Módulo

 8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

EL  ROL  DE  LOS  ENFERMEROS  LÍDERES  EN  LAS  FINANZAS  

El  rol  del  enfermero  líder  ha  evolucionado  y  actualmente  exige  más  aptitudes  financieras  y  
empresariales.  Los  enfermeros  líderes  controlan  la  mayor  parte  del  presupuesto  de  un  hospital,  
y  son  responsables,  en  gran  medida,  de  desarrollar  y  controlar  de  forma  eficaz  las  finanzas  de  
sus  departamentos  (Douglas,  2010).  La  mayoría  de  los  gerentes  de  enfermería  asumen  este  rol  
inmediatamente  después  de  trabajar  con  los  pacientes,  y  se  dan  cuenta  de  que  el  rol  ahora  
abarca  mucho  más  que  el  ámbito  clínico,  ya  que  se  encarga  de  la  gestión  de  presupuestos  y  de  
las  finanzas  del  hospital  (Finkler  y  McHugh,  2008).  Aunque  las  responsabilidades  del  gerente  
varían  según  la  Institución,  existen  competencias  primordiales  que  resultan  esenciales  para  los  
gerentes  de  enfermería.  La  gestión  y  los  resultados  fiscales  comienzan  en  la  unidad,  y  los  
enfermeros  líderes  deben  comprender  qué  impacto  tienen  estos  en  el  balance  final  de  la  
institución.    

En  una  época,  el  departamento  de  finanzas  elaboraba  los  presupuestos  de  enfermería  sin  tener  
en  cuenta  las  complejidades  que  genera  la  atención  de  enfermería.  Este  modelo  ha  sido  
condenado  al  fracaso  y,  en  la  actualidad,  los  gerentes  de  enfermería  tienen  la  oportunidad  de  
aprender  y  comprender  cómo  se  elabora  un  presupuesto  práctico  para  una  unidad  o  
departamento,  presupuesto  que  incluya  tanto  proyecciones  de  volumen  como  egresos  en  
concepto  de  salarios  y  suministros  (Waxman,  2008).    Deben  poder  comprender  y  supervisar  las  
tendencias  relacionadas  con  el  personal,  y  el  uso  de  materiales  y  suministros,  además  de  
entender  el  impacto  general  que  tienen  sobre  la  institución  financiera  la  duración  de  la  estancia  
y  el  uso  excesivo  de  los  recursos.  

Cuando  los  gerentes  de  enfermería  dejan  su  rol  clínico  y  la  atención  de  pacientes,  a  menudo  se  
encuentran  en  conflicto  entre  el  compromiso  de  ser  prestadores  de  salud  y  defensores  de  los  
pacientes,  y  la  aceptación  de  la  responsabilidad  asumida  por  los  aspectos  financieros  y  
empresariales  de  la  prestación  de  atención  médica  (Douglas,  2008).  Las  instituciones  financieras  
que  tienen  una  buena  situación  financiera  pueden  ofrecer  a  los  pacientes  atención  y  servicios  
de  alta  calidad  (Finkler  y  McHugh,  2008).  Ante  la  situación  cambiante  de  los  reembolsos  en  la  
atención  médica,  emergen  nuevas  tendencias  relacionadas  con  la  gestión  de  pacientes,  los  
resultados  y  la  atención  médica  basada  en  la  población.  Un  enfermero  líder  eficiente  debe  
tener  la  agudeza  necesaria  para  comprender  el  impacto  que  genera  garantizar  no  solo  la  salud  
de  los  pacientes,  sino  también  la  viabilidad  y  buena  situación  financiera  del  hospital.    

PRESUPUESTOS  

• Presupuesto  operativo:  El  presupuesto  operativo  es  el  plan  de  cada  día  que  detalla  los  
ingresos  y  los  egresos  de  un  año,  lo  cual  genera  el  balance  final  (los  ingresos  menos  los  
egresos)  (Muller,  2012).    
• Presupuesto  de  capital:  Los  presupuestos  de  capital  están  compuestos  por  los  egresos  
principales,  que  normalmente  duran  de  uno  a  dos  años.    Estos  egresos  pueden  ser  en  
concepto  de  equipamiento,  renovaciones  de  edificios  y  construcciones  nuevas.    
Normalmente,  la  adquisición  de  una  pieza  importante  de  equipamiento  debe  generar  un  
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Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

retorno  de  la  inversión  (ROI,  por  sus  siglas  en  inglés),  lo  que  compensará  el  costo  de  la  
compra  (Finkler  y  McHugh,  2008).  
• Presupuesto  flexible:  El  presupuesto  flexible  se  adapta  a  las  variaciones  y  los  cambios  en  la  
carga  de  trabajo  según  el  volumen  y  la  actividad  (Finkler  y  McHugh,  2012).    
• Presupuesto  fijo:  El  presupuesto  fijo  presupone  que  la  actividad  o  el  volumen  no  varían.      
Un  ejemplo  de  esto  es  el  edificio  en  sí.  

Enfoques  relativos  a  la  elaboración  de  presupuestos      

Presupuesto  histórico:  Este  tipo  de  presupuesto  recurre  a  los  antecedentes  o  rendimientos  
pasados  para  predecir  el  futuro.  Es  el  enfoque  más  común  en  la  elaboración  de  presupuestos  y  
utiliza  el  rendimiento  real  de  un  período  anterior  para  preparar  el  presupuesto.    El  gerente  
debe  estar  al  tanto  de  las  posibles  oportunidades  de  crecimiento  o  reducciones  en  la  
organización  para  regular  las  predicciones  presupuestarias.    Por  ejemplo,  si  se  agrega  una  línea  
de  servicios  nueva  que  se  prevé  que  generará  un  aumento  del  10 %  de  las  internaciones  en  una  
unidad,  el  presupuesto  debe  adaptarse  conforme  a  esto.  

