Monografía - El Emprendimiento y El Desarrollo Social
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Escuela de Administración
INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial se distinguen claramente dos grandes bloques, por un lado las grandes
corporaciones también llamadas gran empresa, son las que poseen la mayor parte del capital e
inversiones y su estrategia de supervivencia es mantener la innovación constante. Por otro lado
están las medianas y pequeñas empresas, las cuales han encontrado un nicho de mercado
desatendido y vieron la oportunidad de satisfacer una necesidad y ganar dinero con ello; no
hablamos más que de los emprendimientos.
Emprendedor y emprendimiento son las palabras de moda en nuestros días. Cada pequeño negocio
de comida, la tienda de la esquina o incluso una ONG; todos ellos son emprendimientos de los
cuales sin saber dependemos en gran medida pues son los que nos alimentan cada día, los que nos
transportan a diario, en los cuales nos entretenemos una tarde cualquiera.
Las probabilidades de que un pequeño negocio logre el éxito no son las más alentadoras, pero lo
cierto es que detrás de cada emprendimiento hay una persona o un grupo de ellas, que han
arriesgado tal vez todo lo que tenían en busca de un mejor porvenir para sus familias, he ahí la
línea que separa a los emprendedores de la “gente común”, el emprendedor asume el riesgo y pone
todo su esfuerzo en ello.
En la actualidad las economías con tasas de crecimiento más altas del mundo tienen su “gran
motor” en la actividad de los emprendedores en Estados Unidos y China por ejemplo, los proyectos
emprendedores, han generado el 90 y 80 por ciento de nuevos trabajos respectivamente. En ambos
casos, más del 90 por ciento de las innovaciones proviene de pequeñas compañías emprendedoras
que dinamizan sus mercados
En Latinoamérica el emprendimiento mueve aproximadamente el 50% del PBI nacional de los
países con mayor índice de emprendedurismo.1 Nuestro país no es ajeno a la situación pues en el
último ranking ocupamos el 5° puesto entre los países con mayor espíritu emprendedor a nivel
mundial.2
De hecho, en estos últimos años, tanto en los ámbitos políticos como en los económicos, se ha
notado una creciente atención hacia la figura del emprendedor como guía del cambio y del
crecimiento económico. En 1998, por ejemplo, la OCDE lanzó un programa denominado Fostering
Entrepreneurship3 que pretendía ofrecer un mejor entendimiento del papel que los emprendedores
desempeñan en la economía. En la misma línea, gobiernos de todo el mundo han puesto en marcha
distintas iniciativas dirigidas a fomentar el emprendimiento y el crecimiento económico.
1
Contradictoriamente, son los países en desarrollo los que presentan mayores obstáculos para concretar de manera
exitosa nuevos proyectos
2
“Perú es el país con mayor espíritu emprendedor en América Latina y el quinto en el mundo”. Nota publicada en la
versión digital del Diario Gestión. Consultado el (08-07-2018)
3
Fostering Entrepreneurship analiza la participación de los emprendedores y las políticas gubernamentales en el
desarrollo de los estados.
1
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PARTE 1
TEORÍAS DEL EMPRENDIMIENTO
Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero
no todos tenemos los mismos horizontes.
KONRAD ADENAUER
¿Qué es el emprendimiento?
Emprendimiento significa la acción de emprender originada por el trabajo de uno o más agentes
organizados para alcanzar un mismo objetivo. Estos agentes son los llamados emprendedores,
que son personas con cierto don de ver oportunidades donde los demás no las ven y con
características muy especiales que los diferencian.
La palabra emprendedor proviene del vocablo francés entrepreneur “pionero”, derivada a su
vez del verbo entreprende que significa “encargarse de” tal como lo señala Jennings (1994) en
su libro Multiple perspective of entrepreneurship. Siendo la palabra utilizada inicialmente para
referirse a ciertos aventureros como Colón que se venían al Nuevo Mundo sin saber con certeza
que esperar.4 Cómo se verá más adelante, hoy en día, es esta misma actitud hacia la
incertidumbre lo que caracteriza al emprendedor.5
Hacia el siglo XVII el irlandés Richard Cantillon, definía el término emprendedor como “agente
que compra los medios de producción a ciertos precios y los combina en forma ordenada para
obtener de allí un nuevo producto”. Así mismo definió el emprendimiento como la voluntad de
los individuos de desarrollar formas de intermediación que implican el riesgo económico.
Posteriormente su coterráneo Say, define el término como “un individuo líder, previsor,
tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo
rendimiento a una de alta productividad”.
En el ámbito de la producción el término emprendimiento fue incluido por Alfred Marshall en
1880 y agrega a los factores tradicionales de producción y uno más: tierra, capital, trabajo y
organización, como el factor coordinador, el cual atrae a otros factores y los agrupa.
Los emprendedores juegan un papel crucial en la transformación de las sociedades de ingresos
bajos caracterizadas por la productividad reducida y, a menudo, por el autoempleo de
subsistencia, en economías dinámicas caracterizadas por la innovación y el aumento del número
de trabajadores bien remunerados.
Los emprendedores de éxito son individuos que transforman ideas en iniciativas rentables. A
menudo, esta transformación requiere talentos especiales, como la capacidad de innovar,
introducir nuevos productos y explorar otros mercados. Se trata de un proceso que también
precisa la habilidad de dirigir a otras personas, priorizar las tareas para aumentar la eficiencia
productiva y darle a los recursos disponibles el mejor uso posible. Sin embargo, no basta con
4
Castillo Alicia. (1999). Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento. Artículo publicado por First Public Inc.
Chile S.A. en 1999 para INTEC-CHILE en el marco del proyecto “Emprendedores como Creadores de Riqueza y
Desarrollo Regional”.
5
Posteriormente se fue utilizando el término para identificar a quien comenzaba una empresa y el término fue ligado
a empresarios innovadores.
