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Innovarquía:
el modelo
organizativo
para las 'startups'
¿Qué factores afectan y resultan determinantes para el modelo
organizativo y de gestión de una 'startup'? ¿Cuál es el modelo ideal?
La innovarquía se presenta como la alternativa a los modelos organizativos
basados en el control si lo que se pretende es seguir innovando

Ricardo Chiva Gómez

Catedrático de Organización de Empresas
en la Universitat Jaume I

Mónica Ballesteros Basauri

Responsable de Intervenciones
en Innovarchy Consulting

Andrea Martínez Castillo

Responsable de Formación
en Innovarchy Consulting
30 Harvard Deusto Business Review

D e acuerdo con multitud de estudios, la

mayoría de las startups fracasan, incluso
teniendo algunas de ellas excelentes
ideas. Algunos hablan de que únicamen-
te una o dos de cada diez llegan a los tres años de
vida. Aunque las razones son muchas y variadas, en-
tre ellas, errores en la definición del modelo de nego-
Por lo tanto, las startups, cuando llegan a un deter-
minado tamaño, no tienen por qué seguir los modelos
organizativos basados en el control si lo que quieren
es seguir innovando. Existe una alternativa, y esa al-
ternativa es la innovarquía. La innovarquía es el mo-
delo organizativo resultante del nivel de conciencia
más elevado, en el que la innovación es el elemento
cio, la comprensión del mercado o del producto o, clave y unificador. Así pues, la innovarquía es el mo-
simplemente, razones financieras, muchas experi- delo organizativo más innovador, pero también el más
mentan una pérdida de la capacidad o potencial crea- consciente, en cuanto a que tiene la visión más com-
tivo e innovador una vez que sus equipos de trabajo pleta de la realidad empresarial, y el más humano, en
y su actividad empiezan a crecer, y, a partir de ahí, cuanto a que considera al ser humano como pieza
comienza el declive. Así, algunos emprendedores o esencial para la innovación.
emprendedoras afirman que una vez lograron un Diversos libros (ej. Laloux, 2014) y artículos (ej. Chi-
determinado tamaño de empresa perdieron ese es- va, 2014) han constatado la existencia de empresas
píritu creativo, auténtico e innovador que les carac- que siguen modelos organizativos innovárquicos, o
terizaba. Por lo tanto, el tamaño de la empresa pare- que se acercan a ellos, las cuales demuestran funcio-
ce ser un problema para que las startups mantengan nar perfectamente: Valve, Cyberclick, GitHub, Spoti-
su potencial innovador. ¿Por qué? Porque la mayoría fy, Gore, Semco, Morning Star, Patagonia, Zappos, Sun
de las empresas optan, una vez que tienen un cierto Hydraulics, Whole Foods, etc.
tamaño, por modelos organizativos tradicionales y Entonces, ¿qué características tiene una innovar-
basados en el control: jerarquías, departamentos quía? Siete son las principales características de una