Para  elaborar  presupuestos  con  base  histórica,  generalmente  se  recurre  a  relaciones  e  índices.  
Por  ejemplo:  

• Los  ingresos  por  unidad  de  medida  primaria.  

• La  mano  de  obra  por  unidad  de  medida  primaria.  
• Los  gastos  en  concepto  de  suministros  por  unidad  de  medida  primaria.  

• Presupuesto  de  base  cero:  Este  enfoque  requiere  mayor  mano  de  obra  y  consume  mucho  
más  tiempo  que  el  método  histórico.    Implica  empezar  de  cero  respecto  de  la  mayoría  de  las  
partidas  de  ingresos  y  egresos,  y  elaborar  el  presupuesto  “de  abajo  hacia  arriba”,  ya  que  no  
hay  datos  históricos.    La  ventaja  de  un  presupuesto  de  base  cero  es  que  se  evita  que  haya  
influencias  o  alteraciones  a  causa  de  datos  erróneos  o  mal  gestionados  provenientes  de  un  
presupuesto  histórico.    Aunque  el  presupuesto  de  base  cero  puede  ser  más  preciso,  
requiere  muchísimo  tiempo  y  experiencia,  y  generalmente  se  usa  en  pequeñas  y  medianas  
organizaciones  (Finkler  y  McHugh,  2008).      

Planificación  del  presupuesto  operativo                            

Antes  de  elaborar  un  presupuesto  operativo,  el  enfermero  líder  debe  conocer  los  factores  
potenciales  que  podrían  afectar  la  actividad  y  el  volumen  del  departamento,  para  luego  
incorporar  las  suposiciones  en  el  presupuesto  (Finkler  y  McHugh,  2008).    No  se  puede  elaborar  
un  presupuesto  sin  saber  cuántos  pacientes  se  tratarán,  qué  servicios  utilizarán  los  pacientes  y  
cuál  es  la  gravedad  de  la  enfermedad  (la  agudeza)  de  los  pacientes  atendidos.  La  previsión  
ayuda  a  determinar  tanto  el  presupuesto  de  ingresos  como  todos  los  demás  presupuestos.    Al  
conocer  la  gravedad  de  los  pacientes  y  el  promedio  de  censo,  por  ejemplo,  de  los  pacientes  en  
la  unidad  de  cuidados  intensivos,  el  gerente  de  enfermería  puede  proyectar  adecuadamente  
qué  cantidad  de  miembros  del  personal  debe  incluir  en  el  presupuesto.      La  previsión  se  puede  
hacer  mediante  el  uso  de  datos  históricos,  la  representación  gráfica  de  los  datos  y  el  análisis  de  
las  tendencias  (Finkler  y  McHugh,  2008).  

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También  se  deben  comunicar  los  objetivos  de  la  organización  e  identificar  los  programas  
nuevos  o  las  reducciones  en  programas  o  actividades  que  podrían  repercutir  en  una  unidad  de  
enfermería,  a  fin  de  poder  planificar  para  elaborar  un  presupuesto.      Por  ejemplo,  si  en  un  
hospital  se  implementa  una  historia  clínica  electrónica  (EHR,  por  sus  siglas  en  inglés)  nueva,  al  
preparar  el  presupuesto  se  deben  considerar  los  gastos  relacionados  con  la  dotación  de  
personal  y  la  capacitación  durante  su  implementación.  

Unidades  de  medida  que  se  utilizan  para  determinar  un  presupuesto        
Antes  de  determinar  el  presupuesto,  el  gerente  de  enfermería  debe  saber  qué  unidad  de  
servicio  se  utilizará  para  describir  el  servicio  o  la  actividad  que  generará  los  ingresos  y  los  
egresos.  La  cantidad  de  altas,  procedimientos,  visitas  de  pacientes,  citas  y  análisis  de  
laboratorio  o  radiografías  son  ejemplos  de  unidades  de  medida  que  se  utilizan  para  determinar  
el  presupuesto  de  un  departamento.    

Al  calcular  el  presupuesto  de  una  unidad  con  pacientes  internados,  el  término  "paciente-­‐día"  
describe  la  estancia  de  un  paciente  durante  un  día  (24  h)  en  una  cama.  El  paciente-­‐día  se  
calcula  multiplicando  la  cantidad  de  pacientes  que  hay  en  una  unidad  por  los  365  días  del  año.  
Por  ejemplo,  si  hay  10  pacientes,  eso  da  como  resultado  3650  pacientes-­‐día.    Estos  días  sirven  
de  base  para  hacer  otros  cálculos  que  se  usan  en  la  determinación  del  presupuesto  de  gastos,  
mano  de  obra  y  suministros  para  una  unidad  (Strickler,  2012).  

 El  censo  diario  promedio  (ADC,  por  sus  siglas  en  inglés)  es  la  cantidad  promedio  de  camas  que  
ocupa  un  paciente  cada  día.    El  ADC  se  puede  calcular  dividiendo  la  cantidad  de  pacientes-­‐día  
en  un  período  determinado  por  la  cantidad  de  días  de  ese  mismo  período  (Finkler  y  McHugh,  
2008).    De  acuerdo  con  el  ejemplo  anterior,  3650  pacientes-­‐día  dividido  por  los  365  días  del  año  
nos  da  un  ADC  de  10.    

