CASO DE ESTUDIO 12-1

ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES EN INGENIERÍA

Y DISEÑO INDUSTRIAL, S.A. tochi
La empresa Ingeniería y Diseño Industrial, S.A., ha mantenido una inalterable política de
evaluar en profundidad su estructura de compensaciones de manera periódica, para
mantener tanto la homogeneidad interna como un nivel salarial de acuerdo con su mercado,
que incluye la ciudad de Mérida y las poblaciones aledañas en Venezuela. Hasta hace dos
años, cuando se recibía un pedido de diseño y producción de una pieza industrial el
departamento de diseño procedía a dibujar la pieza con los métodos tradicionales, logrando
obtener trazos y especificaciones completas que pasaban al área de producción.
Se alcanzaba una producción promedio de 20 nuevas piezas mensuales y el departamento
obtenía un bono incentivo de producción cuando sobrepasaba las 20 piezas mensuales.
Debido a la adquisición de equipos para diseño por computadora, el nivel de producción
mensual tiene ahora el potencial de producir 600 piezas mensuales, considerablemente más
de lo que requiere el mercado de la empresa. El departamento de diseño (antes compuesto
por ocho ingenieros y tres ayudantes) ha debido prescindir de dos de sus secretarias, y se ha
notificado a Eugenio Cadavid, gerente del área, que hay planes para utilizar a tres de sus
ingenieros —quizá cuatro— en otras funciones. Desde la instalación del nuevo equipo se
suspendió el pago del bono tradicional, por considerar que ahora la labor es más sencilla.
Cadavid ha presentado su inconformidad. “La empresa gana más ahora, con menos
personal. Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo al estudio de los nuevos equipos, sólo para
perder nuestro bono anterior. ¡Parece que se pensara que es sólo el equipo de computadoras
el que trabaja y no el grupo de personas que lo maneja!”
1. ¿Cómo determinaría usted el nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de
diseño por computadora? (Sea específico, indicando fuentes correctas.)
2. ¿Qué modificaciones debe hacer la empresa en su política de incentivos financieros, para
Cadavid y los ingenieros que van a trabajar con él?
3. ¿Cómo determinaría usted la aportación que ahora efectúa cada miembro del equipo de
diseño? (Describa su método de establecimiento de jerarquías.)
4. El trabajo con el sistema anterior permitía a los empleados un ingreso superior, porque
era necesario trabajar no menos de diez horas extra todas las semanas. En la actualidad
nadie debe quedarse después de las 5:30 p.m., por lo que no se pagarán horas extra. ¿Es
legítimo ese factor para solicitar una compensación?, ¿cómo enfrentaría usted la situación?
CASO DE ESTUDIO 12-2
ANÁLISIS DE LA COMPENSACIÓN EN INGENIEROS DEL DARIÉN
tochi
Durante muchos años Colombia y Panamá han estado separados por una franja de terreno
conocida como el
Tapón del Darién. Hasta hace pocos años ninguna técnica de ingeniería era eficiente y
económica para unir las carreteras de ambos países y vencer los pantanos del Tapón del
Darién, pero un ingeniero panameño convenció a las autoridades de ambos países de la
posibilidad de lograr el proyecto. Éstas convinieron en contratar un número igual de
trabajadores panameños y colombianos, y que las compensaciones serán iguales para ambas
nacionalidades. Han surgido diferencias con respecto a los niveles de compensación que
serán más adecuados, y los gobiernos de los dos países acudieron a la compañía que usted
gerencia, que presta asesoría en el campo de las compensaciones.
