Rec Luta Mien To
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La evaluación amplia las bases de información del departamento de personal. Estos conocimientos
sirven para la retroalimentación que reciben los trabajadores sobre su desempeño.
Realizar pruebas diferentes, pero llegando a un mismo objetivo con el fin de evaluar de forma
segura y efectiva.
Detectar posibles errores de asignación de personal y de este modo realizar una reubicación.
De acuerdo con su carrera hacer una prueba de conocimiento para evaluar su desempeño y
saber si es calificado para ocupar el puesto.
Y se procedería a poner en práctica organizando a los empleados de tal manera que estén en dos
grupos en los cuales se están desempeñando por sus capacidades. Así de este modo se logra evaluarlos
por escala de puntuación.
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3. ¿ LAS MEDICIONES DIRECTAS Y OBJETIVAS SON MÁS PRECISAS QUE LAS INDIRECTAS Y
SUBJETIVAS. ¿A QUÉ SE DEBE ESTO?
Se debe a que de una forma directa y objetiva se evalúa si en realidad el empleado está calificado para
desempeñar el puesto de trabajo, ya que una forma indirecta y subjetiva no se sabe si es competente
para ocupar el puesto.
Dándole a conocer que no superó las expectativas de la empresa por tener un porcentaje muy
bajo en las pruebas que realizo.
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Ricardo acaba de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la
compañía, los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado,
calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fábrica como de la oficina
central) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sector y gerentes de
departamento).
Ricardo tenía muchas ideas y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para
presentarlas y discutirlas con la dirección. Debía presentar un plan completo.
Ricardo opinaba que el personal que laboraba por horas debería tener un sistema de evaluación del
desempeño mediante el método de escalas gráficas. Además, debían definirse los factores de
evaluación, pero se relacionarían con las características del trabajo, y las características personales.
Se tendría un máximo de 10 factores, variando en 5 grados (A, B, C, D, E para débil, mediocre, regular,
bueno y excelente, respectivamente). Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y
procedimientos a adoptar para que el sistema funcionase apropiadamente.
El personal que trabaja por meses debía tener un sistema de evaluación por el mismo método de
escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su trabajo, y su cultura organizacional.
En un máximo de 10 factores, también variando en 5 grados, más relacionados con las características
del trabajo, características personales y algunas proyecciones hacia el futuro. El personal de
supervisión y jefatura debía tener un sistema más dinámico y profundo. Para esto, Ricardo debía elegir
entre otros métodos conocidos.
Ricardo se daba cuenta también de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero
que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantación de la evaluación sería fácilmente
alcanzado si se creara una comisión destinada no a ejecutar la evaluación, sino a planear e
implementar el sistema.