1
funcionales, indicadores, dirección por objetivos, innovarquía: mindfulness, autenticidad, confianza,
eficiencia y eficacia como elementos clave, etc. cultura para el aprendizaje organizativo, dirección
Un modelo organizativo es el planteamiento orga- humana, equipos autogestionados y propósito.
nizativo sobre la empresa, el cual determina cómo
dirigirla, gestionarla, liderarla, organizarla o tratar a 1. ' MINDFULNESS', O ATENCIÓN PLENA
las personas, entre otros aspectos. Pero ¿qué modelos (VS. 'MINDLESSNESS')
organizativos existen o han existido? Los modelos El mindfulness es un estado de conciencia caracteri-
organizativos vienen definidos por los seres humanos, zado por un grado de atención plena a las experiencias
por sus prioridades o valores, sus formas de ver las y acontecimientos del momento presente, sin evaluar,
cosas, entender el trabajo, las relaciones, etc.; en defi- enjuiciar o sin filtros cognitivos (Glomb et al., 2011).
nitiva, lo que podemos denominar como sus niveles Así pues, implica estar atento al aquí y ahora, inten-
de conciencia (Beck y Cowan, 1996). De acuerdo con tando evitar el pensamiento o la mente. Dicho pensa-
diferentes clasificaciones, podemos considerar que miento, que no es más que nuestro conocimiento, nos
existen cinco modelos organizativos: lleva a observar o escuchar con filtros, los cuales dis-
torsionan la realidad y nos obligan a verla desde la
1. Control autocrático, basado en el poder y la domi- perspectiva de ese conocimiento. Esto, finalmente,
nación. impide aprender, cuestionar, ser creativo o ver nuevas
2. Control burocrático, basado en el orden y las reglas. cosas. Sin embargo, esto no quiere decir que el cono-
3. Control meritocrático, basado en el logro y en la cimiento no sirva para nada; al contrario, nos sirve
autonomía. para tareas más operativas o repetitivas, pero no siem-
4. Compromiso, basado en la cooperación y en la to- pre para enfrentarnos a desafíos o nuevas situaciones.
lerancia. El mindfulness, o atención plena, es lo opuesto al
5. Y, por último, el que nosotros denominamos inno- estado de mindlessness, o no conciencia, en el que es-
varquía, basado en la innovación, bien común, com- tamos cuando hacemos las cosas de forma automá-
pasión, armonía, holismo, creatividad o mindful- tica, porque repetimos las actividades o procesos
ness. muchas veces. Al actuar en una especie de piloto au-
 Innovarquía: el modelo organizativo para las 'startups' 31

2
tomático, dejamos de estar presentes en la actividad 2. AUTENTICIDAD (VS. PROFESIONALISMO)
y nos evadimos. Ser auténtico implica mostrar donde sea, en el traba-
Las innovarquías deben ayudar a los miembros de jo también, lo que de verdad uno o una es. Y eso con-
la organización a poder llegar habitualmente al esta- lleva expresar emociones, positivas y negativas, y
do de mindfulness, para lo cual deben promover la gestionarlas para uno mismo y para los demás. Tam-
meditación, la práctica de deportes o de actividades bién implica dudar, no estar seguro de lo que hay que
como el yoga o pilates. El mindfulness genera impor- hacer. Bertrand Russell ya nos decía que el problema
tantes beneficios para las personas y la propia orga- de la humanidad es que los estúpidos están seguros
nización, entre los que destacan la disminución del de todo y los inteligentes están llenos de dudas. Pero
estrés, al disminuir las preocupaciones; el aumento no se trata solo de dudar, sino también de mostrar que
de la creatividad y la innovación, al estar atento a mu- se duda. De hecho, una de las mejores formas de iniciar
chos más aspectos o elementos; el aumento de la com- un proceso de diálogo o cuestionamiento colectivo es
pasión y confianza en los demás, al estar más atento llegar dudando. Si empezamos la conversación muy
a las personas; o la mejora del trabajo en equipo y el seguros de nuestra postura, nadie cambiará su punto
diálogo, al permitir el cuestionamiento colectivo. Ade- de vista y no llegaremos muy lejos; será una mera dis-
más, el mindfulness permite a las personas conocerse cusión, con ganadores y perdedores. La duda está
a sí mismas, su esencia, al apartar los filtros, conoci- vinculada con la capacidad de cuestionar y, por lo
mientos o pensamientos que conforman nuestra ca- tanto, de aprender y mejorar. Además, la autenticidad
reta social, lo que habitualmente definimos como implica ser capaz de reconocer la vulnerabilidad de
nuestro ego. De esta manera podemos ser auténticos, uno mismo, lo cual está muy alejado del profesional
nosotros mismos, lo que de verdad somos. Y esta es la perfecto, invulnerable y racional. Lo cual nos lleva a
segunda característica de la innovarquía. otro elemento importante de la autenticidad, ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ que es dejarse guiar por la intuición y por la

espontaneidad, en vez de por tanta racionalidad y
control.
La profesionalidad suele definirse como la cualidad
de la persona u organismo que ejerce su actividad con
capacidad y aplicación relevante, y, en general, todos
la asocian a pericia, seriedad o eficacia, entre otras
cualidades. La profesionalidad es una cualidad que
se ha venido vinculando a un tipo de persona afín a
empresas u organizaciones que siguen un enfoque
individualista, competitivo, centradas en maximizar
beneficios económicos, más es siempre mejor, y don-
de las tareas y la rentabilidad están por encima de
todo. Al final, las relaciones, las personas, los seres
humanos son lo de menos, o si lo son es para ganar
más. Y en el medio y largo plazo, esto tiene consecuen-
cias negativas para las organizaciones, para la socie-
dad y para los seres humanos.