Duración  de  la  estancia  

La  duración  promedio  de  la  estancia  (ALOS  o  LOS,  por  sus  siglas  en  inglés)  es  la  cantidad  de  días  
en  promedio  que  un  paciente  pasa  en  el  hospital  en  cada  internación.    La  ALOS  se  puede  regular  
por  una  mezcla  de  casos.  Por  ejemplo,  se  puede  regular  por  la  unidad  (como  la  unidad  de  
cuidados  intensivos,  la  de  cirugía,  la  de  obstetricia,  la  unidad  psiquiátrica,  la  unidad  de  cuidados  
intensivos  neonatales,  etc.),  por  la  clase  de  pago  (seguro  o  pago  por  cuenta  propia,  regulación  
del  gobierno),  o  por  ambos,  es  decir,  la  unidad  y  la  clase  de  pago.    Una  estancia  prolongada  
puede  tener  un  impacto  negativo  en  la  rentabilidad  por  paciente  internado,  dado  que  se  utilizan  
más  recursos  y  se  generan  más  gastos.    Una  estancia  más  breve  normalmente  genera  un  costo  
menor  y  una  rentabilidad  mayor  para  el  hospital  (Capenski,  2003).  
 
Otra  unidad  de  medida  importante  que  se  necesita  para  calcular  un  presupuesto  para  pacientes  
internados  es  la  cantidad  de  horas  por  paciente-­‐día  (HPPD)  o  las  horas  por  visita  de  paciente  
(HPPV)  en  casos  ambulatorios.    HPPD  es  la  atención  real  que  se  presta  a  diario  por  paciente  y  se  
calcula  al  dividir  la  cantidad  de  horas  trabajadas  por  el  volumen  o  el  censo  real  (Strickler,  2012).  
Esto  se  usa  al  determinar  un  presupuesto  de  dotación  de  personal,  tema  que  abordaremos  en  
la  sección  de  presupuesto  operativo.  
 

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Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

Costo                                      
El  costo  por  estancia  es  la  cantidad  de  egresos  que  se  generan  por  cada  paciente  en  un  día,  el  
que  puede  incluir  alojamiento  y  manutención,  dotación  de  personal,  suministros  y  
procedimientos.    El  costo  por  estancia  incluye  los  costos  fijos,  que  son  costos  que  se  generan  
aunque  no  haya  pacientes,  como  el  costo  del  edificio  o  los  servicios  públicos,  y  el  costo  variable,  
que  varía  con  cada  paciente.    El  costo  variable  puede  incluir  los  medicamentos  utilizados,  el  
costo  de  la  alimentación  o  el  costo  por  dotación  de  personal  (Muller  y  Karsten,  2012).  

Ingresos                                                
Los  ingresos  se  basan  en  los  cargos  y  constituyen  el  dinero  que  recibe  un  hospital  por  los  
procedimientos  y  la  atención  de  pacientes  internados  o  ambulatorios.    La  cantidad  de  ingresos  
que  recibe  un  hospital  depende  del  seguro,  de  las  tarifas  por  atención  médica  suministrada  y  
del  pago  por  cuenta  propia.    Los  ingresos  en  los  hospitales  se  obtienen  después  de  la  prestación  
de  los  servicios,  lo  contrario  a  cuando  se  compra  un  producto,  que  se  paga  antes  de  que  sea  
entregado  (Castro  y  Laymen,  2006).  

Ingresos  brutos  por  servicios  al  paciente  (GPSR,  por  sus  siglas  en  inglés)  

El  importe  que  una  organización  cobra  a  un  paciente  se  basa  en  los  cargos  reales  o  el  “precio  de  
etiqueta”.      En  Estados  Unidos,  la  mayoría  de  los  pacientes  no  pagan  los  cargos  completos  
gracias  a  los  acuerdos  contractuales  que  se  firman  con  terceros  responsables  de  los  pagos  
(Muller,  2012).  

Ingresos  netos  por  servicios  al  paciente  (NPSR,  por  sus  siglas  en  inglés          
Los  NPSR  son  el  importe  neto  estimativo  que  se  cobra  a  pacientes,  aseguradoras  y  otros  por  los  
servicios  prestados;  incluye  descuentos  y  otros  ajustes  que  se  hacen  de  todas  las  fuentes,  y  
constituye  el  precio  final  negociado  (Muller,  2012).  

Ingresos  auxiliares                              
Al  compilar  un  presupuesto  de  ingresos,  en  los  ingresos  generales  del  hospital  también  deben  
calcularse  otros  elementos  auxiliares,  como  los  ingresos  de  la  cafetería,  los  ingresos  de  la  tienda  
de  obsequios,  los  subsidios  y  las  donaciones  (Finkler  y  McHugh,  2008).  

• Recopilación  de  los  cargos:  La  recopilación  de  los  cargos  es  un  elemento  esencial  en  el  ciclo  
de  los  ingresos.  Todas  las  áreas  clínicas  deben  asegurarse  de  que  los  servicios  y  los  
suministros  utilizados  se  le  cobren  al  paciente  de  forma  correcta.    Le  corresponde  al  
enfermero  líder  asegurarse  de  que  se  implementen  los  mecanismos  apropiados  de  cobro.  

El  presupuesto  de  ingresos                                        

Como  hemos  mencionado,  en  la  atención  médica  existen  muchas  fuentes  de  ingresos  distintas.    
Los  ingresos  deben  ser  superiores  a  los  egresos  para  que  la  institución  sea  rentable  y  pueda  
reinvertir  en  la  compañía;  por  ejemplo,  con  una  ampliación  de  sus  servicios  y  equipamiento,  y  
con  mejoras  generales  en  el  edificio.    Aunque  los  gerentes  de  enfermería  normalmente  tienen  
la  responsabilidad  de  elaborar  el  presupuesto  de  egresos,  algunos  son  responsables  de  elaborar  
un  presupuesto  de  ingresos  si  su  departamento  obtiene  una  ganancia,  como  es  el  caso  del  
quirófano.    Estos  centros  de  ganancia  o  centros  de  ingresos  utilizan  proyecciones  de  volumen,  y  

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 Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

pagos  y  cargos  históricos  para  predecir  los  ingresos  futuros.    Al  preparar  el  presupuesto  de  
ingresos,  se  deben  tener  en  cuenta  el  crecimiento  y  los  programas  futuros.    Por  ejemplo,  si  el  
quirófano  tiene  previsto  incorporar  otros  procedimientos  quirúrgicos,  se  debe  usar  el  volumen  
de  cada  procedimiento  y  el  reembolso  típico  según  el  tipo  de  pago  a  fin  de  prever  qué  ingresos  
se  generarán  (Finkler  y  McHugh,  2008).  

