Modulo8 Lectura
Modulo8 Lectura
Modulo8 Lectura
El
rol
del
enfermero
líder
ha
evolucionado
y
actualmente
exige
más
aptitudes
financieras
y
empresariales.
Los
enfermeros
líderes
controlan
la
mayor
parte
del
presupuesto
de
un
hospital,
y
son
responsables,
en
gran
medida,
de
desarrollar
y
controlar
de
forma
eficaz
las
finanzas
de
sus
departamentos
(Douglas,
2010).
La
mayoría
de
los
gerentes
de
enfermería
asumen
este
rol
inmediatamente
después
de
trabajar
con
los
pacientes,
y
se
dan
cuenta
de
que
el
rol
ahora
abarca
mucho
más
que
el
ámbito
clínico,
ya
que
se
encarga
de
la
gestión
de
presupuestos
y
de
las
finanzas
del
hospital
(Finkler
y
McHugh,
2008).
Aunque
las
responsabilidades
del
gerente
varían
según
la
Institución,
existen
competencias
primordiales
que
resultan
esenciales
para
los
gerentes
de
enfermería.
La
gestión
y
los
resultados
fiscales
comienzan
en
la
unidad,
y
los
enfermeros
líderes
deben
comprender
qué
impacto
tienen
estos
en
el
balance
final
de
la
institución.
En
una
época,
el
departamento
de
finanzas
elaboraba
los
presupuestos
de
enfermería
sin
tener
en
cuenta
las
complejidades
que
genera
la
atención
de
enfermería.
Este
modelo
ha
sido
condenado
al
fracaso
y,
en
la
actualidad,
los
gerentes
de
enfermería
tienen
la
oportunidad
de
aprender
y
comprender
cómo
se
elabora
un
presupuesto
práctico
para
una
unidad
o
departamento,
presupuesto
que
incluya
tanto
proyecciones
de
volumen
como
egresos
en
concepto
de
salarios
y
suministros
(Waxman,
2008).
Deben
poder
comprender
y
supervisar
las
tendencias
relacionadas
con
el
personal,
y
el
uso
de
materiales
y
suministros,
además
de
entender
el
impacto
general
que
tienen
sobre
la
institución
financiera
la
duración
de
la
estancia
y
el
uso
excesivo
de
los
recursos.
Cuando
los
gerentes
de
enfermería
dejan
su
rol
clínico
y
la
atención
de
pacientes,
a
menudo
se
encuentran
en
conflicto
entre
el
compromiso
de
ser
prestadores
de
salud
y
defensores
de
los
pacientes,
y
la
aceptación
de
la
responsabilidad
asumida
por
los
aspectos
financieros
y
empresariales
de
la
prestación
de
atención
médica
(Douglas,
2008).
Las
instituciones
financieras
que
tienen
una
buena
situación
financiera
pueden
ofrecer
a
los
pacientes
atención
y
servicios
de
alta
calidad
(Finkler
y
McHugh,
2008).
Ante
la
situación
cambiante
de
los
reembolsos
en
la
atención
médica,
emergen
nuevas
tendencias
relacionadas
con
la
gestión
de
pacientes,
los
resultados
y
la
atención
médica
basada
en
la
población.
Un
enfermero
líder
eficiente
debe
tener
la
agudeza
necesaria
para
comprender
el
impacto
que
genera
garantizar
no
solo
la
salud
de
los
pacientes,
sino
también
la
viabilidad
y
buena
situación
financiera
del
hospital.
PRESUPUESTOS
• Presupuesto
operativo:
El
presupuesto
operativo
es
el
plan
de
cada
día
que
detalla
los
ingresos
y
los
egresos
de
un
año,
lo
cual
genera
el
balance
final
(los
ingresos
menos
los
egresos)
(Muller,
2012).
• Presupuesto
de
capital:
Los
presupuestos
de
capital
están
compuestos
por
los
egresos
principales,
que
normalmente
duran
de
uno
a
dos
años.
Estos
egresos
pueden
ser
en
concepto
de
equipamiento,
renovaciones
de
edificios
y
construcciones
nuevas.
Normalmente,
la
adquisición
de
una
pieza
importante
de
equipamiento
debe
generar
un
1
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
retorno
de
la
inversión
(ROI,
por
sus
siglas
en
inglés),
lo
que
compensará
el
costo
de
la
compra
(Finkler
y
McHugh,
2008).
