Cartillas Desarrollo Humano
Cartillas Desarrollo Humano
Cartillas Desarrollo Humano
INTRODUCCIÓN
AL TALENTO HUMANO I
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña
ÍNDICE
1. Introducción
al
desarrollo
humano
1.1. Justificación
del
desarrollo
humano
en
la
perspectiva
de
la
gestión
del
desempeño
1.2. Características
del
desarrollo
1.3. Desarrollo
humano
en
la
perspectiva
sistémica
2
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Se
busca,
además,
dar
a
conocer
los
fundamentos
teóricos
y
prácticos
que
optimizan
la
calidad
de
las
relaciones,
y
que
influyen
de
manera
positiva
y
significativa
en
el
logro
de
los
objetivos
de
la
empresa.
Esperamos
que
con
esta
cartilla
podamos
contribuir
de
modo
decisivo
a
su
formación
profesional,
y
así
permitirles
adquirir
competencias
que
los
preparen
para
asumir
retos
futuros
en
las
empresas
donde
trabajan
o
donde
aspiran
trabajar.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados
estudiantes,
el
equipo
de
tutores
los
felicita
por
elegir
este
espacio
virtual,
el
cual
se
encuentra
abierto
para
usted.
A
partir
de
este
momento,
este
espacio
debe
ser
enriquecedor
para
aprender
y
asimilar
información
de
la
mejor
calidad
académica.
Es
importante
que
sepa
que
usted
no
se
encuentra
solo:
existe
una
comunicación
permanente
y
constante,
mediante
la
cual
se
realiza
un
intercambio
y
una
interacción
con
todos
los
participantes,
acerca
de
sus
experiencias,
esto
es,
con
su
tutor
virtual,
con
su
aula
virtual,
con
el
grupo
de
compañeros,
los
cuales
crean
un
equipo
de
trabajo
muy
fuerte
que
facilita
la
asimilación
del
conocimiento
con
altos
estándares
de
calidad
académica.
También
les
comparto
que
a
partir
de
este
trabajo
y
experiencia,
muchos
han
logrado
implementar
cambios
y
realizar
un
mejoramiento
continuo
tanto
en
su
vida
personal
como
en
la
profesional,
así
como
desde
el
punto
de
vista
del
aprendizaje
y
el
conocimiento
de
herramientas
creativas
e
innovadoras.
Les
sugiero
revisar
todo
el
módulo
del
aula
virtual,
al
igual
que
el
calendario
y
la
guía
de
actividades,
para
que
tengan
conocimiento
de
todas
las
actividades
con
la
semana
y
las
fechas
en
que
se
realizan.
Es
importante,
además,
consultar
su
porcentaje
de
la
nota
con
respecto
al
módulo.
Les
recuerdo
que
el
propósito
del
foro
general
es
crear
un
espacio
de
discusión
donde
podrá
presentarse
con
sus
compañeros
de
aula
y
crear
grupos
de
trabajo
en
línea.
De
esta
manera,
les
damos
la
bienvenida
nuevamente
y
esperamos
que
sea
una
experiencia
enriquecedora
y
emocionante.
Les
deseamos
el
mayor
de
los
éxitos
y
los
invitamos
a
estar
en
permanente
contacto.
DESARROLLO HUMANO 3
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Por
esto,
para
hablar
de
cambio
es
necesario
considerar
dos
fuerzas
que
lo
impulsan
y
lo
hacen
posible
(Guízar,
2008):
Fuerzas
externas:
tienen
un
gran
efecto
sobre
el
proceso
de
cambio
de
las
organizaciones,
una
particularidad
es
que
la
organización
tiene
poco
o
nulo
control
sobre
ellas.
Por
ejemplo,
un
cambio
de
gobierno,
una
crisis
financiera
mundial,
una
subida
o
bajada
de
las
acciones,
una
huelga
nacional
de
transportadores
que
bloquea
las
calles
y
no
permite
que
sus
trabajadores
se
puedan
movilizar
para
ir
al
trabajo.
Fuerzas
internas:
resultan
de
factores
tales
como
los
cambios
en
los
objetivos
de
la
organización,
en
las
políticas
administrativas,
en
las
tecnologías
y
en
las
aptitudes
de
los
empleados.
Las
fuerzas
que
se
hacen
presente
dentro
y
fuera
de
las
organizaciones
son
similares
a
las
que
las
personas
experimentan
en
su
diario
vivir;
siempre
existe
una
respuesta
frente
a
los
estímulos
que
recibimos
del
ambiente,
y
así
mismo
pasa
con
los
estímulos
internos.
Harris
piensa
que
el
desarrollo
humano
es
la
respuesta
al
cambio,
una
estrategia
de
carácter
educacional
que
tiene
como
finalidad
la
modificación
de
creencias,
actitudes,
valores
y
estructuras
de
las
organizaciones,
de
modo
que
puedan
adaptarse
mejor
a
las
nuevas
tecnologías,
a
los
nuevos
desafíos
y
al
ritmo
acelerado
que
imprime
la
dinámica
del
cambio
(Guízar,
2008).
El
desarrollo
humano,
entonces,
es
el
propósito
transversal
de
toda
una
organización
que
busca
obtener
mayor
productividad
y
calidad
de
vida
a
través
de
los
diversos
planes
en
el
ejercicio
organizacional,
a
partir
de
una
aplicación
de
los
conocimientos
sobre
comportamiento
humano.
4
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Finalmente,
es
necesario
conocer
algunos
términos
básicos
que
sirvan
de
referencia
al
hablar
de
los
procesos
de
cambio
posibilitados
por
el
desarrollo
humano
(Guízar,
2008):
• Intervenciones:
medios
e
instrumentos
que
utiliza
el
desarrollo
humano
para
llevar
a
cabo
el
cambio
planeado.
Por
ejemplo,
reuniones
de
confrontación,
consultoría
de
procesos,
administración
del
estrés.
• Consultor:
responsable,
junto
con
la
alta
dirección,
de
llevar
a
cabo
el
programa
de
desarrollo
humano.
Es
el
encargado
de
coordinar
y
promover
el
proceso.
También
se
le
conoce
como
el
“agente
del
cambio”
o
“facilitador”.
Puede
ser
interno
o
externo
a
la
organización.
• Sistema:
conjunto
de
elementos
interrelacionados
y
que
actúan
de
manera
ordenada.
Esto
significa
que
en
una
empresa
si
uno
de
sus
departamentos
no
funciona,
afecta
a
toda
una
unidad.
• Catarsis:
reacción
que
provoca
el
cambio
que
se
lleva
a
cabo
en
la
organización.
Se
puede
comprender
como
la
“reacción
para
cambiar”
ante
ciertas
circunstancias
que
ayudan
a
hacerlo.
• Conflicto
proactivo:
situación
que
puede
ser
provocada
por
el
consultor
con
la
finalidad
de
obtener
resultados
positivos
para
la
organización.
Por
ejemplo,
realizar
una
reunión
de
sensibilización
con
el
personal
para
comentar
las
fortalezas
y
áreas
de
oportunidad
de
la
empresa.
• Cambio:
es
la
palabra
clave
del
desarrollo
humano
en
las
organizaciones.
Implica
definir
o
volver
a
definir
creencias,
actitudes,
valores,
estrategias
y
prácticas
con
el
objetivo
de
que
la
organización
pueda
adaptarse
mejor
a
los
las
circunstancias
internas
o
externas.
• Teoría
del
caos:
pensamiento
que
plantea
que
las
situaciones
aleatorias
o
azarosas
y
el
desorden
se
presentan
dentro
de
un
patrón
o
parámetros
de
orden
más
grande.
DESARROLLO HUMANO 5
1.1. Justificación
del
desarrollo
humano
en
la
perspectiva
de
la
gestión
del
desempeño
En
la
figura
1
se
exponen
las
razones
que
reflejan
la
importancia
del
desarrollo
humano
dentro
de
la
organización:
Mayor Eficacia
Desarrollo
Humano
Diagnóstico
de
Problemas
Relaciones
Interpersonales
y
Búsqueda
de
Eficaces
Soluciones
Figura
1.
Razones
de
importancia
del
desarrollo
humano.
Es
claro
que
si
se
les
facilita
ayuda
al
equipo
de
trabajo
y
al
personal
de
la
empresa,
las
múltiples
actividades
y
funciones
se
realizarán
con
mayor
energía
y
productividad.
Asimismo,
proporcionar
todos
los
recursos
para
instaurar
relaciones
interpersonales
asertivas
y
dar
a
conocer
las
maneras
de
unir
esfuerzos
en
la
identificación
de
situaciones
problema
generará
soluciones
efectivas
a
los
mismos.
6
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De
igual
manera,
actualmente,
son
evidentes
los
fenómenos
que
justifican
el
desarrollo
humano
en
la
organización
(Guízar,
2008):
• Explosión
de
conocimientos:
día
a
día
aumenta
el
conocimiento
junto
con
los
avances
de
la
ciencia.
A
su
vez
se
revisan
o
debaten
los
conocimientos
previos
y
se
realizan
nuevos
descubrimientos.
• Rápida
obsolescencia
de
los
productos:
los
productos
se
crean
y
se
actualizan
continuamente.
Por
ejemplo,
usted
como
estudiante
es
fiel
comprador
de
celulares,
probablemente
su
celular
lo
ha
acompañado
un
par
de
años
y
usted
cree
que
ya
está
un
poco
lento,
que
su
capacidad
de
memoria
no
es
la
misma,
que
su
diseño
ya
no
es
de
última
generación,
pues
en
cualquier
tienda
ya
existe
un
celular
mucho
más
rápido
que
el
que
usted
tiene,
con
un
mejor
diseño
y
menos
pesado.
• Composición
cambiante
de
la
fuerza
de
trabajo:
la
nueva
fuerza
laboral
tiene
un
nivel
de
conocimientos
y
escolaridad
cada
vez
mayor.
Antes
la
fuerza
de
trabajo
se
componía
de
obreros
y
trabajadores
poco
especializados,
pero
hoy
está
formada
por
profesionales
con
postgrados,
maestrías,
doctorados,
incluso
postdoctorados.
• Globalización
e
internacionalización
de
los
negocios:
las
compañías
no
tienen
necesariamente
su
planta
de
empleados
en
un
mismo
lugar,
por
ejemplo:
Dell
Latinoamérica
tiene
su
call
center
de
atención
al
cliente
en
Chile
y
su
planta
de
producción
en
Brasil.
Los
empleados
de
una
multinacional
están
dispersos
por
todo
el
mundo,
algunos
incluso
trabajan
en
su
casa
o
viajando
todo
el
tiempo,
pero
existe
la
necesidad
de
que
estén
alineados
a
los
objetivos
y
propósitos
de
la
organización
como
si
estuvieran
en
el
mismo
lugar.
Según
Keith
Davis,
las
características
del
desarrollo
humano
en
la
organización
presentan
los
siguientes
rasgos
(Newstrom,
2011):
DESARROLLO HUMANO 7
1.3. Desarrollo
humano
en
la
perspectiva
sistémica
Es
así
como
el
desarrollo
humano
tiene
una
orientación
sistémica,
por
cuanto
busca
que
una
organización
trabaje
de
manera
armónica,
dado
que
sus
partes
están
relacionadas
entre
sí
(Newstrom,
2011).
El
propósito
principal
se
logra
al
reconocer
los
problemas
en
el
plano
individual,
interpersonal,
de
grupo
o
grupos,
junto
con
toda
la
organización.
Por
lo
tanto,
se
debe
identificar
una
estrategia
global
de
desarrollo
humano
con
las
respectivas
intervenciones,
que
incluya
diversas
actividades
que
permitan
acciones
propositivas
para
los
individuos
y
diferentes
grupos,
mejorando
la
eficiencia
del
trabajo.
El
desarrollo
humano
organizacional
está
conformado
por
los
principios
que
se
establecen
en
la
disciplina
en
contra
de
algunos
valores
tradicionales:
8
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De
igual
manera,
en
las
organizaciones
existe
una
serie
de
obstáculos
que
no
permiten
que
la
entidad
alcance
el
próximo
nivel
de
prosperidad,
productividad
y
éxito
(Guízar,
2008):
1. Escasez
de
capital
de
trabajo
para
la
compra
de
maquinaria
y
equipo
que
les
permita
llegar
a
niveles
de
productividad
para
competir
en
el
mercado.
2. Falta
de
medios
de
producción
e
insumos
indispensables
para
la
continuidad
de
la
producción.
3. Poco
apoyo
para
la
aplicación
de
elementos
científicos
y
tecnológicos
y
desconocimiento
acerca
de
cómo
acudir
a
los
organismos
privados
o
públicos
que
puedan
proporcionárselos.
4. Deficiente
preparación
de
los
supervisores
y
gerentes.
5. Resistencia
al
cambio.
Adicionalmente,
el
enfoque
de
sistemas
surge
como
una
herramienta
que
ayuda
a
las
organizaciones
ajustarse
a
los
cambios
que
se
presentan
constantemente.
Este
concepto,
conocido
como
‘sistemas
abiertos’,
surge
a
partir
de
la
presentación
de
la
teoría
de
los
sistemas
abiertos
en
1925
del
biólogo
alemán
Ludwin
Von
Bertalanffy
(Guízar,
2008).
Es
así
como
el
desarrollo
humano
en
las
organizaciones
adopta
diversos
sistemas
y,
entre
estos,
los
administrativos:
DESARROLLO HUMANO 9
Así
mismo,
para
lograr
denominarlo
“sistema”
es
necesario
(Guízar,
2008):
Un sistema abierto se puede representar a partir de los siguientes elementos:
• Entradas
o
inputs:
dentro
de
estos
están
el
factor
humano
y
otros
recursos,
como
materia
prima,
energía,
etc.
• Operación:
involucra
el
proceso
productivo
o
de
transformación
de
la
materia
prima,
luego
de
lo
cual
comienza
la
tercera
fase.
• Salidas
/
outputs:
son
los
resultados
de
lo
que
es
transformado
por
el
sistema.
• Es
fundamental
que
este
proceso
cuente
con
“retroalimentación”,
que
es
el
procedimiento
que
sirve
para
supervisar
si
se
realizan
de
manera
correcta
todas
las
fases
del
proceso.
• Diagnóstico
del
sistema
organizacional:
la
organización
puede
ser
diagnosticada
a
partir
de
tres
niveles:
10
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Grupo
Diseño
de
la
Ajuste
Estructura
de
la
Eficiencia
grupal
organización
tarea.
(ejemplo,
los
Nivel
2
grupos
de
Relaciones
trabajo)
interpersonales
De
igual
manera,
el
Modelo
de
Sistemas
de
Rensis
Likert
es
un
modelo
de
sistemas
internos,
que
reúne
las
dimensiones
de
la
organización
humana
de
la
empresa
en
las
siguientes
variables:
causales,
interventoras
y
de
resultado
final:
DESARROLLO HUMANO 11
Variables
causales:
determinan
el
Variables
interventoras:
reflejan
el
Variables
de
resultado
final:
curso
del
desarrollo
de
una
estado
interno
y
la
salud
de
la
variables
dependientes
que
organización
y
los
resultados
que
organización.
Incluyen
la
lealtad
reflejan
los
logros
de
la
alcance.
Considera
aspectos
como
del
personal,
motivaciones,
organización,
tales
como
las
políticas,
decisiones,
actitudes,
metas
y
percepciones,
productividad,
costos,
pérdidas
estrategias
de
dirección
y
ventas. comunicación
y
decisiones. por
desperdicios,
utilidades.
Figura
3.
Variables
de
las
dimensiones
de
la
organización
humana.
Beckhard
y
Harris
(Guízar,
2013)
desarrollaron
una
fórmula
que,
hasta
la
actualidad,
se
aplica
en
las
organizaciones.
Con
esta,
el
cambio
se
visualiza
de
la
siguiente
manera:
C
=
(ABDE)
X,
donde
cada
sigla
representa
respectivamente:
C:
cambio;
A:
nivel
de
insatisfacción
en
el
sistema
respecto
a
la
situación
presente;
B:
conveniencia
del
cambio
propuesto
o
del
estado
final;
D:
carácter
práctico
del
cambio
(riesgo
y
trastorno
mínimo);
E:
consideración
del
entorno;
X:
costo
del
cambio.
A
su
vez,
las
organizaciones
que
no
son
resistentes
al
cambio
presentan
las
siguientes
características:
1. Los
objetivos
se
hacen
comunes
para
los
integrantes
de
la
organización,
y
se
busca
darles
cumplimiento.
2. Se
plantean
las
dificultades
para
facilitar
soluciones.
3. Los
problemas
se
solucionan
de
manera
práctica,
concentrada
en
gestión.
12
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
4. La
toma
de
decisiones
juega
un
papel
fundamental;
no
se
hacen
presentes
las
jerarquías.
5. Es
evidente
el
trabajo
en
equipo.
6. Todos
tienen
la
oportunidad
de
participar
y
se
tienen
en
cuenta
las
opiniones.
7. Los
diferentes
problemas
se
solucionan
según
las
necesidades
personales
y
las
relaciones
humanas.
8. Están
presentes
las
metas
compartidas
y
es
evidente
la
colaboración
de
manera
significativa.
9. Ante
cualquier
situación
de
dificultad
el
equipo
favorece
la
superación
de
la
misma.
10. Se
hace
presente
el
aprendizaje
en
el
trabajo.
11. La
motivación
juega
un
papel
fundamental
en
el
trabajo.
12. Flexibilidad
en
los
estilos
de
liderazgo.
13. Las
situaciones
de
riesgo
son
oportunidades
de
crecimiento
14. Los
errores
son
aprendizaje.
15. Se
busca
la
solución
apropiada
al
desempeño
deficiente.
16. Orientación
a
los
trabajadores,
lo
que
trae
un
buen
funcionamiento
de
la
empresa.
17. La
creatividad
y
la
innovación
se
hacen
presentes.
18. Adaptación
frente
a
las
oportunidades
y
cambios.
19. Los
fracasos
denotan
objetivos.
DESARROLLO HUMANO 13
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Principios
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México:
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Mc.Graw
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H
14
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
AL TALENTO HUMANO I
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña
ÍNDICE
1. Introducción
al
desarrollo
humano
1.1. Justificación
del
desarrollo
humano
en
la
perspectiva
de
la
gestión
del
desempeño
1.2. Características
del
desarrollo
1.3. Desarrollo
humano
en
la
perspectiva
sistémica
2
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Se
busca,
además,
dar
a
conocer
los
fundamentos
teóricos
y
prácticos
que
optimizan
la
calidad
de
las
relaciones,
y
que
influyen
de
manera
positiva
y
significativa
en
el
logro
de
los
objetivos
de
la
empresa.
Esperamos
que
con
esta
cartilla
podamos
contribuir
de
modo
decisivo
a
su
formación
profesional,
y
así
permitirles
adquirir
competencias
que
los
preparen
para
asumir
retos
futuros
en
las
empresas
donde
trabajan
o
donde
aspiran
trabajar.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados
estudiantes,
el
equipo
de
tutores
los
felicita
por
elegir
este
espacio
virtual,
el
cual
se
encuentra
abierto
para
usted.
