Implementación de Programa de SBC Empresa Textil PDF
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TESIS
PRESENTADO POR:
LIMA, PERÚ
2013
II
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
A mi asesor, Ing. Javier Taipe, por su cordial disposición a brindarme la asesoría para
la presente tesis; mostrando así su interés en colaborar con el desarrollo profesional
de los egresados de nuestra maravillosa carrera.
A los especialistas, MSC Amparo Becerra y el Ing. Pedro Valdivia, quienes aportaron
para enriquecer la presente tesis.
Contenido
CARÁTULA .................................................................................................................. 1
DEDICATORIA ............................................................................................................. 2
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... 3
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................... 7
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 9
CAPÍTULO III: OBJETIVOS ........................................................................................ 10
3.1. Objetivos Generales: ........................................................................................ 10
3.2. Objetivos Específicos: ...................................................................................... 10
CAPÍTULO IV: MARCO TEÓRICO ............................................................................. 11
4.1. Enfoque en el Comportamiento.- ...................................................................... 11
GRÁFICO N° 1 ........................................................................................................ 12
GRAFICO N° 2 ........................................................................................................ 12
4.2. Importancia de atender a los comportamientos: ............................................... 13
4.3. Tipos de Violaciones de las Reglas de Seguridad ............................................ 13
4.3.1. Rutinarias................................................................................................... 13
4.3.2. Situacionales ............................................................................................. 13
4.3.3. Excepcionales ....................................................................................... 13
4.4. Variables que estimulan las violaciones ........................................................... 14
4.5. Las reglas......................................................................................................... 14
4.5.1. Guía para una adecuada formación de reglas ........................................... 14
4.6. Las sanciones .................................................................................................. 15
4.7. PASOS PARA LA GESTIÓN DE LA SEGURIDAD BASADA EN LOS
COMPORTAMIENTOS ........................................................................................... 16
4.7.1. Alinear al personal con el valor de la seguridad: ........................................ 16
4.7.2. Identificar los comportamientos críticos y solucionar los problemas
asociados a ellos ................................................................................................. 16
4.7.3. Debemos asegurarnos que cada una de las actividades mencionadas,
deben tener estándares definidos, aplicables en los puestos de trabajo. ............. 17
4.7.4. Definir la metodología y entrenar a los observadores................................. 17
4.7.5. Divulgar y validar el programa con los trabajadores y definir objetivos a
alcanzar con el programa SBC. ........................................................................... 19
4.7.6. Observar, medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar. ............... 19
4.8. Análisis ACC (Antecedentes – Comportamiento – Consecuencias) ................. 20
GRÁFICO N° 3 ........................................................................................................ 20
V
Índice de Tablas
Tabla1…………………………………………………...………………………………...…..22
Tabla2………………………………………………………………………………………….23
Tabla3………………………………………………………………………………..............41
Tabla4………………………………………………………………………………………….43
VII
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
Parece ser que el norteamericano Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) es quien
más ha contribuido a la teoría de la modificación del comportamiento. El concepto
central de Skinner consiste en su propuesta de que el operar del ser humano sobre un
ambiente dado, podría producir consecuencias sobre el comportamiento. Si las
consecuencias son positivas, el comportamiento se refuerza, si son negativas el
comportamiento se desestimula.
El paso del individuo al grupo o colectivo se produce por vez primera con el
descubrimiento del “Efecto Hawthorne”. El “Efecto Hawthorne” toma su nombre de la
unidad de fabricación de componentes eléctricos de una fábrica, donde se efectuó un
experimento en 1938, en el cual se manipularon factores ambientales tales como la
iluminación y prácticas organizativas, tales como la extensión de los periodos de
descanso. Mientras tanto, se medía el efecto que los cambios en estos efectos
producían en la productividad de los trabajadores. Los resultados sorprendentemente
mostraron que la productividad aumentaba a pesar de aumentar o disminuir la
iluminación, o a pesar de aumentar o disminuir la extensión de los períodos de
descanso. La explicación estuvo dada en que los trabajadores respondieron a su
interacción con los investigadores participantes, más que a los cambios que se
producían en los factores y prácticas seleccionadas. Por primera vez se demostró
experimentalmente que podía mejorarse la productividad a partir de interactuar con el
comportamiento humano en vez de solamente hacer cambios en las condiciones de
trabajo. Por lo tanto, la naturaleza social de los trabajadores fue reconocida como un
importante factor en el desempeño del trabajo.