2
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Cada persona lleva consigo una serie de particularidades propias que influyen en el desarrollo
de cualquier actividad personal, como es lógico, el emprendimiento propiamente dicho.
Existen muchas teorías que buscan describir y explicar las características que definen a un
emprendedor, cada teoría difiere relativamente de otra por el sentido o criterio al que se enfoca
su análisis, a pesar de esto muchas de estas convergen en un mismo perfil: el perfil del
emprendedor.
La actitud se constituye en una característica diferenciadora entre un individuo común y un
emprendedor, personas que, en definitiva, huyen de rutinas y prácticas aceptadas por la mayoría.
Dichos individuos se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la
costumbre y hacen cosas diferentes para mejorar lo existente.
Frese, Fay, Leng, Hilburger y Tag (1996) proponen la “iniciativa personal” como rasgo esencial
de las personas que crean su propia empresa. Se define como una “síndrome conductual”
caracterizado por un acercamiento activo al trabajo y “self-starting” (automotivación). Por
tanto, los emprendedores se diferencian por su “iniciativa personal” que se describe por:
1. Ser consistentes con la misión de la organización.
2. Tener un enfoque a largo plazo.
3. Estar dirigidos hacia el objetivo y orientados a la acción.
4. Ser persistentes al afrontar barreras y contratiempos.
5. Automotivación y proactividad.
El emprendedor se identifica porque es capaz de hacer algo novedoso, de dar otro uso a algo
que ya existe y así participar en la transformación de su propia vida y la de su entorno, tiene
capacidad para generar ideas, transformarlas, adaptarlas, proponer diversas alternativas y ver
en un problema una oportunidad.
En el mismo sentido el emprendedor debe contar con unas características particulares:
necesidad de logro, disciplina, alta autoestima, trabaja por resultados y construye ambientes
positivos frente a la iniciativa de un proyecto; también los investigadores identifican el espíritu
emprendedor con: dinamismo, creatividad, innovación, flexibilidad, crecimiento y riesgo.6
6
Duarte T., Ruiz M. Enterprising an option to the development. Scientia et Technica Año XV, No 43, Diciembre de
2009. Universidad Tecnológica de Pereira.
7
Timmons y Spinelli, op. cit., pp. 46-54.
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Para John Kao (1989), plantea ciertas características que definen el perfil del emprendedor:
4
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Stacey (1980) enfatiza en el perfil del emprendedor, el punto relacionado con la aceptación
del riesgo: la capacidad para aprender de los errores o fracasos.8
Muchos teóricos enfatizan el riesgo como un factor importante de todo emprendimiento. Es
de hecho el factor determinante al cual los emprendedores están dispuestos a enfrentar y
administrar a cambio de generar valor. Señala que el emprendedor es una persona capaz de
levantarse de sus caídas, con una nueva perspectiva de las cosas y un aprendizaje que le
permitirá mejorar su desempeño (con perseverancia para el logro de sus metas y objetivos).
8
El riesgo está presente en todas las acciones emprendedoras; de ahí que el emprendedor deba ser capaz de asumirlo.
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Gido y Clements (2012) Nos hablan del riesgo, entendido como un hecho incierto que en
caso de suceder pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Esta
definición anticipa el punto anterior y muestra entonces la clave de todo emprendimiento.
9
La tasa de riesgo indica la probabilidad de que la empresa salga del mercado en un determinado momento.
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Como en cualquier deporte o arte, hay individuos que están favorecidos por el talento innato
que hace que sobresalgan en su disciplina, en el caso de los emprendedores la pregunta no
queda ajena. La creencia popular podría decir que los emprendedores son únicos que lo llevan
en las venas. Otros dirán que el deseo de superarse es mayor que los dones, no existe ciencia
exacta que nos permita conocerlo sin embargo existen estudios que intentan explicar el asunto.
Freire A. (2004), considera que es imposible modificar ciertas características innatas, y afirma
que esto es lo determinante a la hora de emprender. “Es un emprendedor nato, vende como
nadie, maneja gente como nadie”, son frases que oímos a diario sobre muchos emprendedores
exitosos. En cambio, otros aseguran que “todo se hace, nada es innato, todo se puede
desarrollar”. Para lo cual el autor presenta un modelo de niveles a los cuales llama “capas” los
cuales agrupa en tres categorías de análisis.
1) Una capa de hábitos técnicos fácilmente modificables y adquiribles. Éstos tienen
que ver con la formación y el aprendizaje educativo. Qué es un resumen de
condiciones o (term sheet), cómo lograr una apertura del capital, cómo desarrollar
una estrategia comercial y financiera, cómo armar un plan de negocios (business
plan), entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y habilidades que se
adquieren con capacitación académica y aprendizaje técnico.
Aunque es la capa más superficial o externa, es un aspecto central, ya que resume
todo el trabajo que se puede hacer, aprendiendo en la dimensión técnica las claves
del proceso emprendedor. Formación universitaria, interacciones con mentores,
estudios de una rama de actividad para aprender cómo funciona, todo esto es
fundamental. Por ejemplo: ¿cómo puedo armar un plan de negocios si no conozco
la forma de hacerlo? La formación específica que el individuo posea antes de la
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constitución del negocio es importante para el buen funcionamiento del mismo. Los
emprendedores con un nivel de formación relacionada mayor tienen más
probabilidades de éxito y supervivencia (Haber & Reichel, 2005; Simón-Moya,
Revuelto-Taboada & Ribeiro-Soriano, 2012).10
2) En el otro extremo, en lo más profundo del emprendedor, hay una capa neuronal de
talentos inmodificables, que sencillamente se tienen o no se tienen. Son esas
habilidades que, como suele decirse, “se llevan en la sangre” y que es inimaginable
que alguien pueda adquirir a voluntad, por mucho empeño que ponga.11. Se trata de
aceptar la realidad, de pisar suelo como menciona el autor, no importa cuánto pases
entrenando nunca podrás ser un Messi, o un Einstein, o un Mozart; si no tienes el
talento, el máximo esfuerzo que hagas sólo hará que te superes a ti mismo. En el
mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable que no logre tener el
carisma de Bill Clinton o la visión de Bill Gates; pero la pregunta es si eso es lo
único que importa o si lo relevante es que haga lo mejor dentro de mis posibilidades.
