PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DE

PROVEEDORES EN UNA ONG: CASO TECHO

Tesis presentada para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión,

presentada por:

LAZO VIZCARRA, Eduardo Franco 20090981

QUEZADA CABRERA, Melisa 20104749

SÁNCHEZ RODRÍGUEZ, Omar Antonio 20102415

Asesorados por: Lic. Miguel Ángel Humberto Villaseca Chávez

Lima, 30 de diciembre de 2017

La tesis

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES EN UNA

ONG: CASO TECHO

ha sido aprobada.

___________________________________

Dr. Levy Del Aguila Marchena

Presidente

___________________________________

Lic. Miguel Ángel Humberto Villaseca Chávez

Asesor de la tesis

___________________________________

Lic. Hugo Carlos Wiener Fresco

Tercer jurado

ii
 En cada episodio de mi vida el amor infinito que me brindan mis padres ha sido lo único
que me ha permitido seguir avanzando, superar las adversidades y disfrutar de los momentos
felices. Isaac y Celina, esto es para ustedes. Gracias también a Rodrigo, Melisa y Omar por estar
siempre para mí.

Eduardo Lazo

Dedicado a mi familia, amigos, socios y compañeros de tesis; quienes me acompañaron,

comprendieron y apoyaron en cada momento de esta investigación. Los quiero y muchísimas
gracias por todo.

Melisa Quezada

A mis padres, Osmar y Susana, por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por su
apoyo incondicional, por sus valores y por ser mis ejemplos de perseverancia y constancia. A
Dios, por ser luz de esperanza y gloria en todo momento. A nuestro asesor, quien nos encaminó
en este proceso de investigación. A Eduardo y Melisa, por su constante apoyo y dedicación.

Omar Sánchez

iii
 Agradecemos a todas nuestras familias que estuvieron junto a nosotros en este proceso
de formación. A nuestro asesor Miguel Villaseca, quién nos guío en este gran reto. Al profesor
Manuel Díaz, quien fue un gran soporte. A la ONG TECHO y Hermanos Mori, organizaciones
que nos abrieron las puertas para realizar la investigación.

iv
 TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 3

1. Título de la investigación .........................................................................................................3

2. Importancia de la investigación ................................................................................................3

3. Objetivos de la investigación....................................................................................................3

3.1. Objetivo general .............................................................................................................. 4

3.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 4

4. Preguntas de investigación .......................................................................................................4

4.1. Pregunta general ............................................................................................................. 4

4.2. Preguntas específicas ...................................................................................................... 4

5. Justificación y aporte de la investigación .................................................................................5

6. Viabilidad .................................................................................................................................6

7. Hipótesis ..................................................................................................................................6

7.1. Hipótesis general............................................................................................................. 6

7.2. Hipótesis específicas ....................................................................................................... 6

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 8

1. Las organizaciones ...................................................................................................................8

1.1. Organizaciones de la sociedad civil [osc] ....................................................................... 8

1.2. Tipos de intervención social en una ong ....................................................................... 15

1.3. Valor .................................................................................................................... 17

2. El abastecimiento en la cadena de valor .................................................................................19

2.1. La cadena de valor ........................................................................................................ 19

2.2. Abastecimiento: base de las actividades........................................................................ 22

3. Desarrollo de proveedores ......................................................................................................32

3.1. ¿qué es el desarrollo de proveedores? ........................................................................... 33

3.2. Programas de desarrollo de proveedores ....................................................................... 37

v
4. Empresas familiares ...............................................................................................................46

4.1. Los tres círculos de la empresa familiar ........................................................................ 47

CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 49

1. Ong en el perú ........................................................................................................................49

2. ¿Qué es techo? .......................................................................................................................50

2.1. Organigrama ................................................................................................................. 53

2.2. Modelo de trabajo ......................................................................................................... 55

3. Caracterización de los servicios de techo ...............................................................................56

3.1. Proyectos comunitarios ................................................................................................. 56

3.2. Fontecho .................................................................................................................... 57

3.3. Capacitaciones .............................................................................................................. 57

3.4. Construcción de viviendas de emergencias ................................................................... 57

4. Cadena de valor de techo........................................................................................................62

4.1. Articulación de los procesos de la cadena de valor ....................................................... 65

4.2. Cadena de abastecimiento de techo ............................................................................... 65

5. Grupos de interés de techo perú .............................................................................................67

5.1. Financistas .................................................................................................................... 67

5.2. Beneficiarios (clientes) ................................................................................................. 68

5.3. Colaboradores (voluntarios) .......................................................................................... 70

5.4. Socios estratégicos ........................................................................................................ 70

5.5. Proveedores................................................................................................................... 71

6. Gestión de proveedores ..........................................................................................................72

6.1. Importancia de los proveedores en techo ...................................................................... 72

6.2. Proveedores estratégicos ............................................................................................... 73

CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA .............................................................................................. 76

1. Enfoque metodológico ...........................................................................................................76

2. Alcance ..................................................................................................................................77

vi
3. Selección muestral .................................................................................................................78

4. Técnicas de recolección de información .................................................................................79

5. Fases de la investigación ........................................................................................................81

CAPÍTULO 5: MARCO ANALÍTICO ...................................................................................... 83

1. Etapas del programa de desarrollo de proveedores [PDP] ......................................................83

1.1. Etapa 1: Difusión del programa .................................................................................... 83

1.2. Etapa 2: Selección de la organización cliente ............................................................... 84

1.3. Etapa 3: Análisis de requerimientos y requisitos de satisfacción .................................. 85

1.4. Etapa 4: Selección del proveedor (Hermanos Mori) ..................................................... 92

1.5. Etapa 5: Diagnóstico del proveedor .............................................................................. 94

1.6. Etapa 6: Análisis de las facultades del proveedor para cumplir con los
requerimientos de TECHO ................................................................................................ 123

1.7. Etapa 7: Formulación de la Propuesta ......................................................................... 125

CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES ........................................................................................... 134

CAPÍTULO 7: RECOMENDACIONES .................................................................................. 136

REFERENCIAS ....................................................................................................................... 138

ANEXO A: Tablas de tareas y objetivos para el recojo de información para la investigación . 146

ANEXO B: Encuesta de caracterización de hogares ................................................................ 153

ANEXO C: Hallazgos de la Ficha de Proceso .......................................................................... 165

ANEXO D: Transcripción de entrevista a Directora General y Director Social (Diana

Bringas, Jonathan Rossi) .......................................................................................................... 172

ANEXO E: Transcripción de entrevista de Directora del Área de Administración y Finanzas

(Milagros Vidaurre) ................................................................................................................. 173

ANEXO F: Transcripción de entrevista de encargada del Área de Compras y Abastecimiento

(Pamela Vicente) ...................................................................................................................... 174

ANEXO G: Transcripción de entrevista a Marcos Mori y Ana Tapia (Maestro de obra y

Encargada de la Administración en el proveedor respectivamente) ......................................... 175

ANEXO H: Formato de ficha de proceso ................................................................................. 176

ANEXO I: Formatos de Innóvate Perú ..................................................................................... 178

vii
ANEXO J: Formato de entrevistas ........................................................................................... 190

ANEXO K: Transcripción de entrevista de Especialista en Desarrollo de Proveedores en otra

ONG Cáritas (Edison Ramos) .................................................................................................. 202

ANEXO L: Flujogramas de los procesos por parte de los “Hermanos Mori” 203

ANEXO M: Transcripción de entrevista abierta a Directora General ...................................... 212

ANEXO N: Consentimientos informados ............................................................................... 212

viii
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Clasificación de las ONG (I) ........................................................................................13

Tabla 2: Clasificación de las ONG (II) .......................................................................................14
Tabla 3: Conceptos de la cadena de abastecimiento de los últimos años ....................................23
Tabla 4: Ventajas de la gestión de proveedores ..........................................................................28
Tabla 5: Áreas de evaluación de la competencia del proveedor .................................................31
Tabla 6: Debilidades y fortalezas del pino radiata ......................................................................62
Tabla 7: Proceso logístico para la construcción de viviendas de TECHO ..................................67
Tabla 8: Fondo recaudado, por origen (2016) ............................................................................68
Tabla 9: Alianza entre TECHO y el Estado peruano ..................................................................71
Tabla 10: Clasificación de proveedores, según Ramón, Moreno y Ortega .................................71
Tabla 11: Proyección estimada en construcción de casas hasta finales del 2017 en Perú ...........73
Tabla 12: Origen de madera por proveedor ................................................................................74
Tabla 13: Aserraderos que trabajan con TECHO .......................................................................75
Tabla 14: Actores de la muestra .................................................................................................79
Tabla 15: Políticas y procedimientos de compras de TECHO ....................................................86
Tabla 16: Requerimientos ..........................................................................................................89
Tabla 17: Situaciones de conflicto..............................................................................................91
Tabla 18: Nivel de especialidad del proveedor en el sector en el que trabaja .............................93
Tabla 19: Clientes de ‘Hermanos Mori’ .....................................................................................96
Tabla 20: Principales características de los tipos de madera de ‘Hermanos Mori’ ...................101
Tabla 21: Inventario de herramientas de ‘Hermanos Mori’ ......................................................102
Tabla 22: Tiempo promedio usado para el maquinado de los listones ......................................105
Tabla 23: Tiempo promedio usado para el armado de cascos ...................................................106
Tabla 24: Tiempo promedio usado para el machihembrado .....................................................107
Tabla 25: Despacho y distribuciones de camiones ...................................................................110
Tabla 26: Medios de comunicación de ‘Hermanos Mori’.........................................................111
Tabla 27: Variables de Fijación de Precios ..............................................................................112
Tabla 28: Clases y precios de madera ......................................................................................113
Tabla 29: Proveedores de los ‘Hermanos Mori’ .......................................................................115
Tabla 30: Estructura de costos de una casa de emergencia de TECHO ....................................116
Tabla 31: Lista de aserraderos competidores directos de “Hermanos Mori” ............................117
Tabla 32: Estructura de costos ..................................................................................................119

ix
Tabla 33: Ficha de evaluación ..................................................................................................120
Tabla 34: Ficha de competencias .............................................................................................121
Tabla 35: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de ‘Hermanos Mori’ .................122
Tabla 36: Conocimiento de la competencia ..............................................................................124
Tabla 37: Áreas de oportunidad ...............................................................................................125
Tabla 38: Objetivo general 1 ....................................................................................................126
Tabla 39: Objetivo general 2 ....................................................................................................127
Tabla 40: Estrategias para la implementación del Desarrollo de Proveedores en base al objetivo
general 1 ...................................................................................................................................128
Tabla 41: Estrategias para la implementación del Desarrollo de Proveedores en base al objetivo
general 2 ...................................................................................................................................128
Tabla 42: Riesgos y mitigadores en base a los objetivos generales 1 y 2 .................................129
Tabla 43: Indicadores para la Propuesta de Desarrollo de Proveedores....................................130
Tabla 44: Línea Base de Indicadores ........................................................................................131
Tabla 45: Presupuesto ..............................................................................................................132

x
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Actividades de apoyo y primarias de la cadena de abastecimiento .............................20

Figura 2: Clasificación de Proveedores, según Ramón, Moreno y Ortega ..................................25
Figura 3: Matriz de Kraljic .........................................................................................................26
Figura 4: Impacto Interno y Externo del Desarrollo de Proveedores ..........................................37
Figura 5: Fundamentos del Programa de Desarrollo de Proveedores .........................................39
Figura 6: Diagrama de los tres círculos ......................................................................................48
Figura 7: Misión, visión y valores de TECHO ...........................................................................52
Figura 8: Estructura de TECHO Perú .........................................................................................54
Figura 9: Dinámica de TECHO ..................................................................................................55
Figura 10: Herramientas de construcción ...................................................................................58
Figura 11: Casa modelo de TECHO Perú...................................................................................59
Figura 12: Nivelación del terreno ...............................................................................................60
Figura 13: Colocación de vigas por parte de los voluntarios de TECHO ...................................60
Figura 14: Armado de paneles ....................................................................................................61
Figura 15: Viga central y secundarias ........................................................................................61
Figura 16: Cadena de valor de TECHO ......................................................................................64
Figura 17: Cadena de abastecimiento de TECHO ......................................................................66
Figura 18: Voluntariado corporativo ..........................................................................................68
Figura 19: Presencia de TECHO en Lima y Callao ....................................................................69
Figura 20: Gestión de proveedores de TECHO ..........................................................................72
Figura 21: Ubicación de ‘Hermanos Mori’.................................................................................95
Figura 22: Plano de ‘Hermanos Mori’ ........................................................................................95
Figura 23: Organigrama del Aserradero ‘Hermanos Mori’ ........................................................97
Figura 24: Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis para empresas familiares .................98
Figura 25: Flujograma de procesos de la construcción de viviendas ........................................104
Figura 26: Agrupamiento y corte de los listones de madera .....................................................105
Figura 27: Armado de cascos ...................................................................................................106
Figura 28: Proceso de machihembrado de piso (Primera Etapa) ..............................................108
Figura 29: Proceso de machihembrado de piso (Etapa Final) ...................................................108
Figura 30: Proceso de machihembrado de pared ......................................................................109

xi
 GLOSARIO

SIGLAS:

APCI: Agencia Peruana de Cooperación International

BSA: Bolsas de Subcontratación de Alianzas Industriales

CCI: Centro de Comercio Internacional

CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.

CNR: Cooperación no Reembolsable

CORFO: Corporación de Fomento de la Producción

ECO: Escuchando a las Comunidades

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FSC: Forest Stewardship Council

INEI: Instituto Nacional de Estadística e Informática

INNÓVATE PERÚ: Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y Productividad.

ISO: International Organizational for Standardization (Organización Internacional de

Normalización)

LGTB: Lesbiana, Gay, Bisexual y Transgénero

MiPymes: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

NSE: Nivel Socio Económico

OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

ONG: Organización no gubernamental

ONU: Organización de las Naciones Unidas

ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

OSB: Oriented strand board (tablero de virutas orientadas)

OSC: Organizaciones de la sociedad Civil

PAD: Programa de Alta Dirección

PDP: Programa de Desarrollo de Proveedores

PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

xii
PRODUCE: Ministerio de la Producción

RUC: Registro único de contribuyentes

SBA: Bolsa de Subcontratación y Alianzas Industriales

vdE: Vivienda de emergencia.

xiii
 RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación pretende generar el Desarrollo de Proveedores en la cadena

de valor de las Organizaciones No Gubernamentales [ONG], específicamente TECHO, pues es
un tema que no presenta una documentación o literatura amplia. Siendo este estudio una
excelente fuente para ampliar el estudio sobre el Desarrollo de Proveedores en las ONGs.

En este contexto, esta investigación analiza a la ONG TECHO tomando en cuenta la

relación de esta con sus proveedores de construcción de viviendas de emergencia con el fin de
contribuir en la propuesta de valor de este servicio, contemplando la elaboración de un
Programa de Desarrollo de Proveedores [PDP]. Para ello, se realizó una revisión bibliográfica
para conocer la estructura, perfil, caracterización y el valor generado por las ONG, el
funcionamiento de la cadena de valor en una organización, la importancia de los proveedores
dentro de la cadena de abastecimiento y diferentes modelos de aplicación de un PDP.
Asimismo, dada la particularidad del proveedor que se analiza, se vio conveniente agregar
bibliografía acerca del funcionamiento de las empresas familiares.

A partir de la revisión efectuada se define el perfil organizacional de TECHO y se

caracteriza a la ONG junto a sus servicios ofrecidos y las relaciones con sus proveedores, con el
objetivo de identificar al servicio que calce con la estructura del PDP; formulándose también las
etapas del PDP en la misma. Además, se utiliza una metodología de estudio de caso con un
enfoque cualitativo, para la cual se utilizaron herramientas de investigación como fichas de
procesos, observación participante; y entrevistas con miembros de TECHO, especialistas y de
los proveedores del aserrado (Hermanos Mori y Gregorio Hernández). Todo ello, para la
identificación de oportunidades de mejora a través de la realización de diagnósticos tanto de la
organización cliente (TECHO) y la organización proveedora.

Finalmente, se elaboró un alineamiento entre los recursos que dispone la ONG y la

necesidad que se espera satisfacer en el proveedor para ayudar a mejorar los procesos del
mismo. De esta manera, la presente investigación permitió identificar problemas existentes entre
TECHO con su proveedor de aserrado, tales como los errores respecto a las especificaciones
técnicas del modelo planteado para la construcción de casas de TECHO y retrasos durante las
jornadas de construcción, producto de dichos errores. Además, se identificaron barreras o
limitaciones en el área logística de la ONG, que dificultarían, bajo las condiciones actuales, la
aplicación del PDP.

xiv
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como propósito fundamental la elaboración de

una propuesta de PDP para una ONG en particular. Para ello, se utilizó como base a las etapas
presentadas en la Guía de Desarrollo de Proveedores de la Organización de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial [ONUDI] y al formato de diagnóstico de Desarrollo de Proveedores
del concurso de Innóvate Perú.

Dicha propuesta está dirigida a la ONG TECHO, tomando en cuenta la relación de esta
con sus proveedores más relevantes de construcción de viviendas de emergencia, de tal manera
que su implementación permita contribuir en mejoras de este servicio.

Para adentrarse a este caso de estudio, en el primer capítulo se establece el

planteamiento de la investigación, el cual involucra los objetivos y preguntas que guiarán este
estudio; asimismo, se presenta la importancia del tema, la justificación y la viabilidad de la
misma, haciendo énfasis en el escaso o inexistente estudio del Desarrollo de Proveedores en una
ONG. Además, como parte del planteamiento, se muestra las hipótesis que se pretende validar a
lo largo de la tesis.

En el segundo capítulo, se detalla el marco teórico de la investigación, el cual está

dividido en cuatro partes. El primero muestra la teoría relacionada a las organizaciones,
específicamente con las ONG y el tipo de intervención social que puedan presentar, para de ese
modo identificar el valor generado por las ONG. El segundo se centra en la cadena de valor y en
el proveedor como actor principal en la cadena de abastecimiento, tomando en cuenta la gestión
de proveedores, la relación con estos y las alianzas que puedan lograrse. El tercero se enfoca en
el Desarrollo de Proveedores, así como también se presenta el modelo de la ONUDI, el cual
propone diez etapas. Por último, se define la teoría correspondiente a empresas familiares y a la
gestión de la misma, con el fin de analizar al proveedor a desarrollar.

En el tercer capítulo se abarca el marco contextual, donde se introduce a las ONG en el

Perú y se describe al sujeto de estudio con el fin de situarlo en la realidad. Para ello, se realiza
un estudio a profundidad de TECHO Perú como organización, desde su modelo de trabajo hasta
los grupos de interés que cuenta, para luego centrarse en los proveedores considerados
estratégicos para la gestión de esta ONG.

Posteriormente, en el capítulo cuatro, se detalla la metodología usada que sigue esta

investigación, mencionando y explicando el enfoque cualitativo que posee, el tipo de alcance, la
selección muestral usada y las fases de la investigación. Asimismo, para el recojo y análisis de
información se recurrió al uso de herramientas de investigación cualitativa como fichas de

1
proceso, observaciones con participación pasiva, activa y completa, y entrevistas
semiestructuradas y abiertas.

Una vez mostrada la metodología, se procede al trabajo de análisis que corresponde al

quinto capítulo, en el cual se establece el PDP en base a las etapas presentadas en la Guía de
Desarrollo de la ONUDI. Para la presente investigación, con el propósito de responder a los
objetivos planteados, se realiza el desarrollo hasta la etapa siete, puesto que las tres etapas que
continúan corresponden al proceso de implementación. Para ello, se inicia con la promoción y
difusión del programa, señalando las características y beneficios esperados de este desarrollo de
proveedores; luego se presenta los criterios de selección de la organización cliente, en este caso
la ONG TECHO Perú, continuando con los requerimientos, políticas y situaciones de conflictos
presentadas, con el fin de identificar los términos en los cuales se desarrolla el acuerdo de
trabajo. Asimismo, una de las etapas muestra los criterios que componen la selección del
proveedor a desarrollar.

Siguiendo con el desarrollo de estas etapas, se realiza el diagnóstico y propuesta de

mejora, basados, como se ha mencionado, en el formato de diagnóstico de Innóvate Perú. En
este sentido, se ha evaluado al proveedor seleccionado tomando en cuenta su capacidad de
organización, sus clientes, competencias, procesos de fabricación, calidad, entre otros criterios,
con el fin de identificar los puntos de mejora del proveedor y proponer un plan de desarrollo de
acuerdo a la realidad identificada.

Por último, en consecuencia del análisis y propuesta realizada se procede a plantear las
conclusiones y recomendaciones pertinentes.

2
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1. Título de la investigación

El tema de la investigación es el “Desarrollo de Proveedores en una ONG: Caso

TECHO”. Asimismo, el subtema es el “Programa de Desarrollo de Proveedores”.

2. Importancia de la investigación

El Desarrollo de Proveedores “pretende fortalecer el rendimiento de las empresas

proveedoras otorgándoles la oportunidad de adquirir aquellas competencias y capacidades que
son requeridas por los contratistas (o clientes)” (ONUDI, 2002, p. 1). En esta misma línea,
Porter (1985) afirma que, dentro de sus cinco fuerzas, el tema de proveedores es una de las
bases de generación de valor, pues el valor añadido se da en base a la confianza y transparencia
entre una organización y su proveedor, fundamentando tal relación en una reducción de costos a
nivel organizacional.

La presente investigación pretende generar este desarrollo de proveedores en la cadena

de valor de las organizaciones sociales, pues es un tema que no presenta una documentación o
literatura amplia. 1Esta es la razón por la que toda la información disponible acerca de la misma
nos dirige casi siempre al análisis de empresas con fines de lucro. Así, los estudios e
investigaciones acerca de este aspecto de la cadena de valor, en organizaciones sociales, son
escasos o inexistentes. En este contexto, se investigará a la ONG TECHO, principalmente su
área de logística.

De esta manera, se abordarán temas de gestión sobre la cadena de valor, la cadena de

abastecimiento, generación de valor, desarrollo de proveedores y relacionamiento con grupos de
interés.

Es importante mencionar que durante la investigación se detectaron problemas

importantes en la cadena de suministro, los cuales serán explicados en los capítulos siguientes.

3. Objetivos de la investigación

La formulación de los objetivos y las tareas para los mismos se pueden ver en el
Anexo A.

1
Información basada en investigaciones realizadas en Bibliotecas universitarias físicas y virtuales, papers
de investigación y en base a las entrevistas con especialistas.

3
3.1. Objetivo general

Construir un Programa de Desarrollo de Proveedores que contribuya en la propuesta de

valor de la ONG TECHO, tomando en cuenta la relación con sus proveedores más relevantes de
“construcción de casas”.

3.2. Objetivos específicos

• Definir el perfil y el tipo de intervención social de la ONG TECHO.

• Demostrar la importancia de las relaciones con el grupo de interés “proveedores” en la

generación de valor, propia de la cadena de abastecimiento de TECHO.

• Explicar cómo el desarrollo de proveedores representa una oportunidad de generación

de valor para TECHO.

• Caracterizar a TECHO, sus productos y las relaciones con el grupo de interés

“proveedores”

• Definir las características que debe cumplir la organización para la aplicación de un

PDP.

4. Preguntas de investigación

4.1. Pregunta general

¿Cómo un PDP puede contribuir con la propuesta de valor de la ONG TECHO,

tomando en cuenta la relación de esta con sus proveedores más relevantes del servicio de
“construcción de casas”?

4.2. Preguntas específicas

• ¿Cuál es el perfil y el tipo de intervención social de TECHO?

• ¿Cuál es la importancia de las relaciones con el grupo de interés “proveedores” en la

generación de valor, propia de la cadena de abastecimiento de TECHO?

• ¿Cómo el desarrollo de proveedores representa una oportunidad de generación de valor

para TECHO?

• ¿De qué manera se puede caracterizar a TECHO, sus productos y las relaciones con el
grupo de interés “proveedores”?

• ¿Qué características debería tener TECHO para que el PDP sea aplicable?

4
5. Justificación y aporte de la investigación

En un mundo globalizado, donde cada mercado se muestra mucho más competitivo con
el pasar del tiempo, se obliga y se exige a cada organización a encontrar un medio por el cual se
pueda ejercer una estructura administrativa más sólida, un medio comercial más creativo e
innovador y una productividad de mayor alcance. Para ello, el Desarrollo de Proveedores es una
actividad que permite establecer relaciones estratégicas de largo plazo, garantizando
oportunidades de crecimiento y de valor agregado para los involucrados. Sin embargo, este
medio de creación de valor es muy utilizado en las organizaciones privadas y escasamente en
otro tipo de organización, como las ONG, que, teniendo en cuenta la realidad nacional, son
organizaciones con procesos no sistematizados o estructurados como se desearía y el poder de
decisión se ajusta a las donaciones de diferentes organizaciones. Por ello, esta investigación
constituye un aporte académico al esclarecer la realidad de una ONG, TECHO, frente a sus
proveedores; siendo así precedente para futuras investigaciones.

Asimismo, la presente investigación se realiza con el propósito de contribuir en la

mejora de la propuesta de valor de la ONG TECHO, tomando en consideración la relación
existente entre los proveedores del servicio/producto de “construcción de viviendas de
emergencia” y la ONG investigada, con el uso de la herramienta de gestión Desarrollo de
Proveedores. Esta “es una actividad que enriquece la gestión de la cadena de suministro”
(Yacuzzi, 2012, p. 1), que dota de un mayor valor a las partes implicadas: organización,
beneficiario y proveedor. Este valor es traducido en el fortalecimiento del valor social ofrecido
por TECHO, al ayudar al grupo de interés “proveedores”, y en la generación de valor
económico, reducción de costos, así como también en la mejora de procesos y de estándares,
know-how, herramientas de calidad, políticas de precios, incremento de la productividad,
reducción de riesgos reputacionales, entre otros. De igual manera, esta actividad registra su
impacto en diferentes etapas del proceso que realiza el proveedor, los cuales se analizan desde
los requerimientos de la organización cliente, TECHO, capacidades del proveedor para cumplir
las solicitudes de este, hasta la opción de convertirse en un socio estratégico.

Sin duda los conceptos mencionados de Desarrollo de Proveedores y Organizaciones

Sociales son en sí generadores de ventajas competitivas en la actualidad. En esta perspectiva, la
literatura no ofrece una gran variedad de estudios ni acercamientos sobre cómo subsisten ambos
conceptos juntos, es decir, sobre cómo el Desarrollo de Proveedores en Organizaciones Sociales
crean una oportunidad bastante atractiva para la investigación y posterior conocimiento del
estado de estas materias.

5
6. Viabilidad

Para la siguiente investigación se eligió a TECHO debido a las características que esta
posee. Al ser una ONG internacional, con procesos formales y estándares a nivel internacional
y debido también al acceso de información que se tiene en la organización y a las personas que
la lideran. Asimismo, por la voluntad explícita de la elaboración del programa con sus
proveedores por parte de la directora general de la misma. Todo ello se explicará con mayor
detalle en el capítulo 5.

Como se desarrollará en el marco contextual y analítico, la presente investigación

pretende elaborar un PDP ajustado a la realidad del sujeto de estudio elegido, TECHO PERÚ.
En ese sentido, se ha tenido conversaciones con representantes del directorio de esta
organización para obtener su respaldo y facilidades de recolección de información, a lo cual
respondieron positivamente.

Respecto a las fuentes consultadas, además del contenido teórico, se llevaron a cabo
entrevistas a profundidad con expertos en temas de cadena de abastecimiento, con Cáritas Perú
—2organización que representa un caso de éxito en PDP— y aserraderos proveedores de
TECHO. Por otro lado, se utilizaron herramientas de investigación como fichas de procesos,
fichas de observación, cuestionarios y formatos específicos para la etapa de diagnóstico, propios
del Programa de Desarrollo de Proveedores.

Finalmente, la ubicación territorial de la oficina central de TECHO y los proveedores

analizados dentro de Lima Metropolitana, facilitaron la comunicación y la recolección de
información.

7. Hipótesis

7.1. Hipótesis general

Un PDP incrementa el valor generado en la relación de TECHO con sus proveedores

más relevantes del servicio/producto de “construcción de viviendas de emergencia”, lo que
contribuye a la propuesta de valor que proporciona TECHO a su público objetivo.

7.2. Hipótesis específicas

• La caracterización de la ONG TECHO permite conocer si es el tipo adecuado de

organización para la aplicación de un PDP.

2
El concurso de Innóvate enfocado en el desarrollo de proveedores está dirigido a empresas. Dentro de
los ganadores se encontró en la lista a Caritas, una ONG. Por dicha razón se considera un caso de éxito.

6
• Las relaciones con los proveedores son importantes, pues permiten la generación de
valor, propia de la cadena de abastecimiento, de TECHO

• El desarrollo de proveedores permite generar valor, lo que se traduce en recursos de

mayor calidad, disminución de costos y mejores servicios brindados por TECHO

• La caracterización de los servicios de TECHO y el análisis de las relaciones con sus

proveedores permiten afirmar que la construcción de viviendas es el servicio idóneo
para la aplicación del PDP.

• TECHO cumple con las características para la aplicación del PDP.

7
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

1. Las organizaciones

Según Peter Drucker (1994), una organización es un grupo humano compuesto de

especialistas que trabajan juntos en una tarea común. Visto de esta forma, Schein (1980, citado
en Johansen, 1982) sostiene que una organización es la coordinación racional de actividades de
un número de personas para el logro de algún propósito u objetivo explícito y común, a través
de la división del trabajo y de funciones. Además, “el nombre de la misma proporciona su
localización y naturaleza” (Katz & Kahn, 1986, p. 23).

Para Silvia Arciniega (2011), una organización no solo se define como un grupo
particular de personas identificadas con metas y estrategias que implican una estructura y una
división del trabajo, sino que va más allá, viéndose así como espacios estructurados (carácter
construido) que regulan las relaciones entre los agentes sociales, afectando sus límites y
posibilidades de acción. En esta línea, se podría afirmar que dentro de la organizaciones, los
individuos como tal son actores que se interrelacionan y cuentan con roles, de manera que
limitan su acción social y productiva. Entonces, “la organización posee metas innatas, ya que
estas fueron implantadas por sus fundadores, decretadas por los actuales directores o porque
surgieron misteriosamente, como propósito del sistema de organización en sí” (Katz & Kahn,
1986, p. 23). Como organizaciones, las empresas e instituciones constituyen una construcción
social, producto de conflictos y arreglos que ella misma engendra, y no solo de los problemas
relacionados con el entorno que la rodea (Ibarra, 2006, citado en Arciniega, 2011).

En este contexto, existen diferentes tipos de organizaciones, según la teoría de la

Administración estas se pueden clasificar según sus fines, según su formalidad y según su
centralización. Según sus fines, tenemos a las organizaciones con fines de lucro y
organizaciones sin fines de lucro, dentro de las cuales se encuentran las Organizaciones de la
Sociedad Civil [OSC].

1.1. Organizaciones de la Sociedad Civil

El concepto de Sociedad Civil nace con Ferguson; sin embargo, fue Hegel quien da su
primera definición refiriéndose a la misma como “un espacio intermedio entre la familia y el
mercado, entre lo privado y lo público; subrayando su sentido asociativo, colectivo e
identitario” (Citado en Olvera, 2000, p. 7).

Tiempo después, las OSC fueron definidas como “todo el conjunto de instituciones
sociales, mercados y asociaciones voluntarias y la esfera pública de la vida social, que excluye

8
taxativamente a las instituciones estatales de control directo por parte del Estado” (Ruiz
Olabuénaga, 2000, p 29-30)

Asimismo, para Ramírez (2013):

Las OSC han estado caracterizadas como formas organizacionales contemporáneas,

cuya relevancia ha estado relacionada a la resolución de problemáticas sociales
derivadas principalmente de: a) la transición y construcción de regímenes democráticos;
b) los costos sociales de los procesos de modernización económica, como el Desarrollo
Social; c) los efectos de la apertura económica, como la polarización, marginación y
pobreza, y d) el deterioro de la calidad de vida, así como del medio ambiente.

Entonces, se puede concluir que las OSC “son asociaciones libres de ciudadanos cuyo
fin es actuar en conjunto en el espacio público para contribuir a la resolución de problemas de la
sociedad y llenar los vacíos de atención a las necesidades de la población dejados por la acción
del Estado y del mercado” (Olvera, 2000, p. 13). Una OSC también es “voluntaria, auto
generadora, autónoma frente al Estado y protegida por el orden legal” (Diamond, 2005, p. 135).

Por otro lado, “las OSC actúan fundamentalmente a través de la política de la

influencia; es decir, por medio de su intervención en la esfera pública y la presión sobre los
espacios de intermediación entre la sociedad y los sistemas económico y político” (Olvera,
2000, pp. 16-17).

Estas se consideran también parte del Tercer Sector, el cual “está formado por
organizaciones sin fines de lucro; es decir, fundaciones, ONG, empresas sociales, asociaciones,
que prestan servicios sociales, asistenciales o bien emprenden actividades en el ámbito de la
economía social o solidaria” (T. Penso, 2013, p. 94).

1.1.1. Organizaciones No Gubernamentales

“Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas:
sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social y tercer sector, entre
otras” (Ídem, 2007, citado en T. Penso, 2013, p. 95).

Según Binder – Áviles (2013), las ONG han estado presentes en los asuntos
internacionales desde la segunda mitad del siglo pasado. En este contexto, la palabra “ONG”
empezó a utilizarse después de la Segunda Guerra Mundial, cuando las Naciones Unidas empleó
ese nombre para denominar a las organizaciones privadas que se encargaban de ayudar a curar
los estragos de la guerra, entre ellos millones de desplazados y huérfanos en un clima de alto
desempleo y crisis. Sin embargo, el concepto que atribuye a la ciudadanía organizada en torno a
problemas sociales específicos se remonta a mucho antes. Algunos especialistas identifican a la

9
Liga contra la Esclavitud como la primera ONG internacional, debido a que en 1840 logró
convocar a la Convención Mundial contra la Esclavitud que provocó la movilización
internacional de una multitud de personas con el propósito de acabar con el comercio de
esclavos.

Hoy, teniendo como base al Manual para una ONG (Binder – Áviles, 2013), podemos
saber que existen más de 40 mil ONG internacionales, con millones más trabajando y
funcionando en los diversos países, las cuales pueden ser de diversas áreas o tener distintos
enfoques. Algunas son grandes multinacionales y otras pequeñas, como grupos en aldeas.
Algunas se centran en sectores especiales, como mujeres, niños, jóvenes, el medio ambiente,
entre otros. Y otras ONG abordan múltiples temas. Sin embargo, todas las ONG tienen un
mismo fin: lograr que la vida de las personas sea mejor o, en todo caso, lograr solucionar un
problema social.

En este contexto, según la Organización de las Naciones Unidas [ONU], una ONG es
una “organización voluntaria de ciudadanos sin ánimo de lucro, nacional o internacional” (ONU
s.f. citado en Pérez, Arango & Sepulveda, 2011, p. 246). Asimismo, el Banco Mundial presenta
una definición más detallada, al considerar a las ONG como “organizaciones privadas que se
dedican a aliviar sufrimientos, promover los intereses de los pobres, proteger el medio
ambiente, proveer servicios sociales fundamentales o fomentar el desarrollo comunitario”
(World Bank 2004 citado en Pérez, Arango & Sepulveda, 2011, p. 246). Del mismo modo, la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico [OCDE] define a la ONG como
una “organización fundada y gobernada por un grupo de ciudadanos privados con un declarado
propósito filantrópico, y sostenida por contribuciones individuales privadas” (Pérez, Morales y
Saz, 2005, pp. 43).

Por su parte, Giovanni Pérez, Martín Arango y Lizeth Sepúlveda (2011) consideran que
este tipo de organización puede enmarcarse en tres dimensiones: política, social y económica.
Mientras, Leopoldo Zavala Matulic (1994) propone una definición similar a la anterior, de una
manera más amplia y específica, al desarrollar los objetivos hasta el nivel de su accionar:

Las ONG son organizaciones de carácter social, independientes, autónomas,

jurídicamente fundadas y que actúan sin finalidad de lucro. Su acción se orienta hacia la
cooperación, al desarrollo y la búsqueda de acuerdos de ayudas entre gobiernos con el
objetivo de provocar la solidaridad y promover el desarrollo en los pueblos y sociedades
del Tercer Mundo. Su acción busca la canalización de recursos públicos y privados para
llevar a cabo proyectos de desarrollo autónomos en los países subdesarrollados. Esta
acción sobre el terreno se complementa con las actividades de sensibilización y

10
 educación para el desarrollo, y con las actividades de lobby o presión política ante los
gobiernos y los organismos.

Clasificación de las ONG

Debido al amplio rango de problemas a los que las ONG se enfrentan, tales como su
diversidad geográfica, sus distintos tamaños y contextos culturales, debe existir forzosamente
una enorme variedad de formas estructuradas para poder organizarlas y clasificarlas. De tal
manera, tomando como base a Ricardo Escobar (2010), y a las amplias características propias de
una ONG, se puede clasificar a esta organización por su origen, por las actividades que realiza,
por generaciones y por el tipo de financiamiento que recibe.

a.1. Origen

Theunis (1992, p. 20) establece que las Organizaciones No Gubernamentales se

clasifican en:

• Religiosas, aquellas creadas por iglesias e instituciones religiosas

• Político-sindicales, las que están vinculadas con los partidos políticos y sindicatos

• Solidarias, aquellas que emergen en los movimientos y comités de solidaridad

• Internacionales y universitarias. Dentro de este criterio, hoy se han vuelto muy

importantes las organizaciones cuyo origen se encuentra en las reivindicaciones
culturales y de preservación del medio ambiente, dando origen a ONG culturales y
ONG ambientalistas.

a.2. Actividades

En cuanto a las actividades que realizan, Theunis (1992, p. 25) clasifica a las ONG en:

• ONG de acción directa, o también llamadas organizaciones que se encuentran insertas

en las bases sociales con las que trabajan. En otras palabras, son aquellas que colaboran
directamente con las organizaciones de base: asociaciones de pobladores, talleres
artesanales, comunidades campesinas, desplazados, entre otras. Por lo general,
desarrollan sus actividades en programas con carácter asistencialista.

• Las ONG intermediarias, las cuales se encargan de solicitar recursos y ayudas, así como
de establecer relaciones y asesorar en aspectos técnicos, organizativos y financieros a
otras organizaciones.

11
• Las ONG de estudio, conformadas por profesionales que realizan análisis de coyuntura
sobre el país o los sectores en crisis o servicios de consultoría. Se puede afirmar que son
una especie de centros de estudio o equipos de análisis.

• Las ONG de defensa de los derechos humanos, las cuales constituyen una red
importante en casi todos los países, fundamentalmente en aquellos en los que su
violación ha sido más aguda.

a.3. Generaciones

En este punto, Korten (1990) clasifica a las ONG en:

• Las ONG de primera generación o asistencialistas tienen su origen en la Segunda

Guerra Mundial con el objetivo de remediar una situación de escasez de bienes y
servicios; por consiguiente, las acciones realizadas se caracterizan como acciones de
emergencia y asistencia.

• Las ONG de segunda generación o desarrollistas conforman la segunda clasificación

dentro de esta dimensión y se constituyen a partir de los años sesenta siguiendo los
postulados desarrollistas. Sus objetivos se consolidan en la transferencia de recursos
económicos y tecnológicos a las ONG del sur y a los grupos de base, y en la
incorporación de acciones de sensibilización ciudadana sobre las condiciones de vida de
los pueblos del sur.

• Las ONG de tercera generación, o de partenariado y denuncia social, surgen en los años
setenta, teniendo como punto de partida el desarrollo como un proceso autosostenido de
carácter político; por esta razón, orientan todos sus esfuerzos en aumentar la
participación política, defender los derechos humanos, fortalecer la sociedad civil, y
denunciar las políticas e instituciones que impiden el desarrollo local autosostenible.

• Las ONG de cuarta generación, o de empoderamiento, nacen en los años ochenta y

parten de considerar como principio el desarrollo equilibrado en lo social y sustentable
en lo ecológico. En ese orden de ideas, entienden que la falta de desarrollo en el sur
origina un mal desarrollo en el norte. Las acciones de este tipo de ONG se llevan a cabo
a través de redes formales e informales de personas y organizaciones, partiendo de la
premisa de que la educación para el desarrollo se inserta en la interdependencia social,
económica, política y ecológica.

12
 a.4. Financiamiento

Respecto al tipo de financiamiento, de acuerdo con Korten (1990), las ONG se

clasifican en:

• ONG financiadas por fondos procedentes de particulares, las cuales suelen ser la forma
más extendida de financiación; por ejemplo, las cuotas de asociado, donaciones
puntuales, colectas, apadrinamiento o herencias, venta de elementos de merchandising,
como tarjetas navideñas, productos manufacturados, etc.

• ONG financiadas por fondos procedentes de entidades públicas; son una especie de
ejecutoras de los gobiernos locales al suscribir con estos convenios y contratos, y
participar en licitaciones públicas, entre otras formas de recibir recursos públicos.

