Avance 2 Final GY
Avance 2 Final GY
Avance 2 Final GY
GP-575 “V”
Grupo:
Fernández Gaitán, Jossy Joselin
Herrera Marín, Bryan Edward
Huanay Páez, Alejandra Paola
Julian Laime, Liliana Beatriz
Miranda Rodríguez, Johann Ronald
Yosioka Barahona, Harumi Asako
Profesor:
Mg. Ing. Carlos Ponce
Fecha de entrega:
27/03/2018
2018-I
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INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 2
CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 3
1.1. COMPAÑÍA GOODYEAR DEL PERÚ .......................................................................................... 3
1.2. VISIÓN...................................................................................................................................... 3
1.3. MISIÓN .................................................................................................................................... 3
1.4. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 3
1.4.1. Objetivo general .............................................................................................................. 3
1.4.2. Objetivos específicos ....................................................................................................... 4
1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA ......................................................................................................... 4
1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 4
CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: ............................................................................. 8
2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO:......................................................................................................... 8
2.1.1. Análisis PESTEL: ............................................................................................................... 8
2.1.2. Análisis del Entorno competitivo: ................................................................................. 11
2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos: ...................................................................... 14
2.2. ANÁLISIS INTERNO................................................................................................................. 15
2.2.1. Matriz Evaluación de Factores Internos ........................................................................ 15
2.2.2. Benchmarking ................................................................................................................ 15
2.2.3. Ventajas Competitivas ................................................................................................... 17
2.2.4. Auditoría Interna ........................................................................................................... 17
3. CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL-ORGANIZACIONAL ................................. 20
3.1. OBJETIVOS: ............................................................................................................................ 20
3.1.1. Objetivo General: .............................................................................................................. 20
3.1.2. Objetivos específicos: .................................................................................................... 20
3.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA .................................................................................................. 21
3.2.1. Misión ............................................................................................................................ 21
3.2.2. Visión ............................................................................................................................. 22
3.3. MANUALES: ........................................................................................................................... 23
3.4. CADENA DE VALOR .................................................................................................................. 5
3.4.1. Actividades de apoyo ...................................................................................................... 5
3.4.2. Actividades primarias ...................................................................................................... 6
3.5. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA................................................................................................. 7
1
INTRODUCCIÓN
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CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Compañía Goodyear del Perú es una empresa de origen estadounidense con más de 70
años de experiencia en el rubro de neumáticos. Su planta está ubicada en la avenida
Argentina, el cual se encarga de producir para el mercado local y extranjero, entre estos
Brasil, Colombia, Argentina, Chile, Estados Unidos, Paraguay y Uruguay.
1.2. VISIÓN
1.3. MISIÓN
1.4. OBJETIVOS
3
Pasar de ser un fabricante de neumáticos a un proveedor de
soluciones satisfaciendo totalmente las necesidades de nuestros
clientes y consumidores.
La mayor parte del siglo, los valores corporativos de Goodyear se han enfocado en una
frase "Proteja nuestro buen nombre".
Hoy, esto se refleja en la vida mediante el desarrollo de una cultura en la cual un equipo
competitivo y comprometido de asociados puede sobresalir. Estos valores también se
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manifiestan a través de nuestro compromiso en los productos que vendemos y en los
consumidores que confían su trabajo diario en ellos.
Capital financiero
Capital humano
Capital social
Capital natural
Capital físico
Infraestructura de la empresa:
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Desarrollo tecnológico
La compañía hace uso del ERP SAP, el cual se encarga de integrar todas las
áreas involucradas en los procesos. Además de ello, tienen tecnología de punta en
sus procesos de fabricación.
Adquisiciones
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Se tiene dos canales por los cuales sale la mercadería: exportaciones y venta
local, cuentan con una flota y servicio tercerizado para la entrega a provincias y
Lima.
Mercadeo y ventas
En cada distribuidor y cada canal de venta, se tiene un Key Account manager, que
se encarga de hacer seguimiento a la reposición en cada punto de venta
Servicio postventa
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1.8. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA
El organigrama en mención es de tipo funcional, donde las áreas de manufactura, Supply
chain, IT, Human Resources, Legal, finanzas y tesorería, son reportados regionalmente, es
decir a LATAM, mientas que las ventas, PBU de consumo y comercial son medidas
localmente en Perú, adicionalmente existe un General Managment que se encarga de que
todos los resultados se den y estos son medidos cada quarter (Q1, Q2, Q3 y Q4).
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CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:
2.1.1.1. Político
Aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes
políticas del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las
modificaciones en los tratados comerciales
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2.1.1.2. Económico
Los ciclos económicos, las políticas económicas del gobierno, los tipos de interés, los
factores macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación,
han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
2.1.1.3. Sociocultural
Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en
las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o
cambios en el nivel poblacional
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2.1.1.4. Tecnológico
Los fabricantes de automóviles están empezando a utilizar por primera vez neumáticos sin
aire (con motores individuales en cada rueda) en un prototipo de automóvil impulsado por
hidrógeno, el Fine-Comfort Ride, esto se pudo reflejar en una entrevista realizada a Takao
Soto, director de ingeniería.
Puesto que tales neumáticos están compuestos por una banda de goma que rodea un
centro de plástico y aluminio, la premisa es que algún día podrían compensar el peso de los
motores, dijo.
Actualmente, los prototipos de neumáticos pesan casi lo mismo que los neumáticos
tradicionales, pero Sato cuenta con que los avances tecnológicos puedan reducir en 5
kilogramos, o aproximadamente el 30%, el peso de cada neumático para el 2025.
2.1.1.5. Ecológico
En este caso más allá de la importancia del consumo de materias primas o utilización de
aquellas que sean regenerables, el impacto medioambiental de un neumático se debe en
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mayor medida al consumo de energía y las emisiones de CO2 asociadas por el rozamiento
de la goma con el asfalto. Por otro lado, pensemos que uno de cada cinco repostajes que
efectuamos se debe al efecto de la resistencia de rodadura, una propiedad que por
cuestiones lógicas y el propio funcionamiento del neumático es tan problemática en este
aspecto como necesaria.
En el caso de la empresa en estudio, vemos que existe una débil amenaza de nuevos
competidores ya que en el mercado existen pocas empresas que podría ingresar a
realizar una actividad similar a la que la empresa realiza, por las barreras que este tipo
de industria exige:
Lealtad del consumidor: GOODYEAR cuenta con consumidores que son leales
a la marca por la calidad del producto, por los años de confianza y por varias
razones lo que representara una dificultad para sus competidores ya que deben
ofrecer todo eso y más.
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la empresa, ya que para el nivel de producción que tiene se necesitan equipos ,
personal ; lo cual sería otro factor limitante
Por ende, como GOODYEAR Perú no es posible definir cambios de proveedores o que
estos ejerzan un cierto poder de negociación.
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dedicadas a la producción de dichos insumos a lo largo del mundo. A continuación, se
muestran los principales materiales de los que se provee la compañía para realizar la
fabricación de llantas y protectores:
Flota: Este grupo de clientes realiza pedidos de forma masiva por lo cual tiene
un mayor poder de negociación, es decir, puede acceder a ciertos descuentos
ya que la pérdida de uno de estos clientes podría representar grandes pérdidas
para la compañía
Concesionarios: Este es un grupo menor por lo cual no tiene un gran poder de
negociación
Mineras: Este grupo tiene un poder de negociación moderado, ya que de igual
manera representa un volumen elevado de compra, pero se da de forma más
esporádica y los contratos suelen estar predefinidos.
Para la empresa en estudio el único producto que puede constituir un sustituto son las
llantas reencauchadas es decir existe un nivel débil de esta amenaza, por lo tanto no
se utilizaran estrategias para aminorar esta amenaza.
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Consolidación de las 5 Fuerzas de Porter
Factores Muy débil Débil Mediano Fuerte Muy fuerte
Como podemos observar la empresa Goodyear del Perú se encuentra por encima
del promedio por lo cual demuestra tener un buen dominio sobre los factores que
componen su entorno.
14
2.2. ANÁLISIS INTERNO
Como podemos observar la empresa Goodyear del Perú se encuentra por encima
del promedio por lo cual demuestra tener un buen dominio sobre los factores
internos.
2.2.2. Benchmarking
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OBJETIVOS DE BENCHMARKING
Ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos que son objeto de
mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios.
En esta primera parte nos enfocaremos en el estudio interno, por lo que aplicaremos
el primer tipo de benchmarking. El benchmarking interno se suele llevar a cabo en
empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas como es el caso de
Goodyear. En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a
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seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los
demás departamentos internos de la compañía.
Administración /Gerencia
SI X NO
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SI X NO
Recursos Humanos
SI X NO
b. ¿Capacita a su personal?
SI X NO
SI X NO
Ventas / Marketing
SI X NO
SI X NO
SI X NO
d. ¿Hace publicidad?
SI X NO
e. ¿Hace promociones?
SI X NO
Operaciones
SI X NO
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SI X NO
SI X NO
SI X NO
Finanzas / Contabilidad
SI X NO
SI X NO
c. Activos inventariados
SI X NO
SI X NO
Investigación / Desarrollo
SI X NO
SI X NO
Informática
SI X NO
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b. ¿Tiene un área específica de IT?
SI X NO
3.1. OBJETIVOS:
20
Los objetivos específicos de la compañía son:
3.2.1. Misión
Una misión debe tener 9 componentes, es importante que tenga la mayor parte de
estos:
o Clientes
o Productos o servicios
o Mercado
o Tecnología
o Preocupación por la supervivencia , el crecimiento y la rentabilidad
o Filosofía
o Autoconcepto
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o Preocupación por la imagen Pública
o Preocupación por los empleados
3.2.2. Visión
La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los
impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que
los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla
¿Cómo se define la visión?
Para poder definir la visión deben establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el
desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se
debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la
correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos. La
declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:
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Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico)
de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más
amplia acerca de lo que se desea lograr.
En el caso de la empresa en estudio, podemos notar que la visión “Ser la elección
preferencial de los clientes en el negocio de llantas” denota claramente lo que
pretende conseguir la compañía; sin embargo no menciona los valores con los cuales
cuenta para lograr su propósito, además no menciona como producirán este resultado
ni tampoco como enfrentaran las situaciones que puedan ocurrir en el curso de la
obtención de la visión.
Por ello se debe tratar de incluir los aspectos faltantes en la visión ya que el no tener
una visión con todos los aspectos claves, limita a la organización a basarse solo a lo
que pretende conseguir sin estimar lo que necesita para ello.
3.3. MANUALES:
Son las definiciones básicas que se aplicarán en toda la organización como norma de
actuación y política de actividad en cada una de las funciones, áreas, tareas o
procesos de trabajo. Sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia,
calidad y rentabilidad
Nivel Estratégico
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Nivel Táctico
Nivel Operativo
En cuanto a los manuales la empresa en estudio cuenta con estos documentos en los
tres niveles; pero resaltando en el tercer nivel, en el operativo ya que por ser una
empresa que se dedica a la fabricación de neumáticos vemos que la labor que
desarrollan los operarios en la empresa es de suma importancia por ende se debe
contar con un manual que claramente delimite las funciones de los operarios como
también los procedimientos que deben seguir dentro de la organización.
En los dos primeros niveles también existen manuales los cuales delimitan y enuncian
los procedimientos, políticas y funciones para cada nivel pero la compañía se ha
planteado enfocarse en los manuales del tercer nivel.
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