10
Identifying performance measures of small ventures—the case of the tourism industry. Journal of Small Business
Management, 43(3), 257–286.
11
Sobre este punto es muy útil el trabajo de Martin Seligman, What you can Change... and what you can't ("Qué
puedes cambiar... y qué no"), donde se muestra que hay patrones recurrentes de pensamiento y comportamiento que
pertenecen a la fisiología de cada uno, producto de la genética y las influencias anteriores a la pubertad que determinan
el sistema neurológico.
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12
Según el autor son aquellos que buscan oportunidades sobre todo en países en desarrollo en con la idea de hacer
fortuna.
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La empresa familiar
Las empresas familiares abundan en la historia, con frecuencia los parientes, en grupos tribales
de familias extendidas, cazaban juntos, sembraban juntos, gobernaban juntos, y participaban
en otras actividades similares para dar sustento y mejorar sus vidas. Conforme las economías
y los gobiernos comienzan a tomar forma, las familias crearon empresas que comunicaron
conocimientos y habilidades de una generación a otra. Los emprendedores generaron y
conservaron la riqueza que permitió el establecimiento de dinastías que sobrevivieron guerras
y hambrunas. En muchos países las empresas familiares han sobrevivido por siglos.
Para nuestro trabajo consideramos el término familia se referido a un grupo de personas
vinculadas por una historia compartida y un compromiso de compartir un futuro juntos, a la
vez que apoya el desarrollo y el bienestar de los miembros en lo individual. Esta definición
reconoce que pueden existir diferencias importantes en la composición de las familias. Entre
otras cosas, pueden variar con base en relaciones sanguíneas, representación generacional y
estatus legal.
Los expertos en empresas familiares intentan identificar las relaciones familiares y aplicar
clasificaciones a las empresas que evolucionan de una generación a otra. La empresa
administrada por el propietario es una empresa operada por un emprendedor fundador. Si
los hijos del fundador se convierten en propietarios y gerentes, esta segunda generación se
denomina sociedad entre hermanos. Un consorcio entre primos describe una empresa que
se encuentra en la tercera y subsecuentes generaciones donde los hijos de los hermanos
asumen las funciones de propiedad y administración. Sin importar la generación que dirija la
empresa, se siente la influencia de las otras generaciones.
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Las empresas propiedad de familias y controladas por ellas, se encuentran entre las
organizaciones más grandes y antiguas. Houshi Onsen, un hotel y spa ubicado a unas horas de
Tokio, que fue fundado en el año 718, obtuvo el título de la empresa familiar más antigua en
2006, posterior a la desaparición de la compañía constructora de templos de Osaka Kongo
Gumi Company, fundada en el año 578, después de luchar por más de una década para hacer
frente a un sobreendeudamiento y recesión en su negocio principal. Las empresas familiares
son comunes e importantes, se estima que representan de 80 a 98% del total de empresas de
las economías de libre mercado y generan 75% del empleo total. En Estados Unidos13, las
empresas familiares contribuyen con 49% del producto interno bruto.14
13
Fuente www.worldbank.org
14
Ernesto J. Poza, Family Business, 3a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2010).
15
Peter Leach, Family Businesses: The Essentials (Londres: Profile Books, 2007), pp. 4-10.
13
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1. Cultura y valores de la empresa familiar, que proporcionan una guía para alcanzar las
metas compartidas.
2. Compromiso, la pasión que crece a partir del sentido de responsabilidad de la familia.
3. Conocimiento, aplicado como ventaja competitiva de los miembros de la familia que
aprendieron mediante una participación directa.
4. Visión a largo plazo, que abarca a la siguiente generación y no sólo al siguiente trimestre.
5. Cultura estable, que generalmente se encuentra en empresas de nicho, rentables, de bajo
perfil y perdurables.
6. Decisiones ágiles, como función de la confianza entre miembros de la familia.
7. Confiabilidad y orgullo, reconocidos por clientes, proveedores, acreedores y otras
entidades externas.
Desventajas de una empresa familiar
Incluso antes de crear una empresa, puede presentarse el conflicto entre los miembros de la
familia. El cónyuge, los padres, cónyuges de los hermanos y otras personas pueden acusar al
incipiente emprendedor de poner en riesgo a la familia al lanzar la empresa. Cuando esto
sucede entre parejas casadas, el resultado final con frecuencia es el fracaso del negocio o del
matrimonio. Desde la perspectiva de los miembros de la familia que se oponen, su postura
puede parecer razonable. El emprendedor puede estar apostando los ahorros para el retiro, los
fondos de la universidad de los hijos o la hipoteca de la casa. Las consecuencias pueden ser
graves.
Conforme la empresa crece, surgen diferencias inherentes a los valores y compromisos de la
familia y la empresa:
Una familia es una unidad que equilibra las relaciones; una empresa debe hacer frente
a las diferencias en competencias y méritos.
La familia busca preservar las tradiciones, mientras que la empresa debe innovar para
prosperar.
Una familia es caracterizada por unidad y cooperación, mientras que una empresa
crece mediante diversidad y competencia.
Las familias tienden a ser estables, mientras que las empresas, especialmente las que
compiten en la economía global, con frecuencia enfrentan inestabilidad.
Para las familias, la lealtad suele estar por encima de la oportunidad, pero las empresas
con frecuencia deben estar atentas a las oportunidades que surgen tanto para la empresa
como para sus empleados.
Numerosas empresas cuentan con políticas que evitan contratar a miembros de la familia. La
justificación es que los empleados y los ejecutivos podrían mostrar una tendencia al
nepotismo16, sin importar sus competencias o desempeño. Por desgracia, en la realidad,
muchas empresas ofrecen empleo a los parientes sin importar sus habilidades y los mantienen
en planilla incluso cuando su bajo desempeño es evidente para todos. Con esto, no solamente
16
Nepotismo es la práctica de dar empleo a parientes dentro de la empresa familiar.