• ONG financiadas por fondos procedentes de empresas privadas a través de contratos o

donaciones directas.

• ONG financiadas por fondos procedentes de otras ONG u organizaciones sin ánimo de
lucro, como agencias de cooperación, iglesias o universidades.

Tabla 1: Clasificación de las ONG (I)

Origen Actividades Generaciones Financiación
Religiosas Acción directa Primera generación o Fondos particulares
asistencialistas
Político-sindicales Intermediarias Segunda generación o Fondos Públicos
desarrollistas
Solidarias Estudio, análisis e Tercera generación o de Fondos de empresas
investigación paternariado y denuncia privadas
social
Internacionales Defensa de los derechos Cuarta generación o de Fondos de ONG o de
Universitarias humanos empoderamiento organizaciones sin
ánimos de lucro.
Culturales
Ambientalistas
Adaptado de: Korten (1990) y Theunis (1992)

Por otro lado, Raquel Herranz (2007) las clasifica en cuatro tipos:

13
Tabla 2: Clasificación de las ONG (II)
Tipo Definición
ONG de promoción y Su principal objetivo es influir en la estructura social imperante y generar
sensibilización cambios relacionados con los derechos humanos, de un grupo social o colectivo
en concreto, pero también en los derechos naturales. Las más conocidas son las
organizaciones que velan por la visibilidad y la participación de grupos
minoritarios, como por ejemplo la comunidad LGTB. También pueden incluirse
las ONG que defienden los derechos de los animales o aquellas otras que velan
por el cuidado medioambiental en general. De todos los tipos de organizaciones
no gubernamentales, estas son las más reivindicativas y su principal valor es el
activismo.
ONG de ayuda Son organizaciones dedicadas a la cobertura de necesidades básicas de personas
humanitaria y en riesgo de pobreza o exclusión social. Se dedican básicamente a facilitar el
emergencia acceso de ropa, medicinas, alimentos, provisiones para vivienda, transportes,
libros de texto, entre otras carencias. Estas ONG también se implican en las
actividades de socorro y evacuación durante emergencias humanitarias.
ONG de desarrollo Este tipo de organizaciones se caracterizan por llevar a cabo su labor en países
empobrecidos. El objetivo final de estas entidades no lucrativas es fomentar el
empoderamiento de estas zonas en todas sus facetas: social, económica, cultural
y política. Trabajan en áreas muy diversas que van desde la sanidad hasta la
educación.
ONG de acción Se trata de iniciativas sin ánimo de lucro que surgen en el seno de una
social comunidad. Los colaboradores o contribuyentes con sus mismos beneficiarios.
La constitución de este tipo de organizaciones puede dar lugar a redes de
vecinos, agrupaciones de mujeres, espacios culturales, clubes deportivos e
iniciativas religiosas o educativas. Todo lo relativo a los proyectos se gesta y
ocurre en el terreno de intervención.
Fuente: Herranz (2007).

Grupos de Interés

Los grupos de interés, o también llamados stakeholders, “generan una influencia

positiva o negativa que impacta no solo en las operaciones y decisiones de la organización, sino
también en uno de sus principales activos, la reputación” (Díaz & Castaño, 2015, p. 94).

Así, en la Guía de Responsabilidad Social se afirma que “una organización debería

respetar, considerar y responder a los intereses de los individuos o grupos que tienen interés en
cualquier decisión o actividad de la organización” (International Organizational for
Standardization [ISO] 2010 citado en Díaz 2013, p. 237). Asimismo, las distintas clases de
grupos de interés pueden identificarse en función de que tengan uno, dos o tres de los siguientes
atributos: “(1) el poder suficiente para influir en la empresa; (2) la legitimidad necesaria para
mantener la relación entre ellos y la empresa; y (3) la urgencia de la pretensión concreta del
grupo de interés” (Mitchell, Agle & Wood, 1997, citados en Fernández & Bajo, 2012).

Aunque cada ONG tiene su propio grupo de interés, de acuerdo a SustainAbility, Pacto
Mundial y El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente [PNUMA] (2003),
existen 3 puntos importantes que cada ONG debe tener:

14
 b.1. Clientes

De la misma forma que a las empresas se les exige fundamentalmente rendir cuentas de
la calidad de los productos y servicios que suministran a sus clientes, las ONG deben
también rendir cuentas de la calidad de los servicios que ofrecen a sus “clientes”.
Aunque en algunos casos esta relación es clara (por ejemplo, los beneficiarios de los
servicios que prestan), en otros casos los “clientes” pueden ser más abstractos (como las
“generaciones futuras”, o “la justicia”, o grupos sin voz como las de la fauna salvaje o
los niños) (SustainAbility, Pacto Mundial & PNUMA, 2013, p. 19).

b.2. Personal y personas vinculadas

Una porción significativa del poder e influencia de las ONG proviene de las
capacidades y experiencia de su personal, así como de las redes más amplias de
partidarios y voluntarios que atraen y movilizan. Como las empresas, las ONG rinden
cuentas claramente a estas comunidades por la forma en que actúan, pues sin su apoyo
(en la forma de dinero, energía o tiempo) no podrían lograr sus objetivos. Las ONG a
menudo trabajan en coaliciones y también tienen el deber de rendir algunas cuentas a
sus socios (SustainAbility, Pacto Mundial & PNUMA, 2013, p. 19).

b.3. Donaciones y apoyo económico

Tradicionalmente las ONG han carecido de las formas de legitimidad o apoyo

financiero típicos de los mercados verdaderos, en el sentido que muchos de sus
“clientes” son incapaces de sufragar total o parcialmente el coste de sus operaciones. Es
aquí donde aparece un tercer grupo de interés reconocido por estas. Este grupo tiene
como componentes a los principales donantes y otras fuentes de recursos, como las
fundaciones y gobiernos, las Naciones Unidas y, en ocasiones, las empresas
(SustainAbility, Pacto Mundial & PNUMA, 2013, p. 19).

1.2. Tipos de intervención social en una ONG

1.2.1. Asistencialismo

El asistencialismo es una forma de actitud política orientada a resolver problemas

sociales a partir de la asistencia externa en lugar de generar soluciones estructurales.

Programas sociales que satisfacen necesidades de “no tener” en vez de las

fundamentales de empoderamiento humano, son consideradas como asistencialistas.
Históricamente el asistencialismo es una de las actividades sociales que han implementado las

15
clases dominantes para paliar mínimamente la miseria que generan y para perpetuar el sistema
de explotación (Alayón, 1980, p. 1).

En el artículo “¿Asistencialismo o inversión social?”, de Mario Fuentes (2008), jurista

guatemalteco, se afirma lo siguiente:

El asistencialismo público es la acción o conjunto de acciones que llevan a cabo las

instituciones estatales con la finalidad de prestar socorro, favor o ayuda a individuos o
grupos de individuos en condiciones de desprotección o de vulnerabilidad, de manera
temporal o permanente. Tiene su origen en la caridad pública, que se basa en el
principio de la benevolencia, es decir, en la compasión y la lástima, y se traduce en la
limosna o el auxilio que se presta a los necesitados, a manera de una actitud solidaria
con el sufrimiento ajeno.

1.2.2. Responsabilidad Social (RS)

Para la presente investigación se tomará como base el ISO 26000, Guía sobre
Responsabilidad Social, para la definición de este término, pues está diseñada para ser utilizada
por todo tipo de organizaciones (ISO, 2010). En esta línea, la RS se define como la
responsabilidad de una organización ante los impactos que ocasionan sus decisiones y
actividades en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento transparente y
ético que contribuya al desarrollo sostenible. Todo ello, tomando en consideración las
expectativas de sus partes interesadas; cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la
normativa internacional de comportamiento; y esté integrada en toda la organización y se lleve a
la práctica en sus relaciones (ISO, 2010).

Según esta guía, el objetivo de la Responsabilidad Social es contribuir al Desarrollo

Sostenible. De este modo, “la RS abre mayores posibilidades de actuación y dimensiones más
profundas de impacto en la sociedad, que deberían enriquecer la actividad que realizan,
aparejadas al rol y al poder que tienen empresas y empresarios en la sociedad” (Paladino, 2006).

Entonces, “podemos entender la responsabilidad social como una política

organizacional por la que esta incorpora estratégicamente en sus procesos de creación de valor
las perspectivas de sus partes interesadas, buscando un compromiso con la sostenibilidad global
(ambiental, social, económica)” (Bayarri & Navarro, 2012, p. 19).

1.2.3. Responsabilidad Social Organizacional (RSO)

Es la Responsabilidad Social de las organizaciones del Tercer Sector, en la que la

coherencia con la propia misión es el eje central (Bayarri & Navarro, 2012, p. 20).

16
 Ahora bien, el observatorio del Tercer Sector ha desarrollado, desde el año 2004, un
modelo de RS para organizaciones sin ánimo de lucro (RSO) en la cual se explica lo siguiente:

El eje central de este modelo de Responsabilidad Social dirigido al Tercer Sector es la

coherencia entre los objetivos y el trabajo diario de las organizaciones. Una coherencia
muy necesaria para establecer relaciones de confianza con la sociedad. Solo si somos
coherentes y trabajamos sobre la base de la confianza, seremos reconocidos como
actores sociales de verdad y no únicamente como organizaciones que “hacen el bien”
(Bayarri & Navarro, 2012, p. 22).

De esta manera, “las ONG podrán avanzar hacia un nuevo modelo de organización
innovadora, que maximiza la creación de valor compartido para sus partes interesadas y que
gestiona de manera sostenible sus recursos y los impactos que su actividad genera” (Bayarri &
Navarro, 2012, p. 22).

A continuación, se definirá el concepto de valor, para luego definir el valor compartido

partiendo de las ideas bases del valor social y el valor económico.

1.3. Valor

Según Reisz (1985), la noción de valor, de acuerdo a Aristóteles, es que las cosas sean
apreciables, comparables e intercambiables; de esta manera, es la necesidad que tienen los
usuarios de ellas. Esta necesidad representaría una unidad de medida aplicable a todos los
objetos más allá de sus múltiples diferencias.

1.3.1. Valor Económico

Medina (2011) afirma que la relación entre el objeto a valorar y el sujeto para el que se
valora, es el valor económico. Entonces, de acuerdo al autor, para que se produzca la
valoración, es necesaria la presencia de un sujeto que valore al objeto; así, el hombre es el sujeto
final de la creación de valor.

Por otro lado, Li Bonilla (2010) sostiene que el valor económico “es el importe que
queda en una organización una vez cubiertas la totalidad de los gastos y la rentabilidad mínima
proyectada o estimada por los administradores”. Parte de este valor se ve reflejado cuando se
mejora diversas actividades propias de la cadena de valor, ya sea desde el mejoramiento de los
procesos productivos hasta el posicionamiento del producto o servicio como tal.

1.3.2. Valor Social

La generación del valor social muchas veces va de la mano con la gestión social, con la
cual “no importa si la organización es pública o privada o si tiene o no fines de lucro, lo

17
importante es que su estrategia se dirija explícitamente a crear este valor social, es decir, a dar
necesidades sociales o, lo que es igual, a cumplir objetivos socialmente deseables” (Moore,
2000, p. 183, citado en Beaumont, 2016, p. 14), “cada vez que se da respuesta a una necesidad
insatisfecha” (Beaumont, 2016, p. 8). De esta manera, “la gestión social puede y debe ser vista
como gestión estratégica” (Beaumont, 2016, p. 15).

Según Social Enterprise Knowledge Network, el valor social es la búsqueda del

progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la inclusión, la ayuda a
aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la mitigación de efectos
secundarios indeseables de la actividad económica. Entonces, “para crear valor social, los
objetivos sociales se dirigen a solucionar problemas sociales o satisfacer necesidades sociales”
(Beaumont, 2016, p. 19).

Una organización crea valor social cuando entrega bienes o servicios, desarrolla
capacidades locales e incide en políticas públicas (Beaumont, 2016, p. 30). En esta perspectiva,
crear valor social implica generar cambios duraderos en la vida de las personas (Beaumont,
2016, p. 34). Implica también crear ciudadanos; por lo tanto, satisfacer sus necesidades los
empodera y “tienen más poder para influir sobre lo que los afecta, incluyendo los asuntos
públicos” (Beaumont, 2016, p. 25), satisfaciendo una o más necesidades humanas sin destruir
otras (Beaumont, 2016, p. 27).

Entonces, el valor social se construye cuando se satisface una necesidad, no referida a

carencia, sino a necesidades humanas inherentes, tales como “subsistencia, protección, afecto,
entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad” (Alkire, 2002, p. 42, citado en
Beaumont, 2016, p. 23). La finalidad es que los beneficiarios puedan “tener más control sobre
sus vidas y decidir llevar la vida que quieren llevar” (Beaumont, 2016, p. 23).

1.3.3. Valor Compartido

La Responsabilidad Social no vista como altruismo, sino bajo un enfoque estratégico

debe generar políticas que plantee la generación de valor económico y valor social, es decir,
generar “valor compartido”. Este concepto “puede ser definido como las políticas y las prácticas
operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera” (Porter & Kramer, 2011,
p. 6). De esta manera, como los mismos autores afirman, la creación de este valor se enfoca en
expandir e identificar las conexiones entre los progresos social y económico.

Para Porter y Kramer (2011), la creación de valor compartido surge cuando las
organizaciones toman conciencia de su impacto en la utilización de recursos naturales, la

18
afectación de la salud, la seguridad de sus actividades y las condiciones laborales que ofrece.
Por ello, plantean las siguientes formas de generar valor compartido en la cadena de valor:

• Uso eficiente de la energía logística y recursos, que reduzca las emisiones de carbono y
beneficie indirectamente a proveedores y empresas de servicios

• Aprovisionamiento que no se guíe por la imposición de los costos más bajos posibles,
sino por estrategias de capacitación y financiamiento que mejoren la calidad y
productividad de los proveedores

• Distribución que permita a comunidades con necesidades básicas insatisfechas tener

acceso a productos primarios, así como generación de nuevos mercados y fuerza laboral

• Reestructuración de la ubicación de la empresa que no se guíe solo por el menor costo

de terrenos, sino que tomen en consideración los costos que surgen de la dispersión de
sus sistemas de producción, de tal manera que generen más plantas de procesamientos
locales que beneficien a dichas comunidades.

2. El abastecimiento en la cadena de valor

2.1. La cadena de valor

Según Porter (1985), “la cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y sus fuentes de
diferenciación”. Son estas estrategias que él denomina “estrategias genéricas” las que, aplicadas
en las empresas con el objetivo de optimizar costos y diferenciar la calidad de los productos,
dan como resultado una “ventaja competitiva”. En ese sentido, se entiende que Porter llama
ventaja competitiva a la condición favorable dentro de los procesos de una organización que le
generan mejores rendimientos en eficiencia de costos y diferenciación de los productos o
servicios que ofrece. Además, el término “competitiva” hace referencia al contexto de rivalidad
propio del mundo empresarial con fines de lucro; sin embargo, esta “ventaja” puede traducirse
en un grupo de estrategias genéricas para el funcionamiento eficiente de cualquier tipo de
organización.
Una vez comprendido a qué se refiere Porter con “ventaja competitiva”, la idea de la cadena de
valor se desarrolla como una manera de analizar las actividades empresariales
descomponiéndolas en partes más sustanciales y relevantes para identificar fuentes de ventajas
competitivas. La cadena de valor da la capacidad de crear valor que excede el costo de
proporcionar el bien o servicio a los clientes. Principalmente, las actividades que se consideran
son la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio. La

19
maximización de cualquiera de estas actividades permite que una organización entregue mayor
valor al final de la cadena de abastecimiento (Porter & Kramer, 2006).

Figura 1: Actividades de apoyo y primarias de la cadena de abastecimiento

Fuente: Porter (1985)

Para Jorge Tarziján (2013), la cadena de valor describe a la empresa como una
secuencia de actividades, procesos u operaciones interrelacionadas, donde cada una de ellas se
considera como un eslabón de una cadena que finalmente explica la manera en que la
organización genera su margen de utilidad.

Asimismo, Tarziján (2013), siguiendo con el análisis del modelo de Porter, divide las
actividades de una empresa en dos grupos:

2.1.1. Actividades primarias o de valor agregado

Son las actividades que participan directamente del proceso de fabricación, venta y
servicio posventa del producto o servicio que comercializa la empresa, es decir, las actividades
que directamente construyen el valor de la empresa. Entre estas actividades, se encuentran:

• Logística interna: actividades asociadas al ingreso y disposición de insumos y materias

primas antes de comenzar el proceso de producción. Abarca actividades como recepción
de insumos, almacenamiento en instalaciones de la empresa, distribución de insumos,
manejo general de materiales, control de inventario de materias primas, etc. (2013,
p.180).

• Operaciones: actividades del proceso de transformación de insumos en productos o

servicios finales. Abarca planificación y programación de la producción, procesos
operativos, mantenimiento de equipos de producción, entre otras. (2013, p. 180).

20
 • Logística externa: actividades relacionadas con el traslado, acopio y almacenaje de los
productos finales y la organización y planificación del despacho de estos hasta el punto
de recepción del cliente. Incluye recibo de productos terminados en bodega final de la
empresa, almacenamiento y gestión de los productos terminados, manejo de inventario
de productos terminados, programación de entregas, etc. (2013, p.180).

• Marketing y ventas: actividades asociadas con el proceso de comercialización de los

productos o servicios ofrecidos por la empresa. Abarca selección y manejo de canales
de distribución, planificación y ejecución de la publicidad y promoción, manejo de la
fuerza de ventas, entre otras. (2013, p.180).

• Servicios: actividades asociadas con el manejo de las relaciones con el cliente en

momentos posteriores a la venta. Se incluyen en este ámbito actividades como manejo
de garantías de venta, administración de relaciones comerciales con el cliente, políticas
de repuestos y garantías, entre otras. (2013, p.180).

2.1.2. Actividades de apoyo

En esta misma línea, Tarziján (2013) las define como actividades que soportan el
desarrollo de las actividades primarias. Estas son:

• Infraestructura de la empresa: son las actividades administrativas generales. Abarca

la administración general, planificación, finanzas, contabilidad y asuntos legales, etc.

• Administración de recursos humanos: son actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento, formación, desarrollo y compensaciones.

• Desarrollo de la tecnología: esta actividad involucra el desarrollo de conocimientos,

procesos, sistemas, y en general cualquier actividad relacionada con la mejora e
innovación de productos y servicios de la empresa.

• Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de insumos

y recursos de cualquier tipo (materias primas, maquinarias, equipos, entre otras) para
permitir el desarrollo del negocio de la empresa.

En esta línea, luego de analizar los procesos que componen la construcción de

viviendas de emergencia en las continuas observaciones realizadas, podemos afirmar que este
producto/servicio se configura como una actividad de ensamblaje final de partes tercerizadas.
De esta manera, el modelo de una cadena de valor de un producto es la que más se ajusta al
sujeto de estudio.

21
2.2. Abastecimiento: base de las actividades

“La administración de cadenas de aprovisionamiento ha surgido como una de las

herramientas más poderosas con las que contamos hoy en día para el mejoramiento de los
negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen número de
organizaciones de servicios han descubierto que deben transformar sus operaciones y tácticas, o
resultarán vencidos por competidores con redes de aprovisionamientos más innovadoras y
agresivas” (Poirier, 2006).

En la actualidad, las empresas han descubierto la importancia trascendental de la

generación de estrategias y redes de aprovisionamiento de material, financiamiento e
información que articulen sus procesos de producción. Y dicha importancia radica en la
generación de mayor valor en cada proceso, empezando desde la materia prima hasta la entrega
al cliente de su producto final. Para comprender mejor la evolución de este cambio en la
competitividad empresarial, a continuación se presentarán distintos conceptos de la cadena de
abastecimiento a través de los últimos años.

22
Tabla 3: Conceptos de la cadena de abastecimiento de los últimos años
Emilio La cadena de abastecimiento es obtener del exterior los materiales, productos y/o
Martínez
servicios que una empresa necesite para su funcionamiento. Estos requerimientos deben
(1999) ser cumplidos en las cantidades y plazos establecidos, bajo estándares de calidad
definidos y a un precio óptimo de mercado.
Monterroso Expone que la función de la cadena de abastecimiento es obtener del exterior los insumos
(2002) y materiales para los procesos de transformación de una organización y adquiere
importancia fundamental en el desempeño de la misma, pues condiciona los costos
productivos y la capacidad de respuesta del consumidor. Sin embargo, el valor
estratégico generado en una gestión más profunda y cooperativa con proveedores,
productores, distribuidores y demás involucrados está generando una reestructuración de
esta función y el replanteamiento de las formas tradicionales de compras, generando a
una visión mucha más integradora de la cadena de abastecimiento.
Giannakis y La cadena de abastecimiento se entiende como la red y estructura física, virtual y
Croom (2004) relacional, en la que se desarrollan todas las prácticas comerciales, entre proveedores,
productores, distribuidores y consumidores (Jhonson, 1999). El objeto es generar valor en
la cadena e integrar los múltiples actores, los cuales solo mediante sistemas logísticos
intencionalmente diseñados logran objetivos competitivos de tiempo, valor, modo y
lugar, tanto para las compañías como para los individuos, ya que actualmente no
compiten las empresas, sino las cadenas de abastecimiento.
Sunil Chopra Expone que una cadena de abastecimiento se conforma por todas aquellas partes
(2008) involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la demanda de un cliente.
Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al menudeo e
incluso a los mismos clientes.
Arrascue La cadena de abastecimiento reúne y articula a proveedores, productores,
(2013) comercializadores, distribuidores, mayoristas, minoristas, entre otros. Quienes forman
parte del proceso de transformación y distribución de un bien o servicio desde su estado
como materia prima hasta el cliente final. Esta articulación se basa en el intercambio de
información, tecnología, coordinación, colaboración y gestión entre las organizaciones.
Además, resulta necesario un impulso conjunto para derribar las fronteras entre las
empresas y descubrir que la gestión en conjunto deriva en el incremento de las utilidades.

Como se puede observar, a través de las diferentes concepciones durante los últimos 20
años, la cadena de abastecimiento ha ido modificando su alcance y obteniendo una importancia
y visión más integral de todos los procesos inmersos en una organización. Por lo tanto, su
función ha sobrepasado las limitantes fronteras de la simple provisión de materiales y/o
servicios, para encargarse de la administración de los flujos físicos, la coordinación,
colaboración, planeamiento y control del ciclo completo del nacimiento de un producto o
servicio hasta su entrega al cliente final.

Dentro de este marco, las actividades de aprovisionamiento que conformaban la cadena

de abastecimiento han ido transformándose y ganando más importancia con la innovación de las
diferentes industrias del mundo. Sin embargo, es preciso remarcar que tanto la cadena de
abastecimiento como la cadena de valor son conceptos que trabajan de manera conjunta y deben
ser interconectadas en la estrategia de cualquier organización que busque su estado óptimo.

23
 Sobre la relación de ambas cadenas, Evan Tarver (2015) describe que la diferencia entre
una cadena de valor y una cadena de abastecimiento es que esta última es el proceso de todas las
partes involucradas en el cumplimiento de una petición del cliente, mientras que la primera es
un conjunto de actividades interrelacionadas que utiliza una empresa para crear una ventaja
competitiva. Por ello, ambas cadenas se pueden involucrar y desarrollarse al identificar dentro
de los procesos de abastecimiento las actividades claves generadoras de una “ventaja
competitiva” que terminan por otorgar mayor satisfacción al cliente y, por consiguiente,
aumentan el valor percibido por el mismo.

Asimismo, este proceso de gestión procede debido a que la logística y las cadenas de
suministro forman el eje para el soporte de la sostenibilidad organizacional y las ventajas
competitivas a generar (Martín, 2014). Todo ello bajo un sistema integral de colaboración que
permita el trabajo en conjunto de todos los niveles presentes de la organización. En tal sentido,
la gestión de proveedores se torna importante, como principal medio de optimización en la
cadena de suministros.

2.2.1. Proveedores: protagonistas del abastecimiento

Según la definición que da la RAE (2017), proveedor es una persona o empresa que
provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades,
etc.

Jaime Calderón (2008), en su blog Logistweb, menciona que el proveedor es el

elemento inicial de la cadena de abastecimiento. Puede ser alguna persona física u organización
que habitual o periódicamente ofrece, distribuye, vende, arriende o concede el uso o disfrute de
bienes, productos y servicios.

Clasificación de proveedores

En primer lugar, al clasificar a los proveedores, se debe centrar en aquellos cuya

operación en el abastecimiento de bienes y servicios sea fundamental en el desempeño de la
organización. Dependiendo de la forma en la que los proveedores impacten en la organización,
se establecerá la clasificación de los mismos; por lo tanto, cada clase de proveedor, se debe de
gestionar de diferentes estrategias, poderes de negociación, condiciones comerciales, etc.

En la presente investigación, se utilizará la clasificación de Virgilio Ramón, Jose

Manuel Moreno y Javier Ortega (2007) para definir los niveles de proveedores en una
organización. Por eso, se representa la clasificación en la siguiente gráfica piramidal, donde la
base está formada por los esporádicos, la mitad por los certificados comerciales y la parte
superior por los estratégicos.

24
Figura 2: Clasificación de Proveedores, según Ramón, Moreno y Ortega

Fuente: Ramon, Moreno y Ortega (2007)

Las características de cada clase de proveedor, según Ramón, Moreno y Ortega (2007),
son las siguientes:

• Proveedores esporádicos: suministran bienes y/o servicios, cuyo requerimiento no es

frecuente, por lo que están sujetos a pedidos puntuales. Por ello, el poder de negociación
no es relevante y las compras no son significativas.

• Proveedores certificados o comerciales: son proveedores de mediano impacto, que

suministran bienes y/o servicios de requerimiento permanente. Están sujetos a
condiciones comerciales establecidas con un poder de negociación moderado y con
quien la organización compradora pretende mantener una relación a largo plazo.

• Proveedores estratégicos: suministran bienes y/o servicios necesarios para el

desarrollo del negocio. Esto significa que el no contar con los bienes o servicios que
proporciona el proveedor, la organización compradora no podrá realizar sus actividades.
Del mismo modo, son dependientes de los estándares de calidad del proveedor, la
negociación se dificulta y se realiza en base a contratos de largo plazo con volúmenes y
precios predeterminados.

Por otro lado, el Centro de Comercio Internacional [CCI] (2000), realiza un tipo de
clasificación centrándose en el tipo de bien y servicio que abastece el proveedor.

25
Figura 3: Matriz de Kraljic

Adaptado de Gonzáles (2013).

Al analizar la clasificación se debe buscar la relación con los proveedores que en esta
se mencionan. En tal sentido, los proveedores estratégicos serán los responsables del suministro
de los bienes considerados estratégicos con los que se debe realizar alianzas de largo plazo.

Gestión de proveedores

En palabras de Kamman y Bakker (2004), “la gestión de un sistema eficiente de

proveedores debe entenderse como el eslabón de la cadena de abastecimiento”, puesto que es un
factor que impacta fuertemente en el desempeño de las organizaciones y en sus resultados a
esperar. En otras palabras, permite garantizar las buenas relaciones con los proveedores, reducir
costos operacionales y logísticos, y aumentar considerablemente la productividad de la
organización. Asimismo, se considera como “una de las herramientas a nivel logístico de mayor
impacto y complejidad en las operaciones de abastecimiento en las empresas” (Martín, 2014),
debido a la reducción de riesgos de producción y a la contribución del crecimiento operacional
que generan, la cual se desarrolla sin afectar la calidad del producto final.

En base a lo mencionado, se resalta que “la gestión de proveedores es un elemento vital

en la administración moderna de las organizaciones, sobre todo si se considera que a partir de la
calidad de las entradas se puede garantizar la calidad de las salidas” (Umaña & Gómez, 2006).

26
En este sentido, Valencia (2009) explica que la gestión de proveedores “fomenta un elevado
nivel de actividad de la empresa en función de sus proveedores, lo que busca contribuir en la
generación de valor a partir de la relación de la organización con ellos, y lograr así una
diferenciación”. Por lo tanto, el valor que contribuye la gestión de proveedores se basa en la
gestión de las relaciones con los suministradores de servicios o bienes de los que dependa la
organización. Con esa finalidad, se vuelve necesario que los gerentes encargados del
aprovisionamiento no solo cuenten con las habilidades necesarias para la adecuada toma de
decisiones, sino también con las herramientas que faciliten la gestión y, en la medida de lo
posible, que sean objetivas y fáciles de usar.

De igual manera, la gestión de proveedores tiene un importante punto de partida en el

contenido de la norma ISO 9000, la cual, como medio de dirección estratégica, representa una
sólida herramienta de la gestión de la calidad, donde la gestión de proveedores es establecida
como medio esencial y crítico para obtener la tan ansiada eficacia operacional. Por su parte, la
norma ISO 9001 señala que “la organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en
función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse criterios para la selección, evaluación y reevaluación”. Dicho
esto, el adecuado manejo y desarrollo de la gestión de proveedores representa un importante
reto, puesto que estos criterios, por su naturaleza subjetiva, podrían conllevar a errores, que en
consecuencia se traducirían en mayores riesgos operacionales.

Como seguimiento de este proceso, “la Gestión de Proveedores resalta aspectos de los
nuevos criterios sobre la relación con los proveedores al abandonar las políticas tradicionales y
enfocarse en criterios que procuran plantear relaciones de asociación con fines de mutuo
beneficio, en base a ideas” (Arnoletto, 2007). Esto constituye un potencial de mejora en la
cadena de abastecimiento. Asimismo, la norma ISO 9000 reconoce y reafirma este beneficio
mutuo al introducir el tema de los proveedores en uno de los ocho principios de la gestión de la
calidad, la cual señala que las “relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor” (Norma ISO 9000 s.f. citado en Valencia
2009, p. 22).

Con esta finalidad, y tomando como referencia a las pautas marcadas de la gestión de -
proveedores como estrategia, Karl Albrecht (1990) describe a la calidad del servicio que se
presta al cliente como un valor agregado invisible, el cual centra a la gestión de proveedores
como la definición de una estrategia de suministradores según la cual orienta su labor, que
abarca:

27
 • Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que vayan surgiendo en el
servicio

• Definir y negociar los nuevos contratos, garantizando que quede constancia de los
acuerdos financieros y de calidad alcanzados

• Gestionar la relación con los proveedores, lo que incluye velar por el cumplimiento de
los contratos o actualizarlos si estos pierden vigencia

• Renovar y terminar contratos

Por otro lado, la gestión de proveedores, también es la encargada de que toda la

información relacionada con los proveedores y los servicios que prestan (como tipo, coste o
contratos) esté disponible y permanentemente actualizada. En efecto, Balza y Leman (2007
citados en Martín 2014) concuerdan en que todo este proceso de gestión conlleva a múltiples
ventajas.

Tabla 4: Ventajas de la gestión de proveedores

1 Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el
intercambio de información con los proveedores.
2 Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en tiempo real con
proveedores
3 Mejoramiento en la gestión de inventarios, ya que la información en línea de suministros en
almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks
4 Mayor control en la gestión con proveedores, debido a que pueden accederse a un mayor número de
proveedores potenciales.
5 Número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.
6 Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción, y fechas de embarque, lo
cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado
7 Reducción de costes entre un 20% al 30%, puesto que la integración de una cadena de suministro
puede reducir costes operativos drásticamente.
Adaptado de Balza y Leman (2007 citados en Martín 2014).

Sin duda, la relación existente entre los proveedores y la organización compradora ha

pasado de un proceso transaccional antagónico a un proceso orientado a las relaciones de mutua
cooperación. De acuerdo a Richard Bernales (2014), el objetivo de esta relación era obtener la
mejor ventaja, a veces jugando con uno u otro proveedor. Los actores en este modelo
consideraban que todos eran adversarios entre sí y que competían para una mayor participación
de los recursos, por lo que los proveedores más débiles tenían desventajas. Pero la mayor
desventaja era para la empresa compradora, pues sus proveedores serían incapaces de entregar
calidad y servicio durante la relación cliente-proveedor. Es por ello que la optimización de la
gestión de proveedores abre una posibilidad de una nueva ventaja competitiva, reflejado en el
desarrollo de proveedores, que implica un beneficio mutuo y de largo plazo.

28
 b.1. Relación con proveedores

Tradicionalmente la relación existente entre una organización y sus proveedores ha sido

distante, asumida como una relación de adversarios, cuyo fin era obtener el mayor beneficio a
costa de la otra parte. En efecto, esta relación conflictiva se puede constatar en la literatura de
compras de Karras, donde deja constancia de este distanciamiento al señalar que lo que sería
algo positivo para uno, es negativo para el otro (Karras, 1970) o cuando deja en claro que debe
ocultarse la información de lo propuesto (Karras, 1974). Dentro de este marco, la relación que
se presentaba refleja las posiciones antagónicas que se mantenían y una marcada desconfianza
mutua.

No obstante, “la presión competitiva de los nuevos entornos, obliga a las empresas a
revisar sus modelos organizativos y de gestión, dando como resultado la búsqueda de nuevas
formas que aporten una ventaja competitiva” (Herrero, 1999). Por ello, hoy en día se puede
percibir el gran impacto de la gestión de las relaciones de los proveedores en la creación de
valor para las organizaciones, clientes y proveedores. Como resultado, Farfán señala:

Este cambio ha mejorado increíblemente la importancia de la base de proveedores,

incluyendo aquellos donde la relación es puramente transaccional hasta aquellos a los
que consideramos que deben ser tratados como socios estratégicos. La función de
compras se ha transformado de una función táctica y sin influencia en el rendimiento
global a una función estratégica. La relación entre los proveedores y la compañía
compradora ha cambiado: de un proceso transaccional antagónico a un proceso
orientado a las relaciones de mutua cooperación (2014, p. 119).

Asimismo, y concordando con este nuevo enfoque de relación de proveedores, Virgilio

Ramón (2007) explica que la gestión integral de los proveedores puede ser uno de los ejes
estratégicos para la generación de valor añadido en la cadena de valor en una organización,
puesto que al ser el primer eslabón de la cadena de abastecimiento permite aprovechar su
posición y mejorar el rendimiento. Dicho esto, se puede entender que la relación con los
proveedores mejora las prácticas de la gestión estratégica desde el inicio y, particularmente,
entrega un valor añadido a los clientes o usuarios finales del bien o servicio que se brinda.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, existe una evolución en la relación que
mantienen las organizaciones con sus proveedores, dirigida en esencia a la formación de
alianzas estratégicas con estos mismos. En efecto, las causas de estas alianzas pueden variar en
razones. De acuerdo al modelo planteado por Stuart (1993), tres serían los motivos principales
que conllevan a que una organización coopere estratégicamente con sus proveedores: las
presiones competitivas del entorno, la importancia de los inputs a comprar para el producto, y

29
los recursos y capacidades de la organización. Asimismo, este último factor se subdivide en dos:
las capacidades de la organización para ayudar a sus proveedores a mejorar sus productos y
procesos, y la filosofía de los directivos respecto a lo que representa el proveedor para la
organización. En esta misma línea, Laseter (2000) manifiesta que para la transformación de la
confianza en acciones se requieren tres elementos:

• Dependencia mutua

Esta ocurre cuando las dos partes (proveedor y cliente) entienden que la cooperación es
necesaria para el éxito de cada una. En este escenario, la dependencia generada que tiene un
proveedor aumenta necesariamente en la medida en que sus ventas a ese cliente aumenten. Sin
embargo, un mejor escenario es uno donde los clientes son capaces de ayudar a sus proveedores
y se perciben como más importantes para el éxito del proveedor que otro cliente grande, pero
alejado.

• Coincidencia en las metas

La dependencia mutua por sí sola conlleva al estancamiento. Las metas y objetivos

comunes motivan a ambas partes a extraer beneficios máximos de su relación. Para ello, es
necesario tener en claro para quién son las ganancias y quién asume riesgos.

Respecto a las ganancias, la singularidad o escasez de lo que cada una tenga que
ofrecer, determinará cuál de los dos actores obtiene la mayor parte del valor generado. Sin
embargo, el equilibrio está en que cada uno se lleve lo suficiente del pastel para incentivar la
dependencia mutua y además asegurar que a medida de que se corte el pastel, este no se haga
más pequeño.

En cuanto a los riesgos, en todo trabajo conjunto existen riesgos como la incertidumbre
sobre la demanda futura o tecnologías sin ensayar. Lograr metas congruentes requiere que los
riesgos y ganancias sean equilibrados en la relación. Los clientes y los proveedores tienen
diferentes visiones sobre el mismo objeto de riesgo debido al diferente control sobre la
situación. Las relaciones de colaboración pueden reducir el riesgo total para las compañías
colocando la mayor responsabilidad sobre la organización mejor capacitada para sobrellevarla.

• Conocimiento de la competencia

La dependencia mutua y las metas comunes no significan nada si el proveedor no tiene

la capacidad para responder a los requisitos del cliente: un proveedor bien intencionado pero
incompetente es inútil. El cliente debe estar seguro de que el proveedor es competente.

30
 Para asegurarse acerca de la competencia del proveedor, las organizaciones deben
evaluarlos bajo cuatro áreas.

Tabla 5: Áreas de evaluación de la competencia del proveedor

Habilidades Estructura de costos Factores de riesgo Potencial para la
relación
Suficiencia técnica, de Determina si sus precios Incluso si la habilidad y Un proveedor
negocios y pueden sostenerse a los costos están en interesado en una
conocimiento de los largo plazo. Además, orden, es necesario relación a largo plazo
procesos. permite conocer qué tan tener una estrategia para también debería estar
rápido el proveedor administrar el riesgo dispuesto a invertir en
puede reducir costos y inesperado. Una la definición y
finalmente precios. revisión financiera y de construcción de la
su estabilidad puede relación. Parte de la
determinar el desarrollo propuesta debería
de la relación. mostrar cómo encaja el
cliente en la estrategia a
largo plazo del
proveedor.

La dependencia mutua, la coincidencia de metas y el conocimiento de competencia son

excelentes vehículos para la materialización de la confianza entre clientes y proveedores a
acciones; y deben ser la base de la relación. La confianza a ciegas no basta.

b.2. Alianzas estratégicas

Por su parte, Lillo, Marco, Molina y Quer (1999) explican que estas alianzas
estratégicas con los proveedores permiten mejorar la productividad a corto plazo (reducción de
inventarios, productos defectuosos, etc.), así como conseguir beneficios estratégicos o ventajas
competitivas a largo plazo (aumento de la cuota de mercado, mayor velocidad en el desarrollo
de nuevos productos, mejoras en la calidad, en la estructura de costes, etc.).

Ahora bien, para gestionar la construcción de valor, acorde a Moxham y Kauppi (2014),
es importante considerar a los proveedores como aliados estratégicos y participantes activos en
la cadena de valor. Sin embargo, para lograr un estado que propicie la confianza entre ambos
actores se debe seguir principios orientados a la articulación de los beneficios y costos de la
organización. A continuación, se señala los principios básicos que favorecen la alianza
estratégica con los proveedores, de acuerdo a Virgilio Ramón (2007).

• Principio de equidad: ganar-ganar

La posición de ganar-ganar transmite al proveedor una relación hegemónica con su

cliente, y no desde una perspectiva de desventaja frente a la otra organización ni desde una
posición de desigualdad entre pequeña y gran organización; por el contrario, tener una relación
de equidad colabora a fomentar la confianza y seguridad de contar con un socio estratégico.

31
 • Relación de compromiso entre organizaciones, pero no total dependencia

La alianza con los proveedores debe contemplar y respetar la autonomía de cada

organización, porque el trabajo se desarrolla en conjunto; para ello, cada organización debe
respetar las decisiones internas de la otra, en la medida que no fracture la alianza estratégica.

• Riesgos y beneficios compartidos

Por último, los esfuerzos y recursos que comprometen a ambas organizaciones deben
entenderse como una relación de largo plazo. El autor Ronald Ballou (2004) señala que los
pactos de compromiso entre ambas organizaciones deben estar formalizados por contratos y
acuerdos, que garanticen la continuidad de la alianza frente a cualquier inconveniente.

De igual manera, y constatando la importancia de los proveedores en la cadena de

suministro, el profesor Kaoru Ishikawa plantea que “entre comprador y proveedor debe existir
mutua confianza y cooperación, y la decisión de vivir y dejar vivir basada en las
responsabilidades que las empresas tienen respecto al público” (1985, p. 153). Con ello, se deja
en claro la necesidad de gestionar un modelo, programa o proyecto de abastecimiento
equilibrado que desarrolle las habilidades organizacionales que permitan establecer la
cooperación con los proveedores.

3. Desarrollo de Proveedores

Los orígenes del Desarrollo de Proveedores se remontan a 1943, cuando la organización

Toyota fue el precursor de una asociación con sus proveedores —conocida luego como Kyoho
Kai— para ayudar a mejorar la productividad de sus contratistas claves (Hines 1994 citado en
Miglierini & Treviño 2012). De igual manera, Scott Frahm (2003) sostiene que los primeros
indicios de Desarrollo de Proveedores datan de las empresas japonesas de los años cincuenta,
después de la Segunda Guerra Mundial. Las industrias manufactureras en Japón vieron una
oportunidad en ayudar a sus proveedores con la finalidad de reducir costos, optimizar el tiempo
de las operaciones y reducir al mínimo los productos defectuosos.