La  combinación  de  deudores  de  cada  hospital  puede  variar  según  la  región  y  la  ubicación  
geográfica.    Por  ejemplo,  un  hospital  de  una  zona  urbana  marginal  puede  tener  más  pacientes  
que  paguen  por  cuenta  propia  y  pacientes  sin  seguro  que  un  hospital  suburbano  que  recibe  
más  pacientes  con  capacidad  de  pago.      Los  gerentes  de  enfermería  deben  conocer  la  
combinación  de  deudores  que  tiene  el  hospital  y  los  pacientes  a  los  que  se  atiende  para  poder  
entender  por  qué  son  importantes  la  gestión  de  los  egresos  y  de  los  ingresos  en  el  balance  final  
del  hospital.  

En  hospitales  o  grandes  instituciones,  normalmente  es  el  Departamento  del  Ciclo  de  Ingresos  el  
encargado  de  elaborar  una  previsión  del  presupuesto  de  ingresos,  ya  que  tiene  acceso  a  los  
datos  históricos  de  pago.      

Ejemplo  de  un  presupuesto  de  ingresos  clínicos  para  una  cirugía  ambulatoria:  

Fuente   de   Cantidad   Tarifa  o  cargo   Ingresos  brutos   Cargo   Ingresos    

ingreso   neto   netos   respecto  
promedio   descuentos  
asignaciones  
Seguro   1000   $1500,00   $1 500 000,00   75 %   $1 125 000,00  
privado  
Otro   600      1500,00            900 000,00     80 %          720 000,00              
seguro  

Otro   400      1500,00            600 000,00                                60 %  

                     360 000,00  
seguro  

Pago   por   500      1500,00            750 000,00   70 %          525 000,00  

cuenta  
propia  
Tienda   de   5000              17,00                85 000,00   100 %              85 000,00  
obsequios  

Donaciones   400            200,00                80 000,00   100 %              80 000,00  

Subtotal          3 915 000,00      2 895 000,00  

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Menos                -­‐100 000,00  
deudores  
incobrables  
 
Ingresos           2 795 000,00  
netos   menos  
deudores  
incobrables  

Extraído  de  Finkler  y  McHugh,  2008,  p.  231.  

Presupuesto  de  egresos                                  

Los  egresos  que  deben  incluir  los  gerentes  de  enfermería  en  los  presupuestos  de  sus  
unidades/salas  se  dividen  en  gastos  directos  y  gastos  indirectos.    Los  gastos  directos  son  
aquellos  que  se  relacionan  directamente  con  las  actividades  que  se  llevan  a  cabo  en  la  unidad  y  
con  los  salarios,  mientras  que  los  gastos  indirectos,  como  el  papel  para  las  computadoras,  no  se  
relacionan  con  la  atención  de  los  pacientes,  pero  son  necesarios  para  el  funcionamiento  de  la  
unidad  (Finkler  y  McHugh,  2008).  

El  egreso  más  importante  en  un  presupuesto  operativo  lo  constituyen  los  salarios,  que  
representan  la  mayor  parte  de  un  presupuesto  de  enfermería.  Para  preparar  el  presupuesto  de  
personal,  es  importante  comprender  el  concepto  de  un  puesto  equivalente  a  tiempo  completo  
(FTE,  por  sus  siglas  en  inglés).  

Un  puesto  no  se  determina  por  la  cantidad  de  horas  que  trabaja  una  persona,  sino  que  se  
describe  a  modo  de  “un  trabajo  para  una  persona”  (Finkler  y  McHugh,  2008).    Los  puestos  se  
pueden  clasificar  como  de  tiempo  completo,  de  medio  tiempo  o  por  día,  según  sea  necesario  
(PRN,  por  sus  siglas  en  inglés).    

Una  persona  que  trabaja  tiempo  completo,  normalmente  cuarenta  horas  semanales,  trabaja  
2080  horas  por  año.    Se  denomina  "empleado  de  tiempo  completo".    Si  se  tiene  en  cuenta  la  
jornada  laboral  típica  de  ocho  horas  y  la  semana  laboral  típica  de  cinco  días,  el  resultado  es  una  
semana  laboral  de  cuarenta  horas.    Al  multiplicar  la  semana  laboral  de  cuarenta  horas  por  52  
semanas  al  año,  se  obtiene  2080  horas  trabajadas  por  año,  lo  cual  constituye  la  definición  de  
"equivalente  a  tiempo  completo"  (FTE).    Debido  a  que  la  cantidad  de  horas  que  trabajan  los  
empleados  es  variable,  al  desarrollar  un  presupuesto  de  salarios  de  enfermería  es  necesario  
determinar  un  denominador.    Ese  denominador  es  el  FTE  (Finkler  y  McHugh).    Se  puede  
contratar  a  una  persona  como  empleado  de  tiempo  completo  para  que  trabaje  2080  horas,  o  
bien,  se  puede  contratar  a  dos  personas  para  que  trabajen  2080  horas,  y  cada  una  puede  
trabajar  1040  horas  o  cualquier  variación  que  dé  como  resultado  2080  horas.    

