barreras de salida. ............................................................................ 114
4.6.1.6.2.3 Rivalidades entre competidores. ..................................................... 114
4.6.1.2.4 Poder a favor de los compradores ...................................................... 114
4.6.1.6.2.5 Poder a favor de los proveedores: ................................................... 115
4.6.1.6.2.6 Disponibilidad de sustitutos ............................................................. 115
4.6.1.6.2.7 Acciones del gobierno ...................................................................... 116
4.6.1.7 Cadena de valor de Postobón. .......................................................................... 116
4.6.2 Etapa de ajuste. ........................................................................................................ 119
4.6.2.1 Matriz FODA ................................................................................................... 119
4.6.2.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción: PEEA. ................... 121
4.6.2.3 Matriz Boston Consulting Group..................................................................... 123
4.6.3 Etapa de decisión ..................................................................................................... 128
4.6.3.1 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) ................................... 128
4.7 Direccionamiento estratégico .......................................................................................... 130
4.7.1 Mapa estratégico BSC ............................................................................................. 130
4.7.2 Mapa de indicadores KPIs ....................................................................................... 133
5. Discusión................................................................................................................................ 136
6. Referencias ............................................................................................................................. 140
Anexos ........................................................................................................................................ 144

10
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Organigrama Postobón. 34

Figura 2. Competencias esenciales 57
Figura 3. Matriz de Macro segmentación 61
Figura 4. Influencias Directas. Mic Mac 70
Figura 5. Mapa de influencias y dependencias 71
Figura 6. Encuesta Desarrollo de Nuevos Productos 81
Figura 7. Modelo Kotler 93
Figura 8. Competidores categoría bebidas carbonatadas. 94
Figura 9. Competidores bebidas a base de fruta. 95
Figura 10. Competidores categoría de aguas. 96
Figura 11. Competidores categoría de bebidas a base de té. 97
Figura 12. Competidores categoría bebidas isotónica. 98
Figura 13. Competidores categoría bebidas energizantes. 99
Figura 14. Panorama competitivo 1 100
Figura 15. Panorama competitivo 2 101
Figura 16. Panorama competitivo 3. 102
Figura 17. Matriz producto mercado 104
Figura 18. Diagrama de proceso 117
Figura 19. Cadena de valor 117
Figura 20. Estrategias FODA 120
Figura 21. PEEA 122
Figura 22. Matriz Boston Consulting 125
Figura 23. Matriz Boston Consulting ajustada 126
Figura 24. BSC 131
11
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Diagnóstico estratégico Marketing 62

Tabla 2. Diagnóstico Estratégico Producción 63
Tabla 3. Diagnostico estratégico Gestión financiera 65
Tabla 4. Diagnostico estratégico Gestión Administrativa 66
Tabla 5. Diagnostico estratégico Tecnología. 67
Tabla 6. Variables Directas Mic Mac 69
Tabla 7. Variables indirectas Mic Mac 70
Tabla 8. Variables Claves Mic Mac 73
Tabla 9. Información retrospectiva Postobón 74
Tabla 10. Matriz análisis Morfológico. 83
Tabla 11. Calificación Hipótesis 86
Tabla 12. Objetivos estratégicos método Delphi. 87
Tabla 13. Matriz MEFE 89
Tabla 14. Matriz MEFE Ajustada 91
Tabla 15. Matriz del perfil competitivo 105
Tabla 16. Matriz MPC Ajustada 107
Tabla 17. Matriz MEFI 109
Tabla 18. Matriz MEFI Ajustada 110
Tabla 19. Matriz atractividad Porter 112
Tabla 20. Atractividad de la Industria 113
Tabla 21. Matriz FODA 120
Tabla 22. Matriz PEEA 122
Tabla 23. Datos BCG 124
Tabla 24. Estrategias BCG 127
Tabla 25. MPEC 129
Tabla 26. KPI’s 134
12
Resumen
El trabajo de grado “PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A.
COLOMBIA 2014-2020” está enmarcado en el diagnóstico estratégico de Postobón y el
desarrollo de una propuesta que sirva como herramienta para el planteamiento estratégico de la
compañía.
El trabajo surge como una necesidad de ofrecer alternativas que permitan mediante un
ejercicio estructurado con la intervención de personas de la empresa, realizar una construcción
que lleve a responder no solo a las necesidades del mercado sino también a las tendencias del
consumidor.
La metodología empleada para el desarrollo del trabajo es la siguiente:
1. Definición del sistema
2. Diagnóstico Estratégico
3. Análisis Prospectivo
4. Formulación Estratégica
5. Direccionamiento Estratégico
Cada vez más las organizaciones se han dado cuenta que construir visiones de futuro les
permiten llegar a ellas de manera más estructurada, preparándose más certeramente para un
13
futuro en el que las amenazas pueden ser mitigadas más oportunamente y las oportunidades
aprovechadas de manera más eficiente.
Con todos los elementos presentados en este trabajo de grado, Postobón podrá tener
herramientas adicionales a las actuales, que le permitirán visualizar a la empresa que se quiere
construir, realizando las acciones necesarias para alcanzar el futuro deseado.
El trabajo de grado está planteado y desarrollado desde la herramienta de la planeación
estratégica prospectiva empleada para las organizaciones y en la cual se llega finalmente a
plantear cómo las organizaciones al enfrentarse a la incertidumbre del futuro, pueden tomar la
decisión de seguir el curso que hayan construido históricamente o podrán definir marcar pautas y
rutas de construcción de un futuro más cercano a lo que es el deseo de ser de la empresa.
En el trabajo de grado “PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A.
COLOMBIA 2014-2020” se ha logrado consolidar un estudio prospectivo que más allá de la
proyectiva del pasado de Postobón, lo que ha buscado es encontrar la convergencia entre el
futuro deseado de la organización que está manifestado en su sed de crecer, con la revisión
juiciosa de las tendencias del mercado Nacional e Internacional en el cual la diversidad de
sabores, olores, ingredientes y nuevas experiencias conllevan a realizar un desarrollo
diferenciado de producto aprovechando todas la fortalezas, trayectoria y capacidad de Postobón.
Al realizar el Plan Estratégico Prospectivo de Postobón 2014-2020 se identificó como la
capacidad actual de Postobón en infraestructura, tecnología y personal deberá ser potencializada
a través de la DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA para logar pertenecer al futuro en el que
las bebidas no alcohólicas sean capaz de ir más allá de las expectativas de refrescar, logrando
14
acompañar al consumidor, permitiéndole experimentar, disfrutar y descubrir nuevas experiencias
más adaptadas al deseo individual y colectivo del consumidor.
Palabras Claves: Postobón, escenarios, planeación estratégica, prospectiva, cuadro de
mando integral, estrategia, diversificación concéntrica.

15
Abstract
The thesis "STRATEGIC PROSPECTIVE PLAN, POSTOBÓN S.A. COLOMBIA 2014-
2020" is framed in the strategic Postobón diagnosis and development of a proposal to serve as a
tool for strategic planning of the company.
Work arise as a need to offer alternatives to using a structured exercise with company´s
people involvement, to perform a construction that leads to not only respond to market needs but
also to consumer trend
The methodology used to develop this thesis is as follows:
1. System definition
2. Strategic Diagnostics
3. Prospective Analysis
4. Strategic formulation
5. Strategic Direction
Increasingly the organizations have realized that building vision statements of the future
allow them to become more secured, in a structured way, being accurately prepared for the future
in which the threats can be mitigated more timely and opportunities exploited more efficiently.
16
With all the elements presented in this thesis, Postobón may have additional tools other
than the current, enabling to visualize the company they may want to be built, doing the needed
actions to achieve the desired future.
The thesis proposed and developed using the planning prospective strategic tool used for
organizations with which finally become to ask how the organizations facing an uncertain future,
may decide to follow the course that have historically constructed or may set patterns and define
routes of construction closer to what is the desire to be in the company future.
In the thesis "STRATEGIC PROSPECTIVE PLAN, POSTOBÓN S.A. COLOMBIA
2014-2020" had achieved to consolidate a prospective study beyond projective Postobón's past,
which is searched to find the convergence between the desired future of the organization that is
manifested in their thirst to grow, with the trends review of national and international markets in
which the diversity of flavors, aromas, ingredients and new experiences lead to perform a
differentiated product development using all the strengths, experience and capacity of Postobón.
At the moment to apply the Prospective Postobón Strategic Plan 2014-2020 was identified
as the current capacity of Postobón in infrastructure, technology and personnel it should be
potentiated through CONCENTRIC DIVERSIFICATION for attaining belong to the future in
which soft drinks are able to go beyond the expectations of refreshing, achieving accompany the
consumer, allowing you to experience, enjoy and discover new experiences more tailored to
individual and collective consumer desire.
Words Key: Postobón, Scenarios, Strategic Planning, Prospective, Balanced Score Card,
Strategy, Concentric Diversification.

17
Introducción
A partir del ejercicio prospectivo estratégico, las organizaciones se preparan para la
construcción del futuro, con lo cual van realizando la planeación en el corto, mediano y largo
plazo en el cual toda la estructura de la organización tiene una visión de futuro y los elementos
necesarios para construirlo.
La capacidad de las organizaciones para adaptarse y aprovechar mejor las oportunidades,
logra ser un elemento definitivo para la permanencia y sostenibilidad en el tiempo. Todo esto no
puede ser posible sin el ejercicio de diagnóstico en el cual se logra identificar las capacidades
internas de la organización y el entorno sobre el cual se desarrolla.
La lectura de las tendencias y las búsquedas del consumidor en el sector de bebidas son
elementos claves que permiten identificar el desarrollo del portafolio de productos mediante los
cuales se logra captar a mayor cantidad de ellos. Sin embargo, esas búsquedas del consumidor
obedecen a múltiples tendencias, movimientos y motivadores que cada vez están siendo más
influenciados por múltiples factores.
Por todo lo anterior, el ejercicio estratégico prospectivo para Postobón fue alimentado no
solo con el estudio de diagnóstico, prospectivo y de formulación estratégica, sino también con la
búsqueda de los elementos que son variables que influyen sobre la decisión del consumidor y
que están jalonando las preferencias de consumo.

18
Antecedentes y pertinencia del trabajo
Haciendo un ejercicio retrospectivo, podemos preguntarnos cómo un producto de 1904,
dulce, surgido en una botica, entregado en caballos de mula, pudo convertirse hoy en una bebida
valorada por el consumidor y con múltiples funcionalidades, sabores y colores y con una red de
distribución eficiente.
Toda la historia del desarrollo de Postobón, sin lugar a dudas lleva la construcción de la
planeación estratégica en la cual sus directores y gerentes han logrado la transformación de la
organización para lograr una adaptación a las necesidades de cada momento y logrando crear
valor en sus clientes. Los retos a los cuales se han enfrentado, las amenazas que han superado y
la historia que se ha construido ha incluido miles de decisiones que llevan a hacer renuncias y
apuestas, a optar por el cambio y a definirse sobre un futuro del cual han ido participando.
Cada momento de la historia ha requerido de la responsabilidad de la empresa con sus
partes interesadas, pues a medida que la empresa iba creciendo, lograba crecer conjuntamente
con sus proveedores y colaboradores, generando riqueza y progreso.
Todas estas variables que se han logrado entretejer para dar como resultado una empresa
exitosa, sostenible y que se ha mantenido por más de un siglo, están en constante cambio y
deberán ser evaluadas en su momento.
Según Suárez, Montoya, Jaramillo & Rivera (2010) el sector de bebidas en Colombia está
envuelto en un ambiente competitivo, que sumado a factores de consumo, globalización y las
influencias externas, generan dinamismo, incertidumbre y complejidad:

19
las tendencias del consumo, las discontinuidades relacionadas con la globalización, los avances
tecnológicos, las medidas gubernamentales, los cambios demográficos y climatológicos, etc.
provocan turbulencia en los diferentes sectores de la economía, la cual se caracteriza por tener tres
dimensiones: complejidad, dinamismo e incertidumbre (pág. 15)
De esta manera, el trabajo de grado busca lograr identificar estas tendencias de consumo
que junto con la globalización y los avances tecnológicos son variables del entorno que están
influenciando el mercado.
El Diseño del Plan Estratégico Prospectivo de Postobón Colombia 2014-2020 se convierte
entonces en una herramienta que le permite a Postobón anticiparse y preparase para el futuro que
quiere construir haciendo control de las variables que lo pueden afectar.
Referentes teóricos
Miklos (2002) afirma que la prospectiva se sostiene en tres “estrategias esenciales”: La
visión de largo plazo, la cobertura holística y el consensuamiento. El mismo autor afirma que
estas estrategias esenciales se conjugan para ofrecer escenarios alternativos y la evaluación
estratégica de los mismos con la planeación táctica, hacen que se conviertan en una herramienta
eficaz. De esta manera, Postobón logrando realizar estas tres estrategias esenciales y logrando
permear a toda la organización, lograrán convertirla en una herramienta de construcción del
futuro deseable, empleando el concepto de “apropiación” incluido por Godet (1985) en el trío
llamado por él, el triángulo de la prospectiva estratégica “alianza equilibrada” entre
Anticipación (prospectiva y proyecto), la apropiación (gestión participativa) y la Acción

20
(Estrategia pre activa y proactiva), con el cual la anticipación, se convierte en la Acción, a través
de la apropiación se logra realizar con el compromiso de toda la organización.
Boisier (2005), complementa esta idea que se quiere construir para la Estrategia de
Postobón y la cual se quiere retomar: “No se puede ganar en un juego complejo con jugadores y
estrategias simples. Un jugador competente debe complejizar su propia estructura interna para
comprender la complejidad del entorno. Conocer esta dinámica supone información. Pero
comprenderla supone conocimiento” (Manual de la CEPAL, pág. 31)
Para mostrar precisamente que la construcción de futuro exige un interés en conocer y
evaluar las variedades del entorno, de la misma manera que se conoce las variables internas; para
lograr mediante un análisis completo y un trabajo entorno a la acción que es pre activa y
proactiva para lograr alcanzar las metas que se proponen
Partes que componen el trabajo
El trabajo de grado está enarcado en el objetivo que es Diseñar el plan estratégico
prospectivo Postobón S.A. Colombia: periodo 2014-2020, para lo cual se emplea la siguiente
estructura:
1. Definición del sistema
2. Diagnóstico Estratégico
3. Análisis Prospectivo
4. Formulación Estratégica
21
5. Direccionamiento Estratégico
De esta manera, al final de trabajo, Postobón encuentra desarrollo el Diseño del plan
estratégico prospectivo de la empresa en Colombia para el periodo 2014-2020
Consideraciones Fundamentales y Resultados Obtenidos
El trabajo de Grado “PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A.
COLOMBIA 2014-2020”, busca resolver algunos interrogantes sobre los cuales la dirección de
Postobón tiene su interés para logar continuando con la existencia y desarrollo de una empresa
pujante que genere progreso: ¿Cómo se construye el futuro de Postobón? Y por esto el ejercicio
prospectivo estratégico se convierte en una herramienta muy acertada para reunir los elementos
necesarios que dan la respuesta.
 El análisis de diagnóstico estratégico logra identificar como fortaleza de la
organización, la rentabilidad del negocio, la cadena de distribución y el conocimiento del
mercado y muestra que la capacidad instalada de la empresa deberá estar al servicio de la
innovación y la generación de nuevos productos. De igual manera, el resultado del diagnóstico
invita a poner mayor énfasis en la retención del talento y la gestión del conocimiento.
 El análisis de la retrospectiva permite identificar la enorme importancia que ha tenido la
capacidad de la empresa POSTOBÓN de ofrecer diferentes nuevos productos, apoyado en una
red de distribución que fortalece la propuesta de valor para el cliente y el consumidor final a los
largo de los años de historia de la empresa.

22
 El Análisis Prospectivo entrega después de hacer el análisis de los diferentes las
variables claves del sistema y los escenarios de futuro, el escenario deseable en el cual Postobón
deberá desplegar su estrategia. El escenario más probable a partir de los resultados de la
metodología Delphi fue “Refresca el futuro” que es el escenario deseable.
 El análisis de tendencias: A nivel mundial, existe una marcada tendencia a no ejercer un
efecto negativo en los otros, ni en el planeta, ni en ellos mismos. También está la tendencia de
buscar productos que generen aceptación por parte de grupos de consumidores, expresado en las
redes sociales, también productos más ecológicos.
De una manera similar en Colombia, los atributos más relevantes buscados en las bebidas
son: Saludable, Natural y orgánico.
De esta manera, Postobón puede emplear el conocimiento del mercado y de las tendencias,
pues en el diagnóstico fue relevante el acceso a información de mercado con el que cuenta
Postobón, para que sea empleado en ideas de desarrollo de nuevos productos.
 La formulación estratégica, identifica la estrategia que mejor responde a las
oportunidades y amenazas del entorno y mejor aprovecha las fortalezas y controla las debilidades
internas, que para el trabajo de grado es la DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.
 El direccionamiento estratégico planteado en este proyecto, se realiza a través del
desarrollo del Balanced Score Card y la matriz de indicadores, estos dos elementos entregan una
herramienta para la implementación estratégica, en la cual será necesario que Postobón ponga las
23
herramientas de gestión que impregnen a toda la organización para lograr que la estrategia
definida se lleve a cabo.
Del nuevo direccionamiento se tienen como resultados los siguientes objetivos
estratégicos:
- Maximizar rentabilidad
- Incrementar ingresos por nuevos mercados nacionales e internacionales
- Incrementar ingresos por aumento de consumo per cápita del portafolio de Postobón
- Incrementar participación del mercado en Volumen y Valor
- Posicionar marca (natural, innovadora, saludable, diversa e internacional)
- Aumentar la capacidad de producción
- Aumentar la cobertura y red de distribución Internacional
- Gestionar relación con clientes
- Gestionar relaciones sociales con comunidad
- Desarrollar nuevos productos
- Fortalecer el capital humano
- Fortalecer el capital organizacional

24
1. Problema de investigación
1.1 Descripción del Problema
La prospectiva estratégica ha creado un modelo que ha sido empleado para la toma de
decisiones de organizaciones empresariales y públicas en los últimos años. Enfrentar de manera
proactiva el futuro se ha convertido en un reto de los países y las instituciones a nivel mundial;
en contrapartida al crecimiento globalizado y la generación de riesgos e incertidumbre que tal
movimiento ha generado.
Cada vez la prospectiva es más empleada a nivel mundial como herramienta para crear
visiones de futuro estructuradas, realistas y transformadoras. Tales visiones surgen a partir de la
generación de alternativas de cambio e innovación diferenciadas de las estructuras actuales.
En América Latina, el crecimiento en los últimos años comparado con la recesión y
decrecimiento de algunos países, ha generado una expectativa de retorno de inversión más alta,
sin embargo; será necesario que el desarrollo económico vaya de la mano del desarrollo en
infraestructura, inversión social e investigación y gestión del conocimiento, para lo cual un buen
análisis prospectivo a nivel regional permitiría el desarrollo estructurado que convertiría el
crecimiento actual en un proceso sostenido y sostenible.
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), desde hace varios
años ofrece un manual de prospectiva que puede ser usado para la construcción prospectiva y
25
elaboración estratégica; en el cual se ilustra ya la “Prospectiva de tercera generación” donde se
interpretan los fenómenos, se identifican los problemas o nudos críticos, se realiza el análisis de
alternativas y se evalúan los impactos y las formulación de opciones que superen el análisis
simple de diagnóstico y la proyección de circunstancias que fueron objeto de análisis de primera
y segunda generación.
La prospectiva es aplicada a todos los sectores industriales y de consumo. A nivel global,
el sector de bebidas se ha destacado por ser uno de los sectores de la industria que más desarrolla
investigación. Las temáticas que mayor relevancia cobran dentro de estas investigaciones son la
nutrición, el comportamiento del mercado, sociología, comportamiento de consumidor,
formulaciones de productos, producción e innovaciones de productos. Todo esto evidencia un
interés creciente de las empresas que se encuentran en el sector por pronosticar y prever los
cambios que se pueden presentar en el mercado.
El sector de bebidas (gaseosas, cervezas y bebidas alcohólicas), es un sector de alta
concentración en Colombia, donde los principales participantes son Femsa S.A y Postobón S.A,
es un sector que necesita muy buenos análisis de futuro, con el fin de ganar sostenibilidad y
participación en el mercado nacional e internacional. Según el informe sectorial donde se
presenta el Benchmark* durante 2012; a nivel del desempeño el sector de bebidas gaseosas,
cervezas y bebidas alcohólicas en Colombia, la producción representó el 0.8% del Producto
Interno Bruto (PIB) total y contribuyó con el 64% del PIB industrial, las ventas crecieron en
*
BPR. Benchmark Reportes Sectoriales. Gaseosas, Cervezas y Bebidas alcohólicas 2012.
26
2012 10.8%; a nivel de rentabilidad las empresas que conforman el sector presentaron una
utilidad operativa/ventas del 20.6%.
En el caso de Postobón S.A., la investigación es un área de desarrollo permanente ya que
con ella se busca tener las herramientas para prever cambios en los comportamientos de compra
y de consumo, competencia, gustos, preferencias, etc. que permita mejorar la toma de decisiones,
mantener una posición estratégica competitiva y satisfacer las necesidades de los consumidores.
El estudio de las nuevas tendencias, permitirá a Postobón S.A anticiparse y estar a la
vanguardia de las necesidades de las nuevas generaciones, así como planificar su desarrollo en el
futuro a mediano y corto plazo.
1.2 Propósito de la Investigación
En virtud de la situación antes planteada, este estudio se orientó a responder los siguientes
interrogantes ¿Cuáles serán los escenarios posibles del sector de bebidas no alcohólicas para el
periodo 2014-2020 en Colombia?, ¿Cuáles serán las posibles tendencias de consumo para el
periodo comprendido entre 2014-2020 para las bebidas no alcohólicas en Colombia?, ¿Cuáles
serán los objetivos estratégicos de Postobón S.A. para el periodo 2014-2020? Y por último
¿Cuáles serán las estrategias y el plan de acción para la implementación del plan prospectivo
estratégico?.
27
1.3 Justificación
Las organizaciones actuales están en la búsqueda permanente de herramientas que les
permita mejorar la toma de decisiones y así tener una posición estratégica más competitiva en el
mercado. Es por esto que este trabajo busca elaborar conjuntamente con la empresa Postobón
S.A, un ejercicio prospectivo estratégico que permita tomar decisiones, gestionar recursos y ser
una herramienta para la generación de planes estratégicos con el objetivo de superar las metas de
la compañía al año 2020, enfrentando de esta manera la incertidumbre que genera la
globalización y los cambios propios de las nuevas tendencias mundiales.
El estudio se orienta a la realización del Plan Estratégico Prospectivo 2014-2020 de
Postobón S.A. Colombia.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General.
Diseñar el plan estratégico prospectivo Postobón S.A. Colombia: periodo 2014-2020