A
partir
de
este
momento,
este
espacio
debe
ser
enriquecedor
para
aprender
y
asimilar
información
de
la
mejor
calidad
académica.
Es
importante
que
sepa
que
usted
no
se
encuentra
solo:
existe
una
comunicación
permanente
y
constante,
mediante
la
cual
se
realiza
un
intercambio
y
una
interacción
con
todos
los
participantes,
acerca
de
sus
experiencias,
esto
es,
con
su
tutor
virtual,
con
su
aula
virtual,
con
el
grupo
de
compañeros,
los
cuales
crean
un
equipo
de
trabajo
muy
fuerte
que
facilita
la
asimilación
del
conocimiento
con
altos
estándares
de
calidad
académica.
También
les
comparto
que
a
partir
de
este
trabajo
y
experiencia,
muchos
han
logrado
implementar
cambios
y
realizar
un
mejoramiento
continuo
tanto
en
su
vida
personal
como
en
la
profesional,
así
como
desde
el
punto
de
vista
del
aprendizaje
y
el
conocimiento
de
herramientas
creativas
e
innovadoras.
Les
sugiero
revisar
todo
el
módulo
del
aula
virtual,
al
igual
que
el
calendario
y
la
guía
de
actividades,
para
que
tengan
conocimiento
de
todas
las
actividades
con
la
semana
y
las
fechas
en
que
se
realizan.
Es
importante,
además,
consultar
su
porcentaje
de
la
nota
con
respecto
al
módulo.
Les
recuerdo
que
el
propósito
del
foro
general
es
crear
un
espacio
de
discusión
donde
podrá
presentarse
con
sus
compañeros
de
aula
y
crear
grupos
de
trabajo
en
línea.
De
esta
manera,
les
damos
la
bienvenida
nuevamente
y
esperamos
que
sea
una
experiencia
enriquecedora
y
emocionante.
Les
deseamos
el
mayor
de
los
éxitos
y
los
invitamos
a
estar
en
permanente
contacto.
DESARROLLO HUMANO 3
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Por
esto,
para
hablar
de
cambio
es
necesario
considerar
dos
fuerzas
que
lo
impulsan
y
lo
hacen
posible
(Guízar,
2008):
Fuerzas
externas:
tienen
un
gran
efecto
sobre
el
proceso
de
cambio
de
las
organizaciones,
una
particularidad
es
que
la
organización
tiene
poco
o
nulo
control
sobre
ellas.
Por
ejemplo,
un
cambio
de
gobierno,
una
crisis
financiera
mundial,
una
subida
o
bajada
de
las
acciones,
una
huelga
nacional
de
transportadores
que
bloquea
las
calles
y
no
permite
que
sus
trabajadores
se
puedan
movilizar
para
ir
al
trabajo.
Fuerzas
internas:
resultan
de
factores
tales
como
los
cambios
en
los
objetivos
de
la
organización,
en
las
políticas
administrativas,
en
las
tecnologías
y
en
las
aptitudes
de
los
empleados.
Las
fuerzas
que
se
hacen
presente
dentro
y
fuera
de
las
organizaciones
son
similares
a
las
que
las
personas
experimentan
en
su
diario
vivir;
siempre
existe
una
respuesta
frente
a
los
estímulos
que
recibimos
del
ambiente,
y
así
mismo
pasa
con
los
estímulos
internos.
Harris
piensa
que
el
desarrollo
humano
es
la
respuesta
al
cambio,
una
estrategia
de
carácter
educacional
que
tiene
como
finalidad
la
modificación
de
creencias,
actitudes,
valores
y
estructuras
de
las
organizaciones,
de
modo
que
puedan
adaptarse
mejor
a
las
nuevas
tecnologías,
a
los
nuevos
desafíos
y
al
ritmo
acelerado
que
imprime
la
dinámica
del
cambio
(Guízar,
2008).
El
desarrollo
humano,
entonces,
es
el
propósito
transversal
de
toda
una
organización
que
busca
obtener
mayor
productividad
y
calidad
de
vida
a
través
de
los
diversos
planes
en
el
ejercicio
organizacional,
a
partir
de
una
aplicación
de
los
conocimientos
sobre
comportamiento
humano.
4
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Finalmente,
es
necesario
conocer
algunos
términos
básicos
que
sirvan
de
referencia
al
hablar
de
los
procesos
de
cambio
posibilitados
por
el
desarrollo
humano
(Guízar,
2008):
• Intervenciones:
medios
e
instrumentos
que
utiliza
el
desarrollo
humano
para
llevar
a
cabo
el
cambio
planeado.
Por
ejemplo,
reuniones
de
confrontación,
consultoría
de
procesos,
administración
del
estrés.
• Consultor:
responsable,
junto
con
la
alta
dirección,
de
llevar
a
cabo
el
programa
de
desarrollo
humano.
Es
el
encargado
de
coordinar
y
promover
el
proceso.
También
se
le
conoce
como
el
“agente
del
cambio”
o
“facilitador”.
Puede
ser
interno
o
externo
a
la
organización.
• Sistema:
conjunto
de
elementos
interrelacionados
y
que
actúan
de
manera
ordenada.
Esto
significa
que
en
una
empresa
si
uno
de
sus
departamentos
no
funciona,
afecta
a
toda
una
unidad.
• Catarsis:
reacción
que
provoca
el
cambio
que
se
lleva
a
cabo
en
la
organización.
Se
puede
comprender
como
la
“reacción
para
cambiar”
ante
ciertas
circunstancias
que
ayudan
a
hacerlo.
• Conflicto
proactivo:
situación
que
puede
ser
provocada
por
el
consultor
con
la
finalidad
de
obtener
resultados
positivos
para
la
organización.
Por
ejemplo,
realizar
una
reunión
de
sensibilización
con
el
personal
para
comentar
las
fortalezas
y
áreas
de
oportunidad
de
la
empresa.
• Cambio:
es
la
palabra
clave
del
desarrollo
humano
en
las
organizaciones.
Implica
definir
o
volver
a
definir
creencias,
actitudes,
valores,
estrategias
y
prácticas
con
el
objetivo
de
que
la
organización
pueda
adaptarse
mejor
a
los
las
circunstancias
internas
o
externas.
• Teoría
del
caos:
pensamiento
que
plantea
que
las
situaciones
aleatorias
o
azarosas
y
el
desorden
se
presentan
dentro
de
un
patrón
o
parámetros
de
orden
más
grande.
DESARROLLO HUMANO 5
1.1. Justificación
del
desarrollo
humano
en
la
perspectiva
de
la
gestión
del
desempeño
En
la
figura
1
se
exponen
las
razones
que
reflejan
la
importancia
del
desarrollo
humano
dentro
de
la
organización:
Mayor Eficacia
Desarrollo
Humano
Diagnóstico
de
Problemas
Relaciones
Interpersonales
y
Búsqueda
de
Eficaces
Soluciones
Figura
1.
Razones
de
importancia
del
desarrollo
humano.
Es
claro
que
si
se
les
facilita
ayuda
al
equipo
de
trabajo
y
al
personal
de
la
empresa,
las
múltiples
actividades
y
funciones
se
realizarán
con
mayor
energía
y
productividad.
Asimismo,
proporcionar
todos
los
recursos
para
instaurar
relaciones
interpersonales
asertivas
y
dar
a
conocer
las
maneras
de
unir
esfuerzos
en
la
identificación
de
situaciones
problema
generará
soluciones
efectivas
a
los
mismos.
6
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De
igual
manera,
actualmente,
son
evidentes
los
fenómenos
que
justifican
el
desarrollo
humano
en
la
organización
(Guízar,
2008):
• Explosión
de
conocimientos:
día
a
día
aumenta
el
conocimiento
junto
con
los
avances
de
la
ciencia.
A
su
vez
se
revisan
o
debaten
los
conocimientos
previos
y
se
realizan
nuevos
descubrimientos.
• Rápida
obsolescencia
de
los
productos:
los
productos
se
crean
y
se
actualizan
continuamente.
Por
ejemplo,
usted
como
estudiante
es
fiel
comprador
de
celulares,
probablemente
su
celular
lo
ha
acompañado
un
par
de
años
y
usted
cree
que
ya
está
un
poco
lento,
que
su
capacidad
de
memoria
no
es
la
misma,
que
su
diseño
ya
no
es
de
última
generación,
pues
en
cualquier
tienda
ya
existe
un
celular
mucho
más
rápido
que
el
que
usted
tiene,
con
un
mejor
diseño
y
menos
pesado.
• Composición
cambiante
de
la
fuerza
de
trabajo:
la
nueva
fuerza
laboral
tiene
un
nivel
de
conocimientos
y
escolaridad
cada
vez
mayor.
Antes
la
fuerza
de
trabajo
se
componía
de
obreros
y
trabajadores
poco
especializados,
pero
hoy
está
formada
por
profesionales
con
postgrados,
maestrías,
doctorados,
incluso
postdoctorados.
• Globalización
e
internacionalización
de
los
negocios:
las
compañías
no
tienen
necesariamente
su
planta
de
empleados
en
un
mismo
lugar,
por
ejemplo:
Dell
Latinoamérica
tiene
su
call
center
de
atención
al
cliente
en
Chile
y
su
planta
de
producción
en
Brasil.
Los
empleados
de
una
multinacional
están
dispersos
por
todo
el
mundo,
algunos
incluso
trabajan
en
su
casa
o
viajando
todo
el
tiempo,
pero
existe
la
necesidad
de
que
estén
alineados
a
los
objetivos
y
propósitos
de
la
organización
como
si
estuvieran
en
el
mismo
lugar.
Según
Keith
Davis,
las
características
del
desarrollo
humano
en
la
organización
presentan
los
siguientes
rasgos
(Newstrom,
2011):
DESARROLLO HUMANO 7
1.3. Desarrollo
humano
en
la
perspectiva
sistémica
Es
así
como
el
desarrollo
humano
tiene
una
orientación
sistémica,
por
cuanto
busca
que
una
organización
trabaje
de
manera
armónica,
dado
que
sus
partes
están
relacionadas
entre
sí
(Newstrom,
2011).
El
propósito
principal
se
logra
al
reconocer
los
problemas
en
el
plano
individual,
interpersonal,
de
grupo
o
grupos,
junto
con
toda
la
organización.
Por
lo
tanto,
se
debe
identificar
una
estrategia
global
de
desarrollo
humano
con
las
respectivas
intervenciones,
que
incluya
diversas
actividades
que
permitan
acciones
propositivas
para
los
individuos
y
diferentes
grupos,
mejorando
la
eficiencia
del
trabajo.
El
desarrollo
humano
organizacional
está
conformado
por
los
principios
que
se
establecen
en
la
disciplina
en
contra
de
algunos
valores
tradicionales:
8
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De
igual
manera,
en
las
organizaciones
existe
una
serie
de
obstáculos
que
no
permiten
que
la
entidad
alcance
el
próximo
nivel
de
prosperidad,
productividad
y
éxito
(Guízar,
2008):
1. Escasez
de
capital
de
trabajo
para
la
compra
de
maquinaria
y
equipo
que
les
permita
llegar
a
niveles
de
productividad
para
competir
en
el
mercado.
2. Falta
de
medios
de
producción
e
insumos
indispensables
para
la
continuidad
de
la
producción.
3. Poco
apoyo
para
la
aplicación
de
elementos
científicos
y
tecnológicos
y
desconocimiento
acerca
de
cómo
acudir
a
los
organismos
privados
o
públicos
que
puedan
proporcionárselos.
4. Deficiente
preparación
de
los
supervisores
y
gerentes.
5. Resistencia
al
cambio.
Adicionalmente,
el
enfoque
de
sistemas
surge
como
una
herramienta
que
ayuda
a
las
organizaciones
ajustarse
a
los
cambios
que
se
presentan
constantemente.
Este
concepto,
conocido
como
‘sistemas
abiertos’,
surge
a
partir
de
la
presentación
de
la
teoría
de
los
sistemas
abiertos
en
1925
del
biólogo
alemán
Ludwin
Von
Bertalanffy
(Guízar,
2008).
Es
así
como
el
desarrollo
humano
en
las
organizaciones
adopta
diversos
sistemas
y,
entre
estos,
los
administrativos:
DESARROLLO HUMANO 9
Así
mismo,
para
lograr
denominarlo
“sistema”
es
necesario
(Guízar,
2008):
Un sistema abierto se puede representar a partir de los siguientes elementos:
• Entradas
o
inputs:
dentro
de
estos
están
el
factor
humano
y
otros
recursos,
como
materia
prima,
energía,
etc.
• Operación:
involucra
el
proceso
productivo
o
de
transformación
de
la
materia
prima,
luego
de
lo
cual
comienza
la
tercera
fase.
• Salidas
/
outputs:
son
los
resultados
de
lo
que
es
transformado
por
el
sistema.
• Es
fundamental
que
este
proceso
cuente
con
“retroalimentación”,
que
es
el
procedimiento
que
sirve
para
supervisar
si
se
realizan
de
manera
correcta
todas
las
fases
del
proceso.
• Diagnóstico
del
sistema
organizacional:
la
organización
puede
ser
diagnosticada
a
partir
de
tres
niveles:
10
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Grupo
Diseño
de
la
Ajuste
Estructura
de
la
Eficiencia
grupal
organización
tarea.
(ejemplo,
los
Nivel
2
grupos
de
Relaciones
trabajo)
interpersonales
De
igual
manera,
el
Modelo
de
Sistemas
de
Rensis
Likert
es
un
modelo
de
sistemas
internos,
que
reúne
las
dimensiones
de
la
organización
humana
de
la
empresa
en
las
siguientes
variables:
causales,
interventoras
y
de
resultado
final:
DESARROLLO HUMANO 11
Variables
causales:
determinan
el
Variables
interventoras:
reflejan
el
Variables
de
resultado
final:
curso
del
desarrollo
de
una
estado
interno
y
la
salud
de
la
variables
dependientes
que
organización
y
los
resultados
que
organización.
Incluyen
la
lealtad
reflejan
los
logros
de
la
alcance.
Considera
aspectos
como
del
personal,
motivaciones,
organización,
tales
como
las
políticas,
decisiones,
actitudes,
metas
y
percepciones,
productividad,
costos,
pérdidas
estrategias
de
dirección
y
ventas. comunicación
y
decisiones. por
desperdicios,
utilidades.
Figura
3.
Variables
de
las
dimensiones
de
la
organización
humana.
Beckhard
y
Harris
(Guízar,
2013)
desarrollaron
una
fórmula
que,
hasta
la
actualidad,
se
aplica
en
las
organizaciones.
Con
esta,
el
cambio
se
visualiza
de
la
siguiente
manera:
C
=
(ABDE)
X,
donde
cada
sigla
representa
respectivamente:
C:
cambio;
A:
nivel
de
insatisfacción
en
el
sistema
respecto
a
la
situación
presente;
B:
conveniencia
del
cambio
propuesto
o
del
estado
final;
D:
carácter
práctico
del
cambio
(riesgo
y
trastorno
mínimo);
E:
consideración
del
entorno;
X:
costo
del
cambio.
A
su
vez,
las
organizaciones
que
no
son
resistentes
al
cambio
presentan
las
siguientes
características:
1. Los
objetivos
se
hacen
comunes
para
los
integrantes
de
la
organización,
y
se
busca
darles
cumplimiento.
2. Se
plantean
las
dificultades
para
facilitar
soluciones.
3. Los
problemas
se
solucionan
de
manera
práctica,
concentrada
en
gestión.
12
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
4. La
toma
de
decisiones
juega
un
papel
fundamental;
no
se
hacen
presentes
las
jerarquías.
5. Es
evidente
el
trabajo
en
equipo.
6. Todos
tienen
la
oportunidad
de
participar
y
se
tienen
en
cuenta
las
opiniones.
7. Los
diferentes
problemas
se
solucionan
según
las
necesidades
personales
y
las
relaciones
humanas.
8. Están
presentes
las
metas
compartidas
y
es
evidente
la
colaboración
de
manera
significativa.
9. Ante
cualquier
situación
de
dificultad
el
equipo
favorece
la
superación
de
la
misma.
10. Se
hace
presente
el
aprendizaje
en
el
trabajo.
11. La
motivación
juega
un
papel
fundamental
en
el
trabajo.
12. Flexibilidad
en
los
estilos
de
liderazgo.
13. Las
situaciones
de
riesgo
son
oportunidades
de
crecimiento
14. Los
errores
son
aprendizaje.
15. Se
busca
la
solución
apropiada
al
desempeño
deficiente.
16. Orientación
a
los
trabajadores,
lo
que
trae
un
buen
funcionamiento
de
la
empresa.
17. La
creatividad
y
la
innovación
se
hacen
presentes.
18. Adaptación
frente
a
las
oportunidades
y
cambios.
19. Los
fracasos
denotan
objetivos.
DESARROLLO HUMANO 13
REFERENCIAS
• Guízar,
R.
(2008).
Desarrollo
Organizacional.
Principios
y
Aplicaciones.
México:
Mc.Graw
Hill.
• Guízar,
R.
(2013).
Desarrollo
Organizacional.
Principios
y
Aplicaciones.
México:
Mc.Graw
Hill.
• Newstrom,
J.
(2011).
Comportamiento
Humano
en
el
Trabajo.
México,
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Graw
Hill
• Saldarriaga,
J.
(2008).
Gestión
humana.
Tendencias
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Perspectivas.
Estudios
Gerenciales,
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http://doctrina.vlex.com.co/vid/gestion-‐
humana-‐tendencias-‐perspectivas-‐60368336
• Guízar,
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Principios
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la
Filosofía
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Desarrollo
Organizacional.
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• Guízar,
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Elementos
que
incluye
un
sistema
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Recuperado
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Organizacional. Principios y Aplicaciones.
México:
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Razones
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importancia
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Recuperado
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Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:
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• Guízar,
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Concepto
sistema
[Esquema].
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Variables
de
las
dimensiones
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la
organización
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[Esquema].
Recuperado
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Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:
Mc.
Graw
H
14
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTERVENCIONES EN
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña
ÍNDICE
1. Intervenciones
en
los
procesos
humanos
1.1. Diagnóstico
de
empresas
e
intervenciones
en
procesos
humanos
1.2. Enfoques
de
procesos
individuales,
interpersonales
y
grupales
1.3. Enfoques
del
proceso
organizacional:
toma
decisiones,
conflicto
y
negociación.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Apreciados
estudiantes,
en
la
presente
cartilla
encontrarán
los
elementos
adicionales
a
estudiar
dentro
del
módulo
de
Desarrollo
Humano.
El
propósito
de
este
módulo
es
que
ustedes
participen
activamente
en
temas
relacionados
con
las
intervenciones
en
los
procesos
humanos
que
se
evidencian
en
las
empresas;
esto
con
el
objetivo
de
ayudar
a
sus
miembros
a
identificar
los
obstáculos
que
bloquean
su
eficacia
y
que
no
dejan
fluir
su
creatividad
y
liderazgo
tanto
a
nivel
de
grupo,
como
de
individuos.