Para los años ochenta, las empresas en Estados Unidos fueron conscientes de la ventaja
competitiva que se consolidaba en la industria japonesa. Por ello, comenzaron a observar a sus
proveedores como un potencial aliado estratégico, y formar así “una alianza a largo plazo entre
un comprador y un proveedor, que se caracteriza por el trabajo en equipo y la confianza mutua
con el proveedor considerada una extensión de la organización del comprador” (Monczka, Trent
& Handfield, 1998, p. 6). En este contexto, el Desarrollo de Proveedores surge bajo las
condiciones de competencia y mejora de calidad.

32
 El sector empresarial norteamericano inició los primeros y prematuros Programas de
Desarrollo de Proveedores con la finalidad de que una asociación afecte positivamente los
resultados de su organización. Sin embargo, muchas organizaciones aún temen a la idea de
comprometerse con un PDP, debido principalmente a los costos y el tiempo asociados. Según la
investigación de Monczka et al. (1998), la seguridad del intercambio de información de las
empresas con los proveedores es la principal preocupación de la alta gerencia, ya que el
desarrollo de un proveedor implica compartir volúmenes de información sobre clientes y
proveedores.

Del mismo modo, en la encuesta realizada por NeverWire (2008) a los principales
ejecutivos de alto rango de las 50 empresas top más importantes de los Estados Unidos sobre las
estrategias de relación y alianza con los proveedores, señalan que la falta de confianza es el
principal obstáculo para la colaboración con estos. Por eso, se destaca que las organizaciones
deben revisar, en primer lugar, la gestión y relación con sus proveedores y establecer confianza,
antes de iniciar cualquier tipo de PDP.

Desde 1998, la ONU ha promovido el Programa de Desarrollo de Proveedores en

combinación de las mejores prácticas de diferentes entidades, como la Unión Europea, la
ONUDI y la Bolsa de Subcontratación y Alianzas Industriales [SBA], con el objetivo de dar
soporte a las políticas empresariales y fortalecer su cadena de valor. En Latinoamérica, el PDP
fue iniciado por primera vez el 2008 en México, pero cobró relevancia y logró sus principales
logros en Chile a partir del 2012, donde benefició tanto a proveedores pequeños y medianos
como a empresas.

En el Perú, el Ministerio de la Producción [Produce], a través del Programa Nacional de

Innovación para la Competitividad y Productividad (Innóvate Perú), inauguró en diciembre de
2015 el PDP. El objetivo del programa es mejorar la productividad y la articulación entre las
grandes organizaciones compradoras con las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
[MIPYMES]. La iniciativa diagnostica las brechas técnico-productivas, de calidad, gestión
empresarial y comercial existente entre las empresas compradoras. El programa será financiado
con recursos no reembolsables que administra Innóvate Perú.

3.1. ¿Qué es el Desarrollo de Proveedores?

Entre la teoría más difundida, se encuentra la sostenida por Handfield, Krause, Scanell,
y Monczka (2000), donde se señala al desarrollo de proveedores como “cualquier actividad que
lleve a cabo la empresa compradora para mejorar el desempeño o la capacidad del proveedor a
fin de cumplir con las necesidades de corto y largo plazo de la propia empresa compradora”. En
efecto, “el trabajo tanto de la empresa proveedora como de la empresa cliente es aportar

33
recursos humanos y de capital, e intercambiar información con el fin de evaluar el desempeño
de los procesos que se pretenden mejorar” (Pires & Carretero, 2007).

Por su parte, Handfield, Krause, Scannell y Monczka (2000) consideran que “el
Desarrollo de Proveedores debe ser visto como una estrategia de negocios de largo plazo, como
la base de una cadena de abastecimiento integrada”. De igual manera, Hahn, Watts y Kim
(1990) sostienen que el Desarrollo de Proveedores es una estrategia basada en la mejora de los
procesos de una organización y en la búsqueda de mejores prácticas comerciales, que permitan
mejorar las ventajas competitivas propias de cada organización. Además, esta estrategia permite
que sea una realidad el concepto de cadena extendida, puesto que al contar con planes de
desarrollo de proveedores, se logra trabajar bajo la idea de un mismo objetivo, es decir, un
trabajo mancomunado (González, 2014). Sin duda, el desarrollo de proveedores se vuelve
mucho más importante en las organizaciones cuya producción y desempeño depende en gran
medida de sus proveedores.

Entonces podemos definir, de acuerdo a los autores citados, al Desarrollo de

Proveedores como el proceso mediante el cual una empresa trabaja con ciertos proveedores
directamente con la finalidad de mejorar su rendimiento y capacidades para su beneficio. Puede
ser un proyecto de una sola vez o una actividad a largo plazo que dará resultados en un par de
años.

Asimismo, desarrollar a un proveedor significa, en palabras de R. Schonberger, en su

libro Manufactura de Categoría Mundial (1996), “volverlo como uno de la familia”. En efecto,
esto implica un alto grado de relacionamiento y confiabilidad, para lograr de manera mutua el
mejoramiento continuo y el establecimiento de una cadena integrada. Ahora bien, para la
aplicación de un desarrollo de proveedores en las organizaciones, se recurre al uso de programas
o planes que facilitan y encaminan el desarrollo de una manera estructurada e integradora.

3.1.1. Importancia del Desarrollo de Proveedores

La fuerte búsqueda de posicionamiento y exposición en el mercado, la innovación

continua, el seguimiento de mejoras de calidad y el acortamiento de entrega del producto, son
factores que generan la necesidad de realizar un PDP. Para ello, Hahn et al. (1990) expresan
que los programas deben ser vistos desde una perspectiva amplia y estratégica, como
mecanismos proactivos de actualización y mejora continua, que permitirán mantener y asegurar
una red de proveedores adecuadas para las necesidades y objetivos de corto y largo plazo de la
organización.

34
 Dentro de este marco, los proveedores juegan un papel de suma importancia para las
organizaciones, debido a que sin ellos las organizaciones no podrían realizar todas las
actividades propias de la cadena de valor. Así, Luis González (2014) señala lo siguiente:

Para analizar la importancia que tienen los proveedores, se debe partir del concepto de
que los proveedores son otra empresa, en ocasiones más pequeña o más grande que la
compañía cliente y que esta empresa cumple con los mismos principios de la
organización. A medida que los procesos internos de los proveedores mejoran, mejora
el servicio prestado o los bienes ofrecidos lo cual se ve reflejado directamente en la
eficiencia y efectividad de la organización. Estas mejoras presentadas a través de los
planes de desarrollo puestos en marcha, hacen que el proveedor sea más competitivo,
refuerce sus debilidades y aumente sus fortalezas de tal forma que sus bienes o servicios
no suplan solamente las necesidades de la organización, sino que esta mejora se vea
reflejada en sus otros clientes (Gonzáles, 2014, p. 17).

Asimismo, la norma ISO 9004:2000 (ISO 2009 citado en Yacuzzi 2012) destaca la
importancia del desarrollo de proveedores; en tal sentido, en el punto sobre Proveedores y
Alianzas, se reconocen las múltiples oportunidades de desarrollo que tienen como fin el
incremento de valor de las organizaciones a través del trabajo integral con sus proveedores. Por
su parte, la ONUDI (2002), en la Guía para el Desarrollo de Proveedores, sostiene que el
Desarrollo de Proveedores supone fortalecer la idea de la alianza tanto en los proveedores como
en los clientes, la confianza recíproca y el conocimiento y cumplimiento de los derechos y
deberes de cada parte. De la misma manera, Villa y Cruz de la Rosa (2012) establecen que el
desarrollo de proveedores concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y procedimientos
puntuales, consiguiendo de ese modo mejoras y resultados visibles, tales como la reducción de
bienes finales defectuosos, reducción de costos, incremento de la productividad y la dirección
de la organización hacia la sostenibilidad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

3.1.2. Beneficios del Desarrollo de Proveedores

Hoy por hoy las organizaciones se caracterizan por la exigencia a sus proveedores, ya
sea en la disponibilidad de los insumos, la flexibilidad frente al comportamiento de la demanda,
precios accesibles, entre otros. Sin embargo, parte de estas exigencias van a la par con el
aseguramiento de los servicios o productos brindados por los proveedores, a través del
desarrollo de programas, los cuales tienen como fin generar un beneficio mutuo de mediano y
largo plazo.

35
 En esta perspectiva, Monterroso (200, p. 25) señala que los beneficios obtenidos a
mediano y largo plazo son importantes no por la transferencia de inventario o por mejores
precios de compra, sino por lograr un mejor desempeño de la cadena de suministro en forma
global. Asimismo, expresa que tanto cliente como proveedor trabajan en forma conjunta con el
objetivo de reducir costos, minimizar desperdicios, mejorar la calidad y optimizar los tiempos
de entrega y de producción.

De igual manera, Miglierini y Treviño (2012, p. 132) determinan que las ventajas para
la organización compradora se traducen en “mejoras operativas de desempeño, así como el
establecimiento de cualidades estratégicas propias de la relación comprador-proveedor, que
generan sinergias y competitividades dinámicas difíciles de capturar y copiar por la
competencia”. Entre las cuales, destacan las siguientes:

• Alineamiento tecnológico y de prácticas de gestión

• Flexibilidad de la fuente de abastecimiento

• Capacidad de respuesta ante cambios imprevistos

• Disponibilidad del insumo en términos de tiempo, calidad y volumen

• Transferencia y absorción de tecnología

Por su parte, la norma ISO 9000 reconoce las ventajas de los proveedores en uno de los
principios de Gestión de la Calidad: “relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor”. Entre las ventajas que presenta la norma ISO
9000 y Calidad, resaltan las siguientes:

• Mayor capacidad de crear valor por ambas partes

• Flexibilidad y velocidad de respuesta conjunta a las exigencias del mercado o del cliente

• Optimización de costos y recursos

Asimismo, Villa y Cruz de la Rosa (2012, p. 69) sostienen que cualquier mejora
implementada en la cadena de suministro de la organización impactará directamente en el costo
del producto hacia el cliente final, lo cual generará una ventaja competitiva inmediata; así como
también garantizará la entrega a tiempo, la calidad total del producto y el uso de un proceso
transparente. Ahora bien, para entender los beneficios del desarrollo de proveedores, se
presentará un mapa conceptual proporcionado por estos mismos autores.

36
Figura 4: Impacto Interno y Externo del Desarrollo de Proveedores

Fuente: Villa y Cruz de la Rosa (2012, p. 69)

Nota: (*) Internos: impactos positivos dentro de la empresa que desarrolla a sus proveedores.

(**) Externos: Clientes de las empresas que desarrollan a sus proveedores, que al final debe ser los
principales beneficiados

3.2. Programas de Desarrollo de Proveedores

De acuerdo al Ministerio de la Producción, (s.f.), el Programa de Desarrollo de

Proveedores de Innóvate Perú es un instrumento de política de desarrollo productivo orientado a
fortalecer la articulación productiva y empresarial mediante la mejora de las capacidades
técnicas y administrativas de los proveedores y su relación con las organizaciones tractoras3,
contribuyendo así con el incremento de la productividad y competitividad de las organizaciones.

Asimismo, según las diferentes guías de Programas de Desarrollo de Proveedores, tales

como ONUDI, Corporación de Fomento de la Producción [CORFO] y el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD], el programa es un medio instrumental para la

3
Según el informe de investigación sobre las empresas tractoras de Asturias (Departamento de
Administración de Empresas de la Universidad de Oviedo, 2015), las organizaciones tractoras son
aquellas que tienen capacidad de mejorar y/o dinamizar la economía de su entorno, teniendo en cuenta su
tamaño y/o su capacidad de crear negocio aguas arriba, entre sus proveedores o subcontratistas, o aguas
abajo, entre sus clientes locales.

37
realización y aplicación del desarrollo de proveedores, teniendo como fin la integración de los
proveedores a la cadena productiva de las organizaciones. Por ello, múltiples organizaciones de
clase mundial han recurrido a diferentes modelos de desarrollo de proveedores, con quienes se
busca —más que una relación netamente comercial— una relación de mutua cooperación y
apoyo, engranándose de esta forma la cadena de suministro de todas y cada una de las
organizaciones involucradas (González, 2014).

Cabe señalar, nuevamente, en palabras de González (2014), que los PDP, en la etapa de
búsqueda y potencialización de las habilidades de los proveedores en determinados campos o
áreas, son un método basado en el apoyo mutuo, la ayuda y la cooperación, cuyo fin es buscar
entre las partes interesadas una solución a inconvenientes presentados y oportunidades de
mejora que se presentan día a día en las cadenas de suministro.

Incluso, en un sentido estricto, un PDP puede implicar la creación de nuevas fuentes de

abastecimiento cuando no se cuenta con proveedores adecuados que puedan cumplir los
requisitos de la organización (Hahn et al., 1990). No obstante, desde una visión estratégica, el
desarrollo de proveedores tiene el objetivo de actualizar las capacidades existentes de los
proveedores, a fin de cumplir con las cambiantes condiciones actuales o aquellas que se pueden
presentar (Miglierini & Treviño, 2012, p. 137).

3.2.1. Objetivos del Programa de Desarrollo de Proveedores

De acuerdo a Hahn et al. (1990), un PDP debe tener como objetivo crear, mantener y
asegurar la disponibilidad de una red de proveedores especializada y adecuada a las metas de
negocio de la organización compradora, así como mejorar las capacidades de los proveedores
que sean necesarias para alcanzar sus objetivos.

Asimismo, la CORFO establece que un PDP debe estar orientado a la consecución de

los siguientes objetivos:

• Desarrollar y fortalecer en las empresas proveedoras capacidades de gestión y nuevas

habilidades y competencias técnicas y tecnológicas

• Resolver brechas de las empresas proveedoras y de la cadena productiva y apoyar el

diseño e implementación de un modelo de gestión de la relación entre proveedores y
demandante, de acuerdo a sus características productivas, bienes/servicios e industria

• Promover en las organizaciones participantes el valor estratégico del trabajo

colaborativo, como herramienta para el mejoramiento de su oferta de valor y acceso a

38
 nuevos mercados, fomentando la implementación de relaciones estratégicas y un
modelo de trabajo entre proveedor y demandante

En otras palabras, un PDP debe estar orientado a mejorar el desempeño de los

proveedores, con el fin de lograr un proceso integrado en la cadena de suministro de la
organización compradora, estableciendo así un valor estratégico para la organización. Como
consecuencia, esto se verá reflejado directamente en el mayor valor que recibe el cliente final de
la organización.

Para tal efecto, Monterroso (2002) sostiene que una de las claves para el éxito de un
Programa de Desarrollo de Proveedores es la comunicación; por ello, todos los participantes
deben estar al tanto de los alcances del programa, sus beneficios a largo plazo, los niveles de
responsabilidad de cada una de las partes, la metodología a implementar, la duración de las
etapas de desarrollo y las condiciones particulares del vínculo. En ese sentido, un PDP trabaja
como una herramienta de gestión con objetivos y beneficios compartidos.

Figura 5: Fundamentos del Programa de Desarrollo de Proveedores

Fuente: Ramón (2007)

3.2.2. Tipos de plan de trabajo para desarrollar proveedores

La CORFO (2015) propone cinco planes de trabajo para el desarrollo de proveedores,

los cuales han sido aplicados en casos prácticos con resultados que demuestran el aumento del
desempeño de los proveedores. Esos tipos de planes de trabajo se pueden desarrollar en un
mismo programa. Inclinarse a escoger un tipo de plan dependerá́ en gran medida de las
características de la organización compradora, es decir, tamaño, rubro y disponibilidad a
financiar el programa. A continuación, se describe los cinco planes de trabajo propuestos por la
CORFO del Gobierno chileno:

39
 Capacitación: transferencia de conocimientos

Este plan de trabajo se basa en el apoyo de la empresa compradora en la cual se rediseña

los procesos del proveedor en pro del mejor desempeño de ambos. La transferencia de
conocimientos e información entre las empresas no se produce automáticamente, es necesario
diseñar acciones específicas para apoyar los procesos. Por eso, las actividades de transferencia
de conocimiento e información deben estar acompañadas de una estrategia de comunicación y
confianza, mediante la interacción constante entre los representantes de los empleados de
clientes y proveedores, e integrar el conocimiento especializado de los individuos para resolver
problemas específicos (Modi & Mabert, 2005). Por otro lado, el conocimiento tácito requiere el
uso de mecanismos más complejos como las visitas a las instalaciones de ambas organizaciones
para aprender acerca de cómo los productos suministrados se procesan o la integración de los
equipos entre organizaciones comprometidas con la solución de un problema específico (Sako,
2004), además de una fuerte relación y colaboración (Cavusgil, 2003). La finalidad de la
consultoría mediante la trasferencia de conocimiento busca desarrollar capacidades, corregir
procesos y ver oportunidades de mejora a largo plazo. La consultoría implica la transferencia de
conocimiento tácito y menor inversión de recursos.

Contratación de consultorías

La contratación de la consultoría requiere el involucramiento de terceros, una empresa

consultora, un analista o un experto en PDP. La contratación de la consultoría requiere de una
mayor inversión de recursos y una menor participación y compromiso por parte de las personas
involucradas en el plan de trabajo. Sin embargo, la contratación de consultorías considera la
estrategia de negocio, requiere un mayor plazo para generar un análisis completo de la cadena
de abastecimiento y la práctica de operaciones en la fabricación o desarrollo del bien o servicio
del proveedor. Por ello, según la experiencia de la consultoría se puede lograr el desarrollo de
nuevos productos, la estrategia de nuevos inventario y planificación de la demanda integrada,
aprovisionamiento y gestión de productos, estrategia de huella de fabricación y operaciones, red
de distribución y la optimización de la logística, y la sostenibilidad. Los enfoques de un servicio
de consultoría pueden ayudar a mejorar el crecimiento de los ingresos, reducir los costos,
reducir los tiempos de respuesta y aumentar la productividad.

Asistencia técnica

Los programas basados en la asistencia técnica deben ser capaces de proporcionar

conocimiento completo y práctico para los proveedores. La asistencia técnica requiere de la
financiación y planificación estratégica entre ambas organizaciones y entre otras áreas de

40
conocimiento críticos para el negocio. Desarrollar un programa de asistencia técnica integral
aumenta la visión de negocio para la empresa cliente, porque el proveedor es pequeño en cuanto
a tamaño, ya sea por poder de negociación y volúmenes de compra-venta. Para establecer el
programa en la práctica, se debería incluir un componente de tutoría por parte de la organización
compradora.

Por ello, la toma de decisiones en la organización será más rápida, ya que esta
influenciará en la evaluación de las mismas como un socio potencial de un vendedor. A nivel
macro, los valores del desarrollo, como las comunicaciones y la resolución de problemas, y los
medios de medición del éxito, requieren el desarrollo de un alto nivel de confianza,
confidencialidad, claridad y un mínimo de implicación legal (Handfield et al., 1998).

Transferencia tecnológica

En concreto, un plan de trabajo elaborado en la transferencia de tecnología a lo largo de

la cadena de suministro conduce a una mayor competencia y mejoras en términos de precios
más bajos, mayor producción y mayores beneficios, tanto en el mercado de la oferta como de la
cadena de abastecimiento. Cerrar la brecha tecnológica en los procesos productivos de los
proveedores requiere a una organización compradora con altos ingresos, capacidades de gestión
y grandes mercados de explotación.

La mayoría de casos de transferencia tecnológica son elaborados por empresas

multinacionales que operan en los mercados emergentes. Transfieren la tecnología a los
proveedores locales para aumentar su productividad y generar menores precios a los insumos.
Esta difusión de una nueva tecnología induce la apertura y la mayor competencia, que busca
reducir los precios en el mercado del suministro y convertir al proveedor dependiente a largo
plazo en su cliente.

Acciones de promoción y difusión

Elaborar un plan de trabajo en torno a la difusión y promoción del proyecto, según

Linda Báez (2003), ayuda a formar nuevas visiones y genera propuestas que conducen a
cambios en el sistema de vida de los actores del proyecto. Por ello, la difusión y la promoción
deben ser realizadas en forma continua, amplia y masiva, donde los actores trabajan
organizadamente en diferentes momentos. Por ello, la organización compradora y el proveedor
diseñan estrategias en conjunto. La finalidad es obtener los siguientes resultados:

• Las organizaciones, en particular el proveedor recibe información sobre el programa, su

contenido, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en forma visual y escrita.

41
 • Las organizaciones se familiarizan con el esquema organizativo, los mecanismos para la
ejecución, los procedimientos administrativos y los nuevos roles que desempeñarán sus
diferentes grupos de interés.

3.2.3. Etapas del desarrollo de proveedores

El Manual de Operaciones del Programa de Desarrollo de Proveedores de CORFO

(2015), del Gobierno de Chile; y la ONUDI, simplifican la división del PDP en dos etapas, que
son mayormente empleadas en los países donde se diseñan PDP.

Etapa de Diagnóstico

Consiste en un conjunto de actividades realizadas por un consultor o entidad experta en

analizar y determinar los requerimientos que la organización compradora necesita para la
superación de las brechas en la cadena productiva; así como en entender la situación actual de
los proveedores, en cuanto a sus conocimientos y habilidades. Con ello, se puede interpretar qué
unidades dentro de las dos organizaciones (compradora y proveedor) se encuentran
involucrados y cuál sería la forma y calidad de la relación entre la empresa y sus proveedores.
Por ello, es de suma importancia conocer a fondo la gestión de proveedores y abastecimiento
que maneja la empresa. En base a lo anterior, se diseña un plan de trabajo para planificar las
metas definidas. En cuanto a la duración, el diagnóstico no puede superar los seis meses, con
hasta dos meses adicionales. Se debe resaltar que el resultado del diagnóstico tiene una vigencia
de máximo dos años.

Etapa de Desarrollo

Esta etapa consiste en la realización del plan de trabajo definido en la Etapa de

Diagnóstico con los proveedores y la empresa. La duración de esta etapa no debe ser mayor a
los tres años, renovables anualmente y ampliables hasta por dos meses por cada año de
ejecución. Por otro lado, de acuerdo a la Guía para el Desarrollo de Proveedores de la ONUDI,
el desarrollo de proveedores se puede subdividir en las siguientes etapas:

b.1. Etapa 1: Difusión del programa

Se deberá demostrar las ventajas de este programa para los proveedores y sus
contratistas, especialmente respecto a los beneficios mutuos que se derivan, tanto para ellos
como también para la economía local y nacional, y para el desarrollo industrial sostenible.

De acuerdo con Yacuzzi (2012), es básico hacer conocer el programa, sus características
y sus ventajas.

42
 b.2. Etapa 2: Selección de los contratistas

Según las Bolsas de Subcontratación de Alianzas Industriales [BSA], se selecciona a la

empresa contratista según los siguientes criterios:

• La necesidad expresada de desarrollar/mejorar el nivel técnico y la gestión de sus

subcontratistas

• La existencia de un plan o de un proyecto de desarrollo de proveedores en la empresa o,

en ausencia efectiva de plan o proyecto, la voluntad firme de elaborar tal programa o
proyecto

• El porcentaje que representa la subcontratación en la empresa con relación al total de las

compras

• El número de subcontratistas que trabajan con la empresa

• El tipo de productos/servicios subcontratados

• La toma de conciencia de los beneficios mutuos tanto para ella como para sus
proveedores

Esta etapa constituye la base del desarrollo. Es importante cumplir estos criterios, sobre
todo el primero y el último, porque representan la voluntad del comprador, lo cual agilizará el
desarrollo.

b.3. Etapa 3: Análisis de los requerimientos y requisitos de satisfacción de los

clientes en cuanto a sus necesidades de subcontratación

En esta etapa se definen los problemas de los proveedores para el contratista con el fin
de saber qué soluciones se tienen que implementar. De esta manera, se hace una evaluación para
establecer prioridades entre:

• Costos de producción

• Tiempo de entrega

• Calidad del producto y servicio

• Conocimiento y medios técnicos

• Proximidad geográfica del contratista

43
 b.4. Etapa 4: Selección de los subcontratistas/proveedores

De acuerdo a Yacuzzi (2012), los subcontratistas deben seleccionarse cuidadosamente,

tomando en consideración lo siguiente:

• Su sector de actividad

• La especialidad

• El nivel de desarrollo

• La toma de conciencia sobre la necesidad de desarrollo

El nivel de desarrollo debe ser suficiente para satisfacer la demanda del contratista, pero
con una mejora técnica o de gestión, y el subcontratista debe estar en condiciones de innovar y
evolucionar técnicamente con el contratista.

b.5. Etapa 5: Diagnóstico de los productos/del proceso de fabricación y de la

productividad de los subcontratistas

En esta etapa, es necesario:

• Analizar el proceso de fabricación

• Hacer un inventario del material del subcontratista (su estado de funcionamiento, su

tecnología, etc.)

• Evaluar el potencial de este material

• Analizar la gestión de la calidad

• Analizar la elaboración del sistema de producción

• Evaluar el dominio de la tecnología (triunfos, debilidades, etc.)

• Analizar la organización de la empresa: gestión de los abastecimientos, organización de

la producción, conexión entre los servicios, etc.

• Hacer un análisis del balance, de los costos, márgenes y rentabilidad de la empresa

• Evaluar el realismo de los objetivos, según las planificaciones

• Evaluar el nivel de formación del personal (calificación, control de las herramientas,

etc.)

44
 b.6. Etapa 6: Análisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con
los requerimientos de los contratistas

Aquí se trata de analizar las capacidades efectivas de los subcontratistas seleccionados

ante las esperadas por los contratistas. Después de haber detectado los triunfos y las debilidades
de los subcontratistas, hay que medir ciertos problemas, como los de entrega, calidad, falta de
medios, etc., para saber cuándo y cómo poner remedio.

b.7. Etapa 7: Formulación de las recomendaciones técnicas para lograr los

ajustes necesarios

De acuerdo a Yacuzzi (2012), son varias las partes responsables de formular estas
recomendaciones: los expertos de la ONUDI, las BSA y los contratistas, a través de la
capacitación de un equipo y durante toda la duración del ciclo de vida del producto fabricado en
conjunto.

b.8. Etapa 8: Capacitación de los subcontratistas

La capacitación es una de las etapas más importantes del desarrollo de proveedores, y

busca aportar soluciones a los problemas de calidad, los costos y la gestión, entre otros temas.
La capacitación debe estar orientada a que el subcontratista pueda poner en práctica lo adquirido
de modo autónomo.

b.9. Etapa 9: Aplicación de las recomendaciones y de las capacitaciones

recibidas por los subcontratistas

En esta etapa, el subcontratista debe aplicar las medidas aconsejadas. Es necesario un

control efectivo, para que el desarrollo del proveedor sea real y sostenible.

b.10. Etapa 10: Análisis de la posibilidad de establecer alianzas y fortalecer las

existentes

Esta parte es muy importante, ya que las actividades en conjunto permitirán al

contratista y a sus subcontratistas, o a los subcontratistas entre ellos, crear una alianza, cuya
finalidad consiste en inscribirse en el contexto de la cooperación duradera.

Ahora bien, las etapas descritas son importantes; sin embargo, es necesario respetar
algunos principios, tales como respetar el acuerdo de fijación de los precios, una gestión
transparente, el respeto de los requisitos del cliente, y el aporte de la asistencia necesaria para
los subcontratistas (apoyo financiero, en la gestión de la calidad, equiparse en tecnología,
préstamo de licencias, patentes y herramientas).

45
 Por otro lado, el éxito de los Programas del Desarrollo de Proveedores ha sido evaluado
por la organización compradora en términos de resultados, tales como la reducción de costes o
el tiempo de entrega. No obstante, se ha propuesto que el desarrollo de proveedores puede ser
más eficaz cuando no solo es orientado a los resultados, sino también a los procesos, ya que
estas prácticas contribuyen a construir capacidades que garantizan mejoras permanentes
(Hartley & Jones, 1997). Por otro lado, Wagner y Krause (2009) señalan que el factor
diferenciado se encuentra en las múltiples formas de desarrollar a los proveedores, que implican
la mejora de conocimientos y habilidades a corto plazo y un desarrollo a largo plazo, como la
innovación de productos, la colaboración y la mejora continua de un proceso. Los autores
argumentaron que, bajo una perspectiva relacional de cliente-proveedor, se benefician del
aprendizaje mutuo y la combinación de capacidades complementarias (Giannakis, 2004; Dyer &
Singh, 1998). Por lo tanto, en lugar de desarrollos a corto plazo y medidas orientadas a los
resultados pequeños, los esfuerzos de la organización compradora deben centrarse en cuanto
una perspectiva estratégica y ser medidos en términos de mejora de capacidades dinámicas de
largo plazo.

Para el entendimiento sobre los análisis de la empresa subcontratista o proveedora de la

presente investigación, a continuación, se desarrollará el concepto de empresas familiares.

4. Empresas familiares

Las empresas familiares son las organizaciones predominantes del sector empresarial.
Según Poza (2005), un tercio de las organizaciones que figuran en Fortune 500 están
controladas por familias. El mismo autor señala que en una encuesta realizada en el 2001 se
encontraron 138 empresas familiares multimillonarias en Estados Unidos, 19 en Francia, 15 en
Alemania, 9 en Italia y que además representan el 49% del PBI americano.

Con estos datos iniciales solo se quiere dar relevancia a lo que significa este grupo de
organizaciones. La teoría no define concretamente a las empresas familiares bajo un concepto,
sino que más bien por el cumplimiento de ciertas características. A continuación, se presentan
las características que debe cumplir una organización de este tipo:

Según Jon Martínez (2011), las empresas familiares tienen las siguientes características:

• Deben ser controladas por una familia. Las empresas familiares son propiedad de la
familia fundadora entre un 80% y 100%.
• Los negocios son dirigidos por algunos miembros de la familia. En sus primeros años
son tradicionalmente dirigidas por padres e hijos; sin embargo, con el paso de los años,

46
 estos pasan a ser miembros del directorio de la empresa y dejan su lugar a profesionales
para la gestión de la empresa.
• Deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador. Los sucesores de los líderes de la
empresa buscan la sostenibilidad de la organización creada por sus predecesores, debido
al vínculo emocional y profesional que los une.

Dentro de esta misma línea de ideas, Ernesto Poza (2005) afirma que las empresas
familiares se distinguen por la coincidencia de familia, dirección, y propiedad, con sus
propensiones de suma cero (ganancia o pérdida), lo que vuelve particularmente vulnerables a
estas empresas durante la sucesión. Esta característica puede llegar a ser determinante en su
supervivencia o extinción, pues las áreas de convergencia de estos ámbitos pueden generar
conflictos que afecten tanto a la familia como a la empresa.

4.1. Los tres círculos de la empresa familiar

Para comprender mejor lo condicionante que puede ser la confluencia de los ámbitos de
familia, dirección y propiedad, se presenta el diagrama de los tres círculos, herramienta creada
por los miembros de la Harvard Business School Renato Tagiuri y John Davis (1982)

En este diagrama, cada círculo representa un grupo de interés que rodea a la empresa
familiar agrupados en subsistemas. La propiedad abarca a los socios y accionistas; la empresa
(dirección), a los ejecutivos y empleados; y la familia, a sus miembros.

47
Figura 6: Diagrama de los tres círculos

Propiedad: socios y
accionistas

Dirección /
Empresa: ejecutivos
y empleados

Familia: miembros
de la familia

Posición Actores
1 Familiares no accionistas ni empleados
2 Accionistas y socios no familiares
3 Empleados y directivos no familiares
4 Accionistas familiares
5 Directivos no familiares con participaciones
6 Trabajadores familiares no accionistas
7 Líderes familiares

Adaptado de Tagiuri y Davis (1982).

Las empresas familiares son propensas a los riesgos de no tener fronteras claras entre
los tres subsistemas. Poza (2005) menciona que, por ejemplo, las dinámicas familiares llenas de
un alto contenido emocional pueden nublar la vista del rumbo del negocio, dando como
resultado políticas incongruentes o decisiones insostenibles.

En consecuencia, el entramado de relaciones que conforman las conexiones de los tres

subsistemas sumado a los diferentes objetivos o intereses pertenecientes a cada individuo, puede
ocasionar que los problemas familiares traspasen el ámbito familiar y se trasladen al de empresa
y propiedad o cualquiera de las demás permutas. En cualquiera de los casos, los lazos de
familiares terminan resquebrajándose y jugando en contra de la existencia de la empresa.

48
 CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL

1. ONG en el Perú

De acuerdo a la Agencia Peruana de Cooperación Internacional [APCI], las ONG, desde

1970, han orientado su trabajo hacia la promoción social y económica con el objetivo de apoyar
a la población en las áreas de mayor pobreza del país. Para ello, estas deben de ser sostenibles y
autosuficientes. Esto hace que muchas dependan del financiamiento externo, tales como del
Banco Mundial o Agencias de Cooperación Internacional; mientras que otras tienen que vender
servicios o agruparse en consorcios, para generar ingresos y autofinanciar sus actividades,
también denominadas actividades de fundraising.

Ahora bien, Julia Cuadros, presidenta de la Asociación Nacional de Centros, citado en

(“Cada año aparece en el Perú una ONG”, 2015), menciona que desde que el Perú fue declarado
un país de renta media alta se estima que una ONG se cierra por año; sumándose a ello la crisis
económica internacional, la cual ha producido que el financiamiento se vea reducido y optando
por prestar mayor atención a otros continentes, como Asia, África y Europa Oriental. Sin duda,
“los resultados de su accionar son disímiles, aunque poseen una evaluación favorable en su
papel dentro del desarrollo, sobre todo en las zonas rurales” (Alasino, 2008, p. 18). De igual
manera, las “ONG cumplen una función esencial en el proceso de cooperación al desarrollo
como agentes intermediarios y ejecutores de prácticamente el 50% de los recursos de la CNR
[Cooperación no Reembolsable]” (Alasino, 2008, p. 18). Es por ello que la relevancia en el
sector peruano implica la búsqueda de una mejor articulación entre estos actores.

Cabe señalar que muchas de las ONG “son organizaciones complejas que requieren
habilidades para manejar presupuestos y programas tan sofisticados como los que maneja una
empresa o una entidad pública de regular dimensión” (Drucker, 1990). Por ello, entre las tareas
que realizan, “incorporan progresivamente nuevos criterios e instrumentos de gestión
(eficiencia, eficacia, control de calidad, evaluación, costo/beneficio, etc.) y establecen vínculos
con la empresa privada y el Estado” (Menacho, 2006). A través de los cuales —acorde a la
coyuntura peruana, donde abundan los problemas sociales, en especial en el sector rural— las
ONG buscan cumplir un mismo objetivo: apoyar y beneficiar a las personas, solucionar
problemas sociales y ser agentes de cambio.

Por su parte, en base a la encuesta de Imasen, empresa de investigación sociológica de

mercados, la percepción de los peruanos hacia las ONG es positiva. Según este estudio, las
personas “relacionan más el trabajo de las ONG con el desarrollo social del país, y

49
específicamente, con las poblaciones de menores recurso. En tanto, temas como derechos
humanos o democracia están más alejados de estas entidades” (“¿ONG estigmatizadas?”, 2015).

En efecto, Marta Ortega, representante-país de ONGAWA4, señala que en países como

Perú, donde la economía y la desigualdad crecen a la par, las ONG han sido y seguirán siendo
esenciales para impulsar la inclusión social, política y cultural, puesto que el reto de la
cooperación no se basa en reducir las desigualdades con cada vez menos recursos, sino a través
del aseguramiento de mecanismos permanentes y estables de defensa y ejercicio de los derechos
humanos (“Lo que da sentido a nuestro trabajo”, 2015).

En lo correspondiente a TECHO, esta ONG ha trabajado en proyectos y está

relacionado con empresas como Scotiabank, Interbank, Samsung, Casa Andina, BCP, Sodimac,
BanBif; además de instituciones educativas como la Universidad de Lima, Universidad del
Pacífico, Universidad San Ignacio de Loyola, entre otras. Lo cual acredita un prestigio ganado
por resultados positivos en las diferentes actividades que realiza la ONG.

Dicho esto, se procederá a describir y analizar a TECHO Perú.

2. ¿Qué es TECHO?

TECHO es una organización de la sociedad civil, específicamente una ONG que “busca
superar la situación de pobreza que viven miles de personas en asentamientos precarios, a través
de la acción conjunta de sus pobladores y jóvenes voluntarios” (TECHO, 2017a). En este
sentido, se puede afirmar que en la clasificación de las ONG según su origen, TECHO es una
ONG internacional o universitaria; según sus actividades, una ONG de acción directa, pues
colaboran directamente con asentamientos humanos o comunidades; mientras que según su
financiamiento, una ONG financiada por fondos procedentes de empresas privadas, entidades
públicas y fondos procedentes de particulares (fundraising).

Por otro lado, TECHO se caracteriza también por ser un ONG de ayuda humanitaria y
de emergencia, así como de desarrollo, pues trata de empoderar a las comunidades con las que
trabajan en los diferentes programas que ofrece.

El padre jesuita Felipe Berríos, fundador de TECHO, cuenta en su libro Un TECHO

para Latinoamérica (2010), que todo comenzó en un campamento 5 chileno llamado Curanilahue
cerca de Arauco en la región de Biobío en Chile en el año 1997 cuando un grupo de jóvenes

4
ONGAWA es una ONG de Desarrollo que tiene como misión poner la tecnología al servicio del
desarrollo humano para construir una sociedad más justa y solidaria (ONGAWA, s.f.).
5
Asentamiento precario constituido por numerosas familias que no cuentan con al menos uno de los
servicios básicos y no poseen certificación legal del terreno. Son identificados como símbolo de pobreza
y exclusión (Berrios, 2010).

50
universitarios y católicos construyeron una mediagua6 para usarla como capilla. En esta
construcción los universitarios voluntarios tuvieron la oportunidad de compartir los testimonios
de pobreza de sus compañeros de obra habitantes de Curanilahue. Es en este ambiente de
horizontalidad y convergencia de historias de vida que surge la motivación colectiva del padre
Jesuita y sus voluntarios por atender el sufrimiento del prójimo que vivía hacinado.

Desde esa fecha hasta la actualidad, TECHO ha tenido participaciones en otros países
desde el 2001 cuando acudió a ayudar en la reconstrucción de las zonas afectadas en Perú y El
Salvador luego de los terremotos que sufrieron respectivamente (en el Perú, se construyeron 300
viviendas, entre Moquegua y Tacna). Al poco tiempo la ONG empezó a recibir peticiones de
diversos países para la apertura del TECHO. Sin embargo, debido a la poca organización y
estructura organizativa, TECHO apareció en estos países pero sin la supervisión de la central
chilena para asegurar un desempeño correcto. Es así que en 2003 se convocó a todos los
representantes de TECHO a una reunión donde se estableció que tendrían un solo nombre y
logo que serían sus distintivos; un marco legal para la formalización; la implantación de una
política de transparencia financiera y un mismo mecanismo de acción para la construcción de
viviendas de emergencia.

Así, TECHO es una organización presente en 21 países, 19 en América Latina y El

Caribe, tales como Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República
Dominicana, Uruguay y Venezuela. Además, cuenta con oficinas en Estados Unidos, así como
también en Inglaterra. Según la información oficial de la ONG, cuenta con 64 oficinas en
Latinoamérica. Esta organización busca superar la situación de pobreza que viven miles de
personas en asentamientos precarios, a través de la acción conjunta de sus pobladores y jóvenes
voluntarios.

“Formalmente, TECHO, Un Techo para mi Perú o Un Techo para mi País, aquí en Perú,
se constituye en el año 2005” (Jonathan Rossi, director social de TECHO Perú, comunicación
personal, 26 de mayo, 2017). Sin embargo, la inscripción en registros públicos se hace recién
en el año 2006.

Ahora bien, TECHO cuenta con aproximadamente 21 comunidades activas en Lima y

Callao, en distritos como San Juan de Miraflores, Pachacamac, San Juan de Lurigancho,
Carabayllo, Puente Piedra, Villa María del Triunfo, El Agustino, Canta, entre otros. Mientras
que en el interior del país, entre 2011 y 2013 hubo oficinas en Huaraz y desde el 15 de mayo de

6
“Palabra usada en Chile para designar una vivienda de emergencia de 18 metros cuadrados. Construida
sobre pilotes, posee estructura de madera y techo de zinc” (Berrios, 2010, pp. 35).

51
2017 cuenta “con una oficina funcionando en Piura, que va a estar abierta de forma
permanente, también para dar respuesta no solo a las necesidades de Piura como departamento,
sino a toda la región norte: Piura, Lambayeque, La Libertad” (Diana Bringas, directora general
de TECHO Perú, comunicación personal, 26 de mayo, 2017).