Se contempla la contratación de un total de 1 000 personas, distribuidas así:
350 peones, sin especialización o experiencia Nivel A
350 “cadeneros”, con experiencia en mediciones topográficas Nivel B
90 conductores de vehículos pesados Nivel C
80 obreros con experiencia en tendido de líneas eléctricas Nivel D
40 supervisores de varias áreas Nivel E
40 ingenieros de varias especialidades, incluyendo ingenieros civiles y eléctricos Nivel F
22 coordinadores de grupo Nivel G
18 gerentes de alto nivel, coordinadores de suministros y del avance de las obras Nivel H
6 directores de zona Nivel I
3 directores de obra Nivel J
1 director general Nivel K
1 000
Describa las medidas que usted tomaría para establecer una estructura de compensaciones
que sea adecuada. Presente un memorándum dirigido a la compañía Ingenieros del Darién,
haciendo una presentación específica de la estructura de compensación que usted propone,
incluyendo la compensación que espera por llevar a cabo este trabajo específico. Tenga en
cuenta que la compañía le ha hecho claro que los costos de investigación no deben exceder
el nivel de 20 mil dólares mensuales en gastos.
CASO DE ESTUDIO 12-3
ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN EN SUNYEN
Ayuso

Sunyen, empresa internacional con sede en Shanghai y fabricante y vendedora de productos

electrónicos domésticos e industriales, instala una oficina de representación en la Ciudad de
México para satisfacer demandas específicas de sus clientes nacionales. La decisión de
abrir una subsidiaria obedece al deseo de posicionarse mejor en el mercado y dar a conocer
toda la gama de sus productos,
para incrementar sus ventas y dar mejor servicio a sus productos en el país.
Los directivos internacionales contrataron a Alfonso Rubiano Pérez-Casas para abrir y
dirigir esta nueva operación. Una de las primeras tareas de Rubiano consiste en identificar
una persona adecuada para encabezar el departamento de comunicaciones, que requiere
constante interacción con los ejecutivos de China (la función no requiere el conocimiento
del idioma chino, pero sí del inglés). Las instrucciones de la gerencia corporativa en China
son claras: básicamente, Rubiano debe “calcar” en la Ciudad de México la estructura de
una oficina de ventas en Shanghai.
Después de identificar a su primer empleado clave, Rubiano debe seguir contratando al
equipo de trabajo a nivel gerencial para cada una de las principales áreas de la empresa:
Administración, Ventas, Mercadotecnia y Servicio a clientes. En total, cinco posiciones a
nivel gerencial, contando la de Rubiano. La meta consiste en integrar una oficina de no más
de 20 personas, pero el núcleo básico de cinco ejecutivos permitirá iniciar las operaciones.
1. ¿Qué recomendaría usted al señor Rubiano para iniciar una administración de
compensaciones sana?, ¿cómo formularía una estrategia general de sueldos y salarios para
la futura operación?
2. En su opinión, ¿es conveniente que cada uno de los integrantes del nuevo personal tenga
un ingreso equivalente al de sus homólogos de Shanghai?, ¿deberían ganar más, o menos?,
¿por qué?
3. ¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría usted para cada una de las gerencias que
se acaban de iniciar? (Base sus respuestas en el mercado de trabajo actual. En caso de no
residir en México, adapte su respuesta a las condiciones de su país.)
4. ¿Cómo determinaría usted el nivel de compensaciones para asistentes a la gerencia, en
cada una de estas áreas? Tenga en cuenta que las funciones de cada persona pueden variar
considerablemente, dependiendo del área en que trabaje su superior respectivo, pero que se
desea también lograr un razonable nivel de equidad interna.
5. Prepare un informe general de sus perspectivas de actividades, dirigido a la gerencia
corporativa en Shanghai, y establezca un presupuesto aproximado de los gastos salariales
que demandará la nueva operación en el curso de su primer año. Incluya un estimado de los
tiempos que usted considera necesarios para integrar el equipo básico de trabajo.

CASO DE ESTUDIO 13-1

INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE MELO-RITMOS
ayuso
El señor Rafael Villalobos es propietario y gerente general de Melo-Ritmos, empresa
ubicada en las afueras de Lima, Perú, y especializada en la producción de grabaciones
musicales. El señor Villalobos basa su filosofía de compensaciones en razón de los
resultados obtenidos y no en razón del número de horas que labora el personal. Esta
filosofía se refleja en varios planes de incentivos que el señor Villalobos ha diseñado en el
pasado, pero dado el incremento en las operaciones y el tamaño de la empresa, el señor
Villalobos ha solicitado asesoría técnica para el establecimiento de algunos programas de
incentivos.
