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Plan de negocios para el lanzamiento de
productos de higiene personal fuera de casa
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Barrientos Araujo, Rafael; Guerra Alcedo, Ferdi Martín; Rios

Macedo, Dinkar Kristoperson
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 31/05/2018 19:33:49
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/601331

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN DE NEGOCIOS PARA EL LANZAMIENTO DE PRODUCTOS DE HIGIENE
PERSONAL FUERA DE CASA
TESIS PRESENTADA POR:
BARRIENTOS ARAUJO, RAFAEL
GUERRA ALCEDO, FERDI MARTÍN
RIOS MACEDO, DINKAR KRISTOPERSON
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Lima, Octubre del 2015

RESUMEN EJECUTIVO
Este plan de negocios consiste en la nueva línea de productos para higiene
personal fuera de casa: Infraganti, siendo el gel de manos el primer producto de la
línea a ser lanzado al mercado y haciendo énfasis en la necesidad que tienen los
hombres por el uso de estos productos. El diseño del producto, los canales de venta
y distribución, y la propuesta de comunicación serán los ejes de esta estrategia
innovadora, pues, es en estos pilares en donde se encuentra la parte más novedosa
del planteamiento.
Según la OMS, lavarse las manos tanto con agua y jabón, gel de manos con alcohol
o algún otro producto antiséptico, reduce en 50% la aparición de enfermedades
causadas por ingesta de alimentos, como son la diarrea, el cólera, helicobacter
pylori, etc., y en un 25% la aparición de infecciones respiratorias; es por esto que se
ha establecido al 15 de octubre como día del lavado de manos en el mundo,
considerando que en la actualidad, según la citada fuente, 3.5 millones de niños en
el mundo mueren antes de los 5 años por enfermedades provocada a causa de la
carencia de higiene de manos.
De esto se han levantado los cuatro principales alcances del plan de negocio, como
son: mejorar la salud pública al eliminar las bacterias generadoras de
enfermedades, aportar a la buena presencia por dar limpieza y buen aroma a los
usuarios, favorecer el cuidado del medio ambiente por la racionalización en el
consumo del agua y generar rentabilidad al inversionista.

Por este último alcance, se establecieron como objetivos una tasa interna de retorno
del 67.21%, la cual se conseguirá adicionalmente con un valor actual neto de
S/.2MM y un payback de 1.26 años al inversionista, ventas de S/.2MM y 10% de
cuota de mercado en público masculino y 5% en público femenino al final del primer
año de lanzamiento, y también otros objetivos como posicionamiento de marca y
satisfacción de clientes internos y externos (distribuidores y clientes). Estos
objetivos demuestran la factibilidad y viabilidad de este proyecto con lo cual
adicionalmente se hace efectivo el aporte positivo del proyecto en los demás
aspectos mencionados anteriormente.
Estos objetivos serán alcanzados considerando las premisas de este estudio como
son la aplicación de una estrategia de diferenciación, basada en ventajas
competitivas a nivel de diseño de producto, canales de venta y propuesta de
comunicación difíciles de imitar, para lo cual también se deberá poner énfasis en la
parte táctica del desarrollo de productos y del desarrollo del mercado. Sin embargo,
para dejar más clara la estrategia, el Business Model Canvas permite finalmente
armar un modelo de negocio idóneo para afrontar el plan estratégico, partiendo las
demandas en tres segmentos como son: usuarios individuales, consultores y
corporaciones, y construyendo sobre ellos una propuesta de valor, un modelo
comercial y una estructura de organización que se encuentren estratégicamente
alineados y cohesionados.
Finalmente, cabe resaltar que este plan de negocio está enfocado principalmente a
la comercialización de estos productos, por lo que la operación, relacionada a la
producción, logística de distribución y almacenamiento, quedará tercerizada con la

finalidad de no perder el enfoque principal de comercialización. Es por este motivo
que tener ventajas competitivas se convierte en la propuesta más importante del
plan de negocio, las cuales se detallan en el plan de marketing, a través de un
diseño de producto innovador con láminas de gel de manos, canales de venta no
tradicionales como restaurantes, cafeterías, sangucherías, etc., y una propuesta de
comunicación basada en la generación de viralidad aprovechando los medios
digitales sobre plataformas sociales como Facebook, Whatsapp y Youtube a través
de la difusión de videos virales anónimos que provocarán el “boca a boca”
necesario como paso previo al lanzamiento oficial del producto.

ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................16
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................16
CAPÍTULO 1: CONCEPTO DE NEGOCIO .........................................................................................18
1.1 Descripción del Negocio ...............................................................................................................18
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ..............................................................................21
2.1 Análisis Externo .............................................................................................................................21
2.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .................................................................18
2.1.2 Fuerzas económicas y financieras ....................................................................................23
2.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas ....................................................................34
2.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas ......................................................................................37
2.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales......................................................................................40
2.1.6. Análisis del sector..................................................................................................................41
2.1.6.1 Rivalidad de los Competidores ....................................................................................48
2.1.6.2 Amenaza de nuevos ingresos al sector .....................................................................46
2.1.6.3 Amenaza de sustitutos..................................................................................................49
2.1.6.4 Poder de negociación de proveedores.......................................................................50
2.1.6.5 Poder de negociación de compradores .....................................................................50
2.2 Análisis interno ...............................................................................................................................51
2.2.1 Análisis de administración .....................................................................................................51
2.2.2 Análisis de marketing y ventas .............................................................................................52

2.2.3 Análisis de operaciones y logística ......................................................................................52
2.2.4 Análisis de recursos humanos..............................................................................................53
2.2.5 Análisis de tecnología, investigación y desarrollo .............................................................54
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL MERCADO ..........................................................................................55
3.1 Antecedentes del mercado...........................................................................................................55
3.1.1 Crecimiento por categorías 2013-1 vs. 2014-1 ..................................................................55
3.1.2 Participación por categorías .................................................................................................56
3.1.3 Tendencia del mercado de cosméticos e higiene anual 2014 al 2017 ..........................56
3.1.4 Demanda del producto por canal de venta.........................................................................57
3.1.5 Lealtad de la marca del producto .........................................................................................58
3.1.6 Evolución de los centros comerciales .................................................................................59
3.1.7 Evolución de facturación de los centros comerciales .......................................................60
3.1.8 Relevancia del canal moderno .............................................................................................61
3.1.9 Representación de ventas ....................................................................................................62
3.1.10 Distribución de los centros comerciales ...........................................................................62
3.2 Descripción del producto ..............................................................................................................65
3.2.1 Descripción general................................................................................................................65
3.2.2 Principales aplicaciones ........................................................................................................65
3.2.3 Especificaciones Técnicas ....................................................................................................66
3.2.4 Modo de Uso ...........................................................................................................................66

3.2.5 Diseño y presentaciones .......................................................................................................67
3.3 Objetivos de las investigación del mercado ..............................................................................65
3.4 Estudio del mercado ......................................................................................................................68
3.4.1 Clasificación de la investigación ..........................................................................................68
3.4.2 Encuesta de higiene y cuidado personal fuera de casa ...................................................69
3.5 Determinación del mercado meta ...............................................................................................80
3.5.1 Población objetivo ..................................................................................................................81
3.5.2 Mercado potencial ..................................................................................................................83
3.5.3 Mercado meta .........................................................................................................................83
3.5.4 Recordación de marca y Penetración de mercado ...........................................................83
3.5.5 Proyección de la demanda....................................................................................................84
3.6 Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................87
CAPÍTULO 4: PLAN ESTRATÉGICO ..................................................................................................90
4.1 Mision...............................................................................................................................................90
4.2 Vision ...............................................................................................................................................90
4.3 Valores estrategicos .....................................................................................................................90
4.4 Analisis FODA ................................................................................................................................91
4.5 Objetivos largo plazo .....................................................................................................................94
4.6 Estrategia de negocio ...................................................................................................................95
4.6.1 Matriz BCG ..............................................................................................................................96

4.6.2 Matriz de Ansoff .....................................................................................................................97
4.6.3 Matriz de posicionamiento competitivo ...............................................................................98
4.7 Factores criticos de éxito ............................................................................................................107
4.7.1 Asegurar el abastecimiento de los productos ..................................................................108
4.7.2 Tiempos de entrega de productos a los cliente ...............................................................108
4.7.3 Efectividad de la publicidad ................................................................................................108
4.7.4 Acuerdos o contratos con los Retails y Centros Comerciales.......................................108
4.7.5 Aceptación del producto final por parte del cliente .........................................................108
4.8 Plan operativo...............................................................................................................................109
4.8.1 Proceso de Producción........................................................................................................110
4.8.2 Aceptación del producto final por parte del cliente .........................................................110
4.8.3 Local .......................................................................................................................................110
4.8.4 Requerimientos de Materiales ............................................................................................110
4.8.5 Requerimiento de mano de obra........................................................................................111
4.8.6 Control de calidad.................................................................................................................111
4.8.7 Medidas de Seguridad / Prevención de Riesgos Laborales ..........................................111
4.8.8 Logistica .................................................................................................................................111
4.8.9 Compras.................................................................................................................................111
4.8.10 Almacenes ...........................................................................................................................112
4.8.11 Acuerdos de abastecimiento de productoste .................................................................112

CAPÍTULO 5: PLAN DE MARKETING ...............................................................................................113
5.1 Objetivos .......................................................................................................................................113
5.1.1 Objetivos de Marketing ........................................................................................................113
5.1.2 Objetivos Financiero ............................................................................................................114
5.2 Estrategia comercial ....................................................................................................................114
5.2.1 Segmentación .......................................................................................................................115
5.4.2 Posicionamiento....................................................................................................................117
5.3 Porturas Competitivas .................................................................................................................115
5.3.1 Estrategias de Miles y Snow ...............................................................................................118
5.3.2Estrategias de Kotler y Singh ..............................................................................................118
5.4 Marketing Mix ...............................................................................................................................119
5.4.1 Producto .................................................................................................................................119
5.4.2 Precios ...................................................................................................................................122
5.4.3 Plaza .......................................................................................................................................122
5.4.4 Promoción ..............................................................................................................................129
CAPÍTULO 6: EVALUACIÓN FINANCIERA .....................................................................................136
6.1 Supuestos .....................................................................................................................................136
6.2 Determinación de la inversion inicial ........................................................................................138
6.2.1 Activos fijos ............................................................................................................................138
6.2.2 Capital de Trabajo ................................................................................................................139

6.3 Estructura de deuda y patrimonio .............................................................................................141
6.4 Ingresos .........................................................................................................................................142
6.5 Egresos .........................................................................................................................................143
6.5.1 Gastos de Producción..........................................................................................................143
6.5.2 Gastos de Administración ...................................................................................................144
6.5.3Gastos de Ventas ..................................................................................................................145
6.5.4 Servicios Básicos..................................................................................................................145
6.5.5 Gastos Financieros ..............................................................................................................147
6.6 Estados Financieros ....................................................................................................................149
6.6.1 Estados de Ganancias y pérdidas .....................................................................................149
6.6.2 Flujo de caja libre..................................................................................................................150
6.7 Punto Equilibrio ............................................................................................................................152
6.8 Indicadores de rentabilidad VAN, TIR ......................................................................................153
CONCLUSIONES ...................................................................................................................................154
RECOMENDACIONES..........................................................................................................................156
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................158
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1. PBI ACUMULADO 2002-2014 .........................................................................................27
Gráfico 2. PBI LATINOAMERICA DEL 2014 ...................................................................................27
Gráfico 3. BALANZA COMERCIAL ...................................................................................................33

Gráfico 4. INFLACION 2005-2014 .....................................................................................................31
Gráfico 5. INFLACION AMERICA LATINA 2001-2014...................................................................31
Gráfico 6. INFLACION EN EL PERU 1985-2014 ............................................................................31
Gráfico 7. TASA PREFERENCIA CORPORATIVA VS TASA REFERENCIA............................32
Gráfico 8. TASA INTERES PARA OPERACIONES (S/.)...............................................................33
Gráfico 9. TASA INTERES PARA OPERACIONES ($/.) ...............................................................34
Gráfico 10. AUDENCIA ONLINE EN PERU .....................................................................................38
Gráfico 11. EDAD QUE PASAN MÁS TIEMPO PROMEDIO EN NIVEL GLOBAL ...................38
Gráfico 12. RANKING DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES ...........................................39
Gráfico 13. PARTICIPACIÓN (%) DE PAGINAS VISTAS DESDE DIFERENTES
DISPOSITIVOS.....................................................................................................................................40
Gráfico 14. INTEGRACION DE LA INDUSTRIA COSMETICA ....................................................43
Gráfico 15. CRECIMIENTO DEL SECTOR......................................................................................44
Gráfico 16. CRECIMIENTO DEL SECTOR ($)................................................................................45
Gráfico 17. CRECIMIENTO DEL SECTOR (S/.) .............................................................................45
Gráfico 18. PARTICIPACION DE MERCADO LATINOAMERICA Y REGION ANDINA 2013.45
Gráfico 19. CANALES DE PARTICIPACION...................................................................................51
Gráfico 20. CRECIMIENTO DEL SECTOR ANUAL 2014 AL 2017 .............................................55
Gráfico 21. PARTICIPACION POR CATEGORIAS 2013 ..............................................................56
Gráfico 22. LEALTAD DE LA MARCA DEL PRODUCTO .............................................................58
Gráfico 23. EVOLUCION DE CENTOS COMERCIALES ..............................................................60

Gráfico 24. EVOLUCION FACTURACION DE CENTROS COMERCIALES .............................61
Gráfico 25. RELEVANCIA DEL CANAL MODERNO......................................................................62
Gráfico 26. INDICADORES MACROECONOMICOS .....................................................................62
Gráfico 27. DISTRIBUCION DE LOS CENTROS COMERCIALES .............................................60
Gráfico 28. PRESENTACION DE ENVASES ..................................................................................67
Gráfico 29. HIGIENE FUERA DE CASA...........................................................................................88
Gráfico 30. FODA .................................................................................................................................93
Gráfico 31. ESTRATEGIA DE NEGOCIO ........................................................................................96
Gráfico 32. MATRIZ BCG....................................................................................................................97
Gráfico 33. MATRIZ ANSOFF ............................................................................................................98
Gráfico 34. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ...................................................99
Gráfico 35. MODELO CANVAS .......................................................................................................102
Gráfico 36. MODELO TERCERIZACION ......................................................................................109
Gráfico 37. MODELO DE COMPRAS ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 38. ESTRATEGIA COMERCIAL ........................................................................................115
Gráfico 39. PERFIL PSICOGRAFICO ............................................................................................116
Gráfico 40. ESTILO DE VIDA ...........................................................................................................117
Gráfico 41. POSICIONAMIENTO ....................................................................................................117
Gráfico 42. ESTRATEGIAS DE MILES Y SNOW .........................................................................118
Gráfico 43. ESTRATEGIAS DE KOTLER Y SINGH .....................................................................118

Gráfico 44. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO .......................................................................119
Gráfico 45. LAMINAS DE GEL .........................................................................................................120
Gráfico 46. TIPO PORTABLE DE GELS ........................................................................................121
Gráfico 47. LOGO TIPO 1 .................................................................................................................132
Gráfico 48. LOGO TIPO 2 .................................................................................................................132
INDICE DE TABLAS
Tabla 01. DETALLE DE LOS PRINCIPALES CENTROS COMERCIALES . ¡Error! Marcador no
definido.3
Tabla 02. POBLACION OBJETIVO ...................................................................................................82
Tabla 03. MERCADO POTENCIAL ...................................................................................................82
Tabla 04. MERCADO META ..............................................................................................................83
Tabla 05. MERCADO ACTUAL ..........................................................................................................83
Tabla 06. CRECIMIENTO MERCADO ACTUAL .............................................................................86
Tabla 07. ENCUESTA DE EXPECTATIVAS MACROECONOMICAS-PBI ..............................136
Tabla 08. ENCUESTA DE EXPECTATIVAS MACROECONOMICAS-TIPO CAMBIO ...........137
INDICE DE CUADROS
Cuadro 01: INVERSION INICIAL .....................................................................................................138
Cuadro 02: ACTIVOS FIJOS-EQUIPOS ........................................................................................139
Cuadro 03: MOBILIARIO Y ENSERES ...........................................................................................139
Cuadro 04: CAPITAL DE TRABAJO ...............................................................................................139

Cuadro 05: GASTO PUBLICIDAD ...................................................................................................140
Cuadro 06: GASTOS SERVICIOS ..................................................................................................140
Cuadro 07: REMUNERACION PERSONAL ..................................................................................141
Cuadro 08: TOTAL CAPITAL TRABAJO ........................................................................................141
Cuadro 09: ESTRUCTURA DEUDA-PATRIMONIO .....................................................................141
Cuadro 10: INGRESOS .....................................................................................................................142
Cuadro 11: ESTIMADO PRECIO Y LAS VENTAS POR CANALES ..........................................142
Cuadro 12: INGRESO POR VENTAS .............................................................................................143
Cuadro 13: COSTOS DE PRODUCCION ......................................................................................143
Cuadro 14: PRESUPUESTO DE TERCERIZACIÓN ...................................................................144
Cuadro 15 : AQUILER LOCAL .........................................................................................................144
Cuadro 16: GASTO MENSUAL DE PERSONAL ..........................................................................142
Cuadro 17: PRESUPUESTO ANUAL DE PERSONA ..................................................................145
Cuadro 18: TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS ......................................................................145
Cuadro 19: GASTO POR VENTAS - PERSONAL DE VENTAS ................................................146
Cuadro 20: GASTO POR VENTAS-PUBLICIDAD ........................................................................146
Cuadro 21: GASTO POR VENTAS-SERVICIOS BASICOS .......................................................146
Cuadro 22: TOTAL DE GASTO VENTAS ......................................................................................147
Cuadro 23: GASTOS FINANCIEROS .............................................................................................147
Cuadro 24: ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ..............................................................149

Cuadro 25: ESTRUCTURA DE DEUDA - PATRIMONIO ............................................................150
Cuadro 26: FLUJO DE CAJA ...........................................................................................................151
Cuadro 27: PUNTO DE EQUILIBRIO .............................................................................................152

INTRODUCCIÓN
El mercado es un reflejo del mundo, por ende se va desarrollando cada día más y
aparecen nuevas necesidades en los seres humanos para obtener mejoras en la
salud, belleza, reducir tiempos, oportunidades de entretenimiento, mayor
comunicación, etc. Siendo los emprendedores los únicos capaces de descubrirlas,
encontrarlas, sacarles el mayor provecho y mejorar cada día más a la humanidad y
a la naturaleza.
Por este motivo, hemos querido desarrollar una iniciativa de un producto novedoso
que logre resolver una situación cotidiana relacionada con la salud y belleza, siendo
que además se acompaña por una propuesta de comunicación audaz y disruptiva,
ya que enfrenta nuevos insights que van surgiendo en los consumidores, y también
por una propuesta de canales de venta innovadora aprovechando aquellos caminos
aún no explorados por los distribuidores actuales.
Todo esto se enmarca en un conjunto de ideas nacidas de vivencias propias y
ajenas, recogidas a detalle con la finalidad de graficar de manera precisa cada
escenario del caso de negocio, consiguiéndose finalmente, más que un proyecto, un
modelo de negocio capaz de dar la solución más adecuada a la higiene fuera de
casa.
Sobre este concepto se pudieron enlistar múltiples necesidades y a la vez
propuestas de solución a cada una de ellas, como por ejemplo: gel de limpieza de
manos, loción corporal refrescante, papel tissue, refrescante bucal y caramelos de
menta, e inclusive proyectándonos al uso futuro masivo de estos tipos de productos

es que aparece también la necesidad de tener otro producto para portar todo lo
anterior, más lo que habitualmente se lleva como son: celulares, billetera, llaves,
cigarrillos, etc., lo cual serían las carteras tanto para mujeres como también para
hombres.
Este proyecto más que un caso de negocio es un reto para el mercado, porque es
realmente obvia la necesidad de limpieza en las calles sobre todo en lugares de
consumo de productos alimenticios los cuales serán nuestros canales no
tradicionales y hacerlos conocidos por redes sociales donde la mayor parte del
público objetivo se encuentra, pero para lograr esto será necesario romper los
paradigmas, superando prejuicios que existen en la sociedad y anteponiendo la
razón para así convertirnos en abanderados de esta concepción de negocio.

