CASO PRACTICO 1.

CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo:

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica

de especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3
hombres no solo eran de la misma edad y procedían del mismo
barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros
solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus
números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el
de Luis el 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a

las órdenes de un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban
cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena en el
departamento A, al día siguiente cargaban camiones en el
departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores
de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada
los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz,
estaban a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos
muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo de la
fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica)

adquirieron antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos
permanentes, Lucas trabajaba como operador de montacargas en
el departamento de envíos, León como bombeador en el
departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento
como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus
trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los
expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de
sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos expedientes
excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto
por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus
expedientes relataban una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde
al trabajo nueve veces durante el año, faltó por una razón u otra,
27 días, había tenido un accidente que le hizo perder tiempo y se
le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su
jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a
las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de
seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de
la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo del tipo de producción,
su supervisor había informado que era un mal productor, además
había una anotación que decía que León se había presentado
varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse
por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su
paga una vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba
hacer.

El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y

seguridad, pero su supervisor había tenido especial interés en
consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además
le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando
surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los
3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una
manera prometedora en un principio.

Preguntas:

1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar

que cambiaran Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del
trabajo, pudieron causar esos cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones
sacarías acerca del supervisor de cada uno de los tres? ¿Por
qué?
 CASO 2.

José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de

montaje de una fábrica de automóviles, su trabajo consiste en
montar guarniciones sobre la carrocería pintada. Durante algún
tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en cuestión, se han
estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma
de resolver el problema es insistir en que los 2 operarios utilicen
guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a ellos y les
dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que
se entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que se
sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de
ahora en adelante espero que los lleven siempre”

Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones

que se pusiera los guantes, sin embargo Antonio los llevó todo el
tiempo, al terminar la semana, Antonio estaba convencido del valor
de los guantes pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo
del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir la velocidad
de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta
idea de los guantes no es más que una excusa para justificar un
aumento en la velocidad de la cadena de montaje, si cedes en esto
te exigirán más aún la próxima vez”

Pregunta:

1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma

situación tienen reacciones tan diferentes?
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio
sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?
CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA

(Dualidad de mando)

El caso del DOCTOR ESPINDOLA.

Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de

carácter público, y que además se presenta continuamente en
otras instituciones, sobre todo en aquellas en donde la
normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que hemos
convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores
de diversas instituciones públicas y privadas. El doctor Manuel
Hernández, director de un hospital público de la ciudad de
Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor
José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo
ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un
mejor horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y
cuando atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola
argumentaba que él perdía mucho al no poder atender a los
pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por
otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente.
No obstante la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola
terminó por ceder a la petición del doctor Hernández, acordando
ambos en que este último se encargaría de llevar a cabo los
trámites necesarios para cumplir lo prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe

de finanzas de la institución, que efectuara los trámites necesarios
para elevar el sueldo del doctor Espíndola fue informado que eso
no era posible de acuerdo con la normatividad interna. Ante la
negativa, el doctor Hernández argumentó que no podían ser
burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola daba
prestigio al hospital y que, además el aumento que solicitaba para
él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo
que afirmó, era poco, comparado con el costo de las demandas
que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por
otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba
la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra
parte, el director consideraba que sería sumamente difícil
remplazar al doctor Espíndola, debido a su elevado nivel
profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz
continuó objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró
insatisfecho por no haber logrado acuerdo alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su

salario no había sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de
finanzas, donde preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien
le informo que ello no era posible, pues no procedía conforme a las
regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el
doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su
renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó al doctor
Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a
sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había
motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él
demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría
en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería
despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a
la normatividad establecida.

Preguntas:

1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?

2. ¿Hubo dualidad de mando?
3. ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el
doctor pero que no perjudicara a la empresa?
 CASO 4: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?

Antecedentes.

Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con

licencia para usar una marca japonesa de baleros y otros
rodamientos para la industria automotriz. Se estableció en 1969 en
el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su capital social es
de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos
turnos, incluyendo al personal directivo y administrativo, así como
la fuerza de ventas. Su producción está destinada básicamente a
refaccionarias automotrices y fabricantes de autopartes móviles.
Su sistema de producción consiste en procesos semi
automatizados y estricto control de calidad de los insumos del
producto terminado. Desde hace tiempo tiene planeado integrar
controles de calidad en todas las fases de sus procesos.

Escenario.

En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana,

el ingeniero Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de
Guanajuato y a la sazón con cinco años de antigüedad en la
empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente de producción,
vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las
pinzas abocardas (“hechizas”) en el ensamble de los baleros, ya
que para eso la compañía japonesa licenciadora había diseñado la
herramienta denominada “ostra”. Informó a su vez que don BIas
había sido despedido el viernes anterior por no obedecer a la
autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían ya
conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado las
pinzas abocardas en una ocasión en la cual no había “ostras”
disponibles en buenas condiciones, y las nuevas estaban en
camino desde Japón. Las pinzas abocardas llegaron a ser
conocidas como las “chatas” en el argot secreto de los Operarios,
lo cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización
cotidiana se hacía a pesar de la prohibición del ingeniero
Velázquez. Los obreros preferían trabajar con las pinzas
abocardas porque con e\las podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.

Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había

retado al ingeniero Velázquez al asegurarle que su diseño era
mejor que el japonés porque permitía ahorro de tiempo en el
proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia de
algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo “ostra”, ya que
permitirían que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir
mayor cantidad de piezas por turno, pues en el contrato de trabajo
se estipulaba un incentivo económico por volúmenes de
producción individual superiores al estándar. Otro argumento de
don BIas en favor de sus pinzas era que las “ostras” habían sido
diseñadas para trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se
produce en nuestro país y que, en última instancia, hasta donde él
tenía conocimiento, no se había presentado el caso de
devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros
que él había procesado, mismos que podían ser fácilmente
identificados por su número de serie. , Se supo que don BIas, antes
de retirarse de la empresa sumamente inconforme con su despido,
había manifestado que él demandaría su reinstalación ante la Junta
de Conciliación y Arbitraje.

Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la

empresa y recientemente ascendido al puesto de subjefe del
mismo proceso en el cual trabajaba don BIas, consideraba el
despido como una injusticia. Juanillo, como le decían sus amigos,
ejercía un alto grado de autoridad moral entre los trabajadores
debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían
válidas las razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en
cuanto a que el control “científico”, como le decía el ingeniero, era
norma incuestionable que debía seguirse al pie de la letra. El señor
Pérez se atrevió a decirle al ingeniero Velázquez que ellos podían
demostrar a la empresa que salían mejor las piezas ensambladas
con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las
“ostras”, por lo que el despido de don BIas no se justificaba, y que
si en última instancia caía la producción no era culpa de los
trabajadores, ya que corno afirmaba don BIas la “ostra” fue hecha
para aceros japoneses y era más tardado hacer el trabajo con ellas,
Muy molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, de acuerdo con
la Ley Federal del Trabajo vigente en nuestro país, es potestad de
la empresa fijar los métodos y procedimientos de producción, y que
conforme al artículo 47 de dicha ley en la fracción XI, se señalan
corno una causal de rescisión del contrato laboral, sin
responsabilidad patronal, “desobedecer el trabajador al patrón o su
representante, siempre que se trate del trabajo contratado”, Por lo
tanto, si algún trabajador de Rodamientos Automotrices no
aceptaba su decisión sin causa justificada, sería despedido corno
don BIas.

Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la

concurrencia recordándoles que el trabajo es una fuente de
autorrealización y que si una empresa desea lograr producción con
calidad debe respetar las normas de fabricación, además de que si
se obtiene la licencia se debe respetar la norma, ya que de lo
contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró:
Don Blas tuvo causa justificada porque lo único que el buscaba era
sacar la producción, porque el dinero que se da como incentivo
francamente no vale la pena, además la empresa cuando le
conviene si permite que se usen las pinzas, cuando no hay “ostras”,
considero que la regla debe ser pareja.”

El ingeniero Velázquez contestó:

“Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros

mandamos y ustedes obedecen,” Y procedió a retirarse. Una vez
de espaldas y casi al alcanzar la puerta se oyó un chiflido anónimo,
ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le acompañara a su
oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo le
que si seguía de líder de los trabajadores correría la misma suerte
que don BIas, Lo único que respondió fue: “No tengo la culpa de
que los muchachos me sigan y si no puede hablar en las juntas pa’
que venimos, mejor díganos todo por escrito. Y tampoco entiendo
pa’ que vino el señor del curso de calidad total a hablarnos de
mejora continua, participatividad e iniciativa,” Dicho lo cual se retiró
diciendo que si corría la misma suerte que don BIas, le notificaría
la causal con bases sólidas, Le invitamos a que reflexione un poco
al respecto y conteste las siguientes preguntas:

1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un

caso como éste?
2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son
mejores que las “ostras”? y en caso afirmativo, ¿cómo lo
haría?
3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan
mejor, ¿qué debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso
contrario?
4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las
dos herramientas?
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al
menos a jefes de cuadrillas, a discutir sobre bases
estadísticas los rechazos y las causas de ellos?
6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis
estadístico descrito en el punto anterior, y que se probase que
las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿considera usted que
debería aprobarse e implementarse su uso?
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera
usted que esta empresa está realmente preparada para
adoptar los métodos japoneses de calidad total mediante
procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en
empresas que producen bajo licencia, ya que no está en su
capacidad modificar los procesos y productos sin
autorización?