Asimismo, en base a lo mencionado por el director social, TECHO satisface

principalmente las necesidades de hábitat y habitabilidad. Al satisfacer una necesidad humana
inherente, se genera valor social. En palabras de Jonathan Rossi, “son conceptos que van más
allá de la vivienda, son conceptos que van hacia la construcción de una ciudad accesible y con
oportunidades para todos y todas. Además, TECHO fortalece las capacidades comunitarias de
los vecinos y vecinas, para que sean sujetos y principales actores de su desarrollo”.

En este contexto, TECHO es asistencialista y socialmente responsable. Dicho esto, los

focos de TECHO radican en el fortalecimiento de las capacidades comunitarias, debido a los
programas como Proyectos Comunitarios y Capacitaciones, con los cuales se identifica un
problema en una comunidad y se trabaja en base a ello a través de capacitaciones generadores
de oficios; y la satisfacción de necesidades de hábitat y habitabilidad.

Cabe señalar que en el último encuentro entre direcciones generales y sociales a nivel
internacional, del año 2017, se ha visto la necesidad de contar con un tercer foco, que es
justamente el fortalecimiento del voluntario como tal. Es decir, el desarrollo de la conciencia
ciudadana y de las capacidades del voluntario, en donde este deja de ser un medio de TECHO
para convertirse en un fin también, al igual que el desarrollo de los líderes comunitarios y el
hábitat.

En esta línea, la misión, visión y valores de TECHO se describen a continuación.

Figura 7: Misión, visión y valores de TECHO

Adaptado de TECHO Perú (2017)

52
2.1. Organigrama

La estructura que maneja TECHO está basada en el biliderazgo. En palabras de

Jonathan Rossi, la Dirección Social se encarga de ver todo el tema social y de voluntarios;
mientras que Gerencia General ve el tema de desarrollo institucional. En efecto, Diana Bringas
señala que en la práctica estas áreas se entrelazan para cualquier actividad que realice TECHO,
para, de ese modo, obtener una adecuada gestión. Asimismo, Milagros Vidaurre, directora de
Finanzas, explica que esta dualidad conlleva a que todas las decisiones se tomen en conjunto
para lograr la alineación de la gestión de TECHO.

53
Figura 8: Estructura de TECHO Perú

Adaptado de TECHO Perú (2017b)

54
2.2. Modelo de trabajo

El modelo de trabajo de TECHO se basa en nueve fases, desde la investigación de los

sectores donde se va actuar hasta la aplicación de la solución planteada, dependiendo del
servicio/producto brindado. La siguiente imagen muestra la dinámica en nueve pasos.

Figura 9: Dinámica de TECHO

Fuente: TECHO Perú (2017)

De esta forma, los coordinadores de TECHO primero identifican y caracterizan a las

personas en condiciones de vulnerabilidad de hogares y asentamientos, a través de visitas o
contactos con entes que manejan información sobre potenciales comunidades. Así, junto con el
apoyo de referentes de la comunidad y otros actores influyentes dentro de la misma, se busca
forjar desde el inicio del plan de trabajo la participación de la comunidad, ya que esta
representa, como se mencionó, el eje transversal de TECHO.

Con el objeto de identificar y organizar a la población a ayudar y a las personas

representativas de los asentamientos, se realiza las visitas necesarias. Además, se realiza un
proceso de investigación basado en la observación y llenado de una ficha social (encuesta de
caracterización de hogares) (Ver Anexo B), lo cual permite identificar a las familias que
requieren de mayor atención. Para ello, TECHO planifica la cantidad de apoyo que brindará a
las familias beneficiarias en una zona determinada. Una vez atendidas estas consideraciones, se
procede a realizar la apertura de asambleas comunitarias y la firma de una solicitud que sella el
compromiso de trabajo con TECHO.

55
 Después, TECHO convoca e invita a los voluntarios que deseen ayudar y formar parte
del servicio/producto que presenta la ONG como solución del problema. Además, el trabajo se
desarrolla junto con los pobladores del vecindario seleccionado y con el apoyo de las
donaciones de diferentes aliados estratégicos.

Ahora bien, es aquí en donde se identifica si la necesidad a resolver es la de

habitabilidad o alguna otra urgente de la comunidad. Pueden ser desde la construcción de casas
de madera a capacitaciones y talleres. De igual manera, se consolida las mesas de trabajo con la
comunidad y se pone en marcha el plan de acción para la comunidad seleccionada.

En caso de que la necesidad identificada sea la de habitabilidad, la solución tácita es la

construcción de viviendas de emergencia. Aquí es necesario el levantamiento de información,
ya sea encuestas de asignación de viviendas (realizadas por los voluntarios) o encuestas de
caracterización de hogares.

Por último, se produce la implementación de la solución del problema, que pueden ser
proyectos o soluciones a largo plazo, tales como talleres (reforzamiento escolar), estrategias de
formación de líderes (líderes comunitarios) y soluciones definitivas (construcción de casas de
madera).

3. Caracterización de los servicios de TECHO

La ONG TECHO es reconocida por la construcción de viviendas de emergencia, lo que

hace de este producto/servicio la estrella de su cadena de valor. TECHO toca temas de
sostenibilidad y generación de valor, siguiendo una línea de organización socialmente
responsable. De esta manera, la ONG contribuye al mejoramiento de su entorno social,
económico y ambiental a través de sus diferentes servicios/productos, los cuales comparten el
objetivo de ayudar al desarrollo de las comunidades, pero cada uno con un mecanismo distinto.

Los servicios/productos que ofrece TECHO son los siguientes:

3.1. Proyectos comunitarios

Se identifica necesidades en las comunidades con el propósito de darles servicios

personalizados. Los proyectos comunitarios comparten cierta similitud con Fontecho, ya que en
ambos se busca satisfacer una necesidad de la comunidad. La diferencia se encuentra en que, en
los proyectos comunitarios, la participación de TECHO se encuentra desde la recopilación de
información para el hallazgo de las necesidades de la comunidad y se mantiene en toda la
estructuración del proyecto. Además TECHO se encarga de establecer vínculos con
organizaciones privadas que deseen invertir recursos para la ejecución total del proyecto.

56
3.2. FONTECHO

En palabras de la organización, “es un fondo por el que concursan los proyectos que
varias comunidades presentan, teniendo en cuenta ciertos parámetros que TECHO establece con
anticipación. Esta herramienta busca financiar solo una parte de cada uno de los proyectos
seleccionados, esperando que la comunidad misma y un tercero aporten directamente a cada
proyecto, ya sea en dinero, mano de obra o en especie”.

Los proyectos presentados en este programa son iniciativas gestadas desde la misma
comunidad, que buscan atender necesidades insatisfechas; en ese sentido, la diversidad de las
mismas es vasta. Este concurso, que ya estaba presente en otros países de Latinoamérica, como
Colombia y Argentina, inició en Perú en el 2016.

El Fontecho atiende proyectos que van desde la infraestructura hasta las promociones
culturales. Este programa logra el éxito al integrar a los líderes de las comunidades para
asegurar la ejecución, sostenibilidad y desarrollo de los proyectos.

3.3. Capacitaciones

TECHO desarrolla un trabajo de campo en cada comunidad que apoya, para conocer sus
necesidades y oportunidades de desarrollo. Una de estas son las capacitaciones, que pueden
surgir producto de la detección de una oportunidad en la etapa de diagnóstico o también como
iniciativa propia de la comunidad. Los temas para las capacitaciones son variables y dependen
de la necesidad de cada comunidad. Históricamente se han dado capacitaciones de oficios como
carpintería y electricidad, así como talleres de administración, microfinanzas y préstamos.
También se han dictado talleres de emprendimiento y de negocios caseros, como repostería y
manualidades.

3.4. Construcción de viviendas de emergencias

Para los objetivos de esta investigación, este servicio/producto será explicado con más
detalle. Existe una planificación anual para la construcción de viviendas de emergencia. Se
construyen en siete fechas del año, de las cuales dos están destinadas para proyectos con
universidades y colegios, y las cinco restantes para empresas.

Como se mencionó, a partir del 2017 y debido principalmente a los desastres causados
por el Fenómeno El Niño Costero en nuestro país, se abrió una nueva sede en Piura con el
objetivo de construir viviendas de emergencia, específicamente para colegios. Dicha actividad
es llevada gracias a las alianzas que tiene con el Ministerio de Educación.

57
 La vivienda de emergencia [vdE] es una casa de madera prefabricada, de 18 metros
cuadrados que se construye sobre 15 pilotes o bases que la aíslan del suelo y por ende la
protegen de la humedad, inundaciones y plagas. Al tratarse de una vivienda de emergencia, no
cuenta con servicios básicos y puede ser construida en dos días por una cuadrilla de tres a diez
jóvenes voluntarios en conjunto con la familia del asentamiento. La casa tiene un costo cercano
a los S/4000 y la familia aporta entre el 7% y 10% del costo total.

Se denomina vdE debido a que son modelos de vivienda transitorias o temporales que
buscan cubrir una necesidad inmediata, garantizando una respuesta inmediata de acción por su
practicidad. En esta línea, el tiempo de duración estimado de la misma es de entre 2 y 5 años,
pudiendo incluso llegar a los 7 años de uso en estado óptimo. Sin embargo, la jefa de logística
de TECHO afirma que “la mayoría de las familias las usa más para toda su vida” (comunicación
personal, Pamela Vicente, 3 de mayo de 2017). Habiendo también familias que las usan durante
solo algunos meses. Estas no cuentan con instalaciones de luz ni agua durante su construcción.
Pero deberá contar con los acabados mínimos necesarios en el espacio: puertas, ventanas y
techo terminados.

3.4.1. Herramientas a usar por los voluntarios

Para la construcción, cada casa cuenta con las herramientas adjuntas en la siguiente
figura.

Figura 10: Herramientas de construcción

Fuente: TECHO Perú (2017)

58
 3.4.2. Especificaciones técnicas de la madera

Los tipos de listones que se usan son de 1”x6”x10.5´, de 1”x4”x10.5´, de 2”x4”x10.5´,

de 2”x2”x10.5´ y de 2”x2”x8´. El tipo de madera con el que se trabaja es el pino radiata,
cepillado a cuatro caras con un secado de entre 12% y 14%.

3.4.3. Estructura de la casa

Paneles

La casa es construida en su totalidad con paneles exclusivamente de madera. Cada uno

de estos paneles deberá respetar estrictamente las dimensiones indicadas en los planos y ficha
técnica, debido a que están elaboradas para mantener la rigidez, estructura y durabilidad de la
vivienda.

Para la construcción de una casa, se necesitan 9 paneles, de los cuales 3 son de piso y 6
de pared (2 laterales, 2 posteriores y 2 frontales); 10 calaminas; 8 costaneras; 8 secundarias; 6
vigas de piso; 1 puerta; 2 ventanas; 4 esquineras y 2 cumbreras.

Figura 11: Casa modelo de TECHO Perú

Fuente: TECHO Perú (2017)

Dicha casa tiene aproximadamente 18 metros cuadrados (6,8 x 3 m). En caso de que el
terreno no sea plano, es necesario nivelarlo con estacas de madera para medir e identificar el
área de trabajo.

59
Figura 12: Nivelación del terreno

Nivelación del
terreno

Fuente: TECHO Perú (2017)

Vigas de piso

Las vigas sirven como base para la construcción de las casas. Son necesarias seis vigas,
que finalmente estarán distribuidas en tres grandes bloques. Estas vigas se unen con clavos de
3” y deben medir 6,15 m.

Figura 13: Colocación de vigas por parte de los voluntarios de TECHO

Vigas unidas

Fuente: TECHO (2017

60
 Colocación de Paneles

Primero se colocan los paneles de piso con nueve clavos de 4” por panel. Luego se unen
un panel lateral con uno frontal con dos clavos de 4”, lanceros por fuera, y con tres clavos de 3”,
lanceros por dentro.

Figura 14: Armado de paneles

Fuente: TECHO Perú (2017)

Viga central y secundarias

La viga central es la que se pone en medio de la casa, para sostener las calaminas que se
armarán encima. Se arman con clavos de 3” y tacos de madera de 20 cm. En el caso de las
secundarias, se utilizan clavos de 3” para clavarlas a los tacos de madera de la viga central.

Figura 15: Viga central y secundarias

Taco

Viga secundaria Viga central

Fuente: TECHO Perú (2017)

61
 Calaminas

Para clavar el techo, se colocan cinco calamineros en los extremos y en las extensiones.

Por otro lado, a través de la revisión de la literatura sobre el pino radiata, entrevistas a
voluntarios y al Consejo Directivo de TECHO, se identificaron las debilidades y fortalezas del
producto que se usa para la construcción de estas viviendas de emergencias: la madera. De esta
manera, se podrá contextualizar por qué se usa este material y no cualquier otro, como por
ejemplo el cemento.

Tabla 6: Debilidades y fortalezas del pino radiata

Producto Final

Paneles para la construcción de casas de emergencia

• El material usado tiene una protección contra termitas e insectos de forma media 7
Debilidades • La madera se apolilla
• Es un tipo de madera pesada
• La madera es un producto voluntariable 8. Permite moldear o transformar el
modelo de acuerdo a las necesidades, para que sea ensamblado por voluntarios.
• La madera es un material útil9 en emergencias.
• Permite el traslado hacia rutas y lugares de difícil acceso.
Fortalezas
• La madera es un material que puede dar condiciones adecuadas y dignas de
vida10.
• El tiempo de construcción es menor respecto al de otro material.
• El pino radiata no se dilata ni se deforma con el calor.

4. Cadena de valor de TECHO

Para definir la cadena de valor de TECHO, primero se debe tener claro que el modelo a
usar será el de cadena de valor de producto. Para dicho modelo, primero se definirá la necesidad
que atiende TECHO. En palabras de Jonathan Rossi, TECHO cubre la necesidad de fortalecer
las capacidades comunitarias (necesidad social), la de hábitat y habitabilidad (construcción de
una ciudad accesible y con oportunidades para todos y todas) y la del empoderamiento de los
voluntarios, al desarrollar sus capacidades. De esta forma, el público de esta organización sería
principalmente las comunidades ubicadas en los asentamientos humanos de Lima, Callao y
recientemente Piura.

7
Pinus radiata D. Don Syn.- P. insignis Dougl. Ex loud = P. Californica Loisl.
8
Entrevista a la directora general de TECHO (comunicación personal, 26 de mayo, 2017).
9
Entrevista a la coordinadora del área de Compras y Abastecimiento de TECHO (comunicación personal,
10 de mayo, 2017).
10
En “Análisis normativo y jurisprudencial de derecho a una vivienda digna en Latinoamérica”, de
TECHO.

62
 En esta línea, se presentará la cadena de valor de TECHO, la que se definirá en base a
una serie de entrevistas con la gerente general, la directora de Finanzas, el director social, el
subdirector de Fundraising, la directora de Gestión Comunitaria, la encargada de Compras y
Abastecimiento, algunos miembros de la organización y las observaciones correspondientes.

63
Figura 16: Cadena de valor de TECHO

64
4.1. Articulación de los procesos de la cadena de valor

Los procesos que conforman la construcción de viviendas de TECHO se desarrollan de

la siguiente manera (en base al Anexo C):

1. En la reunión de planificación anual de la directiva de TECHO Perú, se establecen las

metas y objetivos a conseguir en el periodo de trabajo. Esto incluye el número de casas
que se construirán, las comunidades potenciales con las que se trabajará y los
presupuestos estimados para la ejecución de cada proyecto y programa.
2. Con los lineamientos claros, la dirección de Gestión Comunitaria e Investigación Social
inicia los procesos de levantamiento de información para la elaboración de los
diagnósticos de las comunidades y coordinaciones entre las áreas de TECHO
involucradas. El proceso de diagnóstico permite conocer la realidad de las comunidades
y sus necesidades. La ‘Ficha de asentamiento’ constituye el insumo necesario para el
planeamiento de los proyectos comunitarios y programas de construcción. En el caso de
la construcción de viviendas, se utiliza la encuesta de caracterización de hogares para
definir quiénes serán sus beneficiaros.
3. Con el output del diagnóstico para la viabilidad de programas y proyectos, y la
identificación de los beneficiarios, las direcciones de Administración y Finanzas y de
Desarrollo de Fondos trabajan conjuntamente para armar el presupuesto y conseguir
financiamiento. Por otro lado, el proceso de Fundraising empieza a tocar las puertas de
las empresas y a buscar alianzas que permitan financiar los costos de los programas de
construcción, usando como herramienta los inputs generados por el área de
Comunicaciones. Una vez conseguidos estos fondos, Compras y Abastecimiento inicia
con las cotizaciones y contrataciones de los proveedores de madera, aserraderos,
transporte y herramientas de construcción.
4. Con los proyectos financiados y la contratación de proveedores, a través de los procesos
de Comunicación y de Formación y Voluntariado, se planifican las estrategias para la
convocatoria de voluntarios y sus respectivas capacitaciones.
5. Finalmente, el área de proyectos comunitarios se asegura de que los voluntarios sean
transportados hacia el lugar a implementar el proyecto cerrando el macroproceso tanto
para el programa de vivienda como para los proyectos comunitarios.

4.2. Cadena de abastecimiento de TECHO

Es el proceso de todas las partes involucradas en el cumplimiento de la petición de un

cliente. TECHO puede atender este proceso de dos formas. Primero, por ejemplo, en el caso de
la construcción de viviendas de emergencia, como la petición de una empresa para construir un

65
número de casas que esta financia, o como el recibimiento de las partes de la casa para la
construcción de la misma por parte de los beneficiarios. Entonces, se puede afirmar que la
gestión de la cadena de abastecimiento de TECHO se da en el área de Compras y
Abastecimiento. La responsable de esta área es Pamela Vicente, quien se encarga de velar que
todos los procesos y actividades que pasen por esta cadena se realicen. Por la teoría
anteriormente explicada, es aquí en donde se dan estrategias y redes de aprovisionamiento que
articulan sus procesos de producción, principalmente para la generación de valor en cada
proceso.

Para Pamela Vicente, la misión del área es asegurar el stock de los materiales, y que los
materiales, herramientas y servicios contratados y/o comprados cumplan con las
especificaciones requeridas para la ejecución de los diferentes proyectos y programas de
TECHO. También debe asegurar la entrega de los materiales en el lugar y tiempos necesarios
para el desarrollo de las actividades de TECHO.

Figura 17: Cadena de abastecimiento de TECHO

Dentro de esta cadena, existe el proceso logístico para la construcción de viviendas, que
será detallado a continuación.

66
Tabla 7: Proceso logístico para la construcción de viviendas de TECHO
Nº Procesos Objetivo
Búsqueda de proveedores de Buscar alternativas de proveedores que multipliquen la capacidad de
1
la madera y herramientas negociación de TECHO y obtener variedad de precios y materiales.
Evaluar la información recabada en la búsqueda de proveedores y
Selección de proveedores elegir al proveedor que reúna las características que se ajusten a las
2 necesidades de TECHO.
Detallar las características de la entrega de materiales y prestación de
Emisión de órdenes de compra servicios que se requiere de los proveedores (especificar cantidades,
3 fechas, montos de pago, lugar de descarga)
Trasladar la cantidad de listones especificada en la orden de compra
Traslado de Listones de
al lugar (aserradero) indicado por TECHO, según el cronograma
Madera
4 acordado.
Validar la orden de compra con las condiciones reales de entrega de
Descarga de Madera (listones)
5 los materiales.
Reservar los listones durante corto tiempo antes de empezar a
Pre-almacenamiento
6 construir los paneles
Construcción de Paneles, Obtener las partes que conforman las casas listas para el día de
7 puertas y ventanas jornada en las comunidades.
8 Almacenamiento de paneles Reservar los paneles hasta la carga de los mismos
Colocar los paneles de manera ordenada dentro del vehículo que los
Carga de paneles
9 transportará.
Movilizar todos los paneles que conforman las casas al lugar de
Transporte de paneles
10 construcción.
Descarga de paneles en la Bajar ordenadamente los paneles desde el vehículo de transporte
11 comunidad hacia el espacio de construcción.
Construcción de viviendas en
comunidad (Ensamble de Dejar las viviendas listas para su habitabilidad.
12 paneles)
Crear un momento de conexión emocional con las familias
Inauguración de vivienda
13 beneficiarias al terminar la jornada de construcción.

5. Grupos de interés de TECHO Perú

Retomando lo desarrollado en el marco teórico sobre los grupos de interés, Freeman

(1984) sintetiza el concepto y menciona que la expresión “grupos de interés” (stakeholders)
incluye cualquier grupo o individuo que puede afectar o estar afectado durante las actividades y
desarrollo común de una organización. En relación a TECHO, se ha identificado a los siguientes
grupos de interés:

5.1. Financistas

Los financistas de TECHO son las diversas instituciones y personas que realizan
donaciones para que la ONG pueda desempeñarse y realizar sus actividades. Por un lado, se
cuenta con las personas que participan en las colectas periódicas de TECHO mediante el aporte
de pequeñas sumas de dinero. Por otro lado, están las instituciones y empresas privadas que

67
donan fondos a TECHO como parte de su política de Responsabilidad Social. A continuación,
se muestran los montos recaudados durante el 2016, diferenciados por su origen.

Tabla 8: Fondo recaudado, por origen (2016)

Desarrollo de fondos Montos % del total
Alianzas anuales S/. 62,882.00 5.33%
Voluntariado corporativo- S/. 451,697.00 38.26%
construcción con empresas
Otras Donaciones Corporativas- S/. 83,284.00 7.05%
Precio Techo
Plan Mensual de Donantes S/. 25,688.00 2.18%
Dona tu Vuelto S/. 34,577.00 2.93%
Colecta S/. 102,383.00 8.67%
Donaciones de bienes S/. 148,611.00 12.59%
Donaciones Anónimas S/. 150.00 0.01%
Formación y voluntariado
Cuota Voluntarios Actividades S/. 31,192.00 2.64%
Construcciones y Actividades S/. 120,151.00 10.18%
con Secundarios
Programa de vivienda
Cuota por pago de vivienda S/. 32,644.00 2.77%
Administración y finanzas
Gastos Administrativos S/. 87,271.00 7.39%
TOTAL S/. 1,180,530.00 100.00%
Fuente: TECHO Perú (2015)

El voluntariado corporativo es sin duda la principal fuente de recursos. Entre las

empresas que participan en este voluntariado, están Tottus, Siemens, DHL, BanBif, Marriott,
entre otras.

Figura 18: Voluntariado corporativo

Fuente: TECHO Perú (2016)

5.2. Beneficiarios (clientes)

Los beneficiarios o clientes de TECHO son los asentamientos definidos “como un

grupo de 8 o más familias que viven en un terreno que posee una situación irregular en términos

68
legales y que al menos tiene la falta de acceso formal de un servicio básico como electricidad,
agua y alcantarillado” (TECHO, 2017b). A lo largo de la vida de TECHO en Perú, se ha
trabajado con 21 comunidades, se ha construido 5020 viviendas y se ha capacitado a 1006
personas con oficios para la generación de empleo. TECHO mantiene un contacto constante con
sus beneficiarios antes, durante y luego del desarrollo de los programas. De hecho, una de las
herramientas que utiliza es el ECO, que significa ‘Escuchando a las Comunidades’. Se trata de
la realización de una actividad para conocer el estado de la población en la que se piensa iniciar
un trabajo sostenido. Asimismo, TECHO mantiene presencia en distintos puntos de Lima y
Callao, como se ve en la Figura 19.

Figura 19: Presencia de TECHO en Lima y Callao

Fuente: TECHO (2016)

Sin embargo, de acuerdo a lo mencionado por Diana Bringas, Gerente general de

TECHO, a nivel de provincia se han construido por única vez casas en Tacna, Moquegua,
Arequipa y Cuzco. Además, en el periodo 2011 -2013 la ONG tuvo oficinas en Huaraz. A partir

69
del 15 de mayo del 2017 TECHO abrió una nueva oficina en Piura con el objetivo de atender las
necesidades de este departamento así como las de Lambayeque y La Libertad.

5.3. Colaboradores (voluntarios)

Los colaboradores son las personas necesarias para lograr los objetivos de TECHO. En
su mayoría, son jóvenes universitarios de entre 17 a 25 años, pertenecientes a los NSE B y C,
que viven en Lima. Milagros Vidaurre, directora de Finanzas, señala que también cuentan con
voluntarios corporativos, donde “la empresa paga para que sus voluntarios vayan a construir las
viviendas, pagan por la vivienda y pagan para que TECHO lleve a sus voluntarios a
construirlas” (comunicación personal, 25 de abril, 2017). En efecto, los voluntarios conforman
el motor del accionar de TECHO, puesto que no solo aportan su trabajo en la construcción de
viviendas, sino que también participan en los proyectos comunitarios, aportando sus
conocimientos y experiencias profesionales a las comunidades. En los 12 años de TECHO en
Perú, han pasado 27400 voluntarios, manteniendo siempre un mínimo de 270 como equipo
permanente.

5.4. Socios estratégicos

TECHO cuenta con el respaldo de otras organizaciones que le ayudan en la difusión y

promoción de las campañas de financiamiento. Se clasifican en:

• Aliados estratégicos: organizaciones que apoyan a TECHO con la prestación de

servicios de consultoría, asesoría legal, contabilidad, asesoría de imagen, manejo de
recursos, etc. Dentro de las cuales, se puede mencionar a Deloitte.
• Aliados de voluntariado corporativo: organizaciones que tienen la iniciativa de
participar de la experiencia de la mejora de calidad de vida y erradicación de la pobreza
a través del programa de construcción de casas de TECHO.
• Precio TECHO: organizaciones que colaboran con TECHO a través de la oferta de
productos a precios especiales que invitan a la participación del público en general, con
el fin de apoyar económicamente a la organización. Estas empresas donan un porcentaje
de los ingresos generados por estos productos vendidos.
• Universidades y colegios: instituciones educativas que colaboran con la facilitación de
espacios y en algunas situaciones con capacitaciones para el desarrollo de los
programas, así como también para la capacitación de los propios voluntarios.
• El Estado: este grupo de interés será explicado a continuación en la Tabla 9.

70
Tabla 9: Alianza entre TECHO y el Estado peruano
Instituciones Tipo de Motivo de alianza
relación
Ministerio de Formal Principalmente para las construcciones de los colegios en el norte del
Educación país.
Ministerio de Formal Para planificar construcciones conjuntas e identificar los
Vivienda y asentamientos humanos con necesidades en la misma y tener en
Construcción y cuenta los reglamentos legales en términos de construcción.
Saneamiento
Ministerio de la Formal Debido a que se cuenta con una división de voluntariado
Mujer exclusivamente de dicha entidad y es con la que se tiene mayor
contacto en comparación a las demás instituciones gubernamentales.
Centro de Formal La alianza nace a raíz de la necesidad de mejorar la Vivienda de
Innovación emergencia con respecto a materiales y procesos. También debido al
Tecnológica de la trabajo conjunto de los pilotos de viviendas para el norte (Piura) por
Madera [CITE el tema del calor y las lluvias se necesita desarrollar un nuevo
Madera] modelo que responda a las diferentes necesidades.

5.5. Proveedores

Para lograr con éxito la construcción de viviendas de madera, TECHO cuenta con
diversos proveedores. Han sido clasificados en base a lo expuesto por Ramón, Moreno y Ortega
(2007) en el marco teórico.

Tabla 10: Clasificación de proveedores, según Ramón, Moreno y Ortega

Proveedores Clasificación
Madera Proveedores Estratégicos
Aserraderos
Transporte de voluntarios Proveedores Comerciales
Polos
Calaminas
Herramientas (Ferretería)
Materiales de oficina Proveedores Esporádicos
Comida

Los proveedores de madera son SODIMAC, Maderas ARAUCO y Madereras

ANDINA. La comunicación siempre ha sido formal. El tipo de canal para solicitar cotizaciones
y cierre de tratos, así como el aseguramiento de una descarga en el aserradero, es mediante
correo electrónico o llamada telefónica con la encargada del área de Compras y Abastecimiento.

Asimismo, se cuenta con tres aserraderos. Como parte de la investigación, se observó la

relación entre la jefa de compras y los Hermanos Mori, aserradero ubicado en Villa El Salvador,
y también Gregorio Hernández, aserradero de Puente Piedra. Básicamente se comunican por
WhatsApp, correos y llamadas. Confían en que el trabajo de ambas partes será a tiempo; por
eso, no cuentan con procesos formales. Sin embargo, muchas veces existen retrasos en tiempos

71
de espera, el cual empieza desde la descarga de madera. Esto último hace que el aserradero
pierda tiempo y dinero, ya que no tiene una hora y fecha de llegada. Tampoco existen
penalidades entre ambas partes para mejorar este proceso. Con Gregorio Hernández, el nivel de
confianza podría considerarse alto, pues basta una llamada para realizar el pedido y entrega del
producto. La relación con el transportista de materiales es similar que la descrita líneas arriba,
pues es el mismo Gregorio Hernández quien realiza dicha actividad.

En cuanto a los polos, trabajan con una persona de confianza desde hace años y el modo
más efectivo de comunicación es la llamada telefónica. Por otro lado, trabajan con ferreterías de
la zona. Cuando hacen pedidos de volúmenes grandes, buscan siempre un descuento.

6. Gestión de proveedores

Dentro de esta área, los procesos se dan de la siguiente forma, como se explica en la
Figura 20.

Figura 20: Gestión de proveedores de TECHO

1. Búsqueda de proveedores: Cotización y elaboración

de presupuestos de materiales para proyectos, programas y
actividades de TECHO.

2. Selección de proveedores: Toma de decisiones para

la contratación de proveedores a través de los criterios de calidad
de servicio, capacidad de producción, costos y certificaciones que
cumplan con las necesidades de TECHO.

3. Gestión de recursos: Distribución, articulación y

programación de los recursos materiales de la organización para
la ejecución de cada actividad.

4. Implementación: Coordinación con proveedores y

áreas internas de la organización para asegurar el desarrollo de las
actividades en plena ejecución.

5. Seguimiento: Actividades de control sobre los

proveedores para asegurar la correcta prestación de servicios o
entrega de productos para la ejecución de las actividades de la
organización y envío de reclamos pertinentes al respecto.

6.1. Importancia de los proveedores en TECHO

En base a lo expuesto en la parte teórica, los proveedores tienen un rol importante en el

cumplimiento de las actividades de la cadena de valor de toda organización. Esta importancia se
ve reflejada en el porcentaje del gasto de inversión en recursos que TECHO dispone para los
programas y desarrollos comunitarios, el cual es aproximadamente de un 41% (TECHO Perú,

72
2016) . Asimismo, la Directora de Finanzas señala que los proveedores representan la parte
esencial de la cadena de abastecimiento de TECHO, principalmente en la construcción de casas
de madera. Según la directora, ya existe cierta dependencia con alguno de los proveedores.

6.2. Proveedores estratégicos

De acuerdo a Ramón, Moreno y Ortega (2007), los proveedores estratégicos son los
responsables del suministro de los bienes y/o servicios considerados de alto riesgo (cuellos de
botella y críticos), con los que se pueden realizar alianzas estratégicas de largo plazo. A
continuación, se describirá a dichos proveedores.

6.2.1. Proveedor de madera

El principal proveedor de madera con el que se cuenta es SODIMAC. Con este

proveedor se realiza el mayor número de cotizaciones al año y además se busca concretar una
alianza estratégica a largo plazo, debido a los volúmenes de madera que se compra y las
construcciones proyectadas hasta finales del 2017. Con ello, TECHO aspira a establecer una
relación que permita la realización de descuentos.

Tabla 11: Proyección estimada en construcción de casas hasta finales del 2017 en Perú
Construcción Fechas Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
CC Fiestas 27-30 Julio 20
Patrias
Interbank 12-13 15
Agosto
Empresas II 17-18 6
(Siemens) Agosto
CC. 01-03 Set 32
Escolares
Emergencia 09-10 Set 15
IBK
Interbank 16-17 Set/ 10
14-15 Oct
Empresas III 29-01 Oct. 24
Emergencia 11-12 Nov. 20
Carapongo
Empresas IV 17-19 Nov. 10 15
CC. Fin de 15-17 Dic. 30
año
#VVDES TOTALES 20 21 57 34 35 30
Nota: Los datos se recopilaron a través de comunicaciones directas con el personal de TECHO Perú.

TECHO también realiza cotizaciones constantes con Madera Andina y Madera Arauco,
con el fin de conseguir mejores precios en el mercado. Para trabajar con estos proveedores,
TECHO solicita de manera recurrente el certificado Forest Stewardship Council Perú [FSC

73
Perú]11 que valida que la madera a usar es obtenida de forma legal. Justamente por los grandes
volúmenes de compra y los costos es que este proveedor se considera uno de riesgo alto o
crítico.

Tabla 12: Origen de madera por proveedor

Proveedores de madera Origen de la madera
Sodimac Chilena
Madera Andina Peruana
Madera Arauco Chilena

Al margen del origen de la madera que proporciona cada proveedor, la materia

entregada por cada uno cumple con todas las especificaciones requeridas por TECHO.

6.2.2. Proveedor de Aserrado

Son considerados proveedores estratégicos, puesto que, como establecen Ramón,

Moreno y Ortega (2007), los aserraderos suministran servicios necesarios para el desarrollo del
fin de TECHO. Además, estos proveedores entran en la categoría de cuello de botella de la
Matriz de Kraljic, debido a que trabajan bajo especificaciones bien marcadas que difieren con el
modelo de casa prefabricada de dicho sector, y al impacto directo que tienen sobre el trabajo de
construcción de casas prefabricadas de TECHO.

Para la selección del aserradero con el cual se va a trabajar el armado de paneles, se

requiere cumplir con una serie de criterios. Diana Bringas, directora general de TECHO, señala
entre los más importantes a los siguientes:

• Ubicación de construcción de casas

• Disposición de trabajo
• Capacidad de construcción
• Responsabilidad
• Costo
• Calidad de trabajo

Ahora bien, TECHO cuenta con tres proveedores, lo cual le permite desarrollar su
proceso de armado de paneles acorde a la ubicación de construcción de casas y a la disposición
de construcción. Los aserraderos con los que se relaciona TECHO están presentados en la Tabla
13.

11
“La certificación FSC garantiza que los productos tienen su origen en bosques bien manejados que
proporcionan beneficios ambientales, sociales y económicos” (FSC Perú, s.f).

74
Tabla 13: Aserraderos que trabajan con TECHO
Aserraderos Tiempo con TECHO
Aserradero “Wilfredo” 10 años
Aserradero “Hermanos Mori” 1 año
Ferretería y Maderera “José y Erick” 4 meses

Como se puede observar, su proveedor más antiguo es el aserradero ‘Wilfredo’; sin

embargo, debido a las constantes dificultades reflejadas en retrasos y problemas de armado, se
ha optado por el trabajo de nuevos aserraderos. Por ello, la recurrencia de trabajo de armado de
paneles ha dado un giro. Ahora esta tarea está a cargo del aserradero ‘Hermanos Mori’ y de la
ferretería y maderera ‘José y Erick’, puesto que cumplen con los criterios de selección de
trabajo que imparte TECHO.

El aserradero ‘Hermanos Mori’ será sujeto de estudio a mayor detalle. La razón radica
en el cumplimiento con los criterios de TECHO: recurrencia de trabajo y no un posible riesgo
de mayor poder de negociación al realizar otro proceso dentro de la cadena logística que
involucra la construcción de viviendas, más que el armado de paneles. Esto se mostrará con
mayor detalle en la cuarta etapa del Programa de Desarrollo de Proveedores de la presente
investigación.

75
 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA

1. Enfoque metodológico

Una vez culminado el desarrollo del marco teórico de la investigación, la identificación

y comprensión de los principales elementos del desarrollo de proveedores y las organizaciones
sociales, es necesario elegir y seguir un modelo metodológico que permita marcar una línea a
seguir para la consecución de los objetivos planteados con anterioridad.

De acuerdo a Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2010), la

metodología de la investigación tiene dos enfoques: el cuantitativo y el cualitativo. Dentro de
los cuales, la investigación cuantitativa “usa la recolección de datos para probar hipótesis, con
base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (Hernández et al., 2010, p. 4). Mientras que la investigación
cualitativa concentra más su análisis en la descripción de los fenómenos y cosas observadas, y
“pueden desarrollar preguntas e hipótesis antes, durante o después de la recolección y el análisis
de los datos” (Hernández et al., 2010, p. 7).

Asimismo, en palabras de Hernández Sampieri (2010), un estudio cuantitativo se basa

en otros previos; mientras que el estudio cualitativo se fundamenta primordialmente en sí
mismo. De esta forma, el mismo autor señala que el primero se utiliza para consolidar las
creencias (formuladas de manera lógica en una teoría o un esquema teórico) y establecer con
exactitud patrones de comportamiento en una población; mientras que el segundo, para construir
creencias propias sobre el fenómeno estudiado como lo sería un grupo de personas únicas. En
esta línea de ideas, se puede afirmar que esta investigación es cualitativa.

Por otro lado, de acuerdo a Hernández-Pólito, Astudillo y Lezama (2013), el método de

estudio de caso tiene dos propósitos de investigación: uno, la comprensión de las situaciones,
condiciones y expresiones del fenómeno bajo estudio; y dos, desarrollar aproximaciones
teóricas para explicar lo que acontece en las regularidades encontradas. “El objetivo es la
particularización; ofrecer una experiencia profusa de un escenario singular para informar la
práctica, establecer el valor del caso y/o contribuir a los conocimientos sobre un tema
determinado” (Simons, 2011, p. 47).

En este contexto, un estudio de caso se basa en la investigación, integra diferentes

métodos y se guía por las pruebas. La finalidad primordial es generar una comprensión
exhaustiva de un tema determinado (por ejemplo, en una tesis), un programa, una política, una
institución o un sistema, para generar conocimientos y/o informar el desarrollo de políticas, la
práctica profesional y la acción civil o de la comunidad (Simons, 2011, p. 42). Por ello, esta

76
investigación también será un estudio de caso, ya que se pretende formular un PDP, en el cual
es necesario entender a una organización en particular (TECHO) para la generación de dicho
programa, basándose también en la teoría existente sobre el tema “desarrollo de proveedores”.
Así, Hernández- Pólito, Astudillo y Lezama (2013) afirman que los estudios de caso hacen
factible que los investigadores de las ciencias administrativas identifiquen características
holísticas y significantes de los eventos de la vida real en la conducción de las organizaciones.
En donde, “los datos a menudo no están estructurados, el análisis es cualitativo, y el objetivo es
comprender el propio caso, y no generalizar a toda una población” (Gomm, 2004, pp. 2-4,
citado en Simons, 2011, p. 39).

De esta forma, no se pretende generalizar información alguna con otra organización que
no sea exclusivamente TECHO. Se eligió esta metodología por razones instrumentales,
básicamente por la disposición de las organizaciones, la oportunidad y el acceso de a quienes se
vaya a estudiar.

Entonces, para la presente investigación se eligió tomar como enfoque metodológico la

investigación cualitativa, específicamente un estudio de caso.

Asimismo, la investigación responde a un enfoque cualitativo por el tipo de herramienta

para el recojo de información, que en este caso son la observación y la entrevista semi-
estructurada.

2. Alcance

De acuerdo a Hernández Sampieri (2010) los alcances de una investigación pueden ser
básicamente de tres tipos: exploratorios, descriptivos y explicativos. Partiendo como premisa de
que la investigación debe hacerse “a la medida” del problema, se puede afirmar que primero
planteamos el problema y revisamos la literatura y, después, analizamos si la investigación va a
tener uno u otro alcance (Hernández et al., 2010, p. 80).

Un estudio exploratorio tiene como objetivo investigar un tema poco estudiado, del cual
se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes (Hernández et al., 2010, p.79). En esta misma
línea, Malhotra (1997) afirma que cuando se sabe poco acerca de la situación del problema, se
recomienda empezar con una investigación exploratoria. De esta forma, “los estudios
exploratorios son como realizar un viaje a un sitio desconocido, del cual no hemos visto ningún
documental ni leído algún libro, sino que simplemente alguien nos hizo un breve comentario
sobre el lugar” (Hernández et al. 2010, p.101). Así, la investigación exploratoria tiene como
objetivo primario “proporcionar una comprensión del problema que enfrenta el investigador”
(Malhotra, 1997, p. 86).

77
 Así como los estudios exploratorios son fundamentalmente para descubrir y prefigurar,
los estudios descriptivos son útiles para mostrar con precisión los ángulos o dimensiones de un
fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación (Hernández et al. 2010, p.80). En donde, el
investigador debe definir qué se medirá y sobre qué o quiénes se recolectarán los datos
(Hernández et al., 2010, p.80).

Un estudio descriptivo busca especificar las propiedades, las características y los

perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno
que se someta a análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información
de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se
refieren. Su objetivo no es indicar cómo se relacionan estas (Hernández et al. 2010,
p.80).

El objetivo de la presente investigación es construir un PDP que contribuya en la

propuesta de valor de la ONG TECHO tomando en cuenta la relación de esta con sus
proveedores más relevantes del servicio/producto de construcción de viviendas de emergencia.

