Caso A Revisar II
Caso A Revisar II
Caso A Revisar II
A.(8/01/09) "Satyam es la Enron hindú", The Hindu; Chatterjee, (7/01/09) "El escándalo contable de
Satyam podría ser el Enron Hindú",Reuteurs; Economic Times (8/01/09) "Los medios de
comunicación apodan a Satyam el “Enron Hindú” ",Sorkin, A.R. "Se habla de la Enron hindú,
mientras que las acciones de Satyam se desploman", New YorkTimes.
4 Fontanella-Khan, J. (7/01/09) "El héroe empresarial que se vino abajo", Financial Times.
5 Mukherjee, A. (19/01/09) "El sendero del suero de la verdad", Outlook.
6 Dhall, A. (11/01/09) "Gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times.
7 Otorgado por el consejo mundial de GobernabilidadCorporativa. Ver: Mint (8/01/09),"Premio a la
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Muchos economistas consideraron la crisis financiera de 2007-2010 como la peor desde la
Gran Depresión de los 30. La crisis fue provocada por el colapso del sector inmobiliario, la que
alcanzó su nivel más alto en los EE.UU., en 2006. Esto causó la caída de las acciones amarradas
a precios de bienes raíces, causando devastadoras perdidas a instituciones financieras a nivel
mundial. Posteriormente, se restringió el crédito, cayó el comercio internacional, y las
economías mundiales sufrieron desaceleraciones eincluso recesiones. Para mas detalles ver:
Fondo Monetario Internacional (2009) "IFM-Enfoque de la Economía Mundial, abril
2009",www.imf.org/external/pubs (9/01/10).
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MahindaSatyam (16/12/08) “Satyam adquirirá Maytas Infraestructuras y Maytas
Propiedades".
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Confesiones terribles
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Sukuumar, C.R., Joseph, L. and Raghu, K (17/12/08) "¿Ayudará Maytas a dar marcha atrás a Satyam?",
Mint.www.livemint.com (09/03/10).
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Figura adaptada de Raza Khan, A. (8/01/09) "Caer en Desgracia", Mint.www.epaper,
livemint.com/ArticleImage.aspax/Article08.02.09/024 003&kword (27/2/09)
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78 %
Caída del precio de las accionesdespués
de la carta confesión al directorio
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Adaptado de: FT Graphic (29/01/09), www.ft.com/(22/04/09) Financial Times. Raza Khan, A.
(08/01/09) "Caer en Desgracia"*, Mint,www.epaper.livemint.com/ArticleImage.aspx/Article
(27/02/09).Fuente de la Imagen: Wikipedia (2010) "Byarraju Ramalinga Raju", http.//
en.wikipedia.org/wiki/Byrraju.Ramlinga Raju (12/10/09) * Nota del traductor: Adjetivos de Raju :el
caballero negro, de héroe a villano, un verdadero Jekyll y Hyde,etc .
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Adaptado de: Leahy, J. (13/01/2009) "Confesiones Calamitosas", Financial Times; Parekh, S. (9/01/09)
"Satyam: llamada de atención para la India Corporativa", Financial Times; Leahy, J. and Fontanella-
Khan, J. (22 enero 2009) "Clientes de Outsourcing:Cuidado con las banderas rojas". Financial
Times,Mint (8/01/ 2009) "Premio a la excelencia corporativa, a ser retirado".
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El premio Golden Peacock (pavo real de oro) a la excelencia corporativa le fue retirado después de las
confesiones públicas de Raju.
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Generalmente, eran por 3,5,7 o 10 años, y eran sujetos a revisión anual. Típicamente, eran
estructurados tomando en cuenta los ajustes de precio. Podían ser renegociados en respuesta a
avances tecnológicos y laborales que representasen fluctuaciones en las demandas en ambos,
volumen y alcance. También se indicaba por escrito en la clausula de recisión los términos para
cancelar y retirarse. Para rescindir el contrato, cualquiera de las partes (el cliente o el proveedor de
servicio) debía notificar a la otra de sus intenciones dentro de un término de tiempo específico.