Las innovarquías deben ayudar a los miembros

de la organización a poder llegar habitualmente
al estado de ‘mindfulness’, para lo cual deben
promover la meditación, la práctica de deportes o
de actividades como el yoga o pilates

La autenticidad supone saber quién es uno mismo

para poder mostrarlo sin tapujos; con dudas, emocio-
nes, vulnerabilidad, etc. Lo que significa alejarse de

3
la visión estandarizada del profesional supuestamen-
te “perfecto”. Todo ello implica un mayor grado de
reflexión, inteligencia, apertura al cambio y aprendi-
zaje; y, además, no significa que se deja de prestar
atención a aspectos como la rentabilidad, sino que se
va mucho más allá.

3. CONFIANZA (VS. MIEDO)

Una de las características más importantes de las in-
novarquías es la confianza que las personas muestran
en los demás, y, en general, en la vida. Podemos decir
que hay dos maneras de enfrentarnos a la vida: desde
el miedo y desde la confianza. El miedo nos arrebata
la posibilidad de hacer o probar cosas (innovar), de
mostrarnos tal cual somos (autenticidad), y nos lleva
a malpensar con respecto a los demás, lo cual nos
obliga a ejercer el control. Un control que, en la mayo-
Innovarquía: el modelo organizativo para las 'startups' 33

ría de los casos, es ilusorio, porque es imposible su-

pervisar o controlar totalmente a un ser humano, e
incluso porque es imposible predecir o planificar en
detalle todo lo que puede pasar.
Así pues, en las innovarquías se confía plenamen-
te en las personas, en sus decisiones, potencialidad,
trabajo, esfuerzo y talento. Y, además, se confía en el
futuro, teniendo en cuenta que en el presente esta-
mos haciendo las cosas bien, estamos siendo noso-
tros mismos, estamos aprendiendo. Por lo tanto, la

4
innovarquía no se centra en el control, porque hay
confianza, y no hay miedo, no hay miedo a fluir, a
dejarse llevar.

4. C
 ULTURA PARA EL APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO (VS. CULTURA PARA LA
EFICACIA Y EFICIENCIA)
El aprendizaje organizativo es la capacidad que tienen
las organizaciones para aprender, desarrollar nuevos
modelos mentales o nuevas formas de ver las cosas.
Para ello, es necesaria una cultura, unos comporta-
mientos y valores compartidos que sustenten dicha
capacidad. Dicha cultura se caracteriza por fomentar
(Chiva et al. 2007):

• Lnuevas,
a experimentación, es decir, intentar probar cosas
llevar a cabo nuevos retos o nuevas formas
de hacer las cosas, ser curioso. La experimentación
es imposible sin la aceptación del riesgo o del error.

• Lambigüedad,
a aceptación del riesgo o error implica tolerar la
la incertidumbre o el fracaso. Todo
intento de mejora, toda experimentación, lleva im-
plícito un riesgo, un posible fracaso, un error. Pe-
nalizar los errores es la mejor manera de impedir
la experimentación y, por lo tanto, el aprendizaje
organizativo.

• Ldea interacción con el entorno externo, con todo tipo

organismos, organizaciones, personas o institu-
ciones alrededor de la empresa. Esto conlleva que
la empresa es permeable, abierta y, por lo tanto,
evoluciona con su entorno.

• Ldosa toma de decisiones participativa implica que to-

los miembros de la organización tienen poder
y, por lo tanto, pueden tomar decisiones. Deberán
consultar con sus compañeros, pedir consejo a sus
equipos, pero una vez se haya hecho, y se haya es-
cuchado humildemente, se tomarán las decisiones
que se considere (Laloux, 2014). Así pues, no se tra-
ta ni de tomar las decisiones por la autoridad ni por
el acuerdo unánime, ya que este último no ➤ ➤ ➤
34 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ permite avanzar porque requiere el acuerdo Con ello, probablemente disminuyamos relativamen-
de todos, y la primera implica que personas que no te el absentismo; pero no habremos solucionado el
conocen bien el problema tomen la decisión. Se tra- problema de por qué los trabajadores buscan razones
ta de tomar decisiones después de pedir consejo a para evitar ir a trabajar. Quizá haya un mal clima
expertos o personas implicadas, escucharles, te- laboral provocado años atrás por un directivo más
nerlo muy en cuenta y, a partir de ahí, hacer lo que bien tóxico, o quizá el salario es tan bajo que desmo-
se considere. tiva. El pensamiento sistémico nos llevaría a relacio-
nar todos los aspectos y a entender y actuar sobre la
• Eylsediálogo, el cual es un cuestionamiento colectivo
opone a la tradicional discusión. El diálogo
razón por la cual los trabajadores no acuden a traba-
jar; con lo cual se solucionaría la raíz del problema.
conlleva dudar de inicio, cuestionar nuestras pro- Sin embargo, en el caso de seguir el pensamiento li-
pias perspectivas antes de iniciar la conversación. neal, habríamos sofocado el síntoma del absentismo,
Por lo tanto, hay dudas, respeto, atención y cues- pero el problema seguiría existiendo. Además, es
tionamiento. Se trata de buscar la mejor solución, posible que provoquemos mayor malestar y el clima
por lo que todos ganan. Por el contrario, cuando organizativo se convierta en irrespirable.
discutimos, nos enfrentamos, llegamos seguros de
nuestra perspectiva y no la queremos cambiar. Uno El pensamiento sistémico es una disciplina para ver
gana y otro pierde. totalidades. Es un marco para ver interrelaciones, en
vez de “instantáneas” estáticas que impiden visualizar
y solucionar adecuadamente los problemas. Además,
las soluciones cortoplacistas suelen ser y son muy
perjudiciales en el largo o medio plazo; no es que no
Una de las características más importantes de se solucione el verdadero problema, es que, en la ma-
yoría de ocasiones, se agrava o conlleva implicaciones
las innovarquías es la confianza que las personas realmente negativas.
Así pues, estos seis comportamientos o valores ge-
muestran en los demás y, en general, en la vida. neran una cultura en la que el aprendizaje es la clave,
en lugar de la eficiencia, o reducción de costes, y la

5
Podemos decir que hay dos maneras de enfrentarnos a eficacia, o logro de objetivos –normalmente cortopla-
cistas–. Ambas características generan un entorno
la vida: desde el miedo y desde la confianza donde lo de menos son los seres humanos.