28
1.4.2 Objetivos específicos.
 Plantear los escenarios posibles del sector de bebidas no alcohólicas para el periodo
2014-2020 en Colombia
 Identificar las posibles tendencias de consumo para el periodo comprendido entre
2014-2020 para las bebidas no alcohólicas en Colombia.
 Determinar los objetivos estratégicos de Postobón S.A. para el periodo 2014-2020
 Diseñar las estrategias y el plan de acción para la implementación del respectivo plan
en la empresa.
29
2. Marco Teórico
2.1 Contexto Organizacional
2.1.1 Sector bebidas no alcohólicas en Colombia.
Es así como después de hacer recorrido por el desarrollo de la prospectiva, es necesario
conocer el comportamiento del sector de bebidas no alcohólicas y gaseosas, de las cuales se va a
realizar el Plan Estratégico Prospectivo para Postobón S.A.
Según Suárez, Montoya, Jaramillo & Rivera (2010) el sector de bebidas no alcohólicas en
Colombia, es un mercado maduro, concentrado principalmente entre FEMSA S.A y Postobón
S.A, aunque existen otras empresas como AJE, Alpina, etc. Los mismos autores muestran como
el ambiente competitivo, sumado a factores de consumo, globalización y las influencias externas,
generan dinamismo, incertidumbre y complejidad:
las tendencias del consumo, las discontinuidades relacionadas con la globalización, los avances
tecnológicos, las medidas gubernamentales, los cambios demográficos y climatológicos, etc.
provocan turbulencia en los diferentes sectores de la economía, la cual se caracteriza por tener tres
dimensiones: complejidad, dinamismo e incertidumbre (pág. 15)
Según Suarez, Montoya, Jaramillo & Rivera (2010) algunos de los puntos que hacen
complejo el sector de las bebidas no alcohólicas son:

30
 Amenaza de productos sustitutos,
 Las nuevas tendencias en el consumo,
 Las tendencias ambientales exigen inversiones grandes en tecnologías Limpias y
logística amplia.
Los mismos autores establecen que el comportamiento del sector se verá afectado por
cualquier modificación en el entorno, y que por esta razón, “hay que estar preparados para
enfrentar cualquier cambio a pesar de que muchos de éstos no sean predecibles, y se debe tener
capacidad de reacción para lograr perdurabilidad en el tiempo” (pág. 16)
De otro lado, establecen:
Los constantes cambios climáticos como consecuencia de los múltiples fenómenos naturales
afectan el normal desarrollo de este sector, ya que en época de lluvias se ve una notable
disminución en el consumo de la categoría de gaseosas, mientras que en verano la demanda de
estos productos presenta crecimientos considerables porque el consumidor lo toma como una
alternativa para aliviar la sed. (pág. 16)
De esta manera, puede observarse que el sector de gaseosas se ve expuesto a un sin número
de factores que influencian el comportamiento no solo del dinamismo sectorial sino también de
los cambios en los hábitos de consumo; como las tendencias a lo saludable y lo ecológico;
factores que deberán conocerse y manejar de manera anticipada mediante herramientas como la
prospectiva.
31
De otro lado, es claro que no solo los estudios de futuro y de prospectiva, serán los que
permitan prepararse, anticiparse y construir futuro; sino también la gestión de la innovación, el
conocimiento y la tecnología; protagonistas del sostenimiento y la permanencia en el mercado
de las principales empresas.
2.1.2 Postobón.
Postobón S.A. es la Compañía líder del negocio de bebidas no alcohólicas en Colombia,
lleva 109 años de permanencia en el mercado Colombiano, desarrollando grandes marcas y
conformando un portafolio amplio de productos propios y de franquicia. Actualmente participa
en seis categorías de bebidas: bebidas gaseosas; agua envasada; bebidas de frutas; bebidas
hidratantes; bebidas a base de té y bebidas energizantes.
Postobon cuenta con un amplio portafolio no solo de productos sino de marcas muy
poderosas, exitosas y queridas por los Colombianos son los casos de marcas como Gaseosa
Postobon, Bretaña, Colombiana, Hipinto, Jugos Hit, Tutti Frutti, agua Cristal, Oasis, Mr tea entre
otras, todas estas marcas son líderes en las categorías donde participan.
La compañía cuenta con 21 plantas productoras instaladas en las principales ciudades del
país, estas plantas poseen la última tecnología y los más altos estándares de calidad para producir
y envasar diferentes tipos de bebidas entre ellas bebidas ultra pasteurizadas, bebidas con fruta,
bebidas con gas, bebidas a base de té, bebidas hidratantes con sales minerales, aguas envasadas y
bebidas con leche, esta última es la innovación más reciente de Postobon pues con ella entro al
mercado de las bebidas lácteas convirtiéndose en una gran oportunidad de crecimiento para la
32
compañía. Las plantas productoras están en capacidad de envasar los productos anteriormente
mencionados en diferentes empaques como bolsa, pet, vidrio retornable, vidrio no retornable,
Tetra pak, bag in box y a su vez en diferentes formatos ya sea mini personal, personal, familiar o
mega-familiares.
Adicional a las plantas productoras Postobon posee 46 centros de distribución situados en
todo el territorio nacional y para la distribución la compañía dispone de una amplia red de
transporte con más de tres mil vehículos de reparto, distribución y transporte liviano, el sistema
de los centros de distribución y la amplia flota de trasporte forman un gran modelo de logística y
distribución cumpliendo así con el objetivo de que sus productos llegan a todos los lugares de
Colombia sin importar que tan lejos se encuentre o que tan complejo sea el transporte o el
terreno para llegar a los diferentes lugares.
La estructura de la fuerza de ventas es bastante robusta, la compañía en la actualidad
cuenta con 2 fuerzas de ventas, una de ellas especializada en la venta de bebidas carbonatadas y
otra especializada en la venta de bebidas no carbonatadas, todo esto apoyado en una estructura de
servicio al cliente que le permite a la compañía un sistema de ventas integral.
Los productos Postobón se exportan a países como Estados Unidos, Reino Unido, Aruba,
Australia, Chile, Inglaterra, España, Holanda, Curazao, Panamá e Italia. En la actualidad la
compañía no cuenta con operación propia en ningún otro país diferente a Colombia.
33
El Objetivo estratégico de Postobón es “Mantener el liderazgo en el mercado de bebidas no
alcohólicas en Colombia”, la Estrategia empleada es la “Diversificación", la cual se apoya en tres
ejes estratégicos (Esquema Estrategia de Competitividad de Postobón, 2013).
 Innovación
 Competitividad Organizacional
Potenciar el liderazgo de marcas propias y franquicias
2.1.2.1 Estructura organizacional.
Los órganos de Gobierno de Postobón son la Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva,
La presidencia, cinco vicepresidencias y diecinueve direcciones nacionales (Informe de
Sostenibilidad, 2011, Postobón)
A continuación se presenta el organigrama de Postobón.

34
Figura 1. Organigrama Postobón.
Fuente: Postobón
2.1.2.2 Direccionamiento estratégico.
2.1.2.2.1 Política integral.
A través del Sistema de Gestión tenemos el propósito de satisfacer los requerimientos y
expectativas de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, accionistas, la Sociedad y el Estado.

35
Mantenemos la confianza y garantizamos procesos capaces y productos de calidad
consistente, íntegros y confiables, trabajamos constantemente en el mejoramiento continuo,
cumpliendo la legislación aplicable y los requisitos de los productos; además velamos por la
inocuidad y la seguridad en la cadena de suministro.
Incorporamos la sostenibilidad (ambiental, económica y social) a nuestra estrategia de
negocio, optimizamos el uso de los recursos naturales, prevenimos y minimizamos el impacto en
el entorno de nuestros procesos industriales. Apoyamos la responsabilidad social a través de
iniciativas que se ejecuten bajo estrategias de valor compartido.
Es fundamental para nosotros, la formación de los colaboradores para asegurar su nivel de
competencia así como una comunicación permanente, respetuosa, directa y clara.
Brindamos condiciones de trabajo seguro y saludable, promovemos la cultura de la
prevención y el autocuidado.
Mantendremos nuestro liderazgo como protagonistas del desarrollo nacional a través de la
oferta de productos y servicios de calidad y nos fortaleceremos para enfrentar los retos de la
globalización.
2.1.2.2.2 Misión.
Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas
refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores,
superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio.
Generamos oportunidades de desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento

36
humano organizado en equipos alrededor de los procesos. Trabajamos con los proveedores para
convertirlos en nuestros socios comerciales. Contribuimos decisivamente al crecimiento
económico de la Organización Ardila Lülle y del País, actuando con responsabilidad frente al
medio ambiente y la sociedad.
2.1.2.2.3 Visión.
Ser una Compañía Multilatina, con operaciones propias en el continente, reconocida por su
dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas de calidad, penetrando otros
mercados e incursionando en otras categorías de producto.
2.1.2.2.4 Principios y valores.
- El respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.
- Tenemos el liderazgo para transformar nuestra visión en realidad
- La Innovación es una tarea de todos
- Nos debemos al cliente y hacemos lo mejor por él.
- Trabajamos con gusto y por convicción
- Creemos en lo que hacemos y estamos comprometidos con la Compañía
- Actuamos con honestidad y ética

37
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Glosario.
Escenario: Descripción del futuro que debe ser internamente coherente, consistente y
plausible. Es un conjunto descriptivo de fenómenos y eventos en relación, en secuencia y de
manera anticipada; en forma de una narración que perfila una imagen coherente y completa de la
situación hipotética: es coherente ya que no debe tener contradicciones y completa ya que todos
los elementos explicativos relevantes de la "historia del futuro" estén incluidos. (…)
Frecuentemente es el punto de partida para la simulación de situaciones futuras que al estar
apoyadas por el herramental matemático le dan un grado de coherencia y a veces de factibilidad
(Medina y Otros, 2009, e 9).
Gestión estratégica: Método que integra pronósticos a corto plazo con la gestión diaria
(Medina y Otros. 2009, e 12)
Holístico: Concepto que enfatiza la totalidad o completud de los sistemas complejos, en
vez de concentrarse sobre una porción del sistema. Se deriva del griego "holos" que significa
todo o completo (World Future Society). Enfoque teórico que pretende estudiar los diversos
aspectos de la realidad como un todo interconectado (Medina y Otros. 2009, e 12).
Planeación: Toma de decisiones sobre acciones de las que una o más pueden ejecutarse en
el futuro. Toma anticipada de decisiones (Sachs, Medina y Otros. 2009, e 16).

38
Pronóstico: Declaración de probabilidades sobre un hecho futuro. Método de predicción
lineal que implica la proyección de series de datos con el objetivo de evaluar la ocurrencia
probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia (Medina y Otros. 2009, e
18)
Prospectiva: Análisis de condiciones de posibilidad de una previsión o abanico de
previsiones y de las significaciones que les son atribuidas (Decouflé). Estudio de las causas que
determinan la evolución de Fenómenos contemporáneos y que permiten la previsión a mediano y
largo plazo (B. Cazes). Juzgar hoy en día lo que somos a partir del futuro (G. Berger).
Prospectiva: ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él (Medina y
Otros. 2009, e 18).
Retrospectiva. Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o instituciones en
su propósito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que evoca elementos del pasado
(Decouflé) (Medina y Otros. 2009, e 19).
Tendencias: Series temporales de datos cuyo análisis y extrapolación nos permite
proyectarlos en el futuro. Este método nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de
sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma dirección y al mismo ritmo que en el
presente (Medina y Otros. 2009, e 20).

39
2.2.2 Marco Teórico.
Después de haber realizado la revisión de bibliografía sobre el tema de planeación
prospectiva, se realizará un recorrido desde el concepto de la incertidumbre con la que se mira
hacia el futuro, y finalizará con la presentación de información acerca de la aplicación de la
prospectiva y el impacto en las organizaciones; para ello se identificará el curso mediante el cual
la prospectiva se ha convertido en una herramienta para la construcción de un futuro “planeado”,
y a través de diversos autores visualizaremos su desarrollo.
La diferencia entre riesgo e incertidumbre la estableció F. Knight (1921), en su obra Risk,
Uncertainty and Profit, en donde describe el riesgo como la situación en la que no se tiene
certeza sobre el resultado de la decisión; e incertidumbre como la situación en la que no solo no
se conoce el resultado, sino que tampoco se puede predecir en términos de probabilidades
objetivas.
La incertidumbre siempre ha existido como parte de la humanidad, el desconocimiento de
la fecha de la muerte, por ejemplo; lleva a que el hombre conciba la vida de cierta manera, su
proceso de envejecimiento y el camino que va desarrollando el ser humano, se concibe por
muchos como una construcción fruto de una planeación y no del azar.
Cada vez la ciencia ha tratado de predecir fenómenos naturales del futuro, como las lluvias,
los eventos climáticos fuertes, etc. sin embargo aunque ha logrado acercarse a algún tipo de
previsión, hay algunos fenómenos que son totalmente inesperados e impredecibles.

40
Las organizaciones, las instituciones, las empresas y los países, se ven enfrentadas de
manera constante al riesgo y la incertidumbre, y por esto la búsqueda de elementos de control de
éstos, son cada vez más requeridos.
Para Sallenave (1985), Loehle (1996) & Wells (1988) el pensamiento estratégico que es un
proceso de razonamiento y análisis acerca de problemas complejos, tiene el objetivo de reducir la
incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades; por esto es un elemento vital para
construir una ventaja competitiva y crear recursos adicionales a favor de la organización, lo que
constituye la planeación estratégica.
Todo esto nos lleva a concluir que las organizaciones actuales se ven enfrentadas a la
incertidumbre de lo que puede ser el futuro, sin embargo, las organizaciones que puedan
anticiparse serán quienes logren el sostenimiento y crecimiento, tal como lo expresa Fernando
Leme Franco quien asegura que el futuro es incierto y la incertidumbre puede ser para unos, una
justificación para no pensar en el futuro mientras que para otros es fuente de oportunidades.
Con el fin de evaluar el impacto de la planificación estratégica en el desempeño de la
empresa; López (2008) investigó para 75 pymes jaliscienses la relación existente entre la
planificación estratégica y el desempeño organizacional. El estudio identificó que las empresas
más proactivas, se comportan de manera más innovadora y están más orientadas al crecimiento y
tienen mayor probabilidad de tener un mejor desempeño cuando llevan un proceso de
planificación estratégica.
Para Godet (2007) estos tres conceptos; Planificación, Prospectiva y Estrategia; están
profundamente ligados, y por esto en su caja de herramientas, nombra como Ackoff (1973)
41
definió la planificación como la concepción de un futuro deseado y los medios para alcanzarlo. Y
por esto afirma que este concepto no difiere del concepto de prospectiva, sin embargo; desarrolla
la idea mostrando como mientras la prospectiva se pregunta “¿qué puede ocurrir?”, ésta se
convierte en estratégica cuando se pregunta ¿”qué puedo hacer?” y ambas unidas se plantean
“¿qué voy a hacer yo?” y “¿cómo voy a hacerlo?”; y por esto plantea que el concepto
“Prospectiva estratégica” se debe emplear solo cuando los ejercicios prospectivos tienen fines
estratégicos.
Los estudios de futuro se iniciaron en los años cincuenta como una “proyección” y
“predicción” de futuro, cuando a partir de la estrategia militar se decidió formular la técnica
Delfos con la cual Olaf Helmer y Norman Delkey (1948) afirman que aunque el futuro no puede
predecirse, si puede diseñarse.
Para Stafford & Sarrasin (2000) las imágenes de futuro deben ser “plausibles”, es decir,
aceptables por el conjunto de usuarios posibles
De otro lado, según el manual de la CEPAL (2006), para los estudios de futuro; existen
futuros posibles, lo cuales son todos lo que pueden acaecer; los futuros probables, que son los
que cuentan con mayor potencial de realizarse y los futuros deseables, que tienen en cuenta las
aspiraciones de las personas y organizaciones dentro de un entorno social e histórico.
Sin embargo, Forcinti & Elbaum, (2001), plantean la importancia del rigor y los datos que
se requieren para hacer un buen estudio de futuro:
La diferencia más importante entre el futurismo y los estudios de futuro radica en la contrastación
permanente y el monitoreo que postulan y practican los segundos. Mientras los futuristas edifican
42
un porvenir imaginario a partir de sus intuiciones, quienes realizan estudios de futuro contrastan
sistemáticamente sus previsiones y sus sospechas con otros actores así como con tendencias,
proyecciones y diferentes escenarios posibles. (pág. 2)
De esta manera, se puede concluir que los estudios de futuro no solo emplean los
conceptos o valoraciones de las personas que pueden llegar a ser subjetivas; sino que tales
valoraciones son contrastadas con datos de la realidad.
La prospectiva que se deriva del latín prospicere o prospectare, que significa “mirar mejor
y más lejos aquello que está por venir”, lo cual es la esencia del concepto de la anticipación.
Dos escuelas científicas dominan el campo de la prospectiva a nivel mundial, la primera
fundada en Francia en la década de los años 60 por Bertrand de Jouvenel y Michel Godet, se
basa en el humanismo para proponer que el futuro puede ser creado y modificado por las
acciones de los actores sociales, ya sea individuales u organizados, y propone estudios que
caractericen la sociedad futura en sus diversos enfoques: social, económico y cultural.
La segunda escuela se le denomina inglesa porque sus principales defensores se
encuentran en las universidades de Sussex y Manchester. Esta corriente de pensamiento
considera a la tecnología como el principal motor del cambio en la sociedad, y desde el análisis
del cambio tecnológico se proyecta hacia la construcción de escenarios futuros, por lo que
considera que la acción de los actores sociales no es tan importante como para marcar el rumbo
del futuro, ahí radica su diferencia con la escuela francesa.
Los estudios prospectivos surgieron en la segunda guerra mundial con el objetivo de
conocer las intenciones del enemigo y sus desarrollos futuros.