Se
busca,
además,
dar
a
conocer
los
fundamentos
teóricos
y
prácticos
para
que
la
calidad
de
las
relaciones
sea
óptima
y,
de
esta
manera,
influir
de
manera
positiva
y
significativa
en
el
éxito
de
los
objetivos
de
la
empresa.
Esperamos
que
con
esta
cartilla
podamos
contribuir
de
modo
decisivo
a
su
formación
profesional,
y
así
permitirles
adquirir
competencias
que
los
preparen
para
asumir
retos
futuros
en
las
empresas
donde
trabajan
o
donde
aspiran
trabajar.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados
estudiantes,
el
equipo
de
tutores
los
felicita
por
elegir
este
espacio
virtual,
el
cual
se
encuentra
abierto
para
usted.
A
partir
de
este
momento,
este
espacio
debe
ser
enriquecedor
para
aprender
y
asimilar
información
de
la
mejor
calidad
académica.
Es
importante
que
sepa
que
usted
no
se
encuentra
solo;
existe
una
comunicación
permanente
y
constante,
mediante
la
cual
se
realiza
un
intercambio
e
interacción
con
todos
los
participantes
acerca
de
sus
experiencias,
esto
es,
con
su
tutor
virtual,
con
su
aula
virtual
y
con
el
grupo
de
compañeros,
los
cuales
crean
un
equipo
de
trabajo
muy
fuerte
que
facilita
la
asimilación
del
conocimiento
con
altos
estándares
de
calidad
académica.
También
les
comparto
que
a
partir
de
este
trabajo
y
experiencia
muchos
estudiantes
han
logrado
implementar
cambios
y
un
mejoramiento
continuo,
tanto
en
su
vida
personal
como
profesional,
al
igual
que
desde
el
punto
de
vista
de
aprendizaje
y
conocimiento
de
herramientas
creativas
e
innovadoras.
Les
sugiero
revisar
todo
el
módulo
del
aula
virtual,
así
como
el
calendario
y
la
guía
de
actividades,
para
que
tengan
conocimiento
de
todas
las
actividades
con
la
semana
y
fecha
en
que
se
realizan.
Es
importante,
además,
consultar
su
porcentaje
de
la
nota
con
respecto
al
módulo.
Les
recuerdo
que
el
propósito
del
foro
general
es
crear
un
espacio
de
discusión
donde
podrán
presentarse
con
sus
compañeros
de
aula
y
crear
grupos
de
trabajo
en
línea.
De
esta
manera,
les
damos
la
bienvenida
nuevamente
y
esperamos
que
sea
una
experiencia
enriquecedora
y
emocionante.
Les
deseamos
el
mayor
de
los
éxitos
y
los
invitamos
a
estar
en
permanente
contacto.
3
3
DESARROLLO HUMANO 3
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Al
hablar
de
intervenciones
es
necesario
basarse
en
un
diagnóstico,
que
responde
a
la
necesidad
de
resolver
problemas
específicos
y
mejorar
áreas
particulares
de
la
organización
en
las
que
se
han
detectado
problemas.
De
acuerdo
con
Guizar
(2008),
las
intervenciones
en
procesos
humanos
están
dirigidas
al
personal
de
las
organizaciones,
así
como
a
sus
procesos
de
interacción,
tales
como
la
comunicación,
la
solución
de
problemas,
el
liderazgo
y
las
dinámicas
de
grupos.
Así,
estas
intervenciones
afectan
los
aspectos
más
humanos
de
las
organizaciones.
De
igual
manera,
las
intervenciones
tecno-‐estructurales
se
dirigen
a
la
tecnología
y
a
la
estructura
de
la
organización
con
el
fin
de
hacerlas
partícipes
en
las
intervenciones
de
procesos
humanos;
mientras
que
las
intervenciones
en
administración
de
recursos
humanos
se
centran
en
la
relación
con
el
personal,
los
planes
de
carrera
y
los
sistemas
de
recompensa.
Por
otra
parte,
las
intervenciones
estratégicas
están
orientadas
a
la
estrategia
general
de
la
organización
y
cómo,
a
través
de
los
recursos,
obtener
beneficios
frente
a
la
competencia.
Para escoger el tipo de intervención es necesario abordar las siguientes premisas:
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.1. Diagnóstico
de
empresas
e
intervenciones
en
procesos
humanos
GRUPOS T
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
Figura
1.
Intervenciones
en
la
organización.
Fuente:
(elaboración
propia
a
partir
de
Guizar,
2013)
5
5
DESARROLLO HUMANO 5
Grupos
“T”
Intervención
1:
proviene
de
la
palabra
training
=
entrenamiento.
Guizar
(2008)
refiere
que
esta
es
una
herramienta
que
sirve
para
detectar
por
qué
el
comportamiento
de
un
individuo
afecta
a
los
miembros
de
la
organización,
sea
de
forma
positiva
o
negativa.
Quiere
decir
que
este
método
se
utiliza
para
cambiar
la
conducta
a
través
de
interacciones
no
estructuradas
grupales,
se
analizan
los
procesos
de
interacción
y
su
personalidad.
El
propósito
central
de
los
grupos
“T”
es
facilitar
a
los
empleados
una
conciencia
de
su
conducta
y
de
la
forma
en
que
otros
la
perciben,
mayor
sensibilidad
ante
el
comportamiento
ajeno
y
mejor
conocimiento
de
los
procesos
de
grupo
(Guizar,
2008).
Dentro
de
los
resultados
se
evidencia:
• Empatía
• Mejoramiento
de
las
técnicas
para
escuchar
• Apertura
y
tolerancia
ante
las
diferencias
individuales
• Habilidades
para
la
solución
de
conflictos
Coincide
con
los
grupos
“T”
en
que
asegura
que
la
eficiencia
organizacional
mejora
si
se
procede
a
abordar
las
dificultades
y
problemas
con
el
otro.
La
similitud
entre
las
intervención
1
y
la
2
es
que
se
concentran
en
la
participación
del
personal.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Puntualmente,
la
consultoría
participa
en
las
siguientes
áreas:
Comunicación
Autoridad
y
Liderazgo
Figura
2.
Áreas
de
participación
de
la
consultoría
Fuente:
(elaboración
propia,
a
partir
de
Guizar,
2013).
La
comunicación
es
indispensable
porque
es
transversal
a
todas
las
áreas
y,
por
esta
razón,
usualmente
se
utiliza
una
herramienta
para
analizar
los
procesos
de
comunicación
de
las
empresas
denominada
“la
ventana
de
Johari”,
creada
por
los
psicólogos
Joseph
Luft
y
Harry
Ingham.
Esta
herramienta
se
compone
de
varios
cuadrantes
o
áreas,
que
se
explican
a
continuación.
7
7
DESARROLLO HUMANO 7
El
área
abierta
se
refiere
a
todos
los
aspectos
que
conozco
de
mí
mismo
y
que
los
demás
también
conocen
y
estarían
dispuestos
a
compartir.
Un
ejemplo
de
esto
podría
ser
un
juego
que
se
tiene
en
común
y,
de
esta
manera,
es
el
punto
de
partida
de
una
conversación.
El
área
oculta
se
refiere
a
lo
que
conocemos
de
nosotros
mismos
pero
los
demás
desconocen
y,
adicionalmente,
no
se
quiere
compartir
la
información;
por
ejemplo,
el
temor
de
una
persona
de
hablar
en
público
y,
así,
evita
cualquier
situación
en
que
pueda
estar
expuesta.
En
el
área
ciega
sucede
todo
lo
contrario,
pues
se
refiere
a
todos
los
aspectos
que
los
demás
conocen
de
la
persona,
pero
que
ella
desconoce
por
completo.
El
área
desconocida
se
refiere
a
lo
que
las
propias
personas
y
los
demás
desconocen
de
ellas
mismas;
un
ejemplo
serían
las
fobias
o
temores.
Probablemente,
cuando
se
implemente
el
uso
de
la
ventana
de
Johari,
se
presente
apatía
a
revelar
información;
sin
embargo,
en
el
proceso
se
trabaja
fuertemente
en
ese
aspecto
para
que
se
eliminen
todos
los
miedos
y
la
resistencia.
Las
funciones
y
roles
de
los
integrantes
del
grupo
es
la
segunda
área,
ya
que
experimenta
un
proceso
mientras
se
integra
e
incluye
la
orientación
propia
de
los
miembros
del
grupo,
generando
información
sobre
el
clima
que
se
debe
propiciar
dentro
de
este.
Schein
(1992)
describe
que
los
miembros
del
grupo
pueden
experimentar
problemas
a
nivel
de:
• Identidad:
donde
el
integrante
del
grupo
selecciona
una
función
teniendo
en
cuenta
la
satisfacción
que
representa
para
sí
mismo
y,
de
igual
manera,
para
el
grupo.
Si
existe
alguna
tensión
emocional
muy
difícilmente
el
individuo
logrará
ser
parte
del
grupo.
• Control,
poder
e
influencia:
el
nuevo
integrante
del
grupo
debe
enfrentar
la
repartición
de
poder
e
influencia
sobre
los
otros
integrantes
del
grupo
y
esto
es
una
manera
de
generar
conflicto.
• Necesidades
individuales
y
metas
del
grupo:
es
necesario
dar
a
conocer
las
necesidades
para
establecer
metas
grupales.
• Aceptación
e
intimidad:
se
desconoce
el
nivel
de
aceptación
que
se
pueda
tener
dentro
del
grupo
y
se
experimenta
incertidumbre.
Así
mismo,
a
partir
de
experimentar
estos
problemas
también
se
pueden
presentar
respuestas
que
desencadenan
conflictos
emocionales
dentro
de
los
grupos:
• Respuesta
del
manejo
enérgico
o
agresivo:
es
evidente
cuando
se
manifiestan
discusiones
o
enfrentamientos
entre
todos.
• Respuesta
del
manejo
afectuoso
o
de
apoyo:
es
evidente
en
las
alianzas
generadas;
surgen
grupos
de
ayuda
mutua;
se
da
solución
a
los
problemas.
• Comportamiento
distante:
se
centra
en
negociar
el
sentimiento;
se
evitan
las
emociones.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Dentro
de
las
funciones
para
el
desempeño
de
las
tareas
del
grupo
se
encuentran:
La
tercera
está
relacionada
con
la
autoridad
y
liderazgo
que
hace
referencia
a
la
influencia
que
se
ejerce
sobre
el
grupo
o
el
individuo;
aquí
es
evidente
la
jerarquía.
Intervención
3:
se
centra
en
los
conflictos
interpersonales
que
surgen
entre
los
integrantes
del
grupo.
Los
conflictos
se
manifiestan
con
las
metodologías
de
trabajo
o
cuando
las
relaciones
disfuncionales
entre
los
integrantes
se
mantienen;
esto
incluye
actitudes
negativas
y
poca
asertividad.
Uno
de
los
propósitos
del
desarrollo
humano,
en
la
mejora
de
las
relaciones
entre
personas
y
los
departamentos,
es
alivianar
las
discusiones
que
se
presentan
determinando
si
cada
uno
de
los
miembros
manifiestan
interés
por
trabajar
en
equipo
y
resolver
los
problemas.
Es
importante
tener
presente
que
una
buena
relación
de
trabajo
se
caracteriza
por:
9
9
DESARROLLO HUMANO 9
1.2. Enfoques
de
procesos
individuales,
interpersonales
y
grupales
Intervención
4:
las
organizaciones
están
constituidas
por
personas
que
trabajan
juntas
para
alcanzar
un
fin
común.
El
desarrollo
de
equipos
puede
aplicarse
dentro
de
grupos
o
a
un
nivel
intergrupal
cuando
las
actividades
son
interdependientes
(Guizar,
2008).
A
su
vez,
si
se
habla
de
desarrollo
intragrupal
se
hace
referencia
a
la
mejora
de
los
propósitos
de
los
miembros
del
equipo,
lo
cual
facilita
la
productividad
del
grupo
teniendo
en
cuenta
el
establecimiento
de
metas
y
las
relaciones
entre
los
integrantes,
y
el
análisis
del
desempeño
de
cada
uno
de
los
roles
con
las
funciones
y
responsabilidades
definidas,
logrando
una
mejora
en
el
desarrollo
de
los
equipos.
En
el
desarrollo
intergrupal
se
hacen
evidente
los
conflictos
que
pueden
existir
entre
los
grupos;
por
lo
tanto,
el
desarrollo
humano
promueve
diferentes
estrategias
de
cambio
y
métodos
que
propendan
modificar
actitudes,
estereotipos
o
percepciones
que
pueden
surgir
entre
departamentos
y
que
son
altamente
negativos
para
los
esfuerzos
de
coordinarse
entre
ellos.
Adicionalmente,
existen
diversas
estrategias
que
facilitan
a
los
equipos
de
trabajo
convertirse
en
equipos
autodirigidos,
que
se
caracterizan
porque
no
sobrepasan
un
límite
de
15
personas,
proponen
soluciones
a
los
problemas,
analizan
las
mejores
opciones
y
oportunidades,
y
se
centran
en
la
lealtad,
confianza
y
respeto
optimizando
el
proceso
comunicativo.
Los
beneficios
que
presentan
los
equipos
de
trabajo
autodirigidos
son
compromiso,
tiempo
de
respuesta
efectiva
ante
cualquier
situación,
se
permite
el
desarrollo
de
todos
los
integrantes,
es
productivo,
el
cumplimiento
de
objetivos
es
permanente
y
no
hay
resistencia
a
los
cambios.
Intervención
5:
se
caracteriza
por
recolectar
datos
acerca
de
una
organización
o
departamento
mediante
cuestionarios.
Los
datos,
una
vez
sintetizados,
se
utilizan
para
diagnosticar
problemas
y
desarrollar
planes
de
acción
para
resolverlos,
y
con
ellos
se
da
una
retroalimentación
a
los
miembros
de
la
organización
(Guizar,
2008).
Por
lo
tanto,
al
desarrollar
una
encuesta
de
retroalimentación
se
deben
considerar
los
siguientes
pasos:
deben
participar
todos
los
integrantes
de
la
organización
o
el
departamento
en
específico;
se
realiza
el
análisis
diagnóstico
de
acuerdo
con
los
datos
obtenidos;
y
se
hace
una
retroalimentación.
Así
mismo,
las
preguntas
deben
dirigirse
hacia
la
persona
y
el
trabajo,
los
salarios
y
beneficios,
motivación
en
el
trabajo,
los
cambios
y
los
problemas,
y
cómo
se
enfrentarían.
A
partir
de
la
teoría
de
sistemas
se
relaciona
un
modelo
básico
de
retroalimentación
que
usa
insumos
como
la
información
obtenida
cuando
se
aplica
encuestas,
el
proceso
de
transformación
de
la
información
que
se
analiza,
los
resultados
-‐
como
la
información
final
obtenida
a
partir
del
análisis-‐
y
la
retroalimentación
centrada
en
generar
un
cambio.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Reuniones
de
confrontación
Intervención
6:
estas
reuniones
de
confrontación
son
una
herramienta
diseñada
para
mover
los
recursos
de
las
organizaciones
con
el
propósito
de
identificar
los
problemas.
Se
hacen
para
generar
confrontación,
de
manera
propositiva
o
negativa,
entre
las
partes
en
un
conflicto
existente.
Al
hablar
de
conflicto
varios
conceptos
participan
y
representan
la
importancia
que
tiene
para
las
organizaciones
solucionarlos
de
forma
oportuna
y
asertiva
como
lo
determina
la
pirámide
de
los
conflictos,
que
se
asimila
a
un
efecto
iceberg.
Para
comprender
mejor
el
concepto
se
explicará
de
la
siguiente
manera:
La
parte
superior,
lo
que
es
visible
del
conflicto,
sería
la
supuesta
causa
de
este,
es
decir,
que
se
refiere
a
todas
las
situaciones
o
hechos
de
menor
significado;
sin
embargo,
todo
aquello
que
es
difícil
de
identificar
y
que
no
se
observa
es
el
origen
real
del
problema,
siendo
de
un
tamaño
inmenso
y
afecta
los
sentimientos,
la
autoestima,
etc.
11
11
DESARROLLO HUMANO 11
Relaciones
intergrupales
Algunas
veces
se
hace
necesario
facilitar
ayudas
a
dos
o
más
grupos
y
áreas
que
conforman
la
organización
para
resolver
conflictos
que
afectan
el
equilibrio
de
esta.
El
conflicto
intergrupal
puede
darse
entre
áreas
de
trabajo,
el
cual
puede
ser
positivo
aumentando
la
productividad
y
haciendo
evidente
fallas
en
cada
una
de
estas
áreas,
logrando
mejoras
en
ellas;
sin
embargo,
también
resalta
elementos
negativos
como
los
rumores,
que
generan
un
clima
laboral
inadecuado
en
la
organización.
A
partir
de
las
siguientes
características
se
abordan
las
diferentes
estrategias
para
resolver
los
conflictos
que
se
presentan
en
los
grupos:
• Separación
física
de
los
grupos:
minimiza
el
conflicto,
por
lo
tanto
la
posibilidad
de
interactuar.
• Interacción
cuando
los
objetivos
se
encuentran
establecidos:
se
centra
en
el
cumplimiento
de
objetivos,
las
reglas
y
la
toma
de
decisiones.
• Mantener
los
grupos:
incluye
la
participación
de
las
personas
relacionadas
con
los
dos
grupos,
facilitando
la
identificación
y
comprensión
de
problemas.
• Finalizar
negociaciones
directas
entre
los
representantes
de
cada
grupo:
se
caracteriza
por
aquellos
que
adoptan
una
posición
neutral
ante
el
conflicto
y
siempre
resaltan
los
aspectos
positivos
del
grupo.
Existen
cuatro
(4)
grandes
estilos
de
liderazgo,
de
acuerdo
a
los
perfiles
de
Likert,
que
permiten
clasificar
a
las
organizaciones:
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Administración
participativa:
todo
tipo
de
decisiones
se
toman
en
equipo.
El
propósito
del
enfoque
de
Likert
se
centra
en
la
aplicación
de
un
cuestionario
denominado
Perfil
de
las
características
organizacionales,
que
caracteriza
los
siguientes
aspectos:
liderazgo,
motivación,
comunicación,
decisiones,
metas
y
control.
El
método
GRID
de
Blake
y
Mouton
es
un
enfoque
estructurado
que
determina
la
comunicación
deficiente
como
principal
obstáculo
para
la
eficacia
de
los
negocios
y
las
organizaciones.
El
modelo
consta
de
escalas
de
9
puntos
para
describir
y
calificar
el
grado
de
interés
de
los
administradores
por
la
producción
y
las
personas;
el
nivel
1
representa
un
interés
mínimo
y
9
indica
un
gran
interés.
Los
conceptos
que
incluye
son
los
siguientes:
Administración
pobre:
se
refiere
a
los
esfuerzos
y
dedicación
mínima
para
hacer
el
trabajo,
que
solo
alcanza
para
mantenerse
en
la
organización.
Autoridad-‐obediencia: predomina la eficacia y la disposición de las condiciones de trabajo.