5. D
 IRECCIÓN HUMANA (VS. DIRECCIÓN
• E l pensamiento sistémico (Senge, 1990). Cuando te-
nemos un problema podemos hacer dos cosas, o bien
DE LOS RECURSOS HUMANOS)
La dirección de los recursos humanos es un concepto
intentamos eliminar los síntomas, o bien tratamos tradicional que asume la utilización o instrumenta-
de entender el origen del problema, procurando lización de los seres humanos para el logro de los ob-
transformar o modificar dicho origen o causa pri- jetivos organizativos. La innovarquía considera que
mera, y, con el tiempo, nuestro problema se habrá los seres humanos son la esencia de la organización,
resuelto. Estos dos enfoques representan la dualidad y, por lo tanto, no pretende su instrumentalización,
entre el pensamiento lineal, cortoplacista o miope, sino su ensalzamiento o encumbramiento. Así pues,
y el sistémico, o de amplias miras. El pensamiento se confía en ellos y se les da toda la información, evi-
sistémico es un modelo conceptual que enfatiza las tando cualquier tipo de secretismo.
relaciones entre los elementos de un todo o un siste- Por otro lado, la dirección humana no implica la exis-
ma; es decir, en lugar de centrarnos en los síntomas tencia de un departamento funcional al respecto, ya
de una situación, el pensamiento sistémico enfatiza que en las innovarquías no suelen existir departamen-
la importancia de tener en cuenta todos los aspectos tos funcionales, sino que son un conjunto de prácticas
y sus relaciones entre sí, logrando una visión global que todos los trabajadores llevan a cabo para seleccio-
y de conjunto de la realidad. Por ejemplo, si una em- nar a otros empleados, formarse, evaluarse, remune-
presa tiene un elevado absentismo laboral, la solu- rarse o promocionar (Chiva, 2014).
ción cortoplacista y miope para atajarlo sería elimi-
nar el síntoma a través de medidas basadas en el
control al trabajador, el castigo o las penalizaciones.
• Saelección. Los miembros de la empresa seleccionan
sus futuros compañeros, los cuales debe- ➤ ➤ ➤
36 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ rían ser innovadores, dinámicos, colabora-

dores, autónomos, responsables, con ganas de
aprender y de desafiar o de cuestionar sus propias
ideas. Se busca el equilibrio entre especialistas y
generalistas. En general, suelen utilizar instrumen-
tos como la entrevista conductual estructurada,
ya que permite comparar candidatos al utilizar las
mismas preguntas, observando su comportamien-
to, haciéndoles preguntas hipotéticas o sobre su
pasado (incidentes críticos).

• Fconocimiento,
ormación. Se trata de compartir experiencias y
para lo cual las redes sociales, o el
uso de tecnologías de la información y la comuni-
cación, resultan esenciales. En las innovarquías se
pone el énfasis en el desarrollo y crecimiento per-
sonales, por lo que el mindfulness, antes menciona-
do, es un elemento clave.

• Proles,
romoción. Cada persona asume diversas tareas y
por lo que no hay puestos de trabajo definidos.
O bien no hay promoción, o bien esta es horizontal,
es decir, que hay un constante reajuste de roles y
tareas entre las personas, acordado por ellas mismas,
por lo que pueden asumir más responsabilidades sin
ascender en la línea jerárquica.

• Ecarse
valuación. En este ámbito, lo que parece erradi-
es la evaluación por parte de los superiores
jerárquicos a los individuos, porque genera com-
portamientos ajenos a la colaboración y la coope-
ración. Se trata, pues, de autoevaluaciones
individuales o al equipo, y, en ocasiones, como
mucho, una valoración de la contribución de cada
persona al equipo por parte de sus propios compa-
ñeros.

6
empresa u otros datos de interés. Además, a menu-
• Resta
etribución. Hay muy poca diferencia salarial, y
suele ser transparente. No se pagan o utilizan
do se crea una comisión para aconsejar a los em-
pleados. Finalmente, los empleados siempre optan
incentivos individuales ni de equipo. Los únicos por el salario adecuado a su contribución.
incentivos que se utilizan son los organizativos. En
algunas organizaciones, los compañeros se evalúan 6. E QUIPOS AUTOGESTIONADOS
entre sí, en cuanto a su contribución al equipo. Así (VS. JERARQUÍAS)
que aquellos con más experiencia, talento o que se Las innovarquías son organizaciones formadas por
esfuerzan más tienen una mayor puntuación y co- equipos que se autogestionan. Dado que la idea es que
bran algo más. Así pues, el salario depende, en cier- no se pierda el espíritu creativo e innovador que exis-
ta medida, de la contribución, pero habiendo poca tía cuando se creó la startup, las innovarquías están
diferencia entre los que más aportan y los que me- formadas por pequeñas “miniempresas” que son di-
nos. En algunas innovarquías son incluso los pro- chos equipos, los cuales se autogestionan. La autoges-
pios empleados los que deciden su salario. Esta tión implica que toman sus propias decisiones sobre
decisión la toman teniendo toda la información deadlines, liderazgos, responsabilidades, innovacio-
sobre lo que cobran y aportan los demás miembros nes, etc. Así pues, en tales equipos hay personas con
de la organización, así como la rentabilidad de la distinta formación y experiencia que trabajan de ma-
 Innovarquía: el modelo organizativo para las 'startups' 37