VIII
A finales de los años 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las
técnicas de modificación del comportamiento, midiendo como indicador
específicamente el comportamiento hacia la seguridad. A través de los años 80 se
replican los resultados de los primeros experimentos y se demuestra el potencial para
mejorar el desempeño hacia los accidentes y reducir los accidentes ocupacionales. En
los años 90 los principios de la Dinámica de Grupos fueron propuestos como
componentes importantes de la efectividad de los procesos de Seguridad Basada en el
Comportamiento.
La presente tesis tiene como tema central el comportamiento de los colaboradores, así
como el clima de seguridad que serán medidos mediante Focus Group y encuestas
cuantitativas; tal como se desarrolló en IESA S.A. (2011) empresa dedicada a brindar
servicios de minería y construcción, la cual en base a sus resultados del Focus Group
planteó planes de acción que ayuden a mejorar los aspectos débiles encontrados.
Planes de acción tales como reforzar el desarrollo de habilidades de liderazgo, de
comunicación, identificación de estados críticos.
Sensibilizar a las Jefaturas y Gerencias a través del conocimiento del origen del
comportamiento.
La práctica central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en
determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la
seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos
los observados, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando
diferentes técnicas que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se
realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control los accidentes
industriales.
Para una máquina con tecnología segura, las personas siempre encuentran la forma
de operarla de una manera no segura.
GRÁFICO N° 1
GRAFICO N° 2
Los actuales sistemas de gestión cuentan con tendencias clásicas para influenciar a
los trabajadores respecto a sus comportamientos hacia la seguridad:
Se asume que los trabajadores que conocen lo que hay que hacer, automáticamente
realizaran sus tareas de una forma segura a lo largo del tiempo.
Trabajos en Caliente.
Apertura de Fardos.
Tránsito de Montacargas.
Seguridad en Oficinas.
Permisos de Trabajo.
GRÁFICO N° 3
Antecedentes:
Los antecedentes siempre están presentes o preceden al comportamiento.
Los antecedentes proveen directrices para el comportamiento.
Si bien los antecedentes influyen en la conducta, las estadísticas revelan
que los antecedentes sólo tienen un 20% de influencia en la conducta.
Consecuencias: Las consecuencias son el resultado del comportamiento.
Son antecedentes de comportamientos futuros (si me fue bien así, para que
cambiar)
Las consecuencias tienen un 80% de influencia en el comportamiento. En
las investigaciones de accidentes se ve que un comportamiento inseguro
no es un hecho aislado, sino que se ha venido repitiendo habitualmente
hasta que ocurrió el accidente «siempre lo hice así y nunca me pasó nada»
Por tanto; a un comportamiento deseado debe seguirle una consecuencia positiva, de
esta manera se fomentará la repetición del comportamiento deseado. Estas
consecuencias positivas pueden llegar con:
Retroalimentación sobre la persona que realizó el comportamiento.
Resultados tangibles sobre la persona que realizó el comportamiento.
Consecuencias sobre el proceso productivo.
Dentro del Sistema de Gestión de Seguridad en las empresas ya venimos utilizando
esta teoría; sin embargo veremos que los sistemas actuales le prestan una mayor
atención a los antecedentes. Así tenemos por ejemplo: antecedentes como Charlas de
Seguridad, Determinación de Metas, Reglas y Regulaciones, Signos y Avisos,
Políticas y Procedimientos, Instrucciones, Entrenamientos, condiciones físicas.