CAPÍTULO 1
CONCEPTO DE NEGOCIO
1. DESCRIPCION DEL NEGOCIO
Este negocio consiste en la comercialización de un nuevo producto basado en un
nuevo concepto de higiene fuera de casa, este concepto será explotado inicialmente
en el público masculino y luego en el femenino. Como primer producto bandera de
este concepto se tendrá al gel de manos que sirve para poder mantener las manos
limpias inclusive sin necesidad de tener agua.
El enfoque hacia un público masculino se basa en la existencia de un mercado
potencial no atendido amplio en este segmento, con lo cual creemos que se puede
conseguir satisfacer sus necesidades de una mejor manera con este producto que
con alternativas que se utilizan hoy como son por ejemplo el papel higiénico o papel
tissue.
Para posicionarnos en el segmento masculino será necesario que rompamos el
insight de que es un producto de sólo uso femenino, y para esto será necesario
tener un plan de comunicación potente, desarrollar un producto con una
18
presentación a la medida de las necesidades del cliente masculino, brindar un
precio adecuado y, establecer una necesidad y a la vez una moda de portar este
producto consigo siempre en las calles.
Sin embargo, la idea es lanzar el producto también al mercado femenino con una
presentación adecuada para ellas, aquí lo importante será aprovechar el empuje del
lanzamiento al público masculino para potenciar la misma marca con un toque
femenino y posicionarla en este segmento. Actualmente este segmento ya tiene
productos que tienen cierto tiempo en el mercado y que ya se encuentran en
canales identificados plenamente por los clientes, sin embargo ninguna marca ha
podido posicionarse con el producto y son muy poco recordadas por los usuarios.
Ahora, este primer producto: gel de manos, formará parte de un concepto “Higiene
fuera de casa”, este concepto está ligado a muchos más aspectos además de las
manos, para los cuales también se desarrollarán productos que se irán
introduciendo al mercado junto a la venta del gel de manos con la finalidad de ir
haciéndolos conocidos por los clientes, para que puedan vivir la experiencia de uso
de este producto que hará que en el momento que aparezca esta necesidad lo
recuerden y lo busquen, estos productos serían: refrescante bucal y loción corporal.
Para este producto será necesario contar con un capital importante que permita
desarrollar los productos, colocarlos en el mercado y hacer un plan de
comunicación publicitaria, así como también establecer estrategias de integración
con los proveedores, ya que la producción será efectuada por ellos, y con los
distribuidores, ya que será necesario tener fuerza en el canal de ventas para que los
19
clientes puedan reconocer y encontrar fácilmente el producto luego de haberlo visto
u oído en la comunicación.
Cabe resaltar que aquí la principal amenaza consiste en que este producto podría
ser replicable, pero se tiene que conseguir una lealtad del cliente a través de un
producto de alta calidad, presentación adecuada y estar siempre a la moda del
cliente para conseguir bloquear la fácil entrada de los competidores.
20
CAPÍTULO 2
ANALISIS EXTERNO E INTERNO
2.1 Análisis externo
2.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Según el último reporte por el Banco Mundial sobre el emprendimiento en América
Latina, el 65% de las empresas en las que trabajan los peruanos son informales y la
mayoría de ellas tiene menos de cinco trabajadores. El problema de la informalidad
en el Perú es hoy más agudo que en otros países como Ecuador o República
Dominicana que están en la cola de la región.
Por años los emprendimientos de subsistencia en el Perú, iniciados para cubrir
necesidades básicas ante la falta de empleo remunerado, hicieron que los
programas del gobierno tengan como fondo la solución de la pobreza con la
promoción de pequeños negocios, pero sin apuntar del todo a la formalización.
Las modificaciones a la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y
Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente,
conocida como Ley de MYPE, permitió que 170 mil empresas de este sector se
formalicen (ley publicada en el 2014). Jorge Panizo, presidente de la Sociedad
Peruana de Pymes, explicó que estos cambios en la norma resultan importantes
21
porque apuntan a reducir la informalidad en este rubro y obligará a que los micro y
pequeños empresarios (MYPE) mejoren sus registros contables. Durante el primer
año de aplicación (2015), se tiene proyectado que el 5% de los 2.4 millones de
MYPE informales pasarán a la formalidad.
Estos son cambios razonables que posibilitará tener un mejor control sobre las
ventas que las MYPE realizan dado que muchas están inscritas como personas
jurídicas y sin embargo operan como persona natural. Las MYPE que no ingresen a
este proceso, estarán condenadas a desaparecer porque no podrán acceder a
créditos para alcanzar un nivel más competitivo. La creación del nuevo Régimen
Único Simplificado permitirá que todos paguen los impuestos que corresponde, a
diferencia del régimen anterior en que no pagan impuestos o tributaban una
cantidad mínima.
Las MYPE generan empleo para el 60% de la fuerza laboral ocupada en el país. El
98.1% está calificada como microempresas y el 1.7% son pequeñas empresas,
según el número de trabajadores empleados. El 72.6% de las MYPE, a su vez,
tienen ventas menores a 13 unidades impositivas tributarias (UIT), mientras que
solo el 0.74% facturan más de 1,700 UIT, de acuerdo a informes del sector.
Nadie puede negar que el Perú es un país de emprendedores donde predominan
las pequeñas y medianas empresas (PYMES), sin embargo los empresarios no
apuestan por mejorar la gestión de sus recursos humanos, ya que lo consideran
más como un “gasto” y no como una inversión pero, es a través de demostrarles el
impacto que tienen los recursos humanos en una empresa, que van entendiendo
que es más una inversión.
22
En un contexto de competencia entre las PYMES, la gestión de recursos humanos
es un área fundamental para estas empresas, ya que involucra al principal recurso
que tienen y son sus colaboradores. No es difícil convencer al empresario de la
PYME que adopte medidas de buenas prácticas en recursos humanos en la medida
que se sepa demostrar el efecto que ello tendrá en su rentabilidad.
Otro punto importante a mencionar es que en marzo de este año en marzo del 2015
el gobierno anunció que cerca de 800,000 pymes podrán financiarse a través de las
facturas negociables. El presidente de la Bolsa de Valores de Lima (BVL), Christian
Laub, se mostró bastante entusiasmado con la próxima implementación del sistema
de facturas negociables, también llamado factoring, pues permitirá que las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) puedan obtener financiamiento a menor
costo. Por ejemplo, al venderle un servicio a una empresa como Backus, que va a
pagar a en sesenta días, podrías acercarte a un agente de bolsa y decirle
descuéntame mi factura en el mercado, y a ti te da la liquidez. El ejecutivo refirió
que actualmente se emiten 4 mil millones de facturas al año, por lo tanto existe un
gran potencial para ser aprovechado. Agregó que este proceso recibirá un nuevo
impulso hacia el 2017, cuando se utilice de forma obligatoria la factura electrónica.
2.1.2 Fuerzas económicas y financieras
Todos los analistas coinciden en que “la economía está bien”, pues el Perú tiene
excelentes cifras económicas. Una de ellas es el la evolución del crecimiento
económico, definido como un aumento en el Producto Interno Bruto (PIB). Otra, el
control de la inflación y de las finanzas públicas (aquí existe un superávit fiscal, es
decir, el gobierno ha ahorrado en el primer semestre).
23
El presidente de la República, Ollanta Humala, señaló que el 2014 la economía
peruana habría cerrado con un crecimiento de 2.6% o 2.7% como resultado del
contexto externo que ha sido adverso para el Perú. Indicó que existe una
institucionalización en la política económica del gobierno peruano y constantemente
está tomando el “pulso” a la economía constantemente y la coyuntura internacional.
La coyuntura internacional, en cuanto a materia económica en el 2014, ha sido una
coyuntura desfavorable para todo el mundo, particularmente para los países que
hemos venido exportando materias primas de manera tradicional. Este contexto
internacional negativo se debe al bajo crecimiento económico de China, que es uno
de los principales compradores de comoditties como los minerales, esto nos ha
golpeado y nos hizo bajar el estimado de crecimiento económico que estaba sobre
5% a 2.6% o 2.7%, que más o menos está cerrando el año.
El Jefe de Estado recalcó que la coyuntura de desaceleración económica del Perú
tiene sus orígenes en el contexto internacional y no se debe a factores internos.
Asimismo, mencionó que el FMI ha reconocido que las medidas adoptadas por el
gobierno peruano para reimpulsar la economía local son más de lo que esperaban.
Humala reseñó que se han dado medidas para reactivar de manera “inmediata” el
mercado a través de aumento de aguinaldos y gratificaciones, un plus para los
beneficiarios de Juntos y Pensión 65, y se han adelantado los tramos de la reforma
policial-militar. Se ha tomado medidas de carácter tributario, de tal manera que
podamos mejorar las condiciones de las micro y pequeñas empresas.
El presidente peruano señaló que el Perú está sacando provecho de su fortaleza de
ser una “economía robusta”, a diferencia de otros países de América Latina. Todos
los analistas coinciden en que “la economía está bien”, pues el Perú tiene
24
excelentes cifras económicas. Una de ellas es el la evolución del crecimiento
económico, definido como un aumento en el Producto Interno Bruto (PIB). Otra, el
control de la inflación y de las finanzas públicas (aquí existe un superávit fiscal, es
decir, el gobierno ha ahorrado en el primer semestre).
Producto bruto interno:
El documento del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) confirmó que
el crecimiento del PBI de este año será de 4.2%. En cuanto a la inversión privada,
también se modificó y pasó 5.5% a 1.5% para este año.
Este cambio es consecuencia de una caída de las exportaciones y su impacto en
los desembolsos mineros. No obstante, entre 2015 y 2017 se estima un avance de
las inversiones de 6% anual.
La aceleración de la actividad económica peruana estará apoyada en cinco motores
de crecimiento que permitirán tener una base de crecimiento diversificada:
1. La recuperación gradual de la economía mundial, en particular, de las
economías avanzadas como EE.UU. y la Zona Euro.
2. La mayor exportación tradicional ante el inicio de producción de importantes
proyectos mineros que, hacia el 2017, duplicarán la producción de cobre del
2013 (estos proyectos aportarán, en promedio en el periodo 2014-2017, 0.5% en
el crecimiento anual del PBI)
3. La mejora y consolidación de las expectativas de los agentes económicos.
4. La inversión en megaproyectos de infraestructura bajo la modalidad de
Asociaciones Público Privadas (en el 2013, PROINVERSION adjudicó cerca de
US$ 5 mil millones, récord histórico, y para el 2014-2015 tiene una cartera de
25
proyectos de más de US$ 10 mil millones, incluyendo la Línea 2 del Metro de
Lima, recientemente adjudicada)
5. Proceso de convergencia en sectores no transables con tamaños de mercado
aún reducidos en comparación a otros pares regionales y que, por lo tanto,
plantean importantes retornos para la inversión, en un contexto de dinamismo
del consumo interno.
El organismo financiero indicó que nuestro país será el segundo país de la región
que registrará el mayor avance económico, siendo superada solo por Panamá, cuyo
PBI se expandirá 7.3%.
Para el 2015 los analistas coinciden en que retomaremos la senda del crecimiento y
que el PBI crecerá entre 4% y 5%. Lo que no está nada mal, sobre todo si tenemos
en cuenta que, según el Fondo Monetario Internacional (FMI), el mundo crecerá en
3.8%, los EE.UU en 3.1%, Alemania 1,5% y nuestra región, América Latina y el
Caribe, en 2.2%, Chile 1.8% y Brasil 1,3.
Si bien el Producto Bruto Interno (PBI) en el mes de enero del 2015 ha tenido mejor
desempeño que en el último mes del año anterior, no debemos perder de vista que
la mejora sostenida de este indicador, más que por cuestiones coyunturales (como
el incremento del consumo de energía eléctrica o la mejora del índice de
contratación) se dará por cambios en el timón. Es decir, cambios en la intención,
prioridades y sectores a los que destinemos los recursos, en la medida que es
necesario enfrentar y superar lo que podemos llamar nuestra “vulnerabilidad
externa”.
26
Gráfico 1. PBI ACUMULADO 2002-2014
VAR %
250
219 China
200 India
Panama
150 129122
Peru
97 88
100 82 73 Indonesia
72 71 67 66 65
61 60
49 Re. Dominicana
50
21 21 14 14 Rusia
9 2
0 Ecuador
Indonesia
Peru
Argentina
India
Rusia
Corea
EEUU
España
Colombia
Brasil
Italia
China
Panama
Costa Rica
Bolivia
Alemania
Re. Dominicana
Ecuador
Chile
Francia
Japon
Argentina
Costa Rica
Chile
Fuente: BCRP y FMI
Gráfico 2. PBI LATINOAMERICA DEL 2014
VAR %
6
5
Peru
4
Colombia
3
Chile
2
Uruguay
1 Mexico
0 Brasil
Fuente: MEF
27
Balanza comercial:
En 2014 la balanza comercial alcanzó un déficit de US$ 1,276 millones. Este
resultado refleja un menor dinamismo de las importaciones (en línea con la
evolución de la demanda interna), el deterioro de los términos de intercambio y una
disminución del volumen de las exportaciones tradicionales.
Las exportaciones totalizaron US$ 39,533 millones, monto inferior en 7.8% al
registrado en el año previo debido a un descenso en los precios promedio de
exportación (6.9%), principalmente de los productos tradicionales (oro y cobre),
como reflejo de un entorno internacional menos favorable. En términos de volumen,
se vieron afectados el café (debido al impacto de la plaga de la roya amarilla en los
cultivos), el oro (por los menores embarques, principalmente de las empresas
comercializadoras) y en menor medida la harina de pescado.
El volumen de las exportaciones no tradicionales registró un aumento de 6.2%. Los
productos agropecuarios, pesqueros y químicos tuvieron un incremento de 22.3%,
10.5% y 2.3%, respectivamente; resultado que fue parcialmente compensado por el
descenso de los textiles (12.4%) y siderometalúrgicos (12.1%).
Las importaciones (US$ 40,809 millones en 2014) disminuyeron 3.4% respecto de
2013. Los volúmenes importados se redujeron 1.9% por la menor demanda de
bienes de capital asociada a la contracción de la inversión durante el año. El precio
de las importaciones descendió 1.5%, reflejo de la disminución de los precios de los
insumos importados asociada a la caída de la cotización internacional del petróleo.
28
Socios comerciales:
China y Estados Unidos continuaron siendo los dos principales socios comerciales
del Perú. Aunque Estados Unidos redujo su participación, ambos países
representaron más del 37% del total de comercio realizado en 2014. En el caso de
Estados Unidos, se observaron menores exportaciones tradicionales, especialmente
de oro. Por el contrario, las exportaciones no tradicionales aumentaron: el mercado
norteamericano sigue siendo el mayor demandante de productos no tradicionales
(24.5% del total, dos tercios de los cuales se vinculan a las actividades
agropecuaria y textil). Destacaron los envíos de espárragos, paltas, uvas, quinua y
T-shirts.
En el caso de China, este país continuó comprando principalmente minerales como
cobre, hierro y zinc, y productos pesqueros como la harina de pescado; en tanto
que el Perú siguió adquiriendo principalmente teléfonos móviles, aparatos de
telecomunicación, televisores y partes de aparatos de recepción y transmisión.
A nivel de regiones, los países andinos fueron los únicos destinos que registraron
disminuciones en nuestros envíos no tradicionales, principalmente por el efecto de
menores exportaciones textiles al mercado venezolano. Por otro lado, la Unión
Europea registró una aceleración respecto a 2013 e incrementó sus compras de
productos no tradicionales en 16.7%; mientras que los mercados asiáticos y
norteamericanos continuaron incrementando su demanda.
29
Gráfico 3. BALANZA COMERCIAL
Inflación:
En 2014 la variación del Índice de Precios al Consumidor (IPC) de Lima
Metropolitana fue 3.2%, tasa superior a la registrada en 2013 (2.86%). La inflación
reflejó principalmente alzas en los precios de alimentos y tarifas eléctricas. Así, la
inflación sin alimentos y energía (rubros que causan una alta volatilidad en los
precios) se redujo de 2.97% en 2013 a 2.51% en 2014.
A nivel de rubros, la inflación de 2014 es explicada por alzas en los precios de
servicios (comidas fuera del hogar, educación, pasaje urbano y electricidad) y en el
precio del pollo. Asimismo, el repunte del tipo de cambio influyó en los precios de
compra de vehículos y artículos de cuidado personal.
Desde una perspectiva de largo plazo, en el periodo 2001-2014 la tasa de inflación
anual promedio fue 2.6%, la más baja de América Latina.
30
Gráfico 4. INFLACION 2005-2014
Gráfico 5. INFLACION AMERICA LATINA 2001-2014
Gráfico 6. INFLACION EN EL PERU 1985-2014
Fuente: MEF: Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017
31
Tasas de interés:
En línea con la reducción de la tasa de referencia del BCRP, la tasa interbancaria
registró una disminución de 4.1% en diciembre de 2013 a 3.8% en diciembre de
2014. Por otro lado, la tasa de interés en nuevos soles para el financiamiento a los
clientes corporativos mostró una ligera tendencia creciente en el primer semestre de
2014 (de 4.46% en diciembre de 2013 a 4.92% en junio de 2014). En el segundo
semestre se observó una mayor volatilidad en la tasa, en un contexto de menor
disponibilidad de liquidez de la banca. En respuesta, el BCRP proporcionó liquidez
en moneda nacional al sistema bancario mediante operaciones de reporte (repos)
de monedas y títulos valores (S/. 6,100 y S/. 1,200 millones, respectivamente).
Gráfico 7. TASA PREFERENCIA CORPORATIVA VS TASA REFERENCIA
Las tasas activas del sistema bancario descendieron en promedio 38 puntos
básicos en los segmentos de grandes, medianas, pequeñas y micro empresas
(aunque la tasa preferencial corporativa se incrementó en 18 puntos básicos). Las
tasas de interés pasivas de las personas naturales presentaron un comportamiento
estable en casi todos sus plazos: la tasa de interés de los depósitos entre 31 y 360
32
días permaneció en 2.6%; y la tasa de interés de los depósitos a más de 360 días
disminuyó ligeramente, de 4.5% a 4.4%.
La FTAMN (tasa promedio para operaciones de crédito en moneda nacional de los
últimos 30 días) aumentó 52 puntos básicos, principalmente por el aumento de la
morosidad y del riesgo crediticio en el segmento de pequeña y micro empresa.
Gráfico 8. TASA INTERES PARA OPERACIONES (S/.)
La tendencia decreciente de las tasas de interés en moneda extranjera reflejó las
bajas tasas en el mercado internacional y la holgada liquidez en moneda extranjera
de la banca. La tasa activa preferencial corporativa en dólares se redujo en 19
puntos en 2014 (de 0.93% a 0.74%). Por su parte, la tasa pasiva para depósitos a
plazos de hasta 30 días se redujo de 0.6% a 0.2%; y las tasas activas disminuyeron
en promedio en 90 puntos básicos entre 2013 y 2014.
33
Gráfico 9. TASA INTERES PARA OPERACIONES ($/.)
Tipo de cambio:
En 2014 el nuevo sol se depreció 6.4% en términos nominales (de S/. 2.80 a S/.
2.98 por dólar), en un contexto de elevada volatilidad. Esta fue causada
principalmente por las señales de recuperación de la economía de Estados Unidos;
el retiro gradual del programa de compra de activos de la Reserva Federal; y la
incertidumbre respecto de la fecha del primer aumento de la tasa de dicho banco
central.
Luego de permanecer relativamente estable hasta julio, el nuevo sol se depreció 6%
entre agosto y diciembre. La mayor demanda de dólares en este periodo, tanto de
agentes residentes como no residentes, se explica por los factores externos
señalados anteriormente. Cabe señalar que la magnitud de la depreciación de la
moneda local durante el año ha sido similar a la de otras economías de la región.
2.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas
En lo que respecta al escenario social, el gobierno ha seguido construyendo
programas más que políticas sociales, queriendo con paliativos dar respuesta a
34
temas y problemas de larga data, como por ejemplo, el retroceso de lo poco logrado
en materia ambiental en años anteriores.
Con ello pone no solo en riesgo la sustentabilidad en la explotación de los recursos,
sino, lo que es peor, pone en tela de juicio la vida, salud y la prevalencia del
ecosistema de importantes porciones del territorio; y con él la cultura, historia y
hábitat construidos por mujeres y hombres propios de las comunidades, para
muchas de las cuales la “riqueza” podría ser más bien una fatalidad.
Por otro lado, los organismos e instituciones rectoras de la política social siguen en
el juego, que parece de nunca acabar, entre la focalización y la universalización de
servicios, sobre todo en salud y educación, pero sin rumbo claro. Con lo que el
panorama para 2015, es sólo más de lo mismo.
Hoy por hoy en el Perú necesitamos articular una propuesta política que refuerce
las acciones desarrolladas por los jóvenes quienes a partir de haber conseguido la
derogatoria de la Ley más conocida como “pulpín” han demostrado ser la real
oposición al gobierno de turno.
El concurso de fuerzas democráticas y progresistas y la participación de todas y
todos, desde dónde nos encontremos, van a constituirse en las únicas vías para
poder escribir la historia desde otro pincel.
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi
todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y
pequeñas lucrativas y no lucrativas, todas las industrias se ven abrumadas y
retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las
variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. En Estados Unidos de
35
1994 es muy diferente, en todos los sentidos, del de 1984 y el año 2004 promete
cambios aún mayores.
El crecimiento de la economía nacional y la incursión de la mujer en el mundo
laboral, han generado que las tendencias de consumo se modernicen en el país,
aumentando el consumo de productos saludables que conllevan al cuidado personal
y a verse bien. Según estudios realizados por Arellano IM S.A., las mayores
aspiraciones del peruano son llegar a ser alguien respetado (69%) y gozar de buena
salud (61%). La necesidad de gozar de buena salud indica que los peruanos están
dispuestos a comprar productos que contribuyan a mejorar su salud (productos light
y agua de mesa) y a alimentarse sanamente.
La sociedad está cambiando sus tendencias de consumo en el ámbito mundial y es
debido a que los consumidores hoy cuentan con más información y, por lo tanto, se
vuelven más exigentes. Existe una mayor reflexión por consumir 12 productos que
agreguen valor a la salud, así como el verse bien. Las nuevas tendencias de
consumo apuntan a productos innovadores o a fórmulas tradicionales con promesas
básicas diferentes. La gente optará por costumbres más saludables. Harán más
deporte, beberán más litros de agua e invertirán gran parte de su dinero en
suplementos vitamínicos. El sector salud y el medio ambiente serán los dos
principales corrientes de mercado. Los productos saludables, biodegradables y
dirigidos hacia grupos objetivos demográficos específicos ocuparán las tendencias
mundiales.
Las redes sociales en Internet se han convertido en un importante medio de
negocios, debido a su espectacular crecimiento y por convertirse en un medio de
comunicación donde los usuarios pueden compartir información, experiencias,

36
recomendaciones, quejas, preferencias, etc. El valor de la red social puede ser
medido mediante dos indicadores: cantidad de usuarios activos y por las
transacciones por usuario. A mayor actividad mayor valor de la red. Por lo tanto, las
redes sociales en Internet representan una oportunidad para las actuales y nuevas
empresas.
2.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas
Con la aparición de nuevas tecnologías, los costos de fabricación han disminuido
de manera importante, debido al empleo de aparatos y procesos industriales más
eficientes, y a la automatización de muchas etapas productivas. La velocidad de
cambio en la industria a nivel mundial es muy veloz. Esta velocidad se reduce
cuando nos referimos a mercados regionales y más al mercado local.
En el desarrollo tecnológico, las redes sociales se han convertido en un importante
medio de negocios, debido a su espectacular crecimiento y por convertirse en un
medio de comunicación donde los usuarios pueden compartir información,
experiencias, recomendaciones, quejas, preferencias, etc. El valor de la red social
puede ser medido mediante dos indicadores: cantidad de usuarios activos y por
las transacciones por usuario.
A mayor actividad, mayor valor de la red. En el ámbito de los negocios los
suscriptores de una red social pueden ser segmentados dando la oportunidad de
llegar al target deseado, se constituye en un nuevo canal donde desarrollar
fidelidad y proximidad con el cliente.
El uso de Internet por los peruanos representa una oportunidad para las
empresas, mediante el comercio electrónico que realiza una empresa o puede
realizar una nueva empresa en el Perú. En el Perú se concentró cerca de 5.8