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Se informó que en estos casos las relaciones podían cambiar a favor de TCS. Siguiendo
los informes de los medios de comunicación sobre el fiasco de Satyam, Infosys informó
agresivamente que mantenía altos estándares de gobernabilidad corporativa. Wipro
envió correos electrónicos a todos sus vendedores ordenándoles, comunicaran a los
clientes de Satyam sobre su capacidad de mantener las operaciones de Satyam
funcionando. Adicionalmente, se predijo que otras firmas multinacionales con sede en
la India, de servicios de outsourcing, incluyendo IBM, Accenture y Cognizant podrían
aprovechar la imagen corporativa dañada de Satyam.
En un intento desesperado, un equipo de empleados de Satyam con sede en Singapur,
se separó de la compañía y continuó - por su propia cuenta - brindando servicio a los
clientes existentes. Los miembros del equipo eran principalmente consultores SAP 20,
ya que Satyam tenía una importante presencia en Asia como consultor SAP. Este
equipo principalmente diseñaba y ejecutaba recursos adecuados de solución
empresarial, destinados a grandes clientes como compañías de servicio financiero,
bancos, empresas de fabricación y agencias de corretaje bursátil.
Implicancias para la India Corporativa 21
El colapso de Satyam propagó una ola de nerviosismo en las empresas de India. Al
igual que Satyam, mas de la mitad de las empresas en la lista de la bolsa de Bombay
estaban controladas por poderosas familias hindúes. Como respuesta al escándalo la
Junta de Bolsa y Valores de La India (Exchange Board of India -"SEBI"-) obligó a los
accionistas mayoritarios a revelar las acciones prendadas como garantía a los
prestamistas. Esta reforma obligaba a los accionistas mayoritarios de las empresas
hindúes a revelar todos los préstamos hechos como garantía en contra sus propias
acciones.
El fracaso de Satyam también afectó al sector de externalización/outsourcing hindú. Un
analista de Gartner del New York Times lo describió como una "crisis de confianza" y
dijo, "no es realmente Satyam la que está en juego; sino la marca India Inc."22Como
parte de las consecuencias, se esperaba que los clientes que pretendían externalizar su
fuerza laboral, reforzaran y revisaran sus procesos con la debida cautela.
Adicionalmente, se esperaba que al escoger una empresa proveedora, los clientes
consideraran la estructura de propiedad, como un importante factor. 23Por ejemplo,
¿Estaba la empresa dirigida por su dueño o por profesionales como en el caso de TCS o
Infosys? Notablemente, las empresas dirigidas por sus dueños eran las más comunes en
India, y por lo tanto, este factor descartaría a muchas de estas empresas. Dirigidas por
sus propietarios las empresas como Patni Computer Systemsrespondieron que mas bien,
era esencial examinar factores como las practicas gerenciales internas, la estructura del
directorio del comité de auditoria, y contar con la presencia de un poderosos
inversionista institucional en el directorio.Surjeet Singh, director financiero de
Computer Systems, enfatizó que "la gente debe poner a Satyam en perspectiva y no
pintar a todos con la misma imagen".24
Los periódicos en todo el mundo compararon a Satyam con otro fraude global
como Enron [Ver Anexo 6]. Esto resaltaba el hecho de que la conducta inapropiada
empresarial podía fácilmente llevarse a cabo en cualquier parte del mundo, ya sea
Hyderabad (Por. Ej., Satyam) o Nueva York (Por. Ej., Enron).
Estos incidentes resultaron en el fortalecimiento de los marcos reguladores en EE.UU. y
el Reino Unido, con la promulgación de la ley Sarbanes-Oxley Act (2002), y
20 SAP era una corporación multinacional de desarrollo desoftware y consultora con su oficina principal en Alemania.
SAP suministraba software de planificación de recursos. Sus socios, revendedores y vendedores independientes del
software, vendía, marqueteaban y suministraban soluciones SAP a una gran gama de clientes. Por lo tanto, las
empresas que implementaban las soluciones SAP, generalmente utilizaban los servicios de consultores certificados o
entrenados por SAP.
21 Adaptado de: Leahy, J.(21/01/09) "India: sacudiendo las reglas bursátiles en el velorio de Satyam", Financial
Times; Agarwal.S. (27/12/08) "La polémica de Satyam no hará mella en la Industria: los grandes de la TI", Financial
Express,Krishnan, R. (8/01/09) " El escándalo de Satyam podría espantar de India a los inversionistas de capital",
Mint; Hughes, J. (8/01/09) "Contadores en shock con la Enron Hindú. ", Financial Times.