Administración
del
club
campestre:
las
relaciones
con
el
personal
son
satisfactorias
y
se
propicia
un
ambiente
de
trabajo
adecuado
y
agradable.
Administración
de
equipo:
predomina
el
compromiso
de
todo
el
personal
y
las
relaciones
están
basadas
en
la
confianza
y
el
respeto.
13
13
DESARROLLO HUMANO 13
Tabla
1.
Fases
del
modelo
GRID
Fuente:
(elaboración
propia
a
partir
de
Guizar,
2013).
La
programación
de
seminarios:
tiene
una
duración
de
una
semana,
donde
los
participantes
evalúan
y
aprenden
comportamientos
relacionados
con
los
demás.
El
desarrollo
de
trabajo
en
equipo:
consta
de
identificar
reglas,
normas
y
características
de
los
equipos
de
trabajo
de
la
organización.
La
propuesta
de
un
modelo
estratégico
incluye
el
desarrollo
ideal
para
la
organización
y
las
personas;
luego,
al
ejecutarlo,
se
esperaría
avanzar
hacia
un
modelo
ideal
de
empresa
donde
se
mantiene
el
funcionamiento
y
el
valor
a
la
persona,
caracterizado
por
el
compromiso
y
sentido
de
pertenencia.
Finalmente,
es
indispensable
la
evaluación
de
todo
el
proceso,
junto
con
la
retroalimentación,
para
evidenciar
los
cambios
realizados
y
la
identificación
de
las
barreras
específicas
que
se
necesitan
suprimir
para
la
mejora
y
armonía
de
la
organización.
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
• Albors
Garrigós,
J.
(2010).
El
auto
conocimiento
en
comunicación.
La
ventana
de
Johari.
Recuperado
de:
http://loginbiblio.poligran.edu.co:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.
aspx?direct=true&db=edsbas&AN=edsbas.ftunivpvalencia.oai.riunet.upv.es.10251.83
49&lang=es&site=eds-‐live
• Guizar,
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Desarrollo
Organizacional.
Principios
y
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Organizacional.
Principios
y
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Culture
and
Leadership.
San
Francisco:
Jossey-‐Bass
Inc.
15
15
DESARROLLO HUMANO 15
INTERVENCIONES EN
DESARROLLO HUMANO
Ana María Peña
AUTOR:
ÍNDICE
1. Intervenciones
en
los
procesos
humanos
1.1. Intervenciones
tecnoestructurales
1.2. Teoría
de
la
contingencia
de
Lawrence
y
Lorsch
1.3. Participación
e
involucramiento
de
los
empleados
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Esta
teoría
se
caracteriza
por
dos
conceptos
importantes
que
son
la
diferenciación
y
la
integración,
que
evidencian
el
diseño
de
las
organizaciones
en
tanto
que
los
trabajos
se
dividen
y
también
llegan
a
integrarse
y
ser
coordinados
con
otros.
A
su
vez,
esta
teoría
resalta
las
siguientes
dimensiones
ambientales,
que
facilitan
los
análisis
para
realizar
un
diagnóstico:
Demandas Ambientales
Diferenciación
Integración
3
3
DESARROLLO HUMANO 3
Las
demandas
ambientales
se
refieren
a
todos
los
elementos
económicos,
sociales
y
políticos
que
son
el
punto
de
partida
para
las
estrategias
que
deben
asumir
las
organizaciones,
definiéndolas
como
planeación
estratégica
y
planeación
de
operaciones.
La
primera
se
caracteriza
por
la
administración
de
alta
dirección
y
dentro
de
ella
se
origina
la
planeación
posterior,
se
determina
el
panorama
de
la
empresa
y
se
elaboran
proyecciones
a
largo
plazo.
En
la
planeación
operativa
se
evidencia
la
dirección
por
los
mandos
medios
de
las
organizaciones,
se
centra
en
actividades
o
áreas
específicas
y,
al
contrario
de
la
anterior,
las
proyecciones
son
a
corto
y
mediano
plazo.
La
diferenciación
se
relaciona
con
las
funciones
que
deben
desempeñar
las
áreas
de
trabajo
de
forma
precisa
y
clara,
evitando
duplicar
labores.
La
integración
tiene
que
ver
con
las
actividades
que
se
centran
en
un
mismo
propósito
dentro
de
las
áreas
de
trabajo.
Es
importante
tener
en
cuenta
que
se
debe
impedir
que
cada
área
tenga
metas
u
objetivos
individuales,
ya
que
se
perdería
el
propósito
inicial
que
es
“un
fin
común”.
Por
su
parte,
el
manejo
del
conflicto
hace
referencia
al
conjunto
de
políticas
a
las
que
se
recurren
para
manejar
todas
las
dificultades
que
puedan
surgir
entre
los
departamentos
de
las
organizaciones.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Diagnóstico
Modelo
Evaluación Diferenciación
Planeación
de
la
Acción
e
Integración
Implantaciòn
Figura
2.
Modelo
de
diferenciación
e
integración
El
diagnóstico,
que
se
caracteriza
por
recolectar
todos
los
datos
asociados
a
la
empresa
y
analizarlos,
encuentra
debilidades
y
oportunidades
de
mejora
para
la
organización.
En
la
planeación
de
la
acción
surgen
todas
las
estrategias
para
enfrentar
las
dificultades
detectadas
en
el
diagnóstico.
La
implantación
se
refiere
a
todos
los
cambios
que
surgen
dentro
de
la
organización,
y
la
evaluación
es
el
resultado
positivo
obtenido
a
partir
de
las
estrategias
y
programas
de
implantación.
Una
organización
es
más
eficiente
si
cada
una
de
sus
áreas
se
concentra
en
trabajar
por
sus
diferencias
y
resolver
sus
problemas,
tal
como
lo
plantean
Lawrence
y
Lorsch,
desde
su
teoría.
Por
otra
parte,
se
deben
tener
presente
las
intervenciones
en
los
diseños
estructurales,
ya
que
estas
implican
el
estudio
de
las
diferentes
opciones
de
conformación
estructural
que
pueden
tener
las
organizaciones
(Guizar,
2013);
se
caracterizan
por
perfeccionar
el
desempeño
de
las
tareas
y
coordinar
las
mismas
dentro
de
la
organización.
A
continuación
se
ilustra
el
concepto
de
diseño
estructural
para
una
organización:
5
5
DESARROLLO HUMANO 5
*Estrategias
*Objetivos
y
Metas
Diseño
Estructural
*Integración
*Organización
*Selección
de
*Mano
de
Personal
Obra
*Sistemas
de
*Realización
Recompensas
de
Tareas
Figura
3.
Diseño
estructural
Así
mismo,
de
acuerdo
con
Guizar
(2013),
los
diseños
estructurales
pueden
tener
varias
configuraciones:
Organización
Departamental:
Consiste
en
agrupar
por
afinidad
las
tareas
que
se
realizan.
Se
puede
realizar
teniendo
en
cuenta
diferentes
aspectos,
como
lo
ilustran
las
siguientes
figuras.
División administrativa
Auditoria interna
Figura
4.
Diseño
por
funciones
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Jefatura
de
Gestión
humana
También por productos o clientes, se consideran las zonas geográficas, los productos ó los clientes
Regionales
Organización
por
proyectos:
centrado
en
la
realización
de
proyectos
específicos
para
lo
cual
es
necesario
adoptar
una
estructura
adecuada:
Director Financiero
7
7
DESARROLLO HUMANO 7
Unidades
estratégicas
de
negocios:
se
caracterizan
por
su
misión,
objetivos
organizacionales
y
por
tener
una
persona
que
se
encarga
de
encaminarlos
y
ejecutarlos;
también
se
hacen
presentes
las
responsabilidades
de
cada
unidad,
pues
es
necesario
administrar
el
presupuesto
y
los
recursos.
Dentro
de
las
intervenciones
de
desarrollo
humano,
el
propósito
central
de
la
participación
de
los
empleados
en
las
organizaciones
consiste
en
hacerlos
partícipes
en
la
toma
de
decisiones
de
manera
positiva
para
el
desempeño
de
la
compañía
y
el
bienestar
de
sus
empleados.
Este
ejercicio
favorece
la
toma
de
decisiones
(Guizar,
2013)
y
puede
describirse
a
partir
de
cuatro
elementos
que
la
facilitan:
Poder:
se
caracteriza
por
la
autoridad
para
tomar
las
decisiones
laborales
en
términos
de
metodologías
de
trabajo,
asignación
de
tareas,
resultados
del
desempeño
y
procesos
de
selección.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Información:
para
tomar
buenas
decisiones
es
necesario
tener
acceso
a
toda
la
información
de
manera
oportuna;
así
se
promueve
la
participación
y
la
toma
de
decisiones.
.
Conocimiento
y
habilidades:
es
evidente
que
la
eficiencia
en
la
organización
se
da
gracias
a
la
participación
de
los
empleados,
junto
con
sus
habilidades
y
conocimientos,
indispensables
para
la
toma
de
buenas
decisiones.
Con
este
fin,
se
promueven
los
programas
de
capacitación
y
entrenamiento
para
el
desarrollo
de
los
departamentos.
9
9
DESARROLLO HUMANO 9
Recompensas:
influyen
de
manera
significativa
en
la
participación
del
personal;
por
tanto,
se
hacen
presentes
las
remuneraciones,
las
bonificaciones,
el
trabajo
desde
la
casa
y
el
reforzar
la
participación
en
la
intervención
de
las
decisiones.
Al
relacionar
la
participación
de
los
empleados
y
la
productividad,
algunas
intervenciones
-‐como
la
participación
en
las
decisiones
de
trabajo-‐
elevan
la
productividad
de
tres
formas
diferentes
(Guizar,
2013):
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De
acuerdo
con
Guizar
(2013)
se
incluyen
los
efectos
secundarios
que
inciden
en
la
participación:
Atracción y Retención
Bienestar
Participación
e
Intervención
de
los
Productividad
Empleados
Productividad
Figura
12.
Participación
de
empleados
La
participación
contribuye
al
bienestar
de
los
empleados
y
su
satisfacción,
al
facilitarles
un
clima
laboral
adecuado
y
al
generar
un
sistema
de
recompensas;
también
desencadena
la
productividad
y
se
esperaría
la
permanencia
de
los
empleados
en
la
empresa,
desempeñando
la
totalidad
de
sus
funciones
con
una
alta
calidad.
11
11
DESARROLLO HUMANO 11
EJEMPLIFICACIÓN
DE
LA
TEMÁTICA
Caso 1.
En
la
empresa
Papers,
Miguel
Díaz
acaba
de
ser
contratado
como
director
de
mercadeo
y
se
va
a
encargar
de
realizar
investigación
de
mercados
sobre
unas
necesidades
específicas
de
la
organización.
Adicionalmente,
desde
hace
varias
semanas
las
empresas
cliente
han
presentado
quejas
por
el
incumplimiento
que
se
ha
dado
en
todos
los
entregables
de
acuerdo
con
el
cronograma
establecido.
Miguel
Díaz
no
cuenta
con
un
equipo
de
trabajo
en
este
momento,
pues
se
encuentra
en
proceso
de
selección,
y
necesita
implementar
de
inmediato
varias
estrategias
para
dar
respuesta
a
sus
funciones
y
a
las
empresas
cliente.
Usted,
como
director
del
área
de
Talento
humano,
ante
esta
situación:
2.
–
¿Qué
estrategia
propondría
desde
la
dirección
de
Talento
humano
para
resolver
la
situación
de
Miguel
Díaz?
3. -‐ ¿Cree usted que Miguel Díaz no podrá ser productivo en el desempeño de sus funciones?
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
DE
TÉRMINOS
13
13
DESARROLLO HUMANO 13
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Boix,
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14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
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15
15
DESARROLLO HUMANO 15
INTERVENCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN
DEL TALENTO HUMANO
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña
ÍNDICE
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Apreciados
estudiantes,
en
la
presente
cartilla
encontrarán
los
elementos
adicionales
a
estudiar
dentro
del
módulo
de
Desarrollo
Humano.
El
propósito
de
este
módulo
es
que
ustedes
participen
activamente
en
temas
relacionados
con
las
intervenciones
en
los
procesos
humanos
que
se
evidencian
en
las
empresas;
esto
con
el
objetivo
de
ayudar
a
sus
miembros
a
identificar
los
obstáculos
que
bloquean
su
eficacia
y
que
no
dejan
fluir
su
creatividad
y
liderazgo
tanto
a
nivel
de
grupo,
como
de
individuos.
¡Se
busca,
además,
dar
a
conocer
los
fundamentos
teóricos
y
prácticos
para
que
la
calidad
de
las
relaciones
sea
óptima
y,
de
esta
manera,
influir
de
manera
positiva
y
significativa
en
el
éxito
de
los
objetivos
de
la
empresa.
¡Esperamos
que
con
esta
cartilla
podamos
contribuir
de
modo
decisivo
a
su
formación
profesional,
y
así
permitirles
adquirir
competencias
que
los
preparen
para
asumir
retos
futuros
en
las
empresas
donde
trabajan
o
donde
aspiran
trabajar.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados
estudiantes,
el
equipo
de
tutores
los
felicita
por
elegir
este
espacio
virtual,
el
cual
se
encuentra
abierto
para
usted.
A
partir
de
este
momento,
este
espacio
debe
ser
enriquecedor
para
aprender
y
asimilar
información
de
la
mejor
calidad
académica.
Es
importante
que
sepa
que
usted
no
se
encuentra
solo;
existe
una
comunicación
permanente
y
constante,
mediante
la
cual
se
realiza
un
intercambio
e
interacción
con
todos
los
participantes
acerca
de
sus
experiencias,
esto
es,
con
su
tutor
virtual,
con
su
aula
virtual
y
con
el
grupo
de
compañeros,
los
cuales
crean
un
equipo
de
trabajo
muy
fuerte
que
facilita
la
asimilación
del
conocimiento
con
altos
estándares
de
calidad
académica.
También
les
comparto
que
a
partir
de
este
trabajo
y
experiencia
muchos
estudiantes
han
logrado
implementar
cambios
y
un
mejoramiento
continuo,
tanto
en
su
vida
personal
como
profesional,
al
igual
que
desde
el
punto
de
vista
de
aprendizaje
y
conocimiento
de
herramientas
creativas
e
innovadoras.
Les
sugiero
revisar
todo
el
módulo
del
aula
virtual,
así
como
el
calendario
y
la
guía
de
actividades,
para
que
tengan
conocimiento
de
todas
las
actividades
con
la
semana
y
fecha
en
que
se
realizan.
Es
importante,
además,
consultar
su
porcentaje
de
la
nota
con
respecto
al
módulo.
Les
recuerdo
que
el
propósito
del
foro
general
es
crear
un
espacio
de
discusión
donde
podrán
presentarse
con
sus
compañeros
de
aula
y
crear
grupos
de
trabajo
en
línea.
De
esta
manera,
les
damos
la
bienvenida
nuevamente
y
esperamos
que
sea
una
experiencia
enriquecedora
y
emocionante.
Les
deseamos
el
mayor
de
los
éxitos
y
los
invitamos
a
estar
en
permanente
contacto.
DESARROLLO HUMANO 3
Las
organizaciones
cada
vez
se
ocupan
más
de
evaluar
la
labor
que
ejecutan
sus
empleados
para
verificar
si
en
realidad
las
metas
organizaciones
están
alineadas
con
las
metas
de
cada
puesto
de
trabajo.
De
igual
manera,
la
evaluación
a
los
empleados
permite
una
hacerles
una
retroalimentación
con
el
objetivo
de
poder
mejorar
las
funciones
que
presenten
algún
tipo
de
debilidad
y
potencializar
aquellas
que
sobresalen.
Al
respecto,
la
evaluación
del
desempeño
o
de
la
gestión
de
una
persona
es
un
instrumento
para
gerenciar,
dirigir
y
supervisar
personal.
Entre
sus
objetivos
podemos
señalar
el
desarrollo
personal
y
profesional
de
los
colaboradores,
la
mejora
permanente
de
los
resultados
de
la
organización
y
el
aprovechamiento
adecuado
de
los
recursos
humanos
(Alles,
2016).
Lo
anterior
conduce
a
reflexionar
sobre
cómo
las
organizaciones
revisan
que
sus
colaboradores
estén
alcanzando
las
metas
que
tienen
de
acuerdo
a
sus
cargos
y
cómo
estas
están
direccionadas
a
cumplir
las
metas
de
la
empresa.
Además,
Fernández
y
Junquera
(2013)
consideran
que
la
evaluación
de
desempeño
atiende,
al
menos,
seis
fines
diferentes:
En
consecuencia,
el
poder
establecer
metas
entre
los
jefes
y
empleados
ayuda
a
mejorar
la
productividad
y
a
que
se
afiancen
los
fines
comunes
entre
las
dos
partes.
Además,
posibilita
que
los
objetivos
estratégicos
de
la
empresa
se
legren.
De
igual
manera,
se
gana
claridad
sobre
qué
factores
inciden
en
que
los
empleados
puedan
alcanzar
los
objetivos
o
no,
cuáles
son
las
responsabilidades
de
cada
cargo
y
cuáles
son
los
límites
de
las
acciones
que
cada
trabajador
tiene
dentro
de
sus
funciones.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La
evaluación
de
desempeño
puede
hacerse
de
forma
individual
y
colectiva
con
los
grupos
de
trabajo.
La
primera
se
centra
en
ver
cómo
es
la
productividad
del
empleado
en
función
de
su
puesto,
lo
cual
ayuda
a
que
el
mismo
trabajador
sea
capaz
de
verificar
el
avance
individual
de
su
trabajo,
conocer
qué
competencias
tiene
y
cuáles
son
prioritarias
a
entrenar,
con
el
fin
de
alcanzar
las
metas
propuestas.
Por
otra
parte,
la
evaluación
del
desempeño
a
los
grupos
de
trabajo
revisa
de
antemano
cómo
la
interacción
entre
los
miembros
produce
resultados
positivos
o
negativos
y
que
los
objetivos
sean
de
orden
colectivo
y
no
individuales;
por
lo
tanto,
se
reconoce
que
el
trabajo
en
equipo
será
el
garante
para
la
consecución
de
los
objetivos
del
área
y
de
la
organización.
Todo
lo
anterior
es
lo
que
se
conoce
como
la
administración
del
desempeño;
es
el
proceso
integrado
y
conjunto
entre
la
organización
y
los
empleados
con
el
fin
de
valorar
el
trabajo
que
cada
parte
realiza
y
cómo
este
sirve
para
la
mejora
constante
al
interior
de
las
organizaciones.
La
administración
del
desempeño
consiste
en
recabar
y
difundir
los
datos
respectivos
con
el
fin
de
mejorar
los
resultados
del
trabajo.
Es
la
principal
intervención
en
la
administración
de
recursos
humanos
que
suministra
la
retroalimentación
respectiva
a
los
individuos
y
grupos.