• Presupuesto
flexible:
El
presupuesto
flexible
se
adapta
a
las
variaciones
y
los
cambios
en
la
carga
de
trabajo
según
el
volumen
y
la
actividad
(Finkler
y
McHugh,
2012).
• Presupuesto
fijo:
El
presupuesto
fijo
presupone
que
la
actividad
o
el
volumen
no
varían.
Un
ejemplo
de
esto
es
el
edificio
en
sí.
Presupuesto
histórico:
Este
tipo
de
presupuesto
recurre
a
los
antecedentes
o
rendimientos
pasados
para
predecir
el
futuro.
Es
el
enfoque
más
común
en
la
elaboración
de
presupuestos
y
utiliza
el
rendimiento
real
de
un
período
anterior
para
preparar
el
presupuesto.
El
gerente
debe
estar
al
tanto
de
las
posibles
oportunidades
de
crecimiento
o
reducciones
en
la
organización
para
regular
las
predicciones
presupuestarias.
Por
ejemplo,
si
se
agrega
una
línea
de
servicios
nueva
que
se
prevé
que
generará
un
aumento
del
10 %
de
las
internaciones
en
una
unidad,
el
presupuesto
debe
adaptarse
conforme
a
esto.
Para
elaborar
presupuestos
con
base
histórica,
generalmente
se
recurre
a
relaciones
e
índices.
Por
ejemplo:
• Presupuesto
de
base
cero:
Este
enfoque
requiere
mayor
mano
de
obra
y
consume
mucho
más
tiempo
que
el
método
histórico.
Implica
empezar
de
cero
respecto
de
la
mayoría
de
las
partidas
de
ingresos
y
egresos,
y
elaborar
el
presupuesto
“de
abajo
hacia
arriba”,
ya
que
no
hay
datos
históricos.
La
ventaja
de
un
presupuesto
de
base
cero
es
que
se
evita
que
haya
influencias
o
alteraciones
a
causa
de
datos
erróneos
o
mal
gestionados
provenientes
de
un
presupuesto
histórico.
Aunque
el
presupuesto
de
base
cero
puede
ser
más
preciso,
requiere
muchísimo
tiempo
y
experiencia,
y
generalmente
se
usa
en
pequeñas
y
medianas
organizaciones
(Finkler
y
McHugh,
2008).
2
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
También
se
deben
comunicar
los
objetivos
de
la
organización
e
identificar
los
programas
nuevos
o
las
reducciones
en
programas
o
actividades
que
podrían
repercutir
en
una
unidad
de
enfermería,
a
fin
de
poder
planificar
para
elaborar
un
presupuesto.
Por
ejemplo,
si
en
un
hospital
se
implementa
una
historia
clínica
electrónica
(EHR,
por
sus
siglas
en
inglés)
nueva,
al
preparar
el
presupuesto
se
deben
considerar
los
gastos
relacionados
con
la
dotación
de
personal
y
la
capacitación
durante
su
implementación.
Unidades
de
medida
que
se
utilizan
para
determinar
un
presupuesto
Antes
de
determinar
el
presupuesto,
el
gerente
de
enfermería
debe
saber
qué
unidad
de
servicio
se
utilizará
para
describir
el
servicio
o
la
actividad
que
generará
los
ingresos
y
los
egresos.
La
cantidad
de
altas,
procedimientos,
visitas
de
pacientes,
citas
y
análisis
de
laboratorio
o
radiografías
son
ejemplos
de
unidades
de
medida
que
se
utilizan
para
determinar
el
presupuesto
de
un
departamento.
Al
calcular
el
presupuesto
de
una
unidad
con
pacientes
internados,
el
término
"paciente-‐día"
describe
la
estancia
de
un
paciente
durante
un
día
(24
h)
en
una
cama.
El
paciente-‐día
se
calcula
multiplicando
la
cantidad
de
pacientes
que
hay
en
una
unidad
por
los
365
días
del
año.
Por
ejemplo,
si
hay
10
pacientes,
eso
da
como
resultado
3650
pacientes-‐día.
Estos
días
sirven
de
base
para
hacer
otros
cálculos
que
se
usan
en
la
determinación
del
presupuesto
de
gastos,
mano
de
obra
y
suministros
para
una
unidad
(Strickler,
2012).
El
censo
diario
promedio
(ADC,
por
sus
siglas
en
inglés)
es
la
cantidad
promedio
de
camas
que
ocupa
un
paciente
cada
día.
El
ADC
se
puede
calcular
dividiendo
la
cantidad
de
pacientes-‐día
en
un
período
determinado
por
la
cantidad
de
días
de
ese
mismo
período
(Finkler
y
McHugh,
2008).
De
acuerdo
con
el
ejemplo
anterior,
3650
pacientes-‐día
dividido
por
los
365
días
del
año
nos
da
un
ADC
de
10.
3
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
Costo
El
costo
por
estancia
es
la
cantidad
de
egresos
que
se
generan
por
cada
paciente
en
un
día,
el
que
puede
incluir
alojamiento
y
manutención,
dotación
de
personal,
suministros
y
procedimientos.
El
costo
por
estancia
incluye
los
costos
fijos,
que
son
costos
que
se
generan
aunque
no
haya
pacientes,
como
el
costo
del
edificio
o
los
servicios
públicos,
y
el
costo
variable,
que
varía
con
cada
paciente.
El
costo
variable
puede
incluir
los
medicamentos
utilizados,
el
costo
de
la
alimentación
o
el
costo
por
dotación
de
personal
(Muller
y
Karsten,
2012).
Ingresos
Los
ingresos
se
basan
en
los
cargos
y
constituyen
el
dinero
que
recibe
un
hospital
por
los
procedimientos
y
la
atención
de
pacientes
internados
o
ambulatorios.
La
cantidad
de
ingresos
que
recibe
un
hospital
depende
del
seguro,
de
las
tarifas
por
atención
médica
suministrada
y
del
pago
por
cuenta
propia.
Los
ingresos
en
los
hospitales
se
obtienen
después
de
la
prestación
de
los
servicios,
lo
contrario
a
cuando
se
compra
un
producto,
que
se
paga
antes
de
que
sea
entregado
(Castro
y
Laymen,
2006).
Ingresos brutos por servicios al paciente (GPSR, por sus siglas en inglés)
El
importe
que
una
organización
cobra
a
un
paciente
se
basa
en
los
cargos
reales
o
el
“precio
de
etiqueta”.
En
Estados
Unidos,
la
mayoría
de
los
pacientes
no
pagan
los
cargos
completos
gracias
a
los
acuerdos
contractuales
que
se
firman
con
terceros
responsables
de
los
pagos
(Muller,
2012).
Ingresos
netos
por
servicios
al
paciente
(NPSR,
por
sus
siglas
en
inglés
Los
NPSR
son
el
importe
neto
estimativo
que
se
cobra
a
pacientes,
aseguradoras
y
otros
por
los
servicios
prestados;
incluye
descuentos
y
otros
ajustes
que
se
hacen
de
todas
las
fuentes,
y
constituye
el
precio
final
negociado
(Muller,
2012).
Ingresos
auxiliares
Al
compilar
un
presupuesto
de
ingresos,
en
los
ingresos
generales
del
hospital
también
deben
calcularse
otros
elementos
auxiliares,
como
los
ingresos
de
la
cafetería,
los
ingresos
de
la
tienda
de
obsequios,
los
subsidios
y
las
donaciones
(Finkler
y
McHugh,
2008).
• Recopilación
de
los
cargos:
La
recopilación
de
los
cargos
es
un
elemento
esencial
en
el
ciclo
de
los
ingresos.
Todas
las
áreas
clínicas
deben
asegurarse
de
que
los
servicios
y
los
suministros
utilizados
se
le
cobren
al
paciente
de
forma
correcta.
Le
corresponde
al
enfermero
líder
asegurarse
de
que
se
implementen
los
mecanismos
apropiados
de
cobro.
4
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
pagos
y
cargos
históricos
para
predecir
los
ingresos
futuros.
Al
preparar
el
presupuesto
de
ingresos,
se
deben
tener
en
cuenta
el
crecimiento
y
los
programas
futuros.
Por
ejemplo,
si
el
quirófano
tiene
previsto
incorporar
otros
procedimientos
quirúrgicos,
se
debe
usar
el
volumen
de
cada
procedimiento
y
el
reembolso
típico
según
el
tipo
de
pago
a
fin
de
prever
qué
ingresos
se
generarán
(Finkler
y
McHugh,
2008).