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disminuye la efectividad de la empresa, sino que además estas prácticas afectan la moral de
los empleados competentes.
Co-emprendedores
Algunas de las empresas familiares son propiedad y son administradas por equipos de parejas,
los cuales son conocidos como co-emprendedores. Sus funciones varían dependiendo de su
formación y experiencia, pero sin importar la disposición, ambos individuos son parte integral
de la empresa. Una potencial ventaja de los equipos de parejas es la oportunidad de trabajar
con alguien en quien realmente se confía y compartir juntos una mayor parte de sus vidas. No
obstante, para algunas parejas, los beneficios pueden verse ensombrecidos por los problemas
relacionados con la empresa. Las diferencias de opinión respecto a las cuestiones laborales
pueden llevarse a la vida familiar y también puede suceder que se inviertan largas horas de
trabajo de las dos personas en una empresa en crecimiento que quedará poca energía para una
sólida vida familiar.
15
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PARTE 2
EL PROCESO EMPRENDEDOR
Ser lo que somos, y convertirnos en lo que somos
capaces de convertirnos, es el único fin en la vida.
BARUCH SPINOZA
Como señala Minniti (2004), una de las imperfecciones más importantes del mercado, la
asimetría de información, es una de las fuentes de descubrimiento de posibles fallos de
mercado y oportunidades de los individuos. Las diferencias en las percepciones e
interpretaciones de la realidad llevan al descubrimiento por parte de algunos individuos de las
oportunidades (Gaglio & Katz, 2001).
Fraire A (2004), afirma que 9 de cada 10 ideas llevadas a cabo nacen porque el emprendedor
potencial descubre una necesidad o una oportunidad a partir de interactuar con un ramo del
mercado.
Las buenas ideas, afirma no siempre son únicas u originales. Muchos emprendedores cometen
un grave error al creer que su idea debe ser “única”. Creen que su proyecto depende de tener
una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las
quiera “robar”.17No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche
intente “quedarse” con él. En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con
especialistas de esa misma actividad (“¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria?
“¡Me la va a robar inmediatamente!”), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información
necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien
llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto
nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Algunos emprendedores se contagian de la fiebre de las nuevas iniciativas de negocio”, pues
les gusta el reto de triunfar (o fracasar) por ellos mismos, o desean evitar las circunstancias
indeseables que existen en otras empresas, como culturas laborales desagradables o
compromisos legales sofocantes.
Puesto que la idea del emprendimiento es la piedra angular de un proyecto, encontrar una idea
clara es un dolor de cabeza para quienes desean emprender.
Como se mencionó anteriormente, existe una habilidad de los emprendedores que es básica
para poder emprender. En esta parte la consideramos desde un enfoque pragmático.
Ampliamente difundida en el mundo de los negocios nos referimos a la teoría de la “alerta
17
[...] Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos
de las películas de espionaje.
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El proceso de descubrimiento de la oportunidad viene precedido por una serie de factores que
contribuyen al conocimiento emprendedor (entrepreneurial knowledge), definido como «la
habilidad de tomar información conceptual y abstracta sobre dónde y cómo obtener recursos
infravalorados explícitos y tácitos y cómo explotar estos recursos» (Alvarez & Busenitz,
2001. El conocimiento previo del emprendedor no se distribuye de forma simétrica entre los
individuos (Shane &Venkataraman, 2000), lo que explica por qué unos descubren las
oportunidades y otros no.
Este conocimiento emprendedor no supone necesariamente un conocimiento específico de las
habilidades necesarias para la producción del bien o servicio que va a comercializar la
empresa. Para ello el emprendedor contratará a un experto en el tema, si lo estima necesario.
El conocimiento emprendedor se relaciona con la habilidad para descubrir oportunidades. Ello
queda plasmado en el siguiente párrafo de Kirzner (1979): «Una persona que posee
conocimiento no es simplemente por ello un emprendedor. Aunque un empleador contrate un
experto por su conocimiento, es el empleador más que el empleado el emprendedor. El
empleador puede no tenerla información que tiene el experto, pero el empleador está mejor
informado — él sabe dónde obtener el conocimiento y cómo utilizarlo de manera útil».
Longenecker J, Petty J, Palich L, Hoy F. (2012). Consideran tres tipos de ideas con las
cuales cualquier aspirante a emprendedor puede identificar sus objetivos:
Ideas tipo A: aquellas relacionadas con ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes. Este tipo de idea
de nueva iniciativa de negocios puede ser la que tenga el mayor potencial “Está
18
Consultado de Revista Suma de Negocios 6, año 2015 pp.155-165. Artículo original: El emprendedor social,
análisis de la alerta social. Simón V., Sastre O. y Revuelto L. España 2015.
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probado que algunos de los más grandes negocios se han construido a partir de
tomar una idea existente y aplicarla en un nuevo contexto”.
Ideas tipo B: involucran tecnología nueva o relativamente nueva. Este tipo de
negocio puede suponer un alto riesgo, pues suele carecer de un modelo de éxito al
cual seguir, pero también puede tener un tremendo potencial.
Ideas tipo C: basadas en ofrecer beneficios a los clientes a través de productos
nuevos y mejorados o de formas nuevas de llevar a cabo antiguas funciones.