37
millones de usuarios de internet en el periodo comprendido entre abril 2013 hasta
abril del 2014 es decir, un 17% más frente al mismo periodo del año anterior. La
gran mayoría de usuarios que accedieron a internet fueron varones (56%)
cuyo rango de edad, principalmente, se estima entre los 15 y 24 años.
Gráfico 10. AUDENCIA ONLINE EN PERU
Fuente: El Comercio
Gráfico 11. EDAD QUE PASAN MÁS TIEMPO PROMEDIO EN NIVEL GLOBAL
Fuente: Comscore
38
Nuestro país, señala Comscore, es el que posee el mayor alcance en sitios
de redes sociales a nivel global, con un 96% de llegada y en consecuencia, las
redes sociales son la principal categoría en la que los peruanos consumen más
tiempo en la red. Comscore calcula que 6.8 horas, en promedio, son las que los
visitantes destinan mensualmente a los portales de interacción social. En esa
línea, Facebook es la red virtual más visitada por los peruanos, con más de
1.5 millones de visitantes diarios únicos y 5,101 millones de visitantes únicos
anuales, seguida de Linkedin en el mismo rubro.
Gráfico 12. RANKING DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES
Fuente: Comscore
Al igual que América Latina, la participación de páginas vistas desde dispositivos
distintos a los computadores, como los celulares, las tablets, entre otros, se
elevó en el Perú. Así, de 6.7% reportado en abril del 2013, el porcentaje creció a
11.2% en abril de este año, superando levemente a Argentina pero aún
detrás de Chile.
39
Gráfico 13. PARTICIPACIÓN (%) DE PÁGINAS VISTAS DESDE DIFERENTES
DISPOSITIVOS
Fuente: Comscore
2.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales
Tradicionalmente la cosmética se ha ido distanciando de la ecología a medida que
las sustancias naturales que antaño se utilizaban en la fabricación de los
cosméticos, se fueron sustituyendo por otras de origen sintético, algunas de las
cuales resultan perjudiciales para el medio ambiente. Sin embargo, la tendencia
actual es volver a los orígenes, dando lugar a lo que se ha dado en llamar
cosmética natural o ecológica.
Los productos de cosmética ecológica se fabrican con sustancias que no perjudican
al medio ambiente, no contienen sustancias tóxicas, contaminantes o irritantes.
Actualmente, muchas marcas fabrican sus productos a base de aceites vegetales y
extractos de plantas de cultivo biológico, prescindiendo de los derivados del
petróleo.
40
Los consumidores están mejor informados y, por lo tanto, son más conscientes de
adquirir productos que contribuyan a la protección del medio ambiente. Esta
tendencia representa una oportunidad para las empresas o nuevas empresas que
produzcan y comercialicen productos naturales.
Además, este producto representa una oportunidad importante para que la sociedad
ahorre en el consumo del agua debido a que podrá utilizar el gel de manos para su
higiene personal en lugar del líquido elemento, esto será importante dimensionarlo
con la finalidad de tener la medida de la magnitud del impacto que cause la entrada
de un producto de higiene personal fuera de casa en el consumo de agua, lo cual a
nivel mundial es un recurso cada vez más escaso y en nuestro país escaso en
algunas zonas del país sobre todo donde habita la población con más bajos
recursos.
2.1.6 Análisis del sector
Se ha considerado que los productos compiten en el sector de cosméticos e higiene
personal. De acuerdo a la definición adoptada por la Comunidad Andina de
Naciones (CAN):
“Los productos cosméticos y de higiene personal son todas aquellas sustancias de
aplicación local que se usan en diversas partes superficiales del cuerpo humano
(epidermis, sistema piloso y capilar, uñas, labios, etc.) para perfumarlos, modificar
su aspecto, protegerlos y mantenerlos en buen estado” (Instituto de Economía y
Desarrollo Empresarial – Cámara de Comercio de Lima 2013: 13).
Para el Comité Peruano de Cosmética e Higiene (COPECOH) de la Cámara de
Comercio de Lima (CCL), los productos cosméticos y de higiene personal se
clasifican así:
41
HIGIENE Jabones, talcos, desodorantes, espumas de afeitar y otros productos
PERSONAL para el aseo
Shampoo, reacondicionadores, tintes, lacas y otros productos para el
CAPILARES cabello
FRAGANCIAS Colonias, perfumes, colonias de baño y para niño, lociones
TRATAMIENTO
Limpiadores, humectantes, tónicas, máscaras, cremas corporales y
FACIAL Y
otros productos para la piel
CORPORAL
Labiales, brillos, esmaltes, bases de esmaltes, sombras de ojos,
MAQUILLAJE máscaras de pestañas, maquillaje faciales, rubores y otros productos
para la piel
Fuente: COPECOH
El mercado de cosméticos peruano tiene características de oligopolio. La
producción se concentra en tres empresas: CETCO (Ebel, Esika y Cyzone),
UNIQUE (Yanbal) y AVON.
La industria cosmética cuenta con una integración hacia atrás con otras industrias
que le proveen insumos, tales como aceites refinados, colorantes y pigmentos,
envases entre otros. Una integración hacia delante con los canales de distribución
como tiendas, farmacias y grandes almacenes, que comercializan
aproximadamente el 40% de su producción.
42
Gráfico 14. INTEGRACION DE LA INDUSTRIA COSMETICA
Fuente: Maximixe – Riesgos de Mercado
Crecimiento del sector anual 2014 al 2017
En el 2014, el sector de cosméticos e higiene personal registró un crecimiento
de 17% en dólares respecto al 2013, alcanzando los US$ 3,090 millones, ventas
que aumentarán en los próximos cinco años superando los US$ 5,500 millones,
según lo proyectado al 2017.
43
Gráfico 15. CRECIMIENTO DEL SECTOR
Fuente: COPECOH
Según información del Comité Peruano de Cosmética e Higiene (COPECOH), el tamaño
sector cosmético e higiene en el año 2012 ascendió a US$ 2,251 millones con la proyección
que para el año 2017 cerrará en US$ 4,949 millones aproximadamente.
En el 2014, el sector de cosméticos e higiene personal registró un crecimiento de 17% en
dólares respecto al 2013, alcanzando los US$ 3,090 millones, ventas que aumentarán en
los próximos cinco años superando los US$ 5,500 millones, según lo proyectado al 2017.
Este cálculo se tomó en base a indicadores como el consumo privado, el crecimiento
comercial, de las importaciones y de la inversión privada, entre otros.
La tendencia de crecimiento en el mercado es la siguiente:
44
Gráfico 16. CRECIMIENTO DEL SECTOR ($)
Fuente: COPECOH
Gráfico 17. CRECIMIENTO DEL SECTOR (S/.)
Fuente: COPECOH
Gráfico 18. PARTICIPACION DE MERCADO LATINOAMERICA Y REGION ANDINA
2013
LATINOAMERICA
45
REGION ANDINA
El sector cosmética e higiene personal en el Perú creció un 3.03% en valor
(dólares), superando a otros países latinoamericanos como Colombia (3%), México
(1%) y Chile (2%).
Perú mantiene la vanguardia en América Latina. Las razones por las cuales el
sector crece son las siguientes: las importaciones, la producción, el crecimiento del
consumo y el aumento de la inversión; todo lo cual nos da una proyección de
crecimiento entre el 6% y un 8% para los próximo cinco años.
En cuanto a empleabilidad, el sector de cosmética e higiene aporta al mercado
400,000 puestos de trabajo, en su mayoría emprendedores (consultoras), mientras
que otros 30,000 empleados laboran en los salones de belleza. El sector en general
representa para el fisco el 0.5% del total de impuestos.
El primer semestre del 2013 las exportaciones aumentaron en 12% y en el segundo
semestre la expansión sería un poco menor. Sin embargo, el ritmo de crecimiento
de los envíos del sector se ha desacelerado ya que en el 2011 el aumento fue de
23% y en el 2012 se llegó a un pico de 43%.
46
En el último año trascurrido no fue un buen año para el comercio exterior. Según el
Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 Revisado, las exportaciones no
superarán los US$ 40 mil millones durante el 2014. De esta manera, los envíos solo
sumarán US$ 39,010 millones, monto menor a los US$ 42,177 millones del 2013 y a
los US$ 42,120 millones proyectados en abril. Con este resultado también se
espera que se registre un déficit comercial de US$ 2,510 millones.
Esta desaceleración se debe a las barreras impuestas por algunos de los
principales mercados de destino, que son precisamente países latinoamericanos
como Ecuador y Argentina.
Países como Ecuador, Argentina y Bolivia, están siguiendo un modelo de
sustitución de importaciones por manufactura local que no favorece las
exportaciones de Perú.
Casi el 25% de nuestras exportaciones van a Ecuador, que ahora nos ha bloqueado
y nos está obligando a poner una industria en su país por mero proteccionismo.
Ante esta situación COPECOH está buscando nuevos mercados de exportación
que podrían ser algunos países europeos, aunque advirtió que ello implica la mejora
de la competitividad.
Hay que destacar la importancia del sector cosmético ya que las exportaciones
FOB ascienden a unos 150 millones de dólares mientras que la industria
farmacéutica exporta 40 millones de dólares. Perú sigue siendo importador de
productos cosméticos ya que del total del mercado aproximadamente el 38% es
producción nacional y el 62% es importado.
47
2.1.6.1 Rivalidad de los competidores
Consideramos que existe una rivalidad media-alta. El crecimiento proyectado del
sector cosméticos de 17% en el año 2014 y valorizado en más de US$ 3,090
millones por el Comité Peruano de Cosmética e Higiene (COPECOH) indica la
existencia de un crecimiento del sector y mayor competencia de las empresas por
una participación del mercado.
Esta situación representa una amenaza para las empresas actuales o nuevas
empresas. La diferenciación de productos del sector cosmético e higiene personal
contribuye a una mayor competencia.
Se detalla los principales competidores del gel de manos:
Bath & Body Works

• Importado de USA Marca que se esta posicionando en el consumidor, tiene
diferentes aromas y presentaciones, característica es que contiene colágeno , que
no maltrata las manos. Es una de las marcas mas reconocidas por el publico
femenino. La venta es directa y a través de Internet.
Productos Genéricos Importados de china

• Producto importado de china, se vende principalmente para empresas como
accesorios o suvenir, los precio son económicos debido a esto pequeños
empresario sacan su propia marca. Los productos lo encontramos principalmente
por venta en internet.
Aval
• Producido por Intradevco, en presentaciones de 250 mililitros, su uso esta
destinado principalmente para tenerlo en la oficina , empresas o en casa. Es una
marca posesionada como higiene personal , Lo usan tanto varones como mujeres.
Body Basics Perú

• Producto orientado al publico femenino, dentro de su cartera de productos tiene
cremas, lociones, gel anti bacterial, Gel de Baño, Cremas Hidratantes, los
productos se encuentran en los supermercados y tiendas Retail, Es otra de las
Marcas que se está posesionando en el consumidor.
Instant clean
• Es el primer gel antibacterial para manos, producido en el Perú, enriquecido con
Vitamina E, Aloe Vera y Humectante, que elimina gérmenes de las manos sin
necesidad de usar agua, jabón y toalla. Dejando las manos suaves e hidratadas.
48
2.1.6.2 Amenaza de nuevos ingresos al sector
Consideramos que las barreras de entradas representarán un riesgo importante en
el negocio, por lo que serán tomadas en cuenta para el análisis estratégico, las
principales son las siguientes:
• Lealtad a la marca, en este tipo de productos de cuidado personal e higiene
personal la lealtad a la marca es de nivel bajo, según IPSOS Apoyo Opinión
y Mercado.
• Las grandes empresas que cuentan con mayor participación en el mercado
buscan la fidelización de su fuerza de ventas.
• Economías de escala, las empresas con mayor presencia en el mercado
tiene la posibilidad de incursionar en este rubro y obtener mejores precios
en ellos procesos productivos así como una mayor capacidad de
negociación y posibilidad de obtener empaques modernos. Las empresas
de la industria cosmética cuenta con altos márgenes en la mayoría de sus
productos.
• Tecnología, existen en el mercado varios fábricas, laboratorios certificados
que brindan servicios de elaboración de estos tipos productos.
• Acceso a los canales de distribución, La industria no requiere de canales de
distribución especializados ni requiere de regímenes muy especiales para
su logística. No es una barrera de entrada para el gel de manos.
2.1.6.3 Amenaza de sustitutos
Consideramos que la amenaza de productos sustitutos es media. Los productos
sustitutos podrían ser:
49
Toallitas Húmedas
•Toallitas húmedas desechables que refrescan y limpian la mano, el
rostro y el cuello y pueden ser transportados en la cartera,
mochilas y la gusantera del carro.
Papeles Tissue
• Pañuelos decechables de contestura suave ideales para llevarlos
en el camino para la limpieza de las manos y cutis.
Dispensador Instant clean

•Dispositivo que almacena sachets desechables de gel antibacterial
el cual puede ser colocado en baños públicos de centros
comerciales, restaurantes u oficinas principalmente.
2.1.6.4 Poder de negociación de proveedores
Consideramos que los proveedores tienen un poder de negociación medio alto,
dado que existe una alta variedad en cuanto precio y calidades para el sector de
higiene personal, siendo la oferta de insumos bastante homogénea.
En el caso de los proveedores de envases, también tienen un poder de negociación
medio alto, principalmente por la exclusividad y diseño de los envases y la
disponibilidad de los mismos. Los envases son un factor de diferenciación y
posicionamiento importante para el consumidor de productos cosméticos.
Dependerá del volumen a comercializar para obtener mejores condiciones en la
negociación.
2.1.6.5 Poder de negociación de compradores
En cuanto a los distribuidores podemos apreciar que existe una gran dificultad
debido a que el canal retail representa una alta proporción y aquí existe una mayor
competencia por ser vendido y por las ubicaciones en góndolas así como también
una mayor comisión que cobran los retail.
50
Dentro de los canales de comercialización, las ventas directas o por catálogo se
constituyen con el 47%, mediante un aproximado de 210 mil consultoras de
belleza en todo el Perú, 22 % se realiza a través de los supermercados,
perfumerías, farmacias y tiendas, 15% en canales masivos como bodegas,
locutorios, cabinas, etc., 9% en canales tradicionales y 7% por e-commerce.
Gráfico 19. CANALES DE PARTICIPACION
9% 7%
47%
15%
22%
Venta directa (consultoras) Retail

Masivo Cadenas no Tradicionales
E-Commerce
2014
Fuente: El Comercio
2.2 Análisis interno
2.2.1 Análisis de administración
Se requiere una administración eficaz que controle las labores de las diferentes
áreas apuntando a los objetivos del plan estratégico del proyecto, para esto será
necesario que gestione los plazos de las diferentes tareas que componen, para
asegurar los tiempos de lanzamiento evitando la respuesta de los posibles
51
competidores, y que vigilen el uso del presupuesto, con la finalidad de garantizar
que el uso se dé cuando sea estrictamente necesario.
Una administración adecuada permitirá tomar decisiones acertadas y lograr los
niveles de ventas y costos estimados que será una fortaleza para el negocio
necesaria para combatir las posibles amenazas.
2.2.2 Análisis de marketing y ventas
Debido a que este negocio tiene como principal giro de negocio la comercialización
de productos de higiene fuera de casa será lo más importante aquí el correcto
funcionamiento del plan de marketing y del plan de ventas propuesto.
Es decir, cumplir con las necesidades del cliente a través de:
- Una presentación idónea del producto
- Comunicación dirigida al target usando los medios relacionados
- Crecimiento constante de la fuerza de ventas
Estos tres asuntos serán los más importantes para conseguir el cumplimiento del
plan de marketing y ventas. Asegurar la presencia de los productos en los canales
de venta en forma adecuada permitirá que no se pierdan ventas en ninguno de los
casos analizados, por ese será importante mantener una relación cercana con los
canales de venta fortificando la relación de cara a conseguir los objetivos
planteados.
2.2.3 Análisis de operaciones y logística
Las operaciones y la distribución será subcontratada, esto representa un riesgo
debido a que la planificación de las mismas no correrá por cuenta nuestra sin
embargo debemos hacer el control end to end de todos los procesos involucrados.
52
Lo principal aquí será asegurar los estándares de calidad del producto y el
cumplimiento de los plazos de entrega, por lo cual se deberá evaluar la estrategia
de integración hacia atrás negociando con los proveedores y viendo si conviene
tener en alianza a un sólo proveedor o manejar más de uno.
Será necesario además evaluar la posibilidad de que el manejo completo de la
logística sea manejado por un tercero, debido a que no tendríamos almacenes sino
el producto iría directamente de la planta de producción a los canales lo cual da
como resultado un menor costo fijo que es ideal para negocios en crecimiento.
2.2.4 Análisis de recursos humanos
En un principio se tendrá una organización horizontal y muy corta conformada
básicamente por las áreas de: Gerencia general, Marketing y ventas, Operaciones,
Logística y Finanzas.
Será indispensable contar con personal calificado y muy competitivo principalmente
en las áreas de Marketing y ventas, debido a que este negocio está basado en la
comercialización y se necesitará mucho enfoque en este sentido para generar más
ventas, desarrollar los productos, elaborar los lanzamientos de las campañas y
posicionar la marca.
Además, la gerencia general jugará un rol importante debido a que tendrá que hacer
el seguimiento constante a todas las áreas e involucrar a Operaciones, Logística y
la parte financiera en todo análisis comercial relacionado, con la finalidad de que el
negocio camine con una organización integrada que represente una fortaleza.
53
2.2.5 Análisis de tecnología, investigación y desarrollo
Este aspecto es quizás uno de los más cruciales, será necesario invertir en
investigación y desarrollo para lograr un producto que tenga las sgtes
características:
- Cumplir con las necesidades del cliente con respecto a: presentación, cantidad,
diseño y portabilidad.
- Tener los mejores estándares de calidad resaltados en: aroma, durabilidad,
textura, salubridad, etc.
- Estar siempre presente las últimas tendencias en moda, tomando en cuenta las
preferencias del consumidor y los cambios que se vayan dando en el tiempo,
esto permitirá fidelizar a los clientes con un producto único y exclusivo lo cual
refuerce el posicionamiento de la marca.
- Existencia de variedad de acuerdo a los distintos tipos de usuario: ejecutivo,
viajero, deportista, etc. Estando siempre a la vanguardia de las apariciones de
nuevos usuarios para crear nuevas presentaciones al respecto.
Este aspecto es crucial porque permitirá fortalecer la ventaja competitiva que
queremos ofrecer con lo cual el producto será difícilmente replicable, ya que
muchas empresas pueden crear el producto pero pocas arraigarse tanto a los
clientes con productos que cumplan por completo con sus necesidades y sus
preferencias.
54
CAPÍTULO 3
ANALISIS DEL MERCADO
3.1 Antecedentes del mercado
3.1.1 Crecimiento por categorías 2013-1 vs. 2014-1
Según el estudio de CCL 2014-1 la participación por categorías en el primer
semestre entre los años del 2013 y 2014 del sector se muestra de la siguiente
manera:
Gráfico 20. CRECIMIENTO DEL SECTOR POR CATEGORIAS 2013-1 vs 2014-1
Fuente: COPECOH
En la categoría de Higiene Personal vemos un crecimiento de 6% y se espera que
se tenga un crecimiento entre el 6% y un 8% para los próximos cinco años.
55
3.1.2 Participación por categorías
La distribución del mercado por categoría de productos anual entre los años 2012 y
2013 fue de la siguiente manera:
Gráfico 21. PARTICIPACION POR CATEGORIAS 2013
2013
9% 25%
10%
11%
22% 23%
PRODUCTOS HIGIENE PERSONAL FRAGANCIAS

CAPILARES MAQUILLAJE
TRATAMIENTO FACIAL TRATAMIENTO CAPILAR
Fuente: COPECOH
Respecto a la participación, la categoría de higiene personal tuvo una mayor
presencia en el mercado (25%), seguido de fragancias (23%), capilares (22%),
maquillaje (11%) , tratamiento facial (10%) y tratamiento corporal (9%).
3.1.3 Tendencia del mercado de cosméticos e higiene anual 2014 al 2017
El mercado de cosméticos y productos de higiene personal creció en el 2014 versus
el 2013 en un 17%, llegando a mover alrededor más de S/.6,465 millones, según el
último estudio del Comité de Cosmética e Higiene (COPECOH) del primer semestre
del 2014.
Actualmente los consumidores del país a la hora de comprar productos de
cosméticos e higiene personal, consideran sobre todo la calidad, la promoción, el
origen y la marca por encima del precio.
56
En cuanto a la distribución del mercado de cosméticos e higiene, se resalta que en
las provincias ya es más grande que Lima, porque representa el 51% del mercado.
Hace cinco años la distribución del mercado era de 40% en provincias y 60% Lima.
3.1.4 Demanda del producto por canal de venta
Según COPECOH, en la encuesta realizada en el 2013, los cosméticos y productos
de higiene personal se venden en su mayoría a través de venta directa, es decir
consultores o emprendedores que revenden el producto a su red de contactos.
Además el retail también presenta un resultado importante por lo que deberá ser
tomado en cuenta en la estrategia de trade marketing.
Sin embargo, se observa que el resto de canales también presenta un porcentaje a
tomar en cuenta, por lo que tanto los canales masivos, no tradicionales y el e-
commerce deberán ser tomados en cuenta en el plan de canales que se ejecute,
sobre todo considerando que el e-commerce tiene una proyección de crecimiento y
los canales no tradicionales son una apuesta poco utilizada por las empresas en la
actualidad.
DEMANDA POR CANAL %
Ventas directa (consultoras) 47%
Retail 22%
Masivo 15%
Cadenas no tradicionales 9%
E-Commerce 7%
Fuente COPECOH
57
3.1.5 Lealtad de la marca del producto
Según el informe de marketing de IPSOS APOYO (2012), la lealtad de la marca al
producto Desinfectante en gel para manos o alcohol en gel es de bajo nivel de
lealtad (30%).
Este estudio se realizó en base al total de amas de casa entrevistadas que compran
dichos productos por lo menos de forma ocasional, no se muestran algunas
categorías por tener base no significativa (menor a 30 casos).
Por lo general, cuando no encuentra la marca que habitualmente usa en su hogar,
siempre vemos casos que la mayoría trata de comprar algún producto alternativo o
de otra marca.
Este indicador de lealtad, podría ser una ventaja porque nos permitiría entrar al
mercado y de acuerdo a las estrategias planteadas poder tener un porcentaje
aceptable del mercado.
Gráfico 22. LEALTAD DE LA MARCA DEL PRODUCTO
FUENTE: IPSOS
58
3.1.6 Evolución de los centros comerciales
Según la Asociación de Centros Comerciales del Perú (ACCEP) el número de
centros comerciales ha crecido a 71 tanto en Lima y en provincias. Para el período
2015-2016, los operadores ya tienen previstas inversiones cercanas a los US$ 424
millones, con 13 nuevos proyectos de centros comerciales a nivel nacional.
Los proyectos anunciados en Lima son el Real Plaza Puruchuco, ubicado en el
distrito de Ate que lo construirá Real Plaza con una inversión estimada de US$ 69
millones; así como el Mall del Sur ubicado en San Juan de Miraflores operado por la
Corporación EW que tendrá una inversión de US$ 180 millones.
Asimismo, están el Mall Santa María ubicado en la Panamericana Sur de la
Corporación EW con una inversión de US$ 12 millones; el proyecto Viamix
Malvinas en el Cercado de Lima operado por Parque Arauco y también Viamix
Colonial ubicado en la avenida Colonial. También está el proyecto de Lima Premium
Outlet en Lurín y La Molina Lifestyle Center, ambos operados por Parque Arauco.
En el caso de provincias, los proyectos que se abrirían entre 2015 y 2016
son MegaPlaza Pisco y MegaPlaza Huaral, operado por Inmuebles Panamericana
con una inversión de US$ 17 millones. Además de MegaPlaza
Lambayeque y MegaPlaza Express Jaén de Inmuebles Panamericana con una
inversión estimada de US$ 13 millones y US$ 11 millones, respectivamente. Los
otros dos proyectos son Open Plaza Huancayo con una inversión de US$ 77
millones y Mall Aventura Plaza Cayma con US$ 45 millones.
59
Gráfico 23. EVOLUCION DE CENTOS COMERCIALES
Fuente: ACCEP
Fuente: ACCEP
3.1.7 Evolución de facturación de los centros comerciales
Durante estos últimos 4 años se ha visto una creciente en el consumo de la
población en los centros comerciales.
60
En el 2014 facturaron US$ 7,053 millones, en ese sentido, según estimaciones de la
ACCEP, el incremento anual promedio en la evolución de la facturación de
los centros comerciales en el Perú entre el 2012 y el 2015 será de 19%.
La Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (ACCEP)
proyectó que en el 2015 facturarán US$ 7,890 millones, lo cual representará un
crecimiento de 9% respecto al 2014.
En términos de facturación, que engloba a toda la industria, hemos pasado de US$
2,290 millones en el 2008 a US$ 7,053 millones al cierre del 2014, y se espera estar
cerca de los US$ 8,000 millones en el 2015.
Sobre el número de visitas mensuales promedio a los centros comerciales,
Contreras calculó que, para el 2015 llegaría a los 55.6 millones de personas, tras
haberse registrado 52.4 millones en el 2014.
Gráfico 24. EVOLUCION FACTURACION DE CENTROS COMERCIALES
FUENTE: ACCEP
Expresado en dólares americanos
3.1.8 Relevancia del canal moderno
En la actualidad los centros comerciales representan más del 50% de las ventas de
los principales segmentos con los que opera.
61
Gráfico 25. RELEVANCIA DEL CANAL MODERNO
Fuente: Apoyo, Medios
3.1.9 Representación de ventas
Los centros comerciales tienen los siguientes principales indicadores

macroeconómicos:
Gráfico 26. INDICADORES MACROECONOMICOS
Fuente: Apoyo 2012
3.1.10 Distribución de los centros comerciales
A la fecha se cuenta con 71 centros comerciales en todo el Perú. Se estima que los
próximos años se tenga más inversión para los próximo proyectos.
62
Gráfico 27. DISTRIBUCION DE LOS CENTROS COMERCIALES
Detalle de los principales centros comerciales:
Tabla 01. DETALLE DE LOS PRINCIPALES CENTROS COMERCIALES
CENTRO COMERCIAL CIUDAD LUGAR