Es
un
proceso
sistemático
que
consiste
en
evaluar
de
modo
conjunto
los
logros,
las
virtudes
y
debilidades;
facilita,
al
mismo
tiempo,
la
orientación
profesional,
proporciona
información
sobre
la
fuerza
y
diversidad
de
los
recursos
humanos
en
la
compañía,
relacionando
además
el
desempeño
con
los
premios.
DESARROLLO HUMANO 5
Si
bien
es
cierto
que
el
área
de
recursos
humanos
juega
un
papel
importante
en
la
administración
y
gestión
del
personal,
esta
sola
no
se
encarga
de
la
tarea
de
evaluar
el
desempeño
de
los
empleados
en
la
organización.
Sin
embargo,
las
personas
encargadas
de
dicha
área
poseen
amplitud
de
conocimientos
sobre
las
herramientas,
técnicas
y
procedimientos,
al
igual
que
lo
concerniente
a
las
compensaciones
que
son
producto
de
los
resultados
de
la
misma
evaluación
del
desempeño.
Chiavenato
(2011)
considera
que
en
la
evaluación
del
desempeño
son
varias
personas
las
que
deben
intervenir
de
diversas
maneras
y
con
diferentes
roles:
1. Gerente:
lo
más
normal,
en
casi
todas
las
organizaciones,
es
que
el
gerente
asuma
el
rol
de
evaluador.
Esta
tarea
la
ejerce
acompañado
de
los
supervisores
de
área
y
una
especial
asistencia
de
los
gestores
de
recursos
humanos.
2. El
individuo:
la
organización
provee
de
ciertos
criterios
relacionados
con
la
eficiencia
y
la
eficacia
y,
a
partir
de
ellos,
el
individuo
realiza
una
tarea
de
autoevaluación.
3. Equipo
de
trabajo:
en
este
caso
se
solicita
al
propio
equipo
de
trabajo
que
evalúe
el
desempeño
de
su
compañero.
4. Comisión
designada:
se
trata
de
una
evaluación
colectiva
hecha
por
un
grupo
de
personas.
La
comisión
suele
incluir
a
personal
que
pertenece
a
diversas
áreas
o
departamentos,
y
a
miembros
permanentes
y
transitorios.
Administrar
la
evaluación
del
desempeño
es
un
todo
en
la
organización
y
requiere
especificar,
valorar
y
reforzar
los
comportamientos
de
los
empleados
con
relación
a
su
productividad.
En
este
sentido,
si
la
organización
logra
realizar
una
evaluación
del
desempeño
rigurosa
y
sistemática
logrará
mayores
resultados,
puesto
que
brindará
constante
apoyo
a
los
empleados
y
reconocerá
los
esfuerzos
que
estos
realizan
en
sus
puestos.
1. Estrategia
corporativa:
define
las
metas
y
los
objetivos,
las
políticas
y
las
relaciones
deseables
entre
la
empresa
y
su
ambiente
para
competir
exitosamente;
la
administración
del
desempeño
orienta,
evalúa
y
refuerza
la
conducta
de
los
empleados
con
el
fin
de
alcanzar
los
objetivos
deseados.
Con
ello
se
garantiza
que
las
conductas
laborales
sigan
una
dirección
estratégica.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2. Tecnología
del
lugar
del
trabajo:
determina
si
las
técnicas
de
administración
del
desempeño
deben
basarse
en
el
individuo
o
en
el
grupo.
Cuando
muestra
poca
interdependencia
y
el
trabajo
está
diseñado
para
puestos
individuales,
el
establecimiento
de
metas
de
evaluación
del
desempeño
deben
centrarse
en
las
conductas
laborales
del
empleado.
Por
el
contrario,
cuando
muestra
mucha
interdependencia
y
el
trabajo
está
diseñado
para
grupos,
la
administración
deberá
enfocarse
en
las
conductas
colectivas.
3. Participación
del
personal:
debería
determinar
la
índole
de
las
prácticas
de
administración
del
desempeño.
Cuando
las
empresas
son
muy
burocráticas
y
con
poca
participación,
esas
tres
variables
tienen
que
ser
formalizadas
y
dirigidas
por
gerentes
y
el
personal
de
apoyo.
Por
el
contrario,
si
hay
gran
participación,
la
administración
debe
ser
muy
participativa:
los
gerentes
y
los
subordinados
fijan
metas,
juzgan
y
recompensan
el
desempeño.
Además
el
personal
interviene
en
todas
las
etapas
de
la
administración,
así
como
en
el
diseño
y
dirección
de
sus
métodos.
Como
todo
proceso
que
se
realiza
al
interior
de
las
organizaciones,
la
evaluación
del
desempeño
también
presenta
una
estructura
que
garantiza,
en
cierta
medida,
la
rigurosidad
con
la
que
este
se
hace.
Los
pasos
que
comprende
sugieren
que
la
evaluación
es
planeada
y
que
hay
intervención
de
diferentes
actores
que
son
vitales
para
dar
cuenta
objetiva
de
lo
que
se
planea
hacer.
Al respecto, Alles (2006) considera tres pasos claves en la evaluación de desempeño:
1. Definir
el
puesto
de
trabajo:
como
ya
se
dijo,
contar
con
un
descriptivo
del
puesto
actualizado
permite
asegurar
que
tanto
el
jefe
como
su
colaborador
estén
de
acuerdo
con
las
responsabilidades
y
los
criterios
de
desempeño
que
la
posición
implica.
2. La
evaluación
debe
realizarse
con
relación
al
puesto
de
trabajo.
Para
una
evaluación
eficaz
del
desempeño
será
necesario
que
el
evaluador
y
el
evaluado
comprendan
el
alcance
de
la
posición
y
establezcan
un
acuerdo
sobre
las
tareas
a
realizar
y
los
objetivos
a
alcanzar.
3. Evaluar
el
desempeño
en
función
del
puesto:
para
esto
hay
que
utilizar
una
herramienta
de
medición;
se
sugiere
una
evaluación
de
tipo
vertical.
4. Retroalimentación:
el
jefe
explica
al
colaborador
la
evaluación
realizada
y
sus
resultados.
La
adecuada
implementación
de
los
pasos
de
la
evaluación
del
desempeño
permite
la
detección
de
necesidades
en
materia
de
formación
en
los
empleados,
al
descubrir
que
pueden
necesitar
de
un
reforzamiento
extra
en
algún
aspecto
que
realizan
en
su
puesto
de
trabajo.
DESARROLLO HUMANO 7
De
igual
manera,
la
evaluación
facilita
encontrar
personas
claves
en
las
áreas
de
trabajo
y
tomarlas
como
referencia
para
eventuales
actividades
donde
puedan
aportar
de
forma
eficaz
en
los
logros
de
la
empresa.
En
ese
mismo
orden,
al
evaluar
al
empleado
este
suscitará
diferentes
preguntas
acerca
de
su
desempeño;
es
decir,
en
esta
etapa
la
clave,
como
se
mencionó
anteriormente,
es
la
retroalimentación,
lo
cual
lo
involucrará
en
sus
funciones.
La
evaluación
realizada
de
forma
clara
ayuda
a
la
toma
de
decisiones
sobre
la
remuneración
y
los
beneficios
para
los
empleados,
al
igual
que
sobre
cualquier
forma
de
reconocimiento
y
premiación.
Una
carrera
profesional
está
constituida
por
todas
las
tareas
desempeñadas
durante
la
vida
laboral
de
una
persona.
Sin
embargo,
no
hay
que
confundirla
con
una
carrera
académica
integrada
por
los
años
de
estudio
y
preparación
en
escuelas
y
universidades.
El
hecho
de
plantear
una
carrera
profesional
no
garantiza
el
éxito,
por
lo
cual
es
esencial
considerar
elementos
tales
como
un
desempeño
descollante,
una
preparación
adecuada,
experiencia
y,
quizás,
en
ocasiones,
un
poco
de
suerte.
Existen algunos términos claves que se utilizan en la planeación de la carrera profesional:
1. Carrera
profesional:
todos
los
puestos
desempeñados
durante
la
vida
laboral
de
una
persona.
2. Historia
personal:
conjunto
de
los
trabajos,
funciones,
puestos
y
responsabilidades
desempeñados
durante
la
vida
laboral.
3. Objetivos
profesionales:
trabajos,
funciones,
puestos
y
responsabilidades
que
se
busca
desempeñar.
4. Planeación
de
la
carrera
profesional:
proceso
mediante
el
cual
se
seleccionan
los
objetivos
y
se
determina
el
futuro
historial
profesional.
Sin
embargo,
el
plan
profesional
de
cada
persona
es
único
y
se
desarrolla
a
partir
de
su
particular
personalidad,
actitudes,
motivaciones
y
objetivos
personales.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Existen
cinco
factores
esenciales
para
que
las
personas
se
desempeñen
profesionalmente
dentro
de
una
organización:
1. Igualdad
de
oportunidades:
el
personal
debe
percibir
que
las
condiciones
y
reglas
de
juego
son
justas
y
claras.
2. Apoyo
del
jefe
inmediato:
los
empleados
desean
que
el
supervisor
inmediato
desempeñe
un
papel
activo
en
su
desarrollo
profesional
y
que
les
proporcione
una
retroalimentación
adecuada
y
oportuna.
3. Conocimiento
de
oportunidades:
debe
haber
un
sistema
idóneo
de
comunicación
dentro
de
la
organización
que
informe
a
todos
sus
integrantes.
4. Interés
del
empleado:
los
empleados
necesitan
diferentes
niveles
de
información
y
muestran
distintos
grados
de
interés
en
su
avance,
lo
cual
depende
de
varios
factores.
5. Satisfacción
profesional:
de
acuerdo
con
su
edad
y
ocupación,
los
empleados
encuentran
satisfactores
en
diferentes
elementos.
La
planeación
de
carrera
implica
ayudar
a
los
empleados
a
atender
sus
objetivos
de
carrera,
lo
cual
incluye
empleados
de
todos
los
niveles
jerárquicos.
En
general,
la
carrera
dentro
de
la
organización
implica
una
serie
de
hitos
y
momentos,
cuya
generación
se
puede
dar
como
sigue:
1. El
ingreso
y
la
inserción
en
la
organización
(21-‐26
años):
esta
fase
marca
el
inicio
de
una
carrera,
cuando
las
personas
no
están
seguras
de
su
capacidad
ni
de
su
potencial.
Recurren
a
otros
en
busca
de
consejo,
apoyo
y
retroalimentación,
especialmente
a
su
jefe
y
compañeros
de
trabajo
con
mayor
experiencia.
Se
toman
las
primeras
decisiones
sobre
el
compromiso
con
una
carrera,
empresa
o
puesto.
Se
exploran
capacidades
al
mismo
tiempo
que
ahondan
en
sus
capacidades.
2. Avance
dentro
de
la
organización
(26-‐40
años):
en
esta
fase
el
empleado
se
preocupa
por
cultivar
y
progresar
en
su
carrera.
Ya
es
bastante
autónomo
y
necesita
menos
dirección
de
sus
jefes
y
vínculos
más
estrechos
con
sus
colegas.
Es
un
período
que
se
caracteriza
por
el
intento
de
definir
el
alcance
de
las
opciones
profesionales.
3. Mantenimiento
(40-‐60
años):
en
esta
fase
se
estabilizan
y
se
mantienen
los
éxitos
profesionales.
Muchas
veces
se
logran
mayores
progresos
y
el
interés
se
centra
en
ayudar
a
sus
subordinados
de
menor
experiencia.
Para
quienes
no
están
contentos
con
su
progreso
puede
ser
un
período
de
conflictos
y
depresión.
A
menudo
se
revaloran
las
circunstancias,
se
buscan
otras
opciones
y
se
encaminan
las
actividades
profesionales.
Si
se
logra
el
éxito,
el
crecimiento
no
se
interrumpe;
en
cambio,
el
fracaso
puede
ocasionar
un
deterioro
temprano.
4. Salida
de
la
organización
(60
años
en
adelante):
el
empleado
abandona
la
carrera.
Renuncia
a
sus
vínculos
con
la
empresa
y
se
prepara
para
disfrutar
de
más
tiempo
libre
DESARROLLO HUMANO 9
y
de
la
jubilación.
Su
contribución
consiste
en
impartir
su
conocimiento
y
experiencia
a
otros.
Estas
cuatro
etapas
sirven
para
hacer
más
eficiente
la
planeación
profesional.
La
siguiente
tabla
contiene
las
etapas
y
los
aspectos
de
la
planeación
relativos
a
cada
una.
A
veces
la
etapa
vital
y
la
etapa
de
carrera
no
coinciden.
Para
aplicarle
la
tabla
a
un
empleado
hay
que
diagnosticar
en
qué
etapa
se
encuentra:
establecimiento,
progreso,
mantenimiento
o
separación.
En
seguida,
se
usan
los
recursos
de
la
planeación
para
ayudarle
a
abordar
las
cuestiones
pertinentes.
Un
programa
de
este
tipo
incluye
los
siguientes
recursos
o
algunos
de
ellos:
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
• Alles,
M.
2006.
Dirección
estratégica
de
recursos
humanos.
Gestión
por
competencias.
Vol.
II
• Alles,
M.
2016.
Dirección
estratégica
de
recursos
humanos:
gestión
por
competencias.
Vol.
1
(3a.
ed.).
Buenos
Aires,
Argentina:
Ediciones
Granica.
• Alles,
M.
2016.
Cuestiones
sobre
gestión
de
personas:
qué
hacer
para
resolverlas.
Buenos
Aires,
Argentina:
Ediciones
Granica.
• Fernández
Sánchez,
E.,
y
Junquera
Cimadevilla,
B.
2013.
Iniciación
a
los
recursos
humanos.
Oviedo,
España:
Septem
Ediciones.
Textos
DESARROLLO HUMANO 11
SISTEMAS DE PREMIACIÓN
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña
ÍNDICE
1. Sistemas
de
premiación
1.1. Características
de
los
sistemas
de
premiación
1.2. Sistema
de
sueldos
basado
en
destrezas
1.3. Sistemas
de
sueldo
basados
en
el
desempeño
1.4. Introducción
a
las
matrices
DOFA
1.5. Fortalezas
y
debilidades
1.6. Oportunidades
y
amenazas
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Los
incentivos
o
premios
hacen
referencia
al
modo
en
que
las
personas
reciben
y
perciben
la
entrega
de
elementos
que
generan
satisfacción
o
algún
tipo
de
reconocimiento
personal,
social
o
grupal;
existen
dos
tipos
de
premiación
dentro
de
los
cuales
está
el
monetario,
que
puede
corresponder
al
salario,
ingresos
extras
o
bonos.
Estos
son
considerados
como
los
de
máximo
interés
para
una
persona
dentro
de
la
empresa
(Gómez-‐Mejía,
Balkin
y
Cardy,
2008).
El
segundo
grupo
corresponde
a
los
incentivos
no
monetarios,
que
son
un
reconocimiento
o
recompensa
dentro
de
un
grupo
social;
no
son
económicos
pero
generan
un
alto
grado
de
satisfacción
en
las
personas.
Los
dos
tipos
de
incentivos
impactan
el
desempeño
o
el
resultado
de
una
labor
y
se
asocian
con
la
percepción
de
la
persona
con
respecto
a
lo
que
significa
calidad
de
vida.
Dentro
de
las
características
de
estos
sistemas
se
busca
establecer
un
paralelo
entre
ellos
y
las
condiciones
que
las
personas
perciben
como
premio
o
recompensa,
y
con
la
forma
adecuada
de
su
prestación;
es
así
como
se
establecen
criterios
basados
en
el
desempeño,
los
cuales
se
representan
a
continuación:
Mezcla
de
premios:
se
consideran
varias
Equidad:
identifica
d entro
d el
m ercado
las
opciones
de
recompensa
como
el
salario,
los
condiciones
d e
otras
empresas
logrando
mantener
bonos
económicos,
la
atención
integral
d e
estándares
similares
en
su
d esarrollo.
salud,
los
seguros
d e
v ida
o
educación,
y
se
DESARROLLO HUMANO 3
Esta
teoría
mantiene
como
base
la
motivación
y,
por
tanto,
identifica
los
premios
más
consistentes
y
que
generen
mayor
satisfacción
a
los
colaboradores.
Una
de
las
características
de
esta
teoría
hace
referencia
a
la
claridad
que
se
tiene
frente
al
resultado
esperado,
los
recursos
con
los
que
se
cuenta
y
las
habilidades
requeridas
para
su
desempeño.
Guizar
(2008)
define
cinco
factores
para
motivar
la
conducta
deseada
de
la
siguiente
forma:
Disponibilidad:
cada
p ersona
debe
Oportunidad:
la
entrega
del
p remio
debe
ser
identificar
el
a cceso
al
premio
o
cercana
para
que
la
motivación
se
recompensa.
mantenga.
Es
considerado
como
el
sistema
de
salario
más
tradicional
en
el
que
las
organizaciones
identifican
las
características
del
puesto
de
trabajo
y
establecen
salarios
de
acuerdo
con
los
reportados
por
otras
empresas
que
tienen
los
mismos
perfiles
o
similares.
Este
sistema
establece
incrementos
salariales
tomando
en
cuenta
el
costo
de
vida
o
los
reconocimientos
por
buen
desempeño,
lo
que
permite
generar
procesos
equitativos.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Una
de
las
características
de
este
sistema
es
hacerles
creer
a
los
colaboradores
que
el
salario
es
un
derecho
y
se
cancela
de
acuerdo
con
las
funciones
que
deben
realizar;
así
mismo
logra
mayor
eficiencia
al
analizar
las
demandas
del
puesto,
y
permite
reconocer
el
paso
a
paso
generando
expectativas
frente
a
una
futura
intervención
que
pueden
realizar
apoyándose
en
el
la
inducción
del
cargo.
La
estrategia
busca
impactar
variables
como
el
ausentismo,
la
rotación
y/o
la
insatisfacción
laboral,
razón
por
la
cual
se
evalúan
las
competencias
del
perfil
y
el
número
de
personas
que
deben
desempeñar
la
función.
Como
desventaja
de
este
sistema
se
evidencia
la
tendencia
al
tope
que
ocurre
cuando
los
colaboradores
aprenden
todas
las
competencias
requeridas
en
el
puesto
de
trabajo,
generando
diferencias
al
no
obtener
una
escala
salarial
más
alta
o
una
clara
oportunidad
de
surgir
en
la
organización.
Algunos
empresarios
consideran
la
participación
a
nivel
de
ganancias,
en
las
que
se
establece
un
porcentaje
frente
a
los
resultados,
que
les
permite
a
los
colaboradores
superar
el
tope
establecido
anteriormente.
Al
considerar
este
sistema
se
debe
tener
en
cuenta
una
importante
inversión
en
procesos
de
capacitación
y
formación
de
los
colaboradores;
ese
conocimiento
puede
ser
utilizado
y
trasmitido
a
aquellos
que
no
se
encuentran
en
el
proceso
o
son
nuevos
en
la
organización.
Esto
genera
un
incremento
de
los
costos
de
la
nómina.
Las
organizaciones
buscan
una
relación
entre
desempeño
y
salario
teniendo
en
cuenta
tres
variables
que
se
relacionan
continuación:
Unidad
Forma
Incentivos
Figura
3.