Numerosas iniciativas de negocio las han adoptado, en especial en la industria de
los servicios, y están basadas en estrategias “yo también”, pero por lo general, se
distinguen gracias a características como servicio superior o precios más bajos
Apoyados por Shane, los autores mencionan en su libro que si uno no tiene una idea clara
acerca de lo que se quiere hacer, los autores identifican cuatro fuentes o motivos generadoras
de ideas mediante las cuales una persona con la chispa del emprendimiento puede encontrar
una idea o motivo que despierte su interés:
La experiencia personal: Con frecuencia, el conocimiento obtenido de un
empleo presente o pasado le permite a una persona identificar posibilidades para
modificar un producto existente, mejorar un servicio, o convertirse en un
proveedor que satisfaga las necesidades de un patrón mejor que los proveedores
actuales, o duplicar un concepto de negocios en otro lugar. Ayuda a transformar
el conocimiento en know-how. Los contactos personales pueden ayudar a
contactar proveedores o descubrir una oportunidad. Las ideas de nuevas
iniciativas de negocio pueden ocurrírsele incluso como resultado de experimentar
con las circunstancias o desaguisados personales, en especial cuando el
emprendedor puede utilizar su experiencia laboral o habilidades técnicas para
solucionar los problemas en cuestión. Esta formación previa al descubrimiento de
la oportunidad ha de estar relacionada con la actividad que más tarde se va a poner
en marcha, pues esta característica facilita el hecho de que el emprendedor detecte
cuáles son las soluciones a los fallos de mercado y las necesidades del cliente
(Castrogiovanni, 1996), actuando la experiencia personal como un potenciador
de la detección de la oportunidad.19
Pasatiempos e intereses personales: En ocasiones un pasatiempo se convierte en
algo más importante que en un entretenimiento para convertirse en un negocio.
Por ejemplo, las personas a las que les encanta la música puede poner en marcha
un negocio de venta de equipos de música, y a las que les gustan los libros pueden
analizar conceptos que los lleven a crear nuevas librerías. Los pasatiempos e
intereses personales pueden agregar una energía sorprendente al proceso de
creación de una nueva empresa.
Descubrimiento accidental: Supone algo que se conoce como casualidad, la
facilidad de lograr descubrimientos deseables de manera accidental. Sin duda, la
19
Pre-startup planning and the survival of new small businesses: theoretical linkages. Journal of Management,
22(6), 801–822.
18
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Freire (2004), expone un proceso para detectar oportunidades al cual denomina “lupa
deductiva”, sintetizado en cinco pasos:
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Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año, pero en
algún momento uno debe llegar al punto de construir un “mapa mental” sobre
cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial.
21
Aunque la globalización produzca la convergencia y reducir los gaps, que son las diferencias “brechas” dentro de
una misma industria.
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Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese
segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los
proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el
economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese
segmento. Para ello se deberá analizar el entorno respondiendo las preguntas
adecuadas respecto a:
Competidores
Competidores
Productos sustitutos
Clientes
Estos cuatro puntos de análisis se pueden analizar en el esquema creado por Michael Porter
conocido como “diamante”22 el cual permite ver de forma fácil la interacción de las fuerzas
A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber detectado una idea con
potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al
22
Fuente: Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
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cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del
mercado en el que parece haber una oportunidad disponible.
El modelo de negocio
Ya completados los dos puntos anteriores es tiempo de empezar a crear el modelo de negocio
que el emprendedor va a utilizar.
El término modelo de negocio es un concepto relativamente nuevo como tal, aunque su
utilización ha existido y ha sido recomendada desde hace varias décadas. Al revisar el uso de
dicho concepto, encontramos la referencia a su aplicación de diversas maneras, por ejemplo,
algunos autores se refieren a él como la manera en que una compañía hace negocios
(estrategia), mientras que otros autores se enfocan en el aspecto visual de integración de
elementos del modelo.
El término fue empleado por primera vez en 1954, por Peter Drucker y su primera aparición
en un artículo académico fue en 1957, por parte de Bellman, así como en el título de un artículo
en 1960 por Jones. Algunos conceptos similares han sido utilizados, tales como “idea o
concepto de negocios”, sin embargo, el término modelo de negocio aumentó su difusión en
los años noventa, cuando los modelos de negocios comenzaron a discutirse incluso en la
internet.
Así, aunque los negocios han existido siempre y también los emprendedores que los han
llevado a cabo, el término demostró sus beneficios en el ámbito estratégico y operativo,
especialmente de nuevos negocios.
Un modelo de negocio (también conocido como diseño de negocios) describe la forma en que
una organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o social. El término abarca
un amplio rango de actividades que conforman aspectos clave de la empresa, tales como el
propósito de la misma, estrategias, infraestructura, bienes que ofrece, estructura
organizacional, operaciones, políticas, relación con los clientes, esquemas de financiamiento
y obtención de recursos, entre otros.
Según lo expuesto, un modelo de negocio podría ser un diagrama de los componentes clave
de la empresa a integrar al iniciar y operar la misma. Una estructura que será ciertamente útil
y eficaz si se sigue paso a paso cada uno de los bloques estratégicos que lo conforman. El
emprendedor puede auxiliarse de la planeación estratégica como una buena herramienta,
considerando que existen elementos fundamentales de planeación estratégica para un negocio,
que facilitan el desarrollo del modelo, entre los más recomendados se encuentran:
Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Análisis de la industria y del mercado (incluso la competencia).
Análisis técnico–operativo.
Análisis organizacional y de gestión del recurso humano.
Análisis financiero.
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Bajos costos
Si la compañía tiene los mismos costos que sus competidores, entonces tendrá las mismas
ganancias.
Por tanto, para aumentar el margen de ganancias debe disminuir los costos y así hacer
frente a la competencia. Algunas medidas que se pueden tomar para mantener los costos lo
más bajo posible son: ser el número uno en el área o sector, teniendo un muy buen control,
esquema administrativo modesto, materias primas superiores y tecnología con alto control
de calidad. Las compañías que buscan ahorrar en tecnología y calidad a la larga pueden
presentar un aumento en los costos de sus productos, ya que éstos suelen tener más fallas
y/o rechazo por parte de los compradores. El consumidor concibe como mayor valor el
hecho de que el costo se disminuya, y esto se puede dar mediante diferentes medidas:
aumento de la confiabilidad del producto, que éste sea de más fácil uso, aumento de la
garantía y entrega rápida, entre otras.