Mientras que nuestros comportamientos pueden ser usar equipos de protección,
bloquear la energía de una máquina, limpiar un derrame, dar la charla de seguridad,
brindar entrenamiento, etc. Para nuestros comportamientos, tendremos
consecuencias: felicitación, retroalimentación, auto-satisfacción, reprimenda,
aprobación de sus compañeros, penalización, lesión, premio, agradecimiento, ahorro
de tiempo, confort, molestia, etc.
En el programa SBC se debe identificar las consecuencias que están reforzando
comportamientos no deseados y minimizarlas. A su vez, se debe crear o potenciar
consecuencias que refuercen comportamientos deseados.
Si no trabajamos en las consecuencias, los resultados de nuestros comportamientos
inseguros serán aleatorios.
A continuación mostramos ejemplos de combinación de los tipos de consecuencias
para aumentar la frecuencia de las inspecciones de los gerentes:
XXII
- Refuerzo positivo: los superiores elogian a los gerentes que realizan las
inspecciones de seguridad.
- Refuerzo negativo: evitar la desaprobación de sus colegas gerentes por no
realizar las inspecciones de seguridad.
- Castigo: el bono anual para los gerentes es reducido si no se realizan las
inspecciones suficientes.
Tabla 1
Tabla 2
Comportamiento:
COMER COMIDA CON GRASAS
XXIV
Las Consecuencias:
- Comerlo será sabroso: consecuencia positiva, rápida, cierta e importante.
- Quitará el hambre: consecuencia positiva, rápida, cierta e importante.
- Será placentero: consecuencia positiva, rápida, cierta e importante.
- Me intoxicaré: consecuencia negativa, rápida, incierta e importante.
- Quedaré hospitalizado: consecuencia negativa, rápida, incierta e importante.
2do Caso de Análisis: Los trabajadores de un almacén, ocasionalmente, deben
retirar cajas que se encuentran en los racks elevados; sin embargo, para estas
ocasiones puntuales, los trabajadores no hacen uso del montacargas y se trepan
en los racks para bajar pequeñas cajas, lo que los expone a caídas a diferente
nivel.
Los Antecedentes:
- Hay presión de trabajo y por tanto de tiempo.
- No hay mucho personal calificado para operar los montacargas.
- Hay una actitud “machista” prevaleciente en el grupo.
- Nadie recuerda haber recibido entrenamiento sobre estos temas.
- Traer el montacargas demanda mucho tiempo.
Comportamiento:
ESCALAR LOS RACKS PARA ALCANZAR LA MERCADERIA ALMACENADA.
Las Consecuencias:
- Cuando los operarios no se preocupan en localizar montacargas, terminan el
trabajo a tiempo (Consecuencia rápida, cierta, importante y positiva)
- También obtienen un tiempo de receso mayor (Consecuencia rápida, cierta,
importante y positiva)
- Puede caerse un operario (Consecuencia distante, incierta, importante y
negativa)
- Evitan el aburrimiento de esperar por los montacargas que están usando otros
o que se encuentren distantes (Consecuencia rápida, cierta, importante y
positiva)
- Evitan la presión de los supervisores por presión (Consecuencia rápida, cierta,
importante y positiva)
Es por eso que ante prácticas de trabajo como esta, debemos buscar diseñar
nuevos antecedentes:
- Entrenar a suficientes montacarguistas, para poder realizar las operaciones de
manera segura.
XXV
hablar del comportamiento “x” ó del “y”, sin tener que mencionar a quien los ejecuta.
Cualquier experto en seguridad estaría de acuerdo con la hipótesis de que: a mayor
porcentaje del comportamiento “x” realizado de forma segura, menor probabilidad de
ocurrencia del accidente que podría aparecer como consecuencia del comportamiento
“x”. Lo expresado anteriormente es la base lógica del uso de datos de
comportamientos.