Variables
DESARROLLO HUMANO 5
La
unidad
hace
referencia
a
la
identificación
de
los
incentivos
que
puede
recibir
un
colaborador
o
un
departamento
dentro
de
la
organización;
así
mismo,
a
la
forma
en
que
se
orienta
la
medición
del
desempeño
de
los
jefes
o
líderes
de
procesos
asociados
a
los
costos,
ganancias
y
utilidades
generadas;
y,
en
tercera
instancia,
pero
no
menos
importante,
se
relacionan
los
incentivos
que
tienen
como
objetivo
incrementar
la
motivación
y
el
desempeño.
Es
importante
considerar
que
a
medida
que
pasa
el
tiempo,
los
cambios
sociales
y
culturales,
y
la
importancia
y
el
impacto
que
tiene
la
tecnología
influyen
notablemente
en
las
medidas
u
objetivos
que
las
organizaciones
quieren
medir.
Se
analiza
la
dirección
de
los
resultados
y
sobre
todo
hacia
dónde
quieren
dirigir
sus
recursos;
generalmente,
se
habla
sobre
del
diseño
de
planes
cooperativos
que
promueven
el
trabajo
en
equipo
y
la
comunicación
asertiva,
entre
otros
factores.
No
obstante,
los
sistemas
que
tienen
menor
acogida
son
aquellos
que
se
relacionan
con
bonos
o
reconocimientos
entregados
de
forma
individual,
al
considerar
que
en
algunos
casos
generan
un
alto
nivel
de
competencia
entre
los
colaboradores
y
esto
puede
impactar
el
clima
laboral
de
forma
negativa.
El
sistema
de
bonos
entregado
a
los
grupos
de
trabajo
genera
el
fortalecimiento
de
actividades
con
objetivos
comunes
y
aumenta
el
nivel
de
productividad
y
la
colaboración.
De
acuerdo
con
Dyson
(2004),
en
los
años
setenta
se
habló
por
primera
vez
del
análisis
DOFA,
siendo
una
interpretación
de
siglas
inglesas
que
en
español
hacen
referencia
a
debilidades,
oportunidades,
fortalezas
y
amenazas.
Se
define
como
una
herramienta
de
evaluación
que
puede
ser
implementada
en
una
empresa,
un
estudio
o
proyecto
y,
a
veces,
frente
una
situación
personal,
permitiendo
el
análisis
de
características
internas
o
externas.
La
identificación
de
debilidades
identifica
en
qué
se
puede
trabajar
y
qué
se
requiere
fortalecer;
igualmente,
permite
no
tomar
acciones
de
difícil
cumplimiento
y
el
reconocimiento
de
oportunidades
en
las
cuales
el
utilizar
las
fortalezas
siempre
genera
valores
agregados
y
la
posibilidad
de
manejar
estrategias
efectivas.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Se
identifica
la
fortaleza
como
el
análisis
de
aspectos
propios
que
pueden
ser
considerados
como
fuertes,
es
decir,
aquellas
habilidades
o
ejecuciones
que
han
dado
resultados
positivos
que
se
mantienen
y
que
se
pueden
resaltar
frente
a
otros.
La
debilidad
se
analiza
como
un
aspecto
deficiente
o
de
poco
resultado,
que
generalmente
puede
generar
pérdidas
o
errores
significativos;
se
busca
integrar
tanto
fortalezas
como
debilidades
para
poder
tener
un
balance
y
mitigar
al
máximo
los
riesgos,
fortaleciendo
los
aspectos
positivos
y
realizando
cambios
frente
los
aspectos
a
mejorar.
Las
oportunidades
se
establecen
como
características
del
entorno
que
permiten
generar
estrategias
de
mejora
o
crecimiento.
Todo
lo
contrario
sucede
con
la
amenaza,
que
es
una
característica
que
genera
pérdida,
desgaste
y
toma
de
decisiones
inadecuadas.
DESARROLLO HUMANO 7
Las
organizaciones
pueden
generar
programas
frente
al
reconocimiento
de
sus
colaboradores
en
donde
sientan
que
su
desarrollo
adecuado
de
funciones
es
tenido
en
cuenta.
No
necesariamente
deben
ser
a
nivel
económico;
la
utilización
de
certificados
es
una
manera
simbólica
que
permite
y
refuerza
lo
que
se
hace
bien
y
motiva
a
los
grupos
a
querer
obtenerlo.
Son
sistemas
que
impactan
los
indicadores
de
rotación
y
permanencia
en
las
empresas.
Por
medio
de
estos
el
personal
más
antiguo
evidencia
cómo
la
empresa
reconoce
su
labor
a
través
del
tiempo,
y
para
el
nuevo
personal
se
constituyen
en
referentes
de
reconocimiento,
los
cuales
pueden
estar
acompañados
de
remuneración
económica,
beneficios
extralegales
o
bonos
adicionales.
Este
sistema
de
premiación
busca
la
identificación
y
el
sentido
de
pertenencia
que
pueden
tener
los
colaboradores;
generalmente,
reciben
beneficios
a
través
de
convenios
que
pueden
ser
descuentos
en
compras,
viajes,
tratamientos,
matrículas
o
patrocinios
que,
además,
logran
incluir
al
primer
núcleo
familiar
como
son
padres,
hijos
y
pareja.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Para
la
realización
del
ejercicio
es
importante
identificar
los
aspectos
del
área
y
cómo
se
desarrollan
en
la
actualidad;
así
mismo,
es
básico
poder
reconocer
los
cambios
y
objetivos
a
los
que
se
quiere
llegar.
DESARROLLO HUMANO 9
Fortalezas
A
continuación
se
relacionan
algunos
aspectos,
considerados
como
fortalezas,
referentes
a
un
análisis
de
caso
de
una
empresa
desconocida
que
sirve
como
ejemplo.
Debilidades
A continuación se relacionan aspectos considerados como débiles dentro del proceso de análisis.
*No
hay
coordinación
en
los
procesos
de
vinculación
para
los
aprendices
de
diferentes
niveles,
ya
que
las
fechas
de
ingreso
no
corresponden
a
las
fechas
registradas
por
las
instituciones
educativas.
*
Hay
un
gran
número
de
capacitaciones
que
no
le
permite
discriminar
a
los
colaboradores
cuáles
son
las
más
adecuadas
para
su
participación
durante
el
año.
*Algunos
departamentos
presentan
un
alto
nivel
de
trabajo
bajo
presión
en
comparación
con
otros.
*No
se
evidencian
espacios
que
puedan
ser
utilizados
para
los
diferentes
procesos
de
formación
en
la
organización
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Oportunidades
*Dentro
de
la
organización
se
ofrecen
procesos
de
capacitación
para
los
trabajadores
de
todos
los
niveles,
lo
que
les
permite
un
crecimiento
a
nivel
personal
y
profesional.
*Se
vincula
nuevo
personal
teniendo
en
cuenta
los
colaboradores
de
ciudades
aledañas
y
pueblos
en
donde
tiene
sede
la
organización.
Amenazas
A continuación se relacionan aspectos considerados como fuentes de peligro para la organización.
En
las
ciudades
aledañas
al
lugar
donde
se
encuentra
la
organización,
se
evidencia
una
falta
de
oportunidades
académicas,
por
lo
que
el
personal
solo
aplica
para
cargos
operativos.
*
Teniendo
en
cuenta
los
procesos
de
educación
y
culturales
de
las
ciudades
aledañas
se
deben
realizar
cambios
frente
a
los
requerimientos
del
proceso
de
selección
y
el
nivel
de
verificación
de
empleos
o
antecedentes.
En
el
ejemplo
se
evidencia
la
relación
de
diferentes
variables
que
deben
ser
consideradas
dentro
de
este
proceso
en
una
organización,
así
mismo,
genera
la
oportunidad
de
valorar
necesidades
y
procesos
de
retroalimentación
a
largo
plazo.
DESARROLLO HUMANO 11
• Ganancia:
beneficio,
provecho
que
se
saca
de
algo,
estimado
con
el
éxito.
• Desempeño:
realización
de
las
funciones
propias
de
un
cargo
o
trabajo.
• Recompensa:
compensación,
remuneración,
premio.
• Satisfacción:
alegría,
placer,
gusto,
razón,
acción
o
modo
con
que
se
repara
una
ofensa
o
un
daño;
cumplimiento
de
una
necesidad.
• Amenazas: situaciones
del
entorno
generan
pérdidas,
desgaste
y
toma
de
decisiones
inadecuadas
y
consideradas
como
peligrosas
o
dañinas.
• Debilidades:
aspecto
deficiente
o
de
poco
resultado,
que
generalmente
puede
generar
pérdidas
o
errores
significativos,
falta
de
la
disponibilidad
o
recurso
solicitado.
• Fortalezas:
aspectos
propios
que
pueden
ser
considerados
fuertes,
como
habilidades
o
ejecuciones
que
han
dado
resultados
positivos
que
se
mantienen
y
que
se
pueden
resaltar
frente
a
otros.
• Oportunidades:
se
establecen
como
características
del
entorno
que
permiten
generar
estrategias
de
mejora
o
crecimiento.
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
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DESARROLLO HUMANO 13
ÍNDICE
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Estudiantes,
les
doy
la
bienvenida
a
la
unidad
número
cuatro
en
donde
encontrarán
conceptos
técnicos
tales
como
calidad
de
vida
en
el
trabajo,
metas,
objetivos,
administración
efectiva
del
estrés
y
bienestar
laboral;
así
mismo,
se
relacionarán
su
incidencia
en
el
resultado
de
las
organizaciones
y
el
impacto
que
tiene
en
sus
colaboradores.
Desde
hace
algún
tiempo
ha
sido
creciente
la
importancia
que
las
organizaciones
brindan
a
la
evaluación
de
la
calidad
de
vida
en
el
trabajo.
Dicha
evaluación
contempla
aquellas
situaciones
que
tienen
la
capacidad
de
afectar
la
salud
de
los
trabajadores
y
busca
identificar
condiciones
que
incrementen
la
productividad
y
generen
sentimientos
de
bienestar
a
nivel
laboral,
físico
y
mental.
El
objetivo
principal
radica
en
la
identificación
de
las
diferentes
características
que
fortalecen
la
calidad
de
vida
en
el
trabajo,
articulan
el
nivel
de
satisfacción
de
los
colaboradores
y
los
alinea
con
los
objetivos
de
la
organización
desde
múltiples
perspectivas,
con
el
ánimo
de
humanizar
los
puestos
de
trabajo.
Esperamos
que
esta
cartilla
sea
de
gran
interés
para
ustedes
y
que
les
permita
explorar
nuevos
campos
de
conocimiento
y
afianzar
otros
dentro
de
su
proceso
formativo.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
El
trabajo
se
considera
una
parte
muy
importante
en
la
vida
de
las
personas;
es
allí
donde
se
permanece
gran
parte
del
tiempo
y
a
este
se
le
atribuyen
los
componentes
de
desarrollo
más
significativos
de
la
vida
adulta.
Alrededor
de
los
años
sesenta
se
consideró
por
primera
vez
el
término
de
calidad
de
vida
en
las
organizaciones;
para
ese
entonces,
los
sistemas
de
remuneración
eran
limitados
y
desiguales.
El
concepto
suscitó
la
consideración
del
bienestar
para
los
colaboradores
y
la
generación
de
modificaciones
a
nivel
de
salarios,
horarios
y
del
manejo
de
los
recursos
necesarios
para
la
ejecución
de
tareas.
DESARROLLO HUMANO 3
Los
factores
que
influyen
en
la
calidad
de
vida
se
relacionan
con
la
percepción
que
tienen
los
colaboradores
frente
a
la
remuneración
económica,
la
identificación
de
funciones,
el
reconocimiento
social
y
las
oportunidades
de
progreso,
entre
otros.
De
esta
forma,
las
organizaciones
buscan
alinear
las
consideraciones
de
los
colaboradores
con
la
misión,
visión
y
las
políticas
internas.
Cada
organización
debe
identificar
el
método
más
adecuado
que
fomente
la
calidad
de
vida
del
empleado,
analizando
los
siguientes
factores
(Guizar,
2013):
Cultura
Factores
sociales • Motivación
y
satisfacción
del
personal
• Evaluación
de
las
necesidades
de
los
colaboradores
Figura
1.
Factores
de
la
calidad
de
vida
Fuente:
(elaboración
propia)
(s.f.)
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La
instalación
de
objetivos
y
metas
radica
en
los
procesos
de
motivación
y
busca
dar
a
los
trabajadores
una
mayor
variedad
de
ocupaciones
que
cumplan
con
los
objetivos
propios,
a
la
vez
que
estén
alineados
con
la
organización,
con
el
fin
de
reducir
la
monotonía
y
brindar
beneficios
puntuales,
tales
como:
variedad
en
la
tarea,
autonomía
en
el
puesto
de
trabajo
y
retroalimentación.
Dentro
de
los
objetivos
se
deben
tener
en
cuenta
algunas
limitaciones,
dado
que
no
todos
los
colaboradores
desean
empleos
enriquecidos,
bien
sea
porque
son
incapaces
de
tolerar
mayor
responsabilidad,
no
les
gusta
desempeñar
tareas
de
mayor
complejidad
o
mantienen
el
concepto
de
seguridad
y
estabilidad,
lo
que
los
lleva
a
no
querer
experimentar
algo
nuevo.
De
acuerdo
con
Guizar
(2013),
la
administración
por
objetivos
se
basa
en
tres
aspectos:
la
orientación
de
proyectos,
los
objetivos
personales
y
el
criterio
para
alcanzar
nuevas
metas.
Adicionalmente,
se
caracteriza
por
permitir
definiciones
específicas
que
se
miden
y
se
revisan
periódicamente,
siendo
verificables,
cuantificables
y
susceptibles
a
ser
modificadas
cuando
las
condiciones
y
prioridades
que
lo
requieran.
Los
objetivos
principales
de
este
proceso
radican
en
la
consecución
de
metas,
una
correcta
planeación,
la
revisión
continua
de
los
avances
y
la
oportunidad
que
brindan
a
los
colaboradores
de
identificar
oportunidades
de
crecimiento,
al
considerar
que
el
mayor
resultado
se
presenta
cuando
las
partes
conocen
las
oportunidades
conjuntas
y
reciben
retroalimentación
del
desempeño.
La
administración
por
objetivos
se
centra
en
encaminar
de
manera
clara
y
precisa
al
individuo
hacia
un
objetivo,
dedicando
más
recursos
y
esfuerzos.
Por
otra
parte,
al
identificar
el
objetivo
se
afirma
que
la
persona
realizará
todo
a
su
alrededor
para
que
este
sea
cumplido
a
través
del
análisis
de
variables
y
de
criterios
razonables
que
lo
llevan
a
fijar
características
muy
claras
para
su
desarrollo,
las
cuales
se
relacionan
a
continuación
de
acuerdo
a
lo
estipulado
por
Guizar
(2013).
El
autor
refiere
conceptos
claros
con
relación
a
los
parámetros
que
permiten
la
medición
y
logran
alinear
el
proceso
con
los
objetivos
de
los
colaboradores
y
la
organización;
involucra
tanto
a
los
jefes
como
a
los
colaboradores,
quienes
reciben
una
retroalimentación
conjunta
en
la
que
pueden
pactar
el
cronograma
y
los
objetivos,
que
han
de
ser
verificables
y
cuantificables,
e
incluir
un
plan
de
acción
frente
a
las
prioridades.
Al
considerar
su
utilidad,
es
importante
indicar
que
el
sistema
está
diseñado
para
evaluar
el
desempeño
-‐más
que
cualidades
personales-‐
y
destaca
la
importancia
a
la
hora
de
plantear
objetivos
gerenciales,
que
deben
ser
logrados
para
luego
medir
el
resultado
con
base
en
los
objetivos
actuales.
DESARROLLO HUMANO 5
2. Administración
del
estrés
El
estrés
se
considera
como
una
respuesta
adaptativa
que
tienen
los
individuos
frente
a
las
demandas
que
son
percibidas
como
excesivas
o
amenazantes;
pueden
presentarse
respuestas
fisiológicas
tales
como
sudoración,
tensión
muscular
,
aceleración
del
ritmo
cardiaco
o
respiratorio;
respuestas
de
comportamiento
como
trastornos
del
sueño
o
pérdida
del
apetito;
también
se
pueden
dar
respuestas
emocionales
como
depresión
o
ansiedad;
o
bien,
respuestas
cognitivas,
tales
como
el
decremento
de
la
creatividad,
dificultad
en
la
toma
de
decisiones
y
diminución
de
la
capacidad
de
concentración
y
de
atención.
Sin
embargo,
los
seres
humanos
requieren
de
una
cierta
dosis
de
estrés
para
progresar.
Por
este
motivo,
el
rendimiento
y
la
salud
son
considerados
como
las
fases
positivas
teniendo
en
cuenta
que
su
equilibrio
puede
evidenciarse
en
la
productividad,
buena
salud,
creatividad,
vitalidad
y
buenas
relaciones
interpersonales,
entre
otras.
Guizar
(2013)
señala
el
estado
de
distress,
que
significa
el
estado
de
dolor
y
desesperación
que
comienza
cuando
el
estrés
aumenta
de
manera
continua,
mientras
la
salud
y
el
rendimiento
disminuyen;
por
tal
motivo,
es
considerada
como
la
fase
negativa
del
estrés
y
se
caracteriza
por
presentar
síntomas
de
irritabilidad,
falta
de
concentración,
depresión,
accidentes
de
trabajo
y
fatiga.
Las
tensiones
pueden
ser
temporales
o
de
tiempo
prolongado;
esto
se
debe
a
que
el
organismo
no
puede
recuperar
su
capacidad
para
enfrentarse
a
la
tensión,
lo
que
conlleva
a
la
identificación
de
variables
que
evidencian
la
relación
existente
entre
tensión
y
desempeño,
como
la
sobrecarga
de
trabajo,
la
ambigüedad
de
funciones
y
la
imposibilidad
de
conseguir
los
objetivos.
La
sobrecarga
de
trabajo
es
una
percepción
continua
que
pueden
sentir
los
colaboradores
en
diferentes
perfiles
ocupacionales
y
que
llega
a
ocasionar
disminución
de
la
autoestima,
descontento
en
el
trabajo,
síntomas
nerviosos,
ausentismo
y
reducida
participación
en
las
actividades
corporativas.
En
una
organización
la
identificación
y
el
reconocimiento
de
herramientas
enfocadas
en
la
calidad
de
vida
permiten
que
las
personas
utilicen
factores
protectores
en
los
que
se
involucran
las
diferencias
individuales.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Identificación
de
causas
y
prevención
Con
la
administración
del
manejo
del
estrés
se
busca
evitar
o
mitigar
los
resultados
negativos
a
través
de
la
modificación
de
las
condiciones
de
la
organización
que
lo
causan
y
el
mejoramiento
de
las
capacidades
de
los
colaboradores;
se
considera
un
enfoque
preventivo
en
el
cual
se
identifican
los
siguientes
aspectos
(Guizar
2013):
Perfil
médico
Determinación
Refuerzo de
estresores
Perfil
médico:
incluye
una
valoración
médica
que
puede
ser
realizada
por
medio
de
cuestionarios
y
en
la
que
se
identifican
los
síntomas
asociados
al
estrés,
para
compararlos
con
las
características
del
individuo
como
son
su
género,
edad
y
raza;
de
igual
manera,
se
identifican
los
posibles
riesgos
de
desarrollar
una
enfermedad,
como
por
ejemplo
una
de
índole
cardiovascular.