La
combinación
de
deudores
de
cada
hospital
puede
variar
según
la
región
y
la
ubicación
geográfica.
Por
ejemplo,
un
hospital
de
una
zona
urbana
marginal
puede
tener
más
pacientes
que
paguen
por
cuenta
propia
y
pacientes
sin
seguro
que
un
hospital
suburbano
que
recibe
más
pacientes
con
capacidad
de
pago.
Los
gerentes
de
enfermería
deben
conocer
la
combinación
de
deudores
que
tiene
el
hospital
y
los
pacientes
a
los
que
se
atiende
para
poder
entender
por
qué
son
importantes
la
gestión
de
los
egresos
y
de
los
ingresos
en
el
balance
final
del
hospital.
En
hospitales
o
grandes
instituciones,
normalmente
es
el
Departamento
del
Ciclo
de
Ingresos
el
encargado
de
elaborar
una
previsión
del
presupuesto
de
ingresos,
ya
que
tiene
acceso
a
los
datos
históricos
de
pago.
Ejemplo de un presupuesto de ingresos clínicos para una cirugía ambulatoria:
5
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
Menos
-‐100 000,00
deudores
incobrables
Ingresos
2 795 000,00
netos
menos
deudores
incobrables
El
egreso
más
importante
en
un
presupuesto
operativo
lo
constituyen
los
salarios,
que
representan
la
mayor
parte
de
un
presupuesto
de
enfermería.
Para
preparar
el
presupuesto
de
personal,
es
importante
comprender
el
concepto
de
un
puesto
equivalente
a
tiempo
completo
(FTE,
por
sus
siglas
en
inglés).
Un
puesto
no
se
determina
por
la
cantidad
de
horas
que
trabaja
una
persona,
sino
que
se
describe
a
modo
de
“un
trabajo
para
una
persona”
(Finkler
y
McHugh,
2008).
Los
puestos
se
pueden
clasificar
como
de
tiempo
completo,
de
medio
tiempo
o
por
día,
según
sea
necesario
(PRN,
por
sus
siglas
en
inglés).
Una
persona
que
trabaja
tiempo
completo,
normalmente
cuarenta
horas
semanales,
trabaja
2080
horas
por
año.
Se
denomina
"empleado
de
tiempo
completo".
Si
se
tiene
en
cuenta
la
jornada
laboral
típica
de
ocho
horas
y
la
semana
laboral
típica
de
cinco
días,
el
resultado
es
una
semana
laboral
de
cuarenta
horas.
Al
multiplicar
la
semana
laboral
de
cuarenta
horas
por
52
semanas
al
año,
se
obtiene
2080
horas
trabajadas
por
año,
lo
cual
constituye
la
definición
de
"equivalente
a
tiempo
completo"
(FTE).
Debido
a
que
la
cantidad
de
horas
que
trabajan
los
empleados
es
variable,
al
desarrollar
un
presupuesto
de
salarios
de
enfermería
es
necesario
determinar
un
denominador.
Ese
denominador
es
el
FTE
(Finkler
y
McHugh).
Se
puede
contratar
a
una
persona
como
empleado
de
tiempo
completo
para
que
trabaje
2080
horas,
o
bien,
se
puede
contratar
a
dos
personas
para
que
trabajen
2080
horas,
y
cada
una
puede
trabajar
1040
horas
o
cualquier
variación
que
dé
como
resultado
2080
horas.
Es
posible
que
la
semana
laboral
estándar
varíe.
Por
ejemplo,
actualmente
muchos
hospitales
tienen
un
turno
de
doce
horas
como
turno
estándar
en
lugar
de
la
semana
con
días
de
ocho
horas,
lo
cual
modificará
la
definición
de
un
FTE.
Al
determinar
el
presupuesto
salarial,
es
6
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
importante
conocer
la
definición
de
un
FTE
para
una
unidad
en
cuanto
a
la
cantidad
total
de
horas
pagadas
(2080,
1872
u
otras
variaciones).
En
la
elaboración
de
presupuestos
salariales,
se
deben
tener
en
cuenta
el
tiempo
productivo
(la
cantidad
real
de
horas
trabajadas)
y
el
tiempo
improductivo
(licencias
remuneradas
o
PTO;
tiempo
destinado
a
capacitarse).