43
Posteriormente, Herman Kahn (1961) demuestra con su Hudson Institute, que el futuro
puede ser estudiado de una manera seria y significativa empleando herramientas e
investigaciones.
Luego Gaston Berger (1957) crea el Centro Internacional de Prospectiva y Berthrand de
Jouvenel crea el Proyecto Futuribles y en compañía de André Clementy y Pierre Massé impulsan
los estudios de futuro.
En sus comienzos, los desarrollos de futuro fueron proyectivos, es decir, con el uso de
proyecciones simples de pasado hacia futuro mediante métodos de análisis estadístico y
probabilístico; con lo cual no se establece el estudio de las discontinuidades y de las
posibilidades de desvío o ruptura de las proyecciones.
En contraste con los estudios proyectivos (que tienen como base el pasado y el presente) o
los predictivos (que se basan en el estudio probabilístico del presente), los estudios prospectivos
parten del propio futuro para su estudio.
Para Sonia Deciga (2010), la prospectiva está constituida por los siguientes elementos:
 Visión Holística: Enfoca su atención en un sistema
 Requiere de una actitud imaginativa y creativa
 Incluye un proceso de participación entre los actores sociales
 Incluye un proceso de convergencia y divergencia de los actores
 Finalidad constructora
44
De otro lado, Miklos (2002) afirma que la prospectiva se sostiene en tres “estrategias
esenciales”: La visión de largo plazo, la cobertura holística y el consensuamiento. El mismo
autor afirma que estas estrategias esenciales se conjugan para ofrecer escenarios alternativos y la
evaluación estratégica de los mismos con la planeación táctica, hacen que se conviertan en una
herramienta eficaz.
Según el mismo autor (2009) el estudio prospectivo a diferencia del estudio proyectivo,
tiene en cuenta no solo los escenarios más probables que son los verticales de la campana de
Gauss, sino que también tiene en cuenta los escenarios menos probables pero realistas que
surgen de la “ocurrencia de puntos alternativos”; con lo cual nos está planteando cómo la
prospectiva tiene un espectro más amplio del futuro.
Según Medina & Ortegon (2006), la prospectiva abarca varios métodos y procesos, genera
diferentes tipos de productos, sirve para múltiples objetivos y tiene diversos públicos y
audiencias, y aunque la prospectiva es una sola, su ámbito de aplicación varia, diferenciándose
en tres tipos fundamentales:
 Prospectiva tecnológica
 Prospectiva territorial
 Prospectiva organizacional
La prospectiva tecnológica según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) en el Manual de la CEPAL (2006) consiste en:

45
“un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología,
la economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías genéricas emergentes que
probablemente generarán los mayores beneficios económicos y sociales" (pág. 107)
Es decir, que la prospectiva tecnológica busca identificar las actividades estratégicas y
tecnologías asociadas a ellas para el desarrollo futuro.
La prospectiva territorial proviene de la corriente francesa y se refiere al análisis de las
alternativas de futuro de un espacio dado; sea municipio, departamento, región, provincia, bio-
región, distrito industrial, etc. Su objeto es identificar futuros de un territorio a partir de las
tendencias en la sociedad, la economía, la administración para que el territorio pueda dirigir su
cambio aplicándose tanto al desarrollo como a la ordenación del territorio.
La prospectiva organizacional se refiere al análisis de alternativas de futuro de una
organización en particular, y combina elementos de la prospectiva tecnológica y territorial.
Para varios autores, los ejercicios prospectivos y de anticipación, conllevan a la
construcción de situaciones y futuros deseables; como Miklos (2009) el cual dice que un
movimiento de anticipación puede ser definido como “el esfuerzo de hacer probable el futuro
más deseable” y como para Gleen (2009), quien establece que los escenarios normativos buscan
la construcción colectiva para lograr la situación más deseable.
Barbieri (1993) describe inclusive, que la participación es una característica de la
prospectiva y se relaciones con la visión, la toma de decisiones y la construcción de los propios
futuros.
46
Para Luis Forciniti & Elbaum (2001) la prospectiva se vincula estrechamente con la
planificación, estos autores presentan como el riesgo y la incertidumbre son susceptibles de
recibir influencia de la voluntad, también establecen como en ambas disciplinas existen actores
que orientan el desarrollo, el crecimiento o el progreso. Estos mismo autores plantean que
algunos prospectivistas ven la necesidad de una voluntad social y política de los colectivos para
que los futuros posibles tengan más posibilidad de desarrollarse que los menos deseables, para lo
cual no solo son suficientes el estudio sistemático de la tendencias y proyecciones sino también
la articulación con los escenarios posibles y la voluntad social.
De otro lado, según éstos últimos autores, la complejidad que deviene de los ejercicios
prospectivos no sólo permite reducir la incertidumbre sino que, además, “permite acostumbrarse
a la complejidad, la multicausalidad y al pensamiento transdisciplinario”.
Finalizando este concepto de la influencia de la voluntad en la construcción de futuro, se
incluye el concepto de “apropiación” incluido por Godet (1985) en el trío llamado por él, el
triángulo de la prospectiva estratégica “alianza equilibrada” entre Anticipación (prospectiva y
proyecto), la apropiación (gestión participativa) y la Acción (Estrategia pre activa y proactiva).
En el Manual de la CEPAL (2006), con base en Gavigan (2002) presenta un resumen de
los cambios de paradigmas de fundamentos de la Prospectiva, en la cual plantea que los estudios
del futuro pasan de ser predictivos, pasivos y extrapolativos a exploratorios, activos y
constructivos, también se plantea como la Planificación estratégica pasa de ser racional a ser
evolutiva-contingente.
47
La prospectiva genera “futuros posibles” como producto de eventos emergentes o del
comportamiento de actores. La prospectiva emplea métodos cuantitativos como cualitativos.
Según Godet “Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y
estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de
futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas”
Dentro de las técnicas y herramientas de la prospectiva, podemos nombrar, los métodos
cualitativos como son:
Método Delphi: método que emplea “cuestionarios inteligentes” articulados
sistemáticamente para que un grupo de expertos pueda opinar, concentrar y enriquecer sus
opiniones acerca del tema en consulta.
Otros métodos de expertos son: Ábaco de Regnier, Smic-Prob-Expert
Método Compass: similar al método Delphi pero con grupos menores, se trabaja en
sesiones grupales lideradas por un conductor.
Algunos métodos cuantitativos son: el método proyectivo, de impactos cruzados o la curva
logística o ciclo de vida.
Richard A. Slaughter. (2003-2006), presenta diferentes herramientas en la cual establece
herramientas que pueden ser empleadas individual o colectivamente y usadas al interior o al
exterior de la organización analizada. En su propuesta plantea herramientas colectivas como los
escenarios, el análisis de tendencias, los modelamientos, SWOT, la anticipación Estratégica,
entre otras.
48
Guzmán, Malaver & Rivera (2005) resumen las herramientas de la prospectiva de la
siguiente manera:
1. Análisis Estructural o método Mic Mac
2. Técnica Mactor
3. Técnica Delphi
4. Técnica SMIC
5. Método de escenarios
Esta enumeración de herramientas es flexible y pueden aplicarse otro tipo de herramientas
y matrices para el análisis, en este caso, es importante recordar a Boisier (2005), quien asegura
que la complejidad depende también del grado de conocimiento que se tenga, a continuación se
presenta la cita empleada en el Manual de la CEPAL (2006): “No se puede ganar en un juego
complejo con jugadores y estrategias simples. Un jugador competente debe complejizar su
propia estructura interna para comprender la complejidad del entorno. Conocer esta dinámica
supone información. Pero comprenderla supone conocimiento” (pág. 31)
Según Godet un escenario es la descripción de una situación futura y el curso de los
acontecimientos que permiten avanzar de la situación original a la situación futura.
En The Art of Conjecture, Bertrand de Jouvenel (1964), desarrolló el concepto de futurible,
derivada de la combinación de futuro y de posible; de esta manera, se maneja este término para
la creación de escenarios futuros posibles.

49
El método de escenarios fue desarrollado por la SEMA (1974) y después en el CNAM y el
método SRI; las etapas son: la reflexión colectiva, la preparación de la decisión y la acción.
Según Godet (2011) existen dos tipos de escenarios: Exploratorios, que describen las
tendencias dominantes o en cambios bruscos de las tendencias y normativos, o de anticipación
que parten de la imagen de un futuro deseable.
De esta manera se presenta como el desarrollo prospectivo estratégico que emplea un sin
número de herramientas que lo que buscan es poder plantear futuros obtenidos después de una
revisión rigurosa de las tendencias, las probabilidades y la previsión de cambios que se puedan
dar, con el fin de crear un compromiso colectivo que lleve a la apropiación del futuro y por ende
a la construcción del mismo.

50
3. Modelo de planeación prospectiva estratégica
3.1 Definición del Tipo de Trabajo
La presente investigación es de tipo descriptiva porque su objetivo es llegar a conocer
diferentes variables que pueden relacionarse e influir en los futuros posibles de una compañía y
de un mercado.
La ventaja de este tipo de estudio es que permite identificar detalladamente cada una de las
variables y analizar sus resultados permitiendo esto predecir e identificar las relaciones que
existen entre dos o más variables.
Se realizó un trabajo aplicado a la empresa Postobón S.A.
3.2 Población y muestra
Si bien el estudio empleará información externa de Postobón que se han obtenido de
diferentes fuentes, el estudio Prospectivo Estratégico de esta investigación empleará la
metodología Delphi, para la aplicación de esta metodología participaron colaboradores de la
compañía, los cuales ayudaron a establecer la probabilidad de ocurrencia de los escenarios

51
probables de cada uno de los objetivos estratégicos. La selección de los participantes se estimó
mediante el uso del muestreo por conveniencia en el cual se estableció que la muestra se ajustó a
5 personas.
3.3 Variables
Las variables evaluadas en el trabajo son fruto del análisis de las fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades; consideradas como fruto del trabajo mismo aquí realizado.
3.4 Fuentes y recolección de la Información
Para el desarrollo de este proyecto se utilizaron diferentes herramientas para la recolección
y análisis de la información.
El proyecto recopila información de fuentes externas tales como análisis sectoriales,
tendencias de consumo globales, en Latinoamérica y Colombia, estados financieros de otras
compañías entre otros.
Las fuentes internas utilizadas para este proyecto son básicamente el direccionamiento
estratégico de la compañía, el conocimiento de algunos colaboradores e información financiera

52
que debido a confidencialidad de la compañía, fue alterada pero que presentan un
comportamiento simular y aplica para el análisis del caso.
En cada etapa del proceso fue necesario la utilización de matrices y herramientas que
permitieran facilitar la recolección y el análisis de la información dentro de estas herramientas se
encuentran: MICMAC, análisis morfológico, aplicación del Metodo Delphi, matriz MEFE,
matriz MEFE ajustada, matriz MEFI, matriz MEFI ajustada, matriz MPC, matriz de atractividad
de Porter, cadena de valor de la compañía, matriz FODA, matriz PEEA, matriz BCG, matriz de
planeación estratégica MPEC, BSC y mapa de indicadores.
3.5 Tipo de estudio y estrategias metodológicas
El modelo a seguir se describe a continuación
1. Definición del sistema.
 Sistema
 Competencias esenciales.
 Matriz de Macro segmentación.
2. Diagnostico estratégico
 Marketing.
53
 Producción.
 Gestión financiera.
 Gestión administrativa.
 Tecnología.
 Conclusiones del diagnóstico estratégico.
3. Análisis prospectivo
 Definición de variables directas e indirectas del sistema
 Influencias y dependencias potenciales entre variables
 Variables claves seleccionadas
4. Retrospectiva - situación actual – tendencias.
5. Análisis de futuro
 Escenarios posibles análisis Morfológico
 Escenarios probables método Delphi
4. Formulación estratégica.
 Etapa de aportación de información.

54
 Etapa de ajuste
 Etapa de aportación de decisión
5. Direccionamiento estratégico.
 Balance Score Card
 Cuadro de indicadores.
Para la realización del proyecto se partió inicialmente de la definición del sistema. La
definición del sistema consiste en definir es la compañía Postobón S.A, en esta parte se
observaron variables tales como su estructura organizacional, cuál es su direccionamiento
estratégico, cuáles son sus competencias esenciales y su matriz de Macro segmentación. Después
de analizar todos los puntos anteriormente mencionados se procede a realizar un diagnóstico
estratégico que permita identificar el estado de cada una de las áreas de la compañía, en este
diagnóstico se evaluaron áreas como: marketing, Producción, gestión financiera y tecnología.
La tercera parte de este proyecto se basó en realizar un análisis prospectivo, para esto se
utilizó la herramienta Mic Mac con esta se identificaron las variables críticas y estratégicas en las
cuales la compañía debe focalizar sus esfuerzos.
Con las variables claves seleccionadas se plantean escenarios posibles que son evaluados
por expertos mediante el método Delphi para finalizar la etapa prospectiva con un cuadro de
objetivos estratégicos con metas e indicadores posibles de alcanzar.

55
La etapa de formulación estratégica se basó en el modelo de David, la cual se divide en tres
grandes etapas:
 Etapa de aportación de información: en esta etapa se utilizaron herramientas tales como
Matriz MEFE, MEFI, MPC, Matriz de atractividad de Porter y cadena de valor, todas las
anteriores con el objetivo de recolectar la mayor información posible y realizar un diagnóstico de
la compañía.
 Etapa de ajuste: en esta etapa se utilizaron herramientas como FODA, PEEA y BCG,
estas se utilizaron con el objetivo de definir algunas estrategias que podrían ser más acordes a las
necesidades de la compañía.
 Etapa de decisión: en esta etapa se evalúa cuál de las estrategias planteadas en la etapa
de ajuste es la que más adecuada para la compañía, esta evaluación se hace por medio de la
matriz MPEC.
Una vez identificada la estrategia de la compañía, se retoman los objetivos estratégicos que
se habían definido en el análisis prospectivo y se construye el mapa estratégico y el mapa de
indicadores dando como resultado el Plan estratégico prospectivo para Postobón S.A Colombia
2014 – 2020
56
4. Resultados de la investigación: Implementación Modelo de Planeación Prospectiva
Estratégica
4.1 Definición del sistema
4.1.1 Sistema.
El sistema a describir es la compañía Postobón S.A a nivel nacional con todas sus líneas de
negocio y su cadena de abastecimiento y distribución.
4.1.2 Competencias esenciales.
Las competencias esenciales deben tener como característica:
1. Valor percibido por el cliente
2. Diferenciación de los competidores
3. Extensibilidad
La compañía Postobón S.A podría definirse como “Refrescante”, ya que todo su
portafolio está enfocado a refrescar de diferentes maneras y con múltiples alternativas, eso la
hace diferente de las demás compañías.
Al realizar la evaluación de los elementos que debe tener una competencia esencial,
tenemos lo siguiente:
57
a. Valor percibido por el cliente: Refrescante puede ser no valorado por el cliente en
climas fríos o en algunas situaciones donde refrescarse no es lo más importante.
b. Diferenciación de los competidores: Podría decirse que “Refrescante” no es un
atributo diferenciador, pues los demás productores ofrecen bebidas refrescantes, que podrían
igualar este concepto, sin embargo Postobon es la única compañía que cuenta con un portafolio
lo suficientemente amplio y con múltiples opciones de bebidas refrescantes.
c. Extensibilidad: El concepto refrescante puede ser extensibles y aplicables a varias
líneas de productos que la empresa puede ofrecer. Sin embargo, los conceptos actuales de
funcionalidad, beneficios a la salud y demás atributos de la nueva generación de bebidas, podría
no verse ampliamente reflejado en el concepto de “refrescante”
De otro lado, si acogemos el concepto que las competencias esenciales o nucleares “Son el
resultado de combinar cuatro competencias básicas distintivas (estratégicas, tecnológicas,
personales y organizativas) interdependientes y obligatorias, las cuales constituyen la fuente más
segura de ventajas competitivas para la empresa” (AECA, 1999). A continuación se valida si
“Refrescante” es el resultado de combinar las competencias distintivas:
Figura 2. Competencias esenciales

58
Se puede pensar en que el concepto “Refrescante” significa no solo un producto que
refresca y quita la sed, sino también productos y procesos innovadores, que lleva a los clientes y
consumidores a vivir nuevas experiencias y sensaciones, esto se puede ampliar y aplicar a la
cadena de valor de la compañía con la capacidad de diseñar, comprar, fabricar y vender de
manera “Refrescante”, ágil, oportuna. Desde el punto de vista de las competencias personales y
organizativas, se logrará el concepto de “Refrescante” en tanto sea una organización que
demuestre interés por el cambio, que sus empleados estén comprometidos y motivados,
refrescando las ideas y la manera de gestionar los procesos. Por todo lo anterior, podremos
concluir que “Refrescante si es una competencia esencial que distingue y diferencia el Concepto
de Negocio de Postobón S.A.
4.1.3 Matriz de macro segmentación.
Por medio de la matriz de Macro segmentación que es la una herramienta que permite
identificar qué productos ofrece, como lo hace, a quien y en dónde, se hará una descripción
completa de la compañía.
4.1.3.1 ¿Qué productos ofrece?.
Postobón S.A es una empresa especializada en la fabricación y comercialización de
bebidas no alcohólicas, que cuenta con un amplio portafolio de productos con marcas propias y
franquicias. Actualmente participa en seis categorías de bebidas, para ofrecer a todos los
colombianos la mejor opción para refrescarse, dentro de estas categorías se encuentran:

59
 Bebidas carbonatadas
 Bebidas a base de fruta
 Bebidas a base de te
 Aguas
 Bebidas hidratantes
 Bebidas energizantes.
Todos los productos anteriormente mencionados son ofrecidos en diferentes empaques
como bolsa, pet, vidrio retornable y vidrio no retornable, además de esto se ofrecen en diferentes
formatos como mini personales, personales, familiares y megafamiliares.
Postobon cuenta con un amplio portafolio no solo de productos sino de marcas muy
poderosas, exitosas y queridas por los Colombianos son los casos de marcas como Gaseosa
Postobon, Bretaña, Colombiana, Hipinto, Jugos Hit, Tutti Frutti, agua Cristal, Oasis, Mr tea entre
otras, todas estas marcas son líderes en las categorías donde participan.
4.1.3.2 ¿Cómo lo hace?.
Postobón S.A cuenta con 21 plantas productoras instaladas en las principales ciudades del
país, estas plantas poseen la última tecnología y los más altos estándares de calidad para producir
y envasar diferentes tipos de bebidas entre ellas bebidas ultra pasteurizadas, bebidas con fruta,
60
bebidas con gas, bebidas a base de té, bebidas hidratantes con sales minerales, aguas envasadas y
bebidas con leche. Adicional a las plantas productoras Postobon posee 46 centros de distribución
situados en todo el territorio nacional y para la distribución la compañía dispone de una amplia
red de transporte con más de tres mil vehículos de reparto, distribución y transporte liviano, el
sistema de los centros de distribución y la amplia flota de trasporte forman un gran modelo de
logística y distribución cumpliendo así con el objetivo de que sus productos llegan a todos los
lugares de Colombia sin importar que tan lejos se encuentre o que tan complejo sea el transporte
o el terreno para llegar a los diferentes lugares.
La estructura de la fuerza de ventas es bastante robusta, la compañía en la actualidad
cuenta con 2 fuerzas de ventas, una de ellas especializada en la venta de bebidas carbonatadas y
otra especializada en la venta de bebidas no carbonatadas, todo esto apoyado en una
4.1.3.3 ¿A quién?.
Postobón identifico que la necesidad de refrescarse no distingue género, edad, sexo, nivel
socio económico, ni persona, por esta razón la compañía tiene como estrategia la no
segmentación de mercados, al contrario tiene un amplio portafolio de bebidas, empaques y
presentaciones que busca ofrecer a cualquier consumidor diversas formas de refrescarse con
productos saludables, funcionales, refrescantes, nutritivos, hidratantes y energizantes para todos
los momentos de consumo.