Adicionalmente, estos datos pueden ayudar también a consolidar un entrenamiento, a
investigar accidentes, a descubrir factores externos (técnicos, organizativos, sociales)
que están influyendo en que se realicen determinados comportamientos de forma no
deseada, o no segura o desviada o sub-estándar, como se quieran denominar.
Al cuantificar los comportamientos se tiene un indicador y este indicador servirá
además de evaluar el estado de seguridad, para evaluar el efecto que tendrán las
medidas que se pondrán en marcha para influenciar en la mejoría de los
comportamientos. Por tanto se tendrá un o unos indicadores que permitirán una
gestión práctica, una gestión que no se basará en lo que ya pasó (tal como se hace al
usar como indicadores al número de accidentes o al índice de incidencia o de
frecuencia) sino en un predictor de lo que podría pasar.
Concentrarse en los comportamientos observables no cambia el objetivo de modificar
a las actitudes de las personas hacia la seguridad. En realidad, también es reconocido
que para que haya un cambio permanente en los comportamientos de una persona, es
necesario que exista un cambio de actitud y de motivación interna, sino con el tiempo y
si no se mantienen las motivaciones externas, es altamente probable que la persona
regrese a sus comportamientos iniciales.
Lo que sí cambia es el método. Francamente, la mayoría de nosotros no dominamos
las técnicas psicológicas para interactuar con los sentimientos internos de las
personas, sus percepciones, procesos cognitivos y estados de ánimo. Aun cuando
algunos dominen estas técnicas, estarán de acuerdo que la aplicación de las mismas
consume mucho tiempo y sólo pueden emplearse persona a persona, por tanto en un
ambiente industrial o de servicios, sencillamente no son costo-efectivas. No es que por
ser complicadas no se usen, es que hay otras técnicas que logran objetivos similares y
no tienen estos inconvenientes.
El uso de la influencia en los comportamientos es un camino indirecto, que al final
puede modificar a la actitud misma. Recordemos que todos empezamos a enseñarles
comportamientos simples a nuestros hijos “se dice buenos días”, “se mira pero no se
toca”, “no se habla con la boca llena” y aspiramos que llegue a mantener una actitud
XXVII
económica. Es muy fácil reconocer algo bien hecho: basta decirlo. Es tan fácil, que es
difícil en nuestros tiempos entender por qué se usa tan poco esta técnica de gestión.
La idea es simple: cada vez que una persona o un grupo avance algo en el logro de
los comportamientos definidos debe ser reforzada de algún modo. El modo más
sencillo (aunque no siempre el indicado) es hacer un reconocimiento público del logro.
Por supuesto pueden utilizarse todos los modos clásicos que se han empleado en la
gestión de la seguridad: desde celebraciones colectivas, premios, asignación de
recursos extras, hasta reconocimientos en dinero. El refuerzo positivo debe ser
suficiente en cantidad para que constituya un soporte del mejoramiento continuo, al
mismo tiempo debe ser suficientemente variado y espaciado para que no se saturen
los que reciben.
Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy útiles en la SBC:
éstos factores, es sin duda un paso más sólido en la construcción del conocimiento
que esta persona logrará. Llegará potencialmente a tener una preparación superior
para llegar a convertir en rutinarios los comportamientos que se desean lograr. Pero
este tipo de entrenamiento también genera compromisos. Por ejemplo, es
completamente contrario a los objetivos de cualquier Sistema de Gestión de la
Seguridad, el hecho de que se discuta la ausencia de una protección en un equipo
como un factor condicionante de un comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y
que no se resuelva este hecho con posterioridad a la discusión. Todos los factores
condicionantes de comportamientos inseguros hay que considerarlos oportunidades
de mejoramiento y tratarlos como tal. Los trabajadores en una organización siempre
estarán observando estas señales, ellas demuestran el compromiso con la seguridad
de los máximos responsables: la dirección.