22 Lohr, S. (8/01/09) " Los problemas en Satyam podrían beneficiar a sus rivales y a dos empresas estadounidenses",
Financial Times.
24 Ibíd. (Fuente ya declarada
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Times,"El ente regulador de EE.UU. a caerle encima a PwC", Economic Times; Hughes, J. (8/01/09) "Contadores en
shock con la Enron Hindú. ", Financial Times. Fontanella-Khan, J. and Leahy, J. (14/01/9) "Satyam Escoge nuevos
auditores". Financial Times. Rukhaiyar, A. (27/01/09) " SEBI: orden de comparecencia para PwC por el caso de
Satyam" Economic Times; Goswami, O. (9/01/09) " Los detalles de la saga de Satyam". Mint.
27 Fontanella-Khan, J. and Leahy, J. (14/01/9) "Satyam Escoge nuevos auditores". Financial Times.
28 Goswami, O. (9 /01/9) "Los detalles de la saga de Satyam Saga", Mint.
29 Adaptado de: Dhall, A. (11/11/09) "La gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times; Lyer,
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P.V. ( 1 1 / 0 1 / 09)"El mundo del director independiente",Sunday Express;Goswami, O. (9/01/09) "Los detalles de la
saga de Satyam", Mint; Datta, S & Malhotra, S. (11/01/09) "Unos pocos hombres buenos", Financial Express;
Mahanta, V. (23/01/09)"Gobernando al Corporativo", Economic Times Corporate Dossier.
30 Dhall, A. (11/01/09) " La gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times
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Lyer, P. V.(11/01/2009) "El mundo del director independiente", Sunday Express.
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Adaptado de: Leahy, J. (11/01/09) "La India nombra el nuevo directorio de Satyam", Financial Times;
lyer. P.V. & Mathew, G. (04/09) The Sunday Express, Satyam acorralado", La Indian Express; Singh, H.
(11/01/09) "La hora de la verdad". Economic Times; Dhall, A. (11/01/09) "La gobernabilidad corporativa
bajo la lupa", Economic Times; Economic Times (13/11/09) "Satyam en cola para el rescate"
la imagen corporativa de la India.
El Ministerio de Asuntos Corporativos fungió como organismo de enlace y
coordinación para estabilizar las operaciones de Satyam. El directorio nombrado por el
gobierno incluía a Kiran Karnik, ex-presidente de la National Association of Software
Companies -Asociación Nacional de Empresas de Software - a Deepak Parekh,
presidente del banco HDFC; a Tarun Das, ex-director general de la confederación de
Industrias Hindúes; a T.N. Manoharan, ex-jefe del Instituto de Contadores Públicos de
la India; a S. Mainak de la Corporación de Seguros de Vida de India; y a C. Achutan,
director de la Bolsa Nacional de Valores. Este paso del gobierno hindú, distinguió a la
India de EE.UU. y de los países europeos, donde las compañías involucradas en tales
estafas tenían mayor posibilidad de extinguirse, como lo demuestra el caso de Enron.
El nuevo directorio profesional elaboró un plan para salvar a la cuarta más importante
empresa tecnológica de la India. El plan de acción cubría toda la gama de operaciones
de Satyam, que incluía la adquisición de los fondos de operaciones, el pago de salarios
mensuales, la retención de empleados y clientes, y garantizar la transparencia de las
operaciones. Adicionalmente, trabajó en el proceso de licitación para encontrar un
nuevo dueño para Satyam. Era una labor titánica ya que las operaciones estaban hechas
un desastre y los balances eran bajos. Todo el proceso duró tres meses y fue
considerado como un record en la India, ya que muchas empresas del sector público y
privado, habían dedicado décadas en planes de rehabilitación. Por ejemplo, en enero de
2009 fue difícil recaudar fondos para pagar los salarios de los empleados. Para recaudar
fondos de los bancos, el directorio identificó tierras que podrían darse en garantía.
Después de obtener los fondos, se nombró a consejeros y abogados para asesorar al
directorio. Seguidamente, un juez jubilado, S.P. Bharucha, fue nombrado para
monitorear el proceso de licitación para identificar a un nuevo comprador.