De esta manera, el tipo de investigación que se ajusta más a los objetivos del estudio es
una investigación cualitativa exploratoria. Esto debido al poco desarrollo de estudios sobre el
desarrollo de proveedores en las organizaciones de la sociedad civil. Pero también tendrá un
alcance descriptivo, pues se detalla el tipo de organización que es TECHO y su proveedor, así
como también sus procesos y problemáticas, para proponer el programa final.

3. Selección Muestral

De acuerdo a Hernández Sampieri (2010), en una investigación cualitativa, la muestra

es no probabilística y tampoco busca resultados generalizados. De esta manera, para la presente
investigación se utilizó este tipo de muestra, pues “la elección de los elementos no depende de
la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación”
(Hernández et al., 2010, p. 176).

En esta misma línea de ideas, “lo que se busca en la indagación cualitativa es

profundidad. Nos conciernen casos (participantes, personas, organizaciones, eventos, animales,
hechos, etc.) que nos ayuden a entender el fenómeno de estudio y a responder a las preguntas de
investigación” (Hernández et al., 2010, p. 394). En donde el número de la muestra dependerá
del entendimiento del fenómeno y de la capacidad para recolectar y analizar los datos.

El método de muestreo fue por conveniencia y muestra en cadena o por redes; así como
una elección del proveedor más importante y promisorio. De esta forma, estas personas fueron
entrevistadas, para responder el propósito de la investigación, por la disposición de contacto

78
que se tenía con las organizaciones a investigar (TECHO, Hermanos Mori); además, se recurrió
a las personas claves y se les preguntó por otras que podrían darnos información de valor de
acuerdo a los objetivos planteados; por ello, estos participantes permitieron el contacto con más
personas que pudieran ser incluidas en la investigación. A continuación, se enumera a los
actores de la muestra.

Tabla 14: Actores de la muestra

TECHO
Diana Bringas Gerente General (Ver Anexo D)
Jonathan Rossi Director Social (Ver Anexo D)
Milagros Vidaurre Directora de Administración y Finanzas (Ver Anexo E)
Victoria Peña Directora de Gestión Comunitaria (Ver Anexo C)
Juan Velazco Director de Formación y Voluntariado (Ver Anexo C)
Coordinadora de Compras y Abastecimiento (Ver entrevista en Anexo
Pamela Vicente F)
Fosch Rojas Subdirector de Fundraising (Ver Anexo C)
Proveedores
Marcos Mori Dueño de empresa familiar ‘Hermanos Mori’(Ver Anexo G)
Julio Mori Maestro aserradero
Ana Tapia Administradora (Ver Anexo G)

Gregorio Hernández Proveedor aserradero de Puente Piedra

Además, se entrevistó también al encargado del programa de desarrollo de proveedores

financiado por Innóvate Perú de una organización sin fines de lucro (Cáritas).
Por otro lado, para realizar las observaciones se tomó en cuenta también a los voluntarios de
TECHO así como a todos los trabajadores del aserradero ‘Hermanos Mori’.

4. Técnicas de recolección de información

Las herramientas utilizadas para el recojo de información fueron las entrevistas

exploratorias, observaciones, fichas de procesos (Ver Anexo H), formatos del programa PDP
(Ver Anexo I) y documentos como las memorias anuales y fichas técnicas tanto de la madera
como de la construcción de viviendas de TECHO.

De acuerdo a Hernández Sampieri (2010), las entrevistas cualitativas son más íntimas,
flexibles y abiertas. En este sentido, se utilizó entrevistas semiestructuradas (Ver Anexo J)
debido a que se utiliza una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de
introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los

79
temas deseados (Hernández et al., 2010, p. 418). Y también una entrevista abierta, pues se
fundamenta en una guía general de contenido y el entrevistador posee toda la flexibilidad para
manejarla (Hernández et al., 2010, p. 418). Dirigidas a la muestra por conveniencia y por redes.

Por otro lado, los propósitos esenciales de la observación cualitativa son: a) describir
comunidades, contextos o ambientes; asimismo las actividades que se desarrollan en éstos; b)
comprender procesos, vinculaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias, los
eventos que suceden a través del tiempo; c) identificar problemas y d) generar hipótesis para
futuros estudios (Hernández et al. 2010, p.412). En este contexto, la herramienta de la
observación será utilizada para el conocimiento del desarrollo de las actividades del sujeto de
estudio y el proveedor seleccionado. De esta manera se pretende conocer de forma más cercana
los procesos y oportunidades de mejora que se pueden desarrollar en el PDP.

Asimismo, las observaciones fueron participativas. Con ellas, se buscó identificar los
procesos de la elaboración de paneles por parte del aserradero ‘Hermanos Mori’ y validar el
relacionamiento y los procesos internos de TECHO dentro de las instalaciones del mismo.
Además, permitió analizar el relacionamiento de TECHO con el proveedor en cuestión y
analizar su sistema de gestión, particularmente del área de compras y abastecimiento.

Para la presente investigación hubo tres observadores. En este contexto, se experimentó

una observación pasiva durante la primera observación hacia TECHO y su proveedor; mientras
que para lograr entender situaciones como los procesos de la cadena logística dentro de TECHO
se realizó una observación con participación completa; de esta forma, dos de los observadores
fueron 100% voluntarios del área de compras y abastecimiento de TECHO por un día,
realizando trabajos como el conteo de clavos hasta la organización de las comidas y la logística
para la construcción de casas; mientras que para las observaciones de los procesos de
“Hermanos Mori” se realizó observación con participación activa, pues 2 de los observadores
fueron quienes hicieron las cargas de paneles; así como participaron en las descargas de los
listones de madera junto a los trabajadores de dicha empresa. De esta forma, se realizaron 7
observaciones con participación pasiva, 1 observación con participación completa y 1
observación con participación activa.

Asimismo, las fichas de procesos se realizaron con los directores de área en TECHO y
la encargada de abastecimiento y compras en pro del mejor entendimiento de la cadena de valor
de dicha organización; además, se utilizó formatos del programa de PDP de la ONUDI e
Innóvate Perú para estructurar el capítulo 5 de la presente investigación. Así como las
memorias anuales de TECHO del año 2016 y 2017; y la ficha técnica de la madera y de la casa
de TECHO.

80
 Los formatos del PDP fueron modificados para amoldarse a los objetivos de la
presente investigación. Pues aportarán estructuras para recabar información precisa sobre
TECHO y su proveedor. Los aspectos de los que se recaudará información tienen que ver con
datos sobre políticas de compras, ventas, costos, tiempos de entrega, capacidad de atención de
demanda, etc., respecto de los proveedores. Por otro lado, respecto a la empresa desarrolladora,
se pretende recaudar información sobre sus fortalezas y debilidades en sus procesos para
determinar en qué parte de la etapa de proceso del proveedor esta puede ayudar.

5. Fases de la investigación

La investigación comienza con un primer acercamiento en el tema de estudio por medio

de una revisión bibliográfica sobre el mismo. De esta forma, se determinó la idea de estudio: un
Programa de desarrollo de proveedores enfocado en una ONG.

En primer lugar, para identificar la ONG en cuestión se identificó una lista de ONG
candidatas que podrían tener el potencial de generar este desarrollo, dentro de las cuáles se
eligió a TECHO, debido a que se contaba con los contactos necesarios para realizar la
investigación, y debido también a que es una de las ONG más importantes en la lucha contra la
pobreza.

Luego, para conocer la viabilidad de la propuesta y funcionamiento de un PDP en la

ONG, se consultó a los siguientes profesionales:

● Manuel Díaz: Consultor especializado en Responsabilidad Social Empresarial

utilizando indicadores del GRI, Distintivo Empresa Socialmente Responsable e ISO
26000. Magíster en Investigación en Ciencias de la Administración de ESAN y
estudiante doctoral. Investigador miembro de Grupo de Investigación en Gestión de la
Innovación PUCP.

● Diego Espinosa: Bachiller de Filosofía de la PUCP (2006). Docente de Gestión Social y

Gestión Ambiental en la PUCP (desde 2013 hasta la actualidad).

● Edison Ramos Bautista. Quien está a cargo de la gerencia de proyectos en Cáritas y está
desarrollando un Programa de Desarrollo de Proveedores con dicha institución, como
empresa articuladora (Ver Anexo K).

Una vez concebido el tema de estudio, se recurrió nuevamente a la revisión de

información secundaria sobre el tema de desarrollo de proveedores, las implicaciones sobre la
elaboración de un PDP, cadenas de abastecimiento, organizaciones de la sociedad civil y los
tipos de intervención social. A partir de ello, se identificó la importancia del tema y los
objetivos de la investigación.

81
 De esta forma, primero se identificó qué tipos de datos debe de recolectarse; ello en
base a nuestros objetivos, para los cuáles se creó una matriz de los mismos por capítulo. Luego,
se identificó en quién o a quiénes debía realizarse la muestra, así como cuándo y dónde debían
de realizarse las investigaciones.

Asimismo, se elaboró un marco teórico que explica cada concepto abordado; y

posteriormente se elaboraron los instrumentos de recojo de información (entrevista, ficha de
proceso, observación); simultáneamente, se inició la fase de entrevistas con los actores de
TECHO, quienes nos presentaron a sus proveedores para generar las entrevistas respectivas con
estos últimos y las citas para las observaciones.

Cabe recalcar que todas las herramientas de recojo de información fueron usados en
paralelo, por lo que hubo momentos en los que se hicieron entrevistas y observaciones incluso
el mismo día.

Por otro lado, la muestra fue variando a través de la investigación para generar un mejor
entendimiento de la situación. Inicialmente se pretendía solamente entrevistar a miembros clave
involucrados en el área de compras y abastecimiento. Sin embargo, durante la investigación se
consideró muy importante entrevistar también al área de Fundraising, Dirección de Vivienda y
Proyectos Comunitarios, Dirección de Gestión Comunitaria y Dirección de Formación y
Voluntariado para el llenado de las fichas de procesos en pro del mejor entendimiento de la
cadena valor.

Después del recojo de información, se procedió a la sistematización de las entrevistas

para estructurarlas y ordenarlas. Al contar con esta información ordenada, se procedió al análisis
correspondiente. Es importante mencionar que para el análisis de la información recabada, se
hizo codificaciones en donde después de transcribir las entrevistas se tomó a los párrafos como
unidades constantes de medición, para así categorizarlos en temas y definir los tipos de
segmentos.

El tipo de codificación que se realizó fue la de codificación abierta, para lo cual según
Hernández (2010) se codifican las unidades (datos en bruto) en categorías. Si bien hubo
categorías que se seleccionaron con anticipación (categorías teóricas 12 y categorías esperadas),
la idea de una investigación cualitativa es ir creando el propio esquema de observación para
cada problema de estudio y ambiente; por lo cual, las unidades y categorías fueron emergiendo
de las observaciones (Hernández et al., 2010, p.419).

12
Estas categorías se establecen desde un punto de vista teórico.

82
 CAPÍTULO 5: MARCO ANALÍTICO

En este capítulo, se desarrollarán las etapas del Desarrollo de Proveedores. Dichas

etapas están basadas en el modelo del Programa de Desarrollo de Proveedores de la ONUDI,
específicamente de la Guía para el Desarrollo de Proveedores de Bolsas de Subcontratación y de
Alianzas Industriales.

En esta línea, Yacuzzi (2012) señala que la guía constituye una invitación a abordar el
estudio y la aplicación de estas etapas, dada la capacidad que tienen para mejorar la gestión de
la cadena de abastecimiento y beneficiar a todos los interesados en su progreso.

Por otro lado, la información necesaria para llevar a cabo cada etapa fue recopilada a
través de información primaria, como entrevistas a la junta directiva y voluntarios de TECHO,
dueños del aserradero ‘Hermanos Mori’, observaciones en ambas instituciones, fichas de
procesos, fichas de preguntas del PDP de Innóvate Perú; e información secundaria, como
estudios de mercados, libros y noticias del sector.

1. Etapas del Programa de Desarrollo de Proveedores

1.1. Etapa 1: Difusión del programa

Esta etapa, de acuerdo a la ONUDI, busca que las autoridades públicas u otros
organismos puedan conocer el programa con el fin de participar y, eventualmente, ayudar
financieramente a la organización cliente o contratista, en este caso a TECHO, en su aplicación.
De esta manera, este punto será el que se usará para recabar la inversión correspondiente para la
aplicación del desarrollo, el cual se detalla en la etapa 7.

Para ello, a continuación se desarrollarán las características del programa y los

beneficios esperados para ambos actores.

1.1.1. Características del programa

Se definirán las características del programa en base al propósito del mismo y al plazo
de tiempo. En este sentido, el programa tiene el propósito de mejorar el sistema de gestión de
calidad del proveedor seleccionado, para reducir el margen de errores en la fabricación de los
paneles de madera, input principal para la construcción del modelo de casa de TECHO.
También busca mejorar la organización interna del trabajo en la empresa proveedora.

Por otro lado, se ha planificado realizar el PDP en un periodo de entre 6 y 9 meses. Y

podrá tener hasta un mes de prórroga en las etapas de capacitación y ejecución.

83
 1.1.2. Beneficios esperados

Se espera que con la aplicación de este programa se genere un valor conjunto, no solo a
través del mejoramiento de la relación comprador-proveedor que generará sinergias y
competitividad para el beneficio de los usuarios de las casas prefabricadas, sino también del
establecimiento de cualidades estratégicas para los proveedores y mejoras de desempeño para
los mismos, los cuales podrán traducirse en la generación de un valor económico para el
aserradero con menores tiempos de producción, el cual a su vez generará un valor social hacia
TECHO, pues la capacidad productiva de ambos actores podrá aumentar.

Se espera también que TECHO genere una gestión de impacto y valor social. Así,
TECHO no solo será percibido por la sociedad como una organización que vela por sus
beneficiarios, sino también como una organización que vela por sus grupos de interés, en este
caso, sus proveedores. Como resultado, TECHO podrá apalancar a su área de Marketing y
Fundraising para generar mayor inversión por parte de las empresas privadas, quienes son los
principales aportadores de dinero para el funcionamiento de los programas de la organización.
Esto se traduce en una mayor construcción de viviendas de emergencias anuales. De esta forma,
podrá también evitar escándalos mediáticos y de reputación respecto a su relación con este
grupo de interés específico, y promover un modelo de gestión que vaya de la mano con la
Responsabilidad Social.

Asimismo, se busca generar una relación de mediano y largo plazo a través de la

cooperación, que llevará al desarrollo del proveedor y a la rentabilidad de ambas partes. De esta
manera, se espera recursos humanos más capacitados para ambas organizaciones.

1.2. Etapa 2: Selección de la organización cliente

Para la presente investigación, se realizará un Programa de Desarrollo de Proveedores

para la ONG TECHO. En esta etapa se explicará los criterios de selección de la organización
cliente (TECHO), de acuerdo a la ONUDI.

En primer lugar, se selecciona a la organización debido a la existencia de una necesidad

de mejora técnica y de gestión de sus proveedores estratégicos, en este caso los aserraderos. En
las entrevistas realizadas, la directora general de TECHO menciona su anhelo de lograr que los
aserraderos trabajen con un mayor nivel de profesionalismo, de eficiencia, cuidado de personas
y de responsabilidad, puesto que no solo responde a la necesidad operativa que existe en la
organización, sino también a la apertura de nuevas oportunidades (comunicación personal, 21 de
junio, 2017).

84
 En segundo lugar, se toma como criterio la voluntad de elaboración de un programa. Si
bien es cierto, no se cuenta con algún plan o proyecto relacionado a los proveedores por
iniciativa de TECHO, el hecho de que la directora general, el director social, la directora de
Finanzas y la jefa de Compras y Abastecimiento permitan la realización de la investigación y
análisis para la propuesta de un Programa de Desarrollo de Proveedores, a través de la firma de
un consentimiento de estudio, refleja la voluntad de desarrollar dicho programa.

Por último, es importante que la organización cliente sea consciente de los beneficios
mutuos, con su(s) proveedor(es), que se obtendrían. Para ello, la junta directiva de TECHO,
previamente a la investigación, fue informada de los beneficios posibles esperados, así como
también de los beneficios que obtendría el proveedor. Así, la junta directiva accedió a que la
investigación procediera.

1.3. Etapa 3: Análisis de requerimientos y requisitos de satisfacción

En esta etapa se identificarán los requerimientos y requisitos de satisfacción 13 de

TECHO en cuanto a sus necesidades de subcontratación. De esta forma, primero se desarrollará
las políticas y procedimientos relacionados a las compras de TECHO (requisitos de
satisfacción). Luego se definirán los problemas de subcontratación más importantes para el
contratista, es decir, las situaciones de conflicto en relación al proveedor, con el fin de saber qué
soluciones se tienen que inyectar.

1.3.1. Políticas y procedimientos de compras

TECHO cuenta con políticas de compras para contratar a sus proveedores. Según las
entrevistas realizadas con los diferentes directores de la ONG y la encargada del área de
Compras y Abastecimiento se identificaron las que están detalladas en la Tabla 15.

13
La satisfacción del cliente es la percepción que tiene sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos (Bautista, 2007, p. 97).

85
Tabla 15: Políticas y procedimientos de compras de TECHO

Políticas y procedimientos relacionados a las Proveedores Aserraderos

compras en general
Cumplimiento de estándares de legalidad (RUC,
X
FSC14)

Porcentaje de merma no superior al 1% X

Respecto a la
calidad Capacidad de proveer los volúmenes requeridos por X X
requerida en TECHO
el producto o Experiencia en el rubro X X
servicio
Cortes precisos de la madera (de acuerdo a la ficha X
técnica para la elaboración de paneles de TECHO)

Predisposición a trabajar con pino radiata X

Tiempos de entrega de acuerdo a lo acordado X X

Respecto a la
forma de pago Precios negociables X
y tiempos de
entrega Pagos adelantados X

Pago contra entrega X

Si bien TECHO exige a sus proveedores contar con los permisos que demanda la ley o
normativa que encuadre al tipo de negocio en que se desenvuelven (RUC, pago de impuestos,
autorizaciones municipales, FSC, etc.), se optó por trabajar con un aserradero que inicialmente
no contaba con RUC para la elaboración de los paneles. Según el CITE Madera (s.f. citado en
“La industria de la madera”, 2017), se estima que en el sector maderero el 73% de las empresas
trabajan de manera informal. Cabe precisar que el aserradero en cuestión se formalizó como
empresa en agosto de 2017.

La merma de 1% se da solo con los proveedores de madera. Esta consiste en listones

quebrados o que contienen fallas de origen, denominados “ojos”. Este 1% no se aplica con los
aserraderos; por ello, TECHO espera que no exista ningún panel errado.

Además, TECHO busca que sus proveedores satisfagan los volúmenes requeridos. Por
ejemplo, para la construcción de 15 viviendas, se necesita aproximadamente 3750 listones, 135
paneles, 22,5 kg de clavos de 4”, y 9kg de clavos de 3”. El pedido se hace con siete días de
anticipación.

14
FSC (Forest Stewardship Council) es la certificación que garantiza al cliente que los productos de
origen forestal procedente de bosques o plantaciones, cumplan con los estándares internacionales de
cuidado de medio ambiente. Esta es la certificación que TECHO exige a sus proveedores de madera.

86
 Por otro lado, TECHO busca siempre proveedores que cuenten con experiencia en su
rubro, pues es una manera de asegurar la calidad de los productos y servicios solicitados. En ese
sentido, la organización considera los años de experiencia en el negocio de aserrado como
indicador de que el aserradero podrá manejar a detalle la ficha técnica.

TECHO es bastante exigente con el aserradero en cuanto a la elaboración de los paneles

de madera para la construcción de viviendas, debido al modelo internacional estandarizado de
las casas (ficha técnica para la elaboración de paneles). De esta forma, cada pieza que conforma
los paneles debe medir igual y tener la misma forma, para asegurar el calce perfecto de la
vivienda.

Asimismo, el tipo de madera escogido por TECHO para la construcción de sus casas, es
nuevo para los aserraderos, ya que están acostumbrados a trabajar con otros tipos de madera,
como la bolaina, OSB y capirona. Estos aserraderos tienen la incertidumbre de cómo pueden
reaccionar sus equipos y los tiempos de trabajo empleados para este tipo de madera; por esa
razón, la predisposición para trabajar con el pino radiata es un requisito para elegir a un
aserradero.

Los materiales necesarios para ejecutar los programas, capacitaciones o cualquier otro
servicio deben llegar en los tiempos preestablecidos entre TECHO y los proveedores. En este
sentido, la ONG exige el cumplimiento de plazos de entrega acordados.

Para TECHO, los recursos con los que cuenta son limitados; por ello, el precio es un
factor preponderante a la hora de elegir al proveedor. La ONG combina el equilibrio entre la
calidad solicitada del producto o servicio y un precio que esté a su alcance.

Para la mayoría de los proveedores con los que trabaja TECHO, se maneja una política
de pagos por adelantado y a través de transacciones financieras en la modalidad de depósitos.
Sin embargo, existen ciertos servicios o productos en los que el pago se divide en un adelanto al
iniciar y se termina de amortizar con la entrega final del bien o servicio. Cabe mencionar que
TECHO no utiliza la modalidad de créditos para pagar a sus proveedores.

Por otro lado, TECHO pacta pagar al aserradero un porcentaje del total del servicio al
inicio de los trabajos a manera de adelanto, y posteriormente completar el total del costo al
momento de la entrega de paneles terminados. En este caso, el 100% de los aserraderos
contiguos consultados (10) aseguraron trabajar bajo la misma modalidad, así sean pedidos de
grandes o pequeños volúmenes. Sin embargo, al momento de realizar las observaciones, se
identificó que el pago que se da con el aserradero en cuestión se da por la modalidad de contra

87
entrega, es decir, el 100% del pago se realiza cuando el aserradero finaliza su labor y entrega
todos los paneles acordados.

1.3.2. Requerimientos

Para que la propuesta de desarrollo de proveedores se pueda realizar, es necesario que

existan ciertos requerimientos de ambas partes. Por esa razón, en base a las necesidades y a los
alcances que cada actor posee, identificados en las entrevistas realizadas, se deberán cumplir los
requerimientos mencionados en la Tabla 16.

88
Tabla 16: Requerimientos
Requerimientos que el Requerimientos que TECHO
Porcentaje de Porcentaje de
proveedor debe cumplir debe cumplir para el
cumplimiento cumplimiento
para TECHO aserradero
Hacer el control de la descarga
Entregar los paneles en la 33%16
de listones en el aserradero
fecha y hora establecida 90%15
por ambas partes Hacer el control de la carga de
66%17
paneles
Brindar personal (voluntarios)
Entregar los paneles sin 18 para la descarga de listones: 8
78% 0%19
ninguna falla voluntarios x 3750 listones
Durante la (equivalente a 15 casas)
realización
del servicio Contar con las medidas de Brindar personal (voluntarios)
para la carga de paneles: 8
seguridad básicas exigidas 25%20 0%21
voluntarios x 135 paneles
por ley
(equivalente a 15 casas)
Trabajar con los Asegurar la entrega a tiempo de
implementos de seguridad la materia prima (listones de
al utilizar herramientas en 0%22 madera) en la fecha y hora 0%23
proceso de construcción de establecidas hacia el lugar del
paneles aserrado.

15
En base a las tres observaciones participativas realizadas, el aserradero solo tuvo demora en una
oportunidad: se retrasó por 3 horas (contadas a partir de la hora de llegada del transporte) en la entrega de
paneles.
16
En base a las tres observaciones participativas realizadas, se identificó que de las tres actividades de
control (asegurar el número de listones recibidos, verificar el buen estado de los listones en su llegada y
descargar los listones de forma en que se evite algún daño), solo se realiza la primera, solicitando a la
administradora del aserradero hacer el conteo de paneles y tomar una fotografía del documento del cargo
firmado al proveedor de madera.
17
En base a las tres observaciones participativas realizadas, se identificó que de las tres actividades de
control (asegurar el número de paneles terminados, verificar el buen estado de los paneles y cargar los
paneles de forma en que se evite algún daño), solo se realiza la primera y la tercera.
18
En base a las tres observaciones participativas realizadas y conversaciones con monitores y voluntarios
encargados de la construcción, se pudo saber que el promedio de paneles con errores equivale a 30. Y de
estos, el 17% fueron errores por incumplimiento de especificaciones de la ficha técnica de TECHO.
19
En base a las observaciones realizadas en las jornadas de descarga de listones, se pudo corroborar que
TECHO no brinda voluntario alguno que colabore con la descarga.
20
En base a las visitas realizadas al aserradero, se pudo observar que solo contaban con un botiquín y
carecían de señalización, extintores y luces de emergencia, exigidos por INDECI.
21
En base a las observaciones realizadas en las jornadas de carga de paneles desde el aserradero hacia los
lugares de construcción, se pudo corroborar que TECHO no brinda voluntario alguno que colabore con la
carga de paneles.
22
En base a las observaciones realizadas en las jornadas de trabajo del aserradero, se pudo presenciar que
los trabajadores no utilizaban los implementos de seguridad exigidos por INDECI en plantas (cascos,
lentes, guantes, protectores auditivos).
23
De acuerdo a las observaciones participativas desarrolladas en el contexto de tres proyectos de
construcción de viviendas, en ninguna de estas el proveedor de madera cumplió con los plazos de fecha y
hora para la entrega de listones.

89
 De acuerdo al resumen de la información recabada en las observaciones al aserradero y
a TECHO durante el desarrollo de tres jornadas de construcción de viviendas, se puede
mencionar lo siguiente:

• El aserradero ejecuta tres de los cuatro requerimientos mencionados en el cuadro

anterior (75% de todos los requerimientos exigidos por TECHO), en los cuales, cada
requerimiento varía en su porcentaje de cumplimiento. Se resalta que el porcentaje de
cumplimiento del aserradero en fecha y hora de entrega de paneles es el más alto, con
un 90%. Según lo observado, el aserradero cumplió sin mayores problemas con la
entrega de paneles en los tiempos acordados.

• Asimismo, la entrega de paneles sin ninguna falla se cumple en un 78%, siendo el

principal problema que TECHO tiene con el aserradero, pues este influye directamente
en el trabajo de los voluntarios en las jornadas de construcción y en el valor entregado
por el programa de viviendas. Además, el no contar con las medidas e implementos de
seguridad por parte del aserradero generan un potencial riesgo de reputación que puede
afectar la imagen de TECHO ante un eventual accidente en el que se manifieste la
“informalidad” en que labora uno de sus proveedores.

• Por otro lado, TECHO solo ejecuta dos de los cinco requerimientos que ellos mismos
establecen cumplir hacia el proveedor, los cuales varían en el porcentaje individual de
cumplimiento. El control de la cantidad de listones recibidos en la descarga es una
responsabilidad encargada casi en su totalidad a la administración del aserradero, pues
TECHO no realiza un control por ellos mismos, sino que derivan esta tarea. El control
de la carga de paneles es el único requerimiento en el que TECHO hace un control
presencial de las actividades, ya que es el proceso que concluye con la participación del
aserradero en el flujo del programa de construcción de viviendas. Sin embargo, aún en
este requerimiento la ONG no realiza todas las actividades al 100%. De acuerdo a las
observaciones realizadas, la representante de TECHO que acude a realizar este control
de la carga de paneles, ordena la cantidad que debe ir en cada camión y observa el modo
en que estos son subidos, pero no realiza una revisión del estado de los paneles.

• Por último, de acuerdo a lo observado en las visitas a la ONG y al aserradero, TECHO

no proporciona ningún voluntario para la descarga de listones ni para la carga de
paneles. Según lo sostenido por la administradora del aserradero en una entrevista¸
TECHO se había comprometido a ello. Además, de las tres descargas de listones que se
pudo observar, en ninguna el proveedor llegó a tiempo o en la fecha inicialmente

90
 pactada, lo cual se traduce en una baja capacidad de negociación de TECHO. Todo esto
refleja que la ONG no ha cumplido con casi el 80% de los requerimientos que debería
aportar.

1.3.3. Situaciones de conflicto en relación al proveedor

A continuación, se desarrollarán las situaciones de conflicto que parten del problema

respecto a los acabados de los paneles de madera. Dicha información se recopiló a través de
entrevistas, observaciones y como resultados del análisis de requerimiento.

Tabla 17: Situaciones de conflicto

Problema con los
¿Cuánto afectan estos
productos/servicios de ¿Cómo se aprecia este impacto?
problemas al proceso?
proveedores
Al momento de la construcción
los paneles no calzan en donde Los voluntarios deben invertir
deberían unirse. Se genera una más tiempo en resarcir los errores
abertura de V o A, dejándose en los paneles.
huecos en la casa.
Aumenta el riesgo de que los
Clavos que sobresalen de los
El problema principal es con los voluntarios sufran accidentes al
paneles a simple vista
acabados de los paneles de momento de la construcción.
madera. Las casas quedan más frágiles al
Listones de madera rajados ambiente al que están expuestas y
tienen menos tiempo de vida 24.
El tiempo utilizado en arreglar los
Paneles disparejos y pandeados
errores puede hacer que la
(hundidos). Esto afecta la calidad
construcción se paralice o se
final de la casa a construir.
extienda más de lo planeado.

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la situación de conflicto afecta tanto a

los voluntarios como a la calidad de la casa fabricada (definido por el número de errores y el
tiempo invertido en resolver dicho error).

Por otro lado, se identificó también que la llegada de los listones al local del aserradero
es tardía (con un retraso de entre 4 horas hasta incluso 2 días25), respecto a los siete días
necesarios como mínimo, que se requiere para el trabajo de los paneles para las viviendas. Esto
implica que el número de días para trabajar en los paneles disminuya. A pesar de ello, TECHO
no da pie a retrasos en la fecha de entrega final de los paneles. Así, en palabras del dueño del
aserradero y en base a las observaciones realizadas durante la elaboración de los paneles, “hace
que se trabaje los paneles más rápido, lo cual implica una menor rigurosidad en los procesos”.

24
El tiempo de vida esperado de una vdE es de entre 4 a 5 años.
25
Es el tiempo que se pudo observar, en base a las tres jornadas de construcción de paneles.

91
Entonces, se puede afirmar que este hecho es una de las razones por la cual, en ciertos casos, los
paneles no tienen los cortes o el armado correcto para el ensamble idóneo de la vivienda de
emergencia.

Entonces, con los requerimientos enumerados y las fallas identificadas, podremos

comenzar a prever la manera de realizar el diagnóstico.

1.4. Etapa 4: Selección del proveedor (Hermanos Mori)

El proveedor elegido para la siguiente investigación es el aserradero, debido a que es

uno de los principales proveedores del servicio de “Construcción de casas de emergencia de
TECHO”. Para que la construcción de una vivienda se haga realidad, la madera necesariamente
tiene que pasar por el servicio del aserrado. Como se mencionó anteriormente, esto lo convierte
en un proveedor estratégico.

En esta línea de ideas, de los tres proveedores existentes en TECHO para este servicio
en particular, se elige al proveedor ubicado en Villa el Salvador. Este es operado por Marcos
Mori, denominado ‘Hermanos Mori’, y dirigido por su esposa, llamada Ana Tapia.

A continuación, se presentarán los puntos por los que se eligió a dicho proveedor, en
base a las variables definidas por la SBA.

1.4.1. Su sector de actividad

La madera aserrada es la materia prima del sector maderero, pues “es la base para la
construcción de ventanas, puertas y suelos de interiores y exteriores” (“La industria de la
madera”, 2017). Asimismo, Según el Reporte de Producción Nacional del INEI de marzo de
2017, se muestra una de las caídas más fuertes dentro de la producción manufacturera, en
especial en el aserrado de la madera (-34,6%). Entonces, se puede afirmar que, de acuerdo a su
sector de actividad, para el proveedor elegido existe una necesidad de desarrollo de forma que
pueda contrarrestar esta disminución de la demanda en su sector.

1.4.2. La especialidad

El aserrado es el principal servicio que techo puede adquirir, después de la madera,

para que finalmente las casas puedan ser armadas de forma que sean seguras, estables y
duraderas.

Según la INEI (2010) en su investigación sobre la Clasificación Industrial Internacional

Uniforme [CIIU], el aserrado y acepilladura de madera comprende las siguientes actividades:

92
Tabla 18: Nivel de especialidad del proveedor en el sector en el que trabaja
Aserrado y acepilladura de madera
Actividades Hermanos Mori
Aserrado, acepilladura y maquinado de madera X
Fabricación de tabletas para la ensambladura de pisos de madera X
Secado de madera X
Impregnación y tratamiento químico de la madera con preservantes y otras sustancias X
Tableado, descortezado y desmenuzamiento de troncos
Fabricación de traviesas de madera (durmientes) para vías férreas
Fabricación de lana de madera, harina de madera y partículas de madera
Adaptado de INEI (2010)

En este caso, el proveedor, aserradero, se encarga de transformar los listones de madera

en paneles (de piso, laterales y frontales), puertas y ventanas listas para su transporte y
ensamblaje en las jornadas de construcción con los voluntarios, así como también el secado de
madera y hace el uso de preservantes y químicos hacia la madera. De esta manera, de las 7
actividades que un aserradero realiza, el proveedor en cuestión realiza 4 (57% del total), además
este tiene una experiencia en el mercado del aserrado de 15 años. Estos factores son los que
definirían su especialidad.

1.4.3. El nivel de desarrollo

Para que el desarrollo del proveedor se pueda concretar es necesario que el mismo posea
conocimientos técnicos suficientes para innovar y evolucionar con la organización cliente. En el
punto de especialidad se puede ver que efectivamente ‘Hermanos Mori’ poseen los niveles
técnicos para que puedan ser desarrollados.

1.4.4. La toma de conciencia individual de la necesidad de desarrollar con el fin

de ser más competitivo

En este punto es importante recalcar que el dueño del aserradero ‘Hermanos Mori’ sí
desea ser desarrollado. Esta afirmación se basa en lo expresado por él mismo una vez que se le
introdujo esta investigación y se reafirmó cuando se le preguntó si estaba dispuesto a trabajar de
la mano con TECHO por el bien conjunto de ambos bajo un programa de desarrollo de
proveedores. Asimismo, el hecho de permitir y facilitar las observaciones y entrevistas
demuestra el interés de que se proceda con las investigaciones en pro de la propuesta de un
PDP.

93
 Para desarrollar a un proveedor es importante que exista algún nivel de confianza para
ambas partes, al ser este un concepto subjetivo, en la etapa 6 se detallarán los requerimientos
específicos con las cuales esta confianza se transforma a la acción.

1.5. Etapa 5: Diagnóstico del proveedor

Para desarrollar esta etapa, primero es necesario contextualizar al aserradero ‘Hermanos

Mori’ y su forma de trabajo; por ende, se presentará las características que personifican al
aserradero en cuestión; además, se hará una breve presentación de los clientes y una
comparación con los aserraderos competidores con quienes comparte su lugar de ubicación.
Luego, se describirá y analizará la organización de la empresa, el inventario de sus
herramientas, su proceso de fabricación, el potencial del material, la gestión de calidad, las
comunicaciones, contabilidad y finanzas, su política de ventas y compras, el análisis de costos,
el nivel de formación del personal y se elaborará el FODA.

Por otro lado, esta información fue recabada a través de visitas al lugar del aserradero,
entrevistas a profundidad con la administradora del lugar y el dueño; y con el apoyo de las
fichas para el Programa de Desarrollo de Proveedores de Innóvate Perú.

1.5.1. Aserradero ‘Hermanos Mori’

El aserradero ‘Hermanos Mori’ se fundó hace aproximadamente 15 años por Marcos

Mori, básicamente por la oportunidad que vio en el sector. Él inicialmente trabajaba por destajo
para empresas grandes, lo cual le dio experiencia para abrir su local. Se denomina de esta forma
porque Marcos Mori lo fundó junto a su hermano Ascencio Mori.

El local para el aserrado se encuentra en la cuadra 63 de la av. Pachacútec, puesto 13,

Villa El Salvador (altura de Tottus, frente a la maderera Las Américas), y cuenta con un terreno
de aproximadamente 180 m2, de los cuales se usa solo la mitad para realizar sus actividades
operativas, básicamente por la falta de demanda para el servicio de aserrado en el sector.

94
Figura 21: Ubicación de ‘Hermanos Mori’

Fuente: Google Maps (2017).

A continuación, se presenta un plano con las medidas aproximadas (mencionadas en

entrevista con el Sr. Marcos Mori) del establecimiento donde funciona el aserradero.

Figura 22: Plano de ‘Hermanos Mori’

95
 Clientes

Los ‘Hermanos Mori’ cuentan con diferentes tipos de clientes, desde empresas en
proyectos de construcción hasta personas que solo se adentran a cotizar por una casa de madera,
los cuales serán mencionados a continuación, acorde a las entrevistas y observaciones
realizadas:

Tabla 19: Clientes de ‘Hermanos Mori’

Precio referencial
Clientes Compras Medidas
(S/)
- 3x3 - 1200 x caseta
Mineras Casas, cuartos y casetas
- 3x6 - 1800 x casa
Empresas (Sedapal, empresas de - 3x3 - 1000 x caseta
Casas, cuartos y casetas
construcción) - 3x6 - 1600 x casa
TECHO Perú Paneles - 3x6 - 355 x por paneles
Estado (nuevo cliente) Paneles - 3x6 - 800 x por paneles
Parroquia cercana Casas - 3x6 -
- 3x6 - 2800 x casa26
Casas, casetas, casitas para
clientes de a pie - 6x6 - 4500 x casa
perros
-10x8 - 8000 x casa

Como se puede observar en la tabla presentada, los precios referenciales varían de

acuerdo a la medida solicitada y a la ubicación de la organización compradora; por ejemplo, en
el caso de una minera y una empresa, las cuales tienen proyectos de construcción y requieren
armados de casetas, cuartos y/o casas de madera, los precios variarán acorde a la ubicación del
trabajo, puesto que el hecho de trabajar para la minera indica un viaje, lo cual genera un costo
adicional del producto ofrecido.

Es preciso recalcar que el precio referencial también varía acorde a lo que se ofrece
como producto final; es decir, si se va entregar la casa construida o si solo se entregará los
paneles como en el caso de TECHO y el Estado. A esto se suma, si dentro de lo ofrecido se
costea la madera usada o sólo la mano de obra, esto último sucede con ambos actores, puesto
que se facilita la madera al aserradero para su proceso de construcción de paneles. Para un
mayor entendimiento, se explicará a mayor detalle en la sección de ventas.

Por su parte, dentro de la categoría de clientes a pie entran las personas naturales —en
su mayoría— que buscan construir sus hogares en el sur de Lima o que están buscando realizar
alguna donación. Asimismo, el Estado representa el nuevo cliente que está depositando su

26
El precio referencial presentado en los clientes a pie incluyen el precio de la madera a usarse.

96
confianza en el trabajo de los “Hermanos Mori” producto de los últimos desastres del fenómeno
del niño costero. También, se puede observar en el cuadro que la parroquia no cuenta con precio
alguno, pero es debido a que el señor Marcos, maestro, brinda su apoyo en construir un par de
casas con la ayuda de los miembros de dicha parroquia. Por otro lado, los clientes que cuenta el
aserradero son producto de recomendaciones y redes de contacto.

Organización de la empresa

La empresa aserradera denominada Hermanos Mori, como ya se ha mencionado, cuenta

como dueños al señor Marcos Mori Luna, quién es el encargado de todo el proceso operativo de
la misma, y a la señora Ana Tapia de Mori, que ve la parte administrativa. Esta empresa, la cual
se encuentra en el rubro de las Mype es familiar, pues también es supervisada por su hijo Julio
Mori, quien a su vez es la mano derecha de Marcos en el proceso operativo.

A continuación, se presenta el organigrama del Aserradero ‘Hermanos Mori’.

Figura 23: Organigrama del Aserradero ‘Hermanos Mori’

Al ser una empresa familiar, los Mori participan en casi todas las actividades de la
organización, desde la administración, toma de decisiones, trabajo operativo con la madera, etc.
Para ubicar mejor esta realidad se muestra el modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis para
empresas familiares.

97
Figura 24: Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis para empresas familiares

Número Relación Personas

1 Familiares Sra. Ana Tapia (Madre)
Sr. Marcos Mori (Padre)
Sr. Julio Tapia (Hijo)
Rosa Mori (Hijo)
José Mori (Hijo)
Luis Mori (Hijo)
2 Socios dueños del negocio Sr. Marcos Mori
Sra. Ana Tapia
3 Colaboradores que no son familia Jhon
José
Miguel
Antony
Guidson
4 Familiares que son socios del negocio Sr. Marcos Mori
Sra. Ana Tapia
5 Colaboradores y socios del negocio Nadie
6 Colaboradores miembros de la familia Sra. Ana Tapia
Sr. Marcos Mori
Sr. Julio Tapia
José Mori (esporádico)
Luis Mori (esporádico)
7 Familiares, socios y colaboradores Sr. Marcos Mori
Sra. Ana Tapia

De acuerdo a lo visto en el modelo de tres círculos, se puede decir que la familia nuclear
de los Mori (padre, madre e hijos) está inmersa completamente en la organización, combinando
los espacios del trabajo en la empresa, la dirección del negocio y las relaciones familiares. Esto
puede conllevar a dos resultados:

1. Si los integrantes de la familia comparten intereses y objetivos alineados, la

organización no se verá afectada por tan entramado conjunto de relaciones.