Cada una de las técnicas de la SBC puede ejecutarse con la participación activa de las
personas más relevantes a la misma. Las personas que ejecutan las labores de la
organización conocen especialmente los riesgos inherentes, los factores
condicionantes y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes probablemente
conozcan el mejor momento de observar a un grupo en acción, son los mejores
candidatos para dar reforzamientos de varios tipos, los mismos trabajadores de base
pueden hacer observaciones, dar retroalimentación, reforzar y analizar en su colectivo
qué medidas implementar para lograr un mejoramiento continuo.
El aplicar las técnicas de forma participativa logra que los trabajadores dejen de ser
“objetos de estudio” y se conviertan en “sujetos controlando intervenciones”.
Es absolutamente inadecuado usar estas técnicas para justificar el tomar represalias.
No se tiene una receta única para implementar SBC; el diseño implementado debe
adecuarse a las necesidades de la organización, teniendo en cuenta su cultura y el
Sistema de Gestión existente.
CAPÍTULO V: HIPÓTESIS
La observación y la comunicación entre los trabajadores, a todo nivel, promoverán el
incremento de comportamientos seguros en las actividades determinadas, las cuales
serán evaluadas con las cartillas de observación.
6.2.1. Focus Group: grupo de ocho a doce participantes por un moderador que
participan en una discusión profunda sobre un determinado tema o concepto.
6.2.2. Objetivo:
¿Cómo preguntar?
Los moderadores del grupo deben dominar particularmente el empleo de
preguntas abiertas, preguntas indagatorias y preguntas de seguimiento.
6.2.3. Recomendaciones
• Escuchar atentamente.
• Demostrar interés en lo que cada entrevistada/o dice.
• Estimular a los/las entrevistados/as más tímidos/as que compartan sus
ideas.
• Demostrar respeto por las ideas, conocimientos y opiniones de los/las
entrevistados/as.
Ejemplo ante una respuesta de este tipo: “Con tantas dificultades en el trabajo es difícil
mantener niveles bajos de stress”.
Tenemos los siguientes tipos de preguntas:
- Pregunta Indagatoria: ¿A qué dificultades se refiere?
- Preguntas de seguimiento: ¿Qué otras dificultades en el trabajo se le ocurren o
se le presentan a personas en situaciones similares a la suya? ¿Cómo se
relacionan estas dificultades con los altos niveles de stress experimentados?
Cualitativa
Nos da una mirada global de las percepciones, sentimiento y motivaciones
sobre el tema trabajado.
Cuantitativa
Nos brinda un dato estadístico de las percepciones.
GRAFICO N° 4
Tabla 3
100% de Industrial.
participación de
su personal en
el programa.
Artículos con el Observadores Se considerarán Trimestral Área de Jefe de Área.
logo de la empresa las SIG
observaciones
más destacadas
por su aporte a
la prevención de
accidentes.
Placa de la Grupos Lograr que el Anual Área de Gerente
empresa y completos de comportamiento SIG General
almuerzo de trabajadores. seguro en las
celebración. prácticas claves
se encuentre
por encima del
100% en todas
las tareas
observadas
Tabla 4
Cantidad
Cantidad Inversión
Eventos de
de horas (soles)
personas
Entrenamiento de
personal
10 1 hora 50.7
encuestador -
Focus Group
Realización del
100 1 hora 1221.4
Focus Group
Difusión al
personal sobre el 300 1 hora 1860
Programa SBC
Entrenamiento de
20 8 horas 912
observadores
Realización de 196.5
20 1120
observaciones horas
Participación del
5 62 horas 431.4
equipo SIG
Total 5595.5
XLIV
C9: Los indicadores obtenidos del programa resultan ser más interesantes que
los indicadores convencionales (índice de frecuencia y gravedad) los cuales
reflejan estadísticas de eventos que ya sucedieron. Mientras que los
LI
indicadores del programa SBC nos pueden alertar de los eventos antes de que
ocurran.
R9: Es necesario manejar indicadores como el que nos ofrece el programa
SBC, los cuales nos permite actuar antes de que los incidentes ocurran. Esto
nos permite tomar acción para reforzar un comportamiento y evitar los
accidentes.