Arequipa Center Arequipa Cerro Colorado, Arequipa
Arequipa Plaza Norte Arequipa Cerro Colorado, Arequipa
Mall Aventura Plaza Arequipa Arequipa Porongoche, Arequipa
Cayma Open Plaza Arequipa Cayma, Arequipa
Parque Lambramani Arequipa Arequipa
Real Plaza Arequipa Arequipa Arequipa
Megaplaza Barranca Barranca Barranca
El Quinde Shopping Plaza Cajamarca Cajamarca
(Cajamarca)
Cajamarca Open Plaza Cajamarca Cajamarca

Real Plaza Cajamarca Cajamarca Cajamarca
Mall Aventura Plaza Bellavista Callao Bellavista, Callao
Minka (Callao) Callao Callao
Open Plaza Canta Callao Callao Callao, Callao
Open Plaza La Marina Callao Callao
Megaplaza Cañete Cañente Cañete
Open Plaza Chiclayo Chiclayo La Victoria, Chiclayo
Real Plaza Chiclayo Chiclayo Chiclayo
Megaplaza Chimbote Chimbote Chimbote, Santa
Real Plaza Chimbote Chimbote Chimbote, Ancash
Megaplaza Express Chincha Chincha Chincha
Real Plaza Cusco Cusco Cusco
Plaza del Sol (Huacho) Huacho Huacho
63
Open Plaza Huánuco Huanuco Huánuco
Real Plaza Huánuco Huanuco Huánuco
El Quinde Shopping Plaza (Ica) Ica Ica
Plaza del Sol (Ica) ica Ica
Real Plaza Huancayo Junin Huancayo, Junín
Balta Shopping Lima Miraflores, Lima
Centro Comercial El Polo Lima Surco, Lima
Centro Comercial El Polo II Lima Surco, Lima
Fashion Mall Caminos del Inca Lima Surco, Lima
Jockey Plaza Shopping Center Lima Surco, Lima
Larcomar Lima Miraflores, Lima
Mall Aventura Plaza Santa Anita Lima Santa Anita, Lima
Megaplaza Express Villa Lima Chorrillos, Lima

Megaplaza Express Villa el Lima Villa El Salvador, Lima
Salvador
Megaplaza Lima Norte Lima Independencia, Lima

Molina Plaza Lima La Molina, Lima
La Rambla San Borja Lima San Borja, Lima
La Rambla Breña Lima Breña, Lima
Angamos Open Plaza Lima Surquillo, Lima
Atocongo Open Plaza Lima San Juan de Miraflores, Lima
Parque Agustino Lima El Agustino, Lima

Plaza Norte Lima Independencia, Lima
Plaza Lima Sur Lima Chorrillos, Lima
Plaza San Miguel Lima San Miguel, Lima
Real Plaza Centro Cívico Lima Lima
Real Plaza Guardia Civil Lima Chorrillos, Lima
Real Plaza Primavera Lima San Borja, Lima
Real Plaza Pro Lima Comas, Lima
Real Plaza Salaverry Lima Jesús María
Real Plaza Santa Clara Lima Ate
Royal Plaza Lima Independencia, Lima
Centro Comercial Plaza de la Luna Piura Piura
Open Plaza Piura Piura Piura

Plaza del Sol (Piura) Piura Piura
Real Plaza Piura Piura Piura
64
Real Plaza Sullana Piura Sullana, Piura
Open Plaza Pucallpa Pucallpa Pucallpa
Real Plaza Pucallpa Pucallpa Pucallpa
Real Plaza Juliaca Puno Juliaca, Puno
Mall Aventura Plaza Trujillo Trujillo Urbanización El Ingenio, Trujillo
Open Plaza Los Jardines Trujillo Trujillo

Penta Mall Mansiche Trujillo Trujillo
Real Plaza Trujillo Trujillo Trujillo
3.2 Descripción del producto
3.2.1 Descripción general
El gel de manos es una solución práctica que garantiza en cualquier momento el
cuidado y la higiene de las manos mediante su aplicación sin necesidad de agua,
jabón o secado, proporcionando una agradable sensación gracias a sus
componentes naturales brindando propiedades de relajación. El gel de manos es
una solución basada en alcohol de 70% que garantiza la eliminación de bacterias y
gérmenes potencialmente patógenos.
3.2.2 Principales aplicaciones
El producto es utilizado tanto por hombres como mujeres, para la desinfección de
las manos de rápida acción y secado dejando una agradable sensación y aroma, de
tal manera que se cuida la salud y se evita contraer enfermedades.
Asimismo nuestro producto puede ser utilizado en las diferentes actividades y
perfiles de hombres y mujeres:
- Los ejecutivos: profesionales hombres y mujeres que trabajan para empresas de
manera dependiente y gustan de salir con los amigos, al cine a un restaurant a
un Pub, y ante la necesidad de tomar algún tipo de alimento (palomitas de maíz
65
en el cine, tomar los cubiertos en un restaurant) o por el solo hecho de tener la
sensación de limpieza en las manos. Pueden utilizar nuestro el gel de manos, de
tal manera que desinfectan sus manos y cuidan su salud.
- Deportistas: Tanto hombres como mujeres practican algún tipo de deporte o van
al gimnasio con mayor o menor frecuencia y están en contacto frecuente con los
equipos o máquinas, y nuestro gel de manos les ayuda en la desinfección de sus
manos ante el contacto con estos equipos.
- Los Viajeros: Personas que por motivo de trabajo o hobby realizan viajes con
mayor o menor frecuencia y como necesidad incluyen artículos de higiene
personal como la crema dental, jabón, shampoo, cepillo de dientes, cremas etc.
Sin embargo nuestro gel de manos puede incluirse dentro de esta gama de
necesidades de los viajeros ya que les proporcionara limpieza y desinfección en
todo lugar.
3.2.3 Especificaciones Técnicas
Apariencia: Gel transparente Densidad: 0.90 – 1.00 g/ml

Color: Incoloro Solubilidad: Completa en agua y
Olor: Alcohol, hierbas aromáticas alcohol
pH: 6.5 – 7.5 Estabilidad: Un año en condiciones
Viscosidad: Alta normales de almacenamiento
Presentaciones: 25ml, 80 ml, 500ml
3.2.4 Modo de Uso
Con las manos secas, tomar una pequeña cantidad (2ml) de gel de manos y frotarlo
sobre toda la superficie de las manos, espacios interdigitales y muñecas por 15 – 30
segundos o hasta que el alcohol seque. No secar con toalla ni al calor. Usar cuantas
veces se considere necesario.
66
En el domicilio puede usarse después de lavarse las manos, de esta manera dará la
mejor protección frente a bacterias, mohos y virus.
Si lo usa en la calle, aplique sobre una palma y luego frote las manos, cubriendo
principalmente ambas palmas y yemas de los dedos.
3.2.5 Diseño y presentaciones
El producto está orientado tanto para hombres como para mujeres sin embargo se
tendrá en cuenta el diseño del producto de acuerdo al género, asimismo el aroma
será diferenciado. El producto está orientado para la higiene fuera de casa por lo
tanto los envases serán de 30 ml de tal manera que facilite su transportación.
Para Hombres:
- Se prestaran en dos diseños fáciles de transportar, pueden llevarlo en la
mochila, el llavero, el carro, el bolsillo del pantalón o de la camisa, en el
neceser, en un bolso.
- Su presentación de 30 ml lo hace muy práctico para llevarlo a todos lados.
- Para el caso de los hombres existe tres tipos de fragancias, para el día, para la
noche y para los deportistas.
Gráfico 28. PRESENTACION DE ENVASES
Para Mujeres:
67
- Se prestaran en un diseño fácil de transportar, pueden llevarlo principalmente en
las carteras, en la mochila, en el llavero del carro, en el neceser.
- Su presentación de 30 ml lo hace muy práctico para llevarlo a todos lados.
(cuando vas al cine, a un restaurant).
- Para las mujeres existe 7 tipos de fragancias, dulces, cítricos, florales y para las
deportistas.
3.3 Objetivos de la investigación de mercado
Determinación de la demanda de productos para la higiene fuera de casa de NSE
A, B y C+ para identificar una oportunidad de negocio en un mercado cautivo.
- Conocer las preferencias respecto a las características que tendrían que
presentar estos productos.
- Descubrir los principales insights, hábitos y creencias que pueden impactar
en los motivos de compra de estos productos.
- Conocer el nivel de posicionamiento de los actuales actores del mercado que
serán en el futuro nuestros competidores.
3.4 Estudio de mercado
3.4.1 Clasificación de la investigación
Se elaboró una encuesta por internet a una muestra representativa de 100
ejecutivos, entre hombres y mujeres, de NSE A, B y C+ que viven en los distritos de
San Borja, Jesús María, Callao, Surco, Magdalena, La Molina, San Miguel, Los
Olivos, Miraflores y San Isidro, con edades entre 18 y 44 años.
Utilizando un muestreo aleatorio estratificado se escogieron a los 100 ejecutivos y
se realizaron 26 preguntas relacionadas a los productos de higiene personal fuera
de casa: gel de manos, loción refrescante y refrescante bucal.

68
3.4.2 Encuesta de higiene y cuidado personal fuera de casa
1. Género
44.0% Masculino
56.0% Femenino
2. Indique su edad
60 AÑOS A MAS
45-59 AÑOS
35-44 AÑOS
25-34 AÑOS
18-24 AÑOS
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
3. Estado civil
Viudo
Divorciado
Conviviente
Casado
Soltero
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%
69
4. Grado instrucción
Postgrado completa
Postgrado Incompleta
Superior completa
Superior Incompleta
Tecnica Completa
Tecnica Incompleta
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
5. ¿A qué se dedica?
Actualmente no trabajo
Ama de casa
Independiente
Empleado
Estudiante
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
6. ¿En qué distrito reside?
San Borja
Magdalena
Jesús María
Callao
Los Olivos
San Miguel
La Molina
Miraflores
Surco
San Isidro
0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00% 18.00%
7. ¿A cuánto asciende su ingreso mensual?
más de 7000
5000-7000
3000-5000
1500-3000
750-1500
Menos de 750
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0%
70
8. Cuando está fuera de casa, ¿qué aspecto de su cuidado personal le interesa
más?
62%
Cabello
20%
52%
Boca
52%
66%
Cuerpo
43%
58%
Manos
75%
78%
Rostro
48%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mujeres Hombres
Con esto podemos determinar el siguiente orden de preferencia de aspecto del
cuidado personal para hombres y mujeres:
Hombres Mujeres
1 Manos Rostro
2 Boca Cuerpo
3 Rostro Cabello
4 Cuerpo Manos
5 Cabello Boca
9. ¿Qué productos de higiene y/o cuidado personal sueles usar cuando te
encuentres fuera de casa?
82%
Caramelos de menta/Goma de mascar 60%
56%
Loción refrescante 10%
35%
Refrescante bucal 5%
32%
Pañuelo 45%
91%
Papel higienico/Tissue 71%
36%
Toallitas Humedas 3%
70%
Gel antibacterial 7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Mujeres Hombres
71
10. ¿Con qué frecuencia los usa?
Gel antibacterial Hombres Mujeres Pañuelo Hombres Mujeres
Diario 23% 49% Diario 45% 19%
De 2 a 3 veces por semana 38% 25% De 2 a 3 veces por semana 12% 10%
Una vez por semana 16% 7% Una vez por semana 5% 4%
Cada 15 dias 4% 1% Cada 15 dias 4% 4%
Con menor frecuencia 19% 17% Con menor frecuencia 34% 63%
Toallitas Humedas Hombres Mujeres Refrescante bucal Hombres Mujeres

Papel higienico/Tissue Hombres Mujeres Loción refrescante Hombres Mujeres

Caramelos de menta/Goma de mascar Hombres Mujeres

Diario 62% 68%
De 2 a 3 veces por semana 27% 20%
Una vez por semana 3% 5%
Cada 15 dias 0% 2%
Con menor frecuencia 8% 5%
Con esto podemos determinar el siguiente orden de preferencia de productos del
cuidado personal para hombres y mujeres, incluyendo la frecuencia:
Hombres Mujeres
1 Papel higiénico/tissue Papel higiénico/tissue
2 Caramelos de menta/Goma de mascar Caramelos de menta/Goma de mascar
3 Pañuelo Loción refrescante
4 Loción refrescante Gel antibacterial
5 Gel antibacterial Toallitas húmedas
6 Refrescante bucal Refrescante bucal
7 Toallitas húmedas Pañuelo
11. ¿Cómo te enteraste de estos productos que ayudan en la higiene o cuidado cuando
estas fuera de casa?
72
52%
Siempre lo he usado 49%
Tuve una experiencia en la que lo necesité y lo tuve … 4% 19%

3%
Me regalaron una vez y de ahí siempre uso 5%
12%
Lo usan mis amigos 1%
28%
Lo vi en una tienda 25%
1%
Recomendación de un amigo 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Mujeres Hombres
Con esto podemos determinar cómo se enteraron de estos productos de acuerdo al
género:
Hombres Mujeres
1 Siempre lo he usado Siempre lo he usado
2 Lo vi en una tienda Lo vi en una tienda
Tuve una experiencia en la que lo
3 necesité y lo tuve que usar Lo usan mis amigos
Me regalaron una vez y de ahí Tuve una experiencia en la que lo
4 siempre uso necesité y lo tuve que usar
Me regalaron una vez y de ahí
5 Recomendación de un amigo siempre uso
6 Lo usan mis amigos Recomendación de un amigo
12. Si utilizas estos productos cuando está fuera de casa, ¿qué marca recuerdas?
Gel antibacterial
No recuerdo 55%
Bath & Body 12%
Body basics 12%
Aval 10%
Instant clean 5%
Dial 3%
Victoria secret 1%
Unique 1%
L'Bel 1%
Refrescante bucal
No recuerdo 58%
Listerine 13%
Colgate 13%
Dento 10%
Oral B 3%
Aquefresh 3%
73
Loción refrescante
Unique 29%
Esika 28%
L'Bel 13%
Avon 11%
Natura 10%
Cyzone 9%
13. ¿Cómo te gustaría transportar estos tipos de productos cuando estas fuera de
casa?
10%
En el auto 15%
2%
En el llavero 18%
3%
En el bolsillo 74%
82%
En una cartera 0%
28%
En una mochila 28%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mujeres Hombres
Con esto podemos determinar cómo les gustaría transportar estos productos de
acuerdo al género:
Hombres Mujeres
1 En el bolsillo En la cartera
2 En la mochila En la mochila
3 En el auto En el auto
4 En el llavero En el bolsillo
5 En la cartera En el llavero
14. En una escala del 1 al 5, donde 1 es muy importante y 5 es menos ¿Qué tan
importante es para Ud. que el producto para su cuidado e higiene personal sea…
74
Fácil de usar 4.5
4.5
Precio accesible 4.5

5
Resistente 4.5
4.5
Marca conocida 4.5

4.5
Fácil de encontrar en las tiendas 5

5
Buen aroma 5
3
Diseño agradable 5
3
Fácil de transportar 4
5
Recargable 2
3
Rendidor 3.5
4
0 1 2 3 4 5 6
Mujeres Hombres
Con esto podemos determinar qué atributos del producto son los más importantes
de acuerdo al género:
Hombres Mujeres Ambos

Precio accesible Buen aroma Fácil de usar
Fácil de transportar Diseño agradable Resistente
Rendidor Fácil de transportar Marca conocida
Fácil de encontrar en las tiendas
15. ¿Para qué actividades cree usted que le gustaría usar estos productos para el
cuidado y/o higiene cuando esté fuera de casa? (Solo coloque SI, si considera la
actividad que le gustaría)
23%
Centro de estudios 5%
73%
Salida con los amigos 10%
58%
Evento público 12%
60%
Deporte 58%
84%
Oficina 26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mujeres Hombres
75
Con esto podemos determinar qué atributos del producto son los más importantes
de acuerdo al género:
Hombres Mujeres
1 Hacer deporte Oficina
2 Oficina Salir a la calle
3 Centro de estudios Hacer deporte
4 Salir a la calle Centro de estudios
16. Si tuviera que comprar uno o más de estos tipo de productos ¿Dónde los
compraría? (Solo coloque "SI" si considera el lugar apropiado)
Otros 3.2%
Bodegas-Kioskos 44.1%
Retail o centros comerciales 40.9%
Farmacia 74.2%
Internet 18.3%
Supermercados 81.7%
Consultoras de belleza 12.9%
Tienda especializada 20.4%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
17. ¿Estaría dispuesto a usar gel de manos para la limpieza de sus manos cuando
esté fuera de su casa?
Hombres Mujeres
Si 61% 98%
No 39% 2%
18. Si es respuesta es sí, en la pregunta anterior, ¿cuánto estaría dispuesto a
pagar?
No se incluye una diferenciación entre hombres y mujeres debido a que el resultado
es muy similar.
76
Más de 25 soles 2.2%
20-24 soles 3.2%
15-19 soles 3.2%
10-14 soles 29.0%
5-9 soles 62.4%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%
19. Si no está dispuesto a usar gel de manos, indique: ¿por qué?
Para este caso se incluyen algunas respuestas recogidas de las preguntas abiertas:
Hombres:
- No responde (43%)
- No se ve muy masculino (28%)
- No lo necesito (15%)
- Mis amigos se burlarían de mí (14%)
Mujeres:
- Lo considero un gasto innecesario (28%)
- No responde (3%)
20. ¿Estaría dispuesto a usar refrescante bucal cuando esté fuera de su casa?
Hombres Mujeres
Si 32% 40%
No 68% 60%
77
pagar?
más de 35 soles 0.0%
30-35 soles 0.0%
25-29 soles 3.7%
20-24 soles 20.7%
15-19 soles 75.6%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%
22. Si no está dispuesto a usar refrescante bucal, indique: ¿por qué?
Hombres:
- No responde (47%)
- Uso goma de mascar, halls (48%)
- No tendría espacio para transportarlo (3%)
Mujeres:
- Uso goma de mascar, halls (75%)
- No responde (22%)
23. ¿Estaría dispuesto a usar loción refrescante cuando esté fuera de su casa?
Hombres Mujeres
Si 28% 36%
No 72% 64%
78
pagar?
más de 45 soles 7.5%
40-44 soles 3.0%
35-39 soles 11.9%
30-34 soles 22.4%
25-29 soles 55.2%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
25. Si no está dispuesto a usar loción refrescante, indique: ¿por qué?
Hombres:
- No responde (43%)
- No tendría espacio para transportarlo (16%)
Mujeres:
- Uso otra loción (59%)
- No lo necesitaría, para eso también sirve el gel de manos (29%)
- No responde (12%)
26. ¿En qué medios le gustaría a usted recibir promociones y/o información de
estos productos? (Gel de manos, refrescante bucal, loción corporal refrescante)
79
Mensajería móvil (SMS, Whatsapp, Line, etc.)
Mailing
Internet pagina web (Banner de publicidad)
Redes sociales
Prensa (Revistas, periódicos)
Radio
Televisión
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%
3.5 Determinación del mercado meta
Después de conocer los factores externos e internos, los principales indicadores del
sector y de hacer el estudio de mercado podemos determinar el mercado meta, este
mercado meta se logra obtener definiendo el alcance y utilizando los indicadores
encontrados en la información de tipo primaria y secundaria:
- La primaria está conformada por el estudio de mercado: encuestas y entrevistas
a profundidad.
- La secundaria por los estudios realizados por instituciones públicas de tipo
estadístico: INEI, APEIM, IPSOS, etc., así como también las relacionadas al
sector como por ejemplo: COPECOH.
Con toda esta información se debe filtrar la población total hasta llegar a conseguir
el mercado potencial y el mercado meta:
- El mercado potencial será el que está conformado por todos aquellos
interesados en adquirir un producto que cubra la necesidad de higiene fuera de
casa.
- El mercado meta será el conformado por todos aquellos que afirmen su
disposición por adquirir estos productos.
80
Cabe resaltar que en este análisis también podremos conseguir más información
como: penetración de mercado, recordación de marca de los competidores del
mercado actual, frecuencia de uso actual del producto y nivel de uso de productos
sustitutos. Esto servirá para medir los riesgos de ingreso al mercado y tomar
decisiones de posibles acciones comerciales y estratégicas para el lanzamiento del
producto al mercado.
Finalmente, también podemos guiarnos de las tendencias de crecimiento del sector
para estimar nuestro crecimiento en los próximos meses y años, esto servirá de
base para la evaluación financiera del proyecto.
3.5.1 Población objetivo
En base a lo anteriormente expuesto el mercado meta del proyecto tiene dos fases
las cuales son:
Fase 1: Hombres de NSE A, B y C+ con edades entre 18 y 44 años que habitan en
Lima Metropolitana de preferencia ejecutivos, deportistas, estudiantes o viajeros
(que realicen actividades fuera de casa) interesados en la higiene fuera de casa.
Fase 2: Mujeres de NSE A, B y C+ con edades entre 18 y 44 años que habitan en
Lima Metropolitana de preferencia ejecutivos, deportistas, estudiantes o viajeros
(que realicen actividades fuera de casa) interesadas en la higiene fuera de casa.
Para determinar la población recurrimos al APEIM con la finalidad de conocer el
público objetivo por niveles socioeconómicos de Lima Metropolitana, este será un
primer filtro para reducir el análisis e ir acercándonos al mercado meta.
81
Tabla 02. POBLACION OBJETIVO
Población Lima
Según APEIM 10,090,714 Hombres Mujeres
Metropolitana
NSE A 4.4% 443,991 48.6% 215,780 51.4% 228,212
A1 0.7% 70,635
A2 3.7% 373,356
NSE B 18.4% 1,856,691 48.4% 898,639 51.6% 958,053
B1 7.3% 736,622
B2 11.1% 1,120,069
NSE C 43.2% 4,359,188 48.6% 2,118,566 51.4% 2,240,623
C1 26.6% 2,684,130 49.5% 1,328,644 50.5% 1,355,486
C2 16.6% 1,675,059
Según el cuadro tenemos una población objetivo de 2.5 millones de personas en
cada fase siendo en total casi 5 millones de personas.
Población objetivo
Fase 1 2,443,063
Fase 2 2,541,750
4,984,813
3.5.2 Mercado potencial
Posteriormente, con los resultados de la encuesta, donde se pregunta acerca del
interés de los encuestados por el producto, podemos determinar el mercado
potencial de la sgte manera:
Tabla 03. MERCADO POTENCIAL

Interesados en Higiene fuera de casa relacionado a:
Mercado potencial
Manos Rostro Boca Cuerpo Cabello
(interesados)
Fase 1 42% 1,026,086 48% 1,172,670 52% 1,270,393 43% 1,050,517 20% 488,613
Fase 2 58% 1,474,215 78% 1,982,565 52% 1,321,710 66% 1,677,555 62% 1,575,885
2,500,301 3,155,235 2,592,103 2,728,072 2,064,498
3.5.3 Mercado meta
Luego, también con los resultados de la encuesta, donde se pregunta a los
encuestados si están dispuestos a adquirir el producto, podemos determinar el
mercado meta:
82
Tabla 04. MERCADO META
Dispuesto a pagar
Mercado potencial
Mercado meta S/.5 - 9 S/.10 - 14 S/.15 a más
(dispuesto a comprar)
Fase 1 61% 625,913 62.4% 390,570 29.0% 181,515 8.6% 53,828
Fase 2 98% 1,444,731 62.4% 901,512 29.0% 418,972 8.6% 124,247
2,070,643 1,292,081 600,487 178,075
Esto nos indica que el mercado meta de la fase 1 está compuesto por 625 mil
personas y en la fase 2 por 1.4 millones, con lo cual se tiene un mercado meta total
de poco más de 2 millones de personas.
Ahora, adicionalmente al mercado meta, se ha podido determinar el mercado actual,
conformado por aquellas personas que en la actualidad compran este producto,
esto también fue recogido de la pregunta de la encuesta donde se les consulta qué
productos usan para la higiene fuera de casa.
Tabla 05. MERCADO ACTUAL
Gel antibacterial Papel higiénico / Tissue