2. Si los integrantes de la familia no comparten intereses o divergen en sus objetivos, tanto

la organización como las relaciones familiares pueden deteriorarse severamente.

98
 De acuerdo a nuestras observaciones y entrevistas, los Mori comparten objetivos
alineados respecto del futuro de la empresa. Sin embargo, no existe una clara diferenciación
entre los tres ámbitos (trabajo en la empresa, la dirección del negocio y las relaciones
familiares), esto puede desencadenar que ante un conflicto familiar el negocio pueda verse
afectado o viceversa.

En este sentido, debido a las particularidades de la empresa, la toma de decisiones se

reparte entre los esposos Mori (Ana y Marcos), aunque con cierta influencia de su hijo mayor
Julio. Sin embargo, no existen reuniones directivas o asambleas familiares para ello,
simplemente las decisiones se toman en cualquier momento del día en el taller o en alguna
conversación en casa. Además, no se cuenta con algún documento de estatuto inicial o familiar
para la empresa.

Respecto de la gestión en sí de las actividades en el aserradero la Sra. Ana Tapia cumple

el rol de administradora y fuerza de ventas del negocio. Esto implica que ella se encarga de
buscar contratos, informar a los clientes interesados en los servicios del aserradero, hacer los
pagos y cobros correspondientes, coordinar con proveedores y velar por las finanzas del
negocio.

Ana utiliza el modelo de pago de corte por destajo; es decir, pagar a sus trabajadores por
metas o por el mayor número de paneles realizados. Esto debido principalmente a que en el caso
del pago por día o por semana hace que el trabajo de los mismos no sea eficiente y el trabajo
total se retrase (Ana Tapia, comunicación personal, 21 de julio, 2017).

Por otro lado, el Sr. Marcos Mori se encarga de la dirección, ejecución y seguimiento de
las actividades operativas con la madera. Para esto, Marcos delega y confía en cierta medida las
labores de supervisión de trabajadores y la dirección de las actividades de construcción a Julio
quien, a su juicio, tiene la experiencia suficiente para realizarlas.

Asimismo, los trabajadores a cargo del señor Marcos no son fijos, pero sí recurrentes.
La realidad del sector de aserraderos en Villa el Salvador está basada por este sistema de
trabajo, donde los trabajadores van rotando por cada aserradero de acuerdo a la necesidad de
trabajo; por ello, el señor Marcos busca en la medida cerrar negociaciones y planificarlas al
debido tiempo, para que de ese modo se pueda contar frecuentemente con los trabajadores más
especializados (por tiempo de trayectoria) en el tema, y no acudir y depender, en mayor
cantidad, de trabajadores que requieran aprender todas las especificaciones que demanda cada
cliente y todo el proceso que imparte el señor.

99
 El tema de la rotación de empleados es un factor que afecta al aserradero de manera
negativa, pues no siempre puede contar con el personal de experiencia que haga eficientemente
su labor. Además, la sensible variabilidad de periodos en que se tienen contratos hace inviable
la posibilidad de contar con un personal contratado de manera permanente. Ante todo esto, se
puede inducir (basado en el caso del hijo mayor Julio y que durante el periodo de observación
en el aserradero se vio trabajando a José y Luis, los otros 2 hijos de Marcos y Ana) que el
empoderamiento familiar del know how del trabajo con la madera puede mitigar la falta de
personal capacitado y contratado. Sin embargo, para que se de este escenario Marcos y Julio
deben liderar la transmisión de conocimiento e invertir tiempo y recursos de cada contrato de
construcción conseguido, pudiendo exponer al negocio a tener una mala producción de casas.

Conocimientos (tipo de madera de trabajo)

A continuación, se presentarán las características más resaltantes de los tipos de madera

que el aserradero trabaja, así como también la posible utilidad de estas maderas.

100
Tabla 20: Principales características de los tipos de madera de ‘Hermanos Mori’
Tipo de
Utilidad para el
Madera de Características Utilidad
aserradero
Trabajo
- Madera muy pesada.
- Densidad básica 0.76 Pisos, parquet, molduras, tarugos,
construcción naval, estructuras
g/cm3. Estructuras de
Capirona pesadas vigas, carrocerías, tornería,
- Olor no distintivo. construcción (cascos)
artículos deportivos raquetas de tenis
- Lustre o brillo medio. y ping pong, mangos de herramientas.
- Textura Fina.
- Madera liviana
- Densidad básica 0.41 Construcción rural y urbana,
g/cm3 cajonería, carpintería en general,
laminado, fabricación de
Bolaina - Olor No distintivo. Machihembrado
mondadientes, paletas de chupetes,
- Lustre o brillo palos de fósforos, juguetería; es apta
moderado a elevado. en pulpa para papel.
- Textura Media
- Madera liviana
- Densidad básica: 0.48
Pino Radiata g/cm3 Tableros contrachapados: estructura,
(Madera tableros alistonados, revestimientos,
- Olor característico Estructuras de
usada en la mobiliario, muebles, pulpa y papel,
fragante cuando está construcción y
construcción envases, tableros aglomerados,
fresca. machihembrado.
de paneles de tableros contrachapadas y de fibras,
- Brillo medio.
TECHO) ebanistería, tapicería.
- Textura fina.
- Secado rápido
Sector construcción, recubrimiento de
OSB - Material ligero. armazones de casas de madera, en
(Oriented
- Densidad básica: 0.685 pisos, fabricación de vigas doble T,
Strand Estructura de
g/cm3 revestimiento de escaleras metálicas,
Board) construcción y
- Material barato. recubrimiento de aleros, fabricación
(Nuevo machihembrado.
- Semibrillo. de piso tarima, forrado de cielos
material de
- Textura aglomerada. rasos, construcción de divisiones
trabajo)
interiores y para recubrir muros.

De acuerdo a las observaciones realizadas y a las entrevistas llevadas a cabo con los
dueños del aserradero ‘Hermanos Mori’, la empresa en esencia trabaja con las maderas capirona
y bolaina para la realización de estructuras y machihembrado de las casas, respectivamente. Sin
embargo, la experiencia personal del fundador y dueño Marcos Mori en el aserrado de distintos
tipos de madera a lo largo de más de 20 años de trabajo en los que construyó casas para
diferentes organizaciones y clientes de a pie, impregna a su negocio del conocimiento operativo
para trabajar con distintos materiales, tales como el OSB, con el que vienen trabajando desde ya
hace 3 años y para trabajar con clientes como TECHO, quienes cuentan con un modelo que
requiere de un material y medidas específicas y diferentes a las que están acostumbrados a
trabajar en el día a día.

101
 Inventario de Herramientas

Tabla 21: Inventario de herramientas de ‘Hermanos Mori’

Equipos Descripción Cantidad Antigüedad
Máquina que sirve para realizar cortes precisos que
Ingletadora Radial consiste en una sierra circular montada en un brazo la 1 1 año
cual permite bajar y subir la hoja de corte
Máquina que sirve para cortar madera u otros
Sierra Circular de materiales. Cuenta con un motor eléctrico que hace
2 1 año
mano girar a gran velocidad la hoja circular. Se maneja a
mano.
Herramienta que se utiliza para perforar diversos
Taladros materiales a través de unas herramientas llamadas 3 1 año
brocas
Herramienta de percusión utilizada para golpear
Martillos directa o indirectamente una pieza (clavo), causando 13 1 año
su desplazamiento
Herramienta usada para marcar, medir y cuadrar una
Escuadra 4 1 año
pieza de material
Instrumento de medida que consiste en una cinta
4 1 año
Winchas flexible graduada, la cual se puede enrollar
Herramienta usada para medir y cuadrar una pieza de
2 1 año
Triángulo de madera material
Clavos Herramienta utilizada para sujetar dos o más objetos varía Varía
Cola Adhesivo o pegamento varía Varía

Ahora bien, dentro del proceso de construcción de paneles no se utilizan todos los
materiales presentados, como es el caso del taladro, puesto que para TECHO no se estipula en el
acuerdo la necesidad de ensamblaje de puertas y ventanas. A continuación, se presentará los
materiales usados para la construcción de paneles de TECHO.

● Ingletadora Radial

Esta máquina es usada desde el primer momento en el proceso de la fabricación de los

paneles de la madera, puesto que permite cortar largas piezas de madera a longitud (listones de
madera) acorde a las especificaciones técnicas de TECHO.

● Sierra Circular de Mano

Usado principalmente para quitar el exceso de madera en el proceso de machihembrado

de piso y el de pared.

102
 ● Martillos

Utilizados para la mayor parte del proceso operativo, en esencia en la realización del
casco y el machihembrado.

● Clavos

Se utiliza los clavos de 4” para unir los cascos y para el machihembrado de las maderas
y clavos de 3” para uniones de segmentos más pequeños.

● Escuadra, Triángulo de madera y wincha

Tanto la escuadra y el triángulo de madera son usados para medir y cuadrar los ángulos
de encaje y de ese modo poder armar satisfactoriamente los cascos (estructura de la casa).
Asimismo, la wincha es usada para medir los listones antes de ser cortados por la ingletadora,
las mediciones de los paneles y cortes en general.

Procesos de Fabricación

A continuación, se presentará el flujograma del proceso completo de construcción de

viviendas de emergencia de TECHO, principalmente para identificar los puntos de mejora
dentro de los mismos. Luego se desarrollará los subprocesos correspondientes a cada proceso de
los ‘Hermanos Mori’, donde también se presentará un cuadro de tiempos y una ilustración que
ejemplifica dicho proceso. Los subprocesos del proceso completo podrán ser vistos de manera
más detallada en los anexos (ver Anexo L).

En este contexto, los procesos con los que el aserradero cuenta son los de
transformación de la madera tales como, “habilitado de madera y tableros, maquinado de piezas,
ensamble de piezas, o acabado de superficies” (CITE Madera, 2017).

Asimismo, para la realización de este punto, se está tomando como base las
observaciones para las 3 jornadas de construcción, para los cuáles se realizaron múltiples visitas
y entrevistas con el dueño Marcos y la administradora del lugar.

A continuación se presentará el flujograma de procesos de la construcción de viviendas.

El gráfico muestra cómo es que los procesos funcionan en la realidad, mas no necesariamente
como debería ser.

103
Figura 25: Flujograma de procesos de la construcción de viviendas

Ahora bien, los procesos que utiliza la empresa ‘Hermanos Mori’ para entregar el
producto de casas prefabricadas son los siguientes:

• Habilitado de Madera

En base a lo que se necesite para la construcción y acorde a las especificaciones del

cliente, la administradora Ana Tapia se encarga de conseguir la madera a requerir, para ello el
aserradero cuenta con diversos proveedores de madera que se encargan de ello. En caso de
TECHO, son estos mismos quienes se encargan de habilitar la madera y gestionar que llegue al
establecimiento de los ‘Hermanos Mori’. Sin embargo, son los Mori quienes realizan las
descargas de los listones, mas no los voluntarios de TECHO.

• Maquinado de Listones

Aquí se ejecuta el maquinado o corte de los listones, dando forma a las piezas de
madera o tablero de madera según el listado de piezas, es el proceso previo a la construcción de
cascos y al del Machihembrado. Generalmente lo hace una sola persona; sin embargo, cuando
los listones son muy grandes es necesaria la ayuda de una persona más. Para el caso de los

104
cascos, se cortan de 6 en 6 listones de tal forma que se genera un cuadrado (tres abajo y tres
arriba) el cuál sería el input para el siguiente proceso. Este proceso varía en tiempos
dependiendo del tamaño de los listones necesario para el armado de los cascos.

A continuación, se presenta una tabla con los promedios de tiempo utilizados para el
maquinado de los listones dependiendo del tipo de casco. Esta información proviene de las
observaciones realizadas en el aserradero.

Tabla 22: Tiempo promedio usado para el maquinado de los listones

Tipo de casco Tiempo promedio (en minutos)
Casco para panel de piso 2,5
Casco para panel frontal 3,1
Casco para panel lateral 2,8
Casco para panel posterior 2,6
Casco para puerta 2,3
Casco para ventana 2,1

Además, se presenta una ilustración del agrupamiento y corte de los listones de madera.

Figura 26: Agrupamiento y corte de los listones de madera

• Estructura de Cascos

Es el armazón de toda la casa. Aquí se requiere del trabajo en conjunto de dos personas,
quienes van armando simultáneamente dos lados del armazón cada uno, los cuales a su vez
utilizan la escuadra y/o un triángulo de madera para realizar la medición y encuadre de los

105
ángulos de encaje; además, como parte del proceso requieren la utilización de una tabla pequeña
para cuadrar la unión de los 2 listones que se usan para cada esquina. Esta estructura es armada
generalmente con listones cortados anteriormente de 2”x2”x10” y 2”x2”x8”, en donde se
utilizan dos clavos por unión en la realización del casco. Este proceso varía en tiempos
dependiendo del tipo de casco que se construye, a mayor complejidad del casco, mayor tiempo
se invierte.

A continuación se presenta una tabla con los promedios de tiempo utilizados para el
armado de los cascos dependiendo del tipo de panel para los que serán utilizados; esta
información proviene de las observaciones realizadas en el aserradero.

Tabla 23: Tiempo promedio usado para el armado de cascos

Tipo de panel Tiempo promedio (en minutos)
Panel de piso 7,8
Panel frontal 14,2
Panel lateral 10,7
Panel posterior 13
Puerta 5,7
Ventana 4,3

Además, se presenta una ilustración del armado de los cascos.

Figura 27: Armado de cascos

106
 • Encuadre, clavado y cortado de pisos (machihembrado de pisos)

El machihembrado27 es el método usado en la construcción de paneles para la

prefabricación de casas debido a la durabilidad que le da a las mismas.

En este contexto, en esta etapa, se cubre el casco elaborado en el proceso anterior para
la construcción de los paneles de piso. Para ello, lo primero que se realiza es la colocación
temporal de un listón de 6 pulgadas con un clavo de 4” que sobresale (el cual se mostrará en la
ilustración). Este listón se coloca en medio con el único propósito de que el casco se estabilice y
no se mueva al colocar los listones de recubrimiento, incluso, también se recurre a colocar
clavos de manera que sobresalga en cada esquina para asegurar dicha estabilidad. Una vez que
se llega al punto de encuentro con este listón, se procederá a quitar y seguir clavando hasta
concluir el panel.

A continuación se presenta una tabla con los promedios de tiempo utilizados para el
machihembrado de los diferentes cascos. Una vez que el casco es forrado o machihembrado,
este pasa a llamarse panel.

Tabla 24: Tiempo promedio usado para el machihembrado

Tiempo promedio incluyendo cortes de excedentes (en
Machihembrado para:
minutos)
Panel de piso 32
Panel frontal 60,1
Panel lateral 43,8
Panel posterior 51,2
Puerta 19,6
Ventana 15,7

Además, se presenta una ilustración del proceso de machihembrado de un panel de piso.

27
Este es definido por la RAE como la acción de ensamblar dos piezas de madera a caja y espiga o a
ranura y lengüeta. Es decir, es un sistema para ensamblar tablas de madera que ha sido cepillada por
medio de un corte a modo de ranura (rebajes) y cortes en sus cantos para lograr una superficie uniforme,
sólida y lisa. Asimismo, se denomina machihembrado, debido a que se encaja de forma perfecta dos tipos
de perfilado, el macho y la hembra, en forma de pestaña sobresaliente y/o en forma de canal
respectivamente.

107
Figura 28: Proceso de machihembrado de piso (Primera Etapa)

Ahora bien, con listones de madera de 6” (pulgadas) se encuadra y clava la madera con
el método de machihembrado hasta que se logra cubrir todo el casco. Una vez finalizado este
proceso de recubrimiento de madera, se procederá a retirar los excesos de madera que
sobresalen a los costados para ser cortados con la sierra mecánica de mano de madera.

Figura 29: Proceso de machihembrado de piso (Etapa Final)

• Encuadre, clavado y corte de pared (machihembrado de pared)

El proceso es similar al machihembrado de piso, la única diferencia recae en que para la

pared la unión con paneles no hace que estas queden finalmente lisas, sino que la madera se
sobreponga una encima de otra de forma ligera.

108
Figura 30: Proceso de machihembrado de pared

• Acabados en superficies

Es el proceso en donde una vez que los paneles están finalizados, se parchan las
manchas y ojos que traen consigo la madera (en caso esta sea de tercera o segunda). En palabras
de la administradora Ana, es un proceso de masillamiento de paneles. Asimismo, siempre y
cuando lo solicite el cliente, se agregan aditivos o preservantes de madera a los paneles, de tal
forma que se logre obtener una casa de mayor duración.

Para el caso del cliente TECHO no existe este proceso, pues los acabados en cuanto a
paneles acaban en los machihembrados (esto debido principalmente a que la madera de TECHO
es de primera en comparación a otras).

• Ensamble de Paneles

Consiste en armar los paneles según el plano o bosquejo constructivo del cliente (en
caso tenga). Es el único proceso que no se realiza a TECHO, debido a que el ensamblaje está
programado realizarse en el lugar de construcción de viviendas que tenga definido esta ONG.
Para los pedidos de personas de a pie siempre se ensambla la casa antes de que los paneles de la
misma sean transportados.

• Almacenamiento de Paneles

En este proceso se almacenan los paneles de forma cuidadosa y de modo que no se

quiebren por el peso que constituye al estar uno encima de otro. Esto ocurre en el mismo local y
es vigilado de forma diaria por algún miembro de la familia para evitar así el robo de máquinas
y paneles construidos. El almacenamiento es un proceso que se va dando en paralelo al avance
de los paneles, pues se almacenan los materiales en cada etapa de su elaboración, es decir, se

109
 inicia almacenando los listones de madera, luego los cascos construidos y finalmente se
almacenan los paneles.

• Despacho de Paneles (carga de paneles)

Es la actividad en la cual los paneles son finalmente cargados al camión contratado por
el cliente para la fecha de entrega pactada. El control del número de paneles lo realiza la
administradora Ana durante la carga hacia el camión o camiones (en caso el número de paneles
sea grande); sin embargo, para TECHO este control se realiza junto a la Jefa de Compras y
Abastecimiento. De acuerdo a las observaciones llevadas a cabo, durante la carga de los paneles
para la construcción de 20 casas de TECHO, los 8 trabajadores con que se contaba ese día se
dividieron en 4 parejas: 3 parejas trasladaban los paneles desde el aserradero hacía el camión y
la pareja restante se encarga de recibir y acomodar los paneles dentro de este. Se cargaron tres
camiones con las siguientes distribuciones:

Tabla 25: Despacho y distribuciones de camiones

Camión # de paneles Hora de inicio Hora de fin Total de tiempo (horas/minutos)

Camión 1 45 (5 casas) 13:10 15:27 2h17min

Camión 2 90 (10 casas) 15:40 19:14 3h34min
Camión 3* 45 (5 casas) 19:25 21:05 1h58min
Total de tiempo utilizado para la carga de paneles 7h49min
Nota: (*) A esta carga, además de los paneles, se subieron algunos listones de madera sueltos.

Gestión de Calidad

En cuanto a la calidad, en base a las observaciones realizadas en el proceso de

construcción y a las entrevistas directas con el señor Marcos Mori, se ha podido identificar que
el maestro considera como variables de calidad a los siguientes puntos:

• Estructura sólida

• Entrega a tiempo

• Uso de buena madera (madera de primera)

Ahora bien, para cualquier tipo de cliente la elección de la clase de madera depende de
su propio requerimiento; sin embargo, en el caso de TECHO la madera es una variable que no
es de consideración, puesto que son estos mismos los que facilitan la madera al aserradero;
asimismo, cabe mencionar, que bajo el criterio del maestro Marcos, la madera usada en el
proceso de construcción (pino radiata) es una madera muy buena para el armado de cascos y
machihembrados.

110
 Por otro lado, las únicas variables de calidad para el proceso de construcción de paneles
de TECHO que utiliza el maestro Mori es la estructura sólida (bajo especificaciones de
TECHO) y la entrega a tiempo, la cual es una variable importante para el sistema de trabajo de
la ONG a mención, donde se requiere las casas a tiempo; no obstante, no existe otros criterios o
variables de calidad que permitan tener los paneles de manera adecuada, sin fallas en los cortes,
clavos no retirados de la estructura, listones con alguna rajadura, entre otros detalles técnicos.
En este sentido, y producto de las observaciones realizadas, se ha identificado que no existe
normas técnicas para el trabajo de los aserraderos, puesto que el desarrollo de los paneles se va
realizando bajo criterio de cada uno, con ello se puede concluir que existe un precario control
de calidad, con poca supervisión hacia el trabajo de cada aserradero a su labor.

Comunicaciones

Según las observaciones llevadas a cabo y por medio de las entrevistas, se encontró que
los Mori no utilizan otro medio de comunicación que no sean las llamadas por celular o la
utilización del aplicativo WhatsApp. Generalmente es la Sra. Ana quien se encarga de la
comunicación con clientes, proveedores y empleados.

Tabla 26: Medios de comunicación de ‘Hermanos Mori’

¿Tipo de
Medios de comunicaciones ¿Utiliza este medio? ¿Con quién se comunica? información?
Teléfono fijo No - -
Fotos de modelos de
casas, cotizaciones,
Clientes, Proveedores y
Celular/WhatsApp Sí avance de los trabajos,
empleados
búsqueda de
trabajadores, etc.
Correos No - -
Página web No - -
Redes sociales No - -

No obstante, Julio, hijo mayor de los Mori, tiene la iniciativa de crear una página de
Facebook para el aserradero; sin embargo, se ve limitado por su desconocimiento de la
administración de esta red social.

Contabilidad y Finanzas

Habiendo realizado las observaciones y entrevistas con la administradora Ana, y el

dueño y maestro Marcos, en relación al modo de cómo llevan la contabilidad del negocio, se
verifica que los ‘Hermanos Mori’ no cuentan con un sistema estructurado que permita saber
cuál es su situación actual o qué se requiere para seguir creciendo a futuro, sino solo cuentan
con un cuaderno donde se anota la cantidad de madera que entra y las casas o paneles que salen;

111
así como también, cálculos precarios donde manualmente obtienen un estimado de lo que
deberían estar generando al realizar cada labor de construcción.

Política de Ventas

En base a la información recopilada se diferencia dos formas importantes de trabajo en

la venta. El primero está relacionado a la venta total de una casa de madera, donde los
‘Hermanos Mori’ ofrecen al cliente conseguir la madera (según especificación del comprador),
el ensamblado, masillado y clavos; así como también, la instalación de ventanas con vidrio y
puertas con chapa. Mientras que la segunda forma está basada en el trabajo de mano de obra; en
esta situación, el comprador facilita la madera y el aserradero la trabaja, ya sea en la
construcción total de la casa o solo como panel, dependiendo de la especificación de cada
cliente. En efecto, para el caso de TECHO se utiliza la segunda forma de trabajo, donde solo se
requiere del trabajo de mano de obra.

Dentro de este marco, la fijación de los precios dependerá de la forma de trabajo; a

continuación se presentará las variables que el aserradero considera acorde a cada forma de
trabajo.

Tabla 27: Variables de Fijación de Precios

Variables de Fijación de Precios

Casa Completa Mano de Obra

• Clase de madera • Volumen

• Volumen • Ubicación de trabajo
• Ubicación de trabajo • Medidas de la casa
• Transporte • Tiempos de entrega
• Medidas de la casa • Producto final (casa o panel)
• Tiempos de entrega • Relación parental o amical
• Producto final (casa o panel)
• Relación parental o amical

Ahora bien, como se ha mencionado, para nuestro sujeto de estudio se utiliza las
variables de mano de obra, donde sale a relucir en mayor grado, acorde a nuestra investigación
(observación y entrevistas), la variable de volumen, puesto que TECHO es un cliente recurrente
que solicita el servicio de construcción de paneles en cantidad (entre 10 a 15 casas); asimismo,
los tiempos de entrega son una variable importante, porque es un requisito indispensable para el
trabajo con TECHO. Cabe mencionar, que todas las variables se evalúan para fijar los precios;
sin embargo, son el volumen y los tiempos de entrega los que resaltan sobre las demás, debido a
la relevancia de estas.

112
 Por su parte, dentro de la clase de madera se presenta una diferenciación, la cual es una
variable importante en la fijación de precios. A continuación se presenta el cuadro de clase de
madera junto al precio referencial.

Tabla 28: Clases y precios de madera

Precio referencial x metro
Clase de madera Observación
lineal
1ra Madera limpia S/80
2da Madera con manchita S/70
3ra Madera con ojos S/60

Por otro lado, la necesidad de contar con un número de trabajadores depende de los
tiempos de entrega (en base a especificación del cliente) y a la cantidad del pedido. Por ejemplo,
de acuerdo a las entrevistas con el maestro Mori, para la construcción de una casa se requiere de
uno a dos forradores (personas que realizan el machihembrado), y a partir de cuatro a cinco
casas se requiere de la presencia de un forrador adicional. En el caso de TECHO donde las
cantidades son mayores, en base a las observaciones respectivas, se pudo recopilar que el
número de trabajadores que se requiere varía entre 5 a 7 personas, las cuales son distribuidas por
el maestro Mori para su respectiva labor.

Con respecto a la estrategia de ventas, la administradora Ana se basa en tres pasos:

• Descripción de la madera a usar: En este paso se describe la madera que se usará en

la construcción de la casa y se explica la diferencia entre las clases de madera (1ra, 2da
y 3ra).

• Exhibición de la madera y/o productos finalizados: En este paso se muestra las

diferentes clases de madera (buscan que toquen la madera) y a su vez, si se cuenta con
casas o casetas ya construidas se les enseña para que puedan evaluar la calidad y el
producto final ofrecido. Además, garantizan la construcción de estructuras sólidas,
puesto que a diferencia de la competencia refuerzan con mayor detalle cada casco
construido.

• Ofrecimiento de opciones adicionales: Entre los adicionales, se cuenta con el uso de

preservante de madera, el coste de la movilidad —siempre y cuando sea cerca de la
zona— aunque se ofrece asumir el 50% de la movilidad hasta San Juan Miraflores, el
regalo de una ventana o puerta adicional, y el uso de chapas de mejor calidad al mismo
precio.

113
 Sin embargo, esta estrategia varía cuando solo se trata de ofrecer mano de obra. En esta
situación la administradora Ana, como estrategia de venta, se basa en dos puntos:

• Tiempos de entrega: Se garantiza una entrega a fecha pactada, y en lo posible la

culminación de la casa o paneles en el menor tiempo posible.

• Trabajadores expertos: Se resalta el hecho de contar con el trabajo de dos maestros a

diferencia de la competencia y de trabajadores de apoyo que son utilizados por todos los
aserraderos del sector.

En relación a los reclamos, la administradora Ana tiene claro que la satisfacción del
cliente es un factor importante, puesto que gran parte del trabajo de los ‘Hermanos Mori’ se
basa en recomendaciones de su buena labor; por ello, ante algún problema o disgusto del cliente
se busca solucionar de manera inmediata. En efecto, en base a las entrevistas realizadas se pudo
recopilar información sobre experiencias de reclamo, donde se prioriza solucionar el problema
aunque este implique un gasto adicional; por ejemplo, si en un panel existe una madera dañada,
se compra un listón y se repone sin ocasionar un costo adicional al comprador. En un caso
particular, TECHO, debido a los constantes problemas técnicos ocasionados al buscar finalizar
el trabajo a tiempo, los aserraderos han optado- a través de una negociación- en reducir su
precio de 400 soles a 355, en pro de continuar trabajando con este cliente.

En cuanto al manejo de las ventas en relación a los pagos, los ‘Hermanos Mori’ cobran
el 50% por adelantado y el otro 50% a contraentrega, lo cual garantiza al aserradero poder
costear parte de los materiales usados en la construcción de la casa. Asimismo, en caso de que el
cliente de a pie no cuente con el 50% acepta una cantidad cercana a dicha proporción, con la
finalidad de asegurar a futuro un posible cliente recurrente. No obstante, para el trabajo de
mano de obra, los ‘Hermanos Mori’ cobran el dinero antes de que los paneles o casas suban al
transporte, en el caso de TECHO este mismo costea su transporte, debido a la distancia del viaje
y a la cantidad de casas.

Compras

Entre los proveedores que los ‘Hermanos Mori’ cuentan para realizar las compras de los
materiales de la construcción de casa, se encuentran los siguientes:

114
Tabla 29: Proveedores de los ‘Hermanos Mori’
Producto Proveedores Pago
Maderas Rosita Contado/Crédito
Maderas América Contado
Madera Maderas Héctor Contado
Maderas Lurgia Contado
Maderas Chávez Contado
Mabecza Contado
Calamina
Dafesa Contado
Clavos Ferreterías Contado

Como se observa en el cuadro, su proveedor de madera ‘Rosita’ es la única proveedora

que facilita la madera al crédito además de contado; por ello, es una de los proveedores donde se
acude con mayor frecuencia, lo cual, a su vez, agiliza el proceso de construcción, puesto que
para contar con la madera se requiere, en la mayoría de casos, de realizar los pagos al contado.
En caso no se cuente con dicha proveedora, los Mori recurren al uso del anticipo equivalente al
50% (pudiendo variar dependiendo del cliente) otorgado por el cliente y la utilización de capital
propio para proceder con la construcción de la casa de madera. Cabe mencionar, que la
obtención de madera al crédito agiliza el proceso, ya que permite contar prontamente con la
madera a trabajar.

Dentro de este marco, para la búsqueda de proveedores se recurre al llamado telefónico

de los proveedores que se cuentan, así como de proveedores de madera de la zona. Ahora bien,
para la selección de proveedores a trabajar, el señor Marcos se basa en la calidad de la madera
que le ofrecen y si el pedido se entrega a tiempo, puesto que de ese modo se garantiza que las
casas que aserra son de la mejor calidad y no incumpliría en tiempos con los clientes que se
cierra contrato. Por su parte, para definir los precios, el señor Marcos cotiza a los proveedores,
convirtiéndose en una variable de selección. Dicho esto, la selección de proveedores depende en
esencia de tres variables:

• Calidad de la madera

• Tiempo de entrega

• Costo

Asimismo, los documentos utilizados en la compra son recibos y boletas de pago para
avalar y asegurar el derecho de reclamo ante cualquier inconveniente presentado. En caso se
presente algún problema con el material el dueño Marcos llama al proveedor para generar de

115
manera inmediata el respectivo cambio; por ello, en palabras de este, “no existe mucho
problema con la obtención de materiales o en la solución de inconvenientes” (Marcos Mori,
comunicación personal, 2 de agosto, 2017). Por otra parte, la recepción de la compra se da en el
local de trabajo del aserradero y recién es en ese punto, al realizar la descarga, se puede
comprobar la calidad del producto que se va a trabajar.

Sin embargo, para un trabajo de mano de obra, solo se requiere negociar con las
ferreterías, las cuales no varían mucho en precios. Cabe mencionar que el aserradero ya cuenta
con una ferretería a la cual acude con recurrencia.

Competencia y Costos

Para realizar el análisis de competencia de los ‘Hermanos Mori’, primero se realizará el

análisis de costos de la construcción de una casa por parte de TECHO. De esta manera, a
continuación se mostrará la estructura de costos de una casa de emergencia de TECHO. Para la
financiación de la misma, la familia beneficiaria paga 10%; mientras que el 90% sobrante lo
financia alguna empresa privada, colegio o universidad. Como se puede ver, el aserradero
representa un 9,5% del total de los costos.

Tabla 30: Estructura de costos de una casa de emergencia de TECHO

Precio por unidad Unidad por casa Precio por casa
(aprox)
MOD
Aserraderos 355
Total MOD 355
MD
Listones 11 250 2750
Calaminas 7.7 10 77
Clavos 65 4.95 321.75
Tornillos ¾ x 10 7.32 9 65.88
Tornillos ¾ x 6 4.1 3 12.3
Pavilo 2 1 2
Transporte voluntarios 50
Transporte madera 50
Total MD 3,328.93
CIF
Materiales para 10
inauguración
Comida 40
Total CIF 50
Nota: Se toman aproximados, ya que el precio se negocia con el proveedor.

Con ello, se puede afirmar que construir una vivienda de emergencia cuesta
aproximadamente 4000 soles. Cabe resaltar que dicho monto podría ser mayor debido a que

116
SODIMAC y el aserradero “Hermanos Mori” hacen un subsidio indirecto al dar precios por
debajo del mercado.

Para comprender mejor este panorama, a continuación se detallarán los precios de la

competencia de los “Hermanos Mori”:

Tabla 31: Lista de aserraderos competidores directos de “Hermanos Mori”

Con cualquier madera Con pino
Nombre Características del Precio metrado Precio Mano Precio por
lugar de Machihembrado Machihembrado de Obra por mayor por casa
recibimiento 1 Calidad mejor 2 Calidad menor casa si le si le damos
(Madera lista) (tiene uno que damos madera,
otro ojo) madera, clavos, vigas,
clavos, vigas, chapas y
chapas y demás
demás herramientas.
herramientas
Samara - Oficina 2950 2600 600 480
implementada en
la sala de su casa
- Mesa y silla
- Piso de tierra
Vania & - Lugar acoplado No tiene 2400 270 A conversar
Alfredo para atender, no
tienen oficina
(cotización de a
pie)
Alexander - Espacio pequeño 3530 3230 350 A conversar
improvisado para
oficina pequeña
- 2 espacios
grandes para
hacer el trabajo
de aserrado
- Tiene televisión
- Piso de tierra
Narciso - Oficina 3225 2925 900 900
implementada,
viven ahí
- Silla y mesa
Romy - Oficina bonita, 3500 3200 350 300
paredes de
rosado, ventanas
implementadas y
puertas
- Mesa y silla
- Tiene piso
forrado con una
especie de tela

117
Tabla 31: Lista de aserraderos competidores directos de “Hermanos Mori” (continuación)
Con cualquier madera Con pino
Nombre Características del Precio metrado Precio Mano Precio por
lugar de Machihembrado Machihembrado de Obra por mayor por casa
recibimiento 1 Calidad mejor 2 Calidad menor casa si le si le damos
(Madera lista) (tiene uno que damos madera,
otro ojo) madera, clavos, vigas,
clavos, vigas, chapas y
chapas y demás
demás herramientas.
herramientas
Capresac - Lugar acoplado 3000 2700 600 480
para cotizaciones,
más pequeño.
- No tiene sillas,
madera en vez de
mesa.
Ruth - Oficina acoplada 3400 3000 450 450
- Computadora
pequeña
- Silla y mesa
- Trabaja con
varias ONGs
-
Hermanos - Oficina moderna 3075 2775 600 A conversar
Lee - Mesa y Silla
- Computadoras
Hermanos - Oficina 2800 No conversado 800 700
Mori implementada
- Mesa y silla
- Televisor
- Botiquín

En la tabla se muestran todos los aserraderos del sector ubicados en Villa el Salvador,
parcela 2. Entre ellos, Casas Prefabricadas ‘Hermanos Mori’, ‘Samara’, Casas Prefabricadas
‘Ruth’, quienes son los que se encuentran a lado de los mismos, entre otros.

Cabe resaltar que todos los competidores trabajan con los mismos materiales. Así como
los montos de dicha cotización podrían variar dependiendo de las vigas, chapas, vidrios de
ventanas y otros materiales que se use. Dentro de la observación general se identificó que todos
los aserraderos tienen características muy similares y ofrecen la misma calidad de herramientas
así como se rotan a los mismos trabajadores.

La cotización se hizo para una casa modelo de 3x6 m 2, sin divisiones, ventanas y
puertas. Asimismo, varios aserraderos accedieron a un precio menor que el que mencionaron si
es que había interés en comprar en ese momento.

118
 Después de realizar la cotización con 9 aserraderos del sector se puede llegar a la
conclusión que construir una casa a precios de mercado vale alrededor de 3185 soles; mientras
que TECHO invierte en el total de la misma 2987,875 nuevos soles. Asimismo, el costo medio
de aserrar una casa si se dan los materiales completos como madera y clavos es de 546,66
nuevos soles; mientras que para TECHO, por casa, los ‘Hermanos Mori’ estarían cobrando
S/400.

En esta línea de ideas, el precio de aserrar una casa, siempre y cuando sean varias y se
disponga de todos los materiales, es de S/551,67, mientras que TECHO paga a los Mori por
este servicio S/355 por vivienda.

Tabla 32: Estructura de costos

Media del precio por sector por casa de madera 3185
Costo total por la casa de TECHO 2987.875
Media aprox. por mano de obra por una casa 548.6666667
Media aprox. por mano de obra por una casa precio de 400
Mori para TECHO
Media aprox. por mano de obra a por mayor por una casa 551.6666667
Media aprox. por mano de obra a por mayor por una casa 355
Hermanos Mori para TECHO

Valor de aserrado por techo 355 Valor aserrado mercado 551.6666667

Valor de madera por techo 2750 Valor de madera en el mercado 3025
Valor total de casa (sin considerar Valor total de casa (sin considerar
herramientas) 3105 herramientas) 3576.666667

Ahorro en aserrado 196.6666667 5.50%

Ahorro en madera 275 7.69%
Ahorro total 471.6666667 13.19%

De esta forma, se puede afirmar que, considerando los precios de mercado previamente
mencionados, el aserradero ‘Hermanos Mori’ subvenciona en costos a TECHO en un 5,50%.

Personal y Competencias

Para esta investigación se ha recurrido a observaciones en el centro de trabajo de

“Hermanos Mori” y entrevistas semiestructuradas a la administradora y el Maestro de obra
Marcos Mori, así como también a los trabajadores para de ese modo obtener la información de
manera certera. Asimismo, se ha adaptado el modelo de Innóvate Perú para la realización de
esta ficha de evaluación.

119
Tabla 33: Ficha de evaluación
Tiempo Competencias competencias
Sistema de
Cargo Nombre con los Edad Sexo técnicas que técnicas que
remuneración
Mori posee requiere
Ana
Administradora Tapia 5 años 48 F 4/7 2,3 y 4 Comisiones
Marcos
Maestro Mori 10 años 40 M 7/7 - Monto fijo
Julio
Maestro Tapia 3 años 28 M 7/7 - Monto fijo
Trabajador Jhon 10 años 35 M 5/7 4,7 Destajo
Trabajador José 10 años 30 M 7/7 - Destajo
Trabajador Miguel 10 años 24 M 7/7 - Destajo
Trabajador Anthony 10 años 25 M 6/7 4 Destajo
Trabajador Guidson 1 año 22 M 5/7 4,7 Destajo

Competencias de administrador Competencias técnicas de aserradero

1. Comunicación 1. Uso de máquina

2. Creatividad 2. Corte de madera
3. Control 3. Clavado
4. Capacidad de planificación 4. Armado de estructuras (cascos)
5. Capacidad de negociación 5. Forrado (machihembrado)
6. Trabajo en equipo 6. Encolado
7. Liderazgo 7. Ensamblaje

En base a lo mostrado en la ficha, se puede observar que parte de las competencias

requeridas de mejora por parte de los trabajadores son el armado de casco, lo cual no indica un
inadecuado manejo, sino una mayor cantidad de tiempo que se demanda en la construcción de
estructuras, producto de la experiencia de cada trabajador; asimismo, para suplir este tiempo de
trabajo se opta por el trabajo en parejas. Por otro lado, el ensamblaje es una actividad que lo
tienen los maestros y los de mayor experiencia; por ello, es preciso recalcar, que el tiempo
introducido en la ficha es el tiempo de trabajo en el aserradero ‘Hermanos Mori’.

Adicionalmente, se presenta una evaluación de habilidades blandas que permitirá saber

los puntos de flaquencia de cada miembro de trabajo del aserradero.

120
Tabla 34: Ficha de competencias
Cargo Nombre Habilidades blandas Observaciones de mejora
Administradora Ana Tapia 5/7 1y4
Maestro Marcos Mori 5/7 4,5
Maestro Julio Tapia 4/7 4,6 y 7
Trabajador Jhon 4/7 1,3,4
Trabajador José 4/7 3,4 y 6
Trabajador Miguel 4/7 3,4 y 6
Trabajador Anthony 5/7 5y6
Trabajador Guidson 4/7 1,3 y 6

Habilidades blandas

1. Orden de trabajo
2. Trabajo en equipo
3. Responsabilidad
4. Detallista
5. Facilidad de comunicación
6. Puntualidad
7. Proactividad

En esta ficha, se ha podido identificar que los puntos de mejora están basados en la
responsabilidad y puntualidad, las cuales son variables influenciadoras en el desempeño de
trabajo. Cabe mencionar, como se ha explicado en el sistema de gestión del aserradero, que los
trabajadores de la ficha no son trabajadores fijos, sino que estos van rotando en cada aserradero
del sector; sin embargo, los mencionados son las personas que siempre acude los ‘Hermanos
Mori’ —además de los trabajadores adicionales que pueda necesitar— debido al tiempo y
confianza de su trabajo. Por ello, a pesar de no existir una formalidad estructural como
trabajadores fijos, el señor Marcos Mori siempre trata de contar con un seguimiento, incentivos
y reconocimientos de estos trabajadores. Estos reconocimientos relacionados a cumpleaños,
buen desempeño sobre los demás, fechas importantes (Navidad, Año Nuevo, etc.).