Innovación o diferenciación
La empresa debe hacer algo diferente al resto de sus competidores en la cadena de valor,
es decir, en todas sus actividades y costos en el proceso de producción, desde la adquisición
y manejo de materias primas, el procesamiento y el resultado final o producto terminado.
La razón por la que es necesario este punto es que si la empresa ofrece lo mismo que sus
competidores, entonces los consumidores no tendrían por qué preferirla sobre las demás.
El valor que la compañía obtiene de su diferenciación con otras depende también del precio
y margen de ganancias.
La compañía puede establecer un precio de entrada al producto y si éste tiene éxito puede
vender el producto a mayor precio y obtener un margen de ganancia mayor, considerando
siempre la sensibilidad que el cliente tenga respecto al costo-beneficio que el mismo le
brinda.
La diferenciación o innovación debe ser de valor para el comprador, y se proporciona al
reducir el costo o aportar una mejor o mayor utilidad al producto, la diferenciación debe
ser real y percibida por el cliente (esto es, no sólo tangible, sino de importancia para el
cliente), de otra forma no habrá una preferencia por el producto.
Algunas otras formas de establecer diferenciación en la cadena de valor incluyen trato al
cliente, tiempo de entrega, garantía, calidad y servicio, entre otras. Las compañías que
agregan diferenciación en sus productos y procesos son atractivas también para hacer
inversiones en ellas, contrario a las empresas que venden productos simples o sin valor
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agregado, que deben mantener sus precios al mínimo, ya que el precio es el factor
determinante para que el cliente adquiera dichos productos. Las empresas deben lograr una
combinación de mejor uso de recursos y más ideas de valor; esta mezcla puede eliminar la
competencia, al tiempo que favorece incluso la disposición del cliente para pagar más por
adquirir el producto.
Por otra parte, las empresas que desean tener éxito y permanecer en un mercado de alta
competitividad como el que se vive hoy en día, deben confrontar varios retos, según
recomienda Lewis (2007), por lo que deben plantearse modelos de negocio que tengan en
cuenta las siguientes características, entre otras:
El uso de tecnologías apropiadas (que favorezcan su eficiencia técnica, operativa,
administrativa, financiera y de mercado).
Basar el modelo en la eficiencia en el uso de recursos como el capital y el trabajo
(el uso óptimo y eficiente de recursos es clave para competir, tal como ya se
mencionó).
La producción local, por una cuestión lógica de reducción de costos, y para una
mayor adaptabilidad del producto a las características y necesidades locales,
además, no sólo debe centrarse en el consumidor o en el producto, sino que debe
observar toda la arquitectura del sistema que crea valor social y económico para
poder retener a sus consumidores y aliados.
Elementos
Los principales elementos que componen a un modelo de negocio, según Chesbrough y
Rosenbloom,son los siguientes:
Propuesta de valor: ésta se obtiene mediante una descripción del problema del
consumidor, el producto que resuelve ese problema y el valor de ese producto desde
la perspectiva del consumidor.
Segmento de mercado: es el grupo de consumidores a los que va dirigido el producto,
reconociendo que los distintos segmentos del mercado tienen diferentes necesidades.
En ocasiones el potencial de un producto sólo se aprovecha cuando se dirige a un
nuevo segmento de mercado que resulta ser más adecuado.
Estructura de la cadena de valor: posición de la compañía y las actividades en la
cadena de valor, así como la forma en que la compañía captura o genera el valor creado
en la cadena.
Generación de ingresos y ganancias: forma en que se generan los ingresos (mediante
ventas, arrendamientos, suscripciones, etc.), el costo de la estructura y los márgenes
de ganancia.
Posición de la compañía en la red de oferentes (competencia): identificación de
competidores, compañías complementarias, proveedores y consumidores. La
determinación de estos componentes permite utilizar las redes para hacer llegar mayor
valor al consumidor.
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8. Socios clave: red de proveedores y socios que hacen funcionar el modelo de negocio.
Implica crear alianzas estratégicas para optimizar el modelo de negocio, reducir el riesgo,
o adquirir recursos. Las alianzas pueden ser entre no competidores, competidores,
distribuidores, financieros o proveedores para asegurar abastecimientos confiables.
9. Estructura de costos: incluye todos los costos en que se incurre, tanto para poner en
marcha el modelo de negocio, como para crear y entregar el valor ofertado en la propuesta,
así como mantener las relaciones con el consumidor, y generar ingresos. Los costos pueden
calcularse una vez que se definen los recursos, actividades y socios clave. Los costos deben
minimizarse en cualquier modelo de negocio, ya sea bajando costos u ofreciendo una
propuesta de alto valor que aprecie el cliente.
Ramírez (2007) señala que existen diferentes elementos que conforman los modelos de
negocio, ya que éstos dependen del giro del mismo, pero indica que los componentes generales
son los siguientes:
Concepto de negocio: los clientes invierten en un producto/servicio si les ofrece algo
diferente a la oferta de la competencia. Se trata del valor para el cliente, si es que éste
percibe ventajas en el precio, en el servicio posventa o en su funcionalidad.
Diferenciación del producto o servicio: es cuando el cliente percibe que obtiene más
valor del que otros productos ofrecen. Existen ocho tipos de diferenciaciones: ventajas
del producto, adelantarse a la competencia, ubicación, servicio, combinación de
productos/servicios, funcionalidad, alianzas con otras empresas y reputación.
Diferenciación mediante bajos costos: con esta ventaja el cliente percibe que el costo
del producto/ servicio es menor al de la competencia, con relación al beneficio que
recibe de él.
Mercados y clientes: el alcance define los segmentos de mercado o áreas geográficas
en donde se ofrecerá el valor, así como la definición de los diferentes tipos de
productos o servicios derivados del valor. Una empresa puede definir su mercado tanto
de modo residencial, con base en el estilo de vida e ingresos, como empresarial,
tomando en cuenta su ubicación y sofisticación técnica.
