1 Primera Unidad: Introducción a la Administración Estratégica

 El Proceso de la Administración Estratégica

El proceso de administración estratégica está compuesto por

ocho pasos que cubren la planificación estratégica, su puesta en
práctica o implementación y la evaluación. Aunque los primeros seis
pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en
práctica y evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores
estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evalúa de
manera debida.

1.- Identificación de la misión actual de la organización, sus

objetivos y estrategias

Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé

respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar en el
negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a
identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado.
Estas declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de
ser de estas organizaciones. Cuando una compañía no logra definir
su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden
ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un negocio es
tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para
las lucrativas.

También es importante que la gerencia identifique los objetivos y

estrategias usados actualmente. Los objetivos son la base de la
planificación. Los objetivos de una compañía proporcionan las
metas de desempeño medibles que los trabajadores buscan
alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a
los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan
cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que
los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.

2.- Análisis del entorno externo

En un artículo anterior referido al entorno organizacional, definimos

el entorno externo como una restricción básica sobre las acciones de
un gerente. Analizar ese entorno es un paso determinante en el
proceso estratégico, dado que el entorno de una organización define,
en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.

Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno.

Tienen que saber, por ejemplo, qué es lo que la competencia hace,
que legislación podría afectar a la organización y cuál es la
disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control

exacto de lo que ocurre en su entorno y esté consciente de las
tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

3.- Identificación de oportunidades y amenazas

Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha

aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda
explotar y las amenazas que debe enfrentar.
Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en
tanto que las amenazas son negativas.

Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma

industria oportunidades para una organización y representar
amenazas para otra debido a su diferente administración de
recursos.

4.- Análisis de los recursos de la organización

Después de haber observado el exterior de la organización veamos

ahora su interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las
habilidades y capacidades que tienen los empleados de la
organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo
perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus
productos o servicios, etc.
Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización,
sin importar su tamaño o poder, está restringida de alguna manera
por los recursos y habilidades de que dispone.

5.- Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de

los recursos internos de la organización. También debe señalar las
capacidades de la organización para desempeñar actividades
funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización haga
bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos
como fortalezas. Las debilidades son actividades que la
organización no realiza bien o recursos que necesita pero no
dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos
organizacionales son excepcionales o únicos, se les
llama competencia distintiva de la organización. La gerencia puede
utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas
competitivas de la organización.

Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y

debilidades es vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia
ignorado. Específicamente, los gerentes deben estar conscientes de
que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en la
estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un
efecto importante en la estrategia elegida. Las culturas difieren en el
grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovación y
recompensar el desempeño. dado que las
elecciones estratégicas incluyen dichos factores, los valores
culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas
estrategias.

La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de

los recursos internos de la organización y de sus capacidades,
oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con frecuencia a
esto se le llama Análisis FODA ya que reúne
las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la
organización con el fin de identificar un nicho estratégico que la
organización pueda explotar.

A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de

evaluar su misión actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer
cambios en la dirección general, es aquí donde probablemente se
origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para
empezar la formulación actual de estrategias.
6.- Formulación de estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de

negocio y funcional. La formulación de estas estrategias viene
después del proceso de toma de decisiones. Específicamente, la
gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas,
seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que
permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y
oportunidades del entorno.

Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie

de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva.
Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización
de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales.
Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que
dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la
organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a
su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán
de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7.- Implementación de estrategias

El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la

puesta en práctica. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta
en práctica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado sus
estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no
son puestas en práctica como es debido.

Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar,

seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la
posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los
objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez
más organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de
generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de
la puesta en práctica de la estrategia.

El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una

estrategia de éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados
de nivel medio y bajo que desarrollen los planes específicos de la
dirección general.

8.- Evaluación de resultados

El paso final en el proceso de administración estratégica es la

evaluación de resultados. Consiste en evaluar qué tan efectivas han
sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes son necesarios
realizar.

 Los Signos más Confiables de una Buena Administración

1. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Los signos más confiables de una buena administración. Una buena estrategia
y una buena ejecución
Las cinco tareas de la administración estratégica: un panorama general de esta
obra
Desarrollo de una visión estratégica. Para la creación de una estrategia se
debe plantear la visión para la compañía, esto es hacia dónde se debe dirigir,
que clase de empresa estamos tratando de crear y cuál será su configuración
de negocios. Esta visión a largo plazo parte del estudio del negocio actual. Este
punto de vista c constituye la visión estratégica para la organización. Refleja
aspiraciones y planes de negocios futuros. Señala una dirección particular y
traza una senda estratégica.
Visión: determina hacia dónde vamos. En tanto que la declaración de misión es
la quiénes somos y que hacemos (productos y servicios actuales, tipos de
clientes, tecnología y negocios), es la esfera actual de la compañía.
LO QUE ES AHORA NUESTRO NEGOCIO
LO QUE SERÁ NUESTRO NEGOCIO MÁS ADELANTE.
¿Por qué es importante esta visión estratégica? Su valor radica en la
determinación de la dirección y la formulación de la estrategia para alcanzarla.
Analizar nuevas tecnologías, clientes, competidores, oportunidades de
mercado, factores internos y externos, prepararse para el futuro.
Establecimiento de objetivos. Son indicadores de desempeño específicos, en
resultados y consecuencias que la organización desea lograr. Sirve para seguir
el progreso. Pueden ser temerarios y agresivos para impulsar más a la
organización y estar más concentrada. Si Ud. quiere tener resultados
sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes. Deben ser concretos y
mensurables, se responsabiliza de su logro a los administradores con lo que se
crea un ambiente orientado a los resultados. Hay dos criterios de desempeño.
Los que se relacionan con el desempeño financiero (logros y resultados
monetarios: EVA, rendimiento sobre la inversión, aumento de utilidades,
dividendos, precio de las acciones) y los que tiene que ver con el desempeño
estratégico. Los primeros son decisivos para lograr la visión y el bienestar a
largo plazo. Aunque no es suficiente. Se debe prestar atención al bienestar
estratégico de la compañía, su competitividad y su posición de negocios a largo
plazo. Los objetivos estratégicos se refieren a los resultados que fortalecen la
posición general de los negocios y la vitalidad competitiva de una empresa
(mejor competitividad, incremento en la participación del mercado, más calidad
o mejor servicio, más innovación, costos más bajos, mejorar la reputación,
posición en los mercados internacionales, liderazgo tecnológico, ventaja
competitiva sustentable). En definitiva apuntan al mejoramiento de las
fortalezas competitivas, su posición y los prospectos de negocios a largo plazo.
Creación de una estrategia. Se definirá si la empresa estará concentrada en un
solo negocio, la gama de clientes, su línea de productos (amplia o reducida),
ventaja basada en el costo bajo, o en la superioridad del producto o en
capacidades organizacionales únicas, el mercado geográfico que atenderá. “la
estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los
enfoques de negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los
clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización”.
Establecerá cómo alcanzará los resultados propuestos. Los OBJETIVOS son
FINES. La ESTRATEGIA es el MEDIO para lograrlos.
Se trata de acciones, reacciones ante desarrollos imprevistos, aprendizaje
colectivo adquirido.
¿En qué consiste la estrategia de una compañía? Es el CÓMO:
· Cómo lograr el crecimiento del negocio
· Cómo satisfacer a los clientes
· Cómo superar la competencia
· Cómo responder a condiciones cambiantes del mercado
· Cómo administrar cada parte funcional del negocio
· Cómo desarrollar capacidades organizacionales
· Cómo lograr objetivos financieros estratégicos
Tienden a ser específicos, adaptados a la situación y a los objetivos de la
empresa. Se pueden diversificar, o no, vincularse mediante alianzas
estratégicas. Buscar liderazgo en costos bajos, en calidad de
productos/servicios, desarrollar capacidades únicas, satisfacer a segmentos
reducidos, competir en una región determinada, en un país o
internacionalmente.
La creación de una estrategia es una actividad de espíritu emprendedor
(búsqueda activa de oportunidades: cosas nuevas, nuevas formas), impulsada
por el mercado y por el cliente, para capturar oportunidades, necesidades para
hacer crecer al negocio.
Los administradores están bajo intensa presión y deberán mostrar un espíritu
emprendedor al conducir las actividades. Deberán estudiar las tendencias,
hablar con los clientes, indagar sus necesidades y expectativas, nuevas
posibilidades de negocios, estudiar adquisiciones, introducir nuevos productos.
¿Por qué evolucionan las estrategias de una compañía? Deberá adaptar las
estrategias, a veces se requieren cambios importantes (por aparición de un
nuevo competidor, cambios en el mercado, transformaciones tecnológicas)
otras cambia en forma gradual, a veces reaccionando y otras veces en forma
proactiva. En consecuencia, la creación de la estrategia es un proceso.
También cambia la estrategia cuando la empresa quiere mejorar la manera en
que está compitiendo, o intenta preparar los mercados y las condiciones de
competencia futuros (empresas pioneras)
Estrategia y Plan estratégico. El desarrollo de una visión y una misión
estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una
estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Juntos constituyen
un PLAN ESTRATÉGICO. Puede ser un documento escrito: situación
económica de la industria, los factores claves de éxito y los impulsores del
cambio, junto con el plan estratégico de la empresa.
Puesta en práctica y ejecución de la estrategia. Implica una evaluación de lo
que necesitará la compañía para desarrollar las habilidades de la organización.
Abordará la construcción de una organización capacitada, dispondrá los
recursos para la realización de actividades críticas e iniciativas estratégicas
nuevas, políticas y procedimientos de operación para llevar a cabo la
estrategia, sobre la base de personas motivadas, con obligaciones y
responsabilidades, en el marco de una estructura de recompensas orientadas a
resultados, creación de un a culturas empresarial y un ambiente de trabajo
acorde, desarrollo de sistema s de información, comunicación y operación,
prácticas para un mejoramiento continuo. Ejercicio de liderazgo. En definitiva es
la forma en que se hacen las cosas internamente para ejecutar la estrategia.
Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de
ajustes correctivos. A los fines de decidir si las cosas se están haciendo bien al
interior de la compañía como también supervisión de los desarrollos externos.
Por qué la administración estratégica es un proceso continuo, no un
acontecimiento finito. La administración estratégica es un proceso continuo que
nunca termina. Los administradores deberán estar alertas a nuevas
oportunidades, problemas y cambios.
Características del proceso de cinco etapas. Existe una gran retroalimentación
entre estas cinco tareas. La administración estratégica es un proceso con una
gran interconexión.
¿Quién desempeña las cinco tareas de la administración estratégica? El
director ejecutivo es el administrador más visible y más importante de la
estrategia, los directivos seniors, gerentes también tienen una relevante
participación.
Diseño de la estrategia: en qué consiste el proceso y quienes participan. En
algunas compañías el enfoque de la estrategia queda determinado por el
arquitecto en jefe (una sola persona), en otras el enfoque es de delegación
(delegación en empleados de confianza), otras tiene un enfoque de mayor
colaboración o de equipo, y finalmente el enfoque del empresario corporativo
interno que consiste en alentar a los individuos y equipos para que efectúen
propuestas como empresarios internos, emprendedores.
El papel estratégico del consejo de administración en la creación y ejecución de
la estrategia. El consejo deberá ejercer vigilancia, evaluar en forma crítica,
aprobar los planes, evaluar las habilidades de liderazgo estratégico del equipo
de administración. Los beneficios de un enfoque estratégico en la
administración. El desempeño de un buen trabajo administrativo requiere un
pensamiento estratégico positivo y una buena administración. Los gerentes
deben pensar estratégicamente en la posición de su compañía y en el impacto
de las condiciones cambiantes. Las ventajas que se derivan de este enfoque es
constituirse en guía de lo que se debe hacer, estar alertas a los cambios,
unifica la organización, se propende a la proactividad, se desarrolla un modelo
de negocios más exitoso, se vincula el corto con el largo plazo. Las empresas
de un logro elevado casi siempre son producto de una administración astuta y
activa. Dos factores separan a la organización que tiene una administración
óptima de las demás: 1) un espíritu empresarial superior y una mejor
formulación de la estrategia, 2) una implantación y ejecución competente de la
estrategia elegida.

2. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA:

DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS Y CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Desarrollo de una visión estratégica y de una misión: la primera tarea de la
determinación de la dirección. Al abordar este tema el empresario estará
definiendo que necesidades de los clientes está tratando de satisfacer, las
actividades de negocios que buscará, la posición de mercado a largo plazo y
que clase e compañía pretende erigir. ¿A dónde nos dirigimos?, ¿Qué cambios
se avecinan y cómo influirán en mi negocio?
Pensar cuidadosamente:
· Dirección que debe tomar la empresa para tener éxito
· Seleccionar los mercados
· Definir una senda estratégica y comprometerse a seguirla

Los tres elementos de una visión estratégica

La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión
estratégica. Definir en qué negocios está actualmente “quiénes somos, qué
hacemos y dónde estamos”. A partir de esta definición decidir el curso a largo
plazo, “hacia dónde vamos y planear una ruta estratégica para recorrer.
Comunicarla de modo que genere compromiso en toda la organización.
Todo esto no es sencillo. La misión de una compañía no es obtener utilidades
(esta es la consecuencia/resultados). Con la misión estamos proporcionando
una identidad especial, (negocios y ruta para el desarrollo)
Ver Archivo de Texto Visión Estratégica de John Deere.
Incluir los aspectos de qué, quién y cómo en la definición del negocio. La
misión incluye:
· Las NECESIDADES del cliente (qué)
· Los GRUPOS de clientes (a quién)
· Las actividades, tecnologías y las capacidades (cómo)
El NEGOCIO se define conforme a las necesidades que está tratando de
satisfacer, los grupos de consumidores que tiene como objetivos, así como por
las tecnologías y aptitudes que utiliza y las actividades que lleva a cabo. Define
los aspectos esenciales que la empresa hace para crear valor para sus
clientes. Un producto se convierte en un negocio cuando satisface una
necesidad o un deseo.
Una declaración de la MISIÓN debe ser lo suficientemente específica para
precisar el verdadero ámbito de negocios de una empresa.
Una declaración muy amplia produce falta de concentración en el negocio y la
dilución de esfuerzos.
También se pueden precisar misiones para departamentos funcionales claves
para la empresa, por ej. Investigación y desarrollo, finanzas, servicios a
clientes, recursos humanos
De la declaración del misión a la visión estratégica. Con la declaración de la
misión, que establece los límites de los negocios de la compañía, decidiremos
cuál es el camino, que negocios atender, enfoques de clientes, planteamos la
trayectoria estratégica para un lazo de cinco años o más.
· Que cambios están ocurriendo
· Que implicaciones tendrán
· Nuevas o diferentes necesidades
· Nuevos o diferentes segmentos de compradores
· Mercados geográficos
· Cuál debe ser la estructura
· Qué tipo de empresa estamos formando.
Papel crucial del espíritu empresarial. A veces las mejores claves es estar
alertas a los problemas y quejas de los usuarios y escuchar con toda atención.
UNA VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN ELEGICA PREPARA ALA COMPAÑÍA
PARA EL FUTURO.
Comunicación de la visión estratégica. Es casi tan importante como el
establecimiento de la dirección a largo plazo. Presentar la visión de la
compañía a la gente, que cree una imagen vívida en sus mentes, que provoque
emoción y expectación. ENORME VALOR MOTIVACIONAL. Las visiones
estratégicas deben transmitir un sentido más grande del propósito, ir en
búsqueda de un propósito organizacional valioso. Una visión estratégica bien
articulada crea entusiasmo respecto al curso que se ha trazado la
administración y compromete a los miembros de la organización

Establecimiento de objetivos: la segunda tarea en la determinación de la

dirección. Convierte a la visión estratégica en taras de desempeño específica.
Los administradores deben determinar objetivos para cada área de resultados
claves y después presionar para construirlo. Compañías orientadas al logro de
resultados de desempeño, por lo tanto deben expresarse en términos
cuantificables y establecer un límite de tiempo. Evitar las generalidades
(maximizar las utilidades, volverse más eficientes, etc.). “Usted no puede
administrar lo que no se puede medir… y lo que se mide se hace”
Los objetivos representan un compromiso de la administración con el logro de
tareas de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico:
resultados que se vinculen con la visión y los valores fundamentales de la cía.
Hacer responsable a los administradores
Clases de objetivos que se deben determinar. Los objetivos son necesarios.
Existen dos tipos de áreas de resultados clave, las relacionadas con el
desempeño financiero y las que se vinculan con el desempeño estratégico.
Otra visión (Norton y Kaplan, BALANCE SCORECARD9: requiere de cuatro
tipos de medidas de desempeño.
OBJETIVOS FINANCIEROS: Crecimiento en los ingresos, en las ganancias,
dividendos más altos, márgenes de utilidad, , más utilidad sobre el capital
invertido, desempeño de un EVA, mayores flujos de efectivos, precio creciente
de acciones, base de ingresos más diversificadas, ganancias estables durante
períodos de recesión
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Mayor participación, tiempos de diseño, calidad
del producto superior, costos más bajos, líneas de productos más amplia o más
atractiva, reputación más sólida, servicio superior al cliente, líder en tecnología
e innovación, cobertura geográfica, niveles de satisfacción más elevados de los
clientes.
Se debe dar preferencia a uno sobre otro. Y aquí lo importante es perseguir
acciones estrategias que refuercen la competitividad y la posición dentro del
negocio de la empresa.
Principio de administración estratégica: la creación de una posición competitiva
más poderosa a largo plazo beneficia a los accionistas en una forma más
perdurable que el mejoramiento de las ganancias a corto plazo.
El concepto del propósito estratégico. Los objetivos estratégicos indican el
propósito estratégico que va a delimitar una posición de negocios particular. Es
un objetivo grande, desproporcionado y audaz, que toma un largo tiempo
alcanzar (incluso 20 ó 30 años), por ej.: liderazgo en la industria a escala
nacional o global, dominar un nicho del mercado, superar a los líderes del
mercado, convertirse en pionera de un descubrimiento prometedor.
Una compañía muestra un propósito estratégico cuando aspira de una manera
inflexible en ocasiones incluso obsesivamente un objetivo estratégico y
concentra sus acciones y energías competitivas en el logro de ese objetivo. Es
un compromiso muy serio para GANAR.
Las pequeñas empresas administradas de una forma capaz, determinadas a
lograr objetivos estratégicos ambiciosos que exceden su alcance y sus
recursos actuales, a menudo resultan ser competidores más peligrosos que
compañías más grandes.
Emprender acciones ahora para llegar a los niveles de desempeño deseado
más adelante.
La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance.
¿Qué tanto deben abarcar los objetivos?
Los objetivos de desempeño de la compañía requieren un alcance
organizacional.
Los objetivos deberían servir como un instrumento que IMPULSE a una
organización para lograr todo su POTENCIAL. Reto para que de energía.
Pueden llegar a establecerse en forma temeraria y agresiva, por ej. General
Electric que presiona a la organización para ir más allá de ser tan buenas con
sea factible. Determina los objetivos por encima de lo que es factible,
aproximación a un grado heroico de esfuerzo organizacional.

Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales. Los

objetivos deben desmenuzarse en metas de desempeño para cada uno de sus
negocios independientes, sus líneas de productos, sus áreas funcionales y sus
departamentos. Consistencia. Cada área hará su aporte para contribuir a los
resultados y logros deseados de toda le empresa.
Es lógico que se establezcan primero los objetivos y la estrategia a nivel de
toda la organización, de manera que puedan guiar la determinación de los
mismos en los niveles inferiores. Un proceso de arriba hacia abajo tiene dos
ventajas poderosas, producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias
de diferentes partes de la organización, y segundo, unificar los esfuerzos
internos.
CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA: LA TERCERA TAREA EN LA
DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN. Las estrategias son las respuestas de
la administración al CÓMO alcanzar objetivos y CÓMO perseguir la misión y la
visión.
· Cómo alcanzar objetivos
· Cómo superar la competencia
· Cómo lograr una ventaja competitiva sustentable
· Cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo
· Cómo conseguir que la visión sea una realidad
Es necesaria una estrategia para:
· La compañía como un todo
· Para cada negocio
· Para cada función del negocio
La estrategia de una organización tiene que ver con cómo hacer realidad la
visión estratégica de la administración de la empresa; representa el plan de
acción para llevar a la compañía a una posición de negocios atractiva y para
lograr una ventaja competitiva sustentable.
Implica hacer elecciones. La estrategia constituye el MODELO DE NEGOCIOS
de la administración para producir una buena rentabilidad y buenos procesos
de negocios. Está orientada a la acción, tiene que ver con lo que ha que
realizar, y cuándo se debe hacer.
Estrategia revolucionaria: por qué rompe con las reglas que define la industria,
desafía los convencionalismos fundamentales (volviendo a concebir un
producto o un servicio), redefine el mercado o vuelve a tratar las fronteras de la
industrial.
La pirámide de la creación de la estrategia.
· Estrategia corporativa, es la que se extiende a nivel de toda la compañía.
· Estrategia de negocios, es el plan de acción, enfoques y medidas afín de
producir un desempeño exitoso en una línea de negocios, cuyo aspecto
fundamental es como desarrollar una posición competitiva más poderosa a
largo plazo. Respuesta a los cambios, crear medidas competitivas y enfoques
de mercado que conduzcan a una ventaja sustentable, crear competencias y
habilidades valiosas, unir las iniciativas estratégicas de los departamentos
funcionales y abordar problemas estratégicos. Iniciar acciones y respuestas
diversas en vista a las fuerzas del mercado, las tendencias económicas, las
necesidades y demografía de los compradores, nuevos requerimientos.
Sincronización situación interna y externa. Habilidad para producir una ventaja
competitiva sustentable. La creación de una estrategia tiene tres facetas: 1)
decidir cuáles son los atributos del producto/servicio (precio, costo, mejor, línea,
servicio superior); 2) desarrollar habilidades, experiencia y capacidades
competitivas; 3) aislar el negocio de las acciones de rivales y competencia.
Pueden ser ofensivas o defensivas, acciones agresivas y retos directos,
contrarrestar las presiones competitivas. Los tres enfoques competitivas que se
utilizan frecuentemente: 1) esforzarse por ser el producto de costo más bajo; 2)
diferenciarse (calidad, desempeño, servicio, estilo, tecnología; 3) enfocarse en
un nicho. Por lo general pretenden desarrollar poderosas competencias y
habilidades únicas en una o más actividades decisivas para el éxito estratégico.
Competencias en innovación, tecnología, libre de defectos, comercialización
especializada, ventas globales, distribución, comercio electrónico, mejor
servicio. Unión y coordinación de iniciativas estratégicas de las distintas
unidades. Planes de acción para dirigir aspectos especiales relacionados con la
estrategia: si se debe añadir una nueva capacidad, planta obsoleta,
investigación y desarrollo, reducir gastos, formar alianzas y asociaciones.
Ajuste de la estrategia a las necesidades = situación específica.
· Estrategia Funcional. Para una actividad funcional, un proceso de negocios o
un departamento. Por ej. Estrategia de mercadotecnia, desarrollo de nuevos
productos, actividades de fabricación, finanzas (como se administrarán las
actividades financieras con el fin de respaldar la estrategia de negocios y lograr
los objetivos y la misión del departamento de finanzas)
· Estrategia de operación. Enfoques más limitados para las plantas, distritos de
ventas, centros de distribución y para manejar operaciones cotidianas
(campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios,
mantenimientos, etc.). Añaden mayor detalle.
Unión del esfuerzo de creación de la estrategia. El plan estratégico de una
compañía es un conjunto de estrategias ideadas por diversos administradores
de distintos niveles en la organización. Al crear la estrategia de arriba hacia
abajo, fluye desde el nivel corporativo hacia el nivel de los negocios y desde
éste a los funcionales y operativos la dirección a largo plazo y las estrategias
de nivel superior de la empresa. Lo que señala una clara dirección y permite la
armonización de objetivos.
Los factores que modelan la estrategia.
1. Consideraciones de la sociedad, políticas reguladoras y de la ciudadanía.
Responsabilidad social corporativa. Estándares éticos elevados, integridad
personal, honestidad, bienestar social y económico de la comunidad.
2. Condiciones competitivas y atractivo general de la industria. Se debe ajustar
la estrategia a la naturaleza y combinación de factores competitivo: precio,
calidad, desempeño, servicio, garantías, etc. por ej. Los puntos débiles
competitivos pueden señalar la necesidad de una ofensiva estratégica. Cabe
también considerar el ambiente actual y el futuro (como se espera que sea)
para concentrar los esfuerzos.
3. Oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía.
Aprovechamiento de las mejores oportunidades de crecimiento, en especial
aquellas que ofrezcan una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja
competitiva sustentable y que mejoren la rentabilidad y a defenderla contra las
amenazas externas.
4. Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la
compañía. Capitalizar las fortalezas de recursos y neutralizar sus deficiencias.
Adquirir recursos, competencias y habilidades para ejecutar la estrategia de
manera eficiente.
5. Ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los
administradores. Que por lo general quedan impresos en las estrategias que
crean. Influencia de sus propias visiones (cómo competir, posicionar, imagen,
reputación). Valores, filosofías de negocios, actitudes hacia el riesgo, ética.
6. Influencia de valores compartidos y la cultura de la compañía sobre la
estrategia. Los valores políticos, prácticos y cultura de una compañía pueden
dominar las clases de medidas estratégicas que se incluye o rechaza. Estas
condicionan la forma en que la empresa hace negocios, por que actúan
impulsada por la cultura, que ejerce una poderosa influencia: reputación por
liderazgo en avance tecnológico, innovación del producto, ejecución superior,
deseo de crecimiento rápido, orientación hacia las personas y ambiente laboral
agradable, énfasis fuera de lo común en el servicio al cliente y en la
satisfacción total del cliente.

El vínculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad social. La estrategia

debe ser ética, que es algo más que lo legal.
Prueba de una estrategia ganadora. ¿Cuáles son los criterios para eliminar
estrategias alternativas?
· La prueba del ajuste. Una buena estrategia debe coincidir con las condiciones
competitivas y de la industria, con oportunidades y amenazas del mercado, y
otros aspectos del ambiente externo. Diseñada de acuerdo con fortalezas y
debilidades de recursos, con las competencias y capacidades competitivas.
· La prueba de la ventaja competitiva. Una buena estrategia conduce a una
ventaja competitiva sustentable.
· La prueba del desempeño. Una buena estrategia mejora el desempeño de la
compañía. Son reveladoras: ganancias en su rentabilidad y ganancias en las
fortalezas competitivas y en la posición de mercado a largo plazo.

PUNTOS CLAVE.
La tarea de la administración al determinar la dirección implica: 1) trazar la
futura trayectoria estratégica de la compañía; 2) establecer objetivos, y 3)
desarrollar una estrategia.
Al principio del proceso de determinación de la dirección, los administradores
necesitan abordar la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio y que llegará a ser?
Los puntos de vista y las conclusiones de la administración sobre el curso
futuro de la organización, la posición de mercado que debe tratar de ocupar y
las actividades de negocios que debe emprender, constituyen una visión
estratégica para la compañía. Esta indica las aspiraciones de la administración
para la organización, proporcionando una perspectiva panorámica de “en que
negocio queremos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que
estamos tratando de crear”. Explica en todos sus detalles la dirección y
describe el punto de destino. Las visiones efectivas son claras, presentan un
 reto y son inspiradoras; preparan a una empresa para el futuro y tiene sentido
en el mercado. Una exposición de la misión/visión bien concebida y expresada
sirve como faro para la dirección a largo plazo, ayuda a canalizar los esfuerzos
y las iniciativas estratégicas de la organización a lo largo de la trayectoria que
la administración se ha comprometido a seguir, desarrolla un poderoso sentido
de identidad propósito del negocio y logra la aceptación de los empleados.
El segundo paso en la determinación de la dirección es el establecimiento de
os objetivos estratégico y financieros que deberá lograr la organización. Los
objetivos convierten la misión y la visión estratégica de la compañía en metas
de desempeño específicas, deben explicar con precisión cuánto y para cuándo,
y requieren una cantidad significativa de esfuerzo organizacional. Además, son
necesarios en todos los niveles de la empresa
El tercer paso en la determinación de la dirección implica el desarrollo de
estrategias para el logro de los objetivos establecidos en cada área de la
organización. Es necesaria una estrategia corporativa para el logro de los
objetivos a nivel corporativo; las estrategias de negocios son necesarias para el
logro de los objetivos de desempeño de la unidad de negocio, las funcionales
son necesarias para el logro de los objetivos de desempeño establecidos para
cada departamento funciona, y las operativas son necesarias para el logro de
los objetivos establecidos en cada unidad de operación y geográfica. De hecho,
el plan estratégico de una organización es un conjunto de estrategias
unificadas y entrelazadas. Por lo común, la tarea de creación de la estrategia
se da más de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Las estrategias en
un nivel inferior deben respaldar y complementar la estrategia en un nivel
superior y contribuir al logro de los objetivos a un nivel más elevado de toda la
compañía.
La estrategia está modelada por consideraciones externas e internas. Las
principales consideraciones externas son de la sociedad, políticas, reguladoras
y de la comunidad, las condiciones competitivas y el atractivo general de la
industria así como las oportunidades de mercado y las amenazas para la
compañía. Las principales consideraciones internas son las fortalezas y las
debilidades de la empresa, así como sus capacidades competitivas, las
ambiciones, filosofía y ética personales de los administradores, junto con la
cultura y los valores compartidos de la compañía. Además una buena
estrategia conduce a una ventaja competitiva sostenible ya un mejor
desempeño del negocio.

 Establecimiento de un Planteamiento Estratégico.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Pedro L. Tito Huamaní*

A MODO DE INTRODUCCIÓN
Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que
gracias a la planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa,
siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los
tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez
mayor, en un mundo donde las grandes transformaciones políticas y económicas
se suceden vertiginosamente. El concepto mismo de planificación en el tiempo
fue modificándose y hoy responde a un proceso mucho más conectado con la
realidad cambiante de los negocios y menos relacionado con una práctica
burocrática de las organizaciones.

Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el

"Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" son sinónimos. La
realidad, no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel
mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre
como una extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en
tendencias. En el dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje
seguro hacia la destrucción organizacional.

Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propósito del

comentario, debemos reconocer que la organización actúa en un escenario
turbulento, donde, la única constante es el cambio. Así algunos de estos
cambios son inevitables, como por ejemplo: la creciente competencia y/o
tendencias tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros
propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa
orientada hacia la atención del cliente, entre otros. El proceso de Planeamiento
Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de carácter inevitable y los
de carácter creativo.

Ahora bien, la Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección

hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación
moderna de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que
comúnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento
analítico.

El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método

científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de
intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los
procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a
nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios
marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o
cambios en las variables más sensibles (externas e internas) en relación a
nuestras organizaciones. Así el Planeamiento Estratégico involucra el dominio de
temas como la demanda por nuestros productos y/o servicios, los factores que
afectan nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades; el análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así
como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones
operativas, más conocidas como amenazas.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LAS

ORGANIZACIONES

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En

dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para
desempeñar su visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un
proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Desde el punto de vista pedagógico el Planeamiento Estratégico es importante
porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:

 Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones
diarias nos acerquen cada vez más a las metas.
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
 Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el
rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y
liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de la organización:
Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las
amenazas.
 El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una gestión mas eficiente,
liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los
miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al
logro de la rentabilidad.
 > Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar
esfuerzos y expectativas colectivas.
 Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros
sinérgicos.
 Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se
traducen en:

- Trabajo en Equipo.
- Compromiso con la organización.
- Calidad en el servicio.
- Desarrollo humano (personal y profesional).
- Innovación y creatividad.
- Comunicación.
- Liderazgo, etc.

FACTORES A ESTUDIARSE EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

¿Qué factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las

organizaciones? A modo de respuesta, diremos que todo planeamiento
estratégico organizacional necesariamente debe incluir el tratamiento a la
influencia de los siguientes factores:

 EL ENTORNO: La organización existe en el contexto de un complejo

mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este
entorno cambia y es más complejo para unas organizaciones que para
otras. Puesto que a la estrategia le incumbe la posición que mantiene
una empresa con relación a su entorno, la comprensión de los efectos del
entorno en la empresa es de importancia capital para el análisis
estratégico. Los efectos históricos y medio?ambientales en la empresa
deben estudiarse, así como los efectos presentes y los futuros cambios
en las variables del entorno. Esta es una de las tareas fundamentales por
la amplia gama de variables del entorno. Muchas de estas variables
harán aparecer algún tipo de oportunidades, en tanto que otros
amenazarán a la organización.
 LOS RECURSOS: Así como existen influencias externas sobre la
organización y sobre su elección de estrategias, también existen
influencias internas. Una de las formas de estudiar la capacidad
estratégica de una organización es considerar sus puntos fuertes y sus
puntos débiles (qué es lo que la organización hace bien y en qué falta, o
donde se encuentra en ventaja o desventaja competitiva). Estos puntos
fuertes y débiles pueden ser identificados a través del estudio de las
áreas, Recursos Humanos y recursos materiales de la organización, como
las instalaciones, su estructura financiera y sus productos/servicios.

 LAS EXPECTATIVAS: Los que esperan del futuro los diferentes agentes
es importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos
de estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las
creencias y los supuestos que constituyen la Cultura Organizacional,
aunque menos explícitas, también tienen una influencia importante. Las
influencias del entorno y de los recursos sobre la organización han de
interpretarse a través de estas creencias y supuestos. Así, dos grupos de
directivos, posiblemente trabajando en diferentes divisiones de una
organización, pueden llegar a distintas conclusiones sobre la estrategia,
aunque se enfrenten a implicaciones de recursos y de los entornos
similares. La influencia que prevalezca, va a depender del grupo que
tenga mayor poder, y entender esto será de la mayor importancia para
reconocer por qué se sigue una estrategia adoptada.

 LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco

cultural y político de la organización proporcionan las bases del análisis
estratégico. Sin embargo, para comprender en que posición estratégica
se encuentra una empresa, es necesario considerar también en qué
medida la orientación e implicaciones de la estrategia actual y los
objetivos que sigue la organización están en línea con las implicaciones
que pueden afrontarlas. En este sentido, tal análisis debe realizarse
teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿Es la estrategia actual
capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno de la
organización? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre
la estrategia actual y la imagen que emerge del análisis estratégico. El
grado en que haya aquí un desajuste, es el grado del problema
estratégico que arrastra la Alta Dirección de la Organización.

La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en

práctica del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo
por parte de cada gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a
cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo
de anticiparse a los cambios, sino también cómo deben manejarlos o
"gerenciarlos", de modo que sean efectivos en el análisis de
sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúe a la vez
como medio de control y equilibrio.

DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN OPERATIVO

El planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la

gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El
planeamiento operativo da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable
del éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada
uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los
ejecutivos que participan en el proceso.
 El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe
mantenerse unido al equipo administrativo para traducir la visión, misión,
y estrategias en resultados tangibles. Así, permite ahorrar el valioso
tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participación y
compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro
que desea. La planificación operativa involucra la implementación de
planes de actuación ante los escenarios marco planteados.

Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que
se trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal;
conforme se pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta
indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que
formaban parte de la misma base o punto de partida y revaluarlas a la
luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se requiere estar
preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de dirección
cuando las circunstancias lo ameriten.

DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN

OPERATIVO

Varianles Plan estratégico Plan operativo

Mediano plazo 2 a 3 años.
Periodo Largo plazo mayor o igual a 5 años.
Y corto plazo 1 año
¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?
¿Qué queremos ser? ¿cómo lo haremos?
Responde a ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Con
(largo plazo)
qué? (corto plazo).
Búsqueda permanente para desarrollar En los aspectos ejecutivos
Énfasis
la organización en el tiempo y operativos (Día a día)
A nivel de unidades y
Alcance A nivel de toda la organización
divisiones
Disgregación de Plan
Lineamientos generales de la Estratégico en objetivos,
Relación
organización programas y actividades
menores
Ojetivos indicadores de
gestión, programas,
Visión, Misión, Valores corportivos,
Incluye actividades, cronogramas,
Objetivos y Estratégias corporativas
responsables y
presupuestos.

ROL DE LA VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL

El establecimiento o la redefinición de la visión y misión de la empresa es el

documento más importante para el inicio del planeamiento estratégico.

1. VISIÓN:

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que

una organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión
viene a ser la declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende
alcanzar en los próximos años. La visión es un concepto de aplicación
eminentemente práctica, que permite direccionar el desarrollo de la
organización.

CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN:
La visión para cumplir con su rol en el contexto del desarrollo organizacional
debe cumplir con las características siguientes:

 INTEGRADORA: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes

de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo
de toda la organización.
 AMPLIA: Debe ser extensa en función del campo de visualización del
futuro (largo plazo).
 REALIZABLE: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser
un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en
la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
 ACTIVA: Debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
 REALISTA: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y
tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos
y competencia.
 ALENTADORA: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora,
impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
 DIMENSIÓN EN EL TIEMPO: Debe formularse definiendo
explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
 CONSISTENTE: Debe ser coherente con los principios organizacionales y
sus reales posibilidades.
 DIFUNDIDA: Debe ser conocida y comprendida por todos los
integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos
de referencia.
 FLEXIBLE: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de
ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
 LENGUAJE SENCILLO: Debe redactarse en un lenguaje sencillo,
ennoblecedor, gráfico y metafórico.
 RESPONSABILIDAD: Debe ser formulado por los líderes, proyectando
los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de
todos lo miembros de la organización.