En su carácter de gerente general, sugiere que se adopten las siguientes medidas:
1. En la actualidad, los ejecutivos de la empresa no poseen acciones de la compañía. Una
propuesta es que reciban $1 000 por cada $1 de incremento en el valor de las acciones de la
empresa con respecto al año anterior.
2. Por cada incremento de 10% en las ventas de la compañía, los obreros disfrutan de un día
adicional de vacaciones. Tendrán la opción de trabajar ese día y recibir doble
compensación.
3. Los obreros recibirán un bono adicional de 18 centavos por cada paquete de cien
grabaciones y 3 centavos por cada paquete de cien grabaciones que despachen.
4. El personal de ventas recibirá un bono de $50 cada vez que un agente logre que un
cliente nuevo empiece a distribuir los productos musicales de la empresa. Después de leer
su propuesta, el señor Villalobos le pide que exponga con toda franqueza su opinión sobre
su plan. Conociendo su carácter franco y abierto, usted advierte de inmediato que necesita
ser absolutamente honesto con él.
¿Qué dificultades estima usted que podría generar cada una de estas iniciativas? ¿Cuáles
serían sus sugerencias? Prepare un documento de dos hojas de extensión haciendo una
contrapropuesta al plan del señor Villalobos. Cerciórese de cubrir los cuatro puntos del plan
que él ha presentado, pero no dude en incluir otras propuestas que considere convenientes.
CASO DE ESTUDIO 13-2
DNA RECOMBINED
Oscar
Uno de los procedimientos más revolucionarios para aumentar la producción de alimento lo
constituye la clonación provocada a nivel celular, que consiste en un método para la
reproducción vegetal. La técnica permite que toda una población de plantas derive de un
solo ejemplar. Tras obtener notables éxitos en el cultivo de naranjas y otras especies
comerciales, el consorcio internacional DNA Recombined, estudia las condiciones sociales
de varias áreas de Sonora, Sinaloa y Baja California, en México, para determinar la
factibilidad de establecerse en el país. DNA Recombined planea iniciar una operación
relativamente grande, que a nivel nacional significa la contratación de 12 ingenieros
agrónomos, 45 empleados a nivel administrativo, 40 técnicos en procedimientos agrícolas y
120 obreros agrícolas.
La empresa ya ha calculado los costos de cumplir sus obligaciones legales, pero solicita su
asesoría en cuanto al paquete de prestaciones y servicios que es deseable establecer,
después de cumplir con las obligaciones legales. Alan Rombard, jefe del equipo de asesoría
en inversiones, le ha hecho las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo conviene integrar el paquete de prestaciones?
2. ¿Cómo se compara el paquete de inversiones que usted sugiere con los que brindan otras
empresas?
3. ¿Es posible ofrecer a los empleados un menú de servicios? Sea específico en su respuesta
y ofrezca no menos de tres ejemplos de posibilidades específicas.
4. Dado que la compañía contrataría principalmente a personas jóvenes, ¿convendría
eliminar los programas de jubilación, al menos durante un tiempo? ¿Cómo afectaría esa
situación a su planteamiento de los servicios médicos?

CASO DE ESTUDIO 14-1

ADMINISTRACIÓN DEL SEGURO SOCIAL
EN PERSIANAS VENECIANAS
jairo
Aunque de aparente sencillez técnica, las persianas de uso común en el hogar y en la
industria han ido sufriendo importantes cambios y modificaciones. Gran parte del
crecimiento en ventas que se experimenta en la industria deriva del sector de productos
nuevos, que ha sido muy dinámico en la comunidad, gracias en gran parte a los
extraordinarios avances de Persianas Venecianas, empresa que se inició como modesta
operación familiar y que en la actualidad agrupa ya los esfuerzos de 420 personas en la
planta de producción. Exceptuando al grupo administrativo, de nivel profesional, la mayor
parte del personal de Persianas Venecianas se compone de personas jóvenes de
considerable habilidad manual y mecánica, y cuyo nivel de escolaridad oscila entre el
cuarto y el décimo año de instrucción básica.