Dimensionamiento financiero: una parte importante de beneficiarse del valor que las
empresas ofrecen a los clientes es contar con una estrategia de fijación de precios
apropiada. Si se cuenta con una mala estrategia de precios, no sólo se disminuyen
ganancias, sino que también pudiera significar el acabar con el producto. El precio
puede ser fijo, negociable, determinado por subasta o por intercambios, entre otros,
dependiendo de la estrategia que defina la empresa.
Modelo de ingresos: un factor crucial del análisis del modelo de negocio es la
determinación de las fuentes de ingresos y beneficios de la empresa. En la actualidad,
la mayor parte de las empresas recibe sus ingresos directamente de la venta de sus
productos o servicios. Algunas otras empresas reciben sus ganancias de la venta de los
productos o servicios, además de los servicios que brindan. Si se tiene una idea clara
de las fuentes de ingresos, la empresa podrá tener la posibilidad de tomar mejores
decisiones estratégicas.
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Cadena de valor y estructura de procesos: para entregar valor al cliente, las empresas
deben realizar actividades que apuntalan el valor, esas tareas se interconectan para
generar valor a la empresa. Estas actividades son conocidas como cadena de valor,
debido a que el valor es agregado a los componentes o al conocimiento conforme
avanza dentro de la cadena; para ofrecer mayor valor a los clientes, las empresas deben
seleccionar con cuidado cuáles actividades realiza y cuándo las ejecuta.
Recursos e infraestructura: define la implementación (operación), mediante los
recursos e infraestructura (organización) de la empresa, al identificar su relación con
la estrategia, la estructura, los sistemas y la gente.
Capacidades en entrega de servicios o productos: permite a las empresas tener una
ventaja competitiva porque ofrece a los clientes un mejor valor que sus competidores.
El grado en el que la ventaja es sostenible depende de cuán inimitable y difícil de
sustituir sea. Hay tres razones por las que es difícil replicar o adquirir estas ventajas:
• Es difícil imitar el contenido histórico en el cual se desarrollaron las ventajas.
• Toma tiempo desarrollar las capacidades, dado que existe una gran ventaja de
los iniciadores, la cual es complicada de igualar (alcanzar).
• En principio es complicado identificar las ventajas competitivas y, por tanto,
encontrar la manera de imitarlas o copiarlas.
Sustentabilidad: para sostener una ventaja competitiva, las empresas pueden, de
acuerdo con sus capacidades, entorno y tecnología empleada, utilizar alguna de las
siguientes estrategias genéricas: la de bloqueo creando barreras para que no las imiten,
innovación frecuente o mediante alianzas estratégicas para fortalecer su modelo de
negocio.
Un modelo de negocio también se adapta a la situación económica del entorno, de modo que
la empresa desarrolla nuevos modelos de negocio que le permiten seguir siendo competitiva
en la medida que los requerimientos del mercado lo exigen, por tanto, el modelo no es fijo ni
permanente, y debe ajustarse de acuerdo a los cambios en el medio (interno y externo) de la
empresa.
Para que las actividades de negocios sean exitosas, es decisiva la forma en que la empresa
articula su modelo de negocio y la manera en que se apoya en el desarrollo socioeconómico
potencial; siempre con el reconocimiento de que el modelo de negocio es el método con el
que una empresa construye y usa sus recursos para ofrecer un mayor valor a sus clientes,
mayor que el ofertado por la competencia, y con el mejor rendimiento esperado, de tal forma
que le permita tener una ventaja competitiva sostenible y desempeñarse más eficientemente
que sus competidores en el corto, mediano y largo plazos, analizando oportunidades y
optimizando constantemente sus componentes, interrelaciones y entorno, así como los
cambios en los mismos.
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PARTE 3
EMPRENDIMENTO Y DESARROLLO DE LATINOAMÉRICA
Nosotros debemos ser el cambio que
queremos ver en el mundo.
GANDHI
Como hemos tratado a lo largo de la lectura una característica de los emprendedores es que
buscan el desarrollo personal. Si ampliamos el enfoque de desarrollo personal hacia un
desarrollo de la sociedad en general, vemos que son los emprendedores los principales
motores que mueven la sociedad, pues su interrelación permanente con su entorno hace lograr
el desarrollo colectivo.
En esta parte analizaremos el desarrollo desde tres lados: la educación, el desempleo y el
desarrollo local.
Emprendimiento y educación.
Para poder analizar la relación existente entre los conceptos de educación y de
emprendimiento, es necesario definirlos. Como el término emprendimiento ya ha sido
definido, sólo resta hacer lo propio con el término educación.
Resulta interesante la definición expresada por las Naciones Unidas (1968), según la cual el
concepto de educación incluye toda una gama de medios complementarios por los cuales se
trasmiten el conocimiento, los valores y las especializaciones, y se modifican los patrones de
comportamiento.
Comprender la relación entre estos conceptos ayuda a esclarecer una pregunta frecuente que
surge al estudiar el tema de emprendimiento, y que tiene que ver con si los emprendedores
nacen o se forman.
Como vimos en la parte uno hay habilidades que no se pueden modificar, no totalmente, pero
hay otras que son aprehensibles (Freire, 2004)
Silvia Sioli, una empresaria y académica argentina expresó: “Si la educación es el medio por
el cual logro modificar actitudes y comportamientos, casi diría que hay una relación absoluta
entre educación y entrepreneurship; vale la pena, entonces, pensar en educar a los
emprendedores. Puede ser que haya muchos emprendedores que nazcan, pero seguro que
todos necesitan hacerse y capacitarse como tales”23.
23
Palabras expresadas en el V Encuentro de Empresarios, organizado por la Asociación Cristiana de Dirigentes de
Empresas (ACDE), realizado en Buenos Aires, 2002.