DESARROLLO HUMANO 7
Determinación
de
los
estresores:
consiste
en
la
identificación
de
los
factores
estresores
en
la
organización
y
en
los
puestos
de
trabajo
que
pueden
causar
un
efecto
negativo,
con
el
fin
de
generar
cambios
que
impacten
de
forma
favorable
la
salud
de
los
colaboradores.
Análisis
de
resultados:
hace
referencia
a
la
identificación
que
los
colaboradores
hacen
de
sus
resultados,
de
la
manera
como
estos
pueden
funcionar
en
forma
positiva
o
negativa,
así
como
de
la
relación
que
tienen
con
el
desempeño
y
la
calidad
de
vida.
Este
análisis
expone
las
obligaciones
y
responsabilidades
del
cargo
e
involucra
el
autocuidado
como
el
factor
más
representativo.
Capacitación
y
prevención:
tienen
como
objetivo
modificar
aquellas
situaciones
que
son
percibidas
como
estresores
con
el
fin
de
afrontarlas
de
manera
adecuada
y
de
mejorar
la
interacción
entre
las
personas
y
su
entorno;
las
organizaciones
diseñan
diferentes
programas
que
impactan
de
manera
positiva
a
sus
colaboradores
y
los
prepara
para
hacer
frente
a
las
situaciones
estresantes.
Refuerzos:
son
los
servicios
a
los
cuales
los
colaboradores
de
las
organizaciones
pueden
acceder
y
que
les
permiten
identificar
valores
agregados
que
no
se
relacionan
con
la
remuneración
económica;
los
refuerzos
se
enfocan
en
la
realización
de
acompañamientos
médicos
y
programas
de
asistencia
que
tengan
el
alcance
de
dar
tratamiento
a
los
empleados
cuyos
problemas
personales
afectan
el
rendimiento.
En
la
actualidad
también
se
tienen
en
cuenta
los
tipos
de
personalidad
y
cómo
estas
influyen
a
la
hora
de
afrontar
el
stress.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1 Bienestar
laboral
Actualmente,
las
organizaciones
buscan
incluir
varias
teorías
que
facilitan
la
integración
del
concepto
de
bienestar
laboral
con
el
objetivo
de
generar
condiciones
de
satisfacción
en
los
colaboradores
y
de
propiciar
espacios
adecuados
y
actividades
que
posibiliten
la
participación
activa;
esto
incide
en
la
percepción
sobre
la
presencia
de
la
organización
en
varias
etapas
de
la
vida
y
en
la
consolidación
de
una
cultura
de
prevención
y
promoción
que
fortalezca
el
autocuidado
(Díaz,
2011).
El
departamento
de
gestión
humana
de
las
organizaciones
tiene
la
función
de
identificar
los
beneficios
y
las
condiciones
laborales
más
adecuadas
y
significativas
para
sus
colaboradores;
también
es
el
responsable
de
crear
programas
que
brinden
incentivos
que
generen
sentido
de
pertenencia
y
desarrollen
habilidades
en
el
colaborador;
por
último,
tienen
a
su
cargo
adoptar
herramientas
que
puedan
generar
buenos
hábitos
y
propicien
el
bienestar
en
los
colaboradores
y
en
sus
familias.
Hace
parte
de
la
responsabilidad
de
las
organizaciones
el
liderar
actividades
que
favorezcan
el
desarrollo
de
los
colaboradores,
que
impacten
el
clima
organizacional
y
que
logren
proyectar
un
cambio
organizacional
que
permita
el
mejoramiento
continuo
en
la
gestión
que
se
realiza.
Según
Díaz
(2011),
los
objetivo
principales
de
los
programas
de
bienestar
laboral
son:
dar
a
conocer
a
los
colaboradores
los
beneficios
previsibles
con
los
que
cuenta
la
organización;
buscar
una
programación
a
largo
plazo
por
medio
de
un
cronograma
en
el
que
se
incluyan
acciones
de
seguimiento,
divulgación
y
de
mejoramiento
continuo,
teniendo
en
cuenta
el
impacto
que
han
tenido.
Dentro
de
los
programas
de
bienestar
se
consideran
los
servicios
médicos,
educativos
y
psicológicos;
las
compensaciones
y,
en
ocasiones,
la
creación
de
eventos
y
actividades
que
integren
el
núcleo
familiar,
con
el
fin
de
lograr
que
el
sentido
de
pertenencia
se
extienda
a
las
familias
que,
a
la
final,
se
constituirán
en
nuevos
promotores
frente
a
la
percepción
positiva
de
la
organización.
El
departamento
de
recursos
humanos
juega
un
papel
fundamental,
dado
que
desde
ahí
se
evalúan
las
necesidades
y
actividades
que
pueden
generar
y
aumentar
la
motivación
de
los
colaboradores.
Se
enfoca,
además,
en
la
recolección
de
información
necesaria
para
verificar
el
cumplimiento
de
los
objetivos
propuestos
y
el
nivel
de
satisfacción
de
los
colaboradores.
También
se
incluyen
procesos
de
beneficios
como
los
convenios
con
entidades
financieras
y
cajas
de
compensación
que
permitan
acceder
a
subsidios
o
créditos
de
vivienda
a
menor
costo,
respaldadas
por
la
organización.
Algunas
organizaciones
logran
incluir
convenios
con
entidades
educativas
a
nivel
superior
que
impactan
el
crecimiento
profesional
y
pueden
extenderse
a
sus
hijos.
Otras
acciones
pueden
enfocarse
en
la
organización
de
concursos,
programas
de
reconocimiento
y
celebración
de
fechas
especiales,
como
lo
son
el
día
del
padre,
de
la
madre,
del
amor
y
amistad
y
la
Navidad.
DESARROLLO HUMANO 9
Actualmente,
las
organizaciones
promueven
estilos
de
vida
saludables
a
través
de
campañas
en
las
que
se
realizan
exámenes
preventivos
para
identificar
y
hacerle
seguimiento
a
síntomas
que
pueden
afectar
la
salud
de
los
trabajadores;
también
desarrollan
campañas
de
vacunación
para
enfermedades
comunes,
generalmente
gratuitas
o
a
bajo
costo.
Para
los
colaboradores
es
importante
tener
la
posibilidad
de
postularse
a
nuevos
cargos
a
través
de
concursos
o
convocatorias
internas,
dándole
prioridad
al
estudio
de
las
hojas
de
vida
de
las
personas
que
tienen
algún
grado
de
antigüedad
antes
de
buscar
recurso
humano
fuera
de
la
organización.
Por
otro
lado,
la
realización
de
torneos
deportivos,
procesos
de
capacitación
para
cada
cargo,
las
comunicaciones
masivas
sobre
cambios,
crecimiento
o
nuevas
adquisiciones
de
la
empresa
hacen
que
los
colaboradores
perciban
que
son
tenidos
en
cuenta.
Cabe
mencionar
que
los
programas
de
bienestar
están
sustentados
en
un
proceso
de
educación
para
la
salud
y
se
dirigen
hacia
la
generación
de
hábitos
de
vida
saludable
(Guizar,
2013).
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
• Díaz,
D.
(2011).
Estrés
laboral
y
sus
factores
de
riesgo
psicosocial.
Revista
CES
Salud
Pública,
2(1),
80-‐84.
• Guizar,
R.
M.
(2013).
Desarrollo
Organizacional.
Principios
y
Aplicaciones.
México:
McGraw
Hill.
Bibliografía
• Marinalvada,
S.
(2007).
Nuevas
perspectivas
de
la
calidad
de
vida
laboral
y
sus
relaciones
con
la
eficacia
organizacional
(tesis
doctoral).
Universitat
de
Barcelona,
España.
DESARROLLO HUMANO 11
ÍNDICE
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Estudiantes,
les
doy
la
bienvenida
a
la
unidad
número
cuatro
en
donde
encontrarán
conceptos
técnicos
tales
como
calidad
de
vida
en
el
trabajo,
metas,
objetivos,
administración
efectiva
del
estrés
y
bienestar
laboral;
así
mismo,
se
relacionarán
su
incidencia
en
el
resultado
de
las
organizaciones
y
el
impacto
que
tiene
en
sus
colaboradores.
Desde
hace
algún
tiempo
ha
sido
creciente
la
importancia
que
las
organizaciones
brindan
a
la
evaluación
de
la
calidad
de
vida
en
el
trabajo.
Dicha
evaluación
contempla
aquellas
situaciones
que
tienen
la
capacidad
de
afectar
la
salud
de
los
trabajadores
y
busca
identificar
condiciones
que
incrementen
la
productividad
y
generen
sentimientos
de
bienestar
a
nivel
laboral,
físico
y
mental.
El
objetivo
principal
radica
en
la
identificación
de
las
diferentes
características
que
fortalecen
la
calidad
de
vida
en
el
trabajo,
articulan
el
nivel
de
satisfacción
de
los
colaboradores
y
los
alinea
con
los
objetivos
de
la
organización
desde
múltiples
perspectivas,
con
el
ánimo
de
humanizar
los
puestos
de
trabajo.
Esperamos
que
esta
cartilla
sea
de
gran
interés
para
ustedes
y
que
les
permita
explorar
nuevos
campos
de
conocimiento
y
afianzar
otros
dentro
de
su
proceso
formativo.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
El
trabajo
se
considera
una
parte
muy
importante
en
la
vida
de
las
personas;
es
allí
donde
se
permanece
gran
parte
del
tiempo
y
a
este
se
le
atribuyen
los
componentes
de
desarrollo
más
significativos
de
la
vida
adulta.
Alrededor
de
los
años
sesenta
se
consideró
por
primera
vez
el
término
de
calidad
de
vida
en
las
organizaciones;
para
ese
entonces,
los
sistemas
de
remuneración
eran
limitados
y
desiguales.
El
concepto
suscitó
la
consideración
del
bienestar
para
los
colaboradores
y
la
generación
de
modificaciones
a
nivel
de
salarios,
horarios
y
del
manejo
de
los
recursos
necesarios
para
la
ejecución
de
tareas.
DESARROLLO HUMANO 3
Los
factores
que
influyen
en
la
calidad
de
vida
se
relacionan
con
la
percepción
que
tienen
los
colaboradores
frente
a
la
remuneración
económica,
la
identificación
de
funciones,
el
reconocimiento
social
y
las
oportunidades
de
progreso,
entre
otros.
De
esta
forma,
las
organizaciones
buscan
alinear
las
consideraciones
de
los
colaboradores
con
la
misión,
visión
y
las
políticas
internas.
Cada
organización
debe
identificar
el
método
más
adecuado
que
fomente
la
calidad
de
vida
del
empleado,
analizando
los
siguientes
factores
(Guizar,
2013):
Cultura
Factores
sociales • Motivación
y
satisfacción
del
personal
• Evaluación
de
las
necesidades
de
los
colaboradores
Figura
1.
Factores
de
la
calidad
de
vida
Fuente:
(elaboración
propia)
(s.f.)
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La
instalación
de
objetivos
y
metas
radica
en
los
procesos
de
motivación
y
busca
dar
a
los
trabajadores
una
mayor
variedad
de
ocupaciones
que
cumplan
con
los
objetivos
propios,
a
la
vez
que
estén
alineados
con
la
organización,
con
el
fin
de
reducir
la
monotonía
y
brindar
beneficios
puntuales,
tales
como:
variedad
en
la
tarea,
autonomía
en
el
puesto
de
trabajo
y
retroalimentación.
Dentro
de
los
objetivos
se
deben
tener
en
cuenta
algunas
limitaciones,
dado
que
no
todos
los
colaboradores
desean
empleos
enriquecidos,
bien
sea
porque
son
incapaces
de
tolerar
mayor
responsabilidad,
no
les
gusta
desempeñar
tareas
de
mayor
complejidad
o
mantienen
el
concepto
de
seguridad
y
estabilidad,
lo
que
los
lleva
a
no
querer
experimentar
algo
nuevo.
De
acuerdo
con
Guizar
(2013),
la
administración
por
objetivos
se
basa
en
tres
aspectos:
la
orientación
de
proyectos,
los
objetivos
personales
y
el
criterio
para
alcanzar
nuevas
metas.
Adicionalmente,
se
caracteriza
por
permitir
definiciones
específicas
que
se
miden
y
se
revisan
periódicamente,
siendo
verificables,
cuantificables
y
susceptibles
a
ser
modificadas
cuando
las
condiciones
y
prioridades
que
lo
requieran.
Los
objetivos
principales
de
este
proceso
radican
en
la
consecución
de
metas,
una
correcta
planeación,
la
revisión
continua
de
los
avances
y
la
oportunidad
que
brindan
a
los
colaboradores
de
identificar
oportunidades
de
crecimiento,
al
considerar
que
el
mayor
resultado
se
presenta
cuando
las
partes
conocen
las
oportunidades
conjuntas
y
reciben
retroalimentación
del
desempeño.
La
administración
por
objetivos
se
centra
en
encaminar
de
manera
clara
y
precisa
al
individuo
hacia
un
objetivo,
dedicando
más
recursos
y
esfuerzos.
Por
otra
parte,
al
identificar
el
objetivo
se
afirma
que
la
persona
realizará
todo
a
su
alrededor
para
que
este
sea
cumplido
a
través
del
análisis
de
variables
y
de
criterios
razonables
que
lo
llevan
a
fijar
características
muy
claras
para
su
desarrollo,
las
cuales
se
relacionan
a
continuación
de
acuerdo
a
lo
estipulado
por
Guizar
(2013).
El
autor
refiere
conceptos
claros
con
relación
a
los
parámetros
que
permiten
la
medición
y
logran
alinear
el
proceso
con
los
objetivos
de
los
colaboradores
y
la
organización;
involucra
tanto
a
los
jefes
como
a
los
colaboradores,
quienes
reciben
una
retroalimentación
conjunta
en
la
que
pueden
pactar
el
cronograma
y
los
objetivos,
que
han
de
ser
verificables
y
cuantificables,
e
incluir
un
plan
de
acción
frente
a
las
prioridades.
Al
considerar
su
utilidad,
es
importante
indicar
que
el
sistema
está
diseñado
para
evaluar
el
desempeño
-‐más
que
cualidades
personales-‐
y
destaca
la
importancia
a
la
hora
de
plantear
objetivos
gerenciales,
que
deben
ser
logrados
para
luego
medir
el
resultado
con
base
en
los
objetivos
actuales.
DESARROLLO HUMANO 5
2. Administración
del
estrés
El
estrés
se
considera
como
una
respuesta
adaptativa
que
tienen
los
individuos
frente
a
las
demandas
que
son
percibidas
como
excesivas
o
amenazantes;
pueden
presentarse
respuestas
fisiológicas
tales
como
sudoración,
tensión
muscular
,
aceleración
del
ritmo
cardiaco
o
respiratorio;
respuestas
de
comportamiento
como
trastornos
del
sueño
o
pérdida
del
apetito;
también
se
pueden
dar
respuestas
emocionales
como
depresión
o
ansiedad;
o
bien,
respuestas
cognitivas,
tales
como
el
decremento
de
la
creatividad,
dificultad
en
la
toma
de
decisiones
y
diminución
de
la
capacidad
de
concentración
y
de
atención.
Sin
embargo,
los
seres
humanos
requieren
de
una
cierta
dosis
de
estrés
para
progresar.
Por
este
motivo,
el
rendimiento
y
la
salud
son
considerados
como
las
fases
positivas
teniendo
en
cuenta
que
su
equilibrio
puede
evidenciarse
en
la
productividad,
buena
salud,
creatividad,
vitalidad
y
buenas
relaciones
interpersonales,
entre
otras.
Guizar
(2013)
señala
el
estado
de
distress,
que
significa
el
estado
de
dolor
y
desesperación
que
comienza
cuando
el
estrés
aumenta
de
manera
continua,
mientras
la
salud
y
el
rendimiento
disminuyen;
por
tal
motivo,
es
considerada
como
la
fase
negativa
del
estrés
y
se
caracteriza
por
presentar
síntomas
de
irritabilidad,
falta
de
concentración,
depresión,
accidentes
de
trabajo
y
fatiga.
Las
tensiones
pueden
ser
temporales
o
de
tiempo
prolongado;
esto
se
debe
a
que
el
organismo
no
puede
recuperar
su
capacidad
para
enfrentarse
a
la
tensión,
lo
que
conlleva
a
la
identificación
de
variables
que
evidencian
la
relación
existente
entre
tensión
y
desempeño,
como
la
sobrecarga
de
trabajo,
la
ambigüedad
de
funciones
y
la
imposibilidad
de
conseguir
los
objetivos.
La
sobrecarga
de
trabajo
es
una
percepción
continua
que
pueden
sentir
los
colaboradores
en
diferentes
perfiles
ocupacionales
y
que
llega
a
ocasionar
disminución
de
la
autoestima,
descontento
en
el
trabajo,
síntomas
nerviosos,
ausentismo
y
reducida
participación
en
las
actividades
corporativas.
En
una
organización
la
identificación
y
el
reconocimiento
de
herramientas
enfocadas
en
la
calidad
de
vida
permiten
que
las
personas
utilicen
factores
protectores
en
los
que
se
involucran
las
diferencias
individuales.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Identificación
de
causas
y
prevención
Con
la
administración
del
manejo
del
estrés
se
busca
evitar
o
mitigar
los
resultados
negativos
a
través
de
la
modificación
de
las
condiciones
de
la
organización
que
lo
causan
y
el
mejoramiento
de
las
capacidades
de
los
colaboradores;
se
considera
un
enfoque
preventivo
en
el
cual
se
identifican
los
siguientes
aspectos
(Guizar
2013):
Perfil
médico
Determinación
Refuerzo de
estresores
Perfil
médico:
incluye
una
valoración
médica
que
puede
ser
realizada
por
medio
de
cuestionarios
y
en
la
que
se
identifican
los
síntomas
asociados
al
estrés,
para
compararlos
con
las
características
del
individuo
como
son
su
género,
edad
y
raza;
de
igual
manera,
se
identifican
los
posibles
riesgos
de
desarrollar
una
enfermedad,
como
por
ejemplo
una
de
índole
cardiovascular.
DESARROLLO HUMANO 7
Determinación
de
los
estresores:
consiste
en
la
identificación
de
los
factores
estresores
en
la
organización
y
en
los
puestos
de
trabajo
que
pueden
causar
un
efecto
negativo,
con
el
fin
de
generar
cambios
que
impacten
de
forma
favorable
la
salud
de
los
colaboradores.