C10: Se concluye que el reconocer a las áreas por el logro de los objetivos es
mucho mejor que castigar a los colaboradores por no cumplir con las
obligaciones que demandan las tareas. Este es un incentivo que debe
permanecer en el tiempo hasta llegar a obtener una modificación del
comportamiento.
R10: Se recomienda integrar esta tecnología a los sistemas de gestión
existentes (Relativos a la productividad, a la calidad, etc.)
C12: Parte del diseño del Programa de SBC es plantear los incentivos de
acuerdo a las metas propuestas, estos incentivos no necesitaron ser de alto
costo.
R12: Es recomendable no ofrecer dinero como incentivo, ya que luego los
colaboradores percibirán que es un incentivo que les pertenece y será más
complicado prescindir de este.
C13: Como parte de este diseño; junto con las jefaturas, se conformaron
horarios para realizar las diferentes observaciones. Esto con el fin de mantener
un constante número de observaciones semana a semana. Cabe señalar que
mayormente los horarios se repetían para determinadas tareas.
R13: Se recomienda realizar la observación de una tarea en diferentes
horarios, de lo contrario los colaboradores se acostumbrarán a que las
observaciones solo se realicen en un solo horario y que hay que actuar
seguros solamente en un horario determinado.
LII
C15: Las cartillas de observación tienen un campo para anotar los comentarios
recogidos por los colaboradores, recomendaciones de parte de ellos que deben
ser tomados en cuenta.
R15: La empresa debe ejecutar las acciones recomendadas para ayudar a que
el comportamiento seguro se ejecute y así los colaboradores percibirán que no
solo ellos cambian sino que las condiciones en el ambiente de trabajo también
lo hacen.
C16: La inversión de este programa se basa en los tiempos trabajados por los
colaboradores participantes en las diferentes etapas del Programa.
R16: Para las posteriores etapas del Programa SBC se debería considerar
mayores inversiones que nos ayuden a reforzarlos diferentes pasos del
programa, ya sea en la evaluación de la organización, el entrenamiento, los
incentivos, etc.
Fuentes de Información.
Procesos de Gestión Basados en los Comportamientos – Ricardo Montero
Martínez.
“Coaching, un cambio hacia nuestros éxitos” VivianeLauner, 3era Edición,
2010, Ediciones Pirámide.
Siete principios de la seguridad basada en los comportamientos – Ricardo
Montero Martínez, Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba.
Psicología y Seguridad Basada en el Comportamiento – Miguel Torres
Villavicencio, B&T Analistas Conductuales.
Procesos de Gestión de Seguridad basados en los Comportamientos – Ricardo
Montero
The psycology of safety handbook - Scott Geller.
“La inteligencia emocional” - Daniel Goleman 1995. Ediciones B Argentina S.A.
“El observador y su mundo” Volúmen I y II Rafael Echevarría, 1era edición
2009, J.C. Saez Editor
LIV
19. ¿Qué crees que le hace falta a Coats para ser una empresa totalmente
segura?
20. ¿Las promociones o ascensos están relacionados con el rendimiento individual
y la participación en Seguridad? ¿Cómo?
- Percepción de Liderazgo en Seguridad.
21. Desde sus respectivos puestos de trabajo ¿Cómo se involucra Ud. en las
acciones de mejora de la seguridad? Pida ejemplos
22. ¿Su Gerencia está involucrada en acciones para la mejora de la seguridad?
¿Qué hace?
23. ¿Cómo creen que el personal bajo su cargo percibe su interés por la
seguridad? ¿Considera que se puede mejorar? Pida ejemplos.