Es  posible  que  la  semana  laboral  estándar  varíe.  Por  ejemplo,  actualmente  muchos  hospitales  
tienen  un  turno  de  doce  horas  como  turno  estándar  en  lugar  de  la  semana  con  días  de  ocho  
horas,  lo  cual  modificará  la  definición  de  un  FTE.    Al  determinar  el  presupuesto  salarial,  es  

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Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

importante  conocer  la  definición  de  un  FTE  para  una  unidad  en  cuanto  a  la  cantidad  total  de  
horas  pagadas  (2080,  1872  u  otras  variaciones).    

En  la  elaboración  de  presupuestos  salariales,  se  deben  tener  en  cuenta  el  tiempo  productivo  (la  
cantidad  real  de  horas  trabajadas)  y  el  tiempo  improductivo  (licencias  remuneradas  o  PTO;  
tiempo  destinado  a  capacitarse).    También  se  puede  diferenciar  entre  el  personal  “que  ha  
trabajado”,  es  decir,  quienes  realmente  trabajaron  un  turno,  y  el  personal  “remunerado”,  que  
incluye  a  quienes  se  toman  un  tiempo  para  capacitarse  y  para  PTO  (Strickler,  2012).  

A  efectos  de  determinar  el  presupuesto  salarial,  se  multiplica  la  cantidad  total  de  horas  
necesarias  para  dotar  de  personal  a  una  unidad  o  departamento  conforme  a  cada  categoría  
laboral  (enfermero  matriculado  [RN,  por  sus  siglas  en  inglés],  enfermero  vocacional  autorizado  
[LVN,  por  sus  siglas  en  inglés]  y  auxiliar  de  enfermería)  por  la  tarifa  horaria  promedio.        Dado  
que  la  semana  laboral  típica  es  de  cinco  días,  al  calcular  la  cantidad  total  de  horas  trabajadas,  se  
deben  tener  en  cuenta  los  otros  dos  días,  más  una  posible  PTO  o  licencia  por  enfermedad.  Cada  
jornada  laboral  de  ocho  horas  se  considera  0,2  FTE,  por  lo  tanto,  para  cubrir  los  siete  días  de  la  
semana,  se  debe  multiplicar  la  cantidad  de  personal  necesario  por  1,4  (0,2  x  7).        

El  tiempo  improductivo  (PTO,  capacitación)  se  divide  por  las  horas  productivas,  lo  que  da  como  
resultado  un  porcentaje  de  tiempo  improductivo.  

Ejemplo:    

18  x  1,4  =  25,2  FTE  necesarios  para  dotar  de  personal  a  la  unidad.  (2080  x  25,2  =  52 416  horas  
productivas).  

Si  históricamente  el  tiempo  improductivo  utilizado  ha  sido  del  10 %,  la  unidad  paga  el  tiempo  
productivo  más  el  10 %  del  tiempo  improductivo.      52 416  x  10 %  =  57 637  horas.    57 637  dividido  
por  2080  da  como  resultado  27,7  FTE  necesarios  para  dotar  de  personal  a  la  unidad,  lo  que  
incluye  el  tiempo  productivo  y  el  tiempo  improductivo.  

Cálculo  de  las  horas  por  pacientes-­‐día  (HPPD)  

Las  HPPD  reflejan  la  cantidad  de  horas  de  atención  de  enfermería  que  se  necesitan  en  24  horas  
para  cada  unidad  de  trabajo.    Es  importante  saber  que  este  cálculo  se  hace  considerando  
solamente  el  tiempo  productivo.  

Cantidad  total  de  horas  trabajadas/pacientes-­‐día  =  Cálculo  de  horas  por  paciente/día  

Ejemplo:      

52 416  horas  trabajadas  al  año  /  9490  pacientes-­‐día  (ADC  x  365)  =  HPPD  de  5,52.  

Al  multiplicar  las  HPPD/HPPV  por  los  pacientes-­‐día,  se  obtiene  la  cantidad  de  horas  de  trabajo  
necesarias.    Ese  número  dividido  por  2080  dará  los  FTE  necesarios.    Ejemplo:  52 416  /  2080  (FTE)  
=  25,2  necesarios  para  dotar  de  personal  a  la  unidad.  

7  
 
 Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

Presupuesto  salarial  por  combinación  y  turno  

Después  de  determinar  las  HPPD,  se  debe  determinar  la  cantidad  de  horas  por  combinación  de  
aptitudes  (RN,  LPN,  auxiliar  de  enfermería).        

Ejemplo:      

Si  el  50  %  de  las  horas  corresponden  al  trabajo  de  enfermeros  matriculados  (RN),  esas  horas  se  
multiplican  por  la  tarifa  horaria  promedio  de  los  RN  en  esa  unidad.    26 206  x  $25,00  =  
$655 200,00.  Utilice  el  mismo  procedimiento  para  otras  combinaciones  de  personal.  

Para  incorporar  el  diferencial  de  turnos,  se  utilizan  las  horas  trabajadas  en  los  turnos  
multiplicadas  por  la  tarifa  por  turno.      

Ejemplo:  

22 000  horas  son  horas  del  turno  noche  a  $3,00  la  hora  =  $66 000,00.  

Calcule  los  aumentos  para  el  próximo  año,  incluidos  los  aumentos  por  mérito  o  cualquier  
combinación  de  aptitudes  que  se  proponga.  