También
se
puede
diferenciar
entre
el
personal
“que
ha
trabajado”,
es
decir,
quienes
realmente
trabajaron
un
turno,
y
el
personal
“remunerado”,
que
incluye
a
quienes
se
toman
un
tiempo
para
capacitarse
y
para
PTO
(Strickler,
2012).
A
efectos
de
determinar
el
presupuesto
salarial,
se
multiplica
la
cantidad
total
de
horas
necesarias
para
dotar
de
personal
a
una
unidad
o
departamento
conforme
a
cada
categoría
laboral
(enfermero
matriculado
[RN,
por
sus
siglas
en
inglés],
enfermero
vocacional
autorizado
[LVN,
por
sus
siglas
en
inglés]
y
auxiliar
de
enfermería)
por
la
tarifa
horaria
promedio.
Dado
que
la
semana
laboral
típica
es
de
cinco
días,
al
calcular
la
cantidad
total
de
horas
trabajadas,
se
deben
tener
en
cuenta
los
otros
dos
días,
más
una
posible
PTO
o
licencia
por
enfermedad.
Cada
jornada
laboral
de
ocho
horas
se
considera
0,2
FTE,
por
lo
tanto,
para
cubrir
los
siete
días
de
la
semana,
se
debe
multiplicar
la
cantidad
de
personal
necesario
por
1,4
(0,2
x
7).
El
tiempo
improductivo
(PTO,
capacitación)
se
divide
por
las
horas
productivas,
lo
que
da
como
resultado
un
porcentaje
de
tiempo
improductivo.
Ejemplo:
18
x
1,4
=
25,2
FTE
necesarios
para
dotar
de
personal
a
la
unidad.
(2080
x
25,2
=
52 416
horas
productivas).
Si
históricamente
el
tiempo
improductivo
utilizado
ha
sido
del
10 %,
la
unidad
paga
el
tiempo
productivo
más
el
10 %
del
tiempo
improductivo.
52 416
x
10 %
=
57 637
horas.
57 637
dividido
por
2080
da
como
resultado
27,7
FTE
necesarios
para
dotar
de
personal
a
la
unidad,
lo
que
incluye
el
tiempo
productivo
y
el
tiempo
improductivo.
Las
HPPD
reflejan
la
cantidad
de
horas
de
atención
de
enfermería
que
se
necesitan
en
24
horas
para
cada
unidad
de
trabajo.
Es
importante
saber
que
este
cálculo
se
hace
considerando
solamente
el
tiempo
productivo.
Cantidad total de horas trabajadas/pacientes-‐día = Cálculo de horas por paciente/día
Ejemplo:
52 416 horas trabajadas al año / 9490 pacientes-‐día (ADC x 365) = HPPD de 5,52.
Al
multiplicar
las
HPPD/HPPV
por
los
pacientes-‐día,
se
obtiene
la
cantidad
de
horas
de
trabajo
necesarias.
Ese
número
dividido
por
2080
dará
los
FTE
necesarios.
Ejemplo:
52 416
/
2080
(FTE)
=
25,2
necesarios
para
dotar
de
personal
a
la
unidad.
7
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
Después
de
determinar
las
HPPD,
se
debe
determinar
la
cantidad
de
horas
por
combinación
de
aptitudes
(RN,
LPN,
auxiliar
de
enfermería).
Ejemplo:
Si
el
50
%
de
las
horas
corresponden
al
trabajo
de
enfermeros
matriculados
(RN),
esas
horas
se
multiplican
por
la
tarifa
horaria
promedio
de
los
RN
en
esa
unidad.
26 206
x
$25,00
=
$655 200,00.
Utilice
el
mismo
procedimiento
para
otras
combinaciones
de
personal.
Para
incorporar
el
diferencial
de
turnos,
se
utilizan
las
horas
trabajadas
en
los
turnos
multiplicadas
por
la
tarifa
por
turno.
Ejemplo:
22 000 horas son horas del turno noche a $3,00 la hora = $66 000,00.
Calcule
los
aumentos
para
el
próximo
año,
incluidos
los
aumentos
por
mérito
o
cualquier
combinación
de
aptitudes
que
se
proponga.