Mercado actual (compran Frecuencia de uso (min 3 Frecuencia de uso (min 3
Mercado actual Recordación de marca Mercado actual
el producto) veces x semana) veces x semana)
Fase 1 7% 71,826 61% 43,814 45% 32,322 71% 1,561,117 88% 1,373,783
Fase 2 70% 1,031,950 74% 763,643 45% 464,378 91% 3,145,670 87% 2,736,733
1,103,777 807,457 496,699 4,706,787 4,110,516
Penetración de mercado 53%

Fase 1 11%
Fase 2 71%
3.5.4 Recordación de marca y Penetración de mercado
Como vemos, aquí se han podido conocer adicionalmente la recordación de marca
y la penetración de mercado, calculadas de la siguiente manera:
- Recordación de marca: a través de la pregunta recuerda la marca de gel de
manos que utiliza. Lo que nos dice que sólo el 45% del mercado meta
recuerda la marca que compra de gel de manos, esto definitivamente
demuestra que no existe ninguna marca que se encuentre posicionada en el
83
mercado y que con una campaña de comunicación adecuada será posible
asociarnos en la mente de los consumidores con este producto.
- Penetración de mercado: dividiendo el mercado actual entre el mercado
meta. Esto da como resultado que se tiene una penetración de mercado de
53%, es decir hay casi un 50% de personas que están dispuestas a comprar
el producto que no lo hacen utilizando otros productos sustitutos en lugar de
este, esto se debe a muchas razones explicadas justamente en las
respuestas recogidas de la entrevista a profundidad siendo algunos insights
importantes a tomar en cuenta en la comunicación que se realice del
producto.
3.5.5 Proyección de la demanda
Ahora, con esta información será necesario proyectar la demanda, para esto será
necesario conocer la tendencia de crecimiento del mercado de higiene personal,
que según el COPECOH será de 6% del año 2013 al 2014 con una proyección de
entre 6 y 8% los próximos 5 años, esto nos servirá con la finalidad de ir obteniendo
la futura participación de mercado, por lo que se proyecta un 6% para el 2017, 7%
para el 2018 y 8% para los años 2019 y 2020, lo cual además será afectado por los
objetivos que establezcamos para conquistar el mercado año a año y que
determinará cuántos productos debemos tener en stock y cuántos canales deberán
estar disponibles para cumplir con esta meta.
De acuerdo a esto último, lo que queremos como objetivo inicial es conseguir el
10% de cuota de mercado masculino en el primer año y 5% de cuota de mercado
femenino, es decir para finales del 2016, sobre esto se calcularon cuotas de
mercado mensuales y se determinó la demanda proyectada. Con este objetivo, y las

84
tendencias de crecimiento de mercado se determinó un estimado de ventas de S/.2
millones 132 mil al primer año de funcionamiento (2016), lo cual servirá de base
para la evaluación financiera y la negociación con los proveedores de compras por
volumen.
85
Tabla 06. CRECIMIENTO MERCADO ACTUAL
Crecimiento del mercado meta
Año 2016
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Láminas 554,087 561,936 569,897 577,970 588,205 596,538 604,989 613,560 622,252 631,067 640,007 649,074
Tubo 412,780 418,628 424,558 430,573 436,673 442,859 449,133 455,496 461,948 468,493 475,130 481,861
Participación de mercado proyectada
Año 2016
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Láminas 1.2% 1.7% 2.0% 2.5% 3.0% 3.6% 4.2% 5.5% 6.5% 8.0% 9.0% 10.0%
Tubo 0.4% 0.6% 0.7% 0.9% 1.3% 1.7% 2.1% 2.6% 3.0% 3.8% 4.1% 5.0%
Demanda proyectada
Año 2016
Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Láminas 6,649 9,553 11,398 14,449 17,646 21,475 25,410 33,746 40,446 50,485 57,601 64,907
Tubo 1,651 2,372 2,830 3,875 5,677 7,529 9,432 11,843 13,858 17,803 19,480 24,093
Total 8,300 11,925 14,228 18,324 23,323 29,004 34,841 45,589 54,305 68,288 77,081 89,000
Ingreso por ventas 2016 2017 2018 2019 2020

Laminas 1,591,062 1,686,526 1,804,583 1,948,949 2,104,865
Tubo 541,694 574,196 614,390 663,541 716,624
Total ingreso por ventas 2,132,757 2,260,722 2,418,972 2,612,490 2,821,489
86
3.6 Conclusiones y recomendaciones
La principal conclusión es que existe una oportunidad de negocio debido a que
hay un mercado potencial que requiere un producto para la higiene personal fuera
de casa tanto para hombres como también para mujeres, y que es posible
conquistar a través de una buena estrategia basada en:
- Una comunicación eficaz que rompa con los paradigmas y al insight del
consumidor.
- Una integración con los canales de venta que permita disponer del producto
en todos los puntos de venta más cercanos al cliente.
- Un producto diseñado de acuerdo a las expectativas de los clientes y que
siempre renueve su presentación considerando las nuevas necesidades y
tendencias.
- Un precio al alcance de todos y que sea fácilmente reconocible y aceptado
por la calidad del producto brindado.
Hay que considerar adicionalmente que creemos que este negocio trae consigo
muchos beneficios colaterales, no sólo a nivel de rentabilidad del accionista, sino
también con el bienestar social y el cuidado del medio ambiente, ya que se puede
conseguir cambiar hábitos de higiene y buena presencia cuidando al mismo tiempo
la salud, así como también proteger el medio ambiente con un ahorro en el uso de
agua por estas alternativas ante la limpieza.
87
Gráfico 29. HIGIENE FUERA DE CASA
Salud pública: Mejor presencia:

Eliminación de Higiene en todo
bacterias lugar (con o sin uso
de agua)
Mayor Cuidado del medio

rentabilidad: ambiente:
Ahorro en agua, uso
Producto de venta
masiva Higiene de papel y envase
biodegradable
fuera
de casa
Con estas conclusiones, creemos que las recomendaciones para poner en marcha
este proyecto son las sgtes:
- Lanzar el producto en una primera fase de comunicación para hombres debido a
la alta demanda y necesidad descubierta, elaborando un diseño enfocado en las
preferencias del consumidor masculino:
• Para llevar en el bolsillo, auto o mochila.
• Para deportistas y ejecutivos de oficina.
• Con un precio accesible y comunicación publicitaria enfocada en los
insights.
- Lanzar el producto en una segunda fase de comunicación completando así el
lanzamiento a todo el mercado, elaborando un diseño enfocado en las
preferencias del consumidor femenino:
• Para llevar en la cartera, auto o mochila.
• Para ejecutivas de oficina y salir a la calle.
• Con un diseño agradable y buen aroma.
- Colocar el producto en supermercados, retails, farmacias, bodegas y kioscos.
88
- Impulsar la venta directa, buscando alianzas u ofertas para vender el producto
con papel tissue o caramelos de menta / goma de mascar.
- Posicionar a la marca como higiene fuera de casa con productos para hombres y
neutrales.
- Apelar a la moda con líderes de opinión y presentaciones variadas para cada
preferencia.
- Mantener la estrategia de canales de venta.
- Aplicar una comunicación masiva.
- Posicionar a la marca como higiene fuera de casa con productos para mujeres.
89
CAPÍTULO 4
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 Misión
Ofrecer soluciones de cuidado personal innovadoras que hacen la vida más fácil
mediante el desarrollo y comercialización de productos de alta calidad para el aseo
personal promoviendo la higiene fuera de casa cuidando su salud, protegiendo al
medio ambiente y consiguiendo rentabilidad al inversionista, asegurando así la
satisfacción frente a la expectativa de nuestros clientes.
4.2 Visión
Ser líderes en el mercado latinoamericano de productos para la higiene personal
fuera de casa manteniendo altos estándares de calidad con una cultura de
innovación y crecimiento responsable de nuestra empresa.
4.3 Valores estratégicos
Innovación:
Ofrecer siempre a nuestros clientes productos innovadores en formulación y diseño
de empaque, basado en las necesidades de los clientes y a través de la continua
investigación.
90
Compromiso:
Nos sentimos comprometidos en brindar productos de la más alta calidad con las
certificaciones necesarias que aporte a mejorar la apariencia personal de nuestros
clientes y, por ende, su calidad de vida.
Responsabilidad Social:
Nos sentimos responsables por ofrecer productos basados en sustancias naturales
que contribuyan adicionalmente de sus propiedades a mantenerse en armonía con
la ecología, a través del respeto hacia el propio cuerpo y la naturaleza.
Ética:
Nuestros colaboradores son responsables de la conducta, moralidad e integridad
para un mejor clima organizacional.
Calidad:
Con nuestro clientes, al brindarles un producto de calidad; con la sociedad, al
brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con el medio ambiente, al
respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de éste.
Confianza:
En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la finalidad de
satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
Comunicación:
Constante y efectiva, entre todos los miembros que formamos parte de la empresa,
así como con nuestros proveedores y clientes
4.4 Análisis FODA
Fortalezas:
- Flexibilidad para la fabricación de los productos más personalizados.

91
- Introducción del producto a un mercado nuevo.
- Diferenciación del producto nuevo, frente a sus competidores.
- Conocimiento de las zonas donde se iniciaría el negocio (Segmento definido para
el producto según investigación de mercado).
- Alto nivel de calidad del producto.
- Innovación constante del producto de acuerdo a las necesidades de los
consumidores.
- Posicionamiento de marca con el concepto “Higiene fuera de casa”.
Oportunidades:
- Oportunidad de nuevo mercado no atendido.
- Solidez del sistemas económico financiero.
- Potencial crecimiento del sector.
- Tratados de libre comercio (TLC) firmados con principales economías mundiales.
- Poca competencia al momento al lanzar el producto gel de manos para hombres.
- Disponibilidad de tecnología para la tercerización de la producción.
- El marco legal favorece a una empresa para la tercerización de la producción y
otros servicios.
- Gran cantidad de proveedores nacionales (servicio de maquila, distribución).
Debilidades:
- Precios de las importaciones de la materia prima.
- Carencia de un área de investigación y desarrollo de nuestros productos propios.
- Difícil acceso al financiamiento para la inversión inicial.
- Alta dependencia de los proveedores de que fabrican nuestros productos.
- Dependencia del canal de distribución.

92
Amenazas:
- Alta informalidad de los negocios.
- Numerosos conflictos sociales.
- Contexto económico internacional.
- Competidores con tecnología mejorada.
- Competidores con posicionamiento nacional e internacional definido.
- Inadecuada política laboral y tributaria.
- Competidores con alta solidez financiera.
- Lanzamiento de un producto similar por la competencia.
Gráfico 30. FODA
Basándose en estas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es posible
determinar las siguientes acciones estratégicas para efectuar en el negocio:
93
DEBILIDADES FORTALEZAS
(F1)-Flexibilidad para la fabricación de los
(D1)- Precios de las importación de la materia prima
productos más personalizados.
(D2)- Carencia de un área de investigación y
(F2)-Introducción del producto a un mercado nuevo
desarrollo de nuestros productos propios
(D3)- Difícil acceso al financiamiento para la (F3)-Diferenciación del producto nuevo, frente a sus
inversión inicial. competidores
(F4)-Conocimiento de las zonas donde se iniciaría el
(D4)- Alta dependencia de los proveedores de que
negocio (Segmento definido para el producto según
fabrican nuestros productos
investigación de mercado)
(F5)-Conocimiento de las zonas donde se iniciaría el
(D5)- Dependencia del canal de distribución negocio (Segmento definido para el producto según
investigación de mercado)
(F6)-Innovación constante del producto de acuerdo a
las necesidades de los consumidores
(F7)-Posicionamiento de marca con el concepto
HIGIENE FUERA DE CASA
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
-(O3, D5): Aprovechar los medios digitales (internet,

-(F5, F6, 06): Invertir en tecnología o estudios de
(O1)- Oportunidad de nuevo mercado no atendido ejemplo: redes sociales) publicitarios para atraer
mercado que ayuden a mejorar el producto
nuevos clientes con el fin de incrementar las ventas.
- (D3, O3, O2): Buscar socios estratégicos para -(F2, 03): Mejoras campañas de publicidad para
(02)- Solidez del sistemas económico financiero
conseguir el financiamiento necesario. difusión de los nuevos productos.
- (D5, D4, D2, D1, O8) : Desarrollar políticas de -(F4, O1): Trabajadores lideren técnicas eficientes de
(O3)- Potencial crecimiento del sector.
búsqueda de proveedores homologados. atención al cliente
- (O1, O3, O5, O6, O7, D2, D5): Fortalecer nuestras
(O4)- Tratados de libre comercio (TLC) firmados -(F1,08):Realizar alianzas estratégicas para el
relaciones con nuestros principales fuentes de
con principales economías mundiales. desarrollo y crecimiento de nuevos productos
recursos: Proveedores, bancos, socios.
-(O1, D5): Realizar investigaciones de mercado para
(O5)- Poca competencia al momento al lanzar el
saber a qué empresas se les puede ofrecer el
producto “gel antibacterial” para hombres.
producto
(O6)- Disponibilidad de tecnología para la
tercerización de la producción.
(O7)- El marco legal favorece a una empresa para

la tercerización de la producción y otros servicios.
(O8)- Gran cantidad de proveedores nacionales
(servicio de maquila, distribución).
AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
-(D3, A7): Buscar socios estratégicos para conseguir -(F4, F7, A7): Desarrollar un buen programa de
(A1)- Alta informalidad de los negocios. el financiamiento necesario y desarrollar la imagen capacitación para la presentación de los productos
de los nacional: COMPRALE AL PERU. y precios competitivos.
-(F3, F7, A1): Desarrollar una campaña de promoción
-(A1, A4, A7, D5): Fortalecer la imagen mediante
(A2)- Numerosos conflictos sociales. dirigida al consumidor final dando a conocer los
marketing digital.
principales beneficios del producto.
-(D4, A4): Realizar visitas a diferentes empresas para
(A3)- Contexto económico internacional.
informar acerca de nuestros productos.
-(D5, A5): Realizar juntas continuas para elaborar
(A4)- Competidores con tecnología mejorada
planes para el crecimiento de la empresa.
(A5)- Competidores con posicionamiento nacional -(D2, A2, A3, A6): Implementar planes de motivación y
e internacional definido retención para el personal estratégico.
-(D1,A3 ): Realizar acuerdos de precios para los
(A6)- Inadecuada política laboral y tributaria.
insumos de la fabricación de los productos
(A7)- Competidores con alta solidez financiera
(A8)- Lanzamiento de un producto similar por la
competencia
4.5 Objetivos a largo plazo
Los principales objetivos estratégicos trazados hacia el primer año del negocio son
los sgtes:
94
- Brindar una tasa interna de retorno de 67.21% al inversionista en el primer año.
- Lograr ventas netas de S/.2 millones en el primer año de lanzamiento.
- Conseguir el 10% de participación de mercado en el público masculino
- Posicionar a la marca con el concepto de higiene personal fuera de casa para
hombres y mujeres después del primer año de lanzamiento y de 5% en el público
femenino.
- Lograr la satisfacción del cliente respecto a la calidad de nuestros productos.
- Lograr la satisfacción de nuestros distribuidores respecto a nuestros servicios de
postventa.
- Tener proveedores homologados que cumplan con los mínimos requisitos de
exigencia de calidad y servicio de nuestra empresa en una revisión anual.
- Lanzar propuestas innovadoras de nuevos productos o características de los
productos actuales relacionados al concepto de higiene personal fuera de casa.
A su vez, estos objetivos se utilizarán para el Balance Scorecard que se realice con
la finalidad de hacer el seguimiento de la gestión a nivel de sus 4 perspectivas
estratégicas como son: finanzas, clientes, procesos y organización / aprendizaje.
4.6 Estrategia de negocio
Para encontrar la mejor estrategia y conocer todos los detalles que deben ser
considerados para aplicar esta estrategia en el negocio se utilizarán algunas
metodologías como se verá a continuación:
Estrategias genéricas:
Las estrategias genéricas de Michael Porter permitirán determinar mejor estrategia
en base al panorama competitivo del mercado y al tipo de ventajas competitivas que
95
ofrezca nuestro negocio, de acuerdo a esto, la estrategia de negocio que se
planteará para esta empresa será la diferenciación, debido a lo sgte:
- Se ofrecerá un producto nuevo en el mercado.
- La principal estrategia será conseguir ventajas competitivas difíciles de igualar.
- Se atenderá a un segmento de mercado de preferencia de alto valor A y B,
siendo que también llegaremos a un C+ pero en menores proporciones.
- Se generará una plataforma negocio de higiene fuera de casa, este producto
formará parte de un portafolio de productos relacionados.
- Se creará un posicionamiento de marca con el concepto de comunicación de
higiene fuera de casa.
Gráfico 31. ESTRATEGIA DE NEGOCIO
4.6.1 Matriz BCG:
La matriz de Boston Consulting Group permite determinar la estrategia de un
negocio en base al crecimiento del mercado y a la participación relativa en el
mercado que tiene el negocio, de acuerdo a la matriz BCG nuestro producto se
encuentra en una posición “Interrogante” en la actualidad sin embargo con la
96
estrategia de negocios planteada deberá llegar a ser “Estrella”, debido a que tiene
un alto potencial de crecimiento al ser un mercado nuevo y tener alto nivel de
aceptación de acuerdo al estudio de mercado, y además porque en la actualidad su
participación es muy baja y deberá llegar a una participación importante.
Gráfico 32. MATRIZ BCG
4.6.2 Matriz de Ansoff
La matriz de Igor Ansoff permite determinar una estrategia comercial en base al tipo
de mercado al cual estemos abordando y al tipo de producto, para esto creo que
nosotros iniciaremos con un mercado nuevo, ya que el mercado existe pero
desconoce de esta utilidad en su mayoría y pasaremos a un mercado actual
rápidamente al hacer fuerte este concepto el cual tendrá siempre un producto nuevo
al cual adaptarse.
97
Gráfico 33. MATRIZ ANSOFF
De acuerdo a lo que vemos en la matriz de Ansoff las principales estrategias
comerciales que se aplicarán en el negocio serán primero el desarrollo del mercado
e inmediatamente después el desarrollo del producto.
4.6.3 Matriz de posicionamiento competitivo:
La matriz de posicionamiento competitivo da un resultado parecido a la matriz BCG,
con la diferencia que, al igual que la matriz de Ansoff sugiere estrategias
comerciales a aplicar con la finalidad de conseguir la mejor posición competitiva,
esto será importante ya que permitirá enlistar los principales pilares estratégicos en
los cuales nos debemos embarcar como negocio.
98
Gráfico 34. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
De acuerdo a este análisis, aquí deberá haber un traspaso del Cuadrante II al I, lo
cual significa que en base a un crecimiento rápido del mercado el cual es una
evidencia recogida del estudio del sector y mercado iniciaremos con un
posicionamiento competitivo débil y avanzaremos hacia uno fuerte, basándonos
para esto en las siguientes acciones estratégicas:
4.6.3.1 Estrategias de desarrollo
1. Desarrollo del mercado:
Será necesario difundir con fuerza el concepto y dejar en evidencia la necesidad
con la finalidad de concientizar al público que es necesario utilizar este producto
siempre debido a que sus características favorecen en algo sus vidas.
99
Aquí es que se trabaja con fuerza el posicionamiento de mercado, ya que seríamos
los abanderados del concepto Higiene fuera de casa y los pioneros en este rubro
con lo cual podríamos ser muy recordados e inclusive conseguir que en la mente de
los consumidores se asocie nuestra marca como nombre del producto. Por este
motivo, en esta acción estratégica es que se encuentra el plan de comunicación con
la publicidad que tendrá la campaña.
2. Desarrollo de producto:
Esta acción estratégica será en un principio la más trascendental, porque de un
desarrollo de producto adecuado tendremos definitivamente éxito en el negocio,
aquí será importante aplicar la investigación del caso tanto al contenido del producto
en sí como también a la respuesta de los usuarios ante el testing del producto, un
focus group podrá ayudarnos aquí a asegurar la aceptación del producto
desarrollado.
4.6.3.2 Estrategias de integración
1. Integración horizontal:
Será necesario aplicar estrategias de integración horizontal que incluyen la
integración hacia atrás con los proveedores, debido a que debemos garantizar el
suministro adecuado de productos de acuerdo a la demanda, y la integración hacia
adelante con los distribuidores con la finalidad de tener los productos en tiempo
justo en los distintos canales de venta.
2. Penetración de mercado
Posterior a estas acciones, se debe ir trabajando en la penetración de mercado, la
cual será importante para convertir los esfuerzos ya realizados en ventas y por ende
en ganancias económicas para la empresa, junto a esta acción se tiene que hacer
100
un seguimiento exhaustivo a la fuerza de ventas, al servicio postventa y al
aseguramiento de la calidad, los cuales son soporte importante para la rápida
penetración de mercado.
3. Diversificación
De acuerdo a la matriz de Ansoff, para un mercado nuevo y un producto nuevo
como sucede este caso se aplica la estrategia de diversificación, por consiguiente
posterior al desarrollo de estas acciones estratégicas, y consiguiendo incrementar
considerablemente la participación de mercado, se deberán aplicar estrategias de
diversificación concéntrica, que consiste en la creación de nuevos productos
relacionados al mismo concepto de higiene fuera de casa, los cuales serían la
loción refrescante, el refrescante bucal y los pañuelos húmedos.
4. Asociación
A su vez, creemos que para asegurar el crecimiento rápido del mercado será
necesario aplicar como acción estratégica la asociación, la cual consistirá en
conseguir socios estratégicos y lanzar productos en bundles con ellos para que los
clientes que comprar hoy dichos productos puedan probar el nuestro y así
comenzar a utilizarlo.
4.6.4 Business Model Canvas:
Esta metodología permite tener una estrategia que parte del cliente hacia el resto de
los puntos clave del negocio con lo cual se puede tener una estrategia mucho más
diversificada, para esto se siguen 9 pasos clave empezando por el cliente, luego la
propuesta de valor, los canales, el relacionamiento con el cliente, el flujo de
ingresos, los socios claves, las actividades claves, los recursos claves y finalmente
101
la estructura de costos que se manejará. Con esto la idea es barrer con todas las
aristas involucradas con el negocio llevándose al mínimo la posibilidad de perderse
de algún detalle.
Gráfico 35. MODELO CANVAS
Socios claves Actividades claves Propuesta de valor Relacionamiento Segmentos de clientes