Por desgracia, la empresa ha experimentado durante los últimos dos semestres una
considerable tasa de rotación de personal, motivada en gran parte por las desacertadas
políticas de la administración anterior. La gerencia general ha dispuesto un giro completo
en las normas, que a partir de este momento serán de transparencia y comunicación directa
con el personal. En el pasado reciente, un importante foco de descontento fue la falta de
información sobre el seguro social. Su jefe directo le pide que prepare una campaña de
información y administración del seguro social en la empresa, teniendo en cuenta los
siguientes lineamientos.
Prepare un instructivo de cuatro páginas de extensión, de lectura sencilla y comprensión
fácil, en el cual se informe a cada trabajador (dentro de los lineamientos legales de su país):
a) Exactamente cuánto se espera que contribuya mensualmente al seguro social cada
trabajador, suponiendo un ingreso de 4 veces el salario mínimo vigente en la ciudad donde
radica.
b) Exactamente cuánto dinero contribuye la empresa mensualmente por cada trabajador,
suponiendo que gana al menos 4 veces el salario mínimo vigente en la ciudad donde radica.
c) Cuáles son los derechos generales que adquiere un trabajador al afiliarse al Seguro
Social.
2. Proponga una estrategia general de presentación al personal de la información que se
desea comunicarle a cada persona sobre el seguro social, que se contiene en su folleto de
cuatro páginas. Usted puede optar, por ejemplo, por llevar a cabo tres reuniones generales
en el salón principal de la empresa, que tiene capacidad para 120 personas, o por reuniones
de grupos más pequeños. Considere alternativas, incluyendo la posibilidad de que la
información se distribuya por medio de representantes de los trabajadores, en círculos de
cuatro a cinco personas. ¿Cuánto tiempo de cada integrante del personal considera usted
necesario que se dedique a esta labor?
3. Dado que un alto porcentaje del personal de la empresa se compone de hombres y
mujeres jóvenes, muchas personas se encuentran en la etapa de iniciar una familia.
¿Qué respuesta daría usted a las siguientes preguntas?
a) ¿El seguro social de la comunidad puede proporcionar asistencia médica general durante
el embarazo de una afiliada?
b) ¿Hasta qué fase del embarazo es necesario que trabaje la afiliada? A partir del momento
en que se retira para tener al bebé, hasta que se reintegra al trabajo, ¿quién cubre su salario?
¿Cuánto dura la incapacidad? ¿Puede haber variantes por motivos de salud?
c) ¿Qué gastos cubre el seguro y qué gastos no cubre cuando se presentan complicaciones
en el curso del parto? Específicamente: ¿cubre el seguro el costo de una operación cesárea?
d) Cuando no es posible que la madre amamante al recién nacido, generalmente los
hospitales proporcionan leche gratuita para consumo del neonato.
¿Hasta qué edad del niño se prolonga ese servicio del hospital?
CASO DE ESTUDIO 14-2
PLANES DE CONTINGENCIA PARA MUEBLERÍA SIGLO BARROCO*
jairo
Los 980 empleados y trabajadores de Siglo Barroco suministran diversos artículos de alta
ebanistería y carpintería para el mercado interno, así como para el mercado internacional.
Además de su excelente línea de productos, la empresa depende también en gran medida de
sus sistemas de distribución y entrega. Los departamentos de ventas y producción de la
empresa se inspiran en el principio de que “es preferible no hacer el pedido, a quedar mal
en la fecha de entrega de un mueble”. Durante años la empresa ha mantenido un excelente
desempeño en el cumplimiento de sus órdenes de entrega a sus clientes.