2. MISIÓN:

Viene a ser una declaración duradera de propósitos, que indica la manera como
una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Una
misión bien definida señala las prioridades y la dirección de los negocios de una
empresa, identifica mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir
y los productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribución de los
diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así
su visión organizacional.

La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones

importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los
siguientes grandes elementos:

 Nuestro concepto como empresa.

 Nuestra naturaleza.
 Nuestra razón de existir.
 Nuestros clientes potenciales.
 Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones

importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel
que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La
estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o
empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué
productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores
potenciales.

El planeamiento y análisis estratégico es un proceso de construcción de futuro

de la empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad
competitiva. Por tanto, el planeamiento y análisis estratégico es un acto de
reposicionamiento, innovación y mejoramiento permanente y continuo.

Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento y análisis

estratégico es una dimensión gerencial, es un acto de toma de decisiones, es
una actitud de cambio (de las personas y de la organización).

El nivel y madurez de planeamiento y análisis estratégico institucional, está en

función del nivel de cultura humana y organizacional. Todas las personas
pertenecientes a una institución, deben siempre estar abiertas a "poner sus
cargos a disposición". Así mismo, toda institución debe estar siempre abierta a
producir cambios de reposicionamiento, de innovación o mejoramiento. El
proceso de globalización e internacionalización actual, así como, la dinámica de
la competitividad obliga a toda institución una gran capacidad de flexibilidad en
sus estrategias productivas y de servicios, en su estructura organizativa y de su
capital humano.

Toda organización flexible e inteligente sabe que, cuando su personal "pone su

cargo a disposición" no significa la oportunidad para deshacerse del mismo. La
permanencia, desarrollo y mejoramiento del capital humano de una institución,
es una muestra de su capacidad competitiva.

Los cambios en la organización, cuando se desarrolla el planeamiento

estratégico, puede significar la desaparición de algunos puestos o funciones;
puede significar, también, la creación de nuevos puestos o funciones, o la
innovación o mejoramiento de los actuales. Por eso mismo, el capital humano
de la institución flexible e inteligente se caracteriza por su multihabilidad, su
visión integral de procesos y su capacidad de trabajo polivalente y
multifuncional. En esa perspectiva, "poner su cargo a disposición" no significa
otra cosa que un cambio de puesto o función, para garantizar el
reposicionamiento, la innovación y el mejoramiento competitivo de la
organización.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO CAMBIO PERSONAL

Todo cambio de actitud cultural o social tiene que partir del cambio personal,
hacer crecer a la gente debe ser el objetivo número uno del cambio. Cuando el
cambio es visto y entendido como una superación de la persona, como un
crecimiento personal, como el desarrollo de la autoestima, como la búsqueda de
un camino propio para alcanzar un estadio superior de crecimiento y desarrollo,
entonces es fácil convencer a las personas de que no se resistan al cambio.

Para un cambio organizacional es importante considerar tres objetivos centrales:

la creación de una visión, de una misión y unos valores que apunte a la creación
de un escenario futuro. De esta manera las personas podrán identificar con
claridad hacia qué dirección se ha marcado el rumbo del cambio.

Es importante considerar, que todo proceso de cambio genera resistencia. Por

eso en todo proceso de cambio planeado y dirigido, el rol de los líderes, mejor
 dicho; el proceso de liderazgo es fundamental. Ahora bien, la resistencia al
cambio puede expresarse de tres maneras:

 Resistencia pasiva: que consiste en aceptar todas las propuestas pero

no comprometerse con nada ni mucho menos con una actuación definida.
 Resistencia activa: consiste en manifestarse abiertamente en contra
del cambio considerando que no dan resultado.
 Resistencia por inercia: expresada por aquellas personas que no
actúan ni activa ni pasivamente, personas que en momento parecieran
estar a favor y después en contra.

De modo que, antes de embarcarnos en la implementación de una planeación

estratégica organizacional, debemos primero embarcarnos en el convencimiento
de nuestra gente, para aceptar que tal cambio es importante y el único camino
para desarrollar la organización. Un proceso de planeación estratégica, solo será
posible cuando generamos COMPROMISO con todos los que forman parte de la
organización; y eso será posible cuando haya una apertura y un nivel de
comunicación horizontal y abierta. He allí la importancia del planeamiento
estratégico, como modelo y como instrumento de gestión que responde a los
retos organizacionales de estos tiempos.

 Claves de Comprensión.
 Claves para la Comprensión de la Unidad IRecurso
 Para una comprensión adecuada de esta unidad debes tener presente que los
contenidos de la misma se deben trabajar no con informaciones sueltas de Internet,
sino con las dos principales fuentes: Administración Estratégica: Textos y casos
(Thompson y Strickland), así como Administración Estratégica: Un enfoque integral
(Charles Hill & Gareth Jones).
De entrada, es necesario analizar las características de la Administración Estratégica
respecto a la Administración General, cuales aspectos le dan vida propia y justifican la
necesidad de una disciplina administrativa que se especializa en las cuestiones
estratégicas de una organización.
En esos términos, es de vital importancia dominar el significado de algunos grupos de
conceptos, y las diferencias de unos con otros, tales como:
• Estrategia, su importancia, su diseño y los pasos para su elaboración
• Estrategia y modelo de negocios
• Misión y Visión
• Valores y Objetivos (de corto y largo alcance)
• Implantación y Ejecución de una estrategia. Parece lo mismo, pero son enfoques
distintos
Finalmente, debes considerar que el estudio de la Dirección de Empresas o
Administración Estratégica, por su fuerte orientación a la praxis (practica) empresarial,
se complementa constantemente con casos de estudio.
Esto incluye casos breves en los que basta responder las preguntas, así como casos
más amplios sujetos a una Guía para el Estudio de Casos. Puedes encontrar una guía
de 9 puntos en el libro de Thompson y Strickland (disponible en el campus), y otra
similar en el de Hill y Jones.