61
4.1.3.4 ¿En dónde?.
Postobón S.A actualmente cuenta con presencia en Colombia y adicional a esto exporta sus
productos desde hace más de 25 años a países como Estados Unidos, Reino Unido, Aruba,
España, Curazao, Panamá e Italia.
A continuación se encuentra la gráfica de la matriz de macro segmentación.
Figura 3. Matriz de Macro segmentación
Fuente: Postobón
62
4.2 Diagnóstico estratégico
Teniendo en cuenta que Postobón es una empresa del sector de alimentos, especializado en
bebidas y que debe competir directamente con compañías multinacionales para mantenerse
como líder en el mercado nacional se procede a realizar un diagnóstico estratégico para el cual se
utilizara la herramienta de la matriz de competitividad analizando cada una de las áreas
estratégicas de la compañía.
4.2.1 Marketing.
Tabla 1. Diagnóstico estratégico Marketing
Gran Leve Leve Gran

MARKETING Equilibrado
debilidad debilidad Fortaleza Fortaleza
Cuota de mercado X
Calidad del producto X
Imagen de marca X
Diferenciación del producto X
Extensión de la distribución X
Tamaño del equipo de ventas X
Calidad de los vendedores X
Nivel de la formación de ventas X
Soporte a la venta X
Precio X
Clientes principales X
Presupuesto de publicidad X
Eficacia de la publicidad X
Banco de datos de marketing X
Nivel de stocks X
Rapidez de la entrega X
Soporte a la distribución X
Niveles de margen X
Tasa de crecimiento del mercado X
Servicio al cliente X
Precisión de la segmentación
Nivel de satisfacción de los clientes X
Extensión de la gama de productos X
63
Las gestiones en Marketing se pueden describir como persistentes y agresivas,
fundamentadas en el conocimiento amplio del consumidor, todo esto gracias al permanente
estudio de los hábitos de consumo y preferencias, garantizando estar siempre alineado con los
consumidores y aprovechar cada una de las oportunidades que se presenten.
La tasa de crecimiento del mercado varía dependiendo de la categoría de los productos,
categorías tales como las bebidas a base de té y bebidas energizantes tienen un alto crecimiento
pues son categorías relativamente nuevas y en desarrollo, este escenario es distinto al que se
presenta en categorías como las bebidas carbonatadas donde el crecimiento es menor por ser una
categoría desarrollada.
4.2.2 Producción.
Tabla 2. Diagnóstico Estratégico Producción
Gran Leve Leve Gran

PRODUCCIÓN Equilibrado
Capacidad de la producción X
Localización de unidades X
productivas
Posibilidad de ampliación X
Antigüedad de las instalaciones X
Edad de los equipos X
Versatilidad de los equipos X
Disponibilidad de mano de obra X
Calidad de la mano de obra X
Disponibilidad de materias X
primas
Costos de fabricación X
Control de stocks X
Control de calidad X
Relaciones sindicales X
64
Postobón tiene parametrizado y controlado cada uno de sus procesos productivos en las
diferentes plantas productoras del país, estas cuentan con tecnologías nuevas y avanzadas que
permiten mayor calidad en los productos y mejor productividad haciendo del negocio más
rentable.
El Sistema de Gestión de la Calidad: Postobón cuenta con indicadores para evaluar la
gestión de los diferentes procesos y plantas como lo enuncia en el informe general de la
compañía:
La compañía cuenta con 28 índices de gestión, herramienta por medio de la cual mide el
desempeño de las Plantas Embotelladoras y los Centros de Distribución, permitiendo analizar la
gestión en las áreas administrativas, producción, ventas, distribución, calidad, servicio al cliente,
etc. Estos índices se miden mensualmente y de acuerdo a su resultado se hacen los correctivos
necesarios y se premian las tres (3) mejores Plantas y Centros de Distribución (Postobón, Esquema
estrategia de competitividad, 2013).
Postobón cuenta además con un modelo de gobernabilidad técnica en el cual existen
calificaciones de calidad en planta y en el mercado.

65
4.2.3 Gestión financiera.
Tabla 3. Diagnostico estratégico Gestión financiera
Gran Leve Leve Gran

GESTIÓN FINANCIERA Equilibrado
Rentabilidad X
Dividendos distribuidos X
Acceso al crédito X
Capitales disponibles X
Endeudamiento X
Rotación de stocks X
Deuda a largo plazo X
Rendimientos sobre capital X
invertido
Valor de la acción
Valor contable X
Valor de la cuota de mercado X
Ventas por trabajador X
Propiedad X
Postobón se presenta como una empresa de un buen manejo financiero, sus resultados han
ido en aumento y han logrado sostener y crecer en el Ebitda. Para el año 2012 Postobón presento
un crecimiento del 6,13% en las ventas y se mantiene sin deuda con el sector financiero, su
Ebitda para el 2013 tuvo un leve decrecimiento quedando en 24% esto debido a los diversos
movimientos del mercado que obligaron a reducir los precios en diferentes presentaciones y
productos disminuyendo así el margen de utilidad.

66
4.2.4 Gestión administrativa
Tabla 4. Diagnostico estratégico Gestión Administrativa
GESTIÓN Gran Leve Leve Gran

Equilibrado
ADMINISTRATIVA debilidad debilidad Fortaleza Fortaleza
Competencia de los empleados X
Oficinas X
Procesos administrativos X
Costos de funcionamiento X
Servicio a la clientela X
Rotación de personal X
Competencia administrativa X
Costos de formación X
Equipo de oficina X
Ofimática X
Tratamiento de datos X
Postobón es fuerte en la gestión administrativa en aspectos de instalaciones, administración
de recursos económicos, equipos, manejo de información, servicio al cliente, y en procesos.
Postobón es débil en la retención del talento humano ya que presenta alta rotación en
algunas áreas como ventas y producción lo que le impacta también en los costos de formación.
67
4.2.5 Tecnología
Tabla 5. Diagnostico estratégico Tecnología.
Gran Leve Leve Gran

TECNOLOGÍA Equilibrado
Edad de la tecnología X
Edad del proceso
X
tecnológico
Capacidad de ingeniería X
Informes de productos X
Informes de procesos X
Bondad de la I & D X
Gestión de la I & D X
Nivel de gasto en I & D X
Realizaciones de I & D X
Patentes X
Postobón es fuerte en la gestión tecnológica para avanzar en las estratégicas de
diferenciación en los productos, en su distribución y en el proceso de ventas buscando competir
por la participación del mercado no sólo con precios.
Postobón viene realizando la implementación de SAP y el uso de Oracle como plataformas
que les permite realizar una gestión en línea de sus procesos. La gestión de inventarios se está
realizando con AIEM y la gestión de Rentabilidad con O.R.O que analiza de manera gráfica los
márgenes de contribución de los productos.

68
4.2.6 Conclusiones del diagnóstico estratégico.
Al realizar el análisis de fortalezas y debilidades de Postobón es importante destacar las
fortalezas que la empresa tiene en lo relativo a su rentabilidad, así como en los procesos que
tienen que ver con el mercadeo, su conocimiento del mercado y su amplia cadena de
distribución.
El comportamiento del sector de bebidas, no es estable en todas las categorías y por esto
algunas presentan bajas tasas de crecimiento, lo cual ha llevado a que Postobón enfoque su
estrategia en diversificación para lograr el crecimiento en ventas.
Del lado de la producción y operaciones, es importante la capacidad instalada que tiene la
empresa, la cual le da una ventaja competitiva a nivel de volumen de producción y tamaño de
escala, que es una barrera de entrada de los competidores, sin embargo, el ritmo de cambio e
innovación en empaques, tamaños, presentaciones; requiere inversiones importantes en planta
que deben ser cada vez más flexibles para producir diversos productos y presentaciones.
En lo que tiene que ver con Innovación y aprendizaje, Postobón se enfrenta al reto de
retener el talento y realizar una adecuada gestión del conocimiento que le permita aprovechar su
inversión en investigación y desarrollo y volverlo capital intelectual en el mediano y largo plazo.

69
4.3 Análisis prospectivo
4.3.1 Variables de variables directas e indirectas del sistema.
Para identificar las variables críticas y estratégicas se utilizó el método MICMAC, este se
construyó a partir de 40 variables principales internas y externas. Las variables internas se
definieron en la matriz MEFI (fortalezas y debilidades) y las variables externas se definieron en
la matriz MEFE (Amenazas y Oportunidades).
Utilizando el software MICMAC analizamos la información de la matriz obteniendo los
siguientes resultados.
4.3.1.1 Definición de variables directas e indirectas del sistema.
Se obtuvo la relación de motricidad o influencia y la dependencia entres todas las
variables directas del sistema, de la cual tomamos las 10 directas y las 10 indirectas con mayor
promedio en influencia y dependencia:
Tabla 6. Variables Directas Mic Mac
VARIABLES DIRECTAS
Variable Promedio
% Part del mercado en Vol y en Val. 41,5
Innovación 38
Posicionamiento de marca a nivel Nal 36,5
Extensión portafolio y productos 33,5
Rentabilidad-F-R 31
Red de distribución/Cobertura Internacional 31
Bajo crecimiento en las ventas 29,5
Capacidad de la producción limitada 27,5
Red de distribución/Cobertura canales (G. superf - tradicional) 26,5
Ingresos de nuevos productos y nuevos competidores 25,5
70
Tabla 7. Variables indirectas Mic Mac
VARIABLES INDIRECTAS
Variable Promedio
% Part del mercado en Vol y en Val. 18133,5
Posicionamiento de marca a nivel Nal 18060,5
Red de distribución/Cobertura Internacional 14906
Innovación 14885
Extensión portafolio y productos 14360,5
Rentabilidad-F-R 13981,5
Red de distribución/Cobertura canales (G. superf - tradicional) 13724,5
Capacidad de la producción limitada 12412,5
Bajo crecimiento en las ventas 12372,5
Poco fortalecimiento del capital humano 11623
En la siguiente figura se ilustran las relaciones directas de dependencia e influencia
(motricidad) de las variables en el sistema, señalando algunas de las que más dependencia e
influencia tienen.
Figura 4. Influencias Directas. Mic Mac

71
4.3.2 Influencias y dependencias potenciales entre variables.
En la siguiente figura se representa las influencias y dependencias actuales y potenciales o
futuras entre las variables.
Figura 5. Mapa de influencias y dependencias
 En el primer cuadrante se encuentran las variables de alta influencia y baja dependencia
o motricidad, estas no tienen un desplazamiento potencial fuerte que cambie ese
comportamiento, en este cuadrante encontramos:
NEWPRODCOM: Nuevos productos y competidores, esta variable externas del entorno
indica una amenaza del sector

72
INNOVA: Innovación, esta variable indica la fortaleza interna que tiene la empresa
tendiente a conservar y promover
CRECVTAS: Crecimiento en las ventas y DISTRIBINT: Distribución internacional, estas
dos variables internas indican una debilidad para la organización.
 En el segundo cuadrante se encuentra la variable con mayor grado de influencia y
dependencia, esta es:
PARTMERC: Participación del mercado en Vol y en Val
 En el tercer cuadrante se encuentran las variables que tienen mayor grado de
dependencia y un grado de influencia inferior, en este cuadrante encontramos las siguientes
variables.
POSICMKA: Posicionamiento de la marca a nivel nacional, EXTPORTAF: Extensión del
portafolio, DISTRIB: Distribución nacional y RENTAB: Rentabilidad, estas variables indican la
fortaleza interna que tiene la compañía.
CAPACPROD: Capacidad de producción, esta variable indica una debilidad.
 En el caso de las variables que se visualizan en el cuadrante cuatro por tener baja
influencia y dependencia se consideran variables autónomas y poco estratégicas
Las variables con baja dependencia y alta influencia, son importantes para este análisis
prospectivo, pues estas estrategias a futuro se convertirán en ejes principales para tomar una
posición competitiva en el mercado.

73
4.3.3 Variables claves seleccionadas
Del conjunto de variables directas e indirectas se seleccionaron las variables con los
promedios más altos, es decir las de mayor influencia y dependencia tienen en el sistema
Tabla 8. Variables Claves Mic Mac
VARIABLES CLAVES SELECCIONADAS

1 % Part del mercado en Vol y en Val.
2 Innovación
3 Posicionamiento de marca a nivel Nal
4 Red de distribución/Cobertura Internacional
5 Extensión portafolio y productos
6 Rentabilidad-F-R
7 Bajo crecimiento en las ventas
8 Red de distribución/Cobertura canales (G. superf - tradicional)
9 Capacidad de la producción limitada
10 Poco fortalecimiento del capital humano
Las 10 variables claves seleccionadas son de gran importancia pues serán también las
variables estratégicas en las cuales la compañía deberá focalizar sus esfuerzos para ser más
competitiva en los diferentes mercados donde se quiera establecer.
Estas variables seleccionadas abarcan todas las áreas de la compañía, involucra a
mercadeo, producción, logística, financiera, investigación y desarrollo, comercial calidad,
sistemas, ventas, gestión humana entre otras, por lo que se ve la necesidad de alinear todas estas
áreas para lograr los objetivos comunes a favor de la compañía.

74
4.4 Retrospectiva – situación actual – tendencias
4.4.1 Retrospectiva.
Las preferencias del consumidor han llevado a que la producción de gaseosas y colas se
fuera diversificando hacia jugos, aguas embotelladas y bebidas para deportistas, con una
tendencia de los últimos años hacia bebidas funcionales.
A continuación se presenta una reseña histórica de Postobón que refleja la transformación
de la empresa que ha sido jalonada por el mercado:
A continuación se relaciona año por año la historia de Postobón S.A.
Tabla 9. Información retrospectiva Postobón
Fecha Hito
11 de octubre de Gabriel Posada y Valerio Tobón, comenzaron en las calles Colombia y Sucre
1904 en el Centro de Medellín, la fabricación de bebidas gaseosas.
1904 Lanzamiento “Cola-Champaña” primera bebida que se produjo.
1906 Se abre una fábrica en Manizales y luego otra en Cali.
Llega a la presidencia el doctor Carlos Ardila Lülle, quien con su liderazgo
introduce estrategias de innovación, diversificación, calidad, distribución,
1950
servicio al cliente y sobre todo compromiso social, consolidado a Postobón en
el mercado de las bebidas no alcohólicas del país.
Dotación de la flota más moderna y eficaz de Latinoamérica.
Adquisición de una sede central de la Compañía en el Edificio Coltejer en
Medellín.
1950-1980 Patrocinio de diferentes deportes, especialmente del ciclismo.
Franquicia para embotellar Pepsi Cola.
Ampliación del sistema de distribución, mediante la implementación del
Servicio Residencial Postobón.
Lanzamiento de las gaseosas dietéticas. Postobón fue la primera empresa en
1980 Latinoamérica en lanzar una línea exclusiva de este tipo de bebidas.
Introducción al mercado del envase no retornable Frío Pack.
Se lanza Hit: bebida a base de frutas, elaboradas con modernos procesos de
producción, pasteurización y envasado.
1997
Se obtiene el Sello de Calidad ICONTEC, siendo la primera compañía de
bebidas del país en recibir dicha certificación
75
Fecha Hito
Se lanza Squash, una nueva bebida hidratante especial para deportistas, marca
que alcanzó el 30% de participación en esta categoría en Colombia.
2000
Llega al mercado 7UP, franquicia internacional que alcanza en seis meses el
50% de participación de mercado del segmento de lima limón.
2002 Se comienza la distribución de Gatorade.
Se incluye en el portafolio la categoría té helado, con la marca Mr. Tea en
2005
sabores de Limón y Durazno.
Se lanza Hit Buenos Días, jugo de naranja 100% natural, omega 3 o calcio.
2006 Se incluyó en el portafolio la categoría de bebidas energizantes con la marca
Peak.
2007 Se adquiere la marca de bebidas de fruta Tutti Frutti.
Llega al portafolio H2Oh! una novedosa agua saborizada ligeramente
2008 gasificada, con un toque 7UP y sin calorías.
Sale al mercado Mr. Tea verde con antioxidantes.
Postobón inaugura la planta de producción más grande y con mayor tecnología
en el país, en la ciudad de Yumbo, ubicada estratégicamente en una zona de
gran proyección industrial.
Se lanza al mercado Oasis, la primera y única agua del país que se preocupa
2009
por la educación de los niños del país.
Las bebidas hidratantes Squash le otorgan el sello de calidad ICONTEC. De
esta forma Postobón se convierte en la primera empresa en el país en obtener
dicha certificación para esta categoría de productos
Postobón se convierte en el patrocinador oficial del fútbol Colombiano, en
todas las categorías con la Liga Postobón, el Torneo Postobón, la Copa
2010
Postobón, el Campeonato Postobón Sub 19 y la Copa de Postobón de
Microfútbol.
Se inaugura la segunda planta más moderna del país, en el municipio de
2011
Piedecuesta, Santander generando empleo y desarrollo a esta población.
Se inaugura en Malambo (Atlántico) la tercera planta más moderna del país.
Lanzamiento de la marca de gaseosas SPEED.
2012
Nuevas extensiones de marca en la categoría Agua, Cristal Vitality y Cristal
Sport.
El análisis de la retrospectiva permite identificar la enorme importancia que ha tenido la
capacidad de la empresa POSTOBÓN de ofrecer diferentes nuevos productos, apoyado en una
red de distribución que fortalece la propuesta de valor para el cliente y el consumidor final a los
largo de los años de historia de la empresa.

76
4.4.2 Situación actual.
En la etapa de diagnóstico describe la situación actual de la compañía.
4.4.3 Tendencias.
Los consumidores constantemente están cambiando, sus intereses deseos y necesidades no
son los mismos de hace algunos años, lo que si es cierto, es que lo que buscan en lo que
consumen es satisfacer completamente sus necesidades. A continuación se presentan 7
tendencias de consumo en el mundo que permitirá entender cómo están pensando los
consumidores (7 Consumer trends to run wiyh in 2014, Remember, the lazy will notinherit the
earth in 2014!)
4.4.3.1 Tendencias de consumo en el mundo.
4.4.3.1.1 Guilt – Free Status “Status Libre de Culpa”.
Los consumidores son conscientes que la mayor parte de lo que consumen tiene un efecto
negativo al planeta, la sociedad y a ellos mismos, este sentimiento de culpa es evidente todo el
tiempo, por este motivo los nuevos consumidores están buscando productos y servicios que
rompa con este sentimiento y les proporciones un status libre de culpa.
Estos productos y servicios que brinden este beneficio deberán tener 3 características:
Conocidos por todos, Visiblemente libres de culpa y con historia.

77
4.4.3.1.2 Crowd Shaped “Moldeado por la Gente”.
La comunicación y la conectividad seguirán presente durante los próximos años es decir el
uso de redes sociales, historias, comercio electrónico, infinitas listas de lecturas/vídeos/música,
servicios de GPS, etc., será aún mayor.
Para el año 2014 y próximos se verán 2 nuevos acontecimientos que revolucionaran la
conectividad:
 Las tecnologías que facilitan la creación y compartición pasiva de esos flujos de datos
será todavía más omnipresentes.
 Las expectativas de los consumidores se amplificarán —de nuevo— debido a esa
omnipresencia.
Esto se verá traducido en nuevos productos y servicios que tengan la aceptación de grupos
de consumidores (grandes o pequeños), expresados a través de sus redes sociales.
4.4.3.1.3 Made Greener By/For China “Más Ecológico por/para China”.
En 2014, la percepción de China sufrirá otro cambio significativo cuando los consumidores
descubran que este país también se está convirtiendo rápidamente en el epicentro de
innovaciones de consumo verdaderamente novedosas y sobresalientes por su respeto al medio
ambiente.
El mundo tiene muchas marcas reconocidas que son líderes en diferentes sectores como
tecnología, el lujo, la moda etc. estas marcas se enfrentaran a desafíos medioambientales

78
cambiando el comportamiento de los consumidores del mundo creando para estas empresas
ventajas competitivas sobre otras
4.4.3.1.4 Mychiatri “Miquiatria”.
Hasta la fecha, los mayores esfuerzos del sector se han centrado en la salud física, para los
próximos años los consumidores verán cada vez más a sus smartphones como dispositivos que
les ayudarán en todos los aspectos de su vida. Este elemento será la herramienta perfecta para
detectar el estrés, hacer auto tratamiento entre otras permitiendo así la penetración casi total de
los smartphones en muchos mercados, implicarán que los consumidores aceptarán con
entusiasmo las innovaciones que también les ayuden a monitorizar y mejorar su bienestar
mental.
4.4.3.1.5 No Data “Sin Datos”.
La recopilación de datos de los consumidores por parte de las empresas ha sido una tarea
constante los últimos años sin embargo esto ha generado cierto malestar a los consumidores pues
las bases de datos sufren filtraciones y los que resultan afectados son finalmente ellos. Por esta
razón las compañías y marcas ven la oportunidad de ofrecer un valor agregado que es
simplemente ofrecen un gran servicio renunciando clara y orgullosamente a recopilar datos
personales.
79
4.4.3.1.6 The Internet of Caring Things “La Internet de Cuidar de las Cosas”.
El internet se ha vuelto parte de la vida diaria y por esta razón en los próximos años se
verán innovaciones por todos lados, centradas en torno a la Internet de CUIDAR de las cosas.
Cualquier cosa excepcional que los 'objetos conectados' puedan hacer por los consumidores,
como por ejemplo monitorizar o mejorar la salud, ayudarlos a ahorrar dinero o hacer que se
realicen las tareas pendientes, será bienvenida durante el año próximo y los siguientes.
4.4.3.1.7 Global Brain “Cerebro Global”.
En los próximos años el mercado de consumo será todavía más global, local, igualitario,
cosmopolita, etc. Esto significa que, diariamente, puedes esperar una avalancha de convincentes
innovaciones dirigidas a los consumidores provenientes de todos los rincones del planeta.
4.4.3.2 Tendencias de consumo en Latinoamérica.
4.4.3.2.1 Status Smarts “El Status de la Inteligencia”.
Hasta ahora, muchos consumidores de América del Sur y Central se han resignado a la
falta de acceso a ideas nuevas, pensamientos innovadores y una educación formal y de buena
calidad, que resulta demasiado costosa para la mayoría de ciudadanos.
Pero las cosas están cambiando: Internet ha conseguido que la información esté al alcance
de todos; los empresarios experimentados y bien informados son las nuevas estrellas del rock; las
nuevas clases medias, que reciben mejor educación, buscan constantemente el desarrollo y la
realización personales.
80
Así pues los consumidores buscar marcas que los ayuda en su hambre de conocimientos
sin importar la industria o el sector.
4.4.3.2.2 Civicsumer “Civiconsumidores”.
Las ciudades de América del Sur y Central son una mezcla apasionante de energía, caos y
potencial, todas estas características serán mayormente aprovechadas en redes sociales donde se
verán grandes movimientos a favor y en contra de asuntos sociales, marcas, productos etc.
4.4.3.2.3 Bitter Truths “Verdades Amargas”.
Los consumidores buscarán marcas que vayan más allá de las campañas amables y suaves
y lancen iniciativas inesperadas, discordantes y arriesgadas que capturen su atención y demanden
acción, los consumidores están listos y dispuestos a dejarse conmover por marcas osadas que
dejen de intentar complacerlos y dejen de obviar los importantes problemas sociales.
4.4.3.2.4 Protective Tech “Tecnología Protectora”
La seguridad personal, en cualquier forma a través de los medios tecnológicos deberá ser
fundamental para brindarles a los consumidores la confianza necesaria y den sus datos
4.4.3.3 Tendencias de consumo de bebidas en el mundo.
El consumo de bebidas en el país se estima en cerca de 131 litros por persona en promedio
al año. Este consumo representa un crecimiento de 1.9% frente a su nivel de 129 litros en 2011.
La demanda sigue siendo inferior a otros países de Latinoamérica por lo que el mercado aún
tiene un rango de crecimiento en el país. La mayor parte del consumo por persona se concentra
81
en gaseosas (55 litros al año), seguido por cerveza (44 litros) y agua (16 litros). Los productos en
los que se ha elevado el consumo son cervezas y gaseosas con dos litros adicionales en el
período 2011-2012, el consumo de agua envasada disminuyó a su vez dos litros. Mercados con
gran dinamismo en el último año como el de vinos y bebidas energizantes constituyen nuevas
posibilidades de inversión para el sector (BPM. Benchmark. Sector Gaseosas y bebidas, 2012.).
Según Beverage Industry, el Nuevo desarrollo de productos a futuro, necesita considerar
los atributos más importantes reportados en el TOP 3: Saludable, Natural y orgánico.
Figura 6. Encuesta Desarrollo de Nuevos Productos
Fuente: http://www.bevindustry.com/articles/87060-new-product-development-survey, 2014