Las innovarquías son organizaciones formadas por

equipos que se autogestionan. Dado que la idea es
que no se pierda el espíritu creativo e innovador que
existía cuando se creó la ‘startup’, las innovarquías
están formadas por pequeñas “miniempresas” que
son dichos equipos, los cuales se autogestionan

Las relaciones entre las personas del equipo son

de igual a igual (no hay estatus), aunque esto no sig-
nifica que todas sean iguales, porque la autoridad
se consigue por lo que cada una aporta a la empresa.
Todos tienen poder, responsabilidad y autonomía;
todos pueden tomar decisiones, pero antes hay que
pedir consejo, tal y como se ha mencionado en el
apartado anterior. Así pues, no existe una jerarquía
formal, pero sí hay jerarquías informales basadas en
la experiencia, el conocimiento, la confianza, etc.
Las personas obtienen esa autoridad a través del
tiempo, por el respeto que se van ganando en dife-
rentes facetas.
La conexión entre equipos o miniempresas a veces
requiere alguna persona que haga de enlace, o, en
otras ocasiones, requiere que algún miembro del equi-
po se reúna con personas de otros equipos. En ocasio-
nes, los nuevos miembros de la empresa trabajan en
distintos equipos o van rotando de unos a otros para
conocerla mejor.
En la mayoría de las empresas jerárquicas tradicio-
nera autónoma, pudiendo tomar las decisiones –pre- nales, el cambio es algo que se propone desde arriba
vio consejo– que consideren y asumiendo distintos y se implementa abajo. En las innovarquías, esto no
roles (no hay puestos de trabajo definidos), pero que es así. El cambio se propone desde abajo, procede de
al mismo tiempo están conectadas con otros equipos cualquier persona o equipo. Si el cambio o la propues-
o incluso trabajan en otros equipos de la empresa. En ta resulta interesante a los ojos de los miembros de
general, es un liderazgo compartido y cambiante, que otros equipos, el cambio se extenderá al resto de la
se caracteriza por ser auténtico y servicial, en cuanto empresa. Por lo tanto, no hay gestión del cambio: el
a que trata de ayudar o apoyar a los demás. cambio ocurre en cualquier parte y cada día.
Por lo tanto, y en principio, no existen departamentos En las innovarquías se confía en las personas, por lo
funcionales ni de ningún tipo, porque esos roles están que ni se ficha para entrar o salir de la empresa, ni se
inmersos en los equipos. Todos son equipos multifun- las controla, ni se les oculta información de ningún
cionales, o miniempresas que se autogestionan. Estos tipo ni se les dice qué nuevos roles o actividades deben
equipos pueden ser parte de otros equipos más grandes, ir asumiendo y aprendiendo; eso depende de cada per-
pueden estar conectados a otros equipos, ya que son sona. Así, las personas aprenden, son autónomas y
parte de un proceso productivo, o simplemente pueden perciben que su trabajo tiene un sentido o propósito,
ofrecer sus productos y servicios solo a unos pocos por lo que están motivadas intrínsecamente. El único
clientes de la empresa, o incluso solo a uno. rendimiento que importa es el de cada equipo ➤ ➤ ➤
38 Harvard Deusto Business Review

Las innovarquías suelen crear procedimientos pa-

ra determinar qué hacer en caso de conflictos entre
En ocasiones, los equipos incluyen entre personas o equipos. Lo más habitual es buscar la fi-