Desarrollo de los
Asociación con Higiene fuera de casa Buena calidad, aroma y Ejecutivos
nuevos productos
organizaciones del frescura
sector, ejm: COPECOH, Difusión publicitaria
CAPEVEDI, Cámara de Producto nuevo e innovador Premios, regalos y Deportistas
comercio, etc. Captación de sorteos
consultores
Fácil de transportar Viajeros
Alianzas estratégicas Lo encuentro en todas
Negociación con partes
con otras empresas del 4
empresas Esquema de negocios Estudiantes
rubro 7 competitivo
Distribuidores Recursos claves Canales Mujeres
minoristas Descuentos atractivos y Retails y Centros
Abastecimiento en
tiempos y calidad bonificaciones por metas comerciales
Proveedores Consultores
fabricantes de gel Masivos: bodegas,
Exposición de
Farmacias, etc.
productos en canales Presentación personalizable
Bancos, fuentes de Corporativos: Empresas
Página Web y Redes
financiamiento Patentes registradas / Negocios
sociales
Precios accesibles
Staff de asesores Telemarketing / Call
calificados center
6 8 2 3 1
Estructura de costos Flujo de ingresos
Comisión variable de Costo variable por Comisión variable Ingresos por ventas al Ingresos por contrato de
distribuidores minoristas, productos de consultores menudeo suscripción mensual
retail y CC.
Costo fijo por operación en web, Ingresos por ventas al por Ingresos por ventas
Gasto en publicidad (ATL, BTL, Vía redes sociales y telemarketing / mayor corporativas
pública, Internet) call center
9 5
Individuos
Consultores
Corporativos:
Empresas / Negocios
Todos los clientes
Con el Business Model Canvas, podemos presentar el modelo del negocio de
Higiene fuera de casa, este modelo se representa en los 9 pasos explicados a
detalle a continuación:
1. Segmentos de clientes:
Se han determinado 3 segmentos de clientes a atender los cuales son:
102
- Individuos: conformado por todas aquellas personas que pueden adquirir el
producto y cuya compra es por unidad, entre ellos destacan los: ejecutivos,
deportistas, viajeros, estudiantes y mujeres en general.
- Consultores: serán revendedores formalizados de nuestro producto, los cuales
pueden acceder a comprarlo al por mayor con precios atractivos con la finalidad de
venderlo a sus principales contactos.
- Corporativos, Empresas / Negocios: conformado por todas aquellas empresas y
negocios que pueden adquirir el producto con precios por volumen para sus
empleados o clientes.
2. Propuesta de valor:
La propuesta de valor que se ofrecerá a nuestros clientes será la sgte:
- Higiene fuera de casa: ofrecer este concepto y posicionarse como marca que
ofrece
- Producto nuevo e innovador: resaltar que somos los primeros en ofrecer estos
productos y que somos innovadores con nuevos productos relacionados.
- Fácil de transportar: hacer que todos nuestros diseños consideren
especialmente este atributo, el cual será clave para sostener nuestro concepto.
- Esquema de negocios competitivo: dirigido a los consultores, con la finalidad de
mantener el vínculo con ellos y hacer que crezcan junto con nosotros.
- Descuentos atractivos y bonificaciones por metas: dirigido a los consultores,
para complementar el esquema de negocios, ofreciendo beneficios de acuerdo al
esfuerzo cuantificado en el volumen de ventas generado.
103
- Presentación personalizable: dirigido a los corporativos, los cuales valoran la
opción de personalizar su marca en el envase del producto que van a ofrecer a sus
clientes o a sus trabajadores.
- Precios accesibles: dirigido a los corporativos, quienes hacen compras por
volumen por lo cual requieren de una propuesta de valor con precios accesibles.
3. Canales:
- Retails y centros comerciales: para clientes individuales
- Masivos, bodegas, farmacias, etc: para clientes individuales
- Páginas web y redes sociales: plataforma para tener el catálogo de nuestros
productos, publicidad, últimas novedades, servicio al cliente y a atención a nuestros
consultores y clientes corporativos.
- Telemarketing / call centers: plataforma para la atención a nuestros consultores y
clientes corporativos.
4. Relacionamiento:
- Buena calidad, aroma y frescura: siendo las principales características que
tendrá el producto de acuerdo a las necesidades de los clientes.
- Premios, regalos y sorteos: para fortalecer la relación con los consultores.
- Lo encuentro en todas partes: hará más fuerte la relación ya que será fácil para
nuestros clientes encontrarnos, para esto será necesario trabajar muy de cerca con
los distribuidores.
5. Flujo de ingresos:
- Ingresos por ventas al menudeo: el cuál será el modelo de ingresos con los
clientes individuos, con ventas por unidades.
- Ingresos por ventas al por mayor: dirigido para los consultores.

104
- Ingresos por ventas de suscripción mensual: también dirigido a los consultores
pero con un precio más atractivo a cambio de un contrato de volúmenes fijos
mensuales.
- Ingresos por ventas corporativas: ventas a empresas, con un esquema también
por volumen y con la posibilidad de contratos, así como también brindando
descuentos en los productos a los empleados o clientes.
6. Socios claves:
- Asociación con organizaciones del sector, ejm: COPECOH, CAPEVEDI, Cámara
de comercio, etc. que permitirá acceder a beneficios como información y acuerdos
con otras empresas como proveedores y distribuidores.
- Alianzas estratégicas con otras empresas del rubro: con la finalidad de
aprovechar las sinergias, por ejemplo brindando productos en conjunto para atraer
los clientes que ya consuman otros productos relacionados.
- Distribuidores minoristas: dirigidos a los clientes individuales, con los cuales será
necesario tener una relación muy sólida para asegurar el atributo de que el producto
lo pueden encontrar nuestros clientes en todas partes.
- Proveedores fabricantes de gel: aquí también será necesario tener una sólida
relación porque serán quienes gestionen toda la operación de nuestros productos
desde la fabricación hasta el almacenamiento, inclusive en algunos casos
trabajarán con nosotros en la investigación y desarrollo de nuestros nuevos
productos.
- Bancos, fuentes de financiamiento: con la finalidad de seguir accediendo a
facilidades financieras que servirán para las inversiones que harán posible el
crecimiento de este negocio.

105
7. Actividades claves:
- Desarrollo de los nuevos productos: será crucial asegurar que esta actividad se
haga en forma completa y correcta para tener los productos idóneos.
- Difusión publicitaria: la eficacia de la misma hará posible que posicionemos el
producto en el mercado y así fortalecernos ante la entrada de un competidor a este
nuevo mercado.
- Captación de consultores: será necesario crecer en consultores para tener más
posibilidades de ventas.
- Negociación con empresas: será necesario ir ganando este tipo de clientes que
aseguran mayores volúmenes de venta.
8. Recursos claves:
- Abastecimiento en tiempos y calidad: estos recursos, tiempo y calidad,
permitirán que el producto se tenga siempre en los puntos de venta con la mejor
presentación que se requiere llevar a los consumidores.
- Exposición de productos en canales: es de vital importancia desarrollar un
seguimiento a los productos en los canales para ver si se están exponiendo de la
manera adecuada como presentación, precio, cantidades, etc.
- Patentes registradas: al tener constantes innovaciones, las patentes permitirán
proteger este activo y así blindarnos ante la llegada de competidores que imiten
nuestros productos.
- Staff de asesores calificados: será necesario contar con ellos para llevar la
estrategia de negocio a todos nuestros key partners, colaboradores y también a
nuestros clientes de tipo individuales, consultores y corporativos.
106
9. Estructura de costos:
- Comisión variable de distribuidores minoristas, retail y CC: costo relacionado con
los resultados de ventas alcanzados lo cual favorecer a negocios de venta masiva
como el nuestro.
- Gasto en publicidad (ATL, BTL, Vía pública, Internet): gasto fijo que se tendrá
que incurrir pero que será necesario para asegurar el posicionamiento de marca con
el concepto de higiene fuera de casa.
- Costo variable por productos: también relacionado con los resultados de ventas
alcanzados.
- Costo fijo por operación en web, redes sociales y telemarketing / call center:
costo fijo necesario también para mantener activo el negocio en medios digitales y
para ayudar a la atención de nuestros consultores y clientes corporativos.
- Comisión variable de consultores: también relacionado con los resultados de
ventas alcanzados.
4.7 Factores críticos de éxito
Con este análisis la idea será obtener un número limitado de áreas en las cuales la
obtención de resultados satisfactorios asegura un rendimiento competitivo para el
individuo, el departamento o la organización. Son áreas donde “las cosas deben ir
bien” para que el negocio pueda alcanzar y mantener sus metas establecidas.
La empresa dependerá de cinco factores para poder lograr y mantener la
rentabilidad del negocio, está alineado a sus objetivos y su propuesta de valor,
asimismo al asegurarnos de gestionar estos factores básicos nos permitirá
posicionarnos como una marca conocida en el cuidado de la higiene fuera de casa.
Estos factores críticos son:

107
4.7.1 Asegurar el abastecimiento de los productos:
Es un factor clave para la empresa debido a que el producto lo elaboran otras
empresas, es de vital importancia que los nuestros proveedores cumplan con los
tiempos de entrega del producto así como aseguren la calidad de los mismos.
4.7.2 Tiempos de entrega de productos a los clientes:
Debido a que somos una empresa de comercialización, la logística es vital para
nuestro negocio, debemos asegurarnos de que los productos lleguen a nuestros
diferentes clientes (Tiendas retail, Farmacias, Supermercados, Bodegas).
4.7.3 Efectividad de la publicidad:
El objetivo de la empresa es posesionarse como una marca reconocida para la
higiene personal fuera de casa, para lo cual se destinara recurso en diferentes
medios o canales de publicidad. Debemos asegurar que el dinero destinado a la
publicidad llegue a los clientes meta.
4.7.4 Acuerdos o contratos con los Retails y Centros Comerciales:
Es importante definir la estructura de costo y forma de pago con nuestros clientes,
asegurando mantener una buena relación y que los acuerdos o contratos no
perjudiquen las finanzas de la empresa.
4.7.5 Aceptación del producto final por parte del cliente:
Realiza de manera periódica muestreo sobre la aceptación de nuestros productos
por parte de nuestros clientes y de esta manera poder definir estrategias que nos
permitan seguir creciendo y posesionándonos, realizar focus group o pruebas
necesarias con nuestros clientes finales.
108
4.8 Plan operativo
La “tercerización” debe ser catalogada como estratégica y puede ser total o parcial.
La primera implica la transferencia total de las funciones de una actividad, e incluye
a veces los equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista; mientras que en la segunda, sólo se transfieren
algunos de los elementos anteriores por conveniencia de la empresa.
También, la “tercerización” estratégica se puede distinguir en dos tipos genéricos:
periférica y central. La estratégica periférica ocurre cuando la institución otorga
actividades de poca relevancia a terceras personas, en tanto que la estratégica
central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener éxito.
Gráfico 36. MODELO TERCERIZACION
109
4.8.1 Proceso de Producción
La producción será tercerizada y ha sido estimada de acuerdo al estudio de
mercado y a las encuestas realizadas. El tiempo de producción estará establecido
en los acuerdos con el proveedor. Cada semana se enviará la programación de
ventas, semanalmente se revisará en conjunto la programación de la producción
con el proveedor para lograr el cumplimiento en los tiempos de entrega.
4.8.2 Local
El tipo de local es una oficina administrativa para atender a los intermediarios y con
un almacén para los productos.
El local tendrá las siguientes dimensiones:
- El área administrativa es 15 m2 por persona. El gerente, el asistente y la
secretaria laborarán dentro de la oficina, por lo que el área será de 45 m2.
- El área del almacén es 3 m x 3 m, que determinó un área de 9 m2.
- El área de la sala de reunión con los representantes de venta será para 7
personas, 1.30 m2 por persona, que determinó un área de 9.10 m2.
- El área del baño es 1.20 m x 2.50 m, que determinó un área de 3 m2.
- El área total para el empresa será de 85.93 m2.
4.8.3 Requerimientos de Materiales
La empresa tercerizará la producción, por lo que no necesita realizar una
programación de compra de materiales.
4.8.4 Requerimiento de equipo y mobiliario
La empresa al tercerizar la producción sólo necesitará de dos computadoras y una
impresora, así como el mobiliario para la oficina.
110
4.8.5 Requerimiento de mano de obra
La empresa tercerizará la producción, por lo que no contratará mano de obra.
4.8.6 Control de calidad
La producción al ser tercerizada en laboratorios con certificados de calidad,
permitirá que los productos cuenten con un control de calidad. Sin embargo, el
asistente de nuestra empresa realizará un control aleatorio de los productos en
forma esporádica. Es importante, elaborar un plan de control de la calidad que
incluya indicadores, los aspectos críticos a verificar y las medidas correctivas.
4.8.7 Medidas de Seguridad / Prevención de Riesgos Laborales
Los planes de prevención, seguridad e higiene en el trabajo que identifique, analice
y evalué los posibles riesgos, estableciendo medidas preventivas, planes de
formación para los trabajadores, así como un plan de emergencia en función del tipo
de incidente serán contemplados por la empresa contratada. En este caso será
tercerizado.
4.8.8 Logística
La logística será tercerizada por la empresa que hará la producción . La distribución
de los productos consistirá en llevar los productos terminados a nuestras oficinas o
a los clientes finales. Esto será de acuerdo a la programación de los pedidos que
se tenga.
4.8.9 Compras
La empresa al tercerizar la producción, no necesita realizar un plan anual de
compras de materiales, sólo necesita que se cumplan los niveles de producción
tercerizados.
111
Gráfico 37. MODELO DE COMPRAS
FABRICA CLIENTE - OFICINA
4.8.10 Almacenes
Los productos finales serán almacenados en las instalaciones de nuestro
proveedor. Los espacios o el área ocupada estará contemplado en el contrato con
nuestro proveedor principal. Asi mismo los costos de almacenamiento estará dentro
del contrato.
4.8.11 Acuerdos de abastecimiento de productos
En caso de retraso injustificado en la ejecución de las prestación del contrato, la
entidad le aplicará al contratista una penalidad por cada día de atraso, hasta un
monto equivalente al 10% del contrato vigente. Esta penalidad será deducida de los
pago a cuenta, del pago final en la liquidación final.
Para no afectar la relación y cumplimiento con el cliente, como medida de
contingencia se hará seguimiento semanalmente el plan de producción de la
empresa que se está tercerizando la producción para conocer y anticipar en el caso
de no cumplimiento contratar a otra empresa para cubrir la demanda en el tiempo
acordado con el cliente.
112
CAPÍTULO 5
PLAN DE MARKETING
5.1 Objetivos
5.1.1 Objetivos de marketing:
- Construir el producto adecuado a las expectativas de los clientes, tanto en
diseño, cualidades, presentación y moda, para tener la mayor satisfacción por
parte de sus consumidores.
- Posicionar a la marca con el concepto de higiene fuera de casa con la finalidad
de asociar mentalmente a la marca con su uso e inclusive que se nombre a este
tipo de productos con la marca como ocurre en otros casos como: chicles,
kolynos, coca cola, ayudín etc.
- Asegurar la eficacia del plan de comunicación para tener los resultados
esperados de posicionamiento, demanda esperada y retorno a la inversión.
- Identificar los puntos de venta para trabajar de cerca con ellos y lograr mejores
resultados de ventas.
- Difundir el modelo de negocio de referidos con la finalidad de ganar nuevas
ventas así como también nuevos consultores que ofrezcan nuestros productos.
113
5.1.2 Objetivos financieros:
- Lograr una participación de mercado de 10% para el primer año de lanzamiento
(2016).
- Conseguir ingresos por ventas mensuales por S/.400 mil para finales del 2016.
- Tener crecimientos anuales de 6% y 7% para los primeros 2 años y 8% para el
resto de años.
5.2 Estrategia comercial
De acuerdo a lo revisado en el capítulo anterior, se definieron algunas estrategias
comerciales que serán los pilares para definir el plan de marketing, estas
estrategias se deberán presentar en el orden sgte:
1. Estrategias de desarrollo, relacionadas tanto al desarrollo de mercado como
también al desarrollo del producto.
2. Estrategias de integración, incorporando una integración horizontal tanto hacia
atrás o hacia adelante.
3. Penetración de mercado, esto será posterior a la aplicaciones de las dos
estrategias anteriormente indicadas, debido a que con un mercado posicionado,
un producto nuevo desarrollado, una relación sólida con los proveedores y
canales establecidos podemos iniciar con el incremento de venta e ir ganando
participación de mercado, esta parte será importante porque asegura el flujo de
caja elaborado.
4. Diversificación, esto será posterior a la penetración de mercado, con la finalidad
de responder a la competencia ante posibles nuevos productos similares,
alternativos o con precios menores, se tendrá que ampliar el portafolio de
productos e ir consolidando el concepto de “Higiene fuera de casa”.

114
5. Asociación, con la finalidad de tener mejores alternativas para ofertas que
permitan reforzar la estrategia de integración y conseguir una más rápida
penetración de mercado.
Gráfico 38. ESTRATEGIA COMERCIAL
1. Estrategias 2. Estrategias 3. Penetración 4.

5. Asociación
de desarrollo de integración de mercado Diversificación
5.2.1 Segmentación
Para el análisis de la segmentación de mercado se tomaron en cuenta dos frentes
metodológicos: el perfil psicográfico y los estilos de vida de Arellano, de acuerdo a
esto se obtuvieron resultados los cuales servirán para determinar las principales
características de nuestro consumidor con la finalidad de aplicarlo en el diseño del
producto, la elección de los canales y la comunicación publicitaria.
5.2.1.1 Perfil psicográfico:
Este perfil se pudo determinar en base a la investigación de mercado que se realizó,
la cual arrojó lo sgte:
• Sexo: Hombres / Femenino
• NSE: A, B y C+
• Edad: 18 a 44 años
• Residentes en: Lima
115
Gráfico 39 PERFIL PSICOGRAFICO
5.2.1.2 Estilos de vida:
Basándonos en los estilos de vida de Arellano Marketing podemos concluir que el
segmento meta corresponde a aquellos hombres y mujeres sofisticados así como
también en las mujeres modernas, debido a que ambos pertenecen a niveles
socioeconómicos altos, acostumbran realizar actividades fuera de casa y están
constantemente muy preocupados de su aspecto personal.
Sin embargo, también podría aplicar en una segunda instancia a hombres
progresistas y mujeres conservadoras, en segunda instancia debido a que los
progresistas por lo general tienen un nivel socioeconómico más bajo y tienen al
ahorro como prioridad con lo cual este producto tendrá que convertirse en
indispensable para que empiecen a usarlo, mientras que las mujeres conservadoras
por lo general se encuentran haciendo labores de ama de casa, y al ser un producto
para higiene fuera de asa no sería necesario su uso en un principio hasta que
descubran de su importancia con la salud y la familia y lo empiecen a utilizar para
los momentos que tienen fuera de casa.
116
Gráfico 40. ESTILO DE VIDA
5.2.2 Posicionamiento
Para hombres y mujeres que siempre están preocupados por su buen aspecto, higiene,
salud y buena presencia, In Fraganti es la empresa que brinda higiene y buena
presencia fuera de casa porque tiene los mejores productos diseñados para llevarlos a
cualquier lugar.
Adicionalmente, la propuesta de valor que queremos asociar en este posicionamiento
es de brindar más calidad y ser únicos en el mercado pagando el mismo precio que por
otros productos parecidos.
Gráfico 41. POSICIONAMIENTO
Mejor Calidad
Único en el mercado
Mismo Precio
MAS X LO MISMO RACIONAL
117
5.3 Posturas competitivas
Con el fin de analizar por completo la postura competitiva que debemos adoptar en
el mercado, analizaremos dos metodologías al respecto, siendo estas las sgtes:
5.3.1 Estrategias de Miles y Snow
De acuerdo a este enfoque metodológico la estrategia a aplicar será
PROSPECTORA, debido a que estaremos siempre activos y dispuestos a nuevas
oportunidades en el mercado con la finalidad de ser pioneros en productos
innovadores relacionados al concepto de higiene fuera de casa.
Gráfico 42. ESTRATEGIAS DE MILES Y SNOW
Prospectora Analizadora
Defensora Reactiva
5.3.2 Estrategias de Kotler y Singh
De acuerdo a este enfoque la estrategia a aplicar será ESPECIALISTA, debido a
que nos especializaremos en la higiene fuera de casa, lo cual es un segmento no
descubierto aún por otras empresas grandes el cual deseamos explotar.
Gráfico 43. ESTRATEGIAS DE KOTLER Y SINGH
Líder Retador
Seguidor Especialista
118
5.4 Marketing Mix
A continuación revisaremos las principales definiciones para cada una de las partes
que conforman el marketing mix, es decir: producto, precio, plaza y promoción, sin
embargo también se considerarán al personal y a la publicidad ya que ambos
influyen mucho en el negocio además que son parte de la nueva metodología de
análisis del marketing mix.
5.4.1 Producto
En el Ciclo de vida del producto vemos que este se encuentra en una primera etapa
de “Introducción”, en la cual la estrategia es de ir ganando mercado y
posicionamiento e ir desarrollando un concepto de productos para la higiene fuera
de casa. En adelante, habrá que considerar cambios en la estrategia con la finalidad
de asistir con políticas idóneas a una nueva etapa en el ciclo de vida
que sería el “Crecimiento”.
Gráfico 44. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Se ofrecerán 2 tipos de productos:
Láminas de gel de manos
Dirigido especialmente para hombres, sin embargo también se harán
presentaciones para mujeres con la finalidad de comparar los resultados contra los
de las ventas en tubo, las láminas de gel son una opción innovadora de ofrecer el
119
producto de una forma alternativa que se asemeje al uso de gomas de mascar,
caramelos de menta o cigarrillos, que son productos que en la actualidad si son
transportados por los hombres en los bolsillos por ejemplo.
- Diseño: caja de láminas de gel de tamaño regular para portar en el bolsillo.
- Cantidad y contenido: 20 láminas de 2ml cada una, total 40ml.
- Material: Papel aluminio con abre fácil y caja de cartón donde ingresan las
láminas.
- Ingredientes: alcohol, gel, aromatizante, agua, etc. No deberá incluir ticlozán.
- Presentación: la caja negra será para hombres y la blanca para mujeres,
adicionalmente tendrán la descripción del aroma del contenido.
- Aroma: De acuerdo a la presentación, se tratará de tener aromas únicos ya que
el sentido del olfato es importante para el posicionamiento de la marca con el
producto y el concepto.
- Otras presentaciones: se piensa en tener presentaciones con mayores
cantidades de láminas en el futuro de acuerdo a la demanda que se presente
del producto.
Gráfico 45. LAMINAS DE GEL
120
Tubo portable de gel de manos
Dirigido especialmente para mujeres, el tubo es la presentación ya conocida por
este mercado por lo que esta presentación saldrá inmediatamente después de la
anterior con la finalidad de adoptar al mercado femenino a este concepto
posicionado.
- Diseño: en tubo con tapa unida que contiene el gel en su interior.
- Cantidad y contenido: 30ml.
- Material: Plástico PET tanto en tubo como también en tapa.
- Ingredientes: alcohol, gel, aromatizante, agua, etc. No deberá incluir ticlozán.
- Presentación: con extensión de silicona para colgar de la cartera y con base
para poder mantenerse parado sobre alguna superficie plana, adicionalmente
tendrán la descripción del aroma del contenido.
- Aroma: De acuerdo a la presentación, se tratará de tener aromas únicos ya que
el sentido del olfato es importante para el posicionamiento de la marca con el
producto y el concepto.
- Otras presentaciones: se piensa en tener presentaciones con mayor cantidad
de gel en el futuro de acuerdo a la demanda que se presente del producto.
Gráfico 46. TIPO PORTABLE DE GELS
121
5.4.2 Precio
El precio sugerido será de S/.5 tanto para la presentación de láminas de gel de
manos así como también para el tubo de gel, con esto la idea es tener un precio
accesible y atractivo así como también fácil de comunicar y de relacionar con el
producto, debido a que S/.5 es el valor nominal de una moneda y es posible
explotar esto en la comunicación y así reforzar la transparencia con los canales.
A su vez, las láminas de gel de manos podrán venderse por unidad a un precio
sugerido de S/.0.30, con lo cual es posible vender el producto en menores
cantidades aún para un uso al paso.
5.4.3 Plaza
La idea es conseguir la mayor capilaridad a nivel de canales de venta con la
finalidad que el producto sea accesible siempre a los consumidores, por eso
creemos que en todo lugar donde actualmente se vendan caramelos de limón,
gomas de mascar, caramelos de menta, galletas y cigarrillos también deberá
venderse el gel de manos.
Todos estos puntos permitirán la masificación de la venta del producto en el
mercado, considerando adicionalmente que producto similares ya se ofrecen en
algunos retails y cadenas.
En este análisis podemos encontrar algunas ventajas y desventajas de nuestro
negocio respecto a su relación con los canales como son:
Ventajas:
- Es a favor de nosotros el tener un producto innovador, este elemento ayuda en
la negociación porque al no tener competidores directos es menor la puja que
122
tendremos que realizar por no existir presión de otros que quieran ingresar con
un producto similar.
- Estar enfocados en la comercialización y orientados en hacer una campaña
publicitaria importante, esto le interesa mucho a los retails y cadenas que
prefieren siempre tener productos de alta exposición en el mercado.
- Brindamos una opción de precio para venta al menudeo, ofreciendo a los
canales masivos que abran las cajas vendiendo así lámina por lámina.
Desventajas:
- No contar con experiencia en negociación con retails y cadenas, lo cual puede
hacernos demorar el ingreso a estos canales o hasta incluso perder la
posibilidad de conseguir plazos de pagos en menor tiempo.
- Poder de negociación más importante por el lado de los retails y cadenas, este
es un riesgo importante que se tendrá que correr mientras se gane el
posicionamiento de la marca en el mercado.
- No tener un portafolio amplio de productos al inicio, este es un atributo valorado
por los retails y cadenas que prefieren diversificar la compra de productos con
sus proveedores con la finalidad de distribuir el riesgo.
Pero, independientemente de las ventajas y desventajas, hay algunas acciones que
se deben ejecutar de cualquier manera si se quiere ingresar a retails y cadenas
como son:
- Será necesario invertir en algunos aspectos adicionales del producto como por
ejemplo:
• Elaboración de sampling (muestras gratis).
123
• Elaboración de merchandising del producto: volantes, afiches, colgantes,
polipasacalles, aromatizantes de auto con el olor del gel de manos, etc.
• Compra de empaques brandeados para colocar nuestros productos.
• Colocación de códigos de barras en cada producto y en los empaques
para el respectivo control de inventario que se realizan en estos
establecimientos.
- Es recomendable para nosotros invertir en el impulso de las ventas asesorando
u orientando a los clientes a que aprecien las ventajas del producto y que
puedan recomendar a otros las bondades de su uso, esto se puede desarrollar a
través de:
• Degustadores
• Reponedores
• Activaciones
A su vez, en cada canal se manejan distintos modelos de ventas como alternativa
de ingreso, estos mismos se detallan a continuación:
- Venta por órdenes de compra: esta venta se puede dar al contado o con factura
hasta 120 días, aquí en la negociación se podría conseguir reducir este plazo
hasta en 90 días.
- Venta por consignación: se entregan los productos al retail para que ellos lo
vendan a un precio acordado durante un período determinado, en caso de no
lograr colocar los productos en manos de los clientes se procederá a la
devolución. Cabe resaltar que el retail puede influir en el precio que se determine
al producto.
124
- Venta por concesión: se alquilan determinados espacios para la exposición del
producto y su venta, dicho espacio podrá estar brandeado de la marca del
producto siendo nosotros también quienes colocaremos el precio al producto.
5.4.3.1 Canales tradicionales:
Los canales tradicionales donde se ofrecerán los productos y los modelos de
negocio que se tendrán con cada uno de ellos serán los sgtes:
Retails Grandes Saga - El perfil del consumidor en grandes