Los seis directores nombrados por el gobierno, se reunían todas las semanas para
supervisor la continuidad del negocio y finalizar el proceso de venta. Se adoptó una
estrategia de doble-enfoque: primero, se mantuvo relaciones constantes con los clientes
de Satyam para mejorar las relaciones de estrés y restaurar la confianza; y segundo, se
mantuvieron relaciones con los empleados y la gerencia. El directorio de la empresa
aprovechó al máximo los contactos del personal y hablaban con los clientes en forma
regular, e inclusive solicitó a los clientes que se comunicaran con el equipo de Satyam
para desarrollar y mantener la confianza. El 5 de febrero de 2009, A.S. Murthy fue
nombrado, dentro de la empresa, como el nuevo director ejecutivo de Satyam.
Para el proceso de licitación se adoptó una estrategia competitiva global, invitando, a
inversionistas calificados con activos netos de mas de US$150 millones. El directorio
también estipuló que el adquiriente no podría vender sus acciones de capital por tres
años a partir de la fecha de adquisición. El 12 de marzo de 2009, concluye el registro de
postores, contando con ocho importantes licitadores. Compradores potenciales
presentaron sus ofertas técnicas y financieras. Para el 13 de abril 2009, tres postores
(Larsen & Toubro, Tech Mahindra y Wilbur Ross) llegaron a la carrera final de compra.
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Adaptado de: Leahy, J. & Sood, V. (15/04/09) "Tech Mahindra a pinto de sellar la toma de
control de Satyam", Financial Times: Leahy, J. & Sood. V. (13/04/09) "El salvador de Satyam
tiene una montaña para escalar" Financial Times; Economic Times (14/04/09)
Satyam@techmahindra"; Ramakrishnan, H. and Shivapriya, N. (20/04/09) "Tech Mahindra
continuará con la gerencia actual de Satyam".
El fraude de Satyam puso el tono para acciones más duras en India, ya que permitió
tomar medidas concretas contra la cuarta más importante empresa hindú de TI, sus
directores y su alta gerencia. En el futuro, los directores independientes tendrían que ser
más cuidadosos y responsables en el desempeño de sus funciones. El fracaso de Satyam
brindó una serie de importantes lecciones no solo para las empresas hindúes, sino
también para toda la comunidad empresarial internacional. De acuerdo con
Dov Seidman, director ejecutivo de la empresa de ética empresarial, LRN:
Las lecciones que otras empresas pueden aprender de Satyam son acerca de la
importancia de escoger entre montar un tigre del siglo 20 que se alimenta de
productos, servicios y cifras trimestrales (los ques),y una estrategia del siglo 21que se
centra en productos o servicios, haciendo hincapié en la conducta - como clave del
éxito (los comos).
- Dov Seidman, Economic Times Corporate Dossier
El fiasco de Satyam fue un fraude que se produjo en una empresa global cotizada en dos
jurisdicciones, con supuestamente un alto grado de regulación. ¿Cómo entonces, se
produjo el fraude? Existía mucha preocupación en cuanto al rol de los directores
independientes de Satyam. ¿Cuánto tiempo, los directores independientes dedicaban a
supervisor los asuntos de Satyam? ¿Se mostraron lo suficientemente críticos? ¿Cuál era
su relación con Raju? ¿Fueron los directores y los auditores de Satyam menos
inquisitivos, menos críticos y másagradecidos aRaju? ¿Cuál debió ser el rol del
directorio y de los auditores de Satyam?
El fiasco de Satyam, no fue sin embargo, nada nuevo para la empresa mundial. Fraudes
similares habían ocurrido en el pasado; por ejemplo, el escándalo corporativo de Enron
y WorldCom, habían puesto de manifestó las relaciones muy cercanas entre los
directores ejecutivos y los directores independientes. La participación de empresas de
auditoria en el fraude corporativo tampoco era nada nuevo, como fue demostrado en el
papel desempeñado por Arthur Anderson en el caso de Enron. [Ver Anexo 6]. Si esos
ejemplos ya existían, ¿por qué no se había aprendido la lección? ¿Por qué la historia se
volvió a repetir? ¿Qué podría haberse hecho para evitar el fracaso de
gobernabilidadcorporativa de Satyam?
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Seidman, D. (23/01/09) "Una elección vestida de Tigre", Economic Times Corporate Dossier.
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