Recursos para el Aprendizaje
 Video: Entrevista a Jean Paul Sallenave Recurso
 La Administracion Estrategica archivo

www.monografias.com

Consejos y sugerencias
sobre el proceso de la administración estratégica.
Los Nueve Pasos de la Dirección Estratégica (R Molz).

1. Sugerencias y consejos preliminares.

2. Proceso de administración estratégica.

SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.

Sugerencias preliminares para el consultor estratégico.

 Elegir un lugar tranquilo y cómodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo

posible es conveniente que sea neutral.
 Realizar una primera impresión sobre el empresario.
 Observar las instalaciones, la distribución de los equipos, la actividad desarrollada
e interiorizarse en las rutinas de trabajo.
 Visualizar a la organización y a su ambiente próximo.
 Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compañía.
 Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor
estratégico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el
proceso).
 Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos al empresario cuando sea necesario.
 Desarrollar una relación de confianza con el empresario.
Sugerencias preliminares para el empresario.

 Recaudar información de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios,

revistas especializadas).
 Reconocer la importancia de la calidad de la información (ya que esta es la base
sobre la cual se toman las decisiones estratégicas).
 Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se
comprometan con el proyecto.
 Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el
tema especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compañía.
 Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el
éxito del negocio.
 Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administración estratégico.
 Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo
estratégico.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.

 Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco
años.
Personales:

 Ingresos
 Seguridad
 Tiempo libre
 Oportunidades
 Relaciones familiares
 Otros anhelos
Profesionales:

 Estabilidad deseada
 Grado de crecimiento
 Nuevos productos o diversificación de ellos
 Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la
organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.

-Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.

-Repetir el proceso de revisión varias veces.

-Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de

las metas que establezca.

-Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.

-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.

-Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones

externas.

-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.

 Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.

 Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus
competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.
 Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
 Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
 Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.

 Valorar los factores externos.

 Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos,
Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.
 Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
 Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
 Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy
beneficioso.
 Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como
se puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.

 Conocer la situación competitiva general de la compañía.

 Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de
salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y
capacidad?

¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los
competidores?’

¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?

¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentación de recordar los precios?

¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa
línea de productos?

¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas
a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?

¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en
otra industria?

¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación,

de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de
producción?

¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?

¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?

 Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las

siguientes preguntas:
¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus
servicios?

¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fácilmente?

¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse

entonces

en competidor directo de la que ahora surte?

 Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando

estas preguntas:
¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?

¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?

¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?

¿Los compradores obtienen bajas utilidades?

¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?

¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?

 Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes

preguntas:
¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

 Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria;

por medio de estas preguntas:
¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?

¿Existen significativas economías de escala?

¿Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?

¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?

¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la
distribución de sus productos?

 Identificar la competencia distintiva de la organización:

¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno
de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

 Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).

 Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
 Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que
tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación
estratégica es un buen método para evitar errores de interpretación.
Sexto Paso: Formulación de la estrategia.

 Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la
situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a
alcanzar las metas.
 Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las
metas, por lo menos cuatro.
 Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de
desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:

 De crecimiento
 De reducción
 Ofensiva
 Defensiva
 Analítica
 Reactiva
 De liderazgo por costo
 De diferenciación
 De concentración (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.

Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.

 Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas

teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia
distintiva.
 Revisar las metas con cuidado.
 Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole
calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
 Prueba de marco de referencia

Prueba de competencia

Prueba de viabilidad

 Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.

 Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una
capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.

Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir

desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los
resultados previstos.
 Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
 Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
 Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el
programa de instrumentación.
 Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el
programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
 Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos
humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
 Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
 Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las
funciones involucradas.
 Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias
para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.
 Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
 Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de
liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y
perjudicar la moral en general.
 Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia
general, y si sirven de apoyo a esta.
 Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la
estrategia.
 Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las
que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de
acciones correctivas.
 Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
 Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
 Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar
cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
 Ejecutar la instrumentación.
Noveno Paso: Control estratégico.

 Monitorear tanto el proceso como el producto.

 Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las
fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del
objetivo.
 Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan
estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no
se halla pensado originalmente.
 Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados
en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O.
como manera de monitoreo.
 Corregir las desviaciones que ocurran.
 Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo
requieran.
 Hernán Beltramino

[email protected]


 Que es la Administracion Estrategicaarchivo

Introducción a la administración
estratégica
Carlos López

 Administración
 11.03.2001
 4 minutos de lectura

administración estratégicaestrategia empresarialplaneación estratégicatipos

de organizaciones
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La administración estratégica se define como el proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos. Stoner, Freeman y Gilbert

Antecedentes

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios

siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los
académicos y estudiosos de la administración la consideraron de
importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de “estrategia” así:

“determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a
emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto“. Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy
completa, además, comprende varios aspectos interesantes como:

 Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo

cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con
variaciones.
  Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los
resultados
 Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar
ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos
recursos para ser adelantadas.
 Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia: Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de
determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió
el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente
principio: el diseño general de una organización puede ser descrito
únicamente si el logro de los “objetivos” se agrega a las “políticas” y a
la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica. (Hofer y Schendel)

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más

representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia
(formulación e implantación) y cambios y logros de la administración
(actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es

conocida hoy en día.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y
diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La planeación, la estrategia y las políticas

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de

anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente,
por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de
ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de
enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los
administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro
con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son
visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la
proyección del futuro.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar

para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien
definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para
alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la
utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se
conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las
probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que
básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma
de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las
estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr
buenos resultados.

Planeación estratégica y tipos de organización

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se

distinguen cuatro tipos de organización:

 Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de

mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer
nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar
nuevas oportunidades fuera de su ámbito.
 Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan
oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con
potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente
son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva
preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no
son completamente eficientes.
 Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de
manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos
formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de
cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las
más promisorias.
 Respondientes: organizaciones en las que los administradores
frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre
afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de
responder eficientemente debido a que carecen de una relación
consistente entre estructura y estrategia

Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente

nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la
planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán
éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de
las situaciones futuras.
Anticipación. Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se

presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos,
físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se
moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también
comunes


Actividades de Reflexión y Retroalimentación

 Diferencias Respecto a otras Disciplinas de GestionTarea

 MISION, VISION Y VALORESTarea
 Tarea carga de archivo: Sobre el Video con la Entrevista a Jean Paul Sallenave
 Texto en línea: Sobre la Introducción a la Administración Estratégica