PRESUPUESTO
RN
LPN
PARA
LA
UCI
Estándar
de
productividad
5,52
5,52
Estadísticas
presupuestadas
9490
9490
(pacientes-‐día)
Cantidad
total
de
horas
26 206
26 206
productivas
+
10 %
de
tiempo
improductivo
2620
2620
Cantidad
total
de
horas
28 926
28 926
remuneradas
FTE
TOTALES
(dividir
la
13,85
RN
13,85
LPN
cantidad
de
horas
por
2080)
Tarifa
horaria
promedio
$
23,00
$
15,00
Diferencial
de
turnos
(si
no
lo
$
3,00
$
2,00
hay,
dejar
en
blanco).
Aumento
por
mérito
4 %
$
0,92
$
0,60
Tarifa
horaria
nueva
$
26,92
$
17,60
$
SALARIO
$
509 097,60
778 688,00
EGRESO
TOTAL
EN
CONCEPTO
$
1 287 785,60
DE
SALARIOS
8
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
Hay
varias
formas
de
calcular
el
presupuesto
no
salarial.
El
método
más
simple
que
se
utiliza
es
calcular
el
costo
total
por
unidad
de
actividad:
el
costo
por
alta,
el
costo
por
paciente-‐día
o
el
costo
por
unidad
de
carga
de
trabajo
(Finkler
y
McHugh,
2008).
La
clave
para
elaborar
presupuestos
de
suministros
no
salariales
es
identificar
el
factor
predictivo
más
razonable
y
hacer
proyecciones
de
los
egresos
en
función
de
ese
factor.
Los
egresos
no
salariales
se
calculan
utilizando
el
volumen
proyectado
(por
ejemplo,
doscientos
procedimientos),
y
se
lo
multiplica
por
el
costo
actual.
La
previsión
es
una
herramienta
que
se
puede
utilizar
al
preparar
el
presupuesto
no
salarial
porque
el
volumen
se
puede
prever
conforme
al
uso
actual,
el
crecimiento
potencial
(como
una
nueva
línea
de
servicios)
o,
incluso,
la
posible
disminución
de
una
línea
de
servicios
(Finkler
y
McHugh,
2008).
• Variación
presupuestaria:
La
variación
presupuestaria
es
la
diferencia
que
existe
entre
lo
proyectado
en
el
presupuesto
y
lo
que
realmente
se
gasta
o
percibe.
Por
ejemplo,
el
dinero
presupuestado
para
el
pago
de
salarios
de
una
unidad
es
de
$10 000,00
por
mes,
y
se
utilizan
$12 000,00.
Se
trata
de
una
variación
negativa
respecto
del
presupuesto
salarial.
Department Number:
SECTION I. YTD YTD $ % ABSOLUTE VARIANCE
Actual Budget Variance Variance BASED ON PER STAT
(1) Total Statistics: 5,970 6,544 -574.00 -8.8%
(2) Total FTE's: 50.89 55.08 -4.19 -7.6%
Análisis
de
costo-‐beneficio
(3) Total Revenue: 6,879,628
7,628,596
-748,968.00
-9.8%
El
aRegistry):
(4) Salaries (incl nálisis
de
costo-‐beneficio
2,873,552 y
e3,090,479
l
análisis
de
r-216,927.00
entabilidad
son
métodos
-7.0% que
se
utilizan
para
determinar
las
ventajas
(5) Total Supplies: 127,311 y
las
desventajas
148,479 de
u-21,168.00
n
programa.
Cuando
-14.3% el
beneficio
de
un
proyecto
supera
(7) Total Operating Exp: el
costo,
se
comprueba
q3,257,559
3,002,328 ue
el
análisis
es
positivo.
Los
siguientes
-255,231.00 -7.8% son
elementos
clave
necesarios
para
llevar
(8) Revenue / Stat 1,152.37a
cabo
un
a1,165.74
nálisis
de
costo-‐beneficio.
-13.37 -1.1% -79,834.00
(9) Salaries / Stat 481.33 472.26 9.07 1.9% 54,151.00
• Determinar
las
m21.33
(10) Supplies / Stat
etas
del
proyecto.
22.69 -1.36 -6.0% -8,144.00
(11) Oper. Exp./Stat $502.90 $497.79 5.11 1.0% 30,502.00
9
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
o Entender
qué
se
conseguirá
con
el
proyecto.