FODA

En este apartado, se presentará las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

identificadas en el aserrado, producto de las investigaciones realizadas en este documento, así
ha sido corroborado por la administradora de la empresa “Hermanos Mori”.

121
Tabla 35: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de ‘Hermanos Mori’
Fortalezas Oportunidades
Cuentan con un local propio para la fabricación y
almacenamiento de paneles
Trabajos masivos con instituciones públicas
Cuenta con trabajadores familiarizados con las (contexto de desastres naturales)
medidas de corte de los paneles de TECHO
aproximadamente ya 1 año
Cultura de honestidad en el trabajo
Mayor demanda de casas prefabricadas por
Alta adaptabilidad a los pedidos del cliente
contexto de desastres naturales
Experiencia de 15 años en el sector de Aserrado
Buenas relaciones
Desarrollo de sus habilidades técnicas, promoción
Buen clima laboral
por parte de alguno de sus clientes
Precios accesibles
Ubicación de la empresa
Deseo de superación Los paneles pueden ser exportados
Buen manejo de materiales a nivel interno
Debilidades Amenazas
Pueden sufrir robos de máquinas por el terreno en
No cuenta con procesos estandarizados o formales
el que realizan sus operaciones
La madera no llega a tiempo, lo cual implica un
No cuenta con un número de trabajadores estables
costo en tiempo, espacio y dinero
Cuentan con un local con pisos desnivelados (
Disminución de la oferta de la mano de obra
trabajan la madera en el piso)
Carece de una gestión de calidad del producto final (
El señor Mori no tiene forma de asegurarse que los
Aumento del precio de mano de obra
paneles estén bien trabajados, presenta el producto en
base a la confianza depositada en sus trabajadores)
Ausencia de medidas de seguridad
Perder a sus proveedores de materia prima
No cuentan con servicios higiénicos
No tienen estrategias de promoción de su producto
final Accidentes por ubicación de trabajo cerca de la
autopista
No se logra hacer algo con la madera sobrante
Falta de máquinas o herramientas (pistolas de clavos, Existencia de otros aserraderos con mejores
mejores sierras, etc.) procesos de transformación
Carecen de un sistema de gestión (Marketing,
Finanzas, etc.) Aserraderos con mayor tecnología
Inexistencia de capacitación hacia los trabajadores

122
1.6. Etapa 6: Análisis de las facultades del proveedor para cumplir con los
requerimientos de TECHO

Como se mencionó en la etapa 4, es importante que exista algún nivel de confianza para
ambas partes. Así, a continuación se presentarán las variables de cómo la confianza se convierte
en acción; con lo cual se podrá concluir que la empresa aserradera ‘Hermanos Mori’, podrá
cumplir con las capacidades de forma efectiva ante los requerimientos impuestos por TECHO.
Además, se presentará al final de esta etapa las posibles oportunidades de mejora que se pueden
aplicar teniendo en cuenta las facultades del proveedor.

1.6.1. Dependencia Mutua

Mientras que TECHO sea constante en los niveles de demanda en el servicio de

aserrado de la empresa proveedora ‘Hermanos Mori’ se continuará laborando, puesto que a
pesar de que dicho servicio represente un precio debajo del mercado por la elaboración de un
panel, se mantiene un margen de ganancia, pues en palabras del dueño del aserradero en
cuestión, Marcos Mori, con TECHO se gana por el volumen de casas a construir 28. De la misma
forma, mientras que el aserradero pueda ser capaz de construir más paneles y con la calidad
especificada en la ficha técnica de construcción, TECHO podrá construir más viviendas y por lo
tanto llegar a un mayor número de beneficiarios.

Asimismo, la directora de Finanzas afirma que existe una dependencia sobre los
aserraderos respecto a TECHO. Esto debido principalmente a que se exige al aserradero un
módulo con estructura y especificaciones técnicas diferentes de las que los aserraderos manejan
para la prefabricación de las viviendas en sus negocios. Esto último, en palabras de la misma,
genera una curva de aprendizaje; por lo cual no pueden tomar decisiones de cambio de
aserradero así como lo hacen respecto a sus otros proveedores sin que esto implique una
inversión de tiempo y dinero habitual por el cambio. Por ejemplo, si no hay madera en
SODIMAC, se cotiza en Madera Andina o Arauco y se tramita la orden de compra; en cambio
con un aserradero se debe cotizar a otros que cumplan con los requerimientos especificados en
la etapa 3 (lo cual toma incluso semanas, de acuerdo a las entrevistas realizadas a la encargada
del área de compras), además de esperar por lo menos dos construcciones para asegurarse de
que estos sí puedan realizar los cortes específicos de la madera según la ficha técnica de
TECHO sin que esto implique la supervisión de un voluntario experto en el tema.

28
“Volumen de casas a construir” se refiere a la construcción promedio de 12 casas mensuales durante el
año.

123
 Por otro lado, el aserradero también considera que existe una dependencia sobre
TECHO respecto a los mismos, puesto que TECHO es considerado un cliente recurrente, que
brinda trabajo de forma continua y asegura que el negocio no tenga tiempos muertos. Con todo
ello, se busca fidelizar y trabajar a largo plazo con esta organización.

1.6.2. Coincidencia de Metas

Como es mencionado en la teoría, la dependencia mutua por sí sola conlleva al

estancamiento. Por esta razón es necesario conocer y establecer objetivos comunes que generen
beneficios máximos para su relación. Dicho esto, cabe mencionar que la motivación 29 del
dueño del aserradero, Marcos, en ayudar en causas sociales es una variable que va en sincronía
con el fin de TECHO.

1.6.3. Conocimiento de la competencia

La competencia del proveedor en cuestión respecto a los requerimientos y requisitos de

TECHO sobre este han sido validados en los puntos de “especialidad” y “nivel de desarrollo”
enumerados anteriormente. Asimismo, se evaluará también el mismo tema bajo las 4 áreas
mencionadas en la siguiente tabla.

Tabla 36: Conocimiento de la competencia

Experiencia de 15 años en el aserrado
Conocimiento técnico de los cortes específicos brindados por TECHO
Habilidades
Conocimiento de procesos para el armado de paneles bajo el método de
machihembrado
Costos variables superan a sus costos fijos
Estructura de costos
Posibilidad de reducción de costos
No se cuenta con una estrategia para administrar riesgos
Carencia de gestión de calidad
Factores de riesgo
Ausencia de revisiones financieras y/o de contabilidad
Dificultad para controlar y supervisar el trabajo del personal
Interés de generar y mantener una relación de largo plazo

Potencial para la Motivación intrínseca de ayudar en causas sociales

relación Flexibilidad en las descargas tardía de listones
Subsidio producto de los descuentos de paneles

29
Se puede afirmar que el dueño del aserradero tiene motivación en ayudar a causas sociales debido a que
este lo ha mencionado en las entrevistas y que anteriormente brindó sus servicios a fines sociales como la
construcción de casas a beneficio de una parroquia.

124
 En el cuadro se puede observar que si bien el aserradero ‘Hermanos Mori’ no cumple
con los puntos del área “factores de riesgo”, este se puede considerar competente, pues cumple
con los puntos de las otras tres áreas (habilidades, estructura de costos y potencial para la
relación).

De esta manera, con el análisis y descripción de la dependencia mutua, coincidencia de

metas y el conocimiento de competencia como puntos existentes entre ambas organizaciones se
demuestra la materialización de la confianza entre ambos actores. En donde con el análisis del
conocimiento de competencia se puede afirmar que los ‘Hermanos Mori’ puede actuar ante los
requerimientos de TECHO.

1.6.4. Áreas de oportunidad a establecer

Asimismo, en base a las situaciones anteriormente encontradas, los análisis realizados,

las debilidades del proveedor y teniendo en cuenta los requerimientos de TECHO hacia estos
mismos (ver anexo M), se identificaron oportunidades de mejora. Estas oportunidades son
actividades que el proveedor debería ejecutar sobre aspectos de su realidad actual para entregar
paneles que satisfagan en mayor porcentaje las exigencias (requerimientos) del cliente.

Tabla 37: Áreas de oportunidad

¿Qué debería hacer el proveedor para mejorar?
Invertir recursos en una mejor capacitación para su mano de obra.
Mejorar el control sobre sus procesos para asegurar un mejor producto.
Mejorar las instalaciones donde trabajan. (Pisos de cemento, distribución ordenada del ambiente,
ampliación de sus instalaciones)
Adquirir máquinas que faciliten y hagan más preciso el clavado de los paneles. Esto también acortará el
tiempo invertido por panel.
Adquirir máquinas que mejoren los cortes de los listones de madera. Esto también acortará el tiempo
invertido por panel.
Adquirir equipamiento de seguridad como guantes y lentes y medidas de seguridad como señalizaciones,
botiquín, extintor.

1.7. Etapa 7: Formulación de la Propuesta

En esta etapa se presentará el Programa de Desarrollo de Proveedores (‘Hermanos

Mori’). En este sentido, se realizará una descripción general del proyecto, así como el objetivo
general y los específicos; de esta manera, se desarrollarán las estrategias de acuerdo a los
resultados esperados de la propuesta de desarrollo de proveedores así como sus riesgos,
mitigadores e indicadores.

125
 1.7.1. Descripción General

Con el presente plan de mejora se pretende mostrar la importancia que tiene el

desarrollo de proveedores para la ONG TECHO, el cual fortalecerá la relación con uno de sus
proveedores estratégicos que no posee la capacidad de gestión y el control de calidad necesaria
para reducir sus márgenes de error. A su vez, este contribuirá en la mayor generación de valor
proveniente de ahorros en recursos y tiempos.

1.7.2. Objetivos

Dentro de los objetivos del programa de desarrollo de proveedores, para la presente

investigación y en base a los hallazgos desarrollados en las etapas anteriores, se propone dos
objetivos principales: mejorar la gestión de calidad del proveedor de aserrado de madera, y
mejorar la organización interna del trabajo de la empresa. Para el desarrollo de ambos objetivos,
se tomará en cuenta los puntos que se encuentran en la SBA de la ONUDI.

A continuación, se señalará los objetivos generales y los objetivos específicos de la

propuesta para el plan de mejora del Desarrollo de Proveedores:

Tabla 38: Objetivo general 1

Objetivo General 1: Mejorar la gestión de calidad del proveedor de aserrado de madera

Objetivos específicos Resultados esperados

La estandarización de los procesos de construcción de
viviendas.
OE 1: Elaborar un manual de trabajo en El aprendizaje de los procedimientos para la construcción de
base al proceso técnico de la construcción viviendas por parte de los colaboradores de menor
de paneles. experiencia.
El dotar de la capacidad de manipulación de manera correcta
la maquinaria del aserradero a todos los colaboradores.
El lograr que los colaboradores entiendan los temas de
OE2 : Capacitar al equipo de aserraderos compromiso, liderazgo y enfoque basado al cliente.
en gestión de calidad en base al ISO 9001 La incorporación de la gestión de la calidad, de la
cooperación, aprendizaje y mejora continua.
El aseguramiento, de acuerdo a los manuales y capacitaciones,
de que se realice los procedimientos y procesos del aserrado
OE 3: Seguir y monitorear la ejecución
de la forma impartida.
del control de calidad.
La reducción de fallas técnicas de los paneles y viviendas
construidas.

OE1: Lo que se espera es que exista un solo método de trabajo respecto a la

manipulación de máquinas, construcción de cascos, machihembrado de paneles de pared y
paneles de piso. De esta forma, se pretende optimizar el trabajo de los colaboradores de la

126
empresa “Hermanos Mori” y que se evite caer en errores de clavado y encuadre con métodos
individuales de aserrado.

Asimismo, se espera que la curva de aprendizaje de los colaboradores nuevos

disminuya, pues tendrán un formato con especificaciones técnicas respecto a los diferentes
diseños de casa que realizan los “Hermanos Mori”, dentro de los cuáles se encuentran las
viviendas de TECHO.

OE2: Con este objetivo se pretende que los colaboradores se concienticen sobre la
importancia de la planificación, articulación y control de los procesos que ejecutan para la
entrega de un producto de mayor calidad.

OE3: Este objetivo busca asegurar la reducción en las fallas técnicas ocurridas en la
construcción de paneles, puesto que el seguimiento permitirá la sostenibilidad de estas medidas
en el futuro de la organización.

Tabla 39: Objetivo general 2

Objetivo General 2: Mejorar la organización interna del trabajo en la empresa

Objetivos específicos Resultados esperados

Ahorro de tiempo en los procesos de elaboración de cascos y
machiembrado.
Mejores acabados en la madera ( no se rajarán las maderas, no
OE1: Modernizar el taller con
habrá clavos sobre expuestos)
Tecnología: Compra de pistola de clavos
Mitigación del riesgo de accidentes por la sobre exposición de
para los procesos de aserrado.
clavos en la madera durante la carga de los paneles, así como
por la manipulación de los mismos
Ahorro en costos por clavos
Disminuir el número de errores de construcción de paneles por
parte de los trabajadores nuevos o aprendices
OE2: Favorecer el trabajo en equipo, Alentar el trabajo en equipo de los trabajadores.
Alentar a una cultura de feedback, aprendizaje y
competitividad.

OE1: Con este objetivo en concreto se espera implementar una herramienta clave al
taller del aserradero con el fin de lograr mayor eficiencia en su trabajo, el cual involucre
menores tiempos de trabajo en el armado y machihembrado de paneles y la mitigación de
accidentes.

OE2: Con este objetivo se espera el involucramiento de todos los miembros de la

empresa en la formación de equipos de trabajo y de un adecuado sistema de comunicación, que

127
facilite el trabajo con una cultura de aprendizaje, lo cual a su vez colabore con la disminución de
errores.

1.7.3. Estrategias

A continuación, se presentarán las estrategias para la implementación del Desarrollo de

Proveedores en base a cada objetivo planteado.

Tabla 40: Estrategias para la implementación del Desarrollo de Proveedores en base al

objetivo general 1
Estrategia 1: Mejora de la gestión de calidad del proveedor de aserrado de madera
Objetivo Acciones

Definir los temas del manual

-Procedimientos
Elaborar un manual de Trabajo en -Interacción entre los procesos
base al proceso técnico de la -Política de calidad: objetivos de calidad, compromiso de la dirección
construcción de paneles. (Marcos y Ana)
-Manejo de maquinas
- Diseños de vivienda (cortes, dimensiones y método)

- Desarrollar el tema de compromiso y liderazgo.

- Identificar la necesidad del cliente
Capacitar al equipo de aserraderos
- Generar el involucramiento de todos los miembros de la empresa
en gestión de calidad en base al
ISO 9001 - Crear un sistema de mejora continua (innovación en los procesos)
- Crear un adecuado sistema de comunicación ( posters slogans,
información del trabajo)
- Elaborar de un check list que permita el seguimiento y control de los
procesos
Seguir y monitorear la ejecución
- Elaborar indicadores para el seguimiento de calidad en los procesos.
del control de calidad.
- Elaborar mejoras en base al seguimiento y monitoreo del control de
calidad

Tabla 41: Estrategias para la implementación del Desarrollo de Proveedores en base al

objetivo general 2
Estrategia 2: Mejorar la organización interna del trabajo en la empresa
Objetivo Acciones
E1: Modernizar el taller Compra de las 5 pistolas de clavos para los procesos de aserrado
con tecnología. Capacitación del uso de las pistolas.
Generar los equipos de trabajo para el armado de paneles.
Mantener el pago por destajo considerando a cada equipo como un solo
E2: Favorecer el trabajo
individuo.
en equipo
Capacitar al maestro Mori para que seleccione a los miembros del equipo,
tomando en cuenta la experiencia de cada trabajador.

128
 1.7.4. Riesgos y Mitigadores

A continuación, se presentan los riesgos y mitigadores en base a cada objetivo.

Tabla 42: Riesgos y mitigadores en base a los objetivos generales 1 y 2

Objetivo Riesgos Mitigadores
Objetivo General 1 : Mejorar la gestión de calidad del proveedor de aserrado de madera
Elaborar un manual de
-Utilización de glosario para los términos
trabajo en base al -Términos difíciles de entender.
técnicos
proceso técnico de la -Rechazo a la lectura del manual por
-Implementación de motivadores para la
construcción de parte de los trabajadores
lectura del manual.
paneles.
-Utilizar metodologías interactivas como
Capacitar al equipo de lluvias de ideas, design thinking e integrar
aserraderos en gestión -Que el equipo no logre comprender a los colaboradores en el proceso y
de calidad en base al con claridad la capacitación. generación de ideas para temas como
ISO 9001. necesidades del cliente, innovación de
procesos.
Seguir y monitorear la -Que no se monitoree el trabajo en
-Crear incentivos en pro del cumplimiento
ejecución del control base a los manuales o no siga los
de dicho proceso
de calidad. puntos del control de procesos.
Objetivo General 2: Mejorar la organización interna del trabajo en la empresa
-Hacer un banner de instrucciones sobre el
Modernizar el taller -Accidentes por el uso no adecuado
buen uso de dicha pistola y que estén en
con tecnología de las pistolas de clavos.
un lugar visible.
-Rechazo del personal de trabajo
-capacitación con un video, que conozcan
hacia el nuevo modelo de trabajo.
los casos de éxito del trabajo en equipo. Es
Favorecer el trabajo Básicamente que el trabajador con
importante que entiendan que la
en equipo mayor experiencia no quiera trabajar
generación de beneficios será mayor con
con el de menor experiencia por
este método de trabajo a Largo plazo.
miedo a recibir menores pagos.

1.7.5. Indicadores

Para que las estrategias sean llevadas de forma óptima es necesario medirlas bajo
indicadores. De esta forma, se sabrá específicamente en qué se falla y en qué se es óptimo para
finalmente generar una mejora continua en los procesos.

A continuación, se explicarán los indicadores para la Propuesta de Desarrollo de

Proveedores.

129
Tabla 43: Indicadores para la Propuesta de Desarrollo de Proveedores
Nombre del
Fórmula Observaciones
indicador
Este indicador permite evaluar el nivel de cambio conductual
de la persona luego de haber asistido a una actividad de
Porcentaje de capacitación. Se debe contar con una lista de aprendizajes
%CA=
conductas esperados, expresados como conductas. Se observa a la
(NCD/NTCE)*13000
aprendidas persona y se registran las conductas que se ajustan a los
aprendizajes esperados, y luego se realiza el cálculo,
determinando el porcentaje de ajuste al estándar.
Efectividad del Este indicador permite evaluar el porcentaje de paneles que
trabajo del %ET=# PBH/#TPC31 no cuentan con algún error técnico respecto al total de
aserradero paneles trabajados.
Efectividad de
construcción Este indicador permite evaluar la efectividad del uso de la
de paneles por %EC=#PAP/#PAM*1día32 pistola con clavos sobre la elaboración del clavado con un
el uso de martillo convencional.
pistola
# de errores recurrentes
con nuevo sistema de
Trabajo en Este indicador permite conocer la efectividad del nuevo
trabajo/ # de errores
equipo modelo de trabajo
recurrentes con trabajo
convencional *100

Estos indicadores propuestos deben ser realizados por el grupo designado por TECHO
para la implementación del PDP conjuntamente en colaboración del líder del aserradero, el
señor Marcos Mori, en los periodos de construcción. La recabación de datos debe darse durante
las jornadas de labor que abarque la construcción de los paneles solicitados por la ONG.

Con la información recogida en los días de observación para la presente investigación

podemos tomar como línea base para los indicadores el siguiente cuadro:

30
NCD: Número de Conductas Demostradas por la persona. NTCE: Número Total de Conductas
Esperadas, o también llamados aprendizajes esperados.
31
PBH: Paneles Bien Hechos (paneles que cumplen con las especificaciones de TECHO y que sus
acabados no generen una potencial situación de conflicto. Revisar etapa 3 del PDP). TPC: Total de
Paneles Trabajados
32
PAP: Paneles Armados con Pistola. PAM: Paneles Armados con Martillo

130
Tabla 44: Línea Base de Indicadores
Porcentaje de conductas aprendidas (ver tabla 34)
Cargo Nombre Habilidades blandas
Administradora Ana Tapia 71%
Maestro Marcos Mori 71%
Maestro Julio Tapia 57%
Trabajador Jhon 57%
Trabajador José 57%
Trabajador Miguel 57%
Trabajador Anthony 71%
Trabajador Guidson 57%
Efectividad del trabajo del aserradero (ver nota 20)
Paneles Bien Hechos 105
Total de paneles construidos 135
%ET 78%
Efectividad de construcción de paneles por el uso de pistola
# de paneles hechos con martillo 20 al día

La línea base de los indicadores ha sido calculada en base a la construcción de las 15 casas que utilizan
como ejemplo explícitamente señalado en el punto 1.3.1 Políticas y procedimientos de compras dentro
de la etapa 3 de las etapas del PDP en el capítulo 5 de la investigación, y a las observaciones y
conversaciones mantenidas durante las visitas al aserradero.

131
 1.7.6. Presupuesto

Tabla 45: Presupuesto

Precio
N° Unidades unitario (S/.) Sub total (S/)
Manual de trabajo
1 Costos de movilidad de personal TECHO (4 visitas) - - 100.00
2 Diseño del manual - - 600.00
Impresión del manual (15 manuales de 10 hojas cada 15
3 uno) unidades 10.00 150.00
Capacitación del equipo en ISO 9001
Capacitación de equipos de trabajo y comunicación
4 efectiva (4hrs) 1 sesión 600.00 600.00
5 Capacitación de ISO 9001 (8hrs) 2 sesiones 500.00 1,000.00
6 Coffee break 30 personas 5.00 150.00
7 Local (1 día y medio) 1.5 días 300.00 450.00
Materiales (impresiones, lapiceros, papelógrafos,
8 plumones) - - 150.00
Modernizar el taller con tecnología
9 Pistolas de clavos 5 unidades 1,500.00 7,500.00
10 Guantes 10 pares 12.10 121.00
11 Lentes 10 unidades 15.00 150.00
12 Cascos 10 unidades 10.00 100.00
Favorecer el trabajo en equipo
13 Capacitación de nuevo sistema de trabajo (2h) 1 sesión - -
14 Coffe break 15 personas 5.00 75.00

TOTAL S/. 11,146.00

1. Costo de movilidad: Se considera el costo de movilidad de 1 persona para hacer 4

visitas al aserradero de Marcos Mori y construir el libreto para el manual de trabajo con
el detalle de los procesos que este contendrá.
2. Diseño del manual: Se realizó un cotización del costo de los servicios de un diseñador
por la elaboración de un manual de 10 hojas sobre procesos. Este diseño no incluye la
elaboración de los libretos.
3. Impresión de manual: Se imprimirán 15 manuales a colores en papel Couché.
4. Capacitación de equipos de trabajo y comunicación efectiva: Se contratará a un
facilitador para una sesión de 4 horas.
5. Capacitación de ISO 9001: Se contratará a un facilitador para 2 sesiones de 4 horas cada
una respecto la aplicación de las normas ISO9001.
6. Coffee Break: Se contratará 2 servicios de coffee break de 5 soles por persona para los
15 asistentes a las capacitaciones (facilitador, equipo del aserradero y equipo TECHO).

132
 Será 1 coffee en la mitad del primer día de capacitación y 1 coffee al final del segundo
día de capacitación.
7. Local: Se alquilará un local por 1 día y medio en los alrededores del aserradero. El
equipo de TECHO lo acondicionara con proyector, pizarra y sillas de su propiedad.
8. Materiales: Se incluyen materiales para el desarrollo de la capacitación como lapiceros,
hojas bond, papelógrafos, folders y plumones gruesos.
9. Pistola de clavos: Se comprarán 5 pistolas de clavos Bosch 18v Profesional. (Estás
serán cofinanciadas por el aserradero y TECHO)
10. Guantes: Se comprarán 10 pares de guantes de seguridad para su utilización en el taller.
11. Cascos: Se comprarán 10 cascos de seguridad para su utilización en el taller.
12. Lentes: Se comprarán 10 lentes de seguridad para su utilización en el taller.
13. Capacitación de nuevo sistema de trabajo: Se designará a un voluntario de TECHO para
la presentación y absolución de consultas respecto del nuevo sistema de trabajo.
14. Coffee Break: Se contratará 1 servicio de coffee break para el término de la
capacitación de 5 soles por persona, para los 15 asistentes planificados.

133
 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES

• Un Programa de Desarrollo de Proveedores sí contribuye en la propuesta de valor

(Satisfacer la necesidad de hábitat) de la ONG TECHO debido a que con el desarrollo
del proveedor en cuestión, la capacidad de oferta por parte del mismo aumenta al
optimizar sus procesos; lo que se traduce en recursos de mayor calidad, disminución de
costos y mejores servicios brindados; por lo cual, TECHO también tendrá la capacidad
de aumentar la oferta de su servicio de construcción de viviendas. De esta forma,
podemos afirmar que un PDP genera valor social al satisfacer en mayor número la
cantidad de beneficiarios. Generándose también una gestión de impacto, pues TECHO
podrá ser percibido como una organización que vela por sus beneficiarios, lo cual
generará mayores oportunidades de inversión para el mismo.
• El PDP es una herramienta de gestión que puede mejorar la relación de TECHO con su
proveedor, esto debido a que el programa en cuestión requiere de la participación
continua de ambos actores, en pro del beneficio mutuo que pueden tener en sus
organizaciones a largo plazo. Estos beneficios se reflejan en un alineamiento de las
prácticas de gestión, la formalización de procesos y condiciones contractuales, y en una
mejor capacidad de respuesta ante cambios imprevistos. Asimismo, la aplicación del
PDP lograría que se establezca relaciones de medio y largo plazo con el proveedor
estratégico, basados en la cooperación. Así, se puede afirmar que la relación con el
proveedor es importante, pues al alinearse dichas metas permite la generación de valor,
propia de la cadena de abastecimiento de TECHO.
• El aserradero “Hermanos Mori” necesita implementar un sistema de control de los
procesos que realiza en el armado de viviendas para mejorar sus estándares de calidad
del producto que ofrece. Esto no sólo lo beneficiará respecto a la demanda de TECHO,
sino que multiplica sus posibilidades de ser contratados por otras organizaciones.
• Después del análisis realizado en la caracterización de productos que brinda TECHO,
se puede afirmar que solo el de construcción de viviendas de emergencia es el que
presenta dependencia mutua con su proveedor de aserrado. Por lo que esta condición
hace de este producto/servicio apto para la aplicación del PDP
• Se puede afirmar que, para que TECHO pueda aplicar el PDP es necesario que tenga
una capacidad sólida de gestión. De esta forma, la ONG debe fortalecer sus debilidades
internas en los procesos de gestión del área de compras y abastecimiento. Debido a
hechos como el bajo poder de negociación con los proveedores de madera, lo cual
genera que los listones de madera lleguen a destiempo al local del aserradero; la falta

134
de un control más tangible sobre los procesos de compras y abastecimiento respecto al
servicio/producto de Construcción de Viviendas de emergencia, y el incumplimiento de
la disponibilidad de voluntarios pactadas con el aserradero. De esta manera, el nivel de
cumplimiento hacia los aserraderos respecto a los acuerdos de requerimientos de
trabajo es de solo 20%; mientras que el nivel de cumplimiento del aserradero
respecto lo que debe cumplir para TECHO es del 80%.

135
 CAPÍTULO 7: RECOMENDACIONES

• Si bien es cierto, existen riesgos presentes en todo programa de desarrollo de

proveedores, el aserradero Hermanos Mori cuenta con una motivación intrínseca
vinculada a la ayuda de personas necesitadas la cual podría mitigar tal riesgo. Sin
embargo, esta situación puede superarse fomentando relaciones de colaboración y
cooperación donde las partes puedan ver a primera mano los beneficios de la
cooperación. Así, se recomienda motivar al aserradero con el sistema de promoción
online a través de su página y en su web como colaborador clave (de TECHO). Es un
motivador que apalancaría al aserradero para conseguir nuevos clientes.
• Se recomienda que se descentralice las funciones de la encargada del área de compras y
abastecimiento. Consideramos importante que se delegue funciones como cotización
con proveedores y la gestión de los mismos para que de ese modo el enfoque de los
temas estratégicos propios del área se desarrollen a cabalidad por el encargado de dicha
área. Para ello también se recomienda que TECHO elabore herramientas que permitan
el desarrollo efectivo de procesos como control y seguimiento, así como el uso de
indicadores para el mejor manejo de sus objetivos de área. Esto es importante para
generar una relación sólida con los proveedores y así evitar escándalos mediáticos y de
reputación respecto a su relación con este grupo de interés en específico.
• Se recomienda que TECHO gestione las negociaciones con sus proveedores de una
forma más estratégica en pro de la obtención de mayores beneficios. De esta forma, se
recomienda también que se evalúe el desempeño de proveedores de tales como el de los
listones de madera como el de los aserraderos a través de indicadores como tiempos de
entrega, calidad, flexibilidad y de forma mensual. Para así asegurar la rigurosidad en los
procesos en cuanto al seguimiento de la ficha técnica respecto a los cortes de madera
para la realización de los paneles.
• Se recomienda que el personal de TECHO se haga cargo del PDP, específicamente el o
la líder del área de compras y abastecimiento. El presupuesto estimado del PDP sería de
aproximadamente 11 146 nuevos soles, el cual se sugiere sea cofinanciado. Para ello
deberá redactarse un contrato de deberes, derechos y requerimientos que ambas
organizaciones deberán cumplir. Se recomienda acordar en dicho documento,
estrictamente en cuanto al costeo del programa, que la ONG TECHO se encargue de la
búsqueda de financiamiento para la implementación total de las estrategias del PDP,
mientras que el aserradero debe retribuir con su mano de obra un porcentaje del costo

136
 total del programa (por ejemplo, que el aserradero pague el 50% de la implementación
del programa con 14 casas a coste cero).
• Una vez desarrollado el programa con los aserraderos “Hermanos Mori”, TECHO
podría ver la oportunidad de desarrollar del mismo modo a otro u otros aserraderos, con
el fin único de generar mayor valor social en base a las necesidades de habilidad que
existe en el sector en el que dicha organización opera. De esta manera, se puede
dinamizar incluso la economía del sector con las frecuencias de las construcciones y
podría hacer más especializado al mismo. Es una premisa que no podemos afirmar; sin
embargo, es un tema de investigación que se puede retomar más adelante.

137
 REFERENCIAS

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145
ANEXO A: Tablas de tareas y objetivos para el recojo de información
para la investigación

Tabla A1: Objetivos de la investigación

¿Cómo recojo?
Tarea Objetivos
Primaria Secundaria
OD 1: Describir las organizaciones no
Revisar bibliografía sobre ONGs gubernamentales y sus características x
OD 2: Identificar el perfil de las
Revisar bibliografía sobre organizaciones no gubernamentales elegidas
clasificación de ONGs para trabajar x
Revisar bibliografía sobre tipos de OD 3: Identificar el tipo de intervención
Int.S. De ONGs social de la organización elegida x
-Revisar bibliografía sobre el valor
generado por ONGs. x
OD 4: Describir e identificar el valor que
-Revisar bibliografía especializada genera una ONG del tipo seleccionado
sobre los tipos de generación de
valor en organizaciones. x
Revisar bibliografía sobre
relaciones con grupos de interés en OD 5: Clasificar los tipos de grupos de
ONGs interés para el tipo de ONG seleccionado x
Revisar bibliografía sobre OD 6: Describir la importancia de las
relaciones con proveedores relaciones con los proveedores. x
Revisar bibliografía sobre cadena de
abastecimiento y cadena de valor en
una ONG. OD 7: Explicar la importancia de la cadena x
de abastecimiento dentro de la cadena de
Revisar bibliografía sobre cadena de valor del tipo de ONG elegida
abastecimiento y cadena de valor en
organizaciones. x
Revisar bibliografía sobre gestión
de proveedores en una ONG OD 8 :Explicar la importancia de la gestión x
de proveedores en la cadena de
Revisar bibliografía sobre gestión abastecimiento del tipo de ONG elegida
de proveedores x
Revisar bibliografía sobre OD 9: Definir el desarrollo de proveedores
Desarrollo de Proveedores y su propósito. x
Entrevista con Cáritas OD 10: Explicar los beneficios del x
Revisar bibliografía sobre desarrollo de proveedores y el valor que se
Desarrollo de Proveedores genera x
Revisar manuales existentes de
Desarrollo de Proveedores OD 11: Explicar las etapas de desarrollo de x
Revisar bibliografía sobre proveedores
Desarrollo de Proveeres x
Revisar bibliografía sobre OD 12: Describir los tipos de desarrollo de
Desarrollo de Proveedores proveedores x
Revisar bibliografía sobre ONGs en OD 13: Contextualizar la actualidad de la
el Perú realidad de las ONGs en el Perú x

146
Tabla A1: Objetivos de la investigación (continuación)
¿Cómo recojo?
Tarea Objetivos
Primaria Secundaria
Revisar información sobre TECHO a
OD 14: Describir a la organización
nivel internacional, nacional y local x
TECHO a nivel internacional, nacional y
Entrevista con miembros del
local
directorio de TECHO. x
Entrevista con la presidenta del
directorio y jefe logístico de TECHO
Entrevista directorio
Revisión bibliográfica de la cadena de
OD15: Describir la cadena de valor de
valor de una ONG
TECHO
Fichas de procesos
Observación
Validación del análisis de la cadena
de valor x
OD 16: Identificar los grupos de interés en
el entorno de TECHO y el tipo de relación
Entrevista con la presidenta del que tienen estos con dicho sujeto de
directorio de TECHO estudio y viceversa x
Entrevista con la presidenta del OD 17: Caracterizar los productos de
directorio de TECHO TECHO x
Realizar observación directa simple
OD 18: Describir la gestión de
del proceso de gestión de proveedores x
proveedores en la cadena de
Entrevista con el jefe logístico de abastecimiento de TECHO
TECHO x
Realizar observación directa de las
relaciones entre TECHO y sus
proveedores OD 19: Describir la la relación de TECHO x
Entrevista con Jefe logístico de con su proveedor en cuanto al proceso
TECHO propio de la cadena de abastecimiento x
Entrevista con los proveedores del
producto de TECHO seleccionado x
OD 20: Explicar por qué los proveedores
Realizar análisis de la información son un grupo de interés importante para
recopilada TECHO x x
Realizar la clasificación de OD 21: Identificar a los proveedores
proveedores estratégicos de TECHO x x
Realizar observación del proceso de
OD 22: Detectar (los problemas)las
trabajo de los proveedores
situaciones de cambio existentes en la
seleccionados x
gestión con los proveedores en TECHO
Entrevista a profundidad con TECHO para la elaboración del diagnóstico
y Proveedores x
OD 23: Conocer el nivel de cumplimiento
Realizar formato de satisfacción de de TECHO con sus proveedores para la
empresa cliente (TECHO) elaboración del diagnóstico x
OD 24: Conocer el nivel de cumplimiento
Realizar formato de satisfacción de de los proveedores con TECHO para la
empresa(s) proveedoras elaboración del diagnóstico x x
Aplicación de formato PDP con la OD 25: Diseñar el PDP para TECHO y los
información recopilada proveedores seleccionados x

147
Tabla A1: Objetivos de la investigación (continuación)
¿Cómo recojo?
Tarea Objetivos
Primaria Secundaria
OD 26: Explicar como el PDP que genera
valor a TECHO y una oportunidad
Realizar análisis de la información ventajosa para los proveedores
recopilada seleccionados x
OD 27: Documentar y entregar el PDP al
Imprimir proveedor y a TECHO
Nota: OD = Objetivo

148
Tabla A2: Tarea por Objetivo
ODs Tareas Objetivos por Tarea
OD1: Describir las
organizaciones no Revisar bibliografía sobre
gubernamentales y sus ONGs
características
OD2: Identificar el perfil de las
organizaciones no Revisar bibliografía sobre
gubernamentales elegidas para clasificación de ONGs
trabajar
OD3: Identificar el tipo de Revisar bibliografía sobre tipos
intervención social de la de Intervención Social de
organización elegida ONGs
Revisar bibliografía sobre tipos
de valor que genera una ONGs.
OD4: Describir e identificar el
Revisar bibliografía
valor que genera una ONG del
especializada sobre los tipos de
tipo seleccionado
generación de valor en
organizaciones.
OD5: Clasificar los tipos de Revisar bibliografía sobre
grupos de interés para el tipo de relaciones con grupos de
ONG seleccionado interés en ONGs
OD6:Describir la importancia
Revisar bibliografía sobre
de las relaciones con los
relaciones con proveedores
proveedores.
Revisar bibliografía sobre
cadena de abastecimiento y
OD7: Explicar la importancia cadena de valor en una ONG.
de la cadena de abastecimiento
dentro de la cadena de valor del Revisar bibliografía sobre
tipo de ONG elegida cadena de abastecimiento y
cadena de valor en
organizaciones.
Revisar bibliografía sobre
gestión de proveedores en una
OD8 :Explicar la importancia
ONG
de la gestión de proveedores en
Revisar bibliografía sobre
la cadena de abastecimiento del
gestión de proveedores
tipo de ONG elegida
Revisar bibliografía sobre la
cadena de abastecimiento
Revisar bibliografía sobre
Desarrollo de Proveedores
OD9: Definir el desarrollo de Entrevista con CARITAS 1. Conocer el propósito del desarrollo
proveedores y su propósito. Revisar bibliografía sobre de proveedores en la ONG CARITAS
proveedores críticos, claves e
importantes
1. Conocer el valor que el desarrollo de
proveedores genera en una ONG en el
caso CARITAS
OD10: Explicar los beneficios Entrevista con Cáritas 2. Conocer los beneficios que genera el
del desarrollo de proveedores y Revisar bibliografía sobre desarrollo de proveedores en una ONG
el valor que se genera Desarrollo de Proveedores desde el caso CARITAS
3. Describir el valor y beneficio que
genera el desarrollo de proveedores en
una organización

149
Tabla A2: Tarea por Objetivo (continuación)
ODs Tareas Objetivos por Tarea
1. Conocer las etapas de desarrollo de
Revisar manuales existentes de
proveedores
OD11: Explicar las etapas de Desarrollo de Proveedores
2. Conocer los diferentes manuales de
desarrollo de proveedores Revisar bibliografía sobre
desarrollo de proveedores y elegir el más
Desarrollo de Proveedores
adecuado para la investigación
Revisar bibliografía sobre
Desarrollo de Proveedores
OD12: Describir los tipos de Revisar Casos de éxito de
desarrollo de proveedores desarrollo de proveedores y qué
tipo de desarrollo de
proveedores usaron
OD13: Contextualizar la
1.Revisar bibliografía sobre 1. Describir el contexto en el cual se
actualidad de la realidad de
ONGs en el Perú encuentran las ONGs en el Perú
las ONGs en el Perú
1.Describir a TECHO a nivel
internacional, nacional y local
1. Revisar información sobre
Techo a nivel internacional, 2.Conocer información no encontrada en
OD14: Describir a la internet sobre TECHO a nivel nacional (
nacional y local
organización TECHO a nivel organigrama, cultura, procesos internos,
2. Entrevista con miembros del
internacional, nacional y cuál es la necesidad, etc.)
directorio de TECHO.
local 3. Conocer información no encontrada en
3. Entrevista con miembros de
internet sobre TECHO a nivel local
TECHO ( Lucero Gaitán)
(Cultura, procesos internos a nivel de
voluntarios, etc.)
1. Describir el marco general de una
cadena de valor en las ONG
1. Revisión bibliográfica de la
2. Conocer el origen de la generación de
cadena de valor de una ONG
valor, conocer el valor que genera,
2.Entrevista directorio de
describir los procesos que conforman la
TECHO
cadena de valor
3.Entrevista con la presidenta
OD15: Describir la cadena 3. Describir los procesos de selección y
del directorio y jefe logístico de
de valor de TECHO relacionamiento con proveedores propios
TECHO
de la cadena de valor
4. Fichas de procesos
4. Reconocer los procesos de la cadena
5. Observación de valor
6. Validación del análisis de la 5. Corroborar información sobre la
cadena de valor cadena de valor
6. Generar entregable
1. Tener un marco general sobre cuáles
son los grupos de interés con los que
OD 16: Identificar los grupos 1.Revisión bibliográfica sobre cuenta una ONG.
de interés en el entorno de grupos de interés en ONG 2. Conocer los grupos de interés que
TECHO y el tipo de relación
2. Entrevista con Directorio posee TECHO
que tienen estos con dicho
3. Entrevista de jefe de logística 3. Conocer los grupos de interés que
sujeto de estudio y viceversa
posee TECHO

1. Revisión bibliográfica en la 1. Contar con una base para la entrevista.

página de TECHO 2. Conocer a nivel macro la
OD17: Caracterizar los 2. Entrevista con la presidenta caracterización de los productos.
productos de TECHO del directorio de TECHO 3. Conocer los tipos de productos y
3. Entrevista con jefe de servicios que cuenta TECHO a
logística profundidad

150
Tabla A2: Tarea por Objetivo (continuación)
ODs Tareas Objetivos por Tarea
1.Revisar Marco teórico con el
tema de gestión de proveedores
en la cadena de abastecimiento 1. Conocer la gestión de proveedores en
2.Revisar casos de gestión de la cadena de abastecimiento
OD18: Describir la gestión proveedores en la cadena de 2. Contar con precedentes en el tema de
de proveedores en la cadena abastecimiento de otras gestión de proveedores de ONGs
de abastecimiento de organizaciones 3. Conocer el proceso de gestión de
TECHO 3.Entrevista con el jefe logístico proveedores en TECHO
de TECHO 4. Corroborar el proceso de Gestión de
4.Realizar observación del proveedores
proceso de gestión de
proveedores
1. Revisar marco teórico sobre 1. Conocer a nivel macro sobre las
tipo de relaciones en una ONG relaciones existentes entre proveedores y
2. Revisar casos de ONG
relacionamiento con 2. Contar con precedentes sobre
OD19: Describir la la proveedores de una ONG relaciones importantes con proveedores
relación de TECHO con su en una ONG
3. Entrevista con Jefe logístico
proveedor en cuanto al de Techo 3. Conocer la relación con proveedores
proceso propio de la cadena 4. Entrevista con los desde la perspectiva de TECHO.
de abastecimiento proveedores del producto de 4. Describir la relación, desde la
TECHO seleccionado perspectiva de los proveedores, con
5. Realizar observación de las TECHO.
relaciones entre Techo y sus 5. Corroborar la información obtenida
proveedores sobre la relación proveedor - TECHO
1. Contar con la base para recopilar
1. Revisar bibliografía sobre la información
importancia de los grupos de 2. Identificar si techo considera a los
OD20: Explicar por qué los interés de una ONG proveedores como un grupo de interés
proveedores son un grupo de 2. Entrevista con Logística y importante.
interés importante para Dirección de TECHO 3. Conocer la importancia de los
TECHO 3. Entrevistar a CARITAS proveedores como grupo de interés en
4. Realizar análisis de la otra ONG.
información recopilada 4. Concluir la importancia de los
proveedores.
1. Contar con la base para segmentar
1. Revisión teórica sobre
proveedores de una ONG.
clasificación de proveedores en
2. Agrupar a los proveedores por tipos de
ONGs
OD21: Identificar a los servicio (transporte, provisión de MP,
2. Realizar clasificación de
proveedores críticos de transformación de MP, etc)
proveedores del servicio elegido
TECHO 3. Conocer el perfil de los proveedores
en TECHO
analizados
4. Elegir al tipo de proveedor
4. Reconocer al proveedor idóneo para el
"estratégico" a trabajar
PDP

151
Tabla A2: Tarea por Objetivo (continuación)
ODs Tareas Objetivos por Tarea
1. Conocer situaciones de cambio en
1. Revisar casos sobre
otras organizaciones que requirieron el
situaciones de cambio existentes
desarrollo de sus proveedores
OD22: Detectar (los en otras organizaciones
2. Describir las situaciones de cambio o
problemas)las situaciones de 2. Entrevista a profundidad con
problemas entre TECHO y sus
cambio existentes en la TECHO y Proveedores
proveedores para el desarrollo del
gestión con los proveedores 3. Fichas de procesos
diagnóstico
en TECHO para la 4. Realizar observación del
3. Conocer los posibles problemas o
elaboración del diagnóstico proceso de trabajo de los
situaciones de cambio en el proceso de
proveedores seleccionados
elaboración del producto de un proveedor
4. Corroborar puntos 2 y 3
1. Entrevista con director de 1. Describir el nivel de cumplimiento de
logística de TECHO TECHO con sus proveedores
OD23: Conocer el nivel de
3. Fichas de procesos 3. Conocer las particularidades de los
cumplimiento de TECHO
(cuestionarios) procesos específicos a analizar
con sus proveedores para la
4. Realizar observación 4. Conocer las actividades realizadas en
elaboración del diagnóstico
5. Llenar formato del PDP los procesos específicos a analizar
correspondiente al caso 5. Generar entregable de diagnóstico
1.Entrevistar a proveedores
seleccionados 1. Describir el nivel de cumplimiento de
OD24: Conocer el nivel de 2. Realizar formato de los proveedores con TECHO
cumplimiento de satisfacción de empresa(s) 3. Conocer las particularidades de los
proveedores con TECHO proveedoras procesos específicos a analizar
para la elaboración del 3. Fichas de procesos 4. Conocer las actividades realizadas en
diagnóstico (cuestionarios) los procesos específicos a analizar
4. Realizar observación 5. Generar entregable de diagnóstico
5. Revisar aplicación PDP
1. Revisión bibliográfica de
OD25: Diseñar el PDP para 1. Identificar el formato adecuado para la
formatos de PDP
TECHO y los proveedores elaboración del PDP para TECHO
2.Construir formato de PDP con
seleccionados 2. Generar entregable final
la información recopilada
1. Revisar casos de éxito de uso
de PDP en organizaciones
1. Describir factores clave para el éxito
OD26: Explicar cómo el (Caritas)
del uso de un PDP
PDP genera valor a TECHO 2. Realizar análisis de la
2. Generar conclusiones sobre el sujeto y
y es una oportunidad información recopilada en
tema estudiados en la investigación
ventajosa para los TECHO y proveedores.
proveedores seleccionados 3. Validar o no la hipótesis inicial de la
3. Corroborar si se genera valor
investigación
y oportunidad ventajosa para
TECHO y proveedores
OD27: Documentar y
entregar el PDP al proveedor
y a TECHO

152
ANEXO B: Encuesta de caracterización de hogares

153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
ANEXO C: Hallazgos de la Ficha de Proceso

1. Ficha de procesos del área de Formación del voluntariado

Responsable del Proceso:

Director de Formación y Voluntariado – Juan Velazco

Misión del proceso:

• Asegurar la masividad y la calidad de los voluntarios del equipo de TECHO Perú.