Hace exactamente dos días, a las 3:45 de la tarde, las labores de Siglo Barroco se vieron
interrumpidas por el incendio que se presentó en las instalaciones de Llantas de Campaña,
empresa situada en la manzana contigua del mismo lote industrial. La conflagración se
presentó en el depósito de la empresa vecina, donde se almacenaban miles de llantas listas
para ser distribuidas. A esa hora, las unidades locales de bomberos estaban atendiendo otra
emergencia en un sitio relativamente lejano, y para cuando pudo presentarse el primer
destacamento al lugar del siniestro, el fuego había cobrado fuerza. Obligados por las
circunstancias, los bomberos tuvieron que inundar una parte considerable de las
instalaciones, provocando de esa manera daños adicionales a la propiedad de Llantas de
Campaña. Afortunadamente, no hubo pérdida de vidas, pero la desafortunada empresa
vecina a Siglo Barroco debe suspender sus actividades normales durante dos meses y
medio.
El ingeniero Rolando Villanueva, gerente general de Siglo Barroco, lo cita de manera
urgente, como gerente del área de relaciones industriales, y le pide que presente a la mayor
brevedad respuestas para las siguientes preguntas.
1. Ha quedado demostrado que no podemos depender por entero de los bomberos de la
localidad, pero tampoco disponemos de los recursos para sustituirlos por completo.
Necesitamos establecer una brigada de combate de incendios menores y medianos. En caso
de un incendio grave, nuestros hombres deben estar en condiciones de contener el fuego
hasta que lleguen refuerzos.
a) ¿Cómo procedería usted a integrar un equipo de no menos de 14 bomberos voluntarios, y
un máximo de 25? Especifique la manera en que usted comunicará al personal la
posibilidad de ser bombero voluntario, incluyendo los requisitos que estima necesarios para
cada uno de los integrantes de la brigada especial.
b) ¿Qué frecuencia recomendaría usted para las prácticas de la brigada de bomberos
voluntarios, y cómo obtendría usted un capacitador adecuado?
c) ¿Qué incentivos y reconocimientos sugiere usted que adopte la empresa para los
integrantes de la brigada de bomberos voluntarios?
2. Durante el incendio de Llantas de Campaña el ingeniero Villanueva notó con sorpresa y
preocupación que el personal de Siglo Barroco actuó de manera confusa y desordenada,
porque no contaba con preparación específica para un caso de siniestro.
a) ¿Cómo comunicaría usted al personal cuáles son las rutas de escape en caso de siniestro?
b) ¿De qué manera puede usted contribuir a prevenir que cunda el pánico en las oficinas
corporativas, para evitar que se produzcan estampidas desordenadas?
c) ¿Conviene llevar a cabo simulacros de desastre? Específicamente ¿cómo los prepararía y
cómo los llevaría usted a la práctica?
3. Además de contar con una brigada de bomberos voluntarios, es conveniente estudiar la
posibilidad de establecer un comité o equipo de primeros auxilios que apoyaría la labor de
la brigada de bomberos voluntarios y ayudaría a las víctimas hasta que llegaran los
paramédicos al lugar del accidente, o hasta que se pudiera transportar a los lesionados al
hospital más cercano.
a) ¿Cómo procedería usted a integrar un equipo de primeros auxilios de no menos de 14
voluntarios
y un máximo de 25? Especifique la manera en que usted comunicará al personal la
posibilidad de ser voluntario para este equipo, incluyendo los requisitos que estima
necesarios para cada uno de los integrantes del equipo especial.
b) ¿Qué frecuencia recomendaría usted para las prácticas del equipo de voluntarios de
primeros auxilios, y cómo obtendría un capacitador adecuado?
c) ¿Qué incentivos y reconocimientos sugiere que adopte la empresa para los integrantes
del equipo de voluntarios de primeros auxilios?
CASO DE ESTUDIO 14-3
INSPECCIÓN DE HOJALATAS INDUSTRIALES, S.A. DE C.V.