Ejemplo:
Un
hospital
desea
incorporar
un
robot
en
su
unidad
quirúrgica.
¿Qué
le
aportará
a
la
organización
este
costoso
equipamiento?
¿Le
aportará
más
volumen?
¿Le
permitirá
atraer
a
más
cirujanos?
¿Mejorará
la
ventaja
competitiva
del
hospital?
(Finkler
y
McHugh,
2008).
• Calcular
los
beneficios
del
proyecto.
o Los
beneficios
se
calcularán
según
el
posible
volumen
nuevo
y
los
posibles
cirujanos
nuevos.
Si
el
robot
se
promociona
como
un
procedimiento
no
invasivo,
el
beneficio
será
un
mayor
volumen
y
un
posible
aumento
en
los
ingresos
del
hospital.
Además,
al
usar
una
técnica
no
invasiva,
otro
beneficio
será
la
reducción
de
la
estancia,
lo
cual
también
mejorará
el
costo
(Finkler
y
McHugh,
2008).
• Calcular
los
costos
del
proyecto.
o Al
evaluar
los
costos,
es
importante
incluir
todos
los
costos,
como
pueden
ser
el
costo
de
los
suministros
y
el
costo
del
personal
destinado
al
robot.
• Descontar
los
flujos
de
costo
y
beneficio.
o Los
costos
y
los
beneficios
del
proyecto
pueden
durar
varios
años.
No
sería
práctico
asumir
que
el
programa
del
robot
se
amortizará
en
un
año,
lo
cual
plantea
un
problema
al
comparar
los
beneficios
y
los
costos.
El
costo
de
un
programa
suele
ser
más
alto
cuando
este
se
lanza.
El
costo
del
equipamiento
se
amortiza
a
los
cinco
años
del
programa;
esto
es
algo
que
hay
que
tener
en
cuenta
al
calcular
la
ganancia
(Finkler
y
McHugh,
2008).
• Completar
el
análisis
de
decisión.
o Una
vez
proyectados
todos
los
costos
y
los
beneficios
relevantes,
se
pueden
comparar
entre
sí
a
modo
de
proporción.
Los
beneficios
se
dividen
por
los
costos
y,
si
el
resultado
es
mayor
que
1,
el
beneficio
supera
el
costo,
por
lo
que
el
proyecto
es
conveniente.
(Finkler
y
McHugh,
2008)
• Análisis
del
costo
de
la
enfermedad:
Es
la
determinación
del
impacto
económico
de
una
enfermedad
o
afección,
incluidos
los
costos
de
tratamiento
relacionados.
Normalmente,
esto
se
hace
para
una
población,
una
región
o
un
país
dados.
Son
ejemplos
de
esto
el
tabaquismo
y
el
cáncer
(Hooshmand
y
Zambrana,
2013).
La
institución
Centros
para
el
Control
y
la
Prevención
de
Enfermedades
(CDC,
por
sus
siglas
en
inglés)
explica
que
“el
'costo
de
la
enfermedad'
(COI,
por
sus
siglas
en
inglés)
se
define
como
el
valor
de
los
recursos
que
se
gastan
o
no
se
perciben
como
resultado
de
un
problema
de
salud”
(CDC,
sin
fecha).
El
COI
incluye
los
costos
ocasionados
por
el
dolor
y
el
sufrimiento,
así
como
la
falta
de
productividad.
Es
importante
conocer
la
carga
económica
que
conlleva
un
problema
de
salud,
para
así
tomar
decisiones
con
entendimiento
respecto
de
qué
problemas
de
salud
es
necesario
solucionar
y
qué
intervenciones
hay
que
hacer
para
aliviarlos
(CDC,
sin
fecha).
Al
entender
los
cálculos
aproximados
de
los
gastos
médicos
y
de
la
pérdida
de
empleo,
se
puede
calcular
qué
alcance
tiene
el
impacto
económico
de
diversos
problemas
de
salud
y
qué
cantidad
de
dinero
se
gasta
en
una
enfermedad,
en
comparación
con
lo
que
habría
que
10
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
gastar
en
la
intervención.
De
esta
manera,
se
puede
determinar
si
el
costo
de
la
intervención
amerita
que
se
gasten
los
recursos
para
aliviar
el
problema.
Las
preguntas
clave
que
hay
que
formularse
son
las
siguientes:
¿Cuál
es
el
costo
de
la
intervención?