24. La seguridad del personal bajo su cargo es muy importante. Actualmente,
¿Qué acciones ha tomado usted para que ellos perciban esto? Pida ejemplos
25. Cuando ocurre un accidente ¿Cómo actúa usted? ¿Su Gerencia se involucra
en el accidente? Pida ejemplos
26. Cuando aparece un nuevo peligro en el área ¿Cómo actúa usted? ¿Cómo
actúa su Gerencia? Pida ejemplos
4to Paso: Dinámica Grupal de Cierre. (20 minutos)
Focus Group - Gerencias
1er Paso: Explicar a los participantes de manera detallada el objetivo del Focus
Group. (5 minutos)
2do Paso: Taller de Motivación. (20 minutos)Por definir
Objetivo: Romper el hielo y a la vez motivar al personal asistente.
Pregunta:
- ¿Por qué tú practicas la Seguridad en la empresa?
- Cuando veo a mi compañero haciendo algo inseguro ¿Qué es lo que hago?
- Piensen en alguna condición insegura en el hogar ¿Hay alguna condición que
se podría mejorar? ¿Que puedo hacer?
- ¿Hablas de seguridad en el hogar? ¿Por qué si o por qué no?
3er Paso: (Focus Group) (60 minutos)
Enfocado en cuatro puntos:
- Percepción sobre las relaciones entre los diferentes trabajadores;
incluyendo las relaciones entre los colaboradores y niveles jerárquicos.
LIX
Especificar su posición:
Gerentes
Jefaturas y Supervisores
Empleados y Operativos
Casi Casi
Nunc A Siem
Nunc Siem
a veces pre
a pre
Usted ha participado en la “Identificación de
peligros y evaluación de Riesgos” (IPER) en
su área de trabajo.
Los peligros fueron identificados para todas
las actividades que se realizan en el área.
Usted conoce la metodología establecida
para evaluar los riesgos en su puesto de
trabajo.
3. Objetivos y Metas
Casi Casi
Nunc A Siem
Nunc Siem
a veces pre
a pre
Usted conoce los objetivos de seguridad de
la empresa.
Considera usted que los trabajadores han
participado en la definición de objetivos y
metas en Seguridad.
Cuando trabaja de manera segura, su
participación en temas de seguridad es
reconocida positivamente
4. Seguridad y responsabilidades
5. Formación / Instrucciones
Casi Casi
Nunc A Siem
Nunc Siem
a veces pre
a pre
Las capacitaciones que usted recibe son
adecuadas al tipo de trabajo que realiza.
Conoce Ud. si los recién contratados
reciben información suficiente para trabajar
con seguridad
Usted considera que todos, incluyendo el
personal tercero (comedor, limpieza,
vigilancia) recibe la información suficiente
para trabajar con seguridad.
6. Comunicación
Casi Casi
Nunc A Siem
Nunc Siem
a veces pre
a pre
“Seguridad” es siempre un tema importante
en las reuniones del trabajo en las que
participa.
Las comunicaciones de seguridad son
regulares en el trabajo diario.
Recibe Usted la información necesaria
para trabajar de manera segura.
7. Controles Operacionales
8. Investigación de Accidentes
Casi Casi
Nunc A Siem
Nunc Siem
a veces pre
a pre
Su superior inmediato se involucra
activamente cuando sucede un incidente en
su área.
Todos los incidentes son analizados para
encontrar las mejoras y evitar que se
repitan.
Los resultados de las investigaciones, las
acciones o condiciones inseguras son
regularmente informados.
Casi Casi
Nunc A Siem
Nunc Siem
a veces pre
a pre
Las promociones de trabajo también
dependen del rendimiento individual en
seguridad.
Existe actualmente una manera de
reconocer al personal con mayor
participación en seguridad.
LXV
Observador:
Área:
Fecha:
CONDICIONES SI NO Observación
Observador:
Área:
Fecha:
CONDICIONES SI NO Observación
Observador:
Área:
Fecha:
CONDICIONES SI NO Observación
Observador:
Área:
Fecha:
CONDICIONES SI NO Observación
1. Cajones cerrados.
5. Cableado organizado.
6. Escritorios ordenados.
LXX
Observador:
Área:
Fecha:
CONDICIONES SI NO Observación
estado.