PRESUPUESTO  
    RN   LPN  
PARA  LA  UCI  
    Estándar  de  productividad   5,52   5,52  
Estadísticas  presupuestadas  
    9490   9490  
(pacientes-­‐día)  
Cantidad  total  de  horas  
    26 206   26 206  
productivas  
    +  10 %  de  tiempo  improductivo   2620   2620  
Cantidad  total  de  horas  
    28 926   28 926  
remuneradas  
FTE  TOTALES  (dividir  la  
    13,85  RN   13,85  LPN  
cantidad  de  horas  por  2080)  
    Tarifa  horaria  promedio    $                                                                        23,00      $                                                          15,00    
Diferencial  de  turnos  (si  no  lo  
     $                                                                            3,00      $                                                              2,00    
hay,  dejar  en  blanco).  
    Aumento  por  mérito  4 %    $                                                                            0,92      $                                                              0,60    
    Tarifa  horaria  nueva    $                                                                        26,92      $                                                          17,60    
 $                                                          
    SALARIO    $                                        509 097,60    
778 688,00    
EGRESO  TOTAL  EN  CONCEPTO  
         $                                  1 287 785,60    
DE  SALARIOS  
 

8  
 
 Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

Presupuesto  no  salarial                                  

El  presupuesto  no  salarial  incluye  todos  los  demás  gastos  directos  de  un  presupuesto  que  se  
necesitan  para  dar  respaldo  a  la  unidad  y  a  la  atención  de  los  pacientes.    Normalmente  consta  
de  suministros  médicos,  suministros  de  oficina,  honorarios  profesionales,  equipamiento  médico  
e  instrumentos  que  no  cumplen  los  requisitos  del  presupuesto  de  capital,  costos  por  dieta,  
mantenimiento,    egresos  por  capacitación,  etc.  Cada  cuenta  se  detalla  por  separado  en  el  
cuadro  de  cuentas.  

Hay  varias  formas  de  calcular  el  presupuesto  no  salarial.  El  método  más  simple  que  se  utiliza  es  
calcular  el  costo  total  por  unidad  de  actividad:  el  costo  por  alta,  el  costo  por  paciente-­‐día  o  el  
costo  por  unidad  de  carga  de  trabajo  (Finkler  y  McHugh,  2008).    La  clave  para  elaborar  
presupuestos  de  suministros  no  salariales  es  identificar  el  factor  predictivo  más  razonable  y  
hacer  proyecciones  de  los  egresos  en  función  de  ese  factor.  

Los  egresos  no  salariales  se  calculan  utilizando  el  volumen  proyectado  (por  ejemplo,  doscientos  
procedimientos),  y  se  lo  multiplica  por  el  costo  actual.    La  previsión  es  una  herramienta  que  se  
puede  utilizar  al  preparar  el  presupuesto  no  salarial  porque  el  volumen  se  puede  prever  
conforme  al  uso  actual,  el  crecimiento  potencial  (como  una  nueva  línea  de  servicios)  o,  incluso,  
la  posible  disminución  de  una  línea  de  servicios  (Finkler  y  McHugh,  2008).  

Ejemplo  de  un  presupuesto  y  la  variación  presupuestaria  

• Variación  presupuestaria:  La  variación  presupuestaria  es  la  diferencia  que  existe  entre  lo  
proyectado  en  el  presupuesto  y  lo  que  realmente  se  gasta  o  percibe.    Por  ejemplo,  el  dinero  
presupuestado  para  el  pago  de  salarios  de  una  unidad  es  de  $10 000,00  por  mes,  y  se  
utilizan  $12 000,00.    Se  trata  de  una  variación  negativa  respecto  del  presupuesto  salarial.    

 
Department Number:

 
SECTION I. YTD YTD $ % ABSOLUTE VARIANCE
  Actual Budget Variance Variance BASED ON PER STAT
(1) Total Statistics: 5,970 6,544 -574.00 -8.8%
 
(2) Total FTE's: 50.89 55.08 -4.19 -7.6%
Análisis  de  costo-­‐beneficio  
(3) Total Revenue: 6,879,628   7,628,596
     
-748,968.00    
-9.8%                
El  aRegistry):
(4) Salaries (incl nálisis  de  costo-­‐beneficio  
2,873,552 y  e3,090,479
l  análisis  de  r-216,927.00
entabilidad  son  métodos  
-7.0% que  se  utilizan  para  
determinar  las  ventajas  
(5) Total Supplies: 127,311 y  las  desventajas  
148,479 de  u-21,168.00
n  programa.  Cuando  
-14.3% el  beneficio  de  un  proyecto  
supera  
(7) Total Operating Exp: el  costo,  se   comprueba  q3,257,559
3,002,328 ue  el  análisis   es  positivo.    Los  siguientes  
-255,231.00 -7.8% son  elementos  clave  
necesarios  para  llevar  
(8) Revenue / Stat 1,152.37a  cabo  un  a1,165.74
nálisis  de  costo-­‐beneficio.  
-13.37 -1.1% -79,834.00
(9) Salaries / Stat 481.33 472.26 9.07 1.9% 54,151.00
• Determinar  las  m21.33
(10) Supplies / Stat
etas  del  proyecto.  
22.69 -1.36 -6.0% -8,144.00
(11) Oper. Exp./Stat $502.90 $497.79 5.11 1.0% 30,502.00