82
4.4.3.4 Colombia.
Según la revista de alimentos colombiana, la tendencia saludable es cada vez más arraigada
en los colombianos a pesar de no sufrir de sobrepeso, la revista indica que:
Dos terceras partes de los encuestados dicen que la mayoría de las comidas (64%) y bebidas (61%)
que hacen son saludables, y que las que no lo son suelen ser los refrigerios, donde el 40% son
saludables y el resto la llamada comida “chatarra” (IAlimentos, edición 9).
La misma revista, al entrevistar a Germán Hernández, Director Comercial de la División
sabores en la zona Pacto Andino, Centroamérica y Caribe de Firmenich, afirma también que
aunque la búsqueda productos saludables, juega un papel importante, la mayor prioridad es el
placer de comer. Hernández además afirma que en bebidas, el consumidor colombiano busca “lo
más cercano a lo natural”, además enfatiza que en la memoria colectiva permanecen los hábitos
culinarios y los sabores de generaciones anteriores.
Hay una mega tendencia retrospectiva que
está buscando productos con sabores que nos evoquen el ayer, la comida de la abuela, la infancia y
todos esos sabores característicos de comida casera y de antaño que forman parte de una cultura
(…), que cada vez más recobran vida en un mundo moderno, que no se quiere perder en su pasado,
sino más bien recobrarlo, mantenerlo y seguirlo disfrutando en el presente (Vidal Bustamante,
IAlimentos).
83
4.5 Análisis de futuro
4.5.1 Escenarios posibles análisis Morfológico.
Los escenarios posibles para cada una de las variables claves seleccionas en el análisis
prospectivo se describen a continuación, estos escenarios se definieron estratégicamente de
acuerdo a los comportamientos tendenciales e intereses de la compañía.
Tabla 10. Matriz análisis Morfológico.

OPCIONES DE FUTURO
DESEABLE
PESIMISTA TENDENCIAL
PERSPECTIVA Variables Claves INDICADORES FÓRMULA UNIDAD S
SED DE REFRESCA
DESHIDRATADO
CRECER EL FUTURO
Utilidades antes
Rentabilidad Ebitda de impuestos+ % < 20% 24% >28%
depreciaciones+
Crecimiento de Ventas
ventas internacionales Sin
Crecimiento en ventas internacionales año actual/ Ventas % operaciones 20% >20%
FINANCIERA
con operación internacionales internacionales
propia año anterior -1
Consumo Vasos x semana
Extensión portafolio y percapita actuales/vasos x
% 0% 1,50% >4%
productos productos semana año
Postobon anterior -1
Crecimiento en la
Participación año
% Part del mercado en participación del
actual/participació % 0% 0,02% >0,05%
Vol y en Val. marcado en vol y
n año ant -1
val
10% en la
<= a los
lealtad de
CLIENTES Piramide de salud Informe piramide indicadores del
% marca por >15%
de marca de salud de marca principal
Posicionamiento de encima del
competidor
marca a nivel Nal competidor
Programa de
cumplimiento del
gestión con la % 0 60% 100%
cronograma
comunidad
Vol de ventas por
Vol de ventas por
productos
Capacidad de la productos
envasados a traves % 0% 5% >5
producción limitada envasados a traves
de terceros/ventas
de terceros
totales
Distribucion Nal >85%

Red de Distribucion Nal <70% Nal >83%
numerica nacional Internal
distribucion/Cobertura numerica nacional % Internal <10% por Internal 40%
PROCESOS e internacional >44% por
Internacional e internacional pais por pais
Nielsen pais
Red de Clientes Clientes
% <2% 4% >5%
distribucion/Cobertura exclusivos exclusivos/clientes
Ingresos productos
lanzados último
Innovación Nuevos productos % 0% 5% >6%
año/ingresos
totales
Cumplimiento del
Nivel de
cronograma de % 0% 60% 100%
CRECIMIENTO desempeño
Poco fortalecimiento del implemetación
INTERNO Y
capital humano Cumplimiento en
APRENDIZAJE Alineación
la Implementación % 0% 60% 100%
estrategica
BSC
84
4.5.2 Escenarios probables Método Delphi.
De los escenarios posibles deseables se generan 13 hipótesis:
H1. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, Obtener una rentabilidad
(Ebitda) superior al 28%, si actualmente es del 24?
H2. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, Lograr un crecimiento en las
ventas anual en las operaciones internacionales del 20% si actualmente no tiene operaciones
internacionales?
H3. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que el consumo per cápita de
los productos POSTOBÓN crezca 4% con respecto al año anterior, durante este periodo, si
actualmente es del 1,5%?
H4. Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, Lograr tener un crecimiento de
la participación en volumen y en valor del 0,05% anual si actualmente es del 0,02%?
H5. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que el posicionamiento de la
marca corporativa sea desarrollar productos saludable, nutritivo y con beneficios para la salud,
viéndose reflejado este nuevo posicionamiento en la pirámide de salud de marca como la
compañía con más lealtad por parte de los consumidores?
H6. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, logre cumplir con un programa
de gestión con la comunidad con un cronograma cumplido al 100%, si hoy no cuenta con el
programa?
85
H7. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que el 5% del volumen total
de las ventas provengan de productos envasados a través de terceros si hoy es el 0%?
H8. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, tener distribuciones numéricas
a nivel nacional mayor al 85%, si hoy es del 83%?
H9. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, tener distribuciones numéricas
en cada uno de los países donde tenga operación propia mayor al 44% si actualmente no tiene
operación propia internacional?
H10. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que más del 5% del total de
clientes sean exclusivos si hoy son del 4%?
ingresos provenga de la venta de productos lanzados el último año, si hoy es del 5%?
H12. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, logre cumplir con un
programa de implementación para aumentar el nivel de desempeño de sus colaboradores con
cronograma cumplido al 100%, si hoy no cuenta con el programa?
H13. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, logre cumplir con un
programa de implementación de Balanced Score Card con cronograma cumplido al 100%, si hoy
no cuenta con el programa?
Las hipótesis fueron analizadas y calificadas por 5 expertos.

86
EXPERTO 1. LUCELLY QUINTERO
EXPERTO 2. JANETH VARGAS
EXPERTO 3. MARÍA ISABEL GAVIRIA
EXPERTO 4. FREDY GÓMEZ
EXPERTO 5. ANA MARÍA GUERRA
4.5.2.1 Calificación de las hipótesis.
A continuación se muestra la calificación de cada una de las hipótesis por los 5 expertos.
Tabla 11. Calificación Hipótesis
EXPERTOS H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12 H13 prom exp

EXP. 1 30% 70% 70% 50% 70% 70% 90% 70% 30% 50% 90% 90% 50% 64%
EXP. 2 30% 70% 90% 70% 90% 70% 70% 90% 50% 70% 90% 70% 70% 72%
EXP. 3 50% 90% 50% 50% 90% 90% 90% 90% 30% 70% 90% 90% 90% 75%
EXP. 4 30% 90% 70% 70% 70% 90% 70% 90% 30% 50% 90% 90% 90% 72%
EXP. 5 50% 70% 70% 70% 70% 90% 90% 70% 50% 70% 70% 90% 70% 72%
Promedio Simple 38% 78% 70% 62% 78% 82% 82% 82% 38% 62% 86% 86% 74% 71%
Desviación St. 11,0% 11,0% 14,1% 11,0% 11,0% 11,0% 11,0% 11,0% 11,0% 11,0% 8,9% 8,9% 16,7% 4,0%
Coe. Variación 28,8% 14,0% 20,2% 17,7% 14,0% 13,4% 13,4% 13,4% 28,8% 17,7% 10,4% 10,4% 22,6%
La calificación de los expertos da los siguientes resultados:
 Dos de las hipótesis son poco probables (H1 - H9).
 Dos de las hipótesis son indecisas (H4 – H10)
 Nueve de las hipótesis son probables (H2 – H3 – H5 – H6 – H7 – H8 – H11 – H12 –
H13)
87
Después de evaluadas las hipótesis con los expertos se ajustaron cada una de las metas de
las variables para determinar cuál debía ser la más probable y no establecer metas inalcanzables.
A continuación se presenta el cuadro con los objetivos estratégicos.
Tabla 12. Objetivos estratégicos método Delphi.

88
4.6 Formulación Estratégica
4.6.1 Etapa de aportación de información.
Esta etapa incluye: La matriz de Evaluación del factor Externo, Matriz del Perfil
competitivo, la matriz de evaluación del Factor Interno, el análisis de las cinco fuerzas de Porter
y el análisis de la cadena de valor
4.6.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).
Las oportunidades y amenazas que se presentan en el sector de bebidas no alcohólicas
vienen influenciadas por lo factores de consumo, los avances tecnológicos, la influencia del
Estado, el ingreso de nuevos productos por las negociaciones de TLC, etc.
Se realizó un análisis de los factores críticos externos que influyen en el sector de bebidas
no alcohólicas; con estos factores, se asigna una ponderación del peso de cada factor y la
calificación del sector. La calificación es de 1 a 4 así:
4 Oportunidad Mayor
3 Oportunidad
2 Amenaza
1 Amenaza mayor
A continuación se presentan los factores críticos externos ponderados y calificados.

89
Tabla 13. Matriz MEFE
CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES PESO TOTAL
EMPRESA
1 Aumento de l os i ngres os por hoga res -OE 0,04 3 0,12
2 Es fuerzo por pa rte del es tado por es timul a r l a s exportaci ones -OE 0,04 4 0,16
Pa trones cul tura l es que fa vorecen el cons umo de bebi da s
3 0,07 4 0,28
i ndus tri a l i za da s -OS
Ca mbi os en l os pa trones de cons umo prefi ri endo l a s bebi da s
4 0,06 4 0,24
s a l uda bl es -OS
Pl a nes que i ncentiven l a i nvers i ón, l a i nves tiga ci ón y el des a rrol l o-
5 0,04 4 0,16
OP
6 TLC 0,06 4 0,24
7 Incremento en l a tecnol ogía l ogís tica tra ns porte-OT 0,03 3 0,09
Ava nces bi otecnol ógi cos en l os cul tivos de frutas y ca ña que l l even a
8 0,04 3 0,12
mejora rl os -OT
9 Creci mi ento en l a di s poni bi l i da d de tierra s pa ra cul tivos -OB 0,03 3 0,09
El cons umo per cá pi ta de bebi da s en Col ombi a es ba jo res pecto a
10 0,05 3 0,15
otros pa ís es y puede a umentar-OB
CALIFICACIÓN
AMENAZAS PESO TOTAL
EMPRESA
11 Aumento en los impuestos de importación y exportación-AE 0,06 1 0,06
Posibilidad que se cree un nuevo impuesto a las bebidas azucaradas

12 0,07 1 0,07
como subsidio a los sistemas de salud y gobiernos locales
13 Ingreso de nuevos productos y nuevos competidores 0,07 1 0,07
14 Disminución del número de hijos por familia-AS 0,04 2 0,08
15 Incremento de las regulaciones por parte del Invima-AP 0,04 2 0,08
16 Intereses políticos que desfavorezcan la industria-AP 0,04 2 0,08
17 Constante cambio en la tecnología de las máquinas-AT 0,07 1 0,07
Falta de personal técnico nacional que diseñe y construya la
18 0,04 2 0,08
maquinaria-AT
Cambios climáticos que afectan la producción en los cultivos e
19 0,04 2 0,08
incrementan los costos de las materias primas
Posibilidad que exista un proyecto de ley que busca desestimular el
20 0,07 1 0,07
consumo de bebidas azucaradas
1 2,39
A nivel de calificación global la matriz MEFE nos muestra un nivel de atractividad del
sector de 2,39, lo cual es un nivel medio, con lo cual las oportunidades y amenazas ofrecen una
atractividad aceptable para las empresas.

90
Las oportunidades mayores son los factores de consumo que han venido siendo
influenciados por las tendencias mundiales hacia productos más saludables y los factores
culturales, estos son los dos factores que mayor preponderancia tienen en las oportunidades del
sector; comparativamente con otros países, Colombia presenta un bajo consumo per cápita de
bebidas no alcohólicas, lo que es una oportunidad también. El Estado ha venido estimulando la
inversión y la investigación, y se presentan avances a nivel biotecnológico que con
oportunidades para el avance tecnológico del sector. De otro lado, los TLC firmados, la
disponibilidad de tierra y el incremento en la tecnología de transporte son oportunidades menores
para el sector de bebidas no alcohólicas.
A nivel de amenazas, las mayores amenazas tienen que ver con el ingreso de nuevos
productos y nuevos competidores, así como el constante cambio de la tecnología. También
existen amenazas que tienen que ver con la normatividad y las políticas que pueden ser
implementadas para el sector, así como las nuevas tasas impositivas que se pueden generar.
Existen también amenazas de tipo tecnológico por la falta de personal técnico nacional que
diseñe y construya la maquinaria necesaria para la flexibilidad requerida en el sector. Los
cambios climáticos también pueden ser una amenaza que afecte el suministro en frutas para los
jugos.
4.6.1.1.1 MEFE ajustada.
Con el objetivo de enfocar el análisis en los factores que mayor impacto generar sobre la
empresa POSTOBÓN, y de calificar el desempeño de la misma con respectos a estos factores, se
realizó un análisis la matriz MEFE ajustada, priorizando los factores con mayor peso y menor
91
calificación, con esto factores, se asigna una ponderación del peso de cada factor y la calificación
de la empresa. La calificación es de 1 a 4 así:
4 Alto desempeño
3 Buen desempeño
2 Regular desempeño
1 Bajo desempeño
Tabla 14. Matriz MEFE Ajustada
CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES PESO TOTAL
EMPRESA
Pa trones cul tura l es que fa vorecen el cons umo de bebi da s
1 0,09 3 0,27
i ndus tri a l i za da s -OS
Ca mbi os en l os pa trones de cons umo prefi ri endo l a s bebi da s
2 0,1 3 0,3
s a l uda bl es -OS
Pl a nes que i ncentiven l a i nvers i ón, l a i nves tiga ci ón y el des a rrol l o-
3 0,06 2 0,12
OP
4 TLC 0,08 2 0,16
El cons umo per cá pi ta de bebi da s en Col ombi a es ba jo res pecto a
5 0,06 2 0,12
otros pa ís es y puede a umentar-OB
CALIFICACIÓN
AMENAZAS PESO TOTAL
EMPRESA
1 Aumento en los impuestos de importación y exportación-AE 0,09 2 0,18
Posibilidad que se cree un nuevo impuesto a las bebidas azucaradas
2 0,13 3 0,39
como subsidio a los sistemas de salud y gobiernos locales
3 Ingreso de nuevos productos y nuevos competidores 0,13 2 0,26
4 Constante cambio en la tecnología de las máquinas-AT 0,13 2 0,26
Posibilidad que exista un proyecto de ley que busca desestimular el
5 0,13 3 0,39
consumo de bebidas azucaradas
1 2,45
El desempeño general de la empresa está por debajo de 2,45; con lo cual podemos concluir
que se tiene un bajo desempeño con respecto a las amenazas y oportunidades.
Se observa en la ponderación que el peso global de las amenazas (61%) es más importante
que el de la oportunidades (39%), es decir que es necesario que Postobón cuente con las medidas
92
necesarias para contrarrestar las amenazas y de esta manera tener un buen desempeño en el
mercado.
La oportunidad “TLC” tienen un peso del 8%, y un incremento de un punto en la
calificación, mejoraría el desempeño a 2,53, es decir, aprovechar de manera importante las
oportunidades que brinda el TLC tiene un impacto importante en la organización. La oportunidad
“El consumo per cápita de bebidas en Colombia es bajo con respecto a otros países y pueda
aumentar” que tiene un peso del 6% y una calificación de desempeño de 2, o sea de regular
desempeño, podría ser una oportunidad que se aproveche mucho mejor y con la cual se logre un
impacto en ventas importante y de participación en el mercado; con el cual la calificación podría
con solo aumentar un punto pudiera mejorarse el desempeño en a 2,51.
De otro lado, con la amenaza “Ingreso de nuevos productos y nuevos competidores” y
“Constante cambio en la tecnología de las máquinas” en la cual una calificación de desempeño
de 2, es decir, de regular desempeño, son amenazas que pueden afectar mucho a la empresa y
que hay que mantener bien controladas; con una mejoría en la calificación de solo un punto para
una de estas amenazas, pudiera mejorarse el desempeño a 2,58. De igual manera un desempeño
más bajo aún del que se tienen actualmente en estos dos factores hará que la calificación global
sea de 2,32, pues son los factores de alto impacto.
Será necesaria también que la amenaza “Aumento en los impuestos de importación y
exportación” sea controlada por la empresa para que pueda mejorar el desempeño general, pues
un incremento o decremento en el desempeño del factor, incidirá en la calificación general en 9
décimas.
93
4.6.1.2 Matriz de Perfil Competitivo.
Antes de realizar la matriz de Perfil Competitivo, se realizará el perfil competitivo y el
panorama competitivo de Postobón con el fin de tener más elementos de análisis del entorno.
4.6.1.2.1 Perfil competitivo.
Previo al desarrollo de la matriz de perfil competitivo se presentaran diversos análisis del
panorama competitivo de Postobón que servirá como elemento de estudio
4.6.1.2.1.1 Identificación de competidores - modelo Kotler.
Figura 7. Modelo Kotler

94
4.6.1.2.1.2 Análisis de la competencia por línea de negocio.
Figura 8. Competidores categoría bebidas carbonatadas.
En la categoría de bebidas carbonatadas participan en mayor porcentaje de ventas las
compañías Femas, Postobón, Aje group y marcas propias.
Según las revista Dinero Abril 2013 el primero lugar del top of mind en esta categoría lo
tiene la marca Coca Cola, seguida por Postobón.

95
Figura 9. Competidores bebidas a base de fruta.
La categoría de bebidas a base de fruta se divide en 4 subcategorías definidas por la
cantidad de fruta, de 0 a 4% de contenido de fruta se denominan bebidas con jugo, de 4% a 15%
se denomina refrescos de fruta, de 15% a 99% de fruta se denominan néctares y los que son
100% se denominan Jugos 100%.
En la categoría de bebidas a base de Fruta participan compañías como Postobón, Femsa,
Alpina, Aje Group entre otras, algunas de estas compañías con más de una marca en diferentes
subcategorías.
96
La compañía Postobón es la más fuerte en esta categoría ya que tiene un amplio portafolio
desarrollado, no solo en subcategorías de producto sino también con marcas muy fuertes como
lo son Tutti Frutti y Hit, esta última ocupa el primer lugar del top of mind dentro de los
colombianos según la revista Dinero 2013.
Alpina también tiene un portafolio amplio en esta categoría pero sus marcas se dividen
según las subcategorías: Néctar de frutas: Frutto y Frutto desayuno. Refrescos: Soka, Soka bajo
en azúcar, Soka zero, Fruper. Bebida con jugo de Fruta: Alpifrut.
Figura 10. Competidores categoría de aguas.
En la categoría de aguas envasadas participan compañías como Femas, Postobón, Aje
group, marcas propias y marcas B entre otras.