¿Cuál
es
el
costo
de
la
enfermedad
sin
intervención?
¿Cuál
es
el
costo
de
la
enfermedad
con
intervención?
(CDC,
sin
fecha).
• Análisis
de
la
minimización
del
costo:
Este
análisis
determina
cuál
es
la
mejor
manera
de
desarrollar
un
programa
con
el
menor
costo.
Esto
se
debe
hacer
durante
la
etapa
de
planificación
y
elaboración
del
presupuesto,
ya
que
permite
al
gerente
evaluar
y
comparar
los
costos
de
productos
iguales
(Issel,
2014).
Por
ejemplo,
si
una
terapia
o
un
medicamento
nuevos
no
fueran
más
seguros
ni
más
eficaces
que
los
que
se
usan
actualmente,
y
no
existiera
un
beneficio
evidente
para
la
terapia
o
el
medicamento
nuevos,
se
justificaría
que
tuvieran
el
mismo
precio
(Organización
Mundial
de
la
Salud,
2014).
• Análisis
de
la
rentabilidad:
Se
determina
que
un
programa
es
rentable
si
se
obtienen
los
resultados
deseados
con
el
menor
costo
posible.
Utilizando
los
costos
y
los
beneficios,
el
análisis
de
rentabilidad
compara
distintas
alternativas
con
el
resultado
deseados.
Por
ejemplo,
para
prevenir
las
úlceras
por
presión
en
los
talones
se
ha
utilizado
una
bota.
Se
ha
sugerido
un
tratamiento
nuevo
con
Mepilex,
que
es
menos
costoso
que
la
bota.
Para
determinar
su
rentabilidad,
el
resultado
debe
ser
igual
o
mejor
al
usar
Mepilex
(Issel,
2014).
• Análisis
de
costo-‐utilidad:
En
este
análisis,
el
resultado
o
beneficio
se
mide
en
función
de
la
mayor
utilidad
que
se
percibe
después
de
haber
establecido
una
intervención.
El
resultado
se
mide
en
el
costo
por
años
de
vida
ajustados
por
calidad
que
se
hayan
ganado
(QALY)
(Feinstein,
2012).
Issel
define
a
los
QALY
como
“la
cantidad
de
años
de
vida
con
un
nivel
dado
de
salud
y
bienestar”
(Issel,
2014,
p.
148).
Al
evaluar
un
problema
de
salud,
tanto
la
calidad
como
la
duración
de
la
vida
son
importantes.
También
se
los
conoce
como
medidas
de
la
carga
de
enfermedad,
y
se
utilizan
para
evaluar
el
valor
económico
de
los
programas
o
de
una
comunidad
que
requiera
una
evaluación
(Issel,
2014).
Este
tipo
de
análisis
puede
considerarse
controversial
porque
es
difícil
asignarle
un
valor
a
un
estado
de
salud
o
a
una
mejora
del
estado
de
salud,
ya
que
varía
según
la
percepción
de
cada
persona
o
sociedad.
El
análisis
de
costo-‐utilidad
es
diferente
del
análisis
de
costo-‐beneficio
porque
compara
dos
terapias
distintas
y
porque
los
beneficios
de
las
terapias
pueden
ser
diferentes
(OMS,
2014).
Triple meta
El
Institute
for
Healthcare
Improvement
ha
reconocido
que
concentrarse
simultáneamente
en
tres
objetivos
permite
mejores
modelos
en
cuanto
a
sistemas
de
prestación
de
atención
médica.
Esos
tres
objetivos
son
los
siguientes:
11
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
La
triple
meta
requiere
que
todos
los
departamentos
de
salud
pública,
las
escuelas,
las
entidades
de
servicios
sociales,
las
organizaciones
de
atención
médica
y
los
empleadores
colaboren
con
esta
iniciativa,
ya
que
ninguna
entidad
puede
lograr
por
sí
sola
mejorar
satisfactoriamente
la
salud
de
una
población.
En
esta
iniciativa
participan
más
de
100
centros
de
todo
el
mundo
(Stiefel
y
Nolan,
2012).
Estas
son
algunas
de
las
aptitudes
que
requiere
una
organización
para
garantizar
el
éxito
de
la
triple
meta:
12
Módulo
8:
Gestión
financiera
y
análisis
de
costos.
13