9  
 
Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

o Entender  qué  se  conseguirá  con  el  proyecto.    Ejemplo:  Un  hospital  desea  
incorporar  un  robot  en  su  unidad  quirúrgica.    ¿Qué  le  aportará  a  la  
organización  este  costoso  equipamiento?    ¿Le  aportará  más  volumen?  ¿Le  
permitirá  atraer  a  más  cirujanos?    ¿Mejorará  la  ventaja  competitiva  del  
hospital?    (Finkler  y  McHugh,  2008).  
• Calcular  los  beneficios  del  proyecto.  
o Los  beneficios  se  calcularán  según  el  posible  volumen  nuevo  y  los  posibles  
cirujanos  nuevos.    Si  el  robot  se  promociona  como  un  procedimiento  no  
invasivo,  el  beneficio  será  un  mayor  volumen  y  un  posible  aumento  en  los  
ingresos  del  hospital.    Además,  al  usar  una  técnica  no  invasiva,  otro  
beneficio  será  la  reducción  de  la  estancia,  lo  cual  también  mejorará  el  costo  
(Finkler  y  McHugh,  2008).  
• Calcular  los  costos  del  proyecto.  
o Al  evaluar  los  costos,  es  importante  incluir  todos  los  costos,  como  pueden  
ser  el  costo  de  los  suministros  y  el  costo  del  personal  destinado  al  robot.  
• Descontar  los  flujos  de  costo  y  beneficio.  
o Los  costos  y  los  beneficios  del  proyecto  pueden  durar  varios  años.    No  sería  
práctico  asumir  que  el  programa  del  robot  se  amortizará  en  un  año,  lo  cual  
plantea  un  problema  al  comparar  los  beneficios  y  los  costos.  El  costo  de  un  
programa  suele  ser  más  alto  cuando  este  se  lanza.  El  costo  del  
equipamiento  se  amortiza  a  los  cinco  años  del  programa;  esto  es  algo  que  
hay  que  tener  en  cuenta  al  calcular  la  ganancia  (Finkler  y  McHugh,  2008).  
• Completar  el  análisis  de  decisión.  
o Una  vez  proyectados  todos  los  costos  y  los  beneficios  relevantes,  se  
pueden  comparar  entre  sí  a  modo  de  proporción.  Los  beneficios  se  dividen  
por  los  costos  y,  si  el  resultado  es  mayor  que  1,  el  beneficio  supera  el  costo,  
por  lo  que  el  proyecto  es  conveniente.  (Finkler  y  McHugh,  2008)  
 

• Análisis  del  costo  de  la  enfermedad:  Es  la  determinación  del  impacto  económico  de  una  
enfermedad  o  afección,  incluidos  los  costos  de  tratamiento  relacionados.    Normalmente,  
esto  se  hace  para  una  población,  una  región  o  un  país  dados.    Son  ejemplos  de  esto  el  
tabaquismo  y  el  cáncer  (Hooshmand  y  Zambrana,  2013).  La  institución  Centros  para  el  
Control  y  la  Prevención  de  Enfermedades  (CDC,  por  sus  siglas  en  inglés)  explica  que  “el  
'costo  de  la  enfermedad'  (COI,  por  sus  siglas  en  inglés)  se  define  como  el  valor  de  los  
recursos  que  se  gastan  o  no  se  perciben  como  resultado  de  un  problema  de  salud”  (CDC,  sin  
fecha).  El  COI  incluye  los  costos  ocasionados  por  el  dolor  y  el  sufrimiento,  así  como  la  falta  
de  productividad.    Es  importante  conocer  la  carga  económica  que  conlleva  un  problema  de  
salud,  para  así  tomar  decisiones  con  entendimiento  respecto  de  qué  problemas  de  salud  es  
necesario  solucionar  y  qué  intervenciones  hay  que  hacer  para  aliviarlos  (CDC,  sin  fecha).  
 
Al  entender  los  cálculos  aproximados  de  los  gastos  médicos  y  de  la  pérdida  de  empleo,  se  
puede  calcular  qué  alcance  tiene  el  impacto  económico  de  diversos  problemas  de  salud  y  
qué  cantidad  de  dinero  se  gasta  en  una  enfermedad,  en  comparación  con  lo  que  habría  que  

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Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

gastar  en  la  intervención.    De  esta  manera,    se  puede  determinar  si  el  costo  de  la  
intervención  amerita  que  se  gasten  los  recursos  para  aliviar  el  problema.    Las  preguntas  
clave  que  hay  que  formularse  son  las  siguientes:  ¿Cuál  es  el  costo  de  la  intervención?  ¿Cuál  
es  el  costo  de  la  enfermedad  sin  intervención?  ¿Cuál  es  el  costo  de  la  enfermedad  con  
intervención?  (CDC,  sin  fecha).  
 
• Análisis  de  la  minimización  del  costo:  Este  análisis  determina  cuál  es  la  mejor  manera  de  
desarrollar  un  programa  con  el  menor  costo.  Esto  se  debe  hacer  durante  la  etapa  de  
planificación  y  elaboración  del  presupuesto,  ya  que  permite  al  gerente  evaluar  y  comparar  
los  costos  de  productos  iguales  (Issel,  2014).    Por  ejemplo,  si  una  terapia  o  un  medicamento  
nuevos  no  fueran  más  seguros  ni  más  eficaces  que  los  que  se  usan  actualmente,  y  no  
existiera  un  beneficio  evidente  para  la  terapia  o  el  medicamento  nuevos,  se  justificaría  que  
tuvieran  el  mismo  precio  (Organización  Mundial  de  la  Salud,  2014).  
 
• Análisis  de  la  rentabilidad:  Se  determina  que  un  programa  es  rentable  si  se  obtienen  los  
resultados  deseados  con  el  menor  costo  posible.  Utilizando  los  costos  y  los  beneficios,  el  
análisis  de  rentabilidad  compara  distintas  alternativas  con  el  resultado  deseados.    Por  
ejemplo,  para  prevenir  las  úlceras  por  presión  en  los  talones  se  ha  utilizado  una  bota.    Se  ha  
sugerido  un  tratamiento  nuevo  con  Mepilex,  que  es  menos  costoso  que  la  bota.    Para  
determinar  su  rentabilidad,  el  resultado  debe  ser  igual  o  mejor  al  usar  Mepilex  (Issel,  2014).  
 