• Mantener el contacto y las alianzas con instituciones educativas (Colegios, Institutos y
Universidades)

Sub-áreas y actividades:

Entre paréntesis se muestra el número de personas encargadas de cada Sub-área

• Sub área de Formación: Generar espacios de reflexión, debate o crítica dentro del
equipo que complementen su trabajo operativo. (2)
• Sub área de Gestión de Voluntarios: Se encarga del proceso del ciclo del voluntariado:
planificar el voluntariado, reclutarlo, capacitarlo, seguimiento y coordinación de salida
del voluntario. (1)
• Sub área de Escolares: Cuidar, mantener, coordinar y gestionar las alianzas con los
colegios. (3)
• Sub área de Universitarios: Mantiene las alianzas con universidades. Estas pueden ser
de dos tipos: Difusión (utilización de redes) y de voluntariado (Voluntariado por
creditaje). (1)

Entradas y salidas del área

Tabla C1: Entradas y salidas del área de Formación y Voluntariado

Entradas Salidas
Cantidad de convenios o Alianzas Cerradas con Voluntarios capacitados
TECHO (Área de FundRaising)
Relación de voluntarios reclutados por el Área de Resultados de las evaluaciones Realizadas
comunicaciones
Relaciones con Directores de otras áreas Espacios formativos y de reflexión
Experiencias de los voluntarios Concreción del ciclo de voluntariado

165
Tabla C2: Proveedores de Voluntariados
Colegios Universidades/Institutos Sociedad
San Silvestre San Martín Sociedad civil en general
Cambridge Pacífico
La casa de Cartón CAPECO
Altair UCAL
Newton UPC
Franco Peruano

Tabla C3: Documentación e indicadores del área de Voluntariado

Indicadores
Manuales para la realización de las actividades Número total de voluntarios movilizados
de los voluntarios
Documentación de proyectos y acuerdos Número de voluntarios en encuestas
pasados
Número de voluntarios en Proyectos comunitarios
Número de voluntarios en construcciones
Número de voluntarios en colecta
Número de voluntarios dentro del equipo permanente
Número de espacios de reflexión

2. Ficha de procesos del área de FundRaising

Responsable del proceso:

Directora de Desarrollo de fondos – Melanie Sánchez

Misión del proceso:

Buscar a sostenibilidad económica de la organización

Focos de trabajo:

El área de Fundraising se reparte las actividades de trabajo alrededor de 4 focos para la

consecución de recursos:

• Empresas
• Sociedad Civil
• Eventos
• Fondos de cooperación Internacional

166
Figura C4: Actividades transversales en los 4 focos de trabajo

Tabla C5: Entradas y salidas del área de Fundraising

Entradas Salidas
Proyectos Planificados durante el año Acuerdos de Alianzas estratégicas
Estrategias de comunicación con posibles Cierre de propuestas para el financiamiento de
financistas (Direc. Comunicaciones) proyectos
Voluntarios

Proveedores internos:

• Todas las áreas de la organización

Documentación e Indicadores:

Tabla C6: Documentación e Indicadores del área de Fundraising

Documentación Indicadores
Checklist de actividades Número de Precios TECHO
Bases de datos de empresas Número de Alianzas anuales
Documentación de proyectos y acuerdos pasados Número de socios TECHO

167
3. Ficha de procesos del área de Gestión comunitaria

Responsable del proceso:

Directora de Gestión Comunitaria – Victoria Peña

Misión del proceso:

Facilitar el trabajo en equipo de voluntarios y vecinos de las comunidades con las que
trabaja TECHO para potenciar sus capacidades y fortalecer capacidades comunitarias.

Coordinaciones de trabajo de Gestión Comunitaria:

Entre paréntesis se muestra el número de personas encargadas de cada Sub-área

• Zonales: gestores territoriales encargados de ver los programas y proyectos que se

generan en una zona específica de la ciudad. (14)
• Planificación comunitaria: Asesores en temas de diagnóstico y herramientas de gestión
para la planificación que trabajan con las comunidades. Estos atienden las iniciativas
provenientes de las propias comunidades y también las que provienen de TECHO(1)
• Liderazgo comunitario: coordinadores encargados de trabajar con líderes de las
comunidades para trabajar en proyectos (1)
• Mesas de trabajo: coordinadores encargados de elaborar trabajos en red, capacitaciones
de oficios y emprendimientos. (2)

168
Figura C2: Actividades transversales de losd coordinaciones del área de Gestión
Comunitaria

Diagnostico: levantamiento de información de las comunidades

para la identificación de necesidades

Planificción: elaboración de planes de acción para atender las

necesidades encontradas en las comuniades(utilización de
herramientas de gestión)

Ejecución: es la implementación de los planes de acción

desarrollados en la etapa de planificación.

Seguimiento: los proyectos desarrollados con las comunidades

tienen un acompañamiento de TECHO no menor de 1 año para el
respectivo apoyo y aseguramiento de la sostenabilidad del mismo

Tabla C7: Entradas y salidas del área Gestión Comunitaria

Entradas Salidas
Metas anuales de TECHO Planes de acción para las comunidades
Número de proyectos con financiamiento Programas y proyectos de desarrollo comunitario
Voluntarios Diagnósticos de las comunidades con las que se
trabaja

Proveedores internos:

• Todas las áreas de la organización

Tabla C8: Documentación e indicadores del área Gestión Comunitaria

Documentación Indicadores
Políticas de trabajo con las comunidades Comunidades diagnosticadas
Comunidades activas
Número de vecinos involucrados en los proyectos
Actividades con líderes comunitarios
Número de líderes movilizados
Mesas de trabajo activas

169
4. Ficha de procesos del área de Compras y abastecimiento

Responsable del proceso:

Encargada del Área de compras y abastecimiento – Pamela Vicente

Misión del proceso:

• Asegurar el stock de los materiales y de que los materiales, herramientas y servicios

contratados y/o comprados cumplan con las especificaciones requeridas para la
ejecución de los diferentes proyectos y programas de TECHO.
• Asegurar la entrega de los materiales en el lugar y tiempos necesarios para el desarrollo
de las actividades de TECHO.

Figura C3: Actividades del proceso del área de Compras y abastecimiento

Busqueda de proveedores: Cotización y elaboración de

presupuestos de materiales para proyectos, programas y
actividades de TECHO.

Selección de proveedores: Toma de deciciones para la

contratación de proveedores a traves de los criterios de calidad de
servicio, capacidad de producción, costos y certificaciones que
cumplan con las necesidades de TECHO.

Gestión de recursos: Distribución,articulación y programación de

los recursos materiales de la organización para la ejecución de
cada actividad.

implementaión: Coordinación con proveedores y áreas internas de

la organización para asegurar el desarrollo de las actividades en
plena ejecución.

Seguimiento: Actividaes de control sobre los proveedores para

asegurar la correcta prestación de servicios o entrega de productos
para la ejecución de las actividades de la organización y envió de
reclamos pertinentes al respecto.

Entradas y salidas:

Tabla C9: Entradas y salidas del área Compras y Abastecimiento

Entradas Salidas
Pedidos de recursos de las diferentes áreas de la Materiales y servicios adquiridos según las
organización necesidades de TECHO
Stocks de almacén Informes de evaluación de proveedores
Voluntarios Presupuestos y cotizaciones
Listas de proveedores actualizada
Ordenes de Envío de materiales

170
 Proveedores internos:

• Todas las áreas de la organización

Tabla C10: Documentos e indicadores del área Compras y Abastecimiento

Documentación Indicadores
Criterios de selección y evaluación de proveedores Incidencias con proveedores
Listas de proveedores Número de proveedores contratados
Registros de cotizaciones Gasto logístico
Entregas de servicios y productos de proveedores a
tiempo
Porcentaje de defectos en pedidos entrantes

171
ANEXO D: Transcripción de entrevista a Directora General y Director
Social (Diana Bringas, Jonathan Rossi)

Ver Adjunto en CD.

172
ANEXO E: Transcripción de entrevista de Directora del Área de
Administración y Finanzas (Milagros Vidaurre)

Ver adjunto en CD

173
ANEXO F: Transcripción de entrevista de encargada del Área de
Compras y Abastecimiento (Pamela Vicente)

Ver adjunto en CD

174
ANEXO G: Transcripción de entrevista a Marcos Mori y Ana Tapia
(Maestro de obra y Encargada de la Administración en el proveedor
respectivamente)

Ver adjunto en CD

175
ANEXO H: Formato de ficha de proceso

176
177
ANEXO I: Formatos de Innóvate Perú

178
1. Procesos y Proveedores

179
180
2. Personal y Competencias

181
3. Ventas

182
183
4. Compras

184
5. Área de Contabilidad y Finanzas

185
6. Inmueble

7. Maquinaria

186
8. Comunicaciones

9. FODA

187
10. Plan de Mejora

188
11. Indicadores

189
ANEXO J: Formato de entrevistas

1. Guía de entrevista a Pamela Vicente – Encargada de Compras y Abastecimiento

de TECHO Perú

Fecha: 3 de mayo

Entrevistador: Eduardo Lazo y Omar Sánchez

Presentación: Buenas días/tardes, mi nombre es Eduardo/Omar/Melisa, somos

estudiantes de la FGAD de la PUCP. Nos encontramos investigando la aplicación de un
Programa de Desarrollo de Proveedores para la ONG TECHO Perú. Por lo cual, solicitamos su
apoyo, dada su relación como colaborador del objeto de estudio. Nosotros formularemos una
serie de preguntas abiertas, a través de las cuales tomaremos conocimiento del funcionamiento
interno de TECHO, los procesos de su área y cómo TECHO se relaciona con sus proveedores.

La entrevista se dividirá en 4 temas.

1.1. Organizacional

1. ¿Cuál es la necesidad que satisface su área dentro de la organización?

2. ¿Existe un proceso claro de objetivos, diseño (actividades) y ejecución para el área?
3. ¿Los procesos del área son estándares para todos los proyectos de construcción de
casas?
4. ¿Qué servicios o productos ofrecen? ¿Existe alguna clasificación para los mismos?
5. ¿Cuál de todos estos es (son) el (los) principal (principales)? (Aquí deberían mencionar
la construcción de casas como uno de los principales)
6. ¿Por qué se caracterizan estos productos principales? (puede dar una descripción más
profunda de cada uno)
7. ¿Existe alguna manera, proceso o estándares para elegir al público objetivo al que se
dirigen de manera general? ¿Cuál es? ( no creo que sea a la champa, la idea es saber por
qué eligen a una comunidad en específico y a otra no) (Pedir formato de selección de
familias)
8. ¿Una vez definido el grupo objetivo, cómo eligen a las familias o beneficiarios directos
de los servicios más importantes antes mencionados?

1.2. Cadena de Valor

9. ¿Podría describir los procesos de abastecimiento de TECHO (Dónde empieza y dónde

termina)?

190
10. ¿Cuáles son las actividades relevantes en el proceso de abastecimiento?
11. ¿Cuál es el valor que aportan las actividades relevantes del proceso de abastecimiento a
la organización?
12. ¿Cómo se articula la propuesta de valor con las actividades relevantes del proceso de
abastecimientos de la organización? ¿Podría describirlo?
Para el producto en específico seleccionado - Construcción de Casas
13. ¿Cuáles son las actividades más relevantes del proceso de abastecimiento de este
producto?

1.3. Proveedores y grupos de interés

14. ¿Cuáles son los grupos de interés con los que debe lidiar en el proceso de
abastecimiento?
15. ¿Cuáles de estos son los más relevantes? ¿Por qué? (aquí debería mencionar a los
proveedores. De no hacerlo seguir con las preguntas en *)
16. *¿Qué tan relevantes son los proveedores para su área?
17. ¿Cuál es la importancia de los proveedores para la organización? (pedir que den un
ejemplo de esto. Algún indicador o situación en la que se refleje que los proveedores
son pieza esencial)
18. ¿De qué manera se relaciona con sus proveedores? (¿solamente es un tema de pactar
contratos y ya o hay más oportunidades de trabajo conjunto?)
19. ¿Se cuenta con algún proceso de relacionamiento con el proveedor? (si dice no, por qué)
20. ¿cómo se da el relacionamiento con estos proveedores específicamente?
21. ¿Existe alguna clasificación para los mismos? ¿Cuál es?
22. ¿cómo se da el proceso de selección de proveedores de manera general? ¿Se cuenta con
un proceso de gestión de proveedores?
23. ¿Cuáles son los criterios de selección de los proveedores?
24. ¿Con cuántos proveedores cuenta de manera general en la organización? ¿Podría
mencionarlos?
25. ¿Existe algún tipo de clasificación para estos? (Grandes, medianos, pequeños)
26. ¿Cuáles son las responsabilidades que deben cumplir los proveedores?
27. ¿Qué proveedores son con los que trabaja para el producto seleccionado: armado de
casas?

1.4. Construcción de casas

28. ¿Qué materiales se requieren para la construcción de una casa que ofrece TECHO?

191
 29. ¿Cuál es el tipo de madera que se utiliza para la construcción de una casa de TECHO? y
¿Por qué?
30. ¿Se utiliza madera extranjera o peruana? (tomar en cuenta esos estándares de corte)
31. ¿La madera pasa por un lugar de almacenamiento o se dirige directamente al lugar de
construcción de viviendas?
32. ¿Cuánto es el costo en promedio por la construcción de una Casa TECHO?
33. ¿Cuáles son los procesos (actividades) contenidas en la entrega de casas? (compra de
madera, traslado a aserraderos, almacenamiento, traslado a lugar de construcción.)
34. ¿Existe un manual de construcción de las casas?
35. ¿Qué tipo de control se tienen en cada uno de estos procesos? ¿Qué tan eficiente es el
control del manejo de volúmenes? (control de maderas recibidas, piezas devueltas de los
aserraderos, piezas transportadas, etc.)
36. ¿Cuáles son las condiciones de una casa terminada? (¿se entregan pintadas?)
37. ¿Cuánto tiempo se estima que dura la casa construida?
38. ¿Cuántos voluntarios son necesarios para la construcción de 1 casa y cuál es el
promedio de construcción?
39. ¿Qué es lo que hace a las casas su producto estrella?

2. Guía de entrevista a Milagros Vidaurre – Directora de Administración y

Finanzas de TECHO Perú

Fecha: 25 de abril

Entrevistador: Melisa Quesada y Omar Sánchez

Presentación: Buenas días/tardes, mi nombre es Eduardo/Omar/Melisa, somos

estudiantes de la FGAD de la PUCP. Nos encontramos investigando la aplicación de un
Programa de Desarrollo de Proveedores para la ONG TECHO Perú. Por lo cual, solicitamos su
apoyo, dada su relación como colaborador del objeto de estudio. Nosotros formularemos una
serie de preguntas abiertas, a través de las cuales tomaremos conocimiento del funcionamiento
interno de TECHO, los procesos de su área y cómo TECHO se relaciona con sus proveedores.

La entrevista se dividirá en 3 temas.

2.1. Organizacional (Qué son, productos, etc.)

1. ¿Qué es TECHO?
2. ¿Cuál es la presencia de TECHO a nivel internacional, nacional y local?
3. ¿Cuál es la necesidad que satisfacen como organización?

192
 4. ¿Cuál es el tipo de intervención social qué se da en TECHO? ¿Es asistencialista o
ejerce responsabilidad social?
5. ¿Podría mencionarnos el organigrama de la organización y cómo funciona esta?
6. ¿Qué servicios o productos ofrecen? ¿Existe alguna clasificación para los mismos?
¿Cuál de todos estos es (son) el (los) principal (principales)?
7. ¿Por qué se caracterizan estos productos principales? (puede dar una descripción más
profunda de cada uno)
8. ¿Existe alguna manera, proceso o estándares para elegir al público objetivo al que se
dirigen de manera general? ¿Cuál es?
9. ¿Una vez definido el grupo objetivo, como eligen a las familias o beneficiarios directos
de los servicios más importantes antes mencionados?
10. ¿Cuál es la diferencia de labores entre directorio y un voluntario? Es decir, ¿qué
implicancias tiene cada término?

2.2. Cadena de Valor y grupos de interés

11. ¿Cuál es la propuesta de valor de la organización?

12. ¿Cómo se articula esta propuesta en la cadena de valor de la misma? ¿Podría
describirlo?
13. ¿Qué procesos, en su posición de integrante de la organización, son los principales
impulsadores en su cadena de valor? ¿Por qué?
14. ¿Cuál es el valor y cuáles son los procesos vertebrales para su generación en los
productos identificados como principales?
15. ¿Cuáles son los grupos de interés que rodean a la organización?
16. ¿Cómo se da el relacionamiento de TECHO con estos grupos de interés? (Deben
explicar de qué manera se relacionan con cada grupo de interés de manera superficial)
17. ¿Existe alguna clasificación para estos grupos de interés? ¿Cuál es? ¿Cuáles son los
criterios de clasificación?
18. *De no existir una clasificación. ¿Considera algunos grupos de interés más relevantes
que otros? ¿Tienen mayor grado de relacionamiento con unos que con otros? ¿Cuáles
son?
19. ** De no haber mencionado a los proveedores entre grupos de interés más relevantes,
preguntarles por ellos, ¿cómo consideran a sus proveedores?

193
 2.3. Proveedores

20. ¿Cuál es la importancia de los proveedores para la organización? (pedir que den un
ejemplo de esto. Algún indicador o situación en la que se refleje que los proveedores
son pieza esencial)
21. ¿Existe alguna clasificación para los mismos?
22. ¿Cómo se da el proceso de selección de proveedores de manera general? ¿Se cuenta con
un proceso de gestión de proveedores?
23. ¿Qué modelo contractual maneja usted con sus proveedores? (Modelo contractual es
aquel que delimita la participación de uno y otro en la relación comercial).
24. ¿Con cuántos proveedores cuenta de manera general en la organización?
25. ¿Cómo se da el relacionamiento de la organización con sus proveedores? (explicar de
manera más detallada)
26. ¿qué proveedores son con los que trabaja para el producto seleccionado: armado de
casas?
27. ¿Existe algún tipo de clasificación para estos? (Grandes, medianos, pequeños)
28. ¿cómo se da el relacionamiento con estos proveedores específicamente?
29. ¿Qué modelo de apoyo comercial maneja usted con sus proveedores? (Modelo
comercial se refiere al tipo de relación y la profundidad de la misma con el proveedor).
30. ¿Qué modelo de apoyo técnico maneja usted con sus proveedores? (Modelo de apoyo
técnico se refiere a cualquier tipo de gestión que en la parte técnica usted tenga
presupuestada para apoyar a su proveedor).
31. ¿Qué modelo de apoyo financiero maneja usted con sus proveedores?
32. ¿cuáles son las situaciones de cambio o problemas que pueden haberse suscitado con
sus proveedores específicos en este producto seleccionado?

3. Transcripción de entrevista a Marcos Mori – Dueño/Maestro de obra del

aserradero “Hermanos Mori”

Fecha: 22 de julio

Entrevistador: Eduardo Lazo

Presentación: Buenas días/tardes, mi nombre es Eduardo/Omar/Melisa, somos

estudiantes de la FGAD de la PUCP. Nos encontramos investigando la aplicación de un
Programa de Desarrollo de Proveedores para la ONG TECHO Perú. Por lo cual, solicitamos su
apoyo, dada su relación de proveedor del objeto de estudio. Nosotros formularemos una serie de

194
preguntas abiertas, a través de las cuales tomaremos conocimiento del funcionamiento de sus
procesos y su relacionamiento con TECHO.

1. ¿Cuenta con una razón social? (Tratar de que esta pregunta no sea muy intrusiva,
probablemente no tenga RUC, la idea es que no piense que le pasará algo malo al
decirlo, sino reforzar la idea de que podemos ayudarlo a sacar uno formalmente) (En
caso diga sí, preguntarle el régimen de renta que tiene)
2. ¿Desde hace cuánto tiempo brinda servicios de corte de madera? (Lo que hacen los
aserraderos, indicarle si hace otro tipo de servicio lo diga)
3. ¿Tiene objetivos de negocio? (cómo número de ventas ( en # o S/ por mes) crecimiento,
etc.)
4. ¿Cuentas con alguna guía, manual o reglamento de trabajo?
5. ¿De qué forma incorpora a su personal? (dar estas opciones: redes de contacto, aviso
publicitario, recomendaciones, familiares, otros)
6. ¿Trabajas con ellos de forma regular? ¿Tienen cargos específicos? (quizá tenga un
supervisor, sería genial si nos mencionara sus nombres)
7. Aparte de TECHO, cuenta con otros clientes? específicamente para este tipo de
servicio?
8. ¿De qué forma busca o encuentra a estos clientes?
9. ¿Alguna vez tuvo reclamos con sus servicios? en caso de sí ¿cómo los manejó?
10. ¿Cuentas con un lugar físico de trabajo estable?
11. ¿Tienes proveedores?
12. ¿De qué manera definirías el tipo de servicio que le prestas a techo? (¿son cortes?)
13. ¿Cuáles son los cambios o mejoras que, en su opinión, deberías tener?
14. ¿Consideras que TECHO se siente satisfecho con tus servicios? ¿Por qué?
15. ¿Cómo dirías que es tu relación con TECHO? (por favor no le den ideas, que hable
solo)
16. ¿Qué elementos crees que te faltan? (maquinarias, gente, etc.)
17. ¿De qué forma piensas que TECHO u alguna otra institución podría ayudar a que tus
procesos sean mejores?
18. ¿Te gustaría contar con señalética, procesos definidos, personas estables y flujos de
trabajo constante?

4. Guía de entrevista a Edison Ramos - Adjunto de Gerencia de Proyectos de

desarrollo productivo de Cáritas Perú

Fecha: 18 de mayo

195
 Entrevistador: Eduardo Lazo, Melisa Quezada y Omar Sánchez

Presentación: Buenas días/tardes, mi nombre es Eduardo/Omar/Melisa, somos

estudiantes de la FGAD de la PUCP. Nos encontramos investigando la aplicación de un
Programa de Desarrollo de Proveedores para la ONG TECHO Perú. Por lo cual, solicitamos su
apoyo, dada su experiencia en desarrollo de proveedores. Nosotros formularemos una serie de
preguntas abiertas, a través de las cuales tomaremos conocimiento de su participación en el
concurso Innóvate Perú y la trayectoria de la ONG Cáritas elaborando programas de desarrollo
de proveedores.

La entrevista se dividirá en 3 temas.

4.1. Organizacional/Producto

1. ¿Quién es su grupo objetivo?¿Qué necesidades satisfacen?

2. Qué grupos de interés rodea a la organización y cómo se relacionan con cada uno
3. ¿A qué servicio en específico está orientado el desarrollo de proveedores?
4. ¿En qué consiste este servicio? Y ¿por qué este y no otro?
5. Que proveedores necesitan para su prestación? ¿Existe una gestión de proveedores?
6. ¿Considera a los proveedores un grupo de interés importante?
7. ¿por qué desarrollar proveedores en este servicio y no en otro?

4.2. PDP/Etapas

8. ¿Cómo surge la necesidad de hacer algo con los proveedores?

9. ¿Cómo concluyen que lo que necesitan es un Programa de Desarrollo de Proveedores
(PDP)?
10. ¿Por qué no cambiar de proveedor? ¿O de materia prima?
11. ¿Por qué un PDP? ¿Por qué no otra herramienta o capacitación?
12. Entonces ¿Cómo definirías en el contexto de Cáritas al PDP?
13. ¿Qué objetivos se visualizó que podrían generarse con el PDP?
14. ¿Cómo adaptar una herramienta de gestión probada a una ONG? ¿Hay cambios o se
utiliza el mismo modelo tal cual?
15. ¿Qué oportunidades y fortalezas se identificaron en Cáritas para ser capaces de ofrecer
un desarrollo de proveedores a su proveedor?
16. ¿Qué oportunidades y fortalezas se identificaron en el proveedor para recibir un DP?
17. ¿Qué factores o variables obstaculizan y facilitan el desarrollo de proveedores?
(Mencionar el factor confianza/desconfianza)
18. ¿Qué recursos son necesarios para el desarrollo de proveedores?

196
 19. ¿cómo identificar qué proveedores desarrollar? Hay alguna clasificación?
20. ¿Qué modelo de PDP se está siguiendo? Hay modificaciones?
21. ¿Cuáles son las etapas?
22. ¿En qué consiste cada una? Tiempos para cada etapa.
23. ¿Qué variables relevantes fueron tomadas en cuenta en la etapa de diagnóstico y por
qué?
24. ¿cuáles son los indicadores clave para el análisis de esta etapa?
25. ¿En qué momento se determina qué tipo de desarrollo se proporcionará?
26. ¿cuál es la estrategia de implementación que se ha planeado para la ejecución del
proyecto?
27. ¿Cómo se hará el seguimiento al PDP?

4.3. Objetivos y expectativas

28. ¿Cuál es el éxito del programa? (rentabilidad, ayuda altruista)

29. ¿Cuál es el escenario de Cáritas sin el DP? Cómo sería con el DP?
30. ¿Crees que este proyecto genere valor a tu organización? ¿De qué manera? ¿Cuál tipo
de valor?
31. ¿Piensan que el proyecto del PDP es replicable para otra ONG? ¿De qué tipo? en todo
caso, ¿Qué características debería tener esta o estas ONGs?
32. ¿Cuál es su objetivo principal con este desarrollo de proveedores desde un punto de
vista organizacional? ¿Qué otros objetivos se tiene?
33. ¿En cuánto tiempo estiman se logrará resultados? y ¿Qué clase de resultados?
34. ¿Consideras que es una oportunidad ventajosa para los proveedores que estos sean
desarrollados por ustedes?
35. Desde tu experiencia cuáles son las ventajas de desarrollar proveedores en CARITAS
36. Desde tu experiencia cuáles son o serían las desventajas de desarrollar proveedores en
CARITAS
37. ¿Por qué Innova?

5. Guía de entrevista a Diana Bringas y Jonathan Rossi – Gerente general y

Director social de TECHO Perú

Fecha: 26 de mayo

Entrevistador: Eduardo Lazo

Presentación: Buenas días/tardes, mi nombre es Eduardo/Omar/Melisa, somos

estudiantes de la FGAD de la PUCP. Nos encontramos investigando la aplicación de un

197
Programa de Desarrollo de Proveedores para la ONG TECHO Perú. Por lo cual, solicitamos su
apoyo, dada su relación como colaborador del objeto de estudio. Nosotros formularemos una
serie de preguntas abiertas, a través de las cuales tomaremos conocimiento del funcionamiento
interno de TECHO, los procesos de su área y cómo TECHO se relaciona con sus proveedores.

La entrevista se dividirá en 4 temas.

5.1. Organizacional (Qué son, productos, etc.)

1. ¿Qué es TECHO?
2. ¿Cuál es la presencia de TECHO a nivel internacional, nacional y local?
3. Desde tu perspectiva, ¿Cuál es la necesidad que satisfacen como organización?
4. ¿Cómo identificaron que existe la necesidad de construir casas de madera? ¿Tienen
algún estudio de demanda?
5. Para ti ¿Cuál es el tipo de intervención social que se da en TECHO? ¿Es asistencialista
o ejerce responsabilidad social?
6. ¿Qué servicios o productos ofrecen? ¿Existe alguna clasificación para los mismos?
¿Cuál de todos estos es (son) el (los) principal (principales)?
7. ¿Existe alguna manera, proceso o estándares para elegir al público objetivo al que se
dirigen en la construcción de casa? ¿Cuál es?
8. ¿Una vez definido el grupo objetivo, cómo eligen a las familias o beneficiarios directos
para la construcción de estas casas?
9. ¿Por qué TECHO no construye más casas?
10. ¿Alguna vez se ha vuelto a construir una casa para la misma familia?
11. ¿Después de construidas las casas, las familias terminen de remodelar las mismas?
¿Cómo siguen en su camino?
12. ¿Han involucrado a sus grupos de interés, usuarios de casa, en la solución de la
construcción de la misma? ¿Les preguntaron por qué madera? ¿por qué no adobe?
13. ¿Por qué eligieron la madera como la materia prima de la construcción de casas?
14. ¿Por qué madera de pino y no otra? ¿Qué variables toman en cuenta? ( ejemplo,
resistencia? calidad? duración? )
15. ¿Alguna vez pensaron en construir con OSB? Este material es menos pesado y tiene
mucha demanda en el mercado
16. ¿por qué no mezclan los tipos de maderas? la capirona es buena para estructuras y la
bolaina para lo demás, ¿alguna vez pensaron en este tipo de mezcla?

198
 17. Los proveedores afirman que el pino es pesado y viene con ojos, ¿a qué se debe este
imperfecto?
18. ¿Por qué nadie en la organización supervisa la llegada de maderas al puesto del
aserradero?
19. ¿De qué manera se aseguran de que los beneficiarios usan las casas construidas para
ellos?

5.2. Cadena de Valor y grupos de interés

20. ¿Cuál es la propuesta de valor de la organización?

21. ¿Cómo se articula esta propuesta en la cadena de valor de la misma? ¿Podría
describirlo?
22. ¿Qué procesos, en su posición de integrante de la organización, son los principales
impulsadores en su cadena de valor? ¿Por qué?
23. ¿Cuál es el rol de la construcción de casas en la cadena de valor de la organización?,
¿Cuál es el valor y cuáles son los procesos vertebrales para su generación en los
productos identificados como principales?
24. ¿Cuáles son los grupos de interés que rodean a la organización?
25. ¿Cómo se da el relacionamiento de TECHO con estos grupos de interés? (Deben
explicar de qué manera se relacionan con cada grupo de interés de manera superficial)
26. ¿Existe alguna clasificación para estos grupos de interés? ¿Cuál es?¿cuáles son los
criterios de clasificación?
27. *De no existir una clasificación. ¿Considera algunos grupos de interés más relevantes
que otros? ¿Tienen mayor grado de relacionamiento con unos que con otros? ¿Cuáles
son?
28. ** De no haber mencionado a los proveedores entre grupos de interés más relevantes,
preguntarles por ellos, ¿cómo consideran a sus proveedores?
29. ¿Alguna vez se les ocurrió trabajar con o desarrollar a un grupo de interés que no sean
sus beneficiarios?

5.3. Proveedores

30. ¿Cuál es la importancia de los proveedores para la organización? (pedir que den un
ejemplo de esto. Algún indicador o situación en la que se refleje que los proveedores
son pieza esencial)
31. ¿Existe alguna clasificación para los mismos?
32. ¿cómo se da el proceso de selección de proveedores de manera general? ¿Se cuenta con
un proceso de gestión de proveedores?

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 33. ¿Qué modelo contractual maneja usted con sus proveedores? (Modelo contractual es
aquel que delimita la participación de uno y otro en la relación comercial).
34. ¿Con cuántos proveedores cuenta de manera general en la organización?
35. ¿Cómo se da el relacionamiento de la organización con sus proveedores? (explicar de
manera más detallada)
36. ¿qué proveedores son con los que trabaja para el producto seleccionado: armado de
casas?
37. ¿Existe algún tipo de clasificación para estos? (Grandes, medianos, pequeños)
38. ¿cuáles son las situaciones de cambio o problemas que pueden haberse suscitado con
sus proveedores específicos en este producto seleccionado?

5.4. PDP

39. ¿Por qué tuvieron interés en el desarrollo de este proyecto? (El de nosotros, PDP)
40. ¿Qué esperan del mismo?

6. Transcripción de entrevista a Ana Tapia de Mori – Dueña/Representante de

ventas del aserradero “Hermanos Mori”

Fecha: 21 de julio del 2017

Entrevistador: Eduardo Lazo, Melisa Quezada y Omar Sánchez

Presentación: Buenas días/tardes, mi nombre es Eduardo/Omar/Melisa, somos

estudiantes de la FGAD de la PUCP. Nos encontramos investigando la aplicación de un
Programa de Desarrollo de Proveedores para la ONG TECHO Perú. Por lo cual, solicitamos su
apoyo, dada su relación de proveedor del objeto de estudio. Nosotros formularemos una serie de
preguntas abiertas, a través de las cuales tomaremos conocimiento del funcionamiento de sus
procesos y su relacionamiento con TECHO.

1. ¿Cuenta con una razón social? (Tratar de que esta pregunta no sea muy intrusiva,
probablemente no tenga RUC, la idea es que no piense que le pasará algo malo al
decirlo, sino reforzar la idea de que podemos ayudarlo a sacar uno formalmente) (En
caso diga sí, preguntarle el régimen de renta que tiene)
2. ¿Desde hace cuánto tiempo brinda servicios de corte de madera? (lo que hacen los
aserraderos, indicarle si hace otro tipo de servicio lo diga)
3. ¿Tiene objetivos de negocio? (como número de ventas (en # o S/ por mes) crecimiento,
etc.)
4. ¿Cuentas con alguna guía, manual o reglamento de trabajo?

200
5. ¿De qué forma incorpora a su personal? (dar estas opciones: redes de contacto, aviso
publicitario, recomendaciones, familiares, otros)
6. ¿Trabajas con ellos de forma regular? ¿Tienen cargos específicos? (quizá tenga un
supervisor, sería genial si nos mencionara sus nombres)
7. ¿Aparte de TECHO, cuenta con otros clientes? específicamente para este tipo de
servicio
8. ¿De qué forma busca o encuentra a estos clientes?
9. ¿Alguna vez tuvo reclamos con sus servicios? en caso de sí ¿cómo los manejó?
10. ¿Cuentas con un lugar físico de trabajo estable?
11. ¿Tienes proveedores?
12. ¿De qué manera definirías el tipo de servicio que le prestas a techo? ( ¿son cortes?)
13. ¿Cuáles son los cambios o mejoras que, en su opinión, deberías tener?
14. ¿Consideras que TECHO se siente satisfecho con tus servicios? ¿Por qué?
15. ¿Cómo dirías que es tu relación con TECHO? (por favor no le den ideas, que hable
solo)
16. ¿Qué elementos crees que te faltan? (maquinarias, gente, etc.)
17. ¿De qué forma piensas que TECHO u alguna otra institución podría ayudar a que tus
procesos sean mejores?
18. ¿Te gustaría contar con señalética, procesos definidos, personas estables y flujos de
trabajo constante?

201
ANEXO K: Transcripción de entrevista de Especialista en Desarrollo
de Proveedores en otra ONG Cáritas (Edison Ramos)

Ver Adjunto en CD

202
ANEXO L: Flujogramas de los procesos por parte de los “Hermanos
Mori”

Figura L1: Habilitado de madera

203
Figura L2: Maquinado de listones

204
Figura L3: Armado de Cascos

205
Figura L4: Machihembrado de Piso

206
Figura L5: Machihembrado de pared

207
Figura L6: Almacenamiento de paneles

208
Figura L7: Carga de paneles

209
Figura L8: Procesos de “Hermanos Mori” normal

210
Figura L9: Proceso holístico de TECHO con Hermanos Mori sobre el servicio de
construcción de viviendas de emergencia

211
ANEXO M: Transcripción de entrevista abierta a Directora General

Ver Adjunto en CD

ANEXO N: Consentimientos informados

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