97
Las marcas B en esta categoría son las que mayor participación tienen tanto en volumen
como en valor.
Las principales compañías Femsa y Postobón participan cada una con 2 marcas dentro de
esta categoría.
En el último año Postobón presento una innovación dentro de esta categoría y lanzó una
nueva línea de aguas funcionales bajo la marca Cristal Vitality.
La marca Cristal de Postobón es la numero 1 en el top of mind, seguida por Brisa marca de
Femsa.
Figura 11. Competidores categoría de bebidas a base de té.

98
La marca propia de Postobón, Mr. Tea es la marca líder del mercado en Colombia de la
categoría. Dentro de esta categoría también participan marcas como Lipton de Pepsico y Fuze tea
de Femsa
El primer lugar del top of mind de la categoría es para Mr. tea con el 46%, seguido de
Nestea con el 19%.
Figura 12. Competidores categoría bebidas isotónica.
El líder de la categoría de los hidratantes en Colombia es Pesico con la marca Gatorade,
tanto en ventas como en posicionamiento. En esta categoría también participan marcas como
99
Squash, Powerade y sporade estas últimas han tomado estrategias de bajas de precios en el
último año con el fin de atacar el líder de la categoría pero no ha sido suficiente.
Figura 13. Competidores categoría bebidas energizantes.
El mercado de las energizantes hace 2 años era un mercado muy estable. El líder de la
categoría era Red Bull, esto tuvo una variación al salir al mercado la marca vive 100 quien
cambia radicalmente el posicionamiento de los energizantes y explosiona la categoría
convirtiéndose actualmente en el líder de la categoría.
4.6.1.2.2 Panorama competitivo
Postobón S.A actualmente tiene una extensión alta en portafolio y aunque exporta sus
productos hace más de 25 años no cuenta con plantas a nivel internacional, para romper con
100
dicha barrera de entrada al mercado internacional debe hacer grandes inversiones en compra de
embotelladoras o en el montaje total de una nueva.
Competidores como Alpina, Quala y Nestlé aunque son multi nacionales no tiene un
portafolio suficientemente amplio por lo que deben centrar sus estrategias en la diversificación
de productos para ofrecer más alternativas de bebidas RTD a los consumidores.
Figura 14. Panorama competitivo 1
En el mercado Nacional versus la extensión de portafolio de Bebidas RTD se observa que
Postobón tiene como competidor estratégico a Femsa, pues tiene un portafolio diversificado y
una cobertura nacional alta.

101
Aje Group tiene un portafolio diversificado pero su cobertura a nivel nacional aun no le
permite competir contra empresas como Postobón y Femsa por lo que deberá centrar sus
esfuerzos en mejorar su distribución, ampliar la distribución a nuevos territorios, ampliar la
fuerza de ventas y fortalecerse logísticamente.
Quala tiene alta cobertura nacional pero su portafolio en Bebidas RTD aún es muy baja y
solo participa en la categoría de energizantes, por lo que deberá diversificar el portafolio y entrar
a nuevas categorías de bebidas.
Alpina y Nestlé se encuentran en la misma posición estratégica y para llegar a la posición
de Postobón y Femsa no solo deberán ampliar su cobertura a nivel nacional si no también
ampliar sus portafolios en nuevas categorías de productos.
Figura 15. Panorama competitivo 2

102
A nivel nacional la compañía líder en la fabricación y comercialización de bebida no
alcohólicas es Postobón S.A y esto se debe a su permanente innovación en nuevas productos y
presentaciones por lo que es la compañía que más lanzamientos de productos, campañas,
promociones, presentaciones, etc. tiene al año.
Figura 16. Panorama competitivo 3.
4.6.1.2.3 Matriz producto-mercado
La matriz producto-Mercado se hace con el objetivo de identificar en que mercados se
encuentran actualmente las compañías que participan en la industria de bebidas envasadas no
alcohólicas.
103
A continuación se presenta la manera de identificar a las empresas en la matriz.

104
Figura 17. Matriz producto mercado

105
4.6.1.2.4 Matriz del perfil competitivo – MPC.
Se realizó un análisis de los factores críticos internos que influyen en el sector de bebidas
no alcohólicas y se calificó el desempeño de las empresas que son los competidores de Postobón;
con estos factores, se asigna una ponderación del peso de cada factor y la calificación de cada
empresa. La calificación es de 1 a 4 así:
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza
2 Debilidad
1 Debilidad mayor
A continuación se presentan los factores críticos internos ponderados y calificados para
cada empresa.
Tabla 15. Matriz del perfil competitivo

EMPRESA
POSTOBÓN FEMSA AJE
PESO CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL

FORTALEZAS
1 Rentabilidad-F-R 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
2 Nivel de endeudamiento 0,03 3 0,09 2 0,06 2 0,06
3 % Participación del mercado en Vol y en Val. 0,07 4 0,28 3 0,21 1 0,07
4 Red de distribución/Cobertura canales (G. superf - tradicional) 0,05 4 0,20 3 0,15 1 0,05
5 Conocimiento del mercado Nal 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12
6 Posicionamiento de marca a nivel Nal 0,04 4 0,16 3 0,12 1 0,04
7 Disponibilidad de materias primas-F-T 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08
8 Nivel tecnológico empleado en producción 0,03 3 0,09 4 0,12 3 0,09
9 Nivel de innovación 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
10 Extensión de Portafolio y productos 0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL

1 Crecimiento de las ventas 0,05 1 0,05 0,00 0,00
2 Manejo de inversiones de portafolio 0,03 1 0,03 4 0,12 2 0,06
3 Red de distribución/Cobertura Internacional 0,06 2 0,12 4 0,24 2 0,24
4 Conocimiento del mercado Internacional 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,36
5 Equipos de grandes producciones-D-T 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
6 Costos de inversión para estar realizando cambios de infraestructura-D-T
0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
7 Capacidad de la producción 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,06
8 Versatilidad de los equipos 0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12
9 Fortalecimiento del capital humano 0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21
10 Fortalecimiento del capital Organizacional 0,04 1 0,04 3 0,12 3 0,12
1,00 2,46 2,84 2,18
106
De la matriz MPC puede observarse de los resultados que las tres empresas comparadas
están en un nivel medio, en el que Femsa es el de mejor calificación con 2,84 superior al
desempeño medio, Postobón 2,46 que es un desempeño medio y AJE con 2,18 que es un
desempeño medio-bajo.
4.6.1.2.4.1 MPC Ajustada
Con el objetivo de enfocar el análisis en los factores internos que mayor impacto generan
sobre la empresa POSTOBÓN y sus competidores, se realizó un análisis la matriz MPC ajustada,
priorizando los factores con mayor peso y menor calificación, con esto factores, se asigna una
ponderación del peso de cada factor y la calificación de la empresa. La calificación es de 1 a 4
así:
4 Alto desempeño
3 Buen desempeño
1 Bajo desempeño
En la matriz ajustada además de priorizar los factores de la MPC, se incluyó un nuevo
factor Presencia Global y Posicionamiento de marca Internacional; como factor de impacto e
influyentes en el desempeño de las compañías.

107
Tabla 16. Matriz MPC Ajustada
Del análisis de la Matriz MPC ajustada: Puede observarse que Femsa presenta un
desempeño superior al de Postobón y AJE; mientras Femsa tiene un valor de 2,83 medio alto,
Postobón tiene 2,59 que es medio al igual que AJE que tiene 2,44.
Se identifica en el análisis de la matriz que los factores que tienen que ver con la presencia,
posicionamiento y red de distribución internacional, son factores de alto impacto y baja
calificación para Postobón, mientras que son de buena calificación para Femsa. Para Postobón,
lograr un mejoramiento de un punto en la calificación del factor “Red de distribución/Cobertura
Internacional”, lograría una calificación de 2,64 en lugar de 2,55 que actualmente tiene.
De igual manera se observa un buen desempeño de Postobón en aprovechar las fortalezas
que tiene en el manejo rentable de las ventas de sus productos y la participación en el mercado.
108
La matriz competitiva muestra claramente la necesidad de abordar estrategias y tácticas de
internacionalización y desarrollo de mercados que permitan mejorar el desempeño de Postobón
con respecto a sus competidores.
4.6.1.5 Matriz de factores críticos internos: MEFI.
Las debilidades y fortalezas del sector de bebidas no alcohólicas son principalmente de
infraestructura en maquinaria y sistema de distribución así como el posicionamiento de la marca,
por ser un mercado de consumo y la amplitud del portafolio de productos.
Se realizó un análisis de los factores críticos internos que influyen en el sector de bebidas
no alcohólicas; con estos factores, se asigna una ponderación del peso de cada factor y la
calificación del sector. La calificación es de 1 a 4 así:
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza
2 Debilidad
1 Debilidad mayor
A continuación se presentan los factores críticos internos ponderados y calificados.

109
Tabla 17. Matriz MEFI
EMPRESA: POSTOBÓN
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 Alta rentabilidad-F-R 0,08 4 0,32
2 Bajo nivel de endeudamiento 0,03 3 0,09
3 Alto % Participación del mercado en Vol y en Val. 0,07 4 0,28
4 Amplia red de distribución/Cobertura canales (G. superf - tradicional) 0,05 4 0,20
5 Amplio conocimiento del mercado Nal 0,04 4 0,16
6 Buen posicionamiento de marca a nivel Nal 0,04 4 0,16
7 Alta disponibilidad de materias primas-F-T 0,04 3 0,12
8 Alto nivel tecnológico empleado en producción 0,03 3 0,09
9 Alto nivel de innovación 0,06 3 0,18
10 Extensión portafolio y productos 0,06 4 0,24
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL

1 Bajo crecimiento de las ventas 0,05 1 0,05
2 Bajo manejo de inversiones de portafolio 0,03 1 0,03
3 escaza red de distribución/Cobertura Internacional 0,06 2 0,12
4 Poco conocimiento del mercado Internacional 0,06 2 0,12
5 Limitaciones por tener equipos de grandes producciones-D-T 0,05 1 0,05
6 Altos costos de inversión para estar realizando cambios de infraestructura-D-T 0,05 1 0,05
7 Capacidad de la producción limitada 0,03 1 0,03
8 Versatilidad de los equipos limitada 0,06 1 0,06
9 Poco fortalecimiento del capital humano 0,07 1 0,07
10 Poco fortalecimiento del capital Organizacional 0,04 1 0,04
1,00 2,46
A nivel de calificación global la matriz MEFI nos muestra un nivel 2,46; lo cual es un nivel
medio.
Las mayores fortalezas del sector son la rentabilidad, el nivel de participación en el
mercado, soportado un amplio portafolio de productos y el alto nivel de innovación.
Las debilidades más marcadas son el poco fortalecimiento del capital humano, así como
tener una Escaza red de distribución y cobertura internacional, así como el poco conocimiento de
este mercado. Además el sector de bebidas no alcohólicas ha tenido un bajo crecimiento en los
últimos años.
110
4.6.1.5.1 MEFI Ajustada.
Con el objetivo de enfocar el análisis en los factores internos que mayor impacto generan
sobre la empresa POSTOBÓN, y de calificar el desempeño de la misma con respecto a estos
factores, se realizó un análisis la matriz MEFI ajustada, priorizando los factores con mayor peso
y menor calificación, con esto factores, se asigna una ponderación del peso de cada factor y la
calificación de la empresa. La calificación es de 1 a 4 así:
4 Alto desempeño
3 Buen desempeño
1 Bajo desempeño
Tabla 18. Matriz MEFI Ajustada
EMPRESA: POSTOBÓN
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 Alta rentabilidad-F-R 0,12 4 0,48
2 Alto % Participación del mercado en Vol y en Val. 0,08 3 0,24
3 Amplia red de distribución/Cobertura canales (G. superf - tradicional) 0,04 4 0,16
4 Alto nivel de innovación 0,10 3 0,30
5 Extensión portafolio y productos 0,10 3 0,30
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 Bajo crecimiento de las ventas 0,10 3 0,30
2 Escaza red de distribución/Cobertura Internacional 0,10 3 0,30
3 Poco conocimiento del mercado Internacional 0,10 2 0,20
4 Altos costos de inversión para estar realizando cambios de infraestructura-D-T 0,10 1 0,10
5 Versatilidad de los equipos limitada 0,08 1 0,08
6 Poco fortalecimiento del capital humano 0,08 1 0,08
1,00 2,54
El desempeño general de la empresa es 2,44 que está por debajo de 2,5; con lo cual
podemos concluir que se tiene un bajo desempeño con respecto a las debilidades y amenazas.
111
El desempeño más bajo se presenta en las debilidades, la de mayor peso e impacto en la
empresa es la “Escaza red de distribución/Cobertura Internacional”, ya que en un mercado
globalizado y en el cual el sector de bebidas es de bajo crecimiento, la presencia internacional se
vuelve un factor determinante para lograr mayores ingresos y presencia en el mercado, esto se
visualiza también en otra debilidad mayor que es “Poco conocimiento del mercado
Internacional”; un buen desempeño en disminuir estas dos debilidades en Postobón, lograría un
gran impacto en el desempeño global, pues son factores de muy alto impacto (con 10% cada
uno), mejorar solo 1 punto en el desempeño de la debilidad #2 o #3, genera pasar a 2,54; es decir
10 puntos decimales. Adicionalmente, la debilidad “Poco fortalecimiento del capital humano” así
como “Versatilidad de los equipos limitada” que son ambas de baja calificación, son de gran
impacto.
Del análisis de las fortalezas, La “alta rentabilidad”, el “Alto nivel de innovación” y la
“Extensión del portafolio y productos”; son de gran impacto en el mejoramiento en el desempeño
de la organización.
“Amplia red de distribución/cobertura de canales” en el mercado nacional, es una fortaleza
de Postobón que hay que saber seguir aprovechando para contrarrestar las debilidades en el
mismo aspecto, para el mercado internacional. La rentabilidad es un factor muy determinante en
el impacto para el negocio, para lo cual hay que mantener o superar para mejorar en el
desempeño, con productos de aún mayor valor agregado para el consumidor, genera mejoras
sustanciales en el desempeño global de la empresa.

112
4.6.1.6 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.
4.6.1.6.1 Matriz de Atractividad de Porter.
Tabla 19. Matriz atractividad Porter

ATRACTIVIDAD
FACTORES COM PETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta
Economías de escala Pequeña 1 Grande
BARRERAS A LA ENTRADA
Diferenciación de producto Escasa 1 Grande

Identificación de marca Baja 1 Elevada
Costo de cambio Bajo 1 Elevado
Acceso a canales de distribución Amplio 1 Restringido
Requerimientos de capital Bajos 1 Elevados
Acceso a tecnología avanzada Amplio 1 Restringido
Acceso a materias primas Amplio 1 Restringido
Protección del gobierno Inexistente 1 Elevada
Efecto de la experiencia Sin importancia 1 Muy importante
Especialización de activos Elevada 1 Baja

BARRERAS DE
Costo fijo de salida Elevado 1 Bajo

SALIDA
Interrelación estratégica Elevada 1 Baja
Barreras emocionales Elevadas 1 Bajas

Restricciones gubernamentales y
Elevadas 1 Bajas
sociales
Número de competidores
Grande 1 Pequeño
igualmente equilibrados
RIVALIDAD ENTRE
Crecimiento de la industria
COMPETIDORES
Lento 1 Rápido
relativo a industria de ….
Costo fijo o de almacenaje Elevado 1 Bajo
Características del producto Genérico 1 Producto único
Incrementos capacidad Pequeños 1 Grandes
Diversidad de competidores Elevada 1 Baja
Compromisos estratégicos Grandes 1 Bajos
Cantidad de compradores
Pocos 1 Muchos
importantes
PODER DE LOS COMPRADORES
Disponibilidad de sustitutos de
Muchos 1 Pocos
productos de la industria
Costos de cambio del comprador Bajos 1 Altos
Amenaza de los compradores de

Elevada 1 Baja
integración hacia atrás
Amenaza de la industria de
Baja 1 Elevada
integración hacia adelante
Contribución a la calidad o a
Grande 1 Pequeña
servicios de compradores
Contribución de la industria al Fracción
Fracción grande 1
costo total de los compradores pequeña
Rentabilidad de los compradores Baja 1 Elevada
FACTORES COM PETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta
Cantidad de proveedores
Pocos 1 Muchos
importantes
PODER DE LOS PROVEEDORES
Disponibilidad de sustitutos de
Baja 1 Elevada
productos de proveedores
Diferenciación o costo de cambio
Elevado 1 Bajo
de productos de proveedores
Amenaza de proveedores de
Elevada 1 Baja
integración hacia adelante
Amenaza de la industria de
Baja 1 Elevada
integración hacia atrás
Contribución de proveedores a
Elevada 1 Pequeña
calidad o servicio de productos
Costo total de la industria Fracción
Fracción grande 1
contribuido por proveedores pequeña
Importancia de la industria para
Pequeña 1 Grande
rentabilidad de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS
Grande 1 Pequeña
cercanos
Costos de cambio de usuarios Bajos 1 Elevados
Agresividad y rentabilidad de
Elevada 1 Baja
productor de sustitutos
Precio-valor de sustitutos Elevado 1 Bajo

ACCIONES DEL GOBIERNO
Protección a la industria Desf avorable 1 Favorable
Regulación de la industria Desf avorable 1 Favorable
Consistencia de políticas. Baja 1 Elevada

Movimientos de capital entre
Restringido 1 Sin restricción
países
Tarifas aduaneras Restringidas 1 Sin restricción
Acceso a divisas extranjeras Restringido 1 Sin restricción
Propiedad extranjera Limitada 1 Ilimitada
Ayuda a competidores Substancial 1 Ninguna

113
Del análisis de atractividad para la industria de bebidas no alcohólicas de Porter tenemos el
siguiente resultado:
4.6.1.6.2 Atractividad de la industria
Tabla 20. Atractividad de la Industria
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
CALIFICACIÓN GENERAL
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta Umbral
Fuerzas 1 2 N 3 4
Barreras a la entrada 0 4 1 3 2 10
Barreras a la salida 1 1 0 3 0 5
Rivalidad entre competidores 0 4 0 3 0 7
Poder de los compradores 1 3 0 3 1 8
Poder de los proveedores 1 2 1 3 1 8
Disponibilidad de substitutos 0 2 0 2 0 4
Acciones de gobierno 0 3 2 1 2 8
Evaluación General 3 19 4 18 6 46
3 38 0 54 24 119
ATRACTIVIDAD SECTOR 2,59
Según la calificación realizada del análisis de Porter; el sector de bebidas no alcohólicas
ofrece una atractividad media.
A continuación se realiza una descripción y análisis de cada fuerza:
4.6.1.6.2.1 Barreras de entrada.
1- Las empresas requieren invertir en mercadeo (publicidad, atención al cliente) y en
I+D para poder mantener o ganar mercado respecto a la competencia. Además controlar la
inversión que requiere para mantener inventarios bajos.

114
2- En especial las grandes empresas, tienen años de experiencia en el mercado, las
curvas de aprendizaje son constantes, han generado la identidad de marcas en el sector, ofrecen
bebidas de calidad
3- La mayor parte de la producción proviene de grandes empresas que producen en
grandes volúmenes y tienen empresas socias que les proveen materias primas y distribución a
costos favorables
4.6.1.6.2.2 Barreras de salida.
Es alta la especialización de los activos. Las plantas de producción están especializadas
según los productos, tienen costo elevado de transferencia o conversión
4.6.1.6.2.3 Rivalidades entre competidores.
1- El crecimiento de la industria de bebidas no alcohólicas es bajo
2- Se requiere diferenciación por productos.
4.6.1.2.4 Poder a favor de los compradores
1- Es amplía la oferta de las bebidas no alcohólicas que se comercializan.
2- Los compradores cambian de preferencias de bebidas según sus intereses.
3- Las grandes superficies con marcas propias han incursionado en la fabricación y
comercialización de los jugos y las aguas y pueden ampliarse a gaseosas y otros.