Andreina

Cuando el equipo de inspectores de la Comisión de

Seguridad Laboral se presentó a la empresa Hojalatas Industriales, S.A. de C.V., el lunes
por la mañana, el guardia de seguridad, en la entrada principal, informó al jefe del equipo
que el licenciado Cevallos, presidente de la empresa, estaba de viaje, y que el gerente
general, Licenciado Hinojosa, “no podía atenderlos porque se encontraba en una reunión
muy importante”. Otro tanto acontecía con el gerente del departamento de recursos
humanos, Martín Gómez de la Serna, así como con el director de la planta.
El jefe del equipo de inspectores se limitó a contestar de manera seca que el grupo
sencillamente pasaría a la planta, de acuerdo con los términos de la carta oficial que habían
enviado con oportunidad a los dirigentes de la empresa, y en virtud de encontrarse en
cumplimento de sus funciones oficiales.
Por último, el supervisor de turno —quien tiene poca experiencia en el área y no estaba
preparado para el caso— condujo al equipo de inspectores a visitar varios departamentos
operativos. Ya predispuestos negativamente por el incidente a la entrada de la fábrica, los
inspectores descubrieron varias irregularidades menores en las operaciones de la planta,
incluyendo algunos aspectos de menor relevancia en lo tocante a mantenimiento de algunas
cortadoras de metal. Al marcharse, el jefe del equipo de inspección comentó al supervisor
que —como iba a con firmar ese mismo día por escrito— los funcionarios volverían a la
semana siguiente, esperando que se hubieran corregido las irregularidades que habían
encontrado.
Cuando se enteró de lo ocurrido, a la mañana siguiente, el licenciado Cevallos convocó a
una reunión urgente. Para su asombro, todos los ejecutivos de alto nivel habían estado en
conocimiento de que el equipo de inspección iba a visitar las instalaciones de la empresa,
pero ninguno consideraba que fuera su responsabilidad directa atenderlos y dar curso a sus
solicitudes. El gerente general opinaba que la responsabilidad era de la sección de recursos
industriales, en la cual se pensaba que la función correspondía al gerente de la planta, quien
a su vez estimaba que era el licenciado Cevallos quien debía estar presente. El licenciado
Cevallos cortó la discusión de manera perentoria. “A partir de este momento el área de
relaciones industriales queda encargada de coordinar y supervisar todo lo referente a
inspecciones de la planta por parte de diversos organismos oficiales. Eso incluye, por
supuesto, la preparación para la nueva visita que vamos a tener la semana entrante.
Licenciado de la Serna, tengo varias preguntas para usted. Consulte lo que sea necesario
con el personal correspondiente, pero asegúrese de tener un reporte para mi atención para
pasado mañana. Pase usted copia de su reporte al gerente general.”
1. ¿Qué recomendaciones y medidas sugiere usted para programar futuras visitas por parte
de los equipos de inspectores como el que vino a la empresa el día de ayer? Esboce una
política al respecto. Recuerde que lo bueno, si breve, es doblemente bueno. Su política no
puede extenderse más allá de una sola hoja.
2. Por supuesto, ya que los inspectores nos hicieron notar que hay varios aspectos menores
que es necesario corregir, usted debe cerciorarse de que ése sea el caso. Las cortadoras de
metal, obviamente, deben estar en buenas condiciones para el lunes próximo. Note, sin
embargo, que hasta este punto sólo hemos adoptado medidas reactivas. ¿Qué medidas
proactivas recomienda usted que adoptemos?
3. Prepare una carta a la dependencia oficial, asegurando que lo ocurrido fue una excepción
y no la regla, y que para su próxima visita los funcionarios encontrarán un equipo de
ejecutivos que tendrán el mayor gusto en acompañarlos en el curso de su inspección. Por
cierto: ¿Qué aspectos considera usted que es posible que cubra la nueva inspección?
Enumere no menos de tres campos generales, y comente cómo se va a preparar para cada
uno.
4. Dé no menos de dos sugerencias sobre maneras en que el área de relaciones industriales
puede hacer seguimiento a las recomendaciones de los inspectores. Tenga en cuenta que las
acciones correctivas físicas las van a llevar a cabo otros departamentos, y que en este
campo su función va a ser básicamente de verificación