superficies superficies es, en su mayoría, gente
Ripley joven que busca prendas de vestir,
regalos o tecnología, el cual es parte del
Oeschle público objetivo de nuestro producto por
lo que este canal tiene mayor
preponderancia. Además, de acuerdo
con nuestra encuesta el 40.9%
compraría los productos en grandes
superficies.
- En la actualidad la competencia se
encuentra ubicada, en algunos casos, en
espacios cercanos a las cajas,
esperando una venta por impulso de los
clientes que se encuentran en la cola de
espera.
- Al comienzo es posible iniciar con una
venta en consignación que nos permita ir
midiendo la demanda del mercado previo
al lanzamiento de la campaña
publicitaria.
- Sin embargo, luego será necesaria la
inversión en una concesión de espacios
durante el período que dure la campaña
publicitaria, esto permitirá que sea mayor
la atracción del producto desde todos los
frentes.
Adicionalmente, será importante contar
aquí con todos los elementos adicionales
necesarios para explotar la publicidad
como: sampling, merchandising,
empaques, degustadores, reponedores e
inclusive en algunos casos ejecutar
activaciones del producto en donde se
enfoque un caso en el cual se deje en
evidencia la necesidad de usar el producto.
Supermerca Supermerca - El perfil del consumidor en

dos dos supermercados es, en su mayoría, amas
peruanos de casa y familias que buscan alimentos,
bebidas y artículos para el hogar, sin
Tottus embargo, de acuerdo a nuestra encuesta
el 81.7% compraría el gel de manos en
un supermercado lo cual lo convierte en
un canal importante.
125
Cencosud - En la actualidad la competencia se
encuentra ubicada, en algunos casos, en
espacios cercanos a las cajas,
esperando una venta por impulso de los
clientes que se encuentran en la cola de
espera.
La venta en consignación sería una
alternativa viable complementándose
durante la campaña publicitaria con
algunas activaciones, degustaciones con
sampling de los productos.
Cadenas Grifos Primax - El perfil del consumidor en estas

cadenas varía respecto al tipo de
Repsol negocio, por ejemplo:
• Farmacias: amas de casa, adultos y
Pecsa adultos mayores.
• Grifos: conductores particulares,
conductores de empresas y taxistas.
Dentro de los conductores
particulares están muchos ejecutivos.
• Librerías: estudiantes, amas de casa
Farmacias Mifarma y ejecutivos.
• Sin embargo, todos tienen en común
Inkafarma que atraen al poblador de a pie, es
decir pueden generar ventas por
Fasa impulso también conocidas como
ventas al paso.
- De acuerdo a nuestra encuesta, el
74.2% compraría el gel de manos en
cadenas como: farmacias, grifos o
librerías.
- Al comienzo es posible iniciar con una
Librerías Tay Loy venta en consignación que nos permita ir
midiendo la demanda del mercado previo
Lápiz Lopez al lanzamiento de la campaña
publicitaria.
Minerva Sin embargo, luego será necesaria la
inversión en una concesión de espacios
Comercial Li durante el período que dure la campaña
publicitaria, haciendo énfasis en las
Lau Chun cadenas con mejores resultados y perfil de
consumidor más relacionado, esto
permitirá que sea mayor la atracción del
producto desde todos los frentes.
Puntos de Bodegas - El perfil del consumidor es muy variado,

venta pero se asegura que es el consumidor
masivos Locutorios de a pie el cual es tentado a una venta
por impulso.
Cabinas - De acuerdo a nuestra encuesta el 44.1%
compraría el gel de manos en estos
Mercados puntos de venta.
- El modelo de venta a aplicar será de
Kioscos venta por órdenes de compra, siendo
importante la labor del distribuidor
tercerizado para negociar las ventas con
cada uno de estos puntos de venta.
- Será importante el merchandising del
producto así como la asesoría en el uso
126
con los puntos de venta, para que
puedan difundirlo correctamente a los
clientes.
El modelo podría llegar a cambiar en un
determinado tiempo a generador de tráfico,
es decir reduciendo la comisión por la
venta por el atributo de generar mayor
tráfico de visitas al punto de venta.
5.4.3.2 Canales no tradicionales:
Adicionalmente a los canales anteriormente mencionados, creemos en la necesidad
de diferenciarnos en este aspecto del resto de los competidores, esta diferenciación
será con canales no tradicionales, es decir aquellos espacios comerciales en los
cuales el producto es necesitado pero no es ofrecido, estos canales no tradicionales
son:
Restaurantes En la actualidad la mayoría de restaurantes más

costosos y lujosos ya cuentan con dispensadores de gel
de manos, sin embargo en los restaurantes de costo de
plato mediano y en los más económicos no existen estos
dispensadores, la única alternativa es sólo ir al baño del
local, el cual en ocasiones puede estar saturado o
provisto de jabones y papel que no pueden no ser del
agrado del comensal.
Aquí la idea es ofrecer el gel de manos a los dueños y

administradores de estos locales para que los entreguen
a los comensales cuando pidan un platillo y también al
final al retirarse junto los mondadientes y caramelos de
menta.
Fast food En los fast food si existen dispensadores en muchos

casos de gel de manos así como también baños
públicos, sin embargo los comensales en su mayoría no
lo utilizan e inclusive si la atención es al automóvil no
existe un mecanismo para desinfectarse las manos.
Las láminas de gel de manos pueden desempeñar este

rol haciendo que los comensales sientan que están
comiendo con higiene.
127
Sangucherías En estos lugares es más frecuente no encontrar una
Fuentes de soda opción para la higiene de manos, inclusive por ser
lugares de atención al paso no existe un local con un
baño disponible, en lugar de esto se entregan servilletas
para evitar el contacto de las manos con los alimentos,
sin embargo este contacto termina resultando inevitable.
Aquí se puede entregar la lámina de gel junto a la

mayonesa, kétchup y demás salsas de similares
presentaciones, tanto para antes de comer como también
para después.
Panaderías / En este caso tampoco es frecuente encontrar una opción

Pastelerías para la higiene de manos, pero se consumen productos
como pasteles, desayunos, empanadas y otros que
demandan de limpieza en las manos para su consumo.
Aquí se puede entregar la lámina de gel junto a los

sobrecitos de crema, azúcar y edulcorante.
Aviones En estos espacios es más frecuente encontrar opciones

para la limpieza de manos, pero estas sólo se dan
después del consumo con pañitos húmedos que son
repartidos a los pasajeros, lo cual demanda una labor
logística del personal a bordo, con las láminas de gel de
manos podrían evitar este proceso de reparto de las
toallitas húmedas entregando desde un principio las
láminas de gel.
128
5.4.4 Promoción
Respecto a este punto creemos que es necesario aplicar promociones para
impulsar algunos objetivos como son:
- Primer uso del producto
• Try & Buy, a través de activaciones en oficinas, universidades, centros
comerciales, puntos de alta concentración en vía pública, etc.
• Sampling, unidades menores del producto para que comprueben la
calidad y principales bondades de sus características.
• Bundling, venta en conjunto con otros productos relacionados, campañas
de este tipo se tienen pensadas para:
 Papel tissue / Papel higiénico
 Caramelos de menta / Gomas de mascar
 Galletas / Snacks
 Cigarrillos
- Primera compra del producto
• Descuentos especiales, ofreciendo un precio súper atractivo de
introducción.
• Regalos adicionales, ofreciendo regalos adicionales o promesas de
regalos como por ejemplo opciones a sorteos.
- Compra de varios productos por adelantado
• Promociones de 2x1 y 3x2.
• Consultores de higiene fuera de casa.
- Reducción de la frecuencia de compra
129
• Consultores de higiene fuera de casa.
• Descuentos por presentar cupón hasta determinada fecha.
5.4.4.1 Personal
Este punto será muy importante debido a que el principal personal estará
conformado por: asesores y consultores, ambos tendrán funciones importantes en
el crecimiento del negocio como son:
5.4.4.1.1 Asesores:
 Capacitar a los puntos de venta y a los consultores sobre los
beneficios del producto y la forma de comercializarlo, por ejemplo
aquí lo importante sería indicar que se puede vender como caja
entera o por cada lámina.
 Realizar las activaciones publicitarias, siendo en estos casos
vendedores directos del producto a los mismos clientes.
 Realizar el servicio de atención a los consultores.
 Cálculo de liquidaciones y comisiones para los consultores.
 Ventas corporativas a empresas y negocios.
5.4.4.1.2 Consultores:
 Serán vendedores directos del producto, es decir su contacto con
el cliente será de trato directo.
 Serán sub-distribuidores del producto, por lo que deben ser
considerados como tales.
 Difundirán a sus redes de contactos las bondades del producto así
como el catálogo que se vaya desarrollando.
130
5.4.4.2 Publicidad
Para asegurar el posicionamiento de marca será necesario causar un impacto
publicitario relevante, para esto se dispondrá de los medios que se mencionan a
continuación:
ATL Televisión, radio y prensa
Medios digitales Redes sociales
Banners
Página web y buscadores

(SEO, SEM)
El plan publicitario contemplará dos partes, la elaboración del mensaje y la
planificación de los medios, esto se detalla a continuación:
5.4.4.3 Marca:
Debido a que estos productos estarán inicialmente dirigidos para hombres se ha
pensado en una marca que se identifique con ellos tanto a nivel de concepto como
también en el gráfico, es así como nace In Fraganti que asociará esas situaciones
en donde se encuentra a alguien en el pleno hecho con estar “En Fragancia”.
Isotipo: El isotipo será la marca In Fraganti dentro de un sello color blanco sobre
fondo negro.
131
Gráfico 47. LOGO TIPO 1
5.4.4.4 Logotipo
El logotipo que lo acompañará será el de un personaje que está de incógnito
porque teme ser encontrado infraganti.
Gráfico 48. LOGO TIPO 2
5.4.4.5 Mensaje publicitario
Este mensaje deberá basarse en los insights obtenidos como resultado de la
investigación de mercado que arrojaron lo sgte:
“Los hombres dicen que no se ven muy masculinos usando gel de manos”
“Las mujeres que lo usan, lo han usado o han visto a alguien usarlo no recuerdan
una marca”
“Hombres y mujeres coinciden que lo más importante para ellos es que sea fácil de
encontrar”
132
“Hombres y mujeres indicaron que han vivido experiencias en que lo necesitaron y
no lo tuvieron”
Estos 4 puntos deberán formar parte del mensaje, siendo claves los 2 primeros y los
dos segundos podrán ir como mensaje secundario.
5.4.4.6 Estrategia de publicidad
La estrategia publicitaria tendrá como contenido lo sgte:
- Video viral: Videos donde se aprecien situaciones con alto nivel de comicidad y
morbo con la finalidad que sean compartidos tanto por Facebook como también
por Whatsapp, asociando la marca a este tipo de hechos con la finalidad que se
inicie la viralidad.
- Contenido digital: Elaborar memes que provoque que los usuarios los compartan
y creen nuevos memes relacionados. Adicionalmente, creación de banners para
los contenidos online.
- Comercial de televisión: Lanzamiento que involucre la difusión del producto, sus
beneficios y junto con el desenlace de cada uno de los videos.
- Material POP: Diseñado para todos los puntos de venta resaltando la marca y el
mensaje.
El contenido de la publicidad será el sgte:
- Jugar con situaciones cotidianas en donde las personas parezcan que están
siendo captadas “In Fraganti” cometiendo algún hecho censurado.
- Estas situaciones quedarán plasmadas en videos que contendrán la marca “In
Fraganti” que serán sembrados a los usuarios de Facebook y Whatsapp los
cuales serán compartidos entre los usuarios.
133
- Se buscará convertir a los protagonistas de estos videos en celebridades que
permitan ganar espacios en prensa.
- Luego, quedará al descubierto que estas personas, ahora ya famosas por haber
sido encontradas en estas situaciones, no estaban cometiendo ningún acto
censurable sino estaban usando uno de los productos de “In Fraganti”.
Con esto se puede asociar dos conceptos:
Infraganti: encontrado en una situación flagrante.
In Fraganti: En Fragancia
Sobre esto el lema de la marca en la campaña: “Descubre el lado positivo de estar
In Fraganti”.
Estrategia de medios:
La planificación de medios contará con 2 fases claramente marcadas:
• Primera fase (duración 1 mes – 1 mes y medio):
- Campaña en medios digitales a través del video viral relacionado con la
marca In Fraganti.
- Refuerzo en la comunicación del video viral en distintos medios digitales
como: redes sociales, banners y búsquedas de Google.
- Refuerzo también en vía pública con la finalidad de llevar la intriga del online
al offline.
- Medios orgánicos originados por el rebote en prensa escrita y digital, redes
sociales y líderes de opinión.
• Segunda fase (duración 2 meses):
- Campaña televisiva masiva para ganar posicionamiento de marca.
134
- Campaña de medios digitales que haga explotar la comunicación también en
el entorno online.
- Publicidad en todos los canales de venta a través de material POP y
concesiones en retails.
Posteriormente, se deberá realizar un mantenimiento periódico con la finalidad de
hace saber a los consumidores que la marca permanece presente en el mercado.
135
CAPÍTULO 6
EVALUACION FINANCIERA
6.1 Supuestos:
La evaluación del proyecto se ha desarrollado de acuerdo a los siguientes
supuestos:
- Las expectativas de crecimiento económico local para el cierre del 2015 se
redujeron, según arrojó la reciente encuesta elaborada por el Banco Central de
Reserva (BCR) en abril.
- Si bien las expectativas para el cierre del 2015 no son muy favorables se
espera un mayor crecimiento para los años 2016 y 2017 según la encuesta
realizada por el BCR:
Tabla 07. ENCUESTA DE EXPECTATIVAS MACROECONOMICAS-PBI
Fuente BCR
136
- El período base de inversión inicial es el presente año, que es el año cero
(fines del año 2015) para que la empresa inicie sus actividades en el año 2016
hasta el año 2020, debido a que existen proyecciones de crecimiento económico
que favorece la inversión en el país.
- En cuanto a la evolución de la inflación local, el sondeo reveló que las
expectativas se mantienen dentro del rango meta del BCR. La inflación será
entre 2.5% y 3.0% durante el periodo de análisis 2016 al 2020.
- La inversión en el proyecto se realizará en moneda nacional, sin embargo se
tendrá en cuenta las proyecciones del tipo de cambio debido a que los insumos
para la producción de la mercadería son importados y a precio de dólares
americanos.
Tabla 08. ENCUESTA DE EXPECTATIVAS MACROECONOMICAS-TIPO
CAMBIO
Fuente BCR
137
- El horizonte de evaluación del proyecto es cinco años. Se ha considerado un
crecimiento anual de 6% el primer año, 7% el segundo y 8% el resto de años.
- Los precios y costos considerados en la evaluación del proyecto corresponden
a información de mercado.
- La participación de los socios y financiamiento del proyecto fue 9% y 91%,
respectivamente.
6.2 Determinación de la inversión inicial
El monto de inversión de la nueva empresa asciende a S/. 1,003,304, distribuido de
la siguiente manera:
Cuadro 01: INVERSION INICIAL
VALOR
INVERSION INICIAL DE IGV 18% INVERSION
VENTA
Maquinarias, equipos y Mobiliario 84,008 15,122 99,130
Maquinaria de línea de empaque -
Terreno -
Construcción -
Capital de trabajo 904,174 904,174
TOTAL 988,182 15,122 1,003,304
Fuente: costos y precios de mercado

Elaboración: Propia
6.2.1 Activos fijos
A continuación se detallan los activos a comprar para el inicio del proyecto, siendo
la inversión de activo más fuerte la compra de un vehículo para distribución y
transporte. Toda esta inversión asciende a S/. 99,130.
138
Cuadro 02: ACTIVOS FIJOS-EQUIPOS
Equipos
DESCRIPCION CANTIDAD PRECIO IMPORTE SIN IGV IMPORTE CON IGV

Laptops 3 3,000 7,627 9,000
Impresora 2 1,200 2,034 2,400
Televisor 32' 1 1,200 1,017 1,200
Teléfono inalámbrico 2 80 136 160
Cámaras de seguridad DVR 2 1,200 2,034 2,400
Fotocopiadora 2 1,100 1,864 2,200
Vehículo 1 80,000 67,797 80,000
TOTAL (S/.) 82,508 97,360
Cuadro 03: MOBILIARIO Y ENSERES
Mobiliario y enseres
DESCRIPCION CANTIDAD PRECIO IMPORTE TOTAL S/.

Archivador 2 200 400
Escritorio 3 150 450
Sillas 8 30 240
Lámparas 3 10 30
Cuadros 3 50 150
Otros Gastos 500
TOTAL (S/.) 1,770

6.2.2 Capital de Trabajo
Se destinará S/. 7,000 por alquiler de local, el alquiler mensual es de S/. 3,500 más
un mes de garantía.
Cuadro 04: CAPITAL DE TRABAJO
ALQUILER IMPORTE S/.

Pago Mensual 3,500
Garantía 3,500
TOTAL 7,000

139
El gasto en publicidad incluye la producción de un video, el pago a las agencia de
publicidad que se encargaran del marketing y publicidad en agencias de medio
(Televisión), lo cual incluye un gasto total de S/. 750,200, tal como se detalla en el
siguiente cuadro.
Cuadro 05: GASTO PUBLICIDAD
DESCRIPCION PRECIO IMPORTE TOTAL S/. AÑO 1 DE AÑO 2 A 5

Producción video 15,000 45,000 45,000 45,000
Agencia Publicidad 8,400 25,200 75,600 75,600
Google 12,741 0 12,741 12,741
Hosting Web mail 600 0 600 600
Anuncios Facebook 0 0 0 0
Agencia de Medio 680,000 150,000 300,000
TOTAL GASTO 750,200 283,941 433,941

Los pagos de agua, luz y teléfono asciende a S/. 850 y se considera un mes para la
inversión inicial, según el siguiente cuadro:
Cuadro 06: GASTOS SERVICIOS
DESCRIPCION IMPORTE MENSUAL S/.

Luz 300
Agua 200
Teléfono, Internet 350
Total Mensual 850
TOTAL ANUAL 10,200

La remuneración mensual asciende a S/. 11,450 según el cuadro adjunto:
140
Cuadro 07: REMUNERACION PERSONAL
DESCRIPCION EMPLEADOS SUELDO S/ TOTAL S/

Administrador 1 3,500 3,500
Ventas 3 1,200 3,600
Contador 1 2,500 2,500
Seguridad 1 750 750
Recepción 1 1,100 1,100
TOTAL MENSUAL 11,450
El total de capital de trabajo necesario para el proyecto es de S/. 904,174, tal como
se aprecia en el cuadro siguiente.
Cuadro 08: TOTAL CAPITAL TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO IMPORTE TOTAL S/.