115
4.6.1.6.2.5 Poder a favor de los proveedores:
1- Son muchos los proveedores importantes en el país para la materia prima, y algunos
pertenecen a grupos económicos, como el grupo Ardila
2- La fabricación de los productos está definida y estandarizada para usar ciertas materias
primas y empaques que son proporcionadas por los mismos proveedores. Es más costoso utilizar
materias primas sustitutas, por ejemplo en el caso de los endulzantes, el principal es el azúcar de
la caña, para el cual hay diferentes sustitutos como el azúcar de la remolacha y la stevia que son
más escasos.
4.6.1.6.2.6 Disponibilidad de sustitutos
1. En el mercado hay gran cantidad de bebidas no alcohólicas que cumplen funciones
similares (alimentar, refrescar, hidratar, energizar, contribuir a la salud).
2. Los compradores cambian de bebidas fácilmente por la amplia variedad de opciones
que tienen. Actualmente están prefiriendo las bebidas saludables, naturales, nutritivas y
energizantes.
3. Muchos sustitutos son de menor precio y mayor valor, por ejemplo los refrescos en
polvo, con relación a las gaseosas son más económicos y funcionales, con vitaminas.
116
4.6.1.6.2.7 Acciones del gobierno
1- El gobierno favorece a los consumidores y la estabilidad del mercado, para lo cual
reglamenta y controla las exportaciones e importaciones de materias primas o bebidas, teniendo
presente el valor de la tasa representativa del mercado (dólar)
2- El gobierno Colombiano vela porque las empresas extranjeras que ingresan al país
tengan el compromiso de establecerse en Colombia muchos años, invertir a largo plazo y
promover la industria. Vigila que no entren al país los "capitales golondrina" que son negocios a
corto plazo que entran al país, obtienen ganancias y luego se van.
4.6.1.7 Cadena de valor de Postobón.
Al interior de la organización existe una estructura y un flujo de procesos que garantiza la
satisfacción del cliente y el margen de rentabilidad para Postobón.
A continuación se presenta el flujo de procesos el cual representa la operación interna de
Postobón desde el plan de mercadeo hasta la distribución del producto

117
Figura 18. Diagrama de proceso
La cadena de valor de Postobón está soportada en unas áreas transversales que apoyan las
áreas estrategias que generan valor para el cliente como se muestra en el siguiente gráfico.
Figura 19. Cadena de valor

118
Con el objetivo de generar valor al consumidor final se deben enfocar los esfuerzos hacia
mejorar algunos procesos claves que tengan un mayor impacto y me permitan crear una ventaja
competitiva, estas áreas son:
 Investigación y desarrollo: La innovación en los productos, empaques, materiales,
materias primas entre otros son elementos claves para generar valor ante nuestro consumidor.
 Mercadeo: el estudio permanente del consumidor y el conocimiento que este genera
para satisfacer las necesidades son claves al momento de satisfacer todas las expectativas del
consumidor, generando en ellos la fidelidad hacia los productos de la compañía.
 Logística de entrada: el estado y la calidad de las materias primas son claves para
ofrecerle a los consumidores siempre productos de excelente calidad.
 Producción: la calidad de los productos terminados y la garantía de estar consumiendo
bebidas industrializadas con los mejores estándares de calidad son atributos valorados por el
consumidor.
 Ventas y distribución: Garantizar que nuestros productos tengan una amplia cobertura
y que los consumidores pueden encontrar lo que prefieren sin importar lugar hacen que la
compañía tenga mayores ventajas y que el consumidor lo perciba con un gran valor.
 Servicio al cliente: La satisfacción de nuestros clientes detallista es fundamental para
que nuestros productos lleguen en excelentes condiciones a nuestros consumidores finales.

119
4.6.2 Etapa de ajuste.
En la etapa de ajuste se realizaron las siguientes matrices: Matriz de Fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de Posición y Evaluación de la acción
(PEEA) y la matriz del Boston Consulting Group (BCG)
4.6.2.1 Matriz FODA
A partir de la MEFE ajustada y la MEFI ajustada, se obtiene la matriz FODA en la cual se
formulan las estrategias:
1- Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas.
2- Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
3- Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
4- Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno.

120
Tabla 21. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.Alta rentabilidad-F-R 1.Bajo Crecimiento en Ventas
2.Alto % Participación del mercado en
2.Escaza red de distribución/Cobertura Internacional
Volumen y en Valor
3.Amplia red de distribución/Cobertura
3.Poco conocimiento del mercado Internacional
canales (G. superficie - tradicional)
4.Altos costos de inversión para estar realizando
cambios de infraestructura-D-T
4.Alto nivel de innovación 5.Versatilidad de los equipos limitada
5.Extensión portafolio y productos 6.Poco fortalecimiento del capital humano
1.Pa trones cul tura l es que fa vorecen el cons umo-
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OS F1-O1-O2. DIVERSIFICACIÓN NO CONCENTRICA D1-O2 ENFOQUE EN UN NICHO ESPECÍFICO
OPORTUNIDADES
2.Ca mbi os en l os pa trones de cons umo F1-O1-O2. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA D2-D3-O3. AMPLIACIÓN INTERNACIONAL
prefi ri endo l a s bebi da s s a l uda bl es -OS F1-F2-O3. DESARROLLO DE PRODUCTOS D6-O4. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA
F2-F4-O3. DESARROLLO DE PRODUCTOS D3-O4. AMPLIACION INTERNACIONAL
3.Pl a nes que i ncentiven l a i nvers i ón, l a F3-F5-O4. AMPLIACION INTERNACIONAL D6-O2. ESTRATEGIA DE DESGLOSE O OUTSOURCING
i nves tiga ci ón y el des a rrol l o-OP F5-O5. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA D6-O2. DESARROLLO DE PRODUCTOS
4.TLC F4-O5. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA D1-D3 DESARROLLO DE PRODUCTOS
F4-O5. DIVERSIFICACIÓN NO CONCENTRICA D4-O3 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
5.El cons umo per cá pi ta de bebi da s en
F4-O2. ENFOQUE EN UN NICHO ESPECIFICO
Col ombi a es ba jo res pecto a otros pa ís es y
puede a umentar-OB
1.Posibilidad que exista un proyecto de ley que
busca desestimular el consumo de bebidas
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
azucaradas F3-A1. ESTRATEGIA CORPORATIVA. D4-A3. ENFASIS EN LA INNOVACION DE LA CADENA DE VALOR
2.Ingreso de nuevos productos y nuevos F4-A5. DIVERSIFICACION CONCENTRICA D5-A2. ESTRATEGIA FUNCIONAL DEL TALENTO HUMANO.
AMENAZAS
competidores F3-A2. MULTIPLICIDAD DE NICHOS FUERTES D4-A2 DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA

3.Constante cambio en la tecnología de las F2-A2. OFENSIVAS PREVENTIVAS D4-A2 DIVERSIFICACIÓN NO CONCENTRICA
máquinas-AT F4-A5. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA D4-A5. ENFOQUE EN UN NICHO ESPECIFICO
4. Aumento en los impuestos de importación y F4-A2. ENFOQUE EN UN NICHO ESPECIFICO A1-A5. ENAJENACIÓN
D2-A2. ESTRATEGIA DE DESGLOSE O OUTSOURCING
exportación-AE
D1-D2-A2. AMPLIACIÓN INTERNACIONAL
5.Posibilidad que exista un proyecto de ley que D1-A3 DESARROLLO DE PRODUCTOS
desestimular el consumo de bebidas
azucaradas
Del cruce de las diferentes estrategias planteadas en los diferentes cuadrantes de la matriz
FODA, se obtiene el siguiente resultado:
Figura 201. Estrategias FODA

121
Es decir que las principales estrategias sugeridas para mejorar el desempeño de Postobón
son:
1. Diversificación concéntrica
2. Desarrollo de productos
3. Ampliación Internacional
4.6.2.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción: PEEA.
La matriz PEEA busca identificar el tipo de estrategias que deberá implementar la
organización dependiendo de las fortalezas y ventajas competitivas con las que cuenta.
La matriz identifica la posición estratégica global de una organización. A continuación se
presentan diversos criterios para determinar los valores para realizar la ubicación en los
cuadrantes
Para asignar los valores de desempeño de la empresa en Fortaleza Financiera o en
Fortaleza Industrial se califica:
1: peor
6: mejor
Para asignar los valores de Estabilidad Ambiental y de Ventaja Competitiva se califica:
-1: peor
-6: mejor
122
Tabla 22. Matriz PEEA
FORTALEZA FINANCIERA INDICADOR

VENTAS ANUALES 5
EBITDA 5
CARTERA 5
15
FORTALEZA INDUSTRIAL
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA 3
COMPETITIVIDAD 4
DIVERSIDAD DE PROVEEDORES 5
12
ESTABILIDAD DEL ENTORNO
VARIACIÓN DEL GUSTO DEL CONSUMIDOR -3
ALTA VARIACIÓN NUEVOS ENVASES -1
INGRESO DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS -5
-9
VENTAJA COMPETITIVA
CADENA DE DISTRIBUCIÓN -1
DESARROLLO DE PORTAFOLIO -1
INVERSIÓN EN R&D -3
-5
Figura 21. PEEA
FF 5,0
FI 4,0
VC -1,7
EA -3,0
Eje x 2,3
Eje y 2,0
ESTRATEGIA INTENSIVA
4
3
2
1
1 2 3
123
El resultado del Análisis PEEA arroja un resultado de Estrategias Cuadrante Agresivo:
Estrategia Intensiva
Las Estrategias planteadas son:
1. Desarrollo de Mercado: Aprovechar las fortalezas financieras y la fortaleza industrial
para desarrollar y ganar participación en el mercado
2. Desarrollo de Productos: Aprovechar las fortalezas financiera y la fortaleza
industrial para el desarrollo de nuevos productos que atiendas las necesidades y tendencias de
mercado
3. Diversificación concéntrica: Identificar nuevos nichos y tendencias para diversificar
el negocio aprovechando las sinergias del mercado y de productos actuales, así como la
capacidad instalada con la que se cuenta.
En la etapa de ajuste, podemos revisar los resultados mediante diferentes herramientas; en
este caso, las estrategias intensivas están en completa sintonía con las tres estrategias resultantes
de la matriz DOFA.
4.6.2.3 Matriz Boston Consulting Group
El objetivo de la elaboración de la matriz Boston Colsulting Group es identificar en qué
unidades estratégicas de negocio la empresa debe:

124
 Estrella: Potenciar
 Incógnita: Penetrar, Desarrollar
 Vaca: Diversificación
 Perro: Reducir
A continuación se presenta los datos necesarios para realizar la matriz, cabe anotar que los
datos de ingresos y utilidades no son reales debido a confidencialidad de la compañía, sin
embargo presentan un comportamiento simular.
Tabla 23. Datos BCG
INGRESOS UTILIDADES % TASA DE

% MIX % SHARE
CATEGORIA MILES DE MILES DE % UTILIDADES CRECIMIENTO
INGRESOS MERCADO
MILLONES MILLONES CATEGORIA
GASEOSAS 1.403.267 53% 715.428 100% 56,0% 0,38 0,12
AGUAS 367.967 14% 207.440 100% 16,2% 0,38 0,11
JUGOS 523.454 20% 229.599 100% 18,0% 0,46 0,10
BEBIDAS A BASE DE TE 141.023 5% 60.984 100% 4,8% 0,77 0,47
HIDRATANTES 170.508 6% 55.193 100% 4,3% 0,90 0,10

ENERGIZANTES 19.107 1% 9.834 100% 0,8% 0,12 1,08
2.625.324 100% 1.278.477 100,0%
A continuación se muestra la figura resultante BCG.

125
Figura 22. Matriz Boston Consulting
La tasa de crecimiento de las categorías de producto donde participa Postobón no presenta
decrecimientos, por los que todos los productos de Postobón se posicionan en los cuadrantes
superiores, por este motivo es necesario revisar la posición de los ejes, con el fin de poder hacer
una valoración adecuada. Se plantea por tanto, redefinir la posición de los ejes de la siguiente
manera.
Al analizar el resultado, se plantea colocar los ejes en:
X: 0,50
Y: 0,18
126
Figura 23. Matriz Boston Consulting ajustada
La categoría con menor crecimiento es gaseosas, aguas y jugos; sin embargo son negocios
sólidos que generan la mayor participación en las utilidades de la compañía, son categoría por las
cuales es reconocida Postobón, pero que tiene una tasa de crecimiento baja con respecto a las
otras categorías. Estas categorías tiene un bajo crecimiento pero tienen una buena participación
en el mercado; por esto se encuentran muy cercanas a los ejes (para ser vacas lecheras o
incógnitas); una adecuada gestión de estas categorías permitiría, por ejemplo pasarla a
incógnitas: Desarrollando mercado, expandiéndose en el mercado internacional. Puede también
convertirse en vaca lechera, si se logra aún más participación en el mercado, para lo cual se
deben desarrollar estrategias de penetración.

127
Energizantes es una categoría que si bien tiene un muy buen crecimiento, aun no logra
tener una buena participación en el mercado, es decir, interrogante; para lo cual se requieren
estrategias de penetración y desarrollo en el mercado
Las Bebidas base te son las estrellas en las cuales deberá Postobón centrar el foco
estratégico para lograr mayor participación, pues es una categoría que está en todo el auge de
crecimiento.
Los hidratantes son vacas lecheras, que si bien tienen una participación importante del
mercado, es una categoría de bajo crecimiento en el mercado. La estrategia es aprovecharla para
generar fondos y utilidades y defender la posición actual en el mercado.
Las estrategias propuestas son las siguientes:
Tabla 24. Estrategias BCG
CATEGORÍA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE NEGOCIO EN EL MERCADO
GASEOSAS NACIONAL
AMPLIACIÓN INTERNACIONAL
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
AGUAS ESTRATEGIA DE NEGOCIO EN EL MERCADO
NACIONAL
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
JUGOS
DESARROLLO DEL PRODUCTO
BEBIDAS A BASE DE TE
HIDRATANTES ALIANZA EXISTENTE
ENERGIZANTES DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
128
4.6.3 Etapa de decisión
En la etapa de decisión se presenta la matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa
(MPEC)
4.6.3.1 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
La Matriz MPEC utiliza el aporte de datos de las etapas precedentes de la formulación
estratégica en la cual se han tenido el aporte de datos y el ajuste para elegir con objetividad las
estrategias que mejor se ajusten para potencializar y controlar los factores críticos claves internos
y externos.
Para la construcción de la matriz se toman las estrategias extraídas de la etapa de ajuste y
se califican determinando el grado de atracción de cada estrategia con base en la posibilidad de
aprovechar o mejorar los factores críticos.
PA: PUNTAJE DE ATRACCIÓN: Es el valor que indica cómo la estrategia planteada
ayuda a favorecer la oportunidad o la fortaleza o controla la amenaza o la debilidad.
1 Bajo, 4 alto
PTA: VALOR DE PONDERACIÓN: Valor obtenido de la multiplicación de PA por el
valor ponderado dado al factor crítico.

129
Tabla 25. MPEC
DIVERSIFICACIÓN DESARROLLO DE AMPLIACION

MATRIZ MPEC VALOR CONCENTRICA PRODUCTOS INTERNACIONAL
OPORTUNIDADES PA PTA PA PTA PA PTA

1.Patrones culturales que favorecen el consumo 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27
2.Cambios en los patrones de consumo prefiriendo las
0,1 4 0,4 4 0,4 0 0
bebidas saludables
3.Planes que incentiven la inversión, la investigación y el
0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18
desarrollo
4.TLC 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
5.El consumo per cápita de bebidas en Colombia es bajo
0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
respecto a otros países y puede aumentar
AMENAZAS
1.Posibilidad que se cree un nuevo impuesto a las bebidas
azucaradas como subsidio a los sistemas de salud y 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27
gobiernos locales
2.Ingreso de nuevos productos y nuevos competidores 0,13 3 0,39 4 0,52 3 0,39
3.Constante cambio en la tecnología de las máquinas 0,13 2 0,26 0 0 0 0
4. Aumento en los impuestos de importación y exportación 0,13 0 0 0 0 3 0,39
5.Posibilidad que exista un proyecto de ley que
0,13 4 0,52 4 0,52 2 0,26
desestimular el consumo de bebidas azucaradas
1
FORTALEZAS
1.Alta rentabilidad 0,12 3 0,36 4 0,48 2 0,24
2.Alto % Participación del mercado en Volumen y en Valor 0,08 3 0,24 4 0,32 4 0,32
3.Amplia red de distribución/Cobertura canales (G.
0,04 4 0,16 4 0,16 0 0
superficie - tradicional)
4.Alto nivel de innovación 0,10 4 0,4 4 0,4 3 0,3
5.Extensión portafolio y productos 0,10 4 0,4 4 0,4 2 0,2
DEBILIDADES PESO
Bajo crecimiento de las ventas 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Escaza red de distribución/Cobertura Internacional 0,10 0 0 0 0 4 0,4
Poco conocimiento del mercado Internacional 0,10 0 0 0 0 4 0,4
Altos costos de inversión para estar realizando cambios de
0,10 3 0,3 2 0,2 0 0
infraestructura
Versatilidad de los equipos limitada 0,08 3 0,24 0 0 0 0
Poco fortalecimiento del capital humano 0,08 0 0 0 0 0 0
1,00 5,53 5,26 4,52
Análisis de Resultados de MPEC:
Del análisis de resultados se concluye lo siguiente:

130
1. La Estrategia que mejor responde a las oportunidades y amenazas del entorno,
aprovechando las fortalezas de Postobón y mitigando las debilidades es DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
2. La diferencia en la calificación cuantitativa de la primera: Diversificación Concéntrica
y segunda estrategia: Desarrollo de Productos, no es muy alta; pues son ambas estrategias que
aprovechan la posición de fortaleza competitiva que tiene Postobón actualmente y en la cual la
base del desarrollo es la infraestructura actual y la innovación.
3. La ampliación internacional, es la estrategia que presenta la calificación más baja de la
evaluación; sin embargo, es una estrategia con un puntaje mayor a 4,5, lo cual quiere decir que es
una estrategia que responde adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a las
debilidades y fortalezas de Postobón.
4.7 Direccionamiento estratégico
Para la etapa de direccionamiento estratégico se presenta el mapa estratégico y el mapa de
indicadores
4.7.1 Mapa estratégico BSC
A continuación se presenta el Balanced Score Card, con las perspectivas, objetivos
estratégicos y metas.
131
Figura 24. BSC
MISIÓN VISIÓN
Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas Ser una Compañía Multilatina, con
refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores, operaciones propias en el continente,
superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio. reconocida por su dinamismo en innovar,
Perspectiva Financiera
Generamos oportunidades de desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas
humano organizado en equipos alrededor de los procesos. Trabajamos con los proveedores de calidad, penetrando otros mercados e
para convertirlos en nuestros socios comerciales. Contribuimos decisivamente al crecimiento incursionando en otras categorías de
económico de la Organización Ardila Lülle y del País, actuando con responsabilidad frente al producto.
medio ambiente y la sociedad.
Primer año DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

10%
Segundo
año 15% Maximizar Rentabilidad
Siguientes
años >20% 3%
Ebitda
Incrementar ingresos por nuevos >25% Incrementar ingresos por aumento
mercados nacionales y apertura Marg. de consumo per cápita del
internacional contrib Portafolio de Postobón
>50%
Diversidad de share vol

bebidas 0,5%
Perspectiva Cliente
share val Posicionar Marca

0,5%
15% en la
Posicionar marca: Natural, lealtad de
Entregando Incrementar
innovadora, saludable, diversa e marca por
bebidas en Propuesta participación del
diferentes
Vida internacional encima del
partes del de Valor saludable mercado en competidor
mundo volumen y en valor
Gestionar relaciones sociales con

Innovación la Comunidad
constante de
productos y 100%
procesos
Perspectiva Procesos
Aumentar cobertura y red de

distribución Nacional e
Internacional
Nal >85%
Internal primer año 40%
por pais Aumentar capacidad de Gestionar relación con los
Internal segundo año Producción clientes
60% por pais 5%
Internal tercer año en 5%
adelante 75% por pais
Perspectiva Aprendizaje e
Innovación
Desarrollar nuevos
productos
4%
Fortalecer Capital
Organizacional Fortalecer Capital Humano
100%
100%
132
El mapa estratégico construido para la Estrategia de DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA, presenta el siguiente análisis:
La base es la perspectiva del aprendizaje e innovación en el cual, logrando fortalecer el
capital organizacional y el capital humano, y desarrollando nuevos productos. Con esta base, los
procesos de producción, distribución y gestión de relaciones con los clientes llevarán a que
POSTOBÓN con su PROPUESTA DE VALOR presentada a continuación:
 Ofrecer diversidad de bebidas con variedad de sabores que se identifiquen con tu estilo
de vida.
 Desarrollar bebidas naturales y funcionales que brinden mayor beneficio para llevar una
vida saludable.
 Garantizar la innovación constante en todos nuestros procesos y productos.
 Entregar bebidas en diferentes partes del mundo.
Incrementar la participación en el mercado y el posicionamiento de la marca, en la cual
Postobón cree la recordación de Natural, innovadora, saludable, diversa e internacional que
conjuntamente con una gestión social con la comunidad mejora el buen nombre de Postobón.
Incrementar la participación en el mercado y el reconocimiento de marca, con productos
innovadores, Incrementarán los ingresos por nuevos mercados nacionales y la apertura de nuevos
mercados internacionales, así como el posicionamiento de marca logrará incrementar el consumo
per cápita de los productos de portafolio, para finalmente aumentar la rentabilidad del negocio
133
para lograr la visión de Postobón: “Ser una Compañía Multilatina, con operaciones propias en el
continente, reconocida por su dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas
de calidad, penetrando otros mercados e incursionando en otras categorías de producto”.
4.7.2 Mapa de indicadores KPIs
A continuación se presentan los KPIs resultantes.