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El emprendimiento y el desempleo
Audretsch (2002) afirma que la relación entre desempleo y emprendimiento es ambigua. Por
una parte, al existir desempleo disminuye el costo de oportunidad de encarar un
24
Asimismo existen estudios empíricos que muestran que la enseñanza del entrepreneurship en estudiantes de nivel
intermedio provoca efectos positivos sobre las cualidades relacionadas al perfil emprendedor. Por ejemplo el
realizado por Rasheed (Newark, New Jersey Public, EEUU)
25
Chile ya puso en marcha un programa tendiente a impulsar la mentalidad emprendedora y los emprendimientos, y
uno de sus puntos trata de la inserción curricular del tema en la educación básica y media.
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El desarrollo es un proceso de expansión de las libertades reales de que disfrutan los individuos Dentro de los
determinantes de las libertades del hombre se pueden mencionar las instituciones sociales y económicas, como por
ejemplo los servicios de educación y salud, o los derechos políticos y humanos, tales como la libertad de expresión y
el derecho a elegir las autoridades públicas.
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Cuantos más agentes de desarrollo participen, más factible será el desarrollo local. Cuantos
más actores de la comunidad se comprometan y trabajen activamente por el desarrollo local
de la misma, más fácil será la construcción de redes, la comprensión de la realidad, y la visión
de las fortalezas y debilidades del territorio. Lo que permitirá afrontar de una forma más
eficiente la satisfacción de las necesidades locales y dar mejores respuesta a las demandas de
la comunidad.
Creación y crecimiento de empresas
Un importante actor local es la empresa, y en especial la pequeña empresa, que de acuerdo a
su lógica de acción y a su dimensión, posee una relación más estrecha con el medio que la
rodea.
Si bien el emprendedor puede actuar dentro de la empresa en la que trabaja como empleado,
o puede actuar en su propia empresa, resulta particularmente interesante analizar su capacidad
de creación de nuevas empresas y de tamaño pequeño o mediano. Esto porque la capacidad
emprendedora logra satisfacer las necesidades de autoempleo y resulta especialmente
interesante en el contexto actual en el que el empleo se halla en crisis. De esta manera se
convierte en uno de los pilares fundamentales para el desarrollo.
Existen estudios27 en los que se ha demostrado la importancia de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PyMES) en la economía de una región. Aparecen como estratégicamente
relevantes por su capacidad de generar empleo, y por su capacidad de crear nuevos productos
atendiendo a necesidades específicas y no masivas. Por otra parte, este tipo de empresas
generalmente poseen personal con mayores iniciativas y motivaciones debido a que son más
importantes dentro de la estructura de la empresa.
El personal se halla más comprometido, debido a que su trabajo representa relativamente
mayor relevancia en una empresa PyME, que lo que representaría si trabajara en una gran
empresa. Su grado de responsabilidad es mayor (Chelen, 1999).
En conclusión, puede decirse que cuántas mayores actitudes emprendedoras tengan los actores
de una comunidad, más factible será la creación de pequeñas y medianas empresas. De esta
forma nacerán más empresas con estas características, lo que contribuirá positivamente al
desarrollo de la región.
Organización Social
Por medio de las capacidades emprendedoras se favorece el desarrollo de nuevas empresas y
también el crecimiento de las empresas ya existentes. Sin embargo, la capacidad
emprendedora no se limita únicamente a la creación de empresas (como muchas veces se
cree), sino que representa una manera de pensar y de actuar, orientada al crecimiento y al
desarrollo, en un marco integral.
27
Como por ejemplo OCDE Document, 1996. SMEs: Employment, innovation and growth. The Washington
Workshop. Estudio citado por Dánisa Chelen F. en su trabajo “Los emprendedores como creadores de riqueza
regional” (Chile, 1999).
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28
Idea expuesta por Silvia Goreinstein en el Congreso “Emprendedurismo y Desarrollo Local”. Pigüe,
2003.
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De acuerdo a la bibliografía consultada, se puede decir que existe una relación entre el
concepto de emprendimiento y los conceptos de educación, desempleo y desarrollo local. Por
una parte, se deduce que las aptitudes emprendedoras pueden forjarse y potenciarse a través
de la educación. También se puede mencionar que la existencia de emprendimientos
disminuye el desempleo. Y por último, se observa que las actitudes emprendedoras
contribuyen positivamente en el desarrollo de un proyecto y a su vez, en el desarrollo de una
comunidad.
Del estudio de las relaciones mencionadas puede concluirse que existe un círculo virtuoso
entre los conceptos de emprendimiento, educación, desempleo y desarrollo local. También,
que el Estado tiene un importante rol a la hora de alimentar el círculo, sobre todo como
proveedor del bien “educación en emprendimiento”, ya que si se deja únicamente en mano
privadas, la provisión sería subóptima y no podrían captarse las externalidades positivas
derivadas del mismo. En la siguiente figura se esquematiza el círculo virtuoso al que se hace
referencia:
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CONCLUSIONES
Se estudió las distintas teorías que dan origen al emprendimiento, vimos cómo es que un tema
aparentemente fácil se complica cuando se lo aborda desde distintas perspectivas, sean
conductuales, psicológicas, pragmáticas y fenomenológicas.
Se concluye entonces que el emprender es una tarea que puede ser aprendida en las distintas
etapas de la vida y es importante la enseñanza del emprendimiento en las instituciones
educativas de todos los niveles si se quiere alcanzar el desarrollo de la sociedad.
El proceso de emprender puede ser una tarea complicada de realizar, por ello realizarlo de la
mejor manera es un reto al que los emprendedores deben afrontar, una simple idea se puede
convertir en un sueño, y un sueño se puede convertir en una realidad.
Finalizando concluimos que el emprendedor es el responsable de hacer el cambio en el la
sociedad por medio de la educación y su predisposición a atreverse a enfrentar el riesgo, hace
que muchos sigan sus ejemplos y el emprendimiento entonces se convierte en una actividad a
la que a muchos les fascinaría intentar, y de esta forma crear conciencia emprendedora.
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BIBLIOGRAFÍA
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