7
gura de un mediador o mediadores. Los directores
sus miembros a clientes o proveedores, por lo que generales no resuelven el conflicto, son los propios
implicados los que lo hacen.
la innovarquía rompe, en cierta medida,
7. PROPÓSITO (VS. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS)
con sus límites externos La mayoría de empresas jerárquicas tradicionales se
centran en el qué y el cómo, es decir, en los objetivos
y las estrategias. Objetivos: qué productos o servicios
➤ ➤ ➤ de la empresa y el de la empresa; por lo tanto, quiero ofrecer, a qué mercados me voy a dirigir o qué
la presión no recae en los individuos. necesidades voy a satisfacer. Estrategias: cómo lo va-
En ocasiones, los equipos incluyen entre sus miem- mos a hacer, cómo nos vamos a diferenciar, cómo
bros a clientes o proveedores, por lo que la innovarquía vamos a conseguir que nos compren. Es verdad que
rompe, en cierta medida, con sus límites externos. el qué y el cómo son importantes, pero siempre olvidan
Las reuniones se minimizan al máximo; solo cuan- el porqué. Y cuando les preguntas por él, responden
do son estrictamente necesarias. Además, la Direc- que lo hacen para ganar dinero, que ese es el propósi-
ción General de la empresa (CEO) apenas se reúne to final de toda empresa. Sin embargo, esto es un error:
o convoca reuniones porque no debe recabar infor- ganar dinero, ser rentable u obtener beneficios es algo
mación, y así tomar decisiones, como ocurre en las necesario para que toda empresa subsista, de la mis-
empresas tradicionales. En las innovarquías, las de- ma manera que para un ser humano es comer o beber.
cisiones las toman todos los miembros de la empresa. Sin embargo, ese no suele ser el propósito de su vida
 Innovarquía: el modelo organizativo para las 'startups' 39

sonas de la empresa y surge de todas partes, de la di-

versidad y el conflicto.
A partir de ese propósito, el resto de decisiones se
toman fácilmente: qué producto, qué clientes, qué
proveedores, cómo lo venderemos, cómo nos finan-
ciaremos, etc. Además, cuando el propósito le da sen-
tido a la organización, conceptos como competencia,
crecimiento o cuota de mercado tienen una impor-
tancia menor. De la misma manera, aspectos numé-
ricos como presupuestos o rentabilidades, si bien son
importantes, dejan de tener un peso esencial.
Para algunos (Sinek, 2009), las personas no compra-
mos simplemente cosas o servicios, sino que compra-
mos una filosofía, unos valores, un propósito. Y las
personas trabajan y se implican en empresas que com-
parten su misma filosofía de vida o su mismo propó-
sito. Dejar de centrarse en el propósito inspirador
implicará centrarnos en resultados, tales como dine-
ro, éxito, fama, etc., y probablemente implique fracaso.
El propósito inspirador y evolutivo debe ser emo-
cional, atractivo, y hablar de él y de sus valores implí-
citos hará que empleados, socios y clientes se sientan
atraídos.

CONCLUSIÓN
La innovarquía es un modelo organizativo emergen-
te que está basado en siete elementos clave: mindful-
ness, autenticidad, confianza, cultura para el apren-
dizaje organizativo, dirección humana, equipos
autogestionados y propósito (ver figura 1). De acuerdo
o el porqué de su existencia. Es algo necesario, pero con Wilber (2000), cualquier transformación organi-
no suficiente. zativa debe implicar cambios en cuatro aspectos o
Así pues, las empresas tradicionales olvidan trabajar perspectivas de la organización: individual-interno,
su porqué, su razón última de existencia, su propósito. individual-externo, colectivo-interno y colectivo-
Para las innovarquías, ese es un aspecto esencial. externo. La mayoría de propuestas de cambio empre-
Las innovarquías suelen plantear un propósito claro sarial se centran únicamente en el colectivo-externo,
e inspirador, un porqué más allá de la rentabilidad eco- por lo cual suelen fracasar, o simplemente no aconte-
nómica. Se plantean por qué hacen lo que hacen. Y ese ce ningún cambio real. Nuestra propuesta incluye las
propósito, porqué o razón final determina el qué hacen cuatro perspectivas o cuadrantes:
y el cómo lo hacen. Ese propósito inspirador puede te-
ner un carácter social, lo que hace que la empresa sea 1. El individual-interno es la realidad interior de las
social, o no tenerlo, y simplemente proponer una filo- personas, su estado y nivel de conciencia; en nuestro
sofía o unos valores para la vida, como, por ejemplo, modelo es el mindfulness.
pensar o ser diferente en el caso de Apple (Sinek, 2009). 2. El individual-externo es el comportamiento de las
Así pues, el propósito es inspirador, es una creencia, personas; en nuestro modelo es la autenticidad y la
refleja sentimientos, una filosofía de la vida, y se pue- confianza.
de proyectar en valores. Y eso es esencial para los 3. El colectivo-interno del cambio es el terreno de la
miembros de la organización y también para todos cultura; en nuestro modelo está representado por la
los stakeholders de la empresa. cultura para el aprendizaje organizativo.
Además, dicho propósito es evolutivo, es decir, pue- 4. El colectivo-externo se refiere al sistema técnico
de cambiar continuamente gracias a las propuestas organizativo, que en nuestro modelo está represen-
de todos: la empresa es un organismo vivo, al igual tado por tres elementos: dirección humana, equipos
que su entorno. El propósito evoluciona con las per- autogestionados y propósito. Los cuatro ➤ ➤ ➤
40 Harvard Deusto Business Review