134
Tabla 26. KPI’s
ALERTAS TEMPRANAS
TITULO DEL
PERSPECTIVA Variables Claves OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVA ESTRATEGICA UNIDAD FÓRMULA META ROJO AMARILLO VERDE
INDICADOR
<95% 95% - 99% >100
Utilidades antes de impuestos+
Ebitda % >25% 24% 24% - 25% >25%
Maximizar el nivel economico de los depreciaciones+ amortizaciones
Rentabilidad Maximizar rentabilidad
accionistas
Margen de contribucion
% Precio de venta - costo variable >50% 48% 48% a 50% >50%
bruto
Primer año
Primer año Primer año 9,50% a Primer año
10% 9,50% 10% 10%
FINANCIERA Crecimiento Incrementar ingresos por Generar ventas adicionales en Crecimiento de ventas
en las Ingresos ventas internacionales/ing Segundo año Segundo año Segundo Segundo
nuevos mercados nacionales mercados internacionales con internacionales con % 15% 14,25 año 14,25 año 15%
ventas totales
y apertura internacional operación propia operación propia Siguientes Siguientes a15% Siguientes
años >20% años 19% a Siguientes años >20%
años 19% a
Incrementar ingresos por
Extensión portafolio y aumento de consumo Incentivar el consumo del portafolio Consumo percapita Vasos x semana actuales/vasos x
% >3% 2,85% 2,85% - 3% >3%
productos percápita del portafolio de de Postobon productos Postobon semana año anterior -1
Postobon
share vol
share vol share vol 0,48% a share vol
Crecimiento en la
% Part del mercado en Incrementar participación del Seguir siendo el lider en el sector de Participación año actual/participación año >0,5% 0,48% 0,05% >0,5%
participación del % share val
Vol y en Val. mercado en Volumen y Valor bebidas no alcoholicas ant -1 share val share val share val
marcado en vol y val 0,48% a
>0,5% 0,48% >0,5%
0,05%
CLIENTES >15% en la
Posicionar marca (natural, lealtad de
Ganar un nuevo posicionamiento de Piramide de salud de
innovadora, saludable, diversa % Informe piramide de salud de marca marca por 14,3% 14,3% - 15% >15%
Posicionamiento de marca corporatva marca
e internacional) encima del
marca a nivel Nal competidor
Gestionar relaciones sociales Realizar un programa de gestión con Programa de gestión con
% cumplimiento del cronograma >90% 86% 86% a 90% >90%
con comunidad la comunidad la comunidad
Buscar alternativas de tercerizacion Vol de ventas por
Capacidad de la Aumentar la capacidad de Vol de ventas por productos envasados a
de la produccion para aumentar productos envasados a % 5% 4,75% 4,75 a 5 >5
producción limitada producción traves de terceros/ventas totales
capacidad traves de terceros
Nal 80,75%
a 85% Nal >85%
Nal 80,75% Internal Internal
Nal >85%
Internal primer primer año primer año
Internal primer 38% a 40%
año 38% por 40% por
año 40% por por pais
pais pais
pais Internal
Internal Internal
Red de Internal segundo año segundo año
Aumentar la cobertura y red de Optimizar red de distribución nacional Distribucion numerica Distribucion numerica nacional e segundo año
distribucion/Cobertura % segundo año 57% a 60%
PROCESOS distribución Internacional e internacional nacional e internacional internacional Nielsen 57% por pais 60% por
Internacional 60% por pais por pais
Internal tercer pais
Internal tercer Internal
año en Internal
año en tercer año
adelante tercer año
adelante 75% en adelante en adelante
71,25% por
por pais 71,25% a
pais 75% por
75% por pais
pais
Red de
distribucion/Cobertura Gestionar relación con clientes Fidelizar clientes Clientes especiales % Clientes especiales/clientes totales >5% 4,75% 4,75% a 5% >5%
canales (G. superf -
Obtener ingresos por el desarrollo de Ingresos productos lanzados último
Innovación Desarrollar nuevos productos Nuevos productos % >4% 3,80% 3,80% a 4% >4%
nuevos productos año/ing totales
Establecer estándares de nivel de Cumplimiento del cronograma de
CRECIMIENTO Fortalecer el capital humano Nivel de desempeño % >90% 86% 86 a 90% >90%
Poco fortalecimiento del desempeño implemetación
INTERNO Y
capital humano Fortalecer el capital Desarrollar una cultura orientada a la
APRENDIZAJE Alineación estrategica % Cumplimiento en la Implementación BSC >90% 86% 86 a 90% >90%
organizacional estrategia
135
De análisis de KPIs para la empresa Postobón se observa la alta importancia que tienen el
crecimiento de la empresa, a través de procesos de innovación que como resultado ofrece nuevos
productos y genera posicionamiento de marca. Será muy importante que Postobón logre
impregnar a toda la organización de toda la estrategia con el fin de lograr la visión.
Los indicadores empleados, buscan estar teniendo bajo control las iniciativas estratégicas
planteadas para lograr la diversificación concéntrica de la empresa. El seguimiento a los
indicadores y las alertas tempranas, permitirán un mayor control de desviaciones de las metas.
Se puede observar que el talento humano y la innovación son procesos relevantes que junto
con la gestión con los clientes lograrán cumplir con los objetivos. Sin embargo, para esto se
requiere una intervención inmediata, mediante la generación de programas a lo largo de toda la
organización, de manera que se alcancen las metas planteadas, y por esto la necesidad de contar
con cronogramas a los cuales se haga seguimiento de manera regular.
Se identifica que Postobón puede emplear a terceros para poder aumentar la capacidad
instalada, así como potenciar su gran fortaleza en la distribución. Es en estos procesos y en el de
innovación para desarrollo de nuevos productos donde puede apalancarse la estrategia de
Diversificación concéntrica de una manera más relevante.

136
5. Discusión
A continuación se presentan las conclusiones del trabajo de grado
 Se diseñó el PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO POSTOBÓN S.A.
COLOMBIA: PERIODO 2014-2020, en el cual después de realizar todo el proceso
metodológico, dio como resultado que la estrategia que debe implementar Postobón es
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.
 Se plantearon los escenarios posibles del sector de bebidas no alcohólicas para el
periodo 2014-2020 en Colombia, los cuales fueron:
- Deshidratado: Escenario pesimista
- Sed de Crecer: Escenario tendencial
- Refresca el futuro: Escenario Deseable
Al aplicar el método Delphi, se identificó que el escenario deseable es el más aceptado por
los consultados, pero que debió ser modificado en las variables de rentabilidad, distribución
internacional principalmente.
En el escenario deseable, el proceso de innovación para desarrollo de nuevos productos, el
posicionamiento de marca institucional como Natural, innovadora, saludable, diversa e

137
internacional son objetivos estratégicos claves para llegar a alcanzar las metas establecidas de
crecimiento de la empresa.
 Como tendencias de consumo para las bebidas no alcohólicas en Colombia y en el
mundo se identificaron las siguientes:
A nivel mundial, existe una marcada tendencia a no ejercer un efecto negativo en los otros,
ni en el planeta, ni en ellos mismos. También está la tendencia de buscar productos que generen
aceptación por parte de grupos de consumidores, expresado en las redes sociales, también
productos más ecológicos.
De una manera similar en Colombia, los atributos más relevantes buscados en las bebidas
son: Saludable, Natural y orgánico.
De esta manera, Postobón puede emplear el conocimiento del mercado y de las tendencias,
pues en el diagnóstico fue relevante el acceso a información de mercado con el que cuenta
Postobón, para que sea empleado en ideas de desarrollo de nuevos productos.
 Los objetivos estratégicos para de Postobón S.A. para el periodo 2014-2020 son:
- Maximizar rentabilidad
- Incrementar ingresos por nuevos mercados nacionales e internacionales
- Incrementar ingresos por aumento de consumo per cápita del portafolio de Postobón
- Incrementar participación del mercado en Volumen y Valor

138
- Posicionar marca institucional (natural, innovadora, saludable, diversa e internacional)
- Aumentar la capacidad de producción
- Aumentar la cobertura y red de distribución Nacional e Internacional
- Gestionar relación con clientes
- Gestionar relaciones sociales con comunidad
- Desarrollar nuevos productos
- Fortalecer el capital humano
- Fortalecer el capital organizacional
 Para la estrategia planteada, se presentó el mapa de principales indicadores, mediante
el cual Postobón podrá realizar el seguimiento a su plan estratégico. A continuación se presentan
los indicadores:
- Ebitda
- Crecimiento de ventas: Ventas internacionales con operación propia
- Consumo per cápita productos Postobon
- Participación del marcado en volumen y valor
- Nuevo posicionamiento de marca/pirámide de decisión de marca

139
- Programa de gestión con la comunidad
- Ventas por productos envasados a través de terceros
- Distribución numérica nacional e internacional
- Clientes exclusivos
- Nuevos productos
- Nivel de desempeño
- Alineación estratégica
 La planeación estratégica se vuelve exitosa si y solo si existe un deseo de la gerencia
y de los colaboradores de la empresa, de construir el futuro que desean y por esto; será necesario
el esfuerzo, trabajo y seguimiento que se logra tras la implementación de la estrategia elegida en
la cual las voluntades y el enfoque sea de todos.

140
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144
Anexos
145
Anexo 1. Cuestionario Delphi
CUESTIONARIO DELPHI
PROBABILIZACIÓN DEL ESCENARIO DESEABLE DE FUTURO
Por favor responda las siguientes preguntas con la mayor objetividad, sus respuestas son muy
importantes para la formulación del Plan Prospectivo Estratégico de nuestra empresa. En caso de no
disponer de un amplio conocimiento de un determinado tema favor abstenerse de contestar la respectiva
hipótesis.
Experto 1:
H1. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, Obtener una rentabilidad
(Ebitda) superior al 27%, si actualmente es del 24?
Estimación de la probabilidad de ocurrencia de la hipótesis:
Muy No Sabe/No
Improbable Indeciso Probable Muy Probable
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
Justificación de las respuestas: (Que factores condicionan el logro del evento futuro deseable para
la empresa)
Factores internos (fortalezas de la empresa) que Factores internos (Debilidades de la empresa) que
facilitan a la ocurrencia del evento: dificultan la ocurrencia del evento:
Factores externos (oportunidades presentes y futuras) Factores externos (Amenazas presentes y futuras) que
que contribuirán en la ocurrencia del evento: impedirán la ocurrencia del evento
146
H2. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, Lograr un crecimiento en las
ventas anual en las operaciones internacionales del 20% si actualmente no tiene operaciones
internacionales.
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
que contribuirán en la ocurrencia del evento: impedirán la ocurrencia del evento:
H3. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que el consumo percápita de los
productos POSTOBÓN crezca 4% con respecto al año anterior, durante este periodo, si
actualmente es del 1,5%?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
147
la empresa)
H4. Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, Lograr tener un crecimiento de la
participación en volumen y en valor del 0,05% anual si actualmente es del 0,02%
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
148
H5. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que el posicionamiento de la
marca corporativa sea desarrollar productos saludable, nutritivo y con beneficios para la salud,
viéndose reflejado este nuevo posicionamiento en la pirámide de salud de marca con más de 15
puntos de lealtad por parte de los consumidores que la competencia?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
de gestión con la comunidad con un cronograma cumplido al 100%, si hoy no cuenta con el
programa?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
149
la empresa)
H7. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, que el 5% del volumen total de
las ventas provengan de productos envasados a través de terceros si hoy es el 0%?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
150
H8. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, tener distribuciones numéricas a
nivel nacional mayor al 85%, si hoy es del 83%?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
H9. ¿Qué tan probable es para POSTOBÓN S.A. AL 2020, tener distribuciones numéricas en
cada uno de los países donde tenga operación propia mayor al 44% si actualmente no tiene
operación propia internacional?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
151
la empresa)
clientes sean exclusivos si hoy son del 4%
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
152
ingresos provenga de la venta de productos lanzados el último año, si hoy es del 5%?
Muy No Sabe/No
Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
de implementación para aumentar el nivel de desempeño de sus colaboradores con cronograma
cumplido al 100%, si hoy no cuenta con el programa?
Muy Improbable Indeciso Probable Muy Probable No Sabe/No

Improbable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
153
la empresa)
de implementación de Balanced Score Card con cronograma cumplido al 100%, si hoy no cuenta
con el programa?
Muy Improbable Indeciso Probable Muy No Sabe/No

Improbable Probable Responde
10% 30% 50% 70% 90%
la empresa)
154
Anexo 2. Informes financieros de las empresas.
ESTADO DE RESULTADOS FEMSA COLOMBIA

Millones (COP) | Anual | Report details Report details |
Estado de
2012 2011 2010 2009 2008
Resultados
Auditado Auditado Auditado Auditado Auditado Auditado
Estado Financiero Individual Individual Individual Individual Individual
Fuente Supersociedades Supersociedades Supersociedades Supersociedades Supersociedades

Utilidad
Operacional
Ventas 1.930.447 1.789.560 1.667.572 1.564.840 1.272.174
Crec vtas vs año
ant 8% 7% 7% 23%
Costo de venta
1.079.801 1.028.397 939.409 837.835 688.708
% Costo
venta/ventas 56% 57% 56% 54% 54%
Utilidad Bruta
850.645 761.164 728.163 727.006 583.466
% Utilidad
Bruta/ventas 44% 43% 44% 46% 46%
Gastos de
Administracion
103.477 101.231 89.850 84.228 67.703
Gastos de Ventas
607.520 500.708 510.800 468.967 405.276
Utilidad
Operacional 139.648 159.224 127.513 173.811 110.487
No Operacionales
-
Total Ingresos No
Operacionales
120.413 105.579 121.525 147.354 119.477
Total Gastos No
Operacionales
23.518 36.505 45.081 102.683 49.682
Correccion
Monetaria -
Utilidad Antes de
Impuestos
236.543 228.298 203.956 218.483 180.282
Impuestos y Otros
-
Impuesto de Renta
79.622 102.470 34.298 53.136 52.454
UTILIDAD NETA
-
Utilidad Neta
156.921 125.827 169.658 165.345 127.829
Otros -
Depreciación y
Amortización
162.260 142.484 138.819 107.553 108.804
155
ESTADO DE RESULTADOS AJE COLOMBIA

Estado de
2012 2011 2010 2009 2008
Resultados
Utilidad
Operacional
Ventas 522762 421502 348359 281531 140640
Crec vtas vs año
ant 24% 21% 24% 100%
Costo de venta
295339 263366 217306 174724 93441
% Costo
venta/ventas 56% 62% 62% 62% 66%
Utilidad Bruta
227424 158136 131053 106807 47199
% Utilidad
Bruta/ventas 44% 38% 38% 38% 34%
Gastos de
Administracion
92972 46277 60983 32037 8974
Gastos de Ventas
103389 93678 66328 50893 33168
Utilidad
Operacional 31063 18180 3743 23878 5058
No Operacionales
Total Ingresos No
Operacionales
15498 10218 8559 2528 408
Total Gastos No
Operacionales
14832 19578 7872 3248 5126
Correccion
Monetaria
Utilidad Antes de
Impuestos
31729 8821 4430 23158 340
Impuestos y Otros
Impuesto de Renta
10242 2865 2501 14 4
UTILIDAD NETA
Utilidad Neta
21487 5956 1929 23144 336
Otros
Depreciación y
Amortización
16952 12214 8956 4422 1973
156
ESTADO DE RESULTADOS GASEOSAS POSADA TOBON

Estado de
2012 2011 2010 2009 2008
Resultados

Utilidad
Operacional
Ventas 922284 869050 830521 775437 662833
Crec vtas vs año
ant 6% 5% 7% 17%
Costo de venta
389966 380733 363849 356240 304776
% Costo
venta/ventas 42% 44% 44% 46% 46%
Utilidad Bruta
532318 488317 466672 419198 358057
% Utilidad
Bruta/ventas 58% 56% 56% 54% 54%
Gastos de
Administracion
94441 94853 97193 104331 80790
Gastos de Ventas
296634 241373 246992 209884 188925
Utilidad
Operacional 141243 152092 122487 104983 88342
No Operacionales
Total Ingresos No
Operacionales
20745 18746 22656 21377 27455
Total Gastos No
Operacionales
17528 19244 14369 19876 73114
Correccion
Monetaria
Utilidad Antes de
Impuestos
144461 151594 130774 106484 42684
Impuestos y Otros
Impuesto de Renta
47460 51035 31167 5314 3073
UTILIDAD NETA
Utilidad Neta
97001 100559 99608 101170 39611
Otros
Depreciación y
Amortización
107503 105639 87376 79393 0

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La Universidad de La Sabana informa que el(los) autor(es) ha(n) autorizado a

Se permite la consulta a los usuarios interesados en el contenido de este

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el

BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

MARLENY CECILIA YEPES

PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A. COLOMBIA

Trabajo de grado para obtener el título de

MARLENY CECILIA YEPES

Medellín, febrero de 2014

situaciones, y a Dios, compañero de camino.

tener siempre la disposición para aprender y dar conocimiento.

A Dios por ser siempre mi guía y llenarme de bendiciones.

hubiese sido posible.

brindarme su ayuda y que con su presencia hacen mi vida muy feliz.

A mi compañera Marleny, por su constancia, compromiso, dedicación y por la pasión que

le coloca a cada cosa que hace.

DIANA CAROLINA RIOS

personas que participaron en el método Delphi, quienes con sus conocimientos de la

Agradecen a la Universidad de la Sabana y a su programa de Especialización en Gerencia

Estratégica y resaltan la calidad de los profesores y alumnos.

1. Problema de investigación ....................................................................................................... 24

2. Marco teórico ........................................................................................................................... 29

3. Modelo de planeación prospectiva estratégica ........................................................................ 50

4. Resultados de la investigación: Implementación Modelo de Planeación Prospectiva

4.4.3 Tendencias. ................................................................................................................. 76

4.6.1.2.4.1 MPC Ajustada ................................................................................. 106

6. Referencias ............................................................................................................................. 140

Anexos ........................................................................................................................................ 144

Figura 1. Organigrama Postobón. 34

Tabla 1. Diagnóstico estratégico Marketing 62

El trabajo de grado “PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A.

COLOMBIA 2014-2020” está enmarcado en el diagnóstico estratégico de Postobón y el

ejercicio estructurado con la intervención de personas de la empresa, realizar una construcción

La metodología empleada para el desarrollo del trabajo es la siguiente:

1. Definición del sistema

aprovechadas de manera más eficiente.

construir, realizando las acciones necesarias para alcanzar el futuro deseado.

El trabajo de grado está planteado y desarrollado desde la herramienta de la planeación

estratégica prospectiva empleada para las organizaciones y en la cual se llega finalmente a

rutas de construcción de un futuro más cercano a lo que es el deseo de ser de la empresa.

En el trabajo de grado “PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO, POSTOBÓN S.A.

COLOMBIA 2014-2020” se ha logrado consolidar un estudio prospectivo que más allá de la

proyectiva del pasado de Postobón, lo que ha buscado es encontrar la convergencia entre el

juiciosa de las tendencias del mercado Nacional e Internacional en el cual la diversidad de

sabores, olores, ingredientes y nuevas experiencias conllevan a realizar un desarrollo

diferenciado de producto aprovechando todas la fortalezas, trayectoria y capacidad de Postobón.

Al realizar el Plan Estratégico Prospectivo de Postobón 2014-2020 se identificó como la

capacidad actual de Postobón en infraestructura, tecnología y personal deberá ser potencializada

a través de la DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA para logar pertenecer al futuro en el que

acompañar al consumidor, permitiéndole experimentar, disfrutar y descubrir nuevas experiencias

más adaptadas al deseo individual y colectivo del consumidor.

Palabras Claves: Postobón, escenarios, planeación estratégica, prospectiva, cuadro de

mando integral, estrategia, diversificación concéntrica.

The thesis "STRATEGIC PROSPECTIVE PLAN, POSTOBÓN S.A. COLOMBIA 2014-

tool for strategic planning of the company.

also to consumer trend

The methodology used to develop this thesis is as follows:

actions to achieve the desired future.