• Análisis  de  costo-­‐utilidad:  En  este  análisis,  el  resultado  o  beneficio  se  mide  en  función  de  la  
mayor  utilidad  que  se  percibe  después  de  haber  establecido  una  intervención.    El  resultado  
se  mide  en  el  costo  por  años  de  vida  ajustados  por  calidad  que  se  hayan  ganado  (QALY)  
(Feinstein,  2012).    Issel  define  a  los  QALY  como  “la  cantidad  de  años  de  vida  con  un  nivel  
dado  de  salud  y  bienestar”  (Issel,  2014,  p.  148).    Al  evaluar  un  problema  de  salud,  tanto  la  
calidad  como  la  duración  de  la  vida  son  importantes.    También  se  los  conoce  como  medidas  
de  la  carga  de  enfermedad,  y  se  utilizan  para  evaluar  el  valor  económico  de  los  programas  o  
de  una  comunidad  que  requiera  una  evaluación  (Issel,  2014).  Este  tipo  de  análisis  puede  
considerarse  controversial  porque  es  difícil  asignarle  un  valor  a  un  estado  de  salud  o  a  una  
mejora  del  estado  de  salud,  ya  que  varía  según  la  percepción  de  cada  persona  o  sociedad.  El  
análisis  de  costo-­‐utilidad  es  diferente  del  análisis  de  costo-­‐beneficio  porque  compara  dos  
terapias  distintas  y  porque  los  beneficios  de  las  terapias  pueden  ser  diferentes  (OMS,  2014).  

Triple  meta  

El  Institute  for  Healthcare  Improvement  ha  reconocido  que  concentrarse  simultáneamente  en  
tres  objetivos  permite  mejores  modelos  en  cuanto  a  sistemas  de  prestación  de  atención  
médica.  Esos  tres  objetivos  son  los  siguientes:  

• Mejorar  la  salud  de  una  población  definida.  

• Mejorar  la  experiencia  del  paciente.  
• Reducir  o  controlar  el  costo  per  cápita  de  la  atención  (Stiefel  y  Nolan,  
2012).  

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Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

La  triple  meta  requiere  que  todos  los  departamentos  de  salud  pública,  las  escuelas,  las  
entidades  de  servicios  sociales,  las  organizaciones  de  atención  médica  y  los  empleadores  
colaboren  con  esta  iniciativa,  ya  que  ninguna  entidad  puede  lograr  por  sí  sola  mejorar  
satisfactoriamente  la  salud  de  una  población.    En  esta  iniciativa  participan  más  de  100  centros  
de  todo  el  mundo  (Stiefel  y  Nolan,  2012).  

Estas  son  algunas  de  las  aptitudes  que  requiere  una  organización  para  garantizar  el  éxito  de  la  
triple  meta:  

• Segmentar  una  población  mediante  modelos  predictivos.    

• Desarrollar  modelos  de  atención  primaria  basados  en  equipos.  
• Diseñar  e  implementar  planes  de  atención  personalizados  con  los  pacientes  
y  sus  familiares.  
• Eliminar  los  desechos  en  la  atención  especializada  y  otros  servicios.  
• Desalentar  la  atención  basada  en  la  oferta  y  equiparar  capacidad  con  
demanda.  
• Medir  las  mejoras  en  la  salud.  
• Usar  los  resultados  frente  al  volumen  como  base  para  tener  éxito  
(Healthcare  executive,  2009).  
 
Obstáculos  para  alcanzar  la  triple  meta:  
• Demanda  basada  en  la  oferta.  
• Tecnología  nueva  con  un  impacto  limitado  en  los  resultados.  
• Atención  centrada  en  el  médico.  
• Poca  o  ninguna  competencia  externa  que  desafíe  al  cambio  interno  
(Berwick  et  al.,  2008).  
Prerrequisitos  de  la  triple  meta:  
• Especificar  una  inquietud  respecto  de  una  población.  Por  ejemplo,  todos  
los  pacientes  con  insuficiencia  cardíaca  en  el  Condado  de  Dade.  
• Restricciones  de  políticas.  Por  ejemplo,  un  país  puede  determinar  que  es  
obligatorio  tener  cobertura  universal.  
• Un  integrador  que  asuma  la  responsabilidad  de  los  tres  componentes  de  la  
triple  meta  para  una  población  específica.  (Berwick  et  al.,  2008).  
 
Rol  del  integrador:  

• Hace  participar  a  las  personas  y  a  sus  familiares.  

o Cambia  la  actitud  del  “más  es  mejor”.  
o Se  asegura  de  que  se  desarrollen  planes  de  atención  para  
enfermedades  crónicas.  
o Orienta  a  los  pacientes  en  cuanto  a  las  complejidades  y  las  decisiones  
difíciles  respecto  de  la  atención.  

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Módulo  8:  Gestión  financiera  y  análisis  de  costos.  

• Rediseña  los  servicios  de  atención  primaria.  

o Amplía  el  rol  del  médico  de  atención  primaria  al  de  hogar  médico,  lo  
que  incluye  a  todos  los  subespecialistas  y  al  hospital.  
o Pone  a  disposición  el  acceso  a  la  atención,  la  programación  y  la  
conexión  con  los  servicios  comunitarios.  
• Gestión  de  la  salud  de  la  población.  
o Utiliza  los  recursos  para  una  población.  
o Anticipa  las  necesidades  constantes  de  los  pacientes,  en  lugar  de  
concentrarse  en  la  etapa  grave  de  la  enfermedad.  
• Sistemas  de  gestión  financiera.  
o Controla  los  costos.  
o Mide  el  costo  per  cápita  de  la  atención  y  hace  que  sea  transparente.  
o Desarrolla  programas  de  incentivo  para  disminuir  los  costos  per  
cápita.  
o Hace  un  escrutinio  detallado  de  la  tecnología  nueva  y  evalúa  los  
resultados  (Berwick  et  al.,  2008).  
 

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