LA INNOVARQUÍA EN LOS CUATRO Los beneficios de la innovarquía son, por lo pronto,

figura 1 más innovación, más bienestar de los miembros de la
CUADRANTES PARA EL CAMBIO
empresa y más bienestar social. Lógicamente, todo
esto tiene efectos en la imagen empresarial también
perspectiva perspectiva y en los resultados económicos.
interior exterior Cuando hablamos de bienestar de los miembros
de la empresa, no nos referimos solo a calidad del
empleo, sino también a la mayor igualdad social y
perspectiva

económica que fomenta, lo cual reduce o evita inci-

individual

2. Autenticidad
1. Mindfulness dentes de tipo discriminatorio de género, raza o re-
3. Confianza ligión. La igualdad social y económica fomenta una
sociedad más igualitaria y, por lo tanto, un mayor
bienestar social.
Además, las innovarquías suelen tener una visión
5. Dirección humana holística y responsable con su entorno en todos los
perspectiva

ámbitos, por lo que su producción es responsable, no

colectiva

4. Cultura para contaminable.

6. Equipos
el aprendizaje
autogestionados En general, podemos considerar que las innovaquías
organizativo
fomentan:
7. Propósito

Basado en Wilber (2000)

• mentación
La innovación. El cambio, la creatividad, la experi-
y el aprendizaje surgen de todas partes.

• Ltas;a calidad del empleo. Condiciones y jornadas jus-

empleados y directivos motivados intrínseca-
➤ ➤ ➤ cuadrantes están fuertemente conectados, y mente (autonomía, aprenden y su trabajo tiene un
solo la intervención en los cuatro permite la apari- propósito). Crecimiento personal.
ción de la innovarquía.

El proceso de transformación es complejo, puesto

• Lrentes
a igualdad social y económica. Salarios transpa-
y menor diferencia salarial. La innovación
que implica aspectos individuales, colectivos, inter- implica ofrecer valor añadido, que repercute en
nos y externos; pero, con asistencia y apoyo, todas las salarios. Igualdad entre personas; no discrimina-
startups que lo deseen pueden evolucionar hacia este ción por género, raza, religión, etc.
modelo. Si bien nos hemos centrado en las startups
porque son empresas con un importante interés por
seguir siendo innovadoras, pensamos que toda em-
• Ldad
a producción responsable con respecto a la socie-
y el medio ambiente.
presa, por más grande que sea, que desee transfor-
marse en una innovarquía puede acometer estos Así pues, ¿a qué esperas para transformar tu startup
cambios. Además, también consideramos que es es- o tu empresa en una innovarquía? ■
pecialmente interesante para las empresas o start-ups
sociales, porque su inclinación social requiere un
modelo organizativo coherente y, por lo tanto. más “Innovarquía: el modelo organizativo para las 'startups'”.
humano, como es la innovarquía. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
-B
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