Tercerización de la producción 137,174
Alquiler de Local 7,000
Servicios Básicos 850
Remuneración 8,950
Publicidad 750,200
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 904,174

6.3 Estructura deuda-patrimonio
La inversión del proyecto asciende a S/. 1,003,304 que será financiada en 89% con
préstamo bancario y un Leasing financiero, el 11% será aporte de los accionistas.
Cuadro 09: ESTRUCTURA DEUDA-PATRIMONIO
ESTRUCTURA DEUDA – PATRIMONIO IMPORTE W

Deuda 916,298 89%
Patrimonio 90,000 11%
Total Deuda y Patrimonio 1,003,304 100%

141
La deuda será financiada por Mibanco, el préstamo bancario a una tasa del 19%
efectiva anual por cuatro años y el arrendamiento financiero a un tasa efectiva
anual de 16% por tres años.
6.4 Ingresos
La estimación de la demanda y el precio de nuestros productos han sido
determinados por las encuestas realizadas y por los precios de la competencia. El
presupuesto de venta para nuestros productos para el periodo 2016 al 2020 es la
siguiente:
Cuadro 10: INGRESOS
PRODUCTO UNIDADES
Láminas 353,766
Tubo 120,443
Total 474,209
Asimismo se ha estimado el precio y las ventas por canales, tal como se detalla a
continuación:
Cuadro 11: ESTIMACION PRECIO Y LAS VENTAS POR CANALES
PARTICIPACION DEMANDA PRECIO SIN

DEMANDA POR CANAL
POR CANAL POR CANAL IGV
Retail 22% 104,326 S/. 3.50
Cadenas 9% 42,679 S/. 3.75
Masivo 15% 71,131 S/. 4.00
Venta directa (consultoras) 47% 222,878 S/. 4.25
E-Commerce 7% 33,195 S/. 4.75
Con dicha información se ha realizado el presupuesto de venta para el periodo 2016
- 2020, asimismo se consideró el crecimiento anual del sector como crecimiento de
los ingresos por ventas.
142
Cuadro 12: INGRESO POR VENTAS
PRODUCTO 2016 2017 2018 2019 2020

Laminas 1,591,062 1,686,526 1,804,583 1,948,949 2,104,865
Tubo 541,694 574,196 614,390 663,541 716,624
TOTAL INGRESO 2,132,757 2,260,722 2,418,972 2,612,490 2,821,489
6.5 Egresos
6.5.1 Gastos de Producción
6.5.1.1 Tercerización de la producción
La Empresa Blend S.A se encargará de la elaboración de los productos, con la
demanda estimada y los costos por unidad proporcionados por dicha empresa se
determinó el presupuesto de tercerización de los productos.
6.5.1.2 Costo de producción
Cuadro 13: COSTOS DE PRODUCCION
PRODUCTOS 2016
Laminas 441,081
Unidades Producidas 353,766
Costo Unitario S/. 1.247
Tubo 181,004
Unidades Producidas 120,443
Costo Unitario S/. 1.503
Total 622,085

143
6.5.1.3 Presupuesto de tercerización
Cuadro 14: PRESUPUESTO DE TERCERIZACIÓN
COSTOS DE VENTAS
2016 2017 2018 2019 2020
S/.
Laminas 441,081 467,546 500,274 540,296 583,520
Tubo 181,004 191,865 205,295 221,719 239,456
Total Costo de Ventas 622,085 659,410 705,569 762,015 822,976
6.5.2 Gastos de Administración
Alquiler de local ascienden a S/. 3,500 mensual y estará ubicado en el distrito de
Santiago de Surco, representa un gasto anual de S/. 42,000.
Cuadro 15: AQUILER LOCAL
ALQUILER IMPORTE S/.

Pago Mensual 3,500
Pago Anual 42,000

Los gastos de administración está conformado por servicios básicos, útiles de
oficina, servicios de terceros, mantenimiento y seguros, tal como de se detalla a
continuación.
DESCRIPCIÓN Años 2016 2017 2018 2019 2020

Gastos administrativos 32,400 33,192 34,188 35,213 36,270
Útiles de oficina 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052
Servicios básicos 10,200 10,506 10,821 11,146 11,480
Gastos de
Servicios terceros 9,000 9,270 9,548 9,835 10,130
Administración
Arbitrios 1,800 1,854 1,910 1,967 2,026
Mantenimiento y repuestos 1,800 1,854 1,910 1,967 2,026
Seguros 6,000 6,000 6,180 6,365 6,556
TOTAL GASTO
32,400 33,192 34,188 35,213 36,270
144
6.5.2.1 Gastos de personal
El personal administrativo está conformado, por un administrador, un contador, un
personal de seguridad y recepción:
Cuadro 16: GASTO MENSUAL DE PERSONAL
NRO.
CAPITAL DE TRABAJO SUELDO
EMPLEADOS
Administrador 1 3,500
Contador 1 2,500
Seguridad 1 750
Recepción 1 1,100
Cuadro 17: PRESUPUESTO ANUAL DE PERSONAL
PERSONAL 2016 2017 2018 2019 2020

Administrador 56,840 56,840 56,840 56,840 56,840
Contador - 40,600 40,600 40,600 40,600
Seguridad 12,180 12,180 12,180 12,992 12,992
Recepción 17,780 17,780 17,780 17,792 17,792
TOTAL GASTO 86,800 127,400 127,400 128,224 128,224
Asimismo se está considerando S/. 2,400 soles anuales como imprevistos.
Cuadro 18: TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
DESCRIPCION 2016 2017 2018 2019 2020

Alquiler 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000
Gastos Administrativo 32,400 33,192 34,188 35,213 36,270
Transporte 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
Gastos de Personal 86,800 127,400 127,400 128,224 128,224
Total Gastos Administrativos 163,600 204,992 205,988 207,837 208,894
6.5.3 Gastos de Ventas
Los gastos está conformado por los sueldo de nuestro personal de ventas, a
continuación se detalla gasto anual de personal en nuevo soles.
145
Cuadro 19: GASTO POR VENTAS - PERSONAL DE VENTAS
DESCRIPCION 2016 2017 2018 2019 2020

Asistente Ventas 1 19,488 19,488 19,488 19,488 19,488
SUELDO ANUAL 58,464 58,464 58,464 58,464 58,464
La inversión en publicidad se realizara durante la duración del proyecto con la
finalidad de impulsar las ventas y posicionar la marca.
El servicio de transporte lo realizara la empresa SAVAR S.A. con un costo Mensual
de S/. 3,000.
Cuadro 20: GASTO POR VENTAS-PUBLICIDAD
RUBRO 2016 2017 2018 2019 2020
Gastos de publicidad 283,941 433,941 433,941 433,941 433,941
Transporte 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000

6.5.4 Servicios Básicos
Los pagos de agua, luz y teléfono asciende a S/. 850 y S/. 1,200 anual.
Cuadro 21: GASTO POR VENTAS-SERVICIOS BASICOS
DESCRIPCIÓN IMPORTE MENSUAL S/.

Luz 300
Agua 200
Teléfono, Internet 350
Total Mensual 850
TOTAL GASTO ANUAL 10,200

146
Cuadro 22: TOTAL DE GASTO VENTAS
DESCRIPCION 2016 2017 2018 2019 2020

Salario 58,464 58,464 58,464 58,464 58,464
Gastos de publicidad 283,941 433,941 433,941 433,941 433,941
Transporte 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
Gastos Pre operativos 8,890 0 0 0 0
Servicios Básicos 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
TOTAL GASTO DE VENTA 393,295 534,405 534,405 534,405 534,405

6.5.5 Gastos Financieros
El préstamo bancario a ser solicitado generará gastos financieros por los pagos de
amortización e intereses, los cuales son presentados en el presupuesto de gastos
financieros.
Cuadro 23: GASTOS FINANCIEROS
PRESTAMOS 814,304
TEA Año 1 19.00%
TES (tasa efectiva semestral) Año 1 9.09%
Años 4
Cuotas por financiar 6
Periodo de Gracia Total 2
Cargos y Comisiones 205.00
Cuota 216,572

147
El calendario de financiamiento es el siguiente:
Periodo Saldo Amortización Interés Cuota Cargos y Comisiones Cuota Total

0 (814,304)
1 814,304.00 250.00 250.00
2 888,300.79 - 250.00 250.00
3 969,021.76 128,519.34 88,056.18 216,575.52 250.00 216,825.52
4 840,502.42 140,198.05 76,377.47 216,575.52 250.00 216,825.52
5 700,304.38 152,938.01 63,637.51 216,575.52 250.00 216,825.52
6 547,366.36 166,835.67 49,739.84 216,575.52 250.00 216,825.52
7 380,530.69 181,996.23 34,579.28 216,575.52 250.00 216,825.52
8 198,534.45 198,534.45 18,041.07 216,575.52 250.00 216,825.52
TIR Semestral 9.12%
TIR Anual 19.08%
ARRENDAMIENTO FINANCIERO 99,000
TEA anual 16.00%

TES semestral 7.70%
Años 3
N° de Cuotas 6
Períodos de gracia Total 2
Cargos y comisiones 55.00
Valor de Recompra 2.0%
Cuotas Semestrales a financiar 4
Cuota 34,444
Valor de
Periodo Saldo Amortización Interés Cuota Cargos y Comisiones Flujo
Recompra
0 (99,000)
1 99,000 0 0 0 55.00 55.00
2 106,626 0 0 0 55.00 55.00
3 114,840 25,597 8,846 34,444 55.00 34,499
4 89,243 27,569 6,875 34,444 55.00 34,499
5 61,673 29,693 4,751 34,444 55.00 34,499
6 31,980 31,980 2,464 34,444 55.00 1,980 36,479
TIR
8.08%
Semestral
TEA 16.8%
148
6.6 Estados Financieros
Este estado financiero está conformado por las partidas contables de Ventas, Costo
de Ventas, Utilidad Bruta, Gastos Operativos, Utilidad Operativa, Gastos
Financieros, Utilidad Financiera antes de Impuestos, el Impuesto a la Renta y la
Utilidad Neta.
Según este estado las ganancias de la empresa se obtendrán a partir del primer
año de operación y se obtendrá niveles crecientes de utilidades durante los cinco
años de análisis.
6.6.1 Estados de Ganancias y pérdidas
Cuadro 24: ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Estado de Ganancias y Pérdidas 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas incrementales 2,132,757 2,260,722 2,418,972 2,612,490 2,821,489
Costo de ventas 45% 622,085 659,410 705,569 762,015 822,976
Utilidad Bruta 1,510,671 1,601,311 1,713,403 1,850,476 1,998,514
Gastos administrativos 8% 163,600 204,992 205,988 207,837 208,894
Gastos de Ventas 7% 393,295 534,405 534,405 534,405 534,405
Depreciación 16,802 16,802 16,802 16,802 16,802
Utilidad antes de interés e impuestos (EBIT) 936,974 845,112 956,208 1,091,431 1,238,413
Gastos Financieros 610 180,765 123,182 53,120 0
Utilidad imponible 936,364 664,348 833,027 1,038,311 1,238,413
Impuesto a la renta 30% 280,909 199,304 249,908 311,493 371,524
Utilidad neta 655,455 465,043 583,119 726,817 866,889
EBITDA (EBIT + depreciación y amortización) 953,776 861,914 973,010 1,108,233 1,255,214
149
6.6.2 Flujo de caja libre
Cuadro 25: ESTRUCTURA DE DEUDA - PATRIMONIO
Estructura de Deuda Montos W (peso)
Préstamo Bancario 814,304 89.0%

Arrendamiento financiero (leasing) 99,000 11.0%
Total Deuda 913,304 100%
Estructura del Patrimonio Montos W
Emisión de Acciones Comunes 90,000 100.00%

Utilidades Retenidas 0.00%
Total Patrimonio 90,000 100%
Estructura Deuda - Patrimonio Importe W
Deuda 913,304 91.03%

Patrimonio 90,000 8.97%
Total Deuda y Patrimonio 1,003,304 100%
Costo Promedio Ponderado Deuda Kd W Costo (Kd x W)
Préstamo 19.08% 89.16% 17.01%

Emisión de Bonos 0.00% 0.00% 0.00%
Arrendamiento financiero 16.80% 10.80% 1.82%
Costo Promedio Ponderado Deuda 100% 18.83%
Cálculo del WACC modelo CAPM
CAPM = KLR + (KM - KLR) beta + Riesgo País

Cálculo del WACC modelo CAPM
Estructura Deuda - Patrimonio (modelo

Kd (1 - T ) W Costo (Kd x W)
CAPM)
Deuda 18.83% 0.70 91.03% 12.00%
Patrimonio 10.60% 8.97% 0.95%
Total Deuda y Patrimonio 100.00% 12.95%
WACC= Wd [Kd(1-t)] + Ws Ks
WACC 12.95%
150
CAPM = Klr +(Km - Klr ) Beta
Ks= CAPM + Riesgo país
KLR = Tasa de retorno libre de riesgo
KM = Tasa de retorno del mercado
Rendimiento bolsa de valores de NY Índice Standard a Poor´s 500 promedio 20 años 8.55%
Rendimiento bonos del tesoro norteamericano T-Bond promedio 20 años 6.47%
Beta promedio de la empresa últimos cinco años 0.91
Riesgo país 2.24%
CAPM 8.363%
Ks = CAPM + Riesgo país 10.603%
Cuadro 26: FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA LIBRE 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas incrementales 2,132,757 2,260,722 2,418,972 2,612,490 2,821,489
Costo de ventas 45% 622,085 659,410 705,569 762,015 822,976
Utilidad Bruta 1,510,671 1,601,311 1,713,403 1,850,476 1,998,514
Gastos administrativos 8% 163,600 204,992 205,988 207,837 208,894
Gastos de Ventas 7% 393,295 534,405 534,405 534,405 534,405
Depreciación 16,802 16,802 16,802 16,802 16,802

Utilidad antes de interés e
impuestos EBIT 936,974 845,112 956,208 1,091,431 1,238,413
Impuestos 281,092 253,534 286,863 327,429 371,524
EBIT - impuestos = NOPAT 655,882 591,579 669,346 764,002 866,889
(+) Depreciación y amortización 16,802 16,802 16,802 16,802 16,802
(-) Cambio en capital de trabajo 0 0 0 0
(+) Valor residual 904,174
Inversiones (1,003,304)
FLUJO DE CAJA LIBRE (1,003,304) 672,684 608,380 686,148 780,803 1,787,864

FLUJO DE CAJA LIBRE
ACUMULADO (1,003,304) -330,620 1,281,064 1,294,528 1,466,951 2,568,668
151
Resultados
VAN: S/.1,997,550
WACC: 12.95%
TIR: 67.21%
Payback: 1.26
6.7 Punto de equilibrio
Gel Tubo Gel Caja

Precio unitario 5 5
Costo Unitario 1.5 1.25
Margen contribución 3.5 3.75
Penetración 50% 50%

Margen de contribución 1.75 1.875
Gastos fijos anuales

Alquiler 42,000
Gastos Administrativo 32,400
Transporte 2,400
Gastos de Personal 86,800
Publicidad 283,941
Total 447,541
Punto Equilibrio 123,460 Unid
Las ventas de la empresa son superiores al punto de equilibrio, por lo que se
presume que el proyecto va a generar ganancias.
152
6.8 Indicadores de rentabilidad
Los criterios de evaluación establecen que un proyecto de inversión será rentable si
el Valor Actual Neto (VAN) es mayor a cero y la Tasa Interna de Retorno (TIR) es
mayor al costo de oportunidad.
El proyecto es rentable sobre bases económicas porque:
El Valor Actual Neto (VAN) es mayor a cero (S/.1,997,550) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR) es mayor al costo de oportunidad (67.21% >12.95%).
153
CONCLUSIONES
Hemos obtenido resultados en el presente estudio que nos indican que desde la
perspectiva de mercado este plan de negocios es viable, pues cuenta con los
elementos de estudios necesarios y favorables para su implementación.
• Consideramos que no cuenta una competencia directa, el producto tiene una
consideración exclusiva y se puede explotar como tal, esto debe ser
aprovechado para posicionarnos en el mercado y así poder expandirnos en las
demás provincias del país incluso pudiendo llegar a la exportación.
• El desarrollo de este estudio nos permitió el análisis del mercado en cuanto a
que la innovación de los productos resulta llamativa para la conformación de
ampliar el producto en una nueva presentación que nos llevaría a una negocio
exitoso, y son las claves de éxito en las actividades empresariales de hoy en
día, el innovar junto con las exigencias de este mundo moderno.
• Para la éxito de este producto se estableció tres ventajas competitivas: Diseño
del producto innovador, canales de venta no tradicionales y una propuesta de
comunicación basada en la generación de viralidad a través de medios digitales
como son las redes sociales, las cuales darán solidez al plan de negocio
debido que será difícil de imitar por un competidor cercado.
• La tercerización de la producción permite reducir la inversión inicial
considerablemente y lograr en forma eficaz su procesamiento con estándares
de calidad, porque no se invertirá en la construcción y el funcionamiento de una
planta que produzca estos productos.
154
• El análisis de viabilidad financiera del presente plan de negocios muestra
también resultados alentadores como un flujo de caja para los cinco años del
proyecto, el cual arroja un Valor Actual Neto (VAN) de 1,997,550 Nuevos Soles,
valor positivo que determina que el proyecto genera valor.
• El retorno de la inversión, mostrada por la Tasa Interna de Retorno (TIR) de
68.83%, es mayor que el costo promedio de la deuda, mostrada por el
Promedio Ponderado del Costo de Capital (WACC) de 12.95%, por lo que el
proyecto pagará la deuda y además dará más rentabilidad que la esperada por
los accionistas.
155
RECOMENDACIONES
En base al estudio del plan de negocios y a las conclusiones expuestas, se realizan
las siguientes recomendaciones:
• Profundizar el estudio de mercado en otros distritos y provincias, de tal forma de
validar la información obtenida en la primera encuesta realizada. Los resultados
de los nuevos trabajos de campo permitirán conocer no sólo el interés en la
propuesta, sino desarrollar a profundidad la propuesta de valor.
• Se necesita realizar la búsqueda de nuevos locales y zonas para la ubicación del
traslado de oficina, en el caso que aumente los niveles de venta o stocks de los
productos. Así, se podrán alcanzar los objetivos a largo plazo.
• Fortalecer el canal de distribuciones no tradicionales ya que en el futuro podría
genera un crecimiento mayor para la empresa.
• Plantear estrategias publicitarias y de marketing con profesionales en la materia
que ayuden en la comunicación del producto.
• Establecer políticas de ventas para generar mayores ingresos.
• Poseer disponibilidad de capital de trabajo y financiero para asegurar el
crecimiento del producto y afrontar posibles embates de competidores.
• Determinación para afrontar fenómenos macroeconómicos, como la inflación y
recesión económica.
• Analizar nuestro entorno para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas con
anticipación.
156
• Se recomienda la ejecución de este plan de negocios, debido a que el nivel de
inversión inicial es atractiva y será recuperado en el corto plazo.
157
BIBLIOGRAFÍA
STANTON, William / ETZEL Michael / WALKER, Bruce
2007. Fundamentos de Marketing. México: Mc Graw Hill Interamericana
CHU RUBIO, Manuel
2009. Fundamentos de Finanzas, Un Enfoque Peruano. 7ma Edición. Lima: Financial
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2011. Finanzas Aplicadas: Teoría y Práctica. 2da Edición. Lima: Kemokorp International
S.A.C.
OSTERWALDER, ALEXANDER
2011. Generación de modelos de negocios Aplicadas: Teoría y Práctica. 1da Edición.
Barcelona: Grupo Planeta
PORTER. MICHAEL
2009 Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y sus
competidores. Ediciones Pirámide, S. A., 2009.
IPSOS MARKETING
158
2012. Perfiles zonales. Lima
REVISTA DIGITAL
2014 Perú: Mercado de cosméticos crecerá entre 3% y 6% a partir de 2015
(http://www.connuestroperu.com/economia/43709-peru-mercado-de-cosmeticos-
crecera-entre-3-y-6-a-partir-de-2015)
GESTION
2014 Champú e higiene personal son los rubros que más crecen en sector de
cosméticos
(http://gestion.pe/empresas/shampoo-higiene-personal-son-rubros-que-mas-crecen-
sector-costmeticos-2108936)
LA REPUBLICA
2014 Los tres centros comerciales con la mayor facturación anual en el Perú
(http://gestion.pe/empresas/shampoo-higiene-personal-son-rubros-que-mas-crecen-
sector-costmeticos-2108936)
GESTION
2014 Exportaciones de cosméticos peruanos solo crecerá 12% este año
(http://gestion.pe/empresas/exportaciones-cosmeticos-peruanos-solo-crecera-12-este-
ano-2089749)
159
PERU 21
2014 Exportaciones de cosméticos peruanos solo crecerá 12% este año
(http://peru21.pe/economia/economia-peruana-marco-macroeconomico-multianual-
exportaciones-mef-2197063)
160

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Plan de negocios para el lanzamiento de

productos de higiene personal fuera de casa

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Barrientos Araujo, Rafael; Guerra Alcedo, Ferdi Martín; Rios

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 31/05/2018 19:33:49

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/601331

PLAN DE NEGOCIOS PARA EL LANZAMIENTO DE PRODUCTOS DE HIGIENE

PERSONAL FUERA DE CASA

TESIS PRESENTADA POR:

BARRIENTOS ARAUJO, RAFAEL

GUERRA ALCEDO, FERDI MARTÍN

RIOS MACEDO, DINKAR KRISTOPERSON

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

Lima, Octubre del 2015

Este plan de negocios consiste en la nueva línea de productos para higiene

personal fuera de casa: Infraganti, siendo el gel de manos el primer producto de la

y distribución, y la propuesta de comunicación serán los ejes de esta estrategia

innovadora, pues, es en estos pilares en donde se encuentra la parte más novedosa

o algún otro producto antiséptico, reduce en 50% la aparición de enfermedades

causadas por ingesta de alimentos, como son la diarrea, el cólera, helicobacter

pylori, etc., y en un 25% la aparición de infecciones respiratorias; es por esto que se

ha establecido al 15 de octubre como día del lavado de manos en el mundo,

considerando que en la actualidad, según la citada fuente, 3.5 millones de niños en

el mundo mueren antes de los 5 años por enfermedades provocada a causa de la

carencia de higiene de manos.

son: mejorar la salud pública al eliminar las bacterias generadoras de

usuarios, favorecer el cuidado del medio ambiente por la racionalización en el

consumo del agua y generar rentabilidad al inversionista.

del 67.21%, la cual se conseguirá adicionalmente con un valor actual neto de

S/.2MM y un payback de 1.26 años al inversionista, ventas de S/.2MM y 10% de

cuota de mercado en público masculino y 5% en público femenino al final del primer

año de lanzamiento, y también otros objetivos como posicionamiento de marca y

satisfacción de clientes internos y externos (distribuidores y clientes). Estos

objetivos demuestran la factibilidad y viabilidad de este proyecto con lo cual

adicionalmente se hace efectivo el aporte positivo del proyecto en los demás

aspectos mencionados anteriormente.

son la aplicación de una estrategia de diferenciación, basada en ventajas

competitivas a nivel de diseño de producto, canales de venta y propuesta de

comunicación difíciles de imitar, para lo cual también se deberá poner énfasis en la

demandas en tres segmentos como son: usuarios individuales, consultores y

corporaciones, y construyendo sobre ellos una propuesta de valor, un modelo

comercial y una estructura de organización que se encuentren estratégicamente

la comercialización de estos productos, por lo que la operación, relacionada a la

producción, logística de distribución y almacenamiento, quedará tercerizada con la

que tener ventajas competitivas se convierte en la propuesta más importante del

plan de negocio, las cuales se detallan en el plan de marketing, a través de un

diseño de producto innovador con láminas de gel de manos, canales de venta no

tradicionales como restaurantes, cafeterías, sangucherías, etc., y una propuesta de

comunicación basada en la generación de viralidad aprovechando los medios

digitales sobre plataformas sociales como Facebook, Whatsapp y Youtube a través

de la difusión de videos virales anónimos que provocarán el “boca a boca”

necesario como paso previo al lanzamiento oficial del producto.

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................16

CAPÍTULO 1: CONCEPTO DE NEGOCIO .........................................................................................18

1.1 Descripción del Negocio ...............................................................................................................18

CAPÍTULO 2: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ..............................................................................21

2.1 Análisis Externo .............................................................................................................................21