Análisis
de
resultados:
hace
referencia
a
la
identificación
que
los
colaboradores
hacen
de
sus
resultados,
de
la
manera
como
estos
pueden
funcionar
en
forma
positiva
o
negativa,
así
como
de
la
relación
que
tienen
con
el
desempeño
y
la
calidad
de
vida.
Este
análisis
expone
las
obligaciones
y
responsabilidades
del
cargo
e
involucra
el
autocuidado
como
el
factor
más
representativo.
Capacitación
y
prevención:
tienen
como
objetivo
modificar
aquellas
situaciones
que
son
percibidas
como
estresores
con
el
fin
de
afrontarlas
de
manera
adecuada
y
de
mejorar
la
interacción
entre
las
personas
y
su
entorno;
las
organizaciones
diseñan
diferentes
programas
que
impactan
de
manera
positiva
a
sus
colaboradores
y
los
prepara
para
hacer
frente
a
las
situaciones
estresantes.
Refuerzos:
son
los
servicios
a
los
cuales
los
colaboradores
de
las
organizaciones
pueden
acceder
y
que
les
permiten
identificar
valores
agregados
que
no
se
relacionan
con
la
remuneración
económica;
los
refuerzos
se
enfocan
en
la
realización
de
acompañamientos
médicos
y
programas
de
asistencia
que
tengan
el
alcance
de
dar
tratamiento
a
los
empleados
cuyos
problemas
personales
afectan
el
rendimiento.
En
la
actualidad
también
se
tienen
en
cuenta
los
tipos
de
personalidad
y
cómo
estas
influyen
a
la
hora
de
afrontar
el
stress.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1 Bienestar
laboral
Actualmente,
las
organizaciones
buscan
incluir
varias
teorías
que
facilitan
la
integración
del
concepto
de
bienestar
laboral
con
el
objetivo
de
generar
condiciones
de
satisfacción
en
los
colaboradores
y
de
propiciar
espacios
adecuados
y
actividades
que
posibiliten
la
participación
activa;
esto
incide
en
la
percepción
sobre
la
presencia
de
la
organización
en
varias
etapas
de
la
vida
y
en
la
consolidación
de
una
cultura
de
prevención
y
promoción
que
fortalezca
el
autocuidado
(Díaz,
2011).
El
departamento
de
gestión
humana
de
las
organizaciones
tiene
la
función
de
identificar
los
beneficios
y
las
condiciones
laborales
más
adecuadas
y
significativas
para
sus
colaboradores;
también
es
el
responsable
de
crear
programas
que
brinden
incentivos
que
generen
sentido
de
pertenencia
y
desarrollen
habilidades
en
el
colaborador;
por
último,
tienen
a
su
cargo
adoptar
herramientas
que
puedan
generar
buenos
hábitos
y
propicien
el
bienestar
en
los
colaboradores
y
en
sus
familias.
Hace
parte
de
la
responsabilidad
de
las
organizaciones
el
liderar
actividades
que
favorezcan
el
desarrollo
de
los
colaboradores,
que
impacten
el
clima
organizacional
y
que
logren
proyectar
un
cambio
organizacional
que
permita
el
mejoramiento
continuo
en
la
gestión
que
se
realiza.
Según
Díaz
(2011),
los
objetivo
principales
de
los
programas
de
bienestar
laboral
son:
dar
a
conocer
a
los
colaboradores
los
beneficios
previsibles
con
los
que
cuenta
la
organización;
buscar
una
programación
a
largo
plazo
por
medio
de
un
cronograma
en
el
que
se
incluyan
acciones
de
seguimiento,
divulgación
y
de
mejoramiento
continuo,
teniendo
en
cuenta
el
impacto
que
han
tenido.
Dentro
de
los
programas
de
bienestar
se
consideran
los
servicios
médicos,
educativos
y
psicológicos;
las
compensaciones
y,
en
ocasiones,
la
creación
de
eventos
y
actividades
que
integren
el
núcleo
familiar,
con
el
fin
de
lograr
que
el
sentido
de
pertenencia
se
extienda
a
las
familias
que,
a
la
final,
se
constituirán
en
nuevos
promotores
frente
a
la
percepción
positiva
de
la
organización.
El
departamento
de
recursos
humanos
juega
un
papel
fundamental,
dado
que
desde
ahí
se
evalúan
las
necesidades
y
actividades
que
pueden
generar
y
aumentar
la
motivación
de
los
colaboradores.
Se
enfoca,
además,
en
la
recolección
de
información
necesaria
para
verificar
el
cumplimiento
de
los
objetivos
propuestos
y
el
nivel
de
satisfacción
de
los
colaboradores.
También
se
incluyen
procesos
de
beneficios
como
los
convenios
con
entidades
financieras
y
cajas
de
compensación
que
permitan
acceder
a
subsidios
o
créditos
de
vivienda
a
menor
costo,
respaldadas
por
la
organización.
Algunas
organizaciones
logran
incluir
convenios
con
entidades
educativas
a
nivel
superior
que
impactan
el
crecimiento
profesional
y
pueden
extenderse
a
sus
hijos.
Otras
acciones
pueden
enfocarse
en
la
organización
de
concursos,
programas
de
reconocimiento
y
celebración
de
fechas
especiales,
como
lo
son
el
día
del
padre,
de
la
madre,
del
amor
y
amistad
y
la
Navidad.
DESARROLLO HUMANO 9
Actualmente,
las
organizaciones
promueven
estilos
de
vida
saludables
a
través
de
campañas
en
las
que
se
realizan
exámenes
preventivos
para
identificar
y
hacerle
seguimiento
a
síntomas
que
pueden
afectar
la
salud
de
los
trabajadores;
también
desarrollan
campañas
de
vacunación
para
enfermedades
comunes,
generalmente
gratuitas
o
a
bajo
costo.
Para
los
colaboradores
es
importante
tener
la
posibilidad
de
postularse
a
nuevos
cargos
a
través
de
concursos
o
convocatorias
internas,
dándole
prioridad
al
estudio
de
las
hojas
de
vida
de
las
personas
que
tienen
algún
grado
de
antigüedad
antes
de
buscar
recurso
humano
fuera
de
la
organización.
Por
otro
lado,
la
realización
de
torneos
deportivos,
procesos
de
capacitación
para
cada
cargo,
las
comunicaciones
masivas
sobre
cambios,
crecimiento
o
nuevas
adquisiciones
de
la
empresa
hacen
que
los
colaboradores
perciban
que
son
tenidos
en
cuenta.
Cabe
mencionar
que
los
programas
de
bienestar
están
sustentados
en
un
proceso
de
educación
para
la
salud
y
se
dirigen
hacia
la
generación
de
hábitos
de
vida
saludable
(Guizar,
2013).
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
• Díaz,
D.
(2011).
Estrés
laboral
y
sus
factores
de
riesgo
psicosocial.
Revista
CES
Salud
Pública,
2(1),
80-‐84.
• Guizar,
R.
M.
(2013).
Desarrollo
Organizacional.
Principios
y
Aplicaciones.
México:
McGraw
Hill.
Bibliografía
• Marinalvada,
S.
(2007).
Nuevas
perspectivas
de
la
calidad
de
vida
laboral
y
sus
relaciones
con
la
eficacia
organizacional
(tesis
doctoral).
Universitat
de
Barcelona,
España.
DESARROLLO HUMANO 11
ÍNDICE
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Calidad
de
vida
en
el
trabajo
Al
abordar
la
calidad
de
vida
laboral
se
establecen
procesos
que
buscan
la
humanización
del
trabajo
y
que
contribuyen
a
dar
respuesta
a
las
necesidades
de
los
colaboradores
y
a
los
lineamientos
de
la
organización.
El
primer
registro
de
este
término
data
de
1960,
cuando
se
empezó
a
utilizar
en
Estados
Unidos
con
el
fin
de
solucionar
el
estrés
presente
en
algunas
empresas
(Guizar,
2013).
El
trabajo
humanizado
debe
ofrecer
lo
mejor
para
los
colaboradores
y
relacionarse
con
buenas
prácticas,
la
tecnología
y
el
ambiente
o
espacio
físico;
busca
el
diseño
de
empleos
que
representen
un
ciclo
completo,
es
decir,
como
un
módulo
natural
de
trabajo.
Este
proceso
le
proporciona
al
colaborador
una
sensación
de
identificación
y
le
aporta
significado
a
la
tarea
que
realiza,
además
de
que
permite
el
desarrollo
de
una
sensibilidad
hacia
aquellos
que
realizan
tareas
repetitivas.
DESARROLLO HUMANO 3
Así
mismo,
Palomo
(2013)
identifica
cinco
dimensiones
que
pueden
fortalecer
e
incrementar
la
motivación
en
el
trabajo,
las
cuales
se
representan
en
la
siguiente
figura:
Identificacion
de
Retroalimentación
la
tarea
La
variedad
en
la
tarea
hace
referencia
a
la
posibilidad
que
tiene
el
colaborador
de
desempeñar
varias
funciones
y
de
tener
constantes
cambios
dentro
de
sus
ocupaciones;
en
segunda
instancia,
se
encuentra
la
identificación
con
la
tarea
en
la
que
se
tiene
un
desempeño
completo
frente
a
una
unidad
de
trabajo;
luego
viene
el
significado
de
la
tarea
relacionada
con
la
oportunidad
que
tiene
el
colaborador
de
reconocer
las
funciones,
responsabilidades,
logros
y
objetivos
dentro
de
su
puesto
de
trabajo;
en
cuarta
instancia
se
encuentra
la
autonomía,
la
cual
permite
que
los
colaboradores
reconozcan
el
alcance
que
puede
tener
una
decisión,
el
control
de
la
realización
en
el
tiempo
o
demandas
de
la
realización
de
sus
funciones.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
finalmente,
la
retroalimentación
brinda
a
los
colaboradores
y
jefes
la
oportunidad
de
conocer
la
percepción
que
tienen,
los
aspectos
a
mejorar
y
generar
de
planes
de
acción
con
tiempos
de
cumplimiento.
Palomo
(2013)
resalta
la
importancia
de
relacionar
aspectos
como
la
comunicación
abierta
y
los
sistemas
equitativos
de
premios,
que
a
su
vez
funcionan
como
motivadores,
aportan
a
la
reducción
del
estrés
ocupacional
y
permiten
el
establecimiento
de
relaciones
más
cooperativas
entre
la
organización
y
sus
colaboradores.
De
igual
manera,
establece
las
siguientes
categorías
de
motivación:
Motivación
económica
Figura
2.
Categorías
Fuente:
(elaboración
propia)
La
motivación
en
la
empresa
hace
referencia
al
conjunto
de
variables
positivas
que
percibe
un
colaborador
de
la
organización,
como
la
identificación
de
funciones,
las
condiciones
físicas
del
puesto
de
trabajo
y
la
remuneración,
entre
otros.
Estas
variables
son
influenciadas
por
el
reconocimiento
del
trabajo
hecho
por
la
organización,
las
posibilidades
de
promoción,
la
percepción
de
estabilidad
en
el
empleo
y
el
acceso
a
la
capacitación
o
formación.
La
motivación
en
el
trabajo
se
relaciona
con
lo
que
el
colaborador
siente
de
forma
inicial
frente
a
su
puesto,
según
el
grado
de
reconocimiento
del
valor
agregado
de
sus
funciones
y
del
aporte
que
genera
dentro
de
la
organización.
Algunos
perciben
aspectos
positivos
o
negativos
que
son
considerados
como
motivadores
o
desmotivadores
de
acuerdo
con
los
niveles
de
responsabilidad,
el
contenido
de
la
tarea
y
las
posibilidades
de
iniciativa,
aspectos
que
permiten
un
crecimiento
personal
y
profesional.La
motivación
económica
depende
de
la
asociación
que
DESARROLLO HUMANO 5
los
colaboradores
hacen
entre
el
bienestar
y
los
beneficios
con
la
remuneración
de
dinero
que
reciben
por
la
labor
que
desempeñan.
Esta
variable
suele
considerar
las
funciones
y
el
nivel
educativo,
con
el
fin
de
lograr
la
máxima
eficiencia
en
la
realización
de
planes
y
objetivos.
De
igual
manera,
hace
referencia
al
objeto
social
en
relación
con
las
actividades
y
el
impacto
que
estas
tienen
en
la
organización.
También
considera
la
proactividad,
entendida
como
la
oportunidad
que
tienen
los
colaboradores
de
ejecutar
proyectos
creativos
que
busquen
soluciones
o
que
optimicen
procesos
dinámicos
que
los
induzcan
a
trabajar
con
un
nivel
más
alto
de
entusiasmo
y
a
mantener
una
mayor
confianza
de
los
procesos
(Palomo,
2013)
:
Teorías
Teorías
de de
contenido procesos
Figura
3.
Clasificación
de
teorías
Fuente:
(elaboración
propia)
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Las
teorías
de
contenido
se
relacionan
con
aquellas
variables
que
atienden
los
detalles
que
pueden
ser
percibidos
por
los
colaboradores
como
motivadores
dentro
de
la
organización;
por
otro
lado,
las
teorías
de
procesos
hacen
referencia
a
los
procesos
que
son
tenidos
en
cuenta
para
que
un
colaborador
llegue
a
percibir
un
estado
de
motivación
en
el
ámbito
laboral
(Arrieta
Salas
y
Navarro
Cid,
2008).
Por
medio
de
la
aplicación
de
un
instrumento
busca
identificar
aquellos
factores
higiénicos
que
carecen
de
incidencia
en
el
nivel
de
motivación
dentro
de
la
organización,
pero
que
hacen
que
el
colaborador
no
se
sienta
satisfecho;
así
mismo,
relaciona
los
factores
motivacionales
que
impulsan
a
los
colaboradores
a
plantearse
retos
personales
(López,
2005).
López
(2005)
señala
que
el
objetivo
hace
parte
de
una
búsqueda
constante
de
satisfacción
en
las
que
se
relacionan
las
necesidades
puntuales
identificadas
por
los
colaboradores.
DESARROLLO HUMANO 7
Teorías
de
procesos
En
esta
teoría
se
agrupan
las
necesidades
humanas
en
tres
categorías:
la
existencia,
que
contiene
las
necesidades
básicas
consideradas
como
fisiológicas
y
de
seguridad;
la
relación,
que
identifica
el
nivel
de
satisfacción
de
interacción
con
otras
personas;
y
el
crecimiento,
que
incluye
el
desarrollo
personal
y
profesional
de
los
colaboradores.
La
teoría
de
procesos
tiene
como
finalidad
lograr
que
la
conducta
de
los
colaboradores
se
convierta
en
un
acto
motivado
como
consecuencia
de
un
proceso
en
el
que
se
analiza
la
forma
en
que
se
presenta
y
se
mantiene
la
motivación
a
través
del
tiempo
y
su
impacto
en
el
ámbito
laboral
(Arrieta
Salas
y
Navarro
Cid,
2008).
Esta
teoría
afirma
que
los
individuos
poseen
tres
tipos
de
necesidades:
la
necesidad
de
logro,
es
decir,
de
sobresalir
o
de
tener
éxito;
la
necesidad
de
poder,
en
donde
se
evidencia
la
posibilidad
de
generar
cambios
que
sean
adoptados
por
otros;
y,
finalmente,
se
encuentra
la
necesidad
de
afiliación
que
se
refiere
al
deseo
de
establecer
relaciones
interpersonales
y
de
tener
un
alto
grado
de
reconocimiento
(Naranjo
Pereira,
2009).
En
el
trabajo
deben
evitarse
condiciones
que
sean
percibidas
como
negativas,
dado
que
es
el
lugar
donde
las
personas
pasan
la
mayor
parte
del
tiempo.
Además,
se
ha
visto
que
la
creación
de
puestos
de
trabajo
equilibrados,
humanos
y
técnicos
permite
el
fortalecimiento
de
los
sistemas
socioeconómicos.
Por
lo
tanto,
se
propende
por
un
enriquecimiento
del
trabajo
que
se
refleje
en
el
aumento
de
los
niveles
de
motivación
y
productividad
a
través
de
la
mejora
de
los
procesos
de
comunicación
y
de
las
capacidades
(Marulanda,
Montoya
y
Vélez,
2014).
La
intervención
del
enriquecimiento
del
trabajo
tiene
en
cuenta
el
valor
agregado
que
se
da
al
incorporar
aspectos
que
los
colaboradores
pueden
percibir
como
motivadores
con
el
fin
de
hacerlo
más
gratificante;
este
proceso
favorece
el
crecimiento
y
la
autorrealización,
lo
que
redunda
en
una
percepción
positiva
dentro
de
la
organización
y
en
los
niveles
de
desempeño
y
satisfacción
(Marulanda,
Montoya
y
Vélez,
2014).
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De
acuerdo
con
Naranjo
Pereira
(2009),
algunas
funciones
de
apoyo
en
el
trabajo
se
relacionan
con
los
siguientes
procesos:
Figura
4.
Funciones
de
apoyo
Fuente:
(elaboración
propia)
DESARROLLO HUMANO 9
1.4. Clima
organizacional
El
clima
organizacional
hace
referencia
a
las
percepciones
individuales
o
grupales
que
tienen
los
trabajadores
frente
a
su
lugar
de
trabajo.
Generalmente
se
evalúa
por
medio
de
encuestas
aunque
existen
diversas
metodologías
(Guizar,
2013).
Cada
organización
cuenta
con
características
únicas,
tanto
como
el
gran
número
de
compañías
encargadas
de
la
evaluación.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
DE
TÉRMINOS
Factores
higiénicos:
identifica
variables
que
evitan
que
la
persona
se
sienta
insatisfecha
pero
no
necesariamente
generan
motivación.
Factores
motivacionales:
relaciona
la
intensidad
con
la
que
una
persona
puede
llegar
a
realizar
el
cumplimiento
de
una
actividad.
Motivación:
impulso
que
conduce
a
una
persona
al
realizar
una
acción
que
considera
gratificante.
Necesidad
de
logro:
impulso
de
sobresalir,
de
luchar
por
tener
éxito.
Necesidad
de
poder:
deseo
de
lograr
nuevas
posturas
y
alcanzar
objetivos.
Necesidad
de
afiliación:
relaciones
interpersonales
con
alto
nivel
de
colaboración.
Necesidades
fisiológicas:
se
asocia
con
las
necesidades
primarias
como
hambre,
sed,
sexo
y
otras
funciones
corporales.
Necesidad
de
seguridad:
identificación
de
variables
que
permitan
la
ejecución
de
funciones
de
forma
adecuada.
Necesidad
de
amor:
se
refiere
al
afecto,
la
aceptación
y
la
amistad
en
el
entorno
laboral.
Necesidad
de
estima:
relaciona
factores
de
respeto,
reconocimiento
y
atención.
Necesidad
de
autorrealización:
relaciona
el
interés
que
tiene
una
persona
frente
a
su
desarrollo
personal
y
profesional.
Teorías
de
contenido:
considera
todo
aquello
que
motiva
a
los
colaboradores.
Teorías
de
procesos:
identifica
los
pasos
para
llegar
a
motivar
a
una
persona.
DESARROLLO HUMANO